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2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA PRODUO

Esse captulo tem por objetivo apresentar os principais conceitos relacionados


ao planejamento estratgico da produo, e a formalizao desse planejamento por
meio da elaborao do plano de produo. Esse plano servir de referencial na
empresa para os ajustes de longo prazo do sistema produtivo,

no sentido de

atender a demanda futura por bens ou servios. Inicialmente, ser descrita a


estrutura do planejamento estratgico para chegarmos ao plano de produo. Sero
descritas e inter-relacionadas a misso corporativa, a estratgia cooperativa, a
estratgia competitiva e a estratgia de produo. Ser aberto um parntese para
apresentar dois conceitos estratgicos de produo: a filosofia JIT/TQC e o CIM, que
esto inovando a forma de produzir neste final de sculo. Completando o captulo,
ser detalhada a forma de elaborao do plano de produo, com a proposio de
uma metodologia para tal. Um exemplo ilustrativo apresentado.

2.1. INTRODUO

O planejamento estratgico busca maximizar os resultados das operaes e


minimizar os riscos nas tomadas de decises das empresas. O impacto de suas
decises so de longo prazo e afetam a natureza e as caractersticas das empresas
no sentido de garantir o atendimento de sua misso. Para efetuar um planejamento
estratgico, a empresa deve entender os limites de suas foras e habilidades no
relacionamento com o meio ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas em
relao concorrncia, aproveitando-se de todas as situaes que lhe trouxerem
ganhos. Em outras palavras, planejar estrategicamente consiste em gerar condies
para que as empresas possam decidir rapidamente perante oportunidades e
ameaas, otimizando suas vantagens competitivas em relao ao ambiente com
concorrencial onde atual, garantindo sua perpetuao no tempo.
Com base na definio da misso corporativa, existem trs nveis
hierrquicos dentro de uma empresa onde se encontram estratgias de
planejamento: o nvel corporativo, o nvel da unidade de negcios e o nvel funcional.

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O Nvel corporativo define estratgias globais, a estratgia corporativa, apontando


as reas de negcios nas quais a empresa ir participar, e a organizao e
distribuio dos recursos para cada uma dessas reas ao longo do tempo, com
decises que no podem descentralizadas. O nvel da unidade de negcios uma
subdiviso do nvel corporativo, no caso de a empresa atuar com unidades de
negcios semi-autnomas. Cada unidade de negcios teria uma estratgia de
negcios, tambm chamada estratgia competitiva, definindo como seu negcio
compete no mercado, o desempenho esperado e a estratgias que devero ser
conduzidas pelas reas operacionais para sustentar tal posio. O terceiro nvel a
da estratgia funcional. Nesse nvel, esto associadas as polticas de operao das
diversas reas funcionais da empresa, consolidando as estratgias corporativas e
competitivas. Esta relao de dependncia pode ser visualizada na Figura 2.1.
Misso

Estratgia corporativa

Estratgia competitiva

Estratgia funcional
Finanas
Plano financeiro

Marketing
Plano de Marketing

Produo
Plano de produo

Tticas

Operaes financeiras

Operaes financeiras

Operaes financeiras

Figura 2.1. Viso geral do planejamento estratgico.

Como resultado da definio de uma estratgia funcional, so gerados os


planos de ao dentro das trs reas bsicas da empresa: o Plano Financeiro, o
Plano de Marketing e o Plano de Produo. Esses planos sero detalhados e

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desmembrados em nvel ttico para fornecer os mtodos e a direo que os vrios


setores da empresa necessitaro para por prtica tal estratgia. O Planejamento e
Controle da Produo atua dentro desses trs nveis de decises (estratgico, ttico
e operacional). No nvel estratgico, colabora com a formulao de um Plano de
Produo consolidado com o Plano Financeiro e o de marketing. No nvel ttico,
desmembra o Plano de Produo em um Plano-mestre de Produo, detalhando os
bens ou servios que sero executados. E no nvel operacional, programa e
acompanha cada implementao desse plano-mestre.
Nesse sentido, este captulo busca apresentar o Plano de Produo e as
principais questes relacionadas a sua formalizao em nvel estratgico. Para
tanto, inicialmente, faremos breve descrio sobre a misso corporativa, a estratgia
corporativa, a estratgia competitiva, e o contedo e a elaborao de estratgias
funcionais. Em seguida, apresentaremos alguns conceitos e filosofias que
direcionam estrategicamente as empresas para s ento entrarmos nas questes
especficas do Plano de Produo.

2.2. MISSO CORPORATIVA

A misso corporativa a base de uma empresa, a razo de sua existncia.


Fazem parte dessa questo a definio clara de qual seu negcio atual e qual
dever ser no futuro, bem como a filosofia gerencial da empresa para administr-lo.
Uma vez definida a misso da empresa, os gerentes podero priorizar suas aes e
criar um padro de decises para todos os nveis e hierrquicos dentro da empresa.
A misso corporativa raramente nasce com a empresa, ela deve ser
amadurecida com o crescimento da organizao e desenvolvida pela alta
administrao da empresa. Representa os interesses dos diversos pblicos que
compem o negcio, como acionistas, funcionrios, clientes, fornecedores etc. Deve
ser entendida por todos, inspirar e desafiar a organizao para atingi-la. Alm disso,
deve ter alcance social.
Normalmente, ao se definir a misso corporativa, algumas questes deve ser
levantada, entre elas:

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Qual o espao do negcio: industrial, comercial ou de prestao de


servio?

Qual a essncia do negcio?

Qual o sentido e a intensidade do crescimento que se est buscando?

Como atender s necessidades dos clientes?

Por exemplo, a misso de uma empresa fabricante de bens poderia ser:


Buscar por meio de constante crescimento e inovao tecnolgica dos
produtos e/ou servio, preservando o meio ambiente, a satisfao de clientes,
acionistas e colaboradores.
Como a misso corporativa uma meta a ser alcanada, ela deve ser
operacionalizada por meio da definio e implementao das estratgias
corporativas, competitiva e funcional.

2.3. ESTRATGIA CORPORATIVA

Conforme apresentado inicialmente, o planejamento estratgico subdividese em trs nveis de decises: o corporativo, o de unidades de negcios e o
funcional. Em cada um deles a misso da empresa d o direcionamento e norteia a
viso de conjunto. Dentro do planejamento estratgico, estes trs nveis esto
interligados e forma uma seqncia de planejamento: a estratgia funcional atende a
uma estratgia competitiva, que por sua vez deriva do nvel corporativa da
organizao.
A estratgia corporativa define as reas de negcios em que a empresa
dever atuar, e como ela dever adiquirir e priorizar os recursos corporativos para
atender s reivindicaes de cada unidade de negcios. Dessa forma, a estratgia
corporativa que faz com que os diversos negcios da empresa tenham um sentido
comum, e obtenham resultados superiores mera soma dos resultados individuais.
Segundo Porter (1986), a estratgia corporativa est associada as questes
da diversificao dos negcios. A medida que as empresas diversificam seus

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negcios, podem surgir custos que restrinjam essas expanses. A estratgia


corporativa dever especificar em que condies a diversificao de negcios
contribuir para o crescimento sustentvel e toda corporao.
Nesse sentido, ao se diversificarem os negcios da empresa, deve-se
verificar se o novo negcio financeiramente atrativo, qual o custo de entrar nesse
novo negcio, e quanto a empresa ganhar de competitividade ao incorporar esse
novo negcio. Dentro desse contexto, muito importante a experincia e habilidade
que a empresa que possui em cada unidade de negcios, e como essa experincia
pode absorvida pela nova diversificao que se pretende.
Como a competio pelo mercado ocorre no nvel das unidades de
negcios, a estratgia corporativa busca apenas consolidar as vrias estratgias
competitivas na direo da misso a que a empresa se prope (Figura 2.2.)

A Misso

Estratgia Corporativa

Estratgia
Competitiva
A

Estratgia
Competitiva
B

Estratgia
Competitiva
C

Figura 2.2. Direcionamento da estratgia corporativa.

2.4. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

As unidades de negcios so organizaes semi-autnomas dentro de uma


corporao que atua em determinada rea de negcio. Dependendo da estrutura
corporativa, as unidades de negcios podem ser uma diviso do grupo, uma
empresa em particular, uma unidade fabril, ou mais recentemente, dentro da idia de

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produo focalizada, uma minifbrica dentro da fbrica. Neste livro, o termo


empresa e corporao so usados indiscriminadamente, com carter genrico,
representando uma empresa, ou um grupo corporativo de empresas, dedicadas
diferentes unidades de negcios.
A estratgia competitiva, ou estratgia da unidade de negcios propem a
base na qual os diferentes negcios da empresa iro competir no mercado, suas
metas de desempenho, e as estratgias que sero formuladas para as vrias reas
funcionais do negcio, para suportar a competio e buscar tais metas. Pode-se
dizer que uma estratgia competitiva, em dado instante, a escolha de determinada
posio competitiva. Na Figura 2.3., podemos resumir a dinmica de uma estratgia
competitiva.
Benefcios para
clientes
Margem de lucro
Volume de vendas

Estratgia
competitiva
Custos para
empresa
Figura 2.3. Dinmica da estratgia competitiva.

A escolha de determinada estratgia competitiva define a alocao de


recursos e as habilidades organizacionais necessrias apara a produo dos bens
e/ou servios oferecidos ao mercado. Dessa forma, determinada gama de custo
produtivos gera um conjunto de benefcios (bens e/ou servios) para os clientes. A
opo custo/benefcio tomada pela empresa ir competir com as demais opes dos
concorrentes no mercado. Os clientes, por sua vez, ao perceberem as vantagens e
desvantagem de cada oferta, definiro a margem de lucro aceitvel e o volume de
vendas para atender as suas necessidades. Assim, a melhora relao entre margem
de lucro e volume vendido definir a escolha de determinada estratgia competitiva.
Nesse

sentido,

Porter

(1996)

define

trs

estratgias

genricas

de

margem/volume que podem ser empregadas pelas empresas na competio pelo


mercado: liderana de custo, diferenciao e localizao. Na liderana de custo, a
empresa dever buscar a produo ao menor custo possvel, podendo com isso

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praticar os menores preos do mercado e aumentar o volume de vendas. A


produo em grande escala, a experincia adquirida, a padronizao dos produtos e
mtodos, a facilidade de acesso aos mercados fornecedores e compradores so
algumas das caractersticas necessrias para se competir dentro dessa estratgia.
Na estratgia de diferenciao, busca-se a exclusividade em alguma
caracterstica do produto que seja mais valorizada pelo cliente. No sentido, no
desprezando as questes referentes a custo, pode-se trabalhar considerando a
qualidade do produto, a imagem, a marca, a assistncia tcnica, a entrega imediata
e pontual etc., procurando diferenciar seus produtos e com isso obter uma imagem
maior de lucro. A terceira estratgia, a de focalizao, a empresa dever buscar
caso no consiga liderana de custos ou diferenciao da concorrncia. Nessa
estratgia, a empresa dever focar suas habilidades em determinado grupo de
clientes e com isso atend-los melhor do que os demais competidores do mercado.
O equacionamento dessas estratgias de competio deve ser feito luz do
posicionamento dos concorrentes diretos e indiretos que atuam no mercado,
conhecidos como as cincos foras competitivas de Porter: a rivalidade entre as
empresas concorrentes, o poder de barganha dos clientes e dos fornecedores, a
ameaa de novos entrantes potenciais, e a ameaa de produtos substitutos. A
escolha melhor estratgia competitiva incluiu a avaliao dessas foras e seu
impacto sobre o desempenho das alternativas de custo/volume disponvel
empresa.
Cabe ressaltar que a viso de a viso de confronto de foras entre clientes e
fornecedores atualmente est sendo substituda pela cooperao dentro da cadeia
produtiva, onde o ganho na melhora do relacionamento entre os elos desta cadeia
repassada ao cliente final, fazendo com que a posio competitiva de toda a cadeia
melhore. Mais adiante, trataremos desta questo dentro da filosofia JIT/TQC.
Definida a posio competitiva da empresa, pode-se ento passar ao
detalhamento das estratgias funcionais adequadas ao atendimento dessa questo.
Genericamente, temos trs grandes grupos de estratgias funcionais: marketing,
produo e finanas (Figura 2.4.), que podem ser desmembradas de acordo com
cada subrea de apoio que a empresa tiver. Com o objetivo de direcionar a
discusso sobre o planejamento estratgico no mbito do planejamento e controle

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da produo, direcionaremos a estratgia funcional apenas para a funo de


produo, que chamaremos de estratgia de produo.

2.5. ESTRATGIA DE PRODUO

Uma estratgia produtiva consiste na definio de um conjunto de polticas,


no mbito da funo de produo, que d sustento posio competitiva da unidade
de negcios da empresa. A estratgia produtiva deve especificar como a produo
suportar uma vantagem competitiva, e como complementar e apoiar as demais
estratgias funcionais.
A definio de uma estratgia produtiva (Figura 2.5) baseia-se em dois pontos
chaves: as prioridades relativas dos critrios de desempenho, e a poltica para as
diferentes reas de decises da produo. Logo, uma estratgia de produo
consiste em estabelecer o grau de importncia relativa entre os critrios de
desempenho e formular polticas consistentes com estas priorizao para as
diversas reas de deciso.

Estratgia competitiva
Unidade de negcio A

Estratgia
funcional
marketing

Estratgia
funcional
finanas
Estratgia
funcional
produo

Figura 2.4. Estratgias Funcionais.

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A seguir, vamos apresentar os principais critrios de desempenho


empregados na produo, e, posteriormente, as reas de deciso em que a
estratgia de produo dever posicionar-se.
Prioridades dos
critrios de
desempenho
Estratgia
de
produo

Polticas da
produo

reas de decises

Figura 2.5. Definio de uma estratgia produtiva.

2.5.1. Critrios estratgicos da produo

O objetivo da estratgia de produo fornecer empresa um conjunto de


caractersticas produtivas que dem suporte obteno de vantagens competitivas
a longo prazo. O ponto de partida para isto consiste em estabelecer quais critrios,
ou parmetros, de desempenho so relevantes para a empresa e que prioridades
relativas devem ser dadas a eles. Esses critrios devero refletir as necessidades
dos clientes que se buscam atingir para um determinado produto de maneira a
mant-los fieis empresa.
De forma geral, os principais critrios de desempenho nos quais a produo
deve agir so colocados em quatro grupos: custo, qualidade, desempenho de
entrega e flexibilidade. Na Tabela 2.1., dada rpida descrio sobre cada um deles.
Atualmente, esto sendo considerados como critrios de desempenho
desejveis nos sistemas de produo, alm dos quatro bsicos citados: a
inovatividade e a no-agresso ao meio ambiente. A inovatividade corresponde
capacidade de o sistema produtivo introduzir de forma rpida em seu processo
produtivo nova gama de bens e/ou servios. A no agresso ao meio ambiente,
como o prprio nome indica, consiste e se ter um sistema de produo integrado ao
meio ambiente. J existem aes concretas de toda a sociedade nesse sentido,

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visando informar aos consumidores quais empresas so amigas do meio ambiente,


com objetivo de pressionar as empresas nessa direo.
Tabela 2.1. Descrio dos critrios de desempenho.
Critrios
Custo

Descrio
Produzir bens/servios a um custo mais baixo do que a
concorrncia

Qualidade

Produzir bens/servios com desempenho de qualidade


melhor que a concorrncia

Desempenho da

Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos

entrega

bens/servios melhores que a concorrncia.

Flexibilidade

Ser capaz de reagir de forma rpida a eventos repentinos e


inesperados.

Como todo sistema de produo possui uma atuao de desempenho


limitada pelas foras estruturais que emprega, h necessidade de se priorizar e
quantificar o grau de intensidade que se buscar atingir em cada um dos critrios de
desempenho citados. Convencionalmente trabalha-se com a curva de troca (trade
offs), ou seja, para aumentar o desempenho de um critrio, perde-se em outro. Um
exemplo simplificado desta situao a troca entre a qualidade e o custo, conforme
ilustrado na Figura 2.6., em que para aumentar o nvel de qualidade (de A para B) de
um sistema produtivo, acaba-se aumentando tambm o custo.
Atualmente, porm, com os modernos conceitos de produtividade associados
ao JIT/TQC, e com a tecnologia de automao flexvel proposta pelo CIM, possvel
incrementar um critrio competitivo sem deteriorar os outros, como, por exemplo
aumentar a qualidade e a flexibilidade sem perder em custos. Nesse sentido, parece
ser mais coerente tratar a questo de priorizao dos critrios dentro da tica de
quais so qualificadores e quais so ganhadores de pedidos. Os critrios
qualificadores possibilitam que a empresa participe do mercado que se pretende
atingir como, por exemplo, possuir o certificado ISO 9000 para exportar a Europa. J
os critrios ganhadores de pedido definem a escolha do cliente pela empresa, uma
vez que ela esteja qualificada. Nesse sentido, sempre que atingido o nvel mnimo
exigido pelo mercado nos critrios qualificadores, a empresa deve trabalhar na
busca da excelncia dos critrios ganhadores.

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Uma vez definidos os critrios competitivos e estabelecidos prioridades entre


eles, o passo seguinte, dentro da estratgia de produo consiste em definir as
polticas de ao em cada uma das reas de deciso do sistema produtivo. A seguir
so apresentadas as principais reas dentro de um sistema produtivo em que o
planejamento estratgico da produo deve agir.

C
u
s
t
o

Figura 2.6 Curva de troca.

2.5.2. reas de deciso na produo

Qualidade

Resumindo o exposto at agora, podemos considerar a estratgia competitiva


como a posio competitiva da empresa em um ambiente comercial, e a estratgia
de produo como um conjunto coeso de polticas nas diversas reas de deciso
relativas ao sistema de produo que sustentem essa posio competitiva. Na
Tabela 2.2., so apresentadas as principais reas de deciso nos sistemas de
produo, bem como uma descrio das decises que devem ser tomadas.

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Tabela 2.2. Descrio das reas de deciso.


reas de deciso
Instalaes

Descrio
Qual a localizao geogrfica, tamanho, volume e mix de
produo, que grau de especializao, arranjo fsico e forma
de manuteno.

Capacidade de

Qual o seu nvel, como obt-la e como increment-la.

produo
Tecnologia

Quais equipamentos e sistemas, com que grau de


automao e flexibilidade, como atualiz-la e dissemin-la.

Integrao vertical

O que a empresa produzir internamente, o que comprar


de terceiros, e qual poltica implementar com fornecedores.

Organizao

Qual a estrutura organizacional, nvel de centralizao,


formas de comunicao e controle das atividades.

Recursos humanos

Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar,


motivar e remunerar a mo-de-obra.

Qualidade

Atribuio de responsabilidades, que controles, normas e


ferramentais de decises empregar, quais os padres e
formas de comparao.

Planejamento e

Que sistema de PCP empregar, que poltica de compras e

controle da produo

estoques, que nvel de informatizao das informaes, que


ritmo de produo manter e formas de controles.

Novos produtos

Com que freqncia lanar, como desenvolver e qual a


relao entre produtos e processos.

As polticas definidas para cada rea do sistema de produo orientam a


operao e evoluo desse sistema, portanto a formulao e a implementao de
uma estratgia de produo devem dar consistncia e coerncia ao conjunto das
decises. Por exemplo, ao se priorizar o critrio de flexibilidade, as polticas de
instalaes, capacidade de produo e tecnologia devem privilegiar o setup rpido e
os pequenos lotes, com focalizao da produo, e a poltica de recursos humanos
devem privilegiar a polivalncia.
Na realidade, como existe relao intensa entre os sistemas de produo e o
meio ambiente onde ele est inserido, as decises estratgicas devem ser

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entendidas como um processo dinmico, que sofre alteraes conforme o mercado


e a concorrncia forem posicionando-se. A Figura 2.7. procura ilustrar essa
caracterstica das decises estratgicas. Conforme podemos ver, cada deciso
estratgica em determinado momento resultado da viso atual e futura da posio
competitiva em que a empresa deve agir. A melhor alternativa aquela que trouxer
um bom resultado para o momento, prejudicando o mnimo possvel as alternativas
futuras.
Posio competitiva

Prioridades entre os critrios


de desempenho e polticas
de produo desejveis

F
U
T
U
R
O

Alternativas de posies
competitivas

E
V
O
L
U

Estratgia de produo anual


Figura 2.7. Dinmica da estratgia de produo.

Uma vez que foram apresentados e hierarquizados os principais conceitos a


cerca da questo estratgica da empresa, e em particular do sistema produtivo, o
prximo passo nessa hierarquia, dentro do mbito do PCP, consiste em desenvolver
um plano de produo integrado ao planejamento estratgico. Porm, antes de
entrarmos nas questes relativas do plano de produo, vamos apresentar, de forma
sucinta, dos conceitos atuais que influenciam diretamente na estratgia produtiva
das empresas: a filosofia JIT/TQC e os sistemas CIM (Computer Integrated
Manufacturing\).

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2.6. ALGUNS CONCEITOS ESTRATGICOS DE PRODUO

Atualmente, as empresas vivem momentos de grandes transformaes e


presses competitivas, forando uma mudana na viso convencional dos sistemas
produtivos. O nvel de qualidade e produtividade alcanado pelas empresas ditas de
classe mundial veio propor uma nova forma de conduzir os negcios daqui para
frente. Nesse sentido, apresentamos a seguir, de forma resumida, os dois principais
conceitos que surgiro como propostas de posicionamento estratgico das
empresas pela valorizao da produo. A filosofia JIT/TQC, oriunda das empresas
japonesas, e a integrao das atividades do sistema produtivo, via informatizao,
pelo CIM.

2.6.1. Filosofia JIT/TQC

A filosofia JIT/TQC surgiu no Japo na dcada de 60, sendo aplicada


inicialmente na indstria automobilstica, em particular na Toyota Motors Company.
Aos poucos, os princpios gerais dessa filosofia foram se consolidando e seus
conceitos difundidos para o ramo de autopeas e eletrnica, em que o Japo passou
a ser reconhecido como padro da excelncia. Nos anos 80, com o avano da
economia japonesa, a filosofia JIT/TQC passou a receber maior ateno dos
estudiosos em sistemas de produo e a filosofia foi universalizada e implanta com
sucesso no mundo ocidental.
Alguns autores costumam apresentar separadamente os conceitos de
JIT/TQC. O JIT seria uma filosofia voltada para otimizao da produo, enquanto o
TQC seria uma filosofia voltada para identificao, anlise e soluo de problemas
(considerando que qualquer problema perda de qualidade). No parece, por,
conveniente separar as questes de forma to imediata, pois o JIT e o TQC
possuem uma interface comum muito grande, e sua aplicao conjunta, proveniente
de sua origem japonesa, parece ser a melhor alternativa.

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Como nosso assunto neste segundo captulo est centrado nas questes
estratgicas dos sistemas produtivos, vamos apresentar apenas os principais
conceitos estratgicos da filosofia JIT/TQC, que em sua forma operacional so
desmembrados em tcnicas especficas, resumidas na Tabela 2.3.

Tabela 2.3. Conceitos e tcnicas da filosofia JIT/TQC.


Filosofia JIT/TQC

Satisfazer s necessidades dos clientes

Eliminar desperdcios
Melhorar continuamente

Envolver totalmente as pessoas

Organizao e visibilidade

JIT

TQC

Produo focalizada

Produo orientada pelo cliente

Produo puxada

Lucro pelo domnio da qualidade

Nivelamento da produo

Priorizar as aes

Reduo de lead times

Agir com base em fatos

Fabricao de pequenos lotes

Controle do processo

Reduo de setups

Responsabilidade na fonte

Manuteno preventiva
Polivalncia

Controle a montante segundo o fluxo de


produo

Integrao interna e externa

Operaes a prova de falha

etc.

Padronizao
etc.

Satisfazer as necessidades dos clientes: satisfazer s necessidades dos


clientes significa entender e responder aos anseios dos clientes, fornecendo
produtos de qualidade no momento em que for solicitado. Entenda-se como clientes
tanto os participantes da cadeia produtiva interna, como os da cadeia externa

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empresa. Existem vrias maneiras de melhorar o relacionamento com os clientes,


podem-se citar algumas:

reduzir os custos internos dos clientes;

reduzir pequenos lotes com qualidade;

ser flexvel;

reduzir os estoques do cliente;

projetar em conjunto com o cliente

etc.

Eliminar desperdcios: eliminar desperdcios significa analisar todas as


atividades realizadas no sistema de produo e eliminar aquelas que no agregam
valores ao produto. A eliminao de todo o que no agrega valor ao produto implica,
inicialmente, identificar o que acrescenta para o cliente do produto (informaes
teis para melhorar o projeto e produo dos bens/servios) e, em seguida, o que
no acrescenta valor. Uma classificao de desperdcios bastante usada a
proposta do Shingo (1996), que identifica sete categorias:

desperdcio de superproduo;

desperdcio de espera;

desperdcio de movimentao e transporte;

desperdcio da funo processamento;

desperdcio de estoques;

desperdcios de movimentos improdutivos;

desperdcios de produtos defeituosos.

Melhorar continuamente: o princpio de melhoria continua, conhecido como


Kaizen, significa que nem um dia deve passar-se sem que a empresa melhore sua
posio competitiva. Todos dentro da empresa so responsveis por isto, e devem
trabalhar nesse sentido. Dessa forma, um problema, um erro, acontecido dentro do
sistema deve ser visto como uma oportunidade de melhoramento. importante, sob
a tica do melhoramento contnuo estabelecer metas bastante otimistas, mesmo que

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inatingveis, como forma de direcionar o incremento de produtividade. As metas da


filosofia JIT/TQC so:

zero de defeito;

zero de estoque;

zero de movimentao;

zero de lead time;

zero de tempo de setups;

lotes unitrios

etc.

Envolver totalmente as pessoas:

praticamente todos os aspectos

relacionados filosofia JIT/TQC requerem envolvimento total das pessoas.


Mudanas de atitude em termos humanos so solicitadas por toda a empresa,
principalmente nos nveis gerenciais. A gerncia deve travar um compromisso pela
participao das pessoas, desenvolvendo treinamentos contnuos em atividades de
equipes de trabalho, com o devido aporte financeiro. importante deixar claro que
as pessoas e no a tecnologia so a prioridade nmero um da empresa.
Organizao de visibilidade: a organizao e a visibilidade do ambiente de
trabalho um requisito fundamental da filosofia JIT/TQC. o incio da luta contra os
desperdcios e a base para a motivao das pessoas. A organizao do ambiente de
trabalho passa pela reformulao dos layouts convencionais, pela definio de locais
especficos para armazenagem de materiais em processo e ferramentais, e pela
prpria postura dos funcionrios ao seguirem os padres de higiene e segurana. A
organizao leva ao benefcio da visibilidade dos problemas, de forma que qualquer
situao normal seja bvia.
Os princpios expostos que em seu conjunto do forma a filosofia JIT/TQC,
no so fceis de ser implementados. Se o fossem, no dariam uma vantagem
competitiva as empresas que os alcanassem. Alm do mais, a prpria questo da
busca pelo melhoramento contnuo diferenciar as empresas que chegarem a
solues mais satisfatrias para seus problemas. O importante que nos dias de
hoje a dicotomia entre o capital e o trabalho no to intensa, e est perdendo

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espao para a cooperao e diviso de resultados, o que tem levado as empresas a


aumentar sensivelmente sua produtividade, conseqente ganho para a humanidade
como um todo.

2.6.2. Sistema CIM

A manufatura integrada por computador, ou sistema CIM (Computer Ingrated


Manufacturing), surgiu como conceito na dcada de 50, associado ao controle
numrico de mquinas ferramentas. Porm, somente em meados da dcada de 80,
com o desenvolvimento de software e hardware mais potentes, o sistema CIM
tornou-se vivel.
O sistema CIM visa integrar o planejamento e o controle das atividades de um
sistema de produo, suportado por uma rede de sistemas computacionais, formada
basicamente por computadores, softwares, banco de dados e controladores
programveis. Usando as informaes contidas nesse banco de dados, conjugadas
com softwares e hardwares, o sistema CIM pode coordenar as atividades tcnicas e
operacionais necessrias ao sistema de produo, e manter registros acurados de
dados.
Um modelo genrico do sistema CIM, conhecido como modelo em Y, com
todas as suas atividades interligadas, pode ser visto na Figura 2.8. No lado esquerdo
do modelo esto encadeadas as atividades de planejamento e controle da produo,
enquanto no lado direito esto as atividades tcnicas de engenharia e produo. Na
parte superior do modelo h o nvel de planejamento, enquanto na parte inferior
aparecem as atividades de implementao dos programas de produo. No meio do
Y, um banco de dados alimenta o fluxo de informaes do sistema com listas de
materiais, fluxogramas de produo, dados sobre os equipamentos, nveis de
estoques etc.

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Figura 2.8. Modelo em Y do sistema CIM.

O sistema CIM, conforme apresentado na Figura 2.8., envolve o uso de uma


srie de tecnologias que produzem ferramentas de auxilio s atividades de
planejamento e implementao do sistema de produo. O lado esquerdo do
modelo, atividades de planejamento e controle da produo, o objeto de estudo
deste livro, e ser detalhado nos prximos captulos. O lado direito do modelo, que
compreende as ferramentas tcnicas de auxlio ao planejamento e implementao
da produo, definido a seguir.
CAE Engenharia Auxiliada por Computador: como o prprio nome indica,
consiste em empregar um sistema computacional para desenvolver e avaliar as

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especificaes funcionais de produto, peas componentes e processos de


fabricao.
CAD Projeto Auxiliado por Computador: um sistema computacional
empregado para a elaborao de desenhos, lista de materiais e outros conjuntos de
instrues para as atividades da produo, como uma base de dados grfica de
peas, desenhos, simulao grfica interativa, armazenamento e acesso a
documentos, edio de documentos tcnicos etc.
CAPP Planejamento de Processo Auxiliado por Computador: este
sistema computacional est encarregado de gerar o fluxo produtivo das peas e
componentes dentro do sistema de produo, conhecido como roteiro de produo.
Normalmente, as peas so catalogadas em famlias, agrupas por suas
caractersticas similares de fabricao, permitindo o desenvolvimento de planos
padres de processo para cada famlia.
CAM Manufatura Auxiliada por Computador: desenvolve as atividades de
gerao, transmisso e controle de execuo de programas de comando numricos
aplicados a mquina-ferramenta e robs, sistemas de manipulao de materiais,
inspeo e teste da produo. Na realidade, o CAM engloba uma srie de atividades
que, de certa forma, podem ser desmembradas em suas prprias tecnologias, como:

CAP Produo Auxiliada por Computador;

CAT Teste Auxiliado por Computador;

CAQ- Qualidade Auxiliada por Computador.

Cabe ressaltar que um dos grandes problemas de implementao dos


sistemas CIM consiste na falta de padronizao entre os fabricantes dos sistemas
computacionais, dificultando a interao entre os vrios mdulos. Logicamente, a
proposta dos sistemas CIM, em termos de engenharia e fabricao, consiste em que
as informaes contidas nos projetos do CAE sejam entendidas pelo CAD, que deve
repassar prontamente os desenhos para o CAPP, que, por sua vez, deve comunicar
seus planos com o sistema CAM, pra serem executados. Alm disso, do outro lado,
o planejamento e controle da produo deve estar integrado a estes dados.
Uma segunda questo importante associada aos sistemas CIM diz respeito a
quando a empresa deve executar sua implementao. A experincia tem mostrado

50

que a tentativa de transpor os sistemas convencionais de produo diretamente para


a proposta do sistema CIM no tem trazido bons resultados, pois estaremos apenas
informatizando sistemas ineficientes. O mais lgico, e recomendvel consiste
inicialmente rever o sistema atual e eliminar todas as atividades que no agregam
valor aos produtos, conforme proposto pela filosofia JIT/TQC, para s ento evoluir
na informatizao dos fluxos de informao e produo.
Uma vez feitos estes comentrios, podemos voltar questo do planejamento
estratgico da produo no que atinge formalizao de um plano de produo,
visando equacionar as variveis do sistema produtivo.

2.7. PLANO DE PRODUO

Como resultado das decises estratgicas no mbito da produo, elaborado


um plano de longo prazo, aqui chamado de plano de produo, que tem por meta
direcionar os recursos produtivos para as estratgias escolhidas. Esse plano servir
de base para equacionar os nveis de produo, estoques, recursos humanos,
mquinas e instalaes necessrios para atender demanda prevista de bens e
servios. Na realidade, o planejamento estratgico da produo e o plano de
produo resultante so realizados em consonncia com Finanas e Marketing,
envolvendo negociaes com relao aos recursos financeiros (planos financeiros) e
esforos de marketing (plano de marketing) necessrios para implement-lo.
O plano de produo trabalha com informaes agregadas de vendas e
produo, normalmente com o agrupamento de produtos em famlias afins. Os
produtos so medidos em valores financeiros, pois normalmente no existe uma
Estratgias
funcionais
homogeneidade entre as unidades
de medida
das diferentes famlias. Os perodos
de planejamento so de meses ou trimestres, abrangendo um, ou mais anos,
Plano
Plano de
frente. Em nvel ttico, ofinanceiro
plano de produo
servir de base para desenvolver o
marketing
planejamento-mestre da produo,
em de
que as informaes sero desmembradas
Plano
produo
(Figura 2.9.).

Planejamento-mestre da produo

51

Figura 2.9. Origem do planejamento-mestre da produo.

Como o plano de produo trabalha com um horizonte de longo prazo, onde as


incertezas so grandes, a necessidade de desenvolver uma dinmica de
replanejamento que seja empregada sempre que uma varivel importante do plano
se altere substancialmente, conforme ilustrado nba Figura 2.7.
A seguir sero apresentadas as questes relacionadas elaborao do plano
de produo e verificao da capacidade produtiva para cumprir tal a plano.

2.7.1. Entradas para o plano de produo

H uma srie de informaes necessrias para elaborao de um plano que


atendam s polticas definidas para a rea de produo. Inicialmente, os recursos
produtivos para o perodo de planejamento analisado devem ser conhecidos, e a
possibilidade de alteraes potenciais na capacidade de produo, inclusive a
possibilidade de alterar a poltica de mo-de-obra. Por outro lado, o fluxo da
demanda esperada para o mesmo perodo deve ser tambm avaliado, visto que o
plano de produo busca equilibrar vendas e produo. Alm disso, as informaes
do custo que permitiro analisar as vrias alternativas devem fazer parte do conjunto
de informaes em mos na elaborao do plano. A Tabela 2.4. apresenta as
principais informaes de entrada de um plano de produo.

52

Ao se projetar um plano de produo, busca-se atender as necessidades


dos clientes com um sistema produtivo eficiente, ou seja, que satisfaa os critrios
estratgicos da produo. Quanto mais equilibrada estiver a taxa de demanda com a
de produo, mais provavelmente o plano ter eficcia em atender as estes critrios.
Existem algumas providencias que podem ser planejadas no sentido de alterar tanto
a taxa de demanda quanto a produo para obter este equilbrio.

Tabela 2.4. Informaes necessrias de plano de produo.


Informaes
Recursos

Descrio
Equipamentos, instalaes, fora de trabalho, taxa de
produo.

Previso da demanda

Demanda prevista para as famlias de itens.

Polticas alternativas

Subcontrataes, turno extras, postergao da produo,


estoques etc.

Dados de custos

Produo normal, armazenagem, subcontrataes, turno


extra etc.

Com relao a aes que atuam sobre a taxa de demanda, pode-se


considerar no plano de produo (Obviamente suportado pelos planos de marketing
e financeiro) reduo de preos, promoes ou outras alternativas para estimular a
demanda nos perodos de baixa. A incluso de produtos novos como forma de
aproveitar ociosidades das instalaes, ou, no sentido contrrio, quando houver falta
de capacidade, planejar pedidos pendentes para entrega futura. O aumento de
preos que visa conter a demanda dentro dos nveis de produo no uma
alternativa vivel, pois em uma economia aberta sempre existiro outras empresas
dispostas a atender os clientes pelo preo do mercado, e, alm disso, com o
aumento da margem de lucro do negcio estaremos estimulando a entrada de
concorrentes.
No que se refere s aes que atuam na taxa de produo, algumas so
usadas para aumentar a taxa normal, como horas extras, um segundo ou terceiro

53

turno, subcontrataes, operrios temporrios etc. Algumas aes podem buscar a


diminuio dessa de produo, como a reduo dos horrios ou turnos inteiros,
antecipaes de frias etc. Nos locais onde os sindicados so mais atuantes,
algumas alternativas podem no ser possveis de implementao.
As empresas que trabalham dentro da filosofia JIT, com polivalncia da
mo-de-obra e focalizao da produo, levam vantagem na elaborao do plano de
produo, pois possuem internamente um potencial maior de flexibilizar sua taxa de
produo. Externamente, o JIT, ao buscar relaes estveis de longo prazo com
clientes e fornecedores, reduz a variabilidade da demanda, facilitando tambm a
elaborao e o atendimento do plano de produo.
Ao traarmos os rumos estratgicos da produo, decidindo como base nas
variveis que influenciam as taxas de demanda e de produo, temos trs grupos de
alternativas bsicas que podero ser seguidas:
1. manter uma taxa de produo constante;
2. manter uma taxa de produo casada com a demanda;
3. variar a taxa de produo em patamares.
Na Figura 2.10., exemplificamos a alternativa de manter uma taxa de
produo constante. Nesse caso independente das variaes previstas na demanda,
mantemos um plano de produo com nveis constantes. De janeiro a maro,
produzimos e armazenamos estoques, de maro a setembro, consumimos os
estoques previsto, de setembro a dezembro voltamos a recompor os estoques. Esta
alternativa privilegia a manuteno de um ritmo produtivo constante, fazendo com
que os recursos produtivos trabalhem mais eficientemente. Porm temos que
carregar estoques que dependendo das variaes da demanda, podem acarretar
custos significativos, e at, muitas vezes, pelas prprias caractersticas dos produtos
fornecidos (perecveis, com vida til curta, servios etc.) podem tornar-se inviveis.

Quantidades

54

30
25
20
15
10
5
0
0

Jan.

Fev.

Mar.

Abr.

Maio Jun.

Jul.

Ago.

Set.

Out.

Nov.

Dez.

Perodos
Produo

Vendas

Figura 2.10. Taxa de produo constante.

A segunda alternativa pura consiste em manter um ritmo de produo que


acompanha a demanda, conforme ilustrado na Figura 2.11. Inicialmente, em janeiro,
estabelecemos uma taxa de produo baixa e, medida que as vendas aumentam,
a taxa de produo procura acompanh-las. A partir de abril com a estabilizao das
vendas, a produo fica estvel at agosto, quando voltasse a reduzi-la para
acompanhar a reduo nas vendas. Este plano de produo busca evitar os
estoques pela flexibilizao da produo. Para os sistemas produtivos em que os
bens ou servios so perecveis, ou exigem a presena do consumidor no momento
de sua execuo, esta a alternativa mais vivel. Porm, normalmente procura-se
no variar em demasia os nveis de produo, porque os custos de contratao e
demisso de mo-de-obra, horas extras, subcontrataes etc. so altos e devem ser

Quantidades

empregados com cautela.


30
25
20
15
10
5
0
0

Jan.

Fev.

Mar.

Abr.

Maio Jun.

Jul.

Ago.

Perodos
Produo

Vendas

Set.

Out.

Nov.

Dez.

55

Figura 2.11. Produo casada com vendas.


A terceira alternativa, que consiste em variar a taxa de produo em
patamares, mostrada na Figura 2.12. Essa alternativa a mais empregada na
prtica e consiste na combinao das duas alternativas anteriores, em que procurase acompanhar a demanda alterando-se a taxa de produo em patamares de
tempo que permitam certo ritmo de produo e reduo os nveis de estoques. No
exemplo da Figura 2.12., a empresa trabalha com uma taxa de produo de 20
unidades de setembro a maro, um pouco acima da demanda, formando estoques.
Em abril, eleva sua capacidade produtiva para 22 unidades, um pouco abaixo da
demanda de 25, passando a consumir os estoques at agosto, quando retorna ao

Quantidades

nvel anterior de 20 unidades.


30
25
20
15
10
5
0
0

Jan.

Fev.

Mar.

Abr.

Maio Jun.

Jul.

Ago.

Set.

Out.

Nov.

Dez.

Perodos
Produo

Vendas

Figura 2.12 Produo em patamares.

2.7.2. Preparao do plano de produo

Vrias tcnicas podem ser utilizadas para auxiliar na elaborao de um plano


de produo. Algumas delas procuram solues otimizadas, outras aproveitam-se da
experincia e do bom senso dos planejadores. Em geral, podemos dividi-las em
duas categorias: as tcnicas matemticas e as tcnicas informais de tentativas e
erro. As tcnicas matemticas empregam modelos matemticos (programao
linear, programao por objetivo, simulao, algoritmos genticos etc.) para buscar a
melhor alternativa. As tcnicas informais de tentativa e erro empregam tabelas e

56

grficos para visualizar as situaes planejadas e decidir pela mais vivel. Nos dois
casos, o objetivo gerar um plano de produo que atenda aos objetivos
estratgicos da empresa ao menor custo.
Na prtica, as tcnicas informais so as mais empregadas, principalmente
porque o nmero de variveis muito grande e questes poltico-estratgicas no
conseguem ser tratadas adequadamente por modelos matemticos. Alm disso,
como o horizonte de planejamento longo, as informaes so apena
aproximaes do que dever ocorrer, e servem mais para direcionar a empresas
estrategicamente do que para produzir realmente.
Os passos bsicos pra gerar um plano de produo so os seguintes:
1. agrupar os produtos em famlias afins;
2. estabelecer o horizonte e os perodos de tempo a serem includos no
plano;
3. determinar a previso da demanda destas famlias para os perodos, no
horizonte de planejamento;
4. determinar a capacidade de produo pretendida por perodo, para cada
alternativa disponvel (turno normal, turno extra, subcontrataes etc.);
5. definir as polticas de produo e estoques que batizaram o plano (por
exemplo: manter um estoque de segurana de 10% da demanda, no
atrasar entregas, ou buscar estabilidade para a mo-de-obra para pelo
menos seis meses etc.);
6. determinar os custos de cada alternativa de produo disponvel;
7. desenvolver planos de produo alternativos e calcular os custos
decorrente;
8. analisar as restries de capacidade produtiva;
9. eleger o plano mais vivel estrategicamente.
Os planos de produo so desenvolvidos em planilhas que ajudam a
calcular e resumir as alternativas pesquisadas e, com as facilidades computacionais
atualmente disponveis, pode-se empregar formas grficas de apresentao dos

57

resultados para permitir a visualizao e tomada de decises. Vamos apresentar um


exemplo ilustrativo.
Exemplo 2.1: Desenvolver um plano de produo de uma famlia de
produtos, para os prximos dois anos com perodos trimestrais. Os dados de
estoques, previso de demanda e custos so apresentados na Tabela 2.4.

Tabela 2.4. Dados do exemplo 2.1.


Perodo
Demanda

trim.

trim.

trim.

trim.

trim.

trim.

trim.

trim.

200

200

200

300

400

300

200

200

Total
2.000

Estoque inicial = 50
Custos:
Produtivos:
Turno normal = $ 4 por unidade
Turno extra = $ 6 por unidade
Subcontratao = $ 10 por unidade
De estocagem: $ 2 por unidade por trimestre sobre o estoque mdio
De atraso na entrega: $ 20 por unidade por trimestre

Na primeira alternativa a ser analisada (Tabela 2.5.), vamos supor que a


estratgia adotada seja de manter a capacidade produtiva constante de 250
unidades (2.000/8 = 250) por trimestre, e utilizar os estoques para absorver as
variaes da demanda. Nesta primeira alternativa de plano, vamos admitir atrasos e
transferncias de entregas para os perodos seguintes.
Conforme podemos verificar na Tabela 2.5., a alternativa 1 do plano de
produo apresenta um custo tal de $ 10.300, sendo $ 8.000 referentes produo
em regime normal das 2.000 unidades, $ 1.300 de custos de armazenagem do
estoque mdio de 650 unidades, e $ 1.000 devidos ao atraso de entrega, no sexto
trimestre de 50 unidades por um trimestre.
Na segunda alternativa (Tabela 2.6.), vamos admitir a introduo de turnos
extras de at 40 unidades por trimestre, um ritmo de produo normal de 230
unidades e a possibilidade de atrasar e entregar pedidos nos perodos seguintes.

58

Conforme podemos verificar pela Tabela 2.6., a alternativa 2 do plano de


produo com a incluso de turnos extras apresenta um custo total de $ 9.840,
inferior ao da alternativa 1. Desse total, $ 7.360 so diferentes produo em
regime normal das 1.840 unidades, $ 840 de custos de turnos extras para produzir
as 140 unidades, $ 1.040 de custo de armazenagem do estoque mdio de 250
unidades, $ 600 devidos ao atraso de entrega, no sexto trimestre, de 30 unidades
por um trimestre.
Para uma terceira alternativa (Tabela 2.7.), vamos supor que o ritmo de
produo normal seja de 200 unidades por trimestre, e que at 40 unidades por
trimestre possam ser obtidas com turnos extras e o restante subcontrato de terceiros
em lotes de 25 unidades. No se aceitam atrasos na entrega.

Tabela 2.5. Alternativa 1 do exemplo 2.1.


1

trim.

trim.

trim.

trim.

trim.

trim.

trim.

trim.

200

200

200

300

400

300

200

200

2.000

250

250

250

250

250

250

250

250

2.000

50

50

50

(50)

(150)

(50)

50

50

Inicial

50

100

150

200

150

Final

100

150

200

150

50

Mdio

75

125

175

175

75

25

650

Atrasos

50

50

50

1.000

1.000

1.000

1.000

1.000

1.000

1.000

1.000

8.000

150

250

350

350

150

50

1.300

Atrasos

1.000

1.000

Total $

1.150

1.250

1.350

1.350

1.150

2.000

1.000

1.050

10.300

Perodo
Demanda

Total

Produo:
Normal
Turno extra
Subcontrataes
Produo Demanda
Estoques:

Custos $
Produo:
Normal
Turno extra
Subcontratao
Estoques

59

Tabela 2.6. Alternativa 2 do exemplo 2.1.


1

trim.

trim.

trim.

trim.

trim.

trim.

trim.

trim.

200

200

200

300

400

300

200

200

2.000

230

230

230

230

230

230

230

230

1.840

20

40

40

40

Perodo

Demanda

Total

Produo:
Normal
Turno extra

140

Subcontrataes
Produo Demanda

30

30

50

(30)

(130)

(30)

30

30

(20)

Inicial

50

80

110

160

130

Final

80

110

160

130

30

Mdio

65

95

135

145

65

15

520

Atrasos

30

30

920

920

920

920

920

920

920

920

7.360

120

240

240

240

840

130

190

270

290

130

30

1.040

Atrasos

600

600

Total $

1.050

1.110

1.310

1.450

1.290

1.760

920

950

9.840

Estoques:

Custos $
Produo:
Normal
Turno extra
Subcontratao
Estoques

De acordo com os dados obtidos na Tabela 2.7., podemos concluir em


termos de custo, que a terceira alternativa analisada situa-se entre as duas
alternativas anteriores. O plano de produo 3 apresenta um custo total de $10.110,
sendo $ 6.400 referentes produo em regime normais das 1.600 unidades, $ 720
de custos de turnos extras para produzir 120 unidades, $ 2.500 de custos e
subcontrataes de 250 unidades, e $ 490 de custos de armazenagem do estoque
mdio de 245 unidades.

60

Tabela 2.7. Alternativa 3 do exemplo 2.1.


1

trim.

trim.

trim.

trim.

trim.

trim.

trim.

trim.

200

200

200

300

400

300

200

200

2.000

200

200

200

200

200

200

200

200

1.600

Turno extra

40

40

40

120

Subcontrataes

25

150

75

250

(35)

(10)

15

(30)

Inicial

50

50

50

50

15

20

20

Final

50

50

50

15

20

20

20

Mdio

50

50

50

32,5

10

12,5

20

20

245

Atrasos

800

800

800

800

800

800

800

800

6.400

Turno extra

240

240

240

720

Subcontratao

250

1.500

750

2.500

100

100

100

65

20

25

40

40

490

Atrasos

Total $

900

900

900

1.355

2.560

1.815

840

840

10.111

7 Trim.

8 Trim.

Perodo
Demanda

Total

Produo:
Normal

Produo Demanda
Estoques:

Custos $
Produo:
Normal

Unidades

Estoques

2.000
1.800
1.600
1.400
1.200
1.000
800
600
400
200
0
1 Trim.
Demanda

2 Trim.

3 Trim.

Produo Ater. 1

4 Trim.

5 Trim.

6 Trim.

Produo Ater. 2

Produo Ater. 3

61

Figura 2.13. Demanda e produo total acumuladas.


Como forma de facilitar a comparao e visualizao das alternativas podese empregar grficos com as principais variveis, como demanda, estoques,
produo ou custos. Alguns grficos tratar as variveis de forma acumulativa,
enquanto outros perodo a perodo. Por exemplo, a Figura 2.13. apresenta a
demanda e a produo total de forma acumulativa, enquanto a Figura 2.14.
apresenta os estoques mdios perodo a perodo.
400
350

Unidades

300
250
200
150
100
50
0
1 Trim.

2 Trim.

3 Trim.

Estoque Mdio Alter. 1

4 Trim.

5 Trim.

Estoque Mdio Alter. 2

6 Trim.

7 Trim.

8 Trim.

Estoque Mdio Alter. 3

Figura 2.14. Estoques mdios perodo a perodo.

Estas so apenas trs da vrias alternativas possveis de serem


desenvolvidas. Poderamos analisar a ampliao da fbrica a partir do quarto
trimestre, ou obrigar o plano a manter um estoque mnimo de segurana de 50
unidades etc. Com o mtodo de anlise e de alternativa e erro, quanto mais
alternativas forem pesquisadas, mais provavelmente uma alternativa boa aparecer.
Alm disso, como o plano de produo elaborado em conjunto com o
plano financeiro e o de marketing, poderamos verificar a possibilidade de alterar a
demanda visando distribu-la de forma mais homogenia pelo trimestre. Por estarmos
tratando de longo prazo, este o momento certo para analisar o reflexo financeiro e
comercial das vrias alternativas, e chegar a uma soluo satisfatria.

62

No exemplo 2.1, apesar da segunda alternativa apresentar custos totais


mais baixos, por questes estratgicas, poderamos optar pela terceira alternativa,
que no gera atraso de entrega.
Dentro das decises estratgicas tomadas na elaborao do plano de
produo, a anlise e a adequao da capacidade de produo para atender
produo planejada so de fundamental importncia. O prximo tpico trata em
particular dessa questo.

2.7.3. Anlise da capacidade de produo

Um bom planejamento estratgico da produo deve preocupar-se em


balancear os recursos produtivos de forma a atender demanda com uma carga
adequada para os recursos da empresa. Se os recursos disponveis e previstos no
forem suficientes, mais recursos devero ser planejados, ou o plano reduzido. Por
outro lado, se os recursos forem excessivo e gerarem ociosidade, a

demanda

planejada poder ser aumentada, ou os recursos os recursos excessivos podero


ser dispensados e transformados em capital. De qualquer forma importante
analisar a necessidade futura de capacidade e confront-la com a capacidade atual
e a previso de expanso pretendida.
A anlise da capacidade produtiva no planejamento estratgico da produo
tem carter exploratrio, com objetivo de permitir gerncia tomar decises que
envolvam prazos maiores, e que s se tornam efetivas quando planejadas e
implantadas antecipadamente, como mudanas nas instalaes fsicas, compra de
equipamentos, incluso de um novo turno de trabalho, admisso e treinamento de
mo-de-obra, contratos de fornecimento e terceirizao etc. Normalmente, algumas
decises de alterao da capacidade de produo no mdio e no curto prazo, como,
por exemplo, o uso de horas extras, so deixadas como margem de negociao
para o planejamento-mestre da produo, quando se estar definindo o que produzir
realmente.
Existem vrias formas de se obter a capacidade de produo de um plano.
Depende basicamente de como este plano foi obtido, e de como foram agrupados os

63

produtos em famlias dentro da unidade de negcio, e de qual nosso interesse em


consolidar os recursos em grupos (departamentos, clulas, mquinas etc.) para
anlise. Uma rotina que pode ser seguida para esta anlise apresentada a seguir,
acompanhada de um exemplo ilustrativo:
1. identificar os grupos de recursos a serem includos na anlise;
2. obter o padro de consumo (horas/unidade) de cada famlia includa no
plano para cada grupo de recursos;
3. multiplicar o padro de consumo de cada famlia para cada grupo de
recursos pela quantidade de produo prpria prevista no plano para cada
famlia;
4. consolidar as necessidades de capacidade para cada grupo de recursos.
Exemplo 2.2.: Vamos admitir que uma unidade de negcios (ou uma fbrica
focalizada) trabalhe com quatro famlias de produtos e possua uma linha de
montagem e cinco clulas de fabricao em sua estrutaura produtiva. Os dados
padres de consumo, em horas por unidade, para cad famlia em cada grupo de
recursos, so apresentados na Tabela 2.8., e o plano de produo das quatro
famlias apresentado na Tabela 2.9.

Tabela 2.8. Padres de consumo de exemplo 2.2.


Montagem

Clula 1

Clula 2

Clula 3

Clula 4

Clula 5

Famlia 1

0,3

0,5

0,4

0,2

0,5

Famlia 2

0,4

0,5

0,5

0,6

0,3

Famlia 3

0,5

0,3

0,2

0,6

0,4

0,5

Famlia 4

0,5

0,4

0,5

0,4

Tabela 2.9. Plano de produo do exemplo 2.2.

64

trim.

trim.

trim.

trim.

trim.

trim.

trim.

trim.

Famlia 1

230

230

250

270

270

270

230

230

1.980

Famlia 2

450

450

450

450

450

450

450

450

3.600

Famlia 3

400

400

400

420

420

400

400

400

3.240

Famlia 4

200

200

200

200

200

200

200

200

1.600

1.280

1.280

1.300

1.340

1.340

1.320

1.280

Total

Total

1.280 10.420

Com o cruzamento dos dados das Tabelas 2.8. e 2.9. podemos obter o
consumo em horas de cada famlia para cada trimestre, e totalizar as cargas de
trabalho por grupo de recursos. A Tabela 2.10. apresenta estes captulos. Para o
primeiro trimestre os valores foram obtidos da seguinte forma:

Tabela 2.10. Total das cargas de trabalho em horas do exemplo 2.2.

Montagem = (0,3 x 230) + (0,4 x 450) + (0,5 x 400) + (0,5 x 200) = 549
horas

Clula 1 = (0,5 x 230) + (0,5 x 450) + (0,3 x 400) + (0,4x200) = 540 horas

Clula 2 = (0,4 x 230) + (0,2 x 400) + (0,5 x 200) = 272 horas

Clula 3 = (0,5 x 450) + (0,6 x 400) = 465 horas

Clula 4 = (0,2 x 230) + (0,6 x 450) + (0,4 x 400) = 476 horas

Clula 5 = (0,5 x 230) + (0,3 x 450) + (0,5 x 400) + (0,4 x 200) = 530 horas
1

trim.

trim.

trim.

trim.

trim.

trim.

trim.

trim.

Montagem

549

549

555

571

571

561

549

549

4.454

Clula 1

540

540

550

566

566

560

540

540

4.402

Clula 2

272

272

280

292

292

288

272

272

2.240

Clula 3

465

465

465

477

477

465

465

465

3.744

Clula 4

476

476

480

492

492

484

476

476

3.852

Clula 5

530

530

540

560

560

550

530

530

4.330

2.832

2.832

2.870

2.958

2.958

2.908

2.832

Total

Total

2.832 23.022

65

Com as informaes obtidas acerca da necessidade, em horas, de


capacidade para cada grupo de recursos, podemos agora comparar e analisar estes
valores frente disponibilidade atual dos recursos, e a frente potencial alterao
destes valores, procurando adequ-los ao ponto previsto.
Por exemplo, o plano de produo est prevendo um carregamento de 549
horas para o primeiro trimestre na linha de montagem, de 549 horas para o segundo,
de 555 horas para o terceiro etc., enquanto dispomos de 480 horas no turno normal
(40 horas/semana x 12 semanas). A Figura 2.15 ajuda a visualizar esta situao.
600
500
Horas

400
300
200
100
0
1 Trim.

2 Trim.

3 Trim.

4 Trim.

Plano de Produo

5 Trim.

6 Trim.

7 Trim.

8 Trim.

Capacidade Nominal

Figura 2.15. Capacidade de produo prevista e atual da montagem no exemplo 2.2.

Logo, devemos planejar e agir com tempo suficiente para buscar essa
capacidade produtiva adicional, por meio da criao de um turno extra, de
subcontrataes, de alterao dos ritmos de trabalho na linha, de compras de novos
equipamentos etc. O importante do planejamento estratgico da produo e da
elaborao de um plano de produo para o longo prazo reside no fato de
visualizarmos o futuro e prepararmos a empresa para o mesmo.

RESUMO

66

O captulo 2 procurou apresentar a forma como as empresa pensam seu


planejamento estratgico, e como isso repercute em nvel de produo,
principalmente na elaborao de um plano de produo de longo que direcione os
esforos produtivos, que forma sistmica, no sentido de atender s necessidades
futuras dos clientes. Foi inicialmente discutida a estrutura do planejamento
estratgico, escalonando-o, com base na misso corporativa, em estratgia
corporativa, competitiva e de produo. Para a estratgia de produo, definiu-se os
principias critrios estratgicos e as reas de deciso na produo onde as polticas
representativas da estratgia escolhida devem ser conduzidas. Neste sentido, dois
conceitos modero de produo foram apresentados, a filosofia JIT/TQC e os
sistemas de produo CIM. Finalmente, como conseqncia do planejamento
estratgico da produo, foram discutidas as principais caractersticas de um plano
de produo, entre as quais que informaes so necessrias para sua elaborao,
como preparar um plano de produo e como analisar a necessidade de capacidade
produtiva.

Um

exemplo

numrico

ilustrativo

da

metodologia

proposta

foi

desenvolvido durante este ltimo tpico.

QUESTES PARA DISCUSSO

1. Quais os trs nveis hierrquicos do planejamento estratgico e como eles esto


inter-relacionados?
2. Se voc estivesse fazendo o planejamento estratgico de uma empresa no ramo
da construo civil, como definiria sua misso corporativa? E se a empresa fosse
de servios de segurana industrial?
3. Quais as trs estratgias competitivas bsicas? Cite um exemplo ilustrativo de
cada uma.
4. Que critrios estratgicos qualificadores uma empresa de aviao deve buscar?
Quais seriam seus os critrios ganhadores de clientes? E para uma fabricante de
produtos txteis padres, como camisetas brancas de malha?
5. Explique como os cinco princpios bsicos da filosofia JIT/TQC contribuem para
conciliar o entendimento dos critrios competitivos simultaneamente.

67

6. Desenvolva um plano de produo de um a famlia de produtos para o prximo


ano com perodos trimestrais, com base na analise de trs alternativas distintas,
e escolha a melhor:
1. Produo constante em turno normal.
2. Produo constante em turno norma, podendo-se usar turno extra, com
manuteno de um estoque mdio de 50 unidades por trimestre.
3. Produo constante em turno normal, podendo-se usar turno extra e
subcontrataes. No h necessidade de manter estoque mdio de 50
unidades, porm deve-se terminar com estoque de 100 unidades no quarto
trimestre. Os dados de estoques previso de demanda e custos esto
apresentados na Tabela 2.11. abaixo.

Tabela 2.11. Dados de exerccio 6.


Perodo
Demanda

1 trimestre 2 trimestre 3 trimestre 4 trimestre


500

400

300

500

Estoque inicial = 50 unidades


Custos produtivos:
Turno normal = $ 5 por unidade
Turno extra = $ 7,5 por unidade
Subcontratao = $ 110 por unidade
Custo de estocagem = $ 5 por unidade por trimestre sobre o estoque
mdio
Custo de atraso na entrega = $ 10 por unidade por trimestre
7. Admitindo que a famlia de produtos do exerccio anterior passa por quatro
departamento, consumindo 0,3 horas por unidade no departamento 1,02 horas
por unidade no departamento 2.06 horas por unidade no departamento 3 e 0,4
horas no departamento 4, determine a capacidade de produo necessria para
o atendimento de cada um das trs alternativas do plano de produo
desenvolvidas no exerccio anterior.