LOS GRUPOS:

Los grupos pueden ser formales o informales. Por grupos formales nos
referimos a los que define la estructura de la organizacin, con asignaciones
determinadas de trabajo que fijan tareas. En los grupos formales, el
comportamiento de los individuos est estipulado y dirigido hacia las metas de
la organizacin. Los seis miembros de la tripulacin de un avin son ejemplo de
un grupo formal. En cambio, los grupos informales son alianzas que no tienen
una estructura formal ni estn definidos por la organizacin.
Un grupo de mando est determinado por el organigrama de la empresa.
Est compuesto por los individuos que reportan directamente a determinado
jefe. Una directora de primaria y sus 18 maestras forman un grupo de mando,
como el director de inspeccin postal y sus inspectores. Los grupos de tareas,
que tambin determina la organizacin, representan la asociacin de aquellos
que se unen para culminar una encomienda de trabajo. Sin embargo, los
lmites de un grupo de tareas no terminan con el superior jerrquico inmediato
sino que pueden cruzar las relaciones de mando. Por ejemplo, si un
universitario es acusado de un delito en el campus, se requiere la coordinacin
y la comunicacin entre el director de asuntos acadmicos, el director
estudiantil, el secretario general, el jefe de seguridad y el consejero estudiantil.
Esta formacin constituir un grupo de tareas. Debe observarse que
todos los grupos de mando son tambin grupos de tareas, pero estos ltimos
pueden abarcar departamentos o unidades de la organizacin, no ocurre lo
contrario.
Empleados que forman parte no de un mando nico o un grupo de tareas
pueden congregarse para alcanzar un objetivo especfico que les toca: se trata
de un grupo de inters. Los empleados que se unen para modificar sus
calendarios de vacaciones, defender a un compaero despedido o tratar de
mejorar sus condiciones laborales forman una entidad que atiende a su inters
comn.

ETAPAS DEL DESARROLLO DE LOS GRUPOS:

En general, los grupos pasan en su evolucin por una secuencia bsica

que denominamos modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos.
Ahora bien, en estudios recientes se indica que los grupos que deben realizar
tareas especficas en un tiempo determinado, siguen un esquema muy
diferente.
Los grupos pasan por cinco fases: formacin, conflicto, regulacin,
desempeo y desintegracin.
La 1ra etapa, de formacin, se caracteriza por una gran incertidumbre
sobre el propsito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros
"sondean las aguas" para determinar que conductas son las aceptables.
La etapa concluye cuando los miembros comienzan a considerarse
parte del grupo. la etapa de conflicto se distingue, precisamente, por los
conflictos internos que en ella se dan. Los miembros aceptan la existencia del
grupo personas se resisten a las restricciones que les impone a su
individualidad. Por aadidura, se presentan conflictos sobre quien controlar el
grupo. Al culminar las etapas, el grupo cuenta con una jerarqua de liderazgo
relativamente clara.
2da etapa superaran en desempeo a los grupos que se encontraran en las
etapas 3 y 4. Aparte los grupos no siempre proceden claramente de una etapa
a la siguiente. De hecho, en ocasiones transcurren al mismo tiempo varias
etapas, como cuando los grupos se hallan a la vez en la etapa de conflicto y en
la del desempeo. Tambin los grupos llegan a retroceder a las fases
anteriores.
3ra etapa se traban relaciones estrechas y el grupo manifiesta su
cohesin. Se despierta un sentido agudo de identidad y camaradera. esta
etapa de regulacin se da por concluida cuando solidifica la estructura del
grupo, y ste ha asimilado un conjunto comn de expectativas sobre lo que se

define como el comportamiento correcto. La cuarta etapa es la de desempeo.

La estructura en este punto es completamente funcional y es aceptada por el
grupo. La energa de los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse,
sino a realizar la tarea que los ocupa.
5 etapas ni que la fase 4ta. Sea la mejor. Otro problema del modelo, en lo que
atae a entender el comportamiento en el trabajo, radica en que omite el
contexto de la organizacin. Por ejemplo, en un estudio de la tripulacin de un
avin comercial se encontr que, en el plazo de 10 minutos, tres desconocidos
sealados para volar juntos, por primera vez se convirtieron en un grupo de alto
desempeo.
Grupo y equipo son dos palabras que se usan indistintamente, pero de
hecho son muy diferentes:
El equipo se refiere a un grupo de personas. Un equipo depende de varias
personas que trabajan en comn para lograr un objetivo, mientras que un
grupo, puede ser un conjunto de personas pero sin un trabajo ni objetivo en
comn.
Un grupo es fcil de formar. Slo basta unir a varias personas y tenemos un
grupo, en cambio un equipo necesita una experiencia o unos conocimientos los
unos de los otros.
Formar un grupo requiere menos tiempo que formar un equipo. Esto se debe a
que en un grupo las personas no toman un papel activo, en cambio en un
equipo s.
Si falta una persona en un grupo es posible que no se note su ausencia, en
cambio, si falta una persona en un equipo, seguro que se nota.
LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA
COMUNICACIN EMPRESARIAL:
La comunicacin lingstica ocupa dentro de la empresa una parcela
muy amplia, en la comunicacin empresarial, xq es complicado abordar tantos

temas, a pesar, de esa variedad, casi toda la comunicacin gira alrededor de la

actividad econmica.
Definir este tipo de comunicacin es concebirlo como un elemento
integrado dentro de la vida socioeconmica, es decir, q su comunicacin ser
mixta, es decir, x un lado textual y x otro pragmtico comunicativa y cumple una
doble funcin una social y otra profesional, los textos comunicativos dentro de
la empresa poseen una serie de propiedades q adquieren su efectividad en la
medida en q existe un conocimiento gral y convencional interactivo.
El autor del escrito es el encargado de asignar un sentido y una funcin,
el receptor es el justificante del escrito y x tanto otro punto de esta
comunicacin es la interpretacin.
BARRERAS:
Se puede afirmar q la comunicacin ascendente es cuestin de que el jefe
escuche muchas veces la resistencia a escuchar se manifiesta mediante un
gesto del superior, es decisivo q el jefe escuche para q la comunicacin
ascendente circule correctamente.
Para q s pase una determinada informacin a j, han de darse las siguientes
condiciones. Siendo s = subordinado y j = jefe.
A s se le ocurra transmitir informacin.
Si a s se le ocurre debe decidir trasmitirla.
Si s decide pasar la informacin debe encontrar la oportunidad de
comunicrsela a j.
Si s encuentra la oportunidad de pasar la informacin a j, este debe
escucharle xq la disposicin de j de escuchar a s depende de diferentes
factores:
Su habilidad para dejar a un lado otros asuntos.
Su concomiendo de s.
Su voluntad de escuchar a s.
Su estado de nimo.

Su habilidad para sondear a s de tal forma q ayude a s a trasmitir la

informacin.
Si j escucha a s debe actuar en funcin de la informacin recibida y
hacrselo notar a s.
LA COMUNICACIN ASERTIVA:
Las empresas de hoy en da en su mayora mantienen un porcentaje alto de
rotacin de personal y en el momento de contratarlo analizan toda clase de
puntos como; experiencia, conocimientos, datos personales y familiares,
pruebas sicotcnicas enfocadas ms a la personalidad que al desempeo del
cargo en bsqueda. Se analiza de todo, menos la comunicacin que maneja la
persona y no me refiero a como se expresa nicamente, sino tambin, como
habla su cuerpo, sus manos, sus expresiones faciales. Que manifiesta al
mencionarle el trabajo en equipo, etc.

La comunicacin asertiva es tan importante a titulo personal como empresarial,

todo el equipo debe trabajar en torno a ello. Muchos se preguntan por qu? si
lo primordial es producir, vender, incrementar la productividad de la empresa y
si, es cierto pero se han preguntado que hace que todo esto fluya y funcione?
La respuesta es simple.Una verdadera comunicacin.

Toda compaa debe saber que la comunicacin asertiva es ser claros,

honestos, tener las ideas y/o metas establecidas. Y Como lograrlo?

Renase con los colaboradores de su empresa y realice actividades de

integracin en donde la finalidad principal sea la comunicacin, la
interaccin entre todos.

Plantee en equipos de trabajo situaciones de conflicto, para que entre

ellos busquen soluciones y estrategias sin necesidad de atropellarse o
pasar uno por encima del otro.

Genere conciencia en su equipo y hgales firmar acuerdos y

compromisos en torno a las estrategias planeadas y que estas
contengan y exijan mucha comunicacin entre los mismos.

Destaque entre sus colaboradores quien es el personaje asertivo del

mes no solo por sus propuestas y claridad al definirlas; sino por que
siempre acta comunicndose con los dems, porque siempre expone
sus ideas con mentalidad gane gane Si yo gano, t ganas. Porque
habla con propiedad, de manera lgica y sin contradicciones.
El liderazgo:

Es una poltica fundamental en las organizaciones y sobre todo en el

campo de direccin de recursos humanos porque nos va a servir para influir en
el comportamiento de los empleados de la empresa. No se trata simplemente
de dirigir esos comportamientos, sino que el liderazgo debe ir ms all, debe
tratar de integrar a los empleados en el proyecto empresarial.

Liderazgo: proceso de estmulo y ayuda a otros para que persigan unos

objetivos determinados, en particular los objetivos organizativos.
Debe busca el liderazgo el equilibrio entre las necesidades individuales y las
necesidades

organizativas.

En

definitiva,

busca

la

integracin

de

los recursos humanos en el proyecto empresarial.

Importancia del Liderazgo:
Del liderazgo se ha hablado mucho, debido a su importancia en la
historia de las organizaciones, ya sea social, poltica hasta incluso militares.
Siempre ha sido un tema debatido entre grandes de los negocios, sin embargo,
no importando si el lder en la organizacin nace o se hace, es indudable que
gente lder es valorada en su empresa por ser impulsor y generador de valor
agregado en ella. Algunos especialistas ven al liderazgo como una actividad
amplia y visionaria que trata de discernir la competencia y valores
caractersticos de una organizacin. En este sentido se puede interpretar y

analizar el liderazgo desde dos perspectivas: como cualidad personal del lder y
como una funcin dentro de una organizacin, comunidad o sociedad.
La segunda perspectiva es la que tiende a predominar como estudio del
liderazgo, por lo que se puede entender al liderazgo como un proceso de
interaccin entre personas en el cual una de ellas conduce, mediante su
influencia personal y poder, las energas, potencialidades y actividades de un
grupo, para alcanzar una meta comn a fin de transformar tanto a la empresa
como a las personas que colaboran en ella.

La teora del liderazgo:

A los empleados los motiva sobre todo el incentivo econmico = son
empleados pasivos a los que hay que controlar estrechamente.
1. La gente es por naturaleza perezosa y hay que motivarla con incentivos
externos.
2. Los empleados se mueven ms por sus sentimientos que por razones.
3. La responsabilidad de los jefes consiste en planificar, organizar, motivar y
controlar de principio a fin las actividades laborales. Se espera que el empleado
obedezca las rdenes independientemente de sus caractersticas personales.
Las empresas que se caracterizan por mantener un sistema de creencias de
este tipo, ante una baja productividad, centrarn sus polticas en tres aspectos
bsicos:
La organizacin:
Las retribuciones:
El control:
La teora X no describe la situacin del ser humano frente al trabajo, sino el
estado en que se encuentra el trabajo a causa de la concepcin sobre las
personas que domina en las empresas

La teora Y se basa en las siguientes concepciones de la naturaleza humana:

Las personas tratan de madurar en el trabajo y de tener cierta autonoma e
independencia.
La gente, por lo general, es capaz de auto controlarse y motivarse a s misma.
No existe una contraposicin entre el autodesarrollo personal y la efectiva
actuacin dentro de la empresa.
La teora Y permite un mayor crecimiento y desarrollo individual. Una empresa
con un sistema de creencias de este tipo tender a plantear que el trabajo sea
intrnsecamente ms interesante y ms significativo. (enriquecimiento del
trabajo, de acuerdo con los factores motivadores de Herzberg)

El poder:
El poder es un proceso natural en cualquier grupo u organizacin. En las
organizaciones pblicas o privadas los directores ejercen el poder cada da
para conseguir sus objetivos y, en muchos casos, para reforzar su posicin, el
poder es un mecanismo utilizado continuamente para alcanzar los objetivos
empresariales, grupales e individuales.

El tiene un aspecto muy importante que es la funcin de dependencia.

Esta es la relacin de B respecto de A cuando A posee algo que B requiere. Y
mientras ms grande es la dependencia ms grande es el poder en relacin
(postulado general). La dependencia se incrementa cuando el recurso que
usted controla es importante, escaso e insustituible.

CONTRASTE ENTRE EL LIDERAZGO Y EL PODER:

El poder visto desde el comportamiento organizacional lo podemos

definir como la influencia de una persona hacia otra que lo lleva a establecer
una relacin de dependencia, el cual, se medir de acuerdo a la dependencia
de una persona hacia otra y la importancia que le da a su poder.

El poder esta muy relacionado con el liderazgo, ya que de acuerdo al

poder que ejerza dentro del grupo el lder, depender el logro de las metas
fijadas por la organizacin.

Tambin, entre ambos existen ciertas diferencias como; para obtener el

liderazgo depender de las metas logradas por el grupo, mientras que el poder
depende de la dependencia que tenga el grupo de la persona, tambin para el
liderazgo se necesita que todo el grupo esta trabajando en orientacin a las
malas propuestas.

El liderazgo se mide de acuerdo a la influencia en crecimiento sobre el

grupo a coordinar mientras el poder se mide por la influencia directa sobre
una(s) persona(s), el liderazgo trata de ver hasta que punto puede su grupo
participar en la toma de decisiones y el poder sirve solo para aumentar la
dependencia para obtener el control.

Estas se refieren a lo siguiente:

Importancia: si nadie quiere lo que usted tiene, no creara dependencia.

Escasez: la dependencia de un recurso se crea si necesariamente este se

percibe como escaso.

Insustitubilidad: cuanto menos sustituidos viables tenga un recurso, mas poder

tendrn lo que lo controlan.
La mayora de poder en las organizaciones est en las manos de los altos
directivos. Estos se han dado cuenta de que el reparto del poder es importante

para la mayora de los trabajadores y para la propia organizacin. Dar poder de

decisin a los empleados no slo sirve como una herramienta motivadora, sino
que alimenta tambin los motores de la satisfaccin del cliente e incrementa los
beneficios.
Segn Robbins (1999), poder se refiere a la capacidad que A tiene de influir en
el comportamiento de B de modo que B actu con los deseos de A.
El poder consiste simplemente en la habilidad para obligar a los dems a hacer
lo que otros quieren que hagan (Gibson y otros, 2006).

LA REALIDAD DE LA POLTICA:

La poltica es un hecho de la vida en las organizaciones. Las

organizaciones estn formadas por individuos y grupos de diferentes valores,
metas e intereses.

El factor ms importante que favorece la poltica dentro de las

organizaciones es saber que la mayora de los "hechos" que sirven de base
para distribuir los recursos limitados estn abiertos a la interpretacin.

Una organizacin que este libre de poltica, "s", si todos los miembros
de esa organizacin tienen las misma metas e intereses; si los recursos
organizacionales no son escasos, y si los resultados del desempeo son claros
y objetivos. Pero eso no es lo que caracteriza el mundo organizacional en que
vive la mayora de nosotros!
La poltica est en los ojos del Observador:

Etiqueta "Poltica"

Etiqueta del Gerente "Efectivo"

1.-Culpar a los dems

1.-Determinar la responsabilidad

2.-"Acariciar"

2.- Fomentar las relaciones de trabajo

3.-Adular

3.-Demostrar Lealtad

4.-Pasar
el
muerto
la responsabilidad)

(evadir 4.-Delegar autoridad

5.-Cubrirse las espaldas

5.-Documentar las decisiones

6.-Crear conflictos

6.- Alentar el cambio y la innovacin

7.-Formar coaliciones

7.-Facilitar el trabajo en equipo

8.-Delatar

8.-Mejorar la Eficiencia

9.-Conspirar

9.-Planear

10.- Mostrar la necesidad de logro

10.-Competente y Capaz

11.-Ser ambicioso

11.-Orientando a su carrera

12.-Ser oportunista

12.-Astuto

13.-Ser maoso

13.- De mente prctica

14.-Ser arrogante

14.-Seguro de si mismo

15.-Ser perfeccionista

15.-Atento al detalle

El Conflicto y la Negociacin:

Hay que aprender a manejar los conflictos en todo el ambiente que nos
desenvolvamos, ya que se encuentra siempre presente en todas nuestras
actividades< del diario vivir estos tiene un fuerza positiva que debemos
canalizar de forma orientada y administrada, con el fin de que nos ayude a
desempear en los equipos de trabajo si tenemos conflictos de gran intensidad
pueden ser sumamente destructivos, generar pasiones y violencias e incluso
destruir la empresa donde trabajamos.

La negociacin es una herramienta importante para lograr lo que

queremos de otras personas, sobre todo cuando no se tiene inters en comn.
Siempre que negociamos buscamos algo que no siempre es satisfactoria ya
que ambas parte deseamos ganar. Pero no todo en la vida es ganar a veces
tenemos que aprender a perder, y saber salir con la frente en alto.

Sin embargo, no siempre se logra llegar a un acuerdo por medio de la

negociacin y se hace necesario pedir asesoramiento, ayuda o intervencin a
mediadores. No es ms que la asistencia de un tercero, independiente, que
enfrenta la desconstruccin de la situacin problema y facilita la toma de
decisin de las partes y que tambin ha sido llamado rbitro.

EL CONFLICTO Y SU PROCESO:

Los conflictos entre especialistas y generalistas son, los ms frecuentes entre

grupos. Los especialistas y generalistas se ven y ven sus papeles respectivos
desde

perspectivas

diferentes.

Al

aumentar

la

necesidad

de capacitacin tcnica en todas las reas de la organizacin, se incrementan

el nmero de especialistas y este tipo de conflictos continua en aumento.

En cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser guiada por algn miembro
de la direccin. La solucin es problema en gran parte descansa en la
direccin, la mejor oportunidad de solucin radica en la primera etapa del
proceso, antes de que el conflicto se agrave. Por eso muchas empresas
entrenan especficamente a sus supervisores para manejar conflictos
apropiadamente.

1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfaccin. La forma y

actitud como el supervisor recibe la queja es muy importante. Como
buscamos

un

convenio

o integracin de

intereses,

las

barreras

psicolgicas son inconvenientes en esta situacin. el supervisor debe

partir de la hiptesis de que el empleado obra de buena fe; es bueno no
prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada en otras situaciones
con otros empleados..

2. Ser concreto al obtener los hechos. La determinacin del motivo de

insatisfaccin requiere esfuerzo. Los hechos se deben separar
perfectamente de las opiniones e impresiones de cualquier factor de
orden subjetivo. Al reunir los hechos se debe ponderar su importancia y
cotejarlos con informes de antecedentes, tales como: calificacin de
meritos, puntajes al respecto de las tareas del cargo, informes de
asistencia y sugerencias, etc.

3. Analizar y decidir: Cuando el problema esta definido y los hechos estn

a la mano, el directivo debe analizarlos y evaluarlos; luego, debe tomar
alguna decisin. A menudo hay ms de una solucin posible. El directivo
debe estar consciente de su decisin porque puede sentar un
precedente, en el departamento, o en la compaa. Una sentencia
equivocada, puede dar pbulo para impugnar un fallo en el futuro.

4. Dar contestacin. Aunque la solucin tomada por el supervisor sea

adversa al empleado, alguna respuesta es mejor que nada. A menudo
los trabajadores aceptan decisiones que les son adversas cuando tales
decisiones tienen una fundamentacin legtima, que les es explicada.

5. Seguimiento. El propsito de esta fase de seguimiento es determinar

si el choque de intereses ha sido resuelto. El seguimiento revela si el
caso ha sido manejado insatisfactoriamente o se ha procesado de
manera equivocada, o si se hace necesaria una redefinicin del
problema, una predeterminacin de los hechos, un anlisis de los
mismos, una solucin y por supuesto un seguimiento.
EL PROCESO NEGOCIADOR:

Adems de comprender los objetivos, necesidades y deseos de la otra

parte, todo negociador hbil trata de comprender los rasgos que caracterizan la
personalidad de los dems negociadores.

Existen cuatro tipos de personalidad a los que un dirigente se puede

enfrentaren una mesa negociadora:

1. Se centra en su tarea y en los resultados, busca retos y oportunidades y se

puede oponer frontalmente a cualquier idea. Es bueno a ala hora de tomar
decisiones.
2. El que busca el poder

Extrovertido, sociable, ambicioso y difcil, aunque disfrazado bajo una capa

amistosa y afable. Peligroso oponente en una mesa de negociaciones.

3. El persuasivo
Slido, fiable, cmodo en un entorno en un entorno que lo apoye y
resistente a cualquier cambio repentino. Su confianza en las decisiones
depende de los precedentes inmediatos.
4. El trabajador fiable
5. El trabajador limitado

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION
UNIVERSITARIA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS
OCCIDENTALES
EZEQUIEL ZAMORA

PARTICIPANTES
Alvarado Mileidy CI. 22098961
Prez Mara Jos CI. 23577460
Rivero Yohana CI. 24145263
Prof. Moraima Armas

ACARIGUA JUNIO DEL 2104