La Gestión de Recursos Humanos

LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS BASADO EN COMPETENCIAS
SUMARIO
INTRODUCCIN
CAPITULO I
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
DEFINICIN DE COMPETENCIA
DEFINICIN DE GESTIN POR COMPETENCIA
II.I. TEORA DEL ICEBERG CONDUCTUAL
II.II. COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS
ENFOQUE DE GESTIN DE COMPETENCIAS
TIPOLOGA DE COMPETENCIA
COMPONENTES DE LA COMPETENCIAS
EL VALOR AGREGADO DEL ENFOQUE POR COMPETENCIAS
COMPETENCIAS DE UNA GERENTE DE MARKETING
CAPITULO II
LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EN BASE A COMPETENCIAS
VIII. VENTAJAS PARA EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS
IX. DIFICULTADES PARA EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS
X.
RECOMENDACIONES
PARA
EL
ENFOQUE
COMPETENCIAS
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFA
DE
LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS BASADO EN COMPETENCIAS | 10/28/2014
DEFINICIONES BSICAS Y ENFOQUE POR COMPETENCIAS
NDICE
INTRODUCCIN
CAPITULO I
..
..
3
4

DEFINICIN DE GESTIN POR COMPETENCIA .

II.I. TEORA DEL ICEBERG CONDUCTUAL
II.II. COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS
III. ENFOQUE DE GESTIN DE COMPETENCIAS
.
IV. TIPOLOGA DE COMPETENCIA
.
V.
COMPONENTES DE LA COMPETENCIAS
.
VI. EL VALOR AGREGADO DEL ENFOQUE
POR COMPETENCIAS
VII. COMPETENCIAS DE UNA GERENTE DE
MARKETING
4
6
CAPITULO II
13
8
9
10
11
12
LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EN BASE A COMPETENCIAS

VIII. VENTAJAS PARA EL ENFOQUE DE .
COMPETENCIAS
IX. DIFICULTADES PARA EL ENFOQUE DE
.
COMPETENCIAS
X.
RECOMENDACIONES PARA EL ENFOQUE ..
DE COMPETENCIAS
14
CONCLUSIONES15
BIBLIOGRAFA
15
16
..
..
15
14
I.
II.
INTRODUCCIN
La gestin por competencias, cuyo concepto es planteado por primera vez el 1973 por
David MacClelland, es un modelo que se hace cada vez ms vigente en nuestros das y
que se robustece con la integracin de las fortalezas que promueven el buen desempeo,
el mismo plantea que cada empresa u organizacin posee caractersticas que las
distinguen de las dems, pero tambin muchos factores que les permiten establecer
mecanismos similares de gestin a ser implementados por los equipos directivos. Sin
embargo esta unificacin o estandarizacin de los sistemas de gestin en las empresas u
organizaciones no impide que las mismas posean la capacidad efectiva que les permita
operar de manera exitosa, logrando as un posicionamiento en su entorno.
El enfoque de competencias se ha convertido en la forma ms til y eficiente de obtener

un alto rendimiento y desempeo en las organizaciones en la ltima dcada. Sin
embargo es importante no caer en la tentacin de querer aplicar el enfoque de
competencias de manera improvisada, sin la suficiente preparacin y conocimiento de las
distintas aplicaciones y su impacto.
Esta capacidad plenamente identificable es la que permite a las organizaciones

determinar que cualidades, habilidades, tcnicas y conocimientos deber poseer su
capital humano para as lograr destacar de entre las dems o lo que MacClelland llama
un desempeo superior. Esta visin ha propiciado el enriquecimiento de los perfiles de los
empleados, en cuyo contenido se encuentra la clave de un desempeo sobresaliente.
CAPITULO I
I.
El concepto competencias ha cambiado de forma significativa durante el ltimo

tiempo, en un comienzo se le us para identificar las competencias esenciales para un
puesto especfico de trabajo (competencia laboral), con exclusin de las competencias
enseadas comnmente en la escuela. En la actualidad, este concepto comprende no slo
las competencias acadmicas bsicas sino tambin, una gran diversidad de actitudes y
hbitos esenciales para el correcto funcionamiento de sociedades tecnolgica y
productivamente exigentes.
Repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo

que las hace eficaces en una situacin determinada. Estos comportamientos son
observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de test. Ponen en
prctica, de forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos
adquiridos ( Levy Leboyer, 1997)
Un conjunto de comportamientos observables que estn causalmente relacionados con
un desempeo bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organizacin escolar
concreta. ( Pereda y Berrocal, 1999)
Como se observa en la figura siguiente, la parte visible del iceberg conductual.
Para Del Campo (2000) el concepto fue desarrollado originalmente, en 1973, por David
McClelland, de la Universidad de Harvard y su primera aplicacin fue en la United States
Information Agency. Actualmente es posible encontrar muchas definiciones acerca de las
Competencias, algunas de las ms utilizadas, son:
Siguiendo a Pereda y Berrocal (1999), para que una persona pueda llevar a cabo los
comportamientos incluidos en las competencias que conforman el perfil de exigencias del
puesto, es preciso que, en ella estn presentes una serie de componentes:
En donde:
- Saber: es el conjunto de conocimientos que permiten a la persona realizar los

comportamientos incluidos en la competencia. Pueden ser de carcter tcnico (orientados
a la realizacin de tareas) y de carcter social (orientados a las relaciones
interpersonales). La experiencia juega un papel esencial como conocimiento adquirido a
partir de percepciones y vivencias propias, generalmente reiteradas.
- Saber Hacer: son las habilidades y destrezas, es decir, la capacidad de aplicar los
conocimientos que la persona posee en la solucin de problemas que su trabajo plantea.
Se puede hablar de habilidades tcnicas (para realizar tareas diversas), habilidades
sociales (para relacionarnos con los dems en situaciones heterogneas), habilidades
cognitivas (para procesar la informacin que nos llega y que debemos utilizar) Lo
habitual es que estas distintas habilidades interacten entre s.
entorno organizacional y/o social, es decir, que los comportamientos de la persona se
ajusten a las normas y reglas de la organizacin escolar. Se trata de tener en cuenta los
valores, creencias y actitudes ya que favorecen o dificultan determinados
comportamientos en un contexto dado.
- Querer hacer: son los aspectos motivacionales, responsables de que la persona quiera
o no realizar los comportamientos que componen la competencia. Se trata de factores de
carcter interno (motivacin por ser competente, identificacin con la tarea, etc.) y/o
externo (dinero extra, das libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan
que sta se esfuerce o no por mostrar una competencia.
- Poder hacer: se refiere a las caractersticas personales y de la organizacin escolar, es

decir, que la persona disponga de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo los
comportamientos incluidos en la competencia. Cabra destacar la disponibilidad o no de
medios y recursos que faciliten o dificulten el desempeo de la competencia.
- Saber Estar: son las actitudes e intereses acordes con las principales caractersticas del
II.
DEFINICIN DE GESTIN POR COMPETENCIAS
Como se ha sealado anteriormente, las aptitudes y la personalidad permiten
caracterizar a los individuos y explicar la variacin de sus comportamientos en la
ejecucin de tareas especficas, en tanto que las Competencias se refieren a la puesta en
prctica integrada de aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos para
cumplir bien una tarea o misin, dependiendo directamente de las experiencias recibidas.
Es por ello que, para conseguir que los conocimientos de las personas sean explcitos y
compartidos y generen valor para la organizacin escolar, es decir, sean el Capital
Intelectual de la organizacin es necesario crear un ambiente en el que la organizacin
escolar y las personas se comprometen en un proceso de aprendizaje continuo, este se
facilita cuando la misma Direccin:
- Disee y dirija el proceso de cambio organizacional.
- Implante un estilo de direccin abierto al cambio, participativo,
- Cuente con un modelo de Gestin por Competencias

- Aplique el Modelo de Gestin por Competencias a la gestin del Recurso Humano
- Disee, implemente y evale los Programas de Capacitacin (aspectos tcnicos y
actitudinales) que exige un sistema de gestin del conocimiento.
- Reconozca mritos en la utilizacin del sistema y los aportes por cada empleado, en
funcin de su aporte de valor a la institucin.
De hecho, el Ministerio de Educacin, en las Orientaciones de la Poltica Educativa 2003
- 2006, sostiene que para lograr calidad en la educacin se impulsar una buena
gestin escolar; es decir, una nueva forma de comprender y conducir la organizacin
escolar.
La definicin de gestin planteada por el MINEDUC, supone tres componentes
inseparables y fundamentales:
1.
Pensamiento Sistmico y Estratgico: Es sistmico ya que en este proceso

participan diferentes estamentos de la comunidad educativa que interactan
permanentemente y se afectan mutuamente. Es estratgico ya que implica el PEI del
establecimiento: la visin, misin, valores, objetivos, estrategias que han de ser
consideradas en los procesos de mejoramiento organizacional; tanto al realizar el
diagnstico de la situacin actual del establecimiento, como al identificar los posibles
cursos de accin conforme a los objetivos de mejora previamente identificados y al
evaluar la implementacin de las acciones y ejercer el control de la gestin.
- Propicie una cultura que favorezca la toma de decisiones por parte de los miembros de
la organizacin

Evidentemente, cada una de estas etapas requiere de amplias competencias
profesionales e interpersonales.
Aplicacin de la Gestin por

Competencias a la Gestin de Recursos
Humanos
2. Liderazgo Pedaggico: El liderazgo es el proceso mediante el cual los gestores

tratan de influir sobre sus colaboradores para que logren metas de trabajo
prefijadas, ello incluye al director y su Equipo Directivo y es Pedaggico ya que su
Equipo Docente participa y se involucra en la implementacin de prcticas
pedaggicas innovadoras.
3. Aprendizaje Organizacional: La esencia de las nuevas formas de organizacin
escolar es la formacin de un equipo, es decir, un grupo de personas con
competencias complementarias, que comparten un objetivo comn que trabaja
coordinadamente bajo la direccin de un lder. Si en el establecimiento educativo slo
existen grupos y no equipos, entonces se requiere que se produzca un aprendizaje que
es el eje de la transformacin educativa.
Si adems consideramos el contexto de la Globalizacin y la Tecnologa de la
Informacin, para Pereda y Berrocal (1999), la respuesta a los desafos antes
planteados se encuentra en la Gestin del Conocimiento, es decir: la gestin del
aprendizaje, obtenido en un momento y lugar determinados, para permitir
trasladarlo y aplicarlo a otro lugar o momento, para obtener los resultados esperados
en menos tiempo y con menos errores. (Aledo, 1998 en Pereda y Berrocal, 1999).
III.
ENFOQUE TERICOS ACERCA DE LAS COMPETENCIAS
Para Aguirre y Lavezzo (2001), el gran nmero de definiciones de competencias
pueden ser agrupadas en tres grandes enfoques:
- El Enfoque Conductista: popularizado en los Estados Unidos El anlisis conductista

parte de la persona que hace bien su trabajo de acuerdo a los resultados esperados, y
define el puesto en trminos de las caractersticas de dichas personas. El nfasis est
en el desempeo superior y las competencias son las caractersticas de fondo que
causan la accin de una persona. Adems, en el conductismo se identifican las
caractersticas de la persona que causa las acciones de desempeo deseado.
(Mertens, 1996)
Por lo tanto, siguiendo a Boyatzis, se distinguen: competencias diferenciadoras
(desempeo superior) y competencias umbral o mnimas (desempeo promedio)
existente como contingente, como probabilidad, y lo relaciona con puntos de vista del
problema, que en este caso es un determinado resultado que se espera de la
empresa. (Mertens, 1996)
Desde esta perspectiva los objetivos y funciones de la empresa se deben formular en
trminos de su relacin con el entorno.
- Enfoque Constructivista: utilizado por los franceses, entre ellos Le Boterf.

Este mtodo construye la competencia a partir de la funcin que nace del mercado
de la persona, sus objetivos y posibilidades, por lo que incluye en el anlisis a las
personas de menor nivel educativo (Mertens, 1996). Aclara las relaciones mutuas y las
acciones existentes entre los grupos y su entorno, as como entre situaciones de trabajo
y situaciones de capacitacin.
- Enfoque Funcionalista: utilizado en Inglaterra El anlisis funcional parte de lo
IV.
TIPOLOGA DE COMPETENCIA
Las competencias se clasifican en distintos tipos, siguiendo el enfoque Funcional, al
aplicarlas al mundo de las organizaciones, INTECAP (2001, en Barrios y Fong, 2002)
las agrupa fundamentalmente en:
1.
Competencias Bsicas (Fundamentales o Esenciales): se refieren a los
2. Competencias Genricas (Transversales): se refieren a los comportamientos

comunes a un mismo campo ocupacional, sectores o subsectores. Las
competencias genricas estn relacionadas con la capacidad de trabajar en
equipo, de planear, programar, negociar y entrenar, que son comunes a una
gran
cantidad
de
ocupaciones.
3. Competencias Especficas (Tcnicas): son los comportamientos laborales
vinculados a un rea ocupacional determinada o especfica; se relaciona con el
uso de instrumentos y lenguaje tcnico de una determinada funcin o rea
funcional. Estas competencias no son fcilmente transferibles a otros contextos
laborales.
Los tres tipos de competencia se conjugan, para constituir la competencia integral de
individuo y se pueden adquirir, las primeras, por programas educativos y de capacitacin, y
las otras en el centro de trabajo o en forma autodidacta. Por lo tanto, INTECAP (2001, en
Barrios y Fong, 2002) seala: se dice que una persona es competente cuando posee la
competencias bsicas, genricas y especficas necesarias para el desempeo de las funciones
productivas asignadas, relacionadas con un puesto u ocupacin laboral
comportamientos elementales que posee y deber demostrar un individuo; estn

asociadas a conocimientos relacionados con la educacin formal y permiten el
ingreso al mundo laboral, pues habilitan para el desempeo en un puesto de
trabajo. Usualmente se relacionan con la comunicacin como son las destrezas,
habilidades y capacidades de lectura, expresin, comunicacin, anlisis, sntesis,
evaluacin y transformacin de situaciones o hechos enmarcados dentro de
principios, valores y cdigos ticos y morales y las relacionadas con el mbito
numrico.
V.
COMPONENTES DE LA COMPETENCIA
Boyatzis plantea que una competencia puede ser "una motivacin, un rasgo, una destreza, la
autoimagen, la percepcin de su rol social, o un conjunto de conocimientos que se utilizan
para el trabajo".
De hecho, las Competencias combinan en s, algo que los constructos psicolgicos tienden a
separar (a sabiendas de la artificialidad de la separacin): lo cognoscitivo (conocimientos y
habilidades), lo afectivo (motivaciones, actitudes, rasgos de personalidad), lo psicomotriz o
conductual (hbitos, destrezas) y lo psicofsico o psicofisiolgico (por ejemplo, visin
estroboscpica o de colores). Aparte de esto, los constructos psicolgicos asumen que los
atributos o rasgos son algo permanente o inherente al individuo, que existe fuera del contexto
en que se pone de manifiesto, mientras que las Competencias estn claramente
contextualizadas, es decir, que para ser observadas, es necesario que la persona est en el
contexto de la accin de un trabajo especfico.
Las competencias indican formas de comportarse o pensar, que se generalizan a travs de
situaciones y perduran durante un perodo razonable de tiempo
1. Motivos: Son las cosas que una persona piensa o quiere de forma consistente que causen
accin. Los motivos, dirigen acciones o metas que marcan el comportamiento de una
persona en la organizacin, no solo para l mismo, sino tambin para sus relaciones con los
dems. Por ejemplo, una persona orientada al xito establece de forma consistente metas
retadoras, se responsabiliza para conseguirlas y usa el feedback para hacerlo mejor.
2. Rasgos: Son caractersticas permanentes (tpicas) de las personas. Por ejemplo, el
autocontrol emocional (algunas personas no se salen de sus casillas y actan
adecuadamente para resolver problemas bajo estrs), ser un buen escucha, ser una persona
fiable, ser una persona adaptable.
3. Autoconcepto (imagen de s mismo): Es el concepto que una persona tiene de s mismo en
funcin de su identidad, actitudes, personalidad y valores. Un ejemplo sera la autoconfianza
(la creencia de una persona de que puede desempearse bien en casi cualquier situacin de
trabajo) o verse a s mismo como una persona que desarrolla a otros.
4. Conocimientos: Es la informacin que una persona posee sobre reas de contenido
especfico. Por ejemplo programacin multiobjetivo (tcnica de investigacin de operaciones).
Ahora bien, los conocimientos predicen lo que alguien puede hacer, pero no lo que har en el
contexto especfico del puesto.
5. Habilidades: Es la capacidad para desempear una tarea fsica o mental; es la capacidad
de una persona para hacer algo bien. Por ejemplo dirigir una reunin.
Elementos o caractersticas que componen una competencia:
10

VI.
EL VALOR AGREGADO DEL ENFOQUE POR COMPETENCIAS AYUDA A DEFINIR LO QUE

SE EST HACIENDO LO QUE SE DEBE HACER LO QUE SE HA HECHO ESTNDARES
ESTRATEGIA VALORES COMPORTAMIENTOS EXPECTATIVAS METAS OBJETIVOS MS
FCIL ALINEAR
EL VALOR AGREGADO DEL ENFOQUE POR COMPETENCIAS
11

VII.
COMPETENCIAS DE UNA GENRENTE DE MARKETING
Tradicionalmente el director de
Marketing era un profesional que
rega los destinos de la empresa,
sobretodo en cuestiones muy
relacionadas con lo operativo.
Hoy en da su figura evolucion

hacia horizontes muy diferentes, por la demanda de los mercados.
En los tiempos que corren, el marketing ha tomado tal relevancia en la competitividad de las
empresas que la figura del responsable implica un nuevo perfil profesional.
Esto provoca la necesidad de alguien que sea capaz de disear el futuro de la empresa y
maneje los tiempos convenientemente en las acciones que se diseen.
Experiencia y Resultados. El Gerente de Marketing de hoy debe mostrar logros

concretos en crecimientos sostenidos y rentabilidad de sus marcas o categoras. Para
ello, debe poder combinar los conocimientos de Marketing con una fuerte base
numrica.
Dominio de los fundamentos de Marketing. Son expertos en los diversos pilares del
marketing y tienen un profundo conocimiento del mercado, el consumidor y la
competencia. Los ms competitivos estn en la calle, cerca al cliente y muy
conectados no solo con lo que sucede en su mercado local si no tambin con lo que
sucede en el mundo.
Liderazgo. Un buen Gerente de Marketing es lder, proactivo, se adelanta a las
situaciones y resuelve obstculos. Se comporta como si fuera el gerente general de su
marca o categora, tiene en claro sentido de direccin, hace que las cosas sucedan,
lidera y desarrolla equipos.
Pensamiento estratgico y prctico. Debe conocer las tendencias y tener visin global
del negocio para poder desarrollar estrategias acertadas que combina con una
ejecucin prctica, sin errores, que haga sentido para el usuario o cliente.
Excelente comunicador. Debe poder expresarse con entusiasmo, energa y pasin,
tanto a nivel oral como escrito, para poder persuadir y comprometer no solo a sus
clientes internos sino tambin a los externos. Debe dominar las redes sociales.
Inteligencia Emocional. Tiene un alta inteligencia emocional, es seguro de si mismo.
Sabe relacionarse e influir sobre diversos grupos de inters, sobre todo con el equipo
comercial, sus colaboradores, proveedores, entre otros. Debe ser verstil para poder
adaptarse a entornos cambiantes y de muchas presin.
A continuacin alguna competencias que debe poseer un Gerente de Marketing:
12
VIII.
Creativo e innovador. Por su naturaleza, el gerente de Marketing es curioso, creativo,

le gustan los desafos. Es positivo, ve oportunidades donde otros ven problemas.
Conocimiento de otros Idiomas. Conocimientos de la estructura del idioma ingls,
incluyendo los significados y deletreos de las palabras, reglas de composicin y
gramtica.
Orientado tecnolgicamente: En esta era de la tecnologa, la publicidad y campaas
de marketing cada vez se centran ms en el Internet. Social media marketing utiliza
los medios sociales como Twitter y Facebook. La optimizacin de motores de
bsqueda o SEO, es un mtodo de comercializacin que asegura que el sitio web de
un producto se encontrar en los primeros lugares de los motores de bsqueda.
Tambin los medios sociales son muy usados. Los directores de marketing que saben
usar e interpretar estas nuevas tecnologas sern muy valorada por muchas
empresas.
13

VENTAJAS PARA EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS
FACILITA EL USO DE UN LENGUAJE COMN EN LA EMPRESA: mejorando con ello la
relacin de RR.HH. con directivos y mandos (responsables de aplicar las polticas de personal).
CONCENTRA EL ESFUERZO DE TODOS HACIA LOS RESULTADOS: permitiendo
identificar puntos fuertes y dbiles.
PERMITE COMPARAR EL PERFIL DE EXIGENCIAS DEL PUESTO CON EL PERFIL DE
COMPETENCIAS PERSONALES: sealando si existe alguna carencia del personal.
FACILITA LA ACTUACIN INTEGRADA DE LA GRH: las competencias se convierten en la
base de todas las actuaciones relacionadas con el personal.
FACILITA LA EVALUACIN DE LAS ACTUACIONES DE RR.HH. EN LA MISMA LNEA QUE
LAS RESTANTES REAS DE LA EMPRESA: permitiendo conocer el valor aadido que
proporcionan.
DIFICULTADES PARA EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS

ESFUERZO INICIAL IMPORTANTE: tanto en tiempo como en recursos econmicos y
materiales.
RESISTENCIA DE LOS EMPLEADOS AL CAMBIO
NEGOCIACIONES CON SINDICATOS Y REPRESENTANTES DE LOS TRABAJADORES

DEFICIENTE COMUNICACIN EN SENTIDO ASCENDENTE
RECOMENDACIONES PARA EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS

ASEGURAR LA CONEXIN CON LA ESTRATEGIA
COMUNICAR A TODOS CON CLARIDAD LOS OBJETIVOS PERSEGUIDOS
INVOLUCRAR A DIRECTIVOS Y EMPLEADOS: en el diseo, implantacin y control.
COMENZAR CON ACCIONES SENCILLAS: asegurando un arranque rpido y seguro.
FAVORECER CULTURA DE APRENDIZAJE Y LIDERAZGO PARTICIPATIVO: facilitando las
actividades orientadas a la adquisicin y desarrollo de competencias.
ACTUALIZAR CON FRECUENCIA LOS PERFILES PROFESIONALES teniendo en cuenta los
cambios dentro y fuera.
DISEAR Y APLICAR DE MANERA PERIDICA INDICADORES que permitan evaluar el
impacto.
CONCLUSIONES
FALTA DE COMPROMISO Y APOYO POR PARTE DE LA DIRECCIN
14
La necesidad de gestionar las competencias de las personas en una organizacin se

debe a las presiones que estn produciendo acontecimientos como los cambios en el
sistema tecnolgico, el camino hacia la calidad, la flexibilizacin de las organizaciones,
las nuevas situaciones competitivas, el poder creciente de la informacin y los cambios
en la disponibilidad de los recursos humanos.
La importancia del enfoque de los recursos humanos con base en competencias
proviene, en este contexto, del fracaso de los programas de cambio a gran escala,
que no consiguen modificar los comportamientos individuales. El enfoque de
competencias se convierte as en una herramienta para el cambio a travs de la
gestin de los diferentes subsistemas que afectan a las personas de forma integrada:
seleccin, valoracin del potencial/desempeo, formacin, desarrollo y
anlisis/diseo de puestos/ocupaciones entre otros
La gestin de las competencias debe enfocarse desde el punto de vista total,
considerando al mismo tiempo las esenciales y las individuales. Estas ltimas deben
ser gestionadas desde la funcin de los recursos humanos de la organizacin.
La gestin integral de los recursos humanos en base a competencias convierte en ms
estratgica la funcin de los recursos humanos, confirindole a su vez un mayor rango
dentro la estructura jerrquica de la organizacin.
Las competencias esenciales deben estar depositadas en las personas. Por ello debe
procurarse su impulso para que se desarrollen en la organizacin. Deben
inventariarse, potenciarse y protegerse, todo lo cual otorga una
importancia especial a la funcin de los recursos humanos, evitando la rigidez en las
asignaciones de personal a departamentos concretos. Esto exige a la organizacin
una flexibilidad especial y una revisin de las relaciones jerrquicas tradicionales.
15

BIBLIOGRAFA
Alles, M. (2000). Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Gestin por
Competencias
Editorial Grnica, Buenos Aires, Argentina.
Boyatzis, R. E. (1982). The competent manager: A model for effective performance.
Nueva
York: John Wiley and Sons.
Lvy-Leboyer, C. (997). Gestin de las competencias. Barcelona: Gestin 2000.
Pereda, S. (1997). Tcnicas de Gestin de Recursos Humanos (I). Madrid, Cepade.
Pereda, S. & Berrocal, F. (1999). Gestin de recursos humanos por competencias.
Madrid:Centro de Estudios Ram6n Areces.
Pereda, S. & Berrocal, F. (2001). Tcnicas de gestin de recursos humanos por
competencia;.
Madrid: Centro de Estudios Ramn Areces.
16

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