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SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL

O PROCESSO DE INTEGRAO DE NOVOS


SERVIDORES NA CMARA DOS DEPUTADOS

Carla Simo Chaves

2003

Biblioteca Digital da Cmara dos Deputados


Centro de Documentao e Informao
Coordenao de Biblioteca
http://bd.camara.gov.br
"Dissemina os documentos digitais de interesse da atividade legislativa e da sociedade.

UNIVERSIDADE DE BRASLIA
CMARA DOS DEPUTADOS
Curso de Especializao em Desenvolvimento Gerencial

SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
O PROCESSO DE INTEGRAO DE NOVOS SERVIDORES
NA CMARA DOS DEPUTADOS

CARLA SIMO CHAVES

BRASLIA
2003

SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
O PROCESSO DE INTEGRAO DE NOVOS SERVIDORES
NA CMARA DOS DEPUTADOS

CARLA SIMO CHAVES

SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL:
O PROCESSO DE INTEGRAO DE NOVOS SERVIDORES
NA CMARA DOS DEPUTADOS

Trabalho elaborado sob a orientao do


professor Marcus Vincius S. Siqueira, como
requisito para a concluso do Curso de
Desenvolvimento Gerencial, promovido pela
Universidade de Braslia em convnio com o
Centro
de
Formao,
Treinamento
e
Aperfeioamento da Cmara dos Deputados.

BRASLIA
2003

DEDICATRIA

a Deus que devo esta conquista e a


consagro para que a glria seja Daquele
que a tudo enche em todas as coisas
(Efsios 1:23b) e que chama existncia
as coisas que no existem (Romanos
4:17b). A Ele rogo sabedoria para que
todo o conhecimento aqui adquirido seja
aproveitado ao mximo por todos os que
me rodeiam tanto no trabalho, quanto na
famlia, na vida social e no meu viver de
servio a Cristo e Igreja. Tudo posso
naquele que me fortalece (Filipenses
4:13).

AGRADECIMENTOS

Cmara dos Deputados, nas pessoas do Diretor-Geral, a


quem devo a oportunidade de participar deste Curso; do
Diretor do Centro de Aperfeioamento, Treinamento e
Aperfeioamento, responsvel pelo planejamento e execuo
do Curso; da Diretora da Secretaria de Comunicao Social,
que me liberou e confiou em minha capacidade de atender s
demandas do rgo, mesmo com dedicao reduzida de
tempo, dos colegas de Curso, que comigo compartilharam
esta experincia inesquecvel; e das colegas de Seo, que se
desdobraram para me substituir quando necessrio.
A toda minha famlia, em especial a meu marido Flavio e meus
filhos, Daniela e Davi, grandes incentivadores, que se
esmeraram em suprir entre si minha ausncia e, muitas vezes,
a falta de tempo para dar-lhes a ateno merecida. Tambm,
Rita, nossa amada irm e cooperadora, que to bem cuida de
nossa casa e de nossos filhos.
Iracema e Vinicius Alencar, irmos em Cristo, que se
dispuseram a ler, criticar e revisar este trabalho.
E a Deus, a quem em orao peo que abenoe e santifique
todos os que aqui foram citados e a todos aqueles que direta
ou indiretamente contriburam para esta conquista.

RESUMO

Este trabalho tem por objetivo analisar o processo de socializao organizacional na


Cmara dos Deputados, sua abrangncia e at que ponto ele utilizado para melhor
aproveitamento dos talentos profissionais que chegam Instituio, por meio de
concurso pblico. Foram analisados, num primeiro momento, o contexto scioorganizacional atual, as mudanas contnuas e constantes, bem como o impacto
dessas mudanas tanto para a sociedade quanto para a organizao como um todo;
a importncia do trabalho para o indivduo; a cultura organizacional de uma maneira
geral; e, finalmente, a socializao organizacional como um dos elementos dessa
cultura. Tudo isso baseou-se na bibliografia atualmente disponvel sobre os referidos
assuntos. Posteriormente, foram apresentados, sob a mesma tica, a Cmara dos
Deputados, o novo papel do servidor pblico, o concurso pblico e o processo de
integrao de novos servidores que atualmente vem sendo utilizado pela Casa.
Verificou-se, por meio de entrevistas e questionrios, que a integrao ora em vigor
, na realidade, s um programa de ambientao e que, mesmo sendo muito bem
feito, no acompanha o servidor e nem tem a capacidade de avaliar seu
desempenho e seu aproveitamento ao longo de sua trajetria na Instituio. Vrios
depoimentos registrados nos questionrios foram utilizados para apresentar
sugestes e recomendaes que podero contribuir para uma melhor abrangncia
do processo de socializao organizacional da Cmara dos Deputados e seu
aproveitamento servir de estmulo motivao profissional dos servidores, como
uma maneira de evitar a acomodao, geralmente atribuda ao servidor pblico de
maneira geral.

SUMRIO

INTRODUO ......................................................................................................... 1
1. DELIMITAO DO TRABALHO ...................................................................... 3
1.1 Objetivo Final ............................................................................................ 3
1.2 Objetivos Intermedirios ............................................................................ 3
1.3 Justificativa ................................................................................................ 4
1.4 Procedimentos Metodolgicos .................................................................. 5
2. CONTEXTO SCIO - ORGANIZACIONAL ....................................................... 6
2.1 A Certeza das Mudanas .......................................................................... 7
2.2 O Impacto das Mudanas .......................................................................... 9
3. O INDIVDUO E A ORGANIZAO .................................................................. 12
3.1 Significado do Trabalho ..............................................................................13
3.2 Relaes de Trabalho ................................................................................ 15
4. ANLISE ORGANIZACIONAL .......................................................................... 18
4.1 Cultura Organizacional .............................................................................. 20
5. SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL .............................................................. 24
5.1 Ritos de Passagem .................................................................................... 31
5.2 Programas de Integrao ...........................................................................33
6. A CMARA DOS DEPUTADOS ........................................................................ 38
6.1 Novo Papel do Servidos Pblico ................................................................ 42
6.2 Processo de Seleo ................................................................................. 45
6.3 Programa de Integrao de Novos Servidores .......................................... 48
6.3.1

Aspectos prticos .......................................................................... 48

6.3.2

Paralelo com aspectos tericos e simblicos ................................51

7. ESTUDO DE CASO ............................................................................................54


7.1 Metodologia ............................................................................................... 54
7.2 Resultados ................................................................................................. 55
7.2.1 Antigos servidores ........................................................................... 55
7.2.2 Novos servidores ............................................................................. 66
7.3 Consideraes Finais .................................................................................77
8. SUGESTES E RECOMENDAES ............................................................... 81
8.1 Concurso Pblico ....................................................................................... 81
8.2 Lotao .......................................................................................................82
8.3 Programa de integrao mais abrangente ................................................. 84
CONCLUSO ........................................................................................................... 89
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 91
ANEXOS ................................................................................................................... 94
ANEXOS I ................................................................................................................. 95
ANEXOS II ................................................................................................................ 96
ANEXOS III ............................................................................................................... 100
ANEXOS IV ...............................................................................................................104

INTRODUO

O processo de integrao e de socializao de novos servidores no


servio pblico um grande desafio para a rea de gerenciamento de recursos
humanos das organizaes na sociedade moderna.

Tal processo de socializao fator determinante da adaptao e do


aproveitamento do servidor no mbito da instituio, servindo de base para o interrelacionamento entre os indivduos e para a efetivao de aes que promovam o
ajuste de comportamentos, atitudes e prticas.

No servio pblico, por fora de lei, a contratao de pessoas


acontece unicamente por meio de concurso, processo que dificulta a satisfao das
expectativas tanto da instituio quanto do indivduo, ao mesmo tempo. importante
investir na busca de melhores mecanismos para atender s referidas expectativas,
de forma a gerar envolvimento e comprometimento do servidor pblico, motivando-o
utilizao imediata e plena de todo o seu potencial em favor da instituio.

Entretanto, observa-se que essa prtica ainda no comum no


Poder Pblico. O servidor acolhido de forma indiferente, sem estmulos imediatos
ou mediatos que extraiam dele o interesse, a vontade e o empenho em envidar
esforos em prol do rgo ao qual pertence. Em face disso, verifica-se o surgimento
e a perpetuao de um servidor acomodado e desmotivado, que no discute ou
repensa seu papel de ator social na construo da realidade institucional.

O presente estudo analisa o processo de socializao organizacional


e, a partir do atual estado da arte neste assunto, verifica como esse processo se d

no mbito da Cmara dos Deputados, alm de observar se ele ou no eficaz no


aproveitamento dos profissionais que chegam Instituio por meio de concurso
pblico.

O trabalho foi estruturado de forma a possibilitar, a ttulo de


enriquecimento, uma insero tanto do indivduo como da organizao num contexto
mais geral. Por essa razo, aps o captulo 1, no qual so apresentados os objetivos
do estudo, sua relevncia e os procedimentos metodolgicos utilizados, o captulo 2
traz uma anlise scio-organizacional atual, as mudanas constantes e o impacto
dessas mudanas tanto socialmente como na prpria organizao. Em seguida, no
captulo 3, discute-se a importncia do trabalho para o indivduo e as relaes deste
com o trabalho, enquanto no captulo 4 feita uma anlise da organizao
enfocando sua cultura para, enfim, apontar o processo de socializao como um dos
elementos dessa cultura.

O captulo 5 aprofunda a discusso da socializao organizacional,


expe o que os autores atuais pensam com respeito ao assunto, seu estado da arte
e, por fim, faz uma abordagem de seus aspectos simblicos, tericos e prticos.
Porm, antes da apresentao do estudo de caso, percebeu-se a necessidade de
enfocar a atual Cmara dos Deputados, sua cultura organizacional, o novo papel do
servidor e o concurso como processo de seleo para o servio pblico para,
finalmente, apresentar a socializao organizacional na Cmara, o que feito no
captulo 6.

Aps a apresentao do estudo de caso proposto - captulo 7 - so


feitas algumas recomendaes e dadas sugestes para possveis ajustes e
melhorias no atual processo de socializao da Cmara dos Deputados captulo 8
- para, s ento, registrarem-se as concluses do trabalho.

1. DELIMITAO DO TRABALHO

Eu sou a porta. Se algum entrar por mim, ser salvo;


entrar e sair e achar pastagem.
(Joo 10:9)

Este captulo pretende apresentar os objetivos do presente trabalho,


sua relevncia, sua delimitao e a metodologia a ser utilizada.

1.1 Objetivo Final

O objetivo deste trabalho analisar o processo de socializao de


novos servidores na instituio Cmara dos Deputados para responder s seguintes
questes: at que ponto o processo de socializao de novos servidores na Cmara
dos Deputados abrangente e acompanha o servidor ao longo de sua trajetria na
Instituio? Quanto este processo utilizado como um dos estmulos motivao
profissional e como uma forma de evitar a acomodao geralmente atribuda aos
servidores pblicos?

1.2 Objetivos Intermedirios

So objetivos intermedirios deste trabalho:


a) a investigao das teorias da socializao organizacional;
b) a anlise do processo de socializao organizacional na Cmara
dos Deputados e a aferio do grau de eficcia desse processo;
c) levantamento

da

experincia

profissional

dos

servidores

recentemente admitidos na instituio para a proposio de

melhorias no processo de socializao dos novos servidores,


com vistas a um melhor aproveitamento tcnico dos profissionais
contratados.

1.3 Justificativa

O ingresso no servio pblico ocorre por meio de concurso pblico.


Verifica-se que um grande percentual dos profissionais aprovados em tais concursos
espera poder dar contribuies importantes instituio para a qual se destinam.

A vontade de produzir, de se envolver e de fazer jus ao salrio


recebido est estritamente ligada necessidade de realizao profissional. Observase, no entanto, a no-concretizao desses ideais, o que provoca a queda dos
nveis de nimo e empenho, bem como a acomodao em patamares de
produtividade abaixo dos esperados.

A justificativa para o trabalho baseia-se no fato de que as instituies


pblicas necessitam quebrar o paradigma que existe hoje para o servidor pblico:
recebe-se o salrio sem produzir ou trabalhar. E, para que isso se torne possvel,
necessrio perceber que o tempo presente de mudanas rpidas, de adeso ao
invs de imposio, de participao em lugar de acomodao, de motivao e no
de frustrao.

A percepo da importncia do investimento no potencial do servidor


est diretamente vinculada eficincia dos servios prestados sociedade e
transformao e melhoria da imagem institucional. Da a necessidade de adotar,
logo nos primeiros contatos do indivduo com a instituio, medidas que gerem
comprometimento. Tornar o processo de adaptao de indivduos mais eficaz,
comeando pela integrao e socializao dos servidores, certamente uma dessas
medidas, por isso foi escolhido este tema para o trabalho e esta a pertinncia do
mesmo.

1.4 Procedimentos Metodolgicos

Optou-se pela pesquisa bibliogrfica, com base em material j


elaborado sobre o assunto em pauta, extrado principalmente de livros e artigos
cientficos, conjugada com um estudo de caso com entrevistas focalizadas com
representantes dos setores responsveis pela ambientao de novatos na Cmara
dos Deputados (questionrio utilizado para nortear a entrevista Anexo IV).

Foram colhidos, tambm, alguns depoimentos, em entrevistas


informais, de servidores mais antigos da Casa, em destaque o de profissionais que
entraram na Cmara por meio de concurso pblico h cerca de quatro anos, na rea
especfica de Comunicao Social, cujo grau de desmotivao e de acomodao
manifesto. A partir desses depoimentos, desenvolveu-se um questionrio para
estudar os antigos funcionrios (Anexo II) e outro para estudar um universo de 194
servidores, de nvel superior, que tomaram posse no incio do corrente ano, em
diversas reas da Casa (Anexo III).

Foram, portanto, utilizados questionrios mistos com perguntas


fechadas e abertas (questionrios para antigos e novos servidores), alm das
entrevistas focalizadas (com servidores das reas responsveis pela ambientao) e
informais (com concursados mais antigos). Os dados tabulados e os depoimentos
colhidos serviram de base para um estudo de caso que resultou em sugestes e
recomendaes para um possvel ajuste no processo atual de integrao e
socializao de novos servidores na Cmara dos Deputados.

2.

CONTEXTO SCIO-ORGANIZACIONAL

o prprio fato de viver que torna necessrias as passagens sucessivas


de uma sociedade especfica para outra e de uma situao para outra.
(Van Gennep)

Achou-se relevante apresentar, antes de tudo, as organizaes


inseridas num contexto global, bem como sua importncia para o indivduo e para a
sociedade. Partindo-se dessa premissa, chegar-se- ao momento atual de
mudanas rpidas e constantes, bem como ao impacto das mesmas nas
organizaes e na sociedade como um todo.

As organizaes devem ser compreendidas dentro de um espao


social e de uma poca especfica. Elas tm um formato scio-histrico, pois no
existem relaes sociais que se dem sem referncia a um tempo e a um espao,
afirma Freitas1.
Alm disso, os autores Barros e Prates2 sintetizam muito bem o
papel das organizaes na sociedade ao afirmarem que a empresa no deve ser
vista apenas como uma unidade econmica, com sua funo empreendedora e
produtiva, mas tambm como uma unidade sociocultural, j que nela acontecem
fenmenos de socializao e aculturamento. Por isso mesmo, as organizaes
expressam, em suas relaes, uma srie de valores, estruturas e processos vigentes
na cultura e na sociedade. Os autores citam Guerreiro Campos, que descreve a
sociedade como um componente de estruturao da organizao ao refletir,
invariavelmente, as caractersticas da sociedade na qual est inserida.

FREITAS, Maria Ester de. Contexto social e imaginrio organizacional moderno. Revista de Administrao
de Empresas. Rio de Janeiro: FGV, Abril/Junho 2000. Volume 40. Nmero 2. p. 6-15.
2
BARROS, Betnia T. & PRATES, Marco Aurlio S. O estilo brasileiro de administrar. So Paulo: Atlas,
1996. p. 14.

Na verdade, as organizaes so importantes para a sociedade e a


sociedade para as organizaes. Uma no sobrevive sem a outra. De fato, no
possvel distinguir qual surgiu primeiro j que os agrupamentos sociais aconteceram
devido necessidade dos indivduos de trabalharem e produzirem para seu prprio
sustento. As pessoas vem as organizaes como um meio de ajud-las a
atingirem seus objetivos, enquanto as organizaes necessitam das pessoas para
ajudarem na consecuo dos objetivos organizacionais, afirmam Davis e
Newstrom3. Para esses autores, as organizaes so sistemas sociais compostos
por pessoas que, alm de terem suas necessidades psicolgicas, tm tambm
papis sociais e status. Concordamos com eles ao dizerem que, justamente a
existncia desse sistema social implica um ambiente organizacional de mudana
constante.

2.1 A Certeza das Mudanas

Ao observar os fenmenos atuais, conclui-se que a nica coisa certa


a mudana. Ela faz parte da natureza; e o homem, por sua vez, tem uma
capacidade admirvel de se ajustar. certo que qualquer mudana traz incerteza e
ansiedade, por causa do medo do desconhecido, mas o homem suficientemente
competente e capaz de se adaptar aos imprevistos, transformando-os em
oportunidades.

Desde os anos 80, tm aumentado as presses sobre as


organizaes que desejam continuar no mercado com xito, o que no diferente
em instituies pblicas. As mudanas no novo milnio no so em nada parecidas
com aquelas da Revoluo Industrial mas motivam, como na poca, a reorganizao
das relaes mundiais de produo e trabalho. Vrias foras delineiam o novo
cenrio organizacional; dentre elas, citamos a tecnologia e a rapidez com que

DAVIS, Keith & NEWSTROM, John W. Comportamento humano no trabalho. So Paulo: Pioneira, 1992.
p. 12.

surgem suas inovaes, a globalizao, o excesso de oferta de mo-de-obra, as


expectativas cada vez mais exigentes dos clientes e o comrcio eletrnico.
Oliveira4 afirma, com bastante propriedade, que o principal desafio
das organizaes reside no apenas em diminuir o conflito entre objetivos individuais
e objetivos organizacionais, mas tambm na compatibilizao entre os objetivos da
organizao, os objetivos da sociedade onde a organizao se encontra inserida e
os objetivos dos indivduos que integram a organizao.
Para Herzog (apud Wood5), mudana no contexto organizacional
engloba alteraes fundamentais no comportamento humano, nos padres de
trabalho e nos valores, como antecipao a modificaes estratgicas, de recursos
ou de tecnologia. Ele considera tambm que a chave para enfrentar com sucesso o
processo de mudana o gerenciamento das pessoas, o que ser til para manter
alto o nvel de motivao e evitar desapontamentos. Para ele, o grande desafio no
a mudana tecnolgica, mas mudar as pessoas e a cultura organizacional,
renovando os valores para ganhar vantagem competitiva.

Estamos, portanto, numa era de paradoxos e mudanas de


paradigmas, num tempo em que a relatividade das coisas se tornou uma constante.
Cabe

todos

os

envolvidos

nesse

processo

conduzir

mudana

de

comportamentos, valores e hbitos bastante arraigados, vencer a resistncia natural


e impulsionar a organizao, que depender, basicamente, de seu dinamismo e
capacidade de adaptao para sobreviver.

OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Sociologia das organizaes: uma anlise do homem e das empresas no
ambiente competitivo. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. p. 81.
5
WOOD JR., Thomaz. Mudana organizacional uma abordagem preliminar. Revista de Administrao de
Empresas. Rio de Janeiro: FGV, Julho/Agosto 1992. Volume 32. Nmero 3.

2.2 O Impacto das Mudanas

Tanto a sociedade, como os indivduos, as famlias e as


organizaes, sofrem o impacto das mudanas. As grandes inovaes tecnolgicas
como a inveno da mquina a vapor, o surgimento da ferrovia, dos computadores
e, mais recentemente, o aparecimento da Internet, causaram grande impacto em
toda a sociedade e afetaram a forma de produo e o processo de trabalho, alm de
terem introduzido profundas modificaes na vida familiar e pessoal. Sem desprezar
o fato de que essas inovaes atingiram, tambm, radicalmente a forma das
empresas fazerem negcios, o contato pessoal e at os relacionamentos
interpessoais, afirma Lima6.

Para Freitas7 o que ora se verifica est sendo chamado de idade da


informao, terceira onda, sociedade ps-industrial, era da comunicao, sociedade
de servios ou ainda sociedade do conhecimento. Lima8 afirma que, estamos no
meio de um processo de transformao que nos impe repensar nossas relaes
com a realidade, o que, em sua opinio, sem sombra de dvidas pode ser
considerado uma mudana paradigmtica.

Na sociedade em geral, destaca-se o aumento do consumismo, da


expectativa de vida, da qualidade da sade, do acesso informao, da populao
com faixa etria superior e, ocasionalmente, de seu poder de barganha para exigir
mais polticas sociais. Observa-se, tambm, reduo do tamanho das famlias,
mudanas no universo do trabalho, maior exigncia de conhecimentos e habilidades,
com aprendizagem contnua, surgimento de novos grupos reivindicantes e perda
generalizada da confiana nas instituies sociais e no aparelho poltico9.

LIMA, Frederico O. A sociedade digital: o impacto da tecnologia na sociedade, na cultura, na educao e


nas organizaes. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000. p. VII.
7
FREITAS, Maria Ester de. Cultura organizacional: identidade, seduo e carisma? 2 edio. Rio de
Janeiro: FGV, 2000. p. 30.
8
LIMA, op. cit. p. 1.
9
FREITAS, op. cit. p. 31-34.

10

Considerando-se o ambiente familiar, percebe-se a instabilidade da


instituio que antes era mais segura e permanente, assim como a insero da
mulher no mercado de trabalho, tudo isso influenciando no tamanho das famlias e
no relacionamento entre pais e filhos.

Para Freitas10 toda essa crise de identidade, que diz respeito


quebra de valores tradicionais e de referncias sociais at ento aceitas como
norteadoras da vida um dos fatores legitimadores do papel central que exercem
as empresas modernas na sociedade. Ou seja, para o indivduo, o lugar onde ele
passa grande parte de seu tempo e ao qual dedica muito de sua fora de trabalho
intelectual passa a ser o lugar de se buscar reconhecimento, gratificaes, aplausos,
satisfao e a realizao de todos os seus desejos, inclusive financeiros. Isso pode
ocasionar uma confuso em que o indivduo passa a ver o ideal da organizao
como sendo o seu prprio, o que interferir na sua relao com o trabalho, consigo
mesmo e com os outros.

Todo esse pano de fundo exige muito mais dos indivduos, pois os
saberes se tornam sem utilidade com tamanha rapidez que a necessidade de se
auto-reciclar e superar torna-se indispensvel. O patamar sempre reajustvel para o
alto o nico que o indivduo deve almejar, pois o nico que lhe permite realizarse, o nico em que ele pode existir para os outros e para si mesmo. Assim, seu ideal
de ego estar sempre sedento e faminto, submetido a provas constantes, sem poder
jamais ser satisfeito

11

. Para a autora, qualquer decepo pode transformar o

indivduo em um morto-vivo, sem identidade, sem auto-imagem, um ser que no se


reconhece a si mesmo. Afinal, ele se cobra sucesso-excelente-sempre e no foi
desenhado para ser essa perfeio ambulante o tempo todo.
Quanto s organizaes, Lima12 acredita que num futuro prximo,
por meio de um processo de reviso de sua atuao, elas se transformaro em
ncleos de educao permanente, o que exigir que aprendam a distribuir seu
10

FREITAS, op. cit. p. 39.


FREITAS, op. cit. p. 63.
12
LIMA, op. cit. p. XI.
11

11

tempo entre aes produtivas, de acordo com o objetivo de seus negcios e a


reciclagem de seus empregados que devero dominar novas tecnologias alm de
compreender o contexto social. Para ele a educao aplicada s organizaes (...)
ocupar um espao to importante quanto as metas estratgicas e de negcio das
companhias, afinal, as novidades tecnolgicas aparecero no ambiente de trabalho
de forma quase diria.

importante destacar, portanto, que, tanto para as organizaes


como para os indivduos, necessrio manter contatos mltiplos e diversos, trocar
impresses e conviver com o ambiente externo to intensamente ou mais do que
com o interno, principalmente num ambiente mutvel e com inmeras variveis
como o que agora vivenciamos. Alm disso, imprescindvel registrar que, na
sociedade digital, a educao permanente a base da sobrevivncia tanto do
indivduo como das organizaes. Aprender a aprender , pois, o grande desafio.

12

3. O INDIVDUO E A ORGANIZAO

o homem que a prpria ponte. o homem que estabelece a ligao.


ele que se arrisca. ele que se joga. A vida ento passagem.
(Monique Augras)

Aps analisar as organizaes inseridas num contexto global e


verificar sua importncia para o indivduo e para a sociedade, bem como verificar o
estado atual de mudana contnua e seus impactos tanto nas organizaes como na
sociedade como um todo, achou-se pertinente, neste captulo, apresentar mais
especificamente a importncia das organizaes como provedoras de trabalho para
o indivduo e tambm as relaes e implicaes de seu envolvimento com elas, j
que com o trabalho que o homem contemporneo despende a maior parte de seu
tempo til, alm de depender dele como fonte de recursos financeiros para
satisfao de grande parte de suas necessidades.

preciso considerar que impossvel falar da relao homemtrabalho, sem citar, como Oliveira13, que as organizaes, ao criarem e enfrentarem
situaes de maior complexidade, tm gradativamente extrapolado o papel para o
qual so criadas, qual seja, o de instrumentos voltados para satisfao de seus
proprietrios, da clientela e dos contribuintes e que, em vez de servirem vontade
humana, as organizaes tm-se tornado senhores e at mesmo a razo de ser
de muitas pessoas manipuladas, ao imporem, a seus membros, atitudes, normas e
personalidade. Toda essa modificao tem acarretado, inclusive, a impossibilidade
de separar a vida pessoal da vida profissional, o que tem sido mais um motivo de
presso social para o indivduo.

13

OLIVEIRA. op. cit. p. 80.

13

3.1 Significado do Trabalho


Concordamos com Bonsucesso14 ao afirmar que, na viso atual de
mundo globalizado e considerando-se a percepo do ser humano em sinergia total
com o universo, impossvel separar trabalho e vida pessoal, sem considerar sua
interdependncia. Para ela concepo religiosa do trabalho nos seus diversos
aspectos, associam-se valores da cultura, do crculo familiar e a influncia de
pessoas significativas s relaes sociais, estruturando um sentido pessoal e nico
que se situa entre a obrigao e o prazer de trabalhar. O trabalho pode colocar-se
como castigo, dever inevitvel, forma de se obter sustento ou experincia capaz de
associar-se opo e ao prazer. Esta ltima possibilidade ocorre quando h
significado e contribuio naquilo que se faz, afirma Bonsucesso.

Uma grande razo para se trabalhar , indubitavelmente, o salrio, e


existem por a vrias histrias que tentam confirmar a hiptese de que ningum
trabalha por opo e que s a necessidade do dinheiro mantm a pessoa
trabalhando, segundo Bonsucesso. Ao mesmo tempo em que afirma que
simplista e imprpria a tentativa de explicar o vnculo do homem empresa a partir
de uma nica varivel. Mesmo que o salrio seja o objeto de troca inerente na
relao indivduo-empresa, so mltiplas as variveis envolvidas nessa complexa
relao 15.
Freitas16 diz que o trabalho importante fonte de referncia para o
indivduo. A relao do indivduo com seu trabalho vai alm da mera necessidade
econmica de sobrevivncia material; ela d uma satisfao ao ideal de ego, que
exige uma associao positiva, preenchendo a necessidade de fazer algo bem-feito,
de deixar sua marca, de registrar sua importncia no mundo. O maior desafio ,
portanto,

compatibilizar

as

expectativas

individuais

as

necessidades

organizacionais.

14

BONSUCESSO, Edina de Paula. Relaes interpessoais e qualidade de vida no trabalho. Rio de Janeiro:
Quality Mark, 2002. p. 4.
15
BONSUCESSO, op. cit. p. 15.
16
FREITAS, op. cit. p. 162.

14

Para o trabalhador dedicado, existe a cobrana de ambos os lados,


a organizao exige que se vista a camisa, enquanto a famlia queixa-se da pouca
disponibilidade e presena do ente querido. Por essa razo, as organizaes
comeam a compreender que precisam ter um papel atuante na transformao
dessa realidade ao desenvolver programas de conscientizao e apoio com vistas a
encontrar um equilbrio entre trabalho e melhoria da qualidade de vida, j que fato
que

as

dificuldades

emocionais

decorrentes

da

vida

pessoal

interferem

significativamente no desempenho profissional de seus trabalhadores. Alm disso,


nesses trabalhadores que deve ser desenvolvido o gosto de aprender. Afinal, s eles
tm habilidade suficiente para adquirir os conhecimentos que, em constante
mutao, so necessrios para conduzir o futuro.

No se pretende negar aqui a importncia do trabalho para o ser


humano, pois ele indispensvel para o crescimento do homem na sua inteireza
psquica e social, alm de ser indispensvel para a manuteno fsica do indivduo
(alimentao, lazer, moradia, sade, etc.). O que Freitas17 critica, e com ela
concordamos, com a existncia de uma relao com a empresa que cada vez mais
assume a feio de um vnculo social exclusivo. fato inegvel, no entanto, que o
indivduo e as instituies so duas realidades concomitantes e estreitamente
ligadas; pode-se, mesmo, dizer que so indissociveis. Se por um lado no existem
instituies sem indivduos, por outro, os indivduos se fazem no seu contato com as
diversas instituies sociais.

17

FREITAS, op. cit. p. 162.

15

3.2 Relaes de Trabalho


Fleury18 muito propriamente afirma que o campo do simblico se
afigura como uma das instncias mais fundamentais para definir as relaes de
trabalho. Na perspectiva que a autora adota, outras instncias so tambm
responsveis pela determinao das relaes de trabalho. Essas instncias, em
suas prprias palavras, seriam:
a) a instncia poltica que confere relao o seu marco
estrutural, situando-a no jogo das foras polticas e econmicas
da sociedade;
b) a instncia da organizao do processo de trabalho na qual a
tecnologia e as formas de gesto do processo produtivo definem
as relaes de trabalho;
c) a instncia das polticas de recursos humanos que mediatizam
os termos da relao entre capital e trabalho.
Como Pags19 afirma, as relaes de trabalho tais como so
conhecidas hoje, apareceram com o desenvolvimento do trabalho assalariado e, a
partir da, o trabalho humano que trocado por um equivalente monetrio e possui
um valor de troca. Desde que se tornou trocvel, o trabalho perde suas
caractersticas prprias, s o que ele produz levado em conta e pode se aplicar
produo de qualquer objeto, uma vez que este igualmente reduzido a seu valor
de troca.

Por essa razo, o ato do trabalho percebido apenas por meio de


seu equivalente abstrato. E no caracterizado pelo ato de produo ou pela
relao concreta com um objeto que se molda ou ainda com a matria que se
transforma. O ato do trabalho percebido mais por um salrio e um rendimento.
Existe a uma mudana da problemtica da produo que no medida pela
qualidade do produto final, mas pela mobilizao permanente do indivduo.

18

FLEURY, Maria Tereza L. Estrias, mitos, heris cultura organizacional e relaes do trabalho. Revista
de Administrao de Empresas. Rio de Janeiro: FGV, Outubro/Dezembro 1987. Volume 27. Nmero 4. p. 7.
19
PAGS, Max. O poder das organizaes. So Paulo: Atlas, 1987. p. 107.

16

O essencial no mais o que se faz, mas o medo de no cumprir os objetivos,


afirma Pags20 (grifo do autor). Esse sentimento de medo e coero massacra o
homem que se sente constrangido a dar o melhor de si para alcanar o que a
organizao espera dele, sem levar em considerao sua condio pessoal e at
problemas pessoais que interferem no rendimento individual, mas que devem ser
relevados, se quiser sobreviver s exigncias da organizao que, em contrapartida,
se apresenta como o nico lugar em que o indivduo pode realizar seus desejos e
satisfazer suas necessidades.
Para Freitas21 a excelncia, a potncia, a perfeio, a juventude, o
dinamismo, tudo isso est implcito na promessa que a organizao faz ao indivduo.
Ela vai propiciar-lhe uma identidade social privilegiada, um lugar a que ele se
orgulhe de pertencer, a conquista dos smbolos de status, um projeto que d
sentido sua vida de mortal, a emoo de ser parte de um clube de raros.
Certamente sua aceitao nesse clube dever ser merecida, e para isso, a
organizao especialmente atravs de seu departamento de recursos humanos,
verdadeiro guardio da cultura organizacional ir propor-lhe diferentes rituais de
passagem, de integrao, de renovao etc.

Freitas afirma, ainda, que o que se verifica hoje a organizao cujo


ideal ser uma empresa excelente, cidad, flexvel, humana e tica. E por isso
mesmo transmite uma imagem de grandeza, onipotncia, consenso, perfeio,
lugar de realizao dos desejos e das expectativas de seus membros e do pblico
externo. Essa imagem ser vivida, ainda que parcialmente, pelos membros como
uma crena e uma iluso que apaziguam e embalam o desejo de sentir-se seguro,
protegido e prestigiado. A autora sintetiza sua preocupao com essa nova postura
da organizao e de sua relao com o homem afirmando que os rituais modernos
se destinam a celebrar a relao do homem no com o seu trabalho, mas com a
empresa. E isso, concordamos com ela, um vnculo muito mais abrangente, que
pode causar, inclusive, uma ligao forte a ponto de excluir, inclusive, outros
vnculos sociais to importantes quanto o vnculo de trabalho.
20
21

PAGS, op. cit. p. 108.


FREITAS, op. cit. p. 109, 110 e 127.

17

A relao de trabalho ou com a organizao no pode ser,


definitivamente, o vnculo mais importante para o indivduo. Apesar de fazer parte de
sua vida nos anos mais produtivos da existncia, no pode ser um fim em si mesmo,
seno caracterizar, no futuro, um ponto final para uma histria de vida que ainda
tem muito pela frente. Cabe, ento, ao indivduo

e organizao manter seu

envolvimento em nveis aceitveis, de forma em que exista uma relao frutfera e


saudvel para ambos os lados.

18

4. ANLISE ORGANIZACIONAL

Para os grupos, assim como para os indivduos, viver continuamente


desagregar-se e reconstituir-se, mudar de estado e de forma, morrer e renascer.
agir e depois parar, esperar e repousar, para recomear
em seguida a agir, porm de modo diferente.
(Van Gennep)

Depois de ter mostrado a organizao em seu contexto global,


apresentamos o indivduo e suas relaes com o trabalho e conseqentemente com
a organizao. Neste captulo falaremos sobre a organizao propriamente dita,
enfocando, principalmente, a cultura organizacional, com destaque para a
socializao organizacional que um elemento fundamental dessa cultura.

Fica bem

evidente

que a

anlise do homem

e de seu

comportamento essencial para se compreender a organizao, uma vez que ela


nada mais do que o ajuntamento de pessoas que trazem consigo seus valores,
suas crenas, sua cultura, enfim, toda sua bagagem social. Portanto, a organizao
que pretende crescer e amadurecer deve, acima de tudo, envidar esforos para
enfatizar a eficcia humana, o que gerar comprometimento e cooperao, em vez
da concorrncia inerente ao ser humano.
Kanaane22 muito propriamente diz que uma proposta que preconiza
o indivduo uma evoluo que vem tomando consistncia nas organizaes e tem
resultado em uma reviso de diretrizes e em uma mudana de direcionamento em
relao condio humana. Ele afirma que:
esse escopo redunda na livre comunicao em todos os nveis e
direes, acompanhada de maior autonomia das pessoas e dos
grupos, maior delegao (no designao apenas) e maior
responsabilidade, estmulo criatividade, possibilidade de avaliao
22

KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizaes: o homem rumo ao sculo XXI. 2
edio. So Paulo: Atlas, 1999. p. 54, 56 e 116.

19

pessoal, autonomia,
comunicao, franca
envolvimento com os
generalizado (mtuo)
organizao.

crescimento e maturidade. Esta livre


e freqente, permite maior interesse e
fatos e pessoas, levando a um respeito
e confiana entre os membros da

O autor continua ao afirmar que possvel generalizar que tal


proposta, com nfase na eficcia humana, tem grande probabilidade de
desencadear o processo de cooperao, comprometimento, interao e atuao em
grupo, o que ameniza a competio. Ele completa ao dizer que, quando existe
genuna e real valorizao do comportamento humano, de modo amplo e em todos
os nveis, os complexos mecanismos existentes nas organizaes podem ser
compreendidos.

Kanaane destaca, no entanto, que, ao considerar o homem como


um ser de relaes sociais, h que se focalizar os aspectos facilitadores e os
impeditivos, tanto em termos pessoais como grupais, presentes nas interaes
sociais, que caracterizam o processo de socializao a que o mesmo foi submetido.
Para ele as relaes estabelecidas no ambiente de trabalho tendem a estar
associadas experincia de vida, ou seja, a conduta caracterizada por um
conjunto de condicionamentos e aprendizados que afetam sistematicamente as
interaes sociais e profissionais, mantidas no contexto de trabalho. Ele afirma ser
possvel inferir da que
os indivduos, ao se relacionarem com diversos ambientes, o fazem
segundo parmetros preestabelecidos, na tentativa de delinearem
condutas que, muitas vezes, so reflexos de suas interaes
familiares e demais experincias sociais. Ao mesmo tempo, ao
estabelecerem relaes com o ambiente de trabalho, projetam
expectativas e valores oriundos de suas classes sociais, sendo
altamente influenciados por tais determinantes.

Como Kanaane, acreditamos que as instituies podem tanto atuar


como ambiente integrador e enriquecedor para as pessoas que nelas trabalham,
quanto podem desagregar-se e manipular as pessoas, que tendem a ser absorvidas
pelas mesmas. Conclui-se ao afirmar, como o autor, que, para se estudar o
comportamento nas organizaes, preciso considerar-se o comportamento
individual, que retrata as reaes inerentes ao indivduo e suas condutas no
contexto organizacional; o comportamento grupal, que se refere gama de reaes

20

dos indivduos que compem o grupo; e o comportamento organizacional, que diz


respeito s manifestaes emergentes no contexto das organizaes, indicando os
controles, o processo decisrio e os esquemas tcnico-administrativos assumidos
num dado momento organizacional.

4.1 Cultura Organizacional


A cultura organizacional o conjunto de valores da organizao.
Segundo Robbins23, cultura organizacional a maneira pela qual os funcionrios
percebem as caractersticas da cultura da empresa, e representa, ento, uma
percepo comum mantida pelos membros da organizao. Da a expresso:
sistema compartilhado de valores. Para o autor so diversas as funes da cultura:
criar distines entre uma organizao e outras; proporcionar um senso de
identidade aos membros da organizao; facilitar o comprometimento com algo
maior do que os interesses individuais; estimular a estabilidade do sistema social
organizacional; e, finalmente, servir como sinalizador de sentido e mecanismo de
controle que orienta e d forma s atitudes e comportamentos dos funcionrios.

Portanto,

como

afirma

Bertero24,

cultura

serve

tanto

sobrevivncia da organizao como sobrevivncia de uma comunidade. Ela um


elemento que serve ainda realizao das tarefas inerentes adaptao externa dentre as quais podemos citar: mercado, tecnologia e tudo o que se refere ao meio
ambiente estratgico relevante - e, alm disso, permite a integrao, articulao e
coordenao internas.
Fleury25 diz que na perspectiva mais comumente adotada por
administradores, a cultura pensada como um sistema de representaes
simblicas que expressam formas comuns de apreender o mundo, possibilitando a
23

ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 9 edio. So Paulo: Prentice Hall, 2002. p. 499,
503.
24
BERTERO, Carlos O. Cultura organizacional e instrumentalizao do poder, in: FLEURY, Maria Tereza
L. & FISCHER, Rosa Maria (coordenadoras). Cultura e poder nas organizaes. 2 edio. So Paulo: Atlas,
1996. p. 29.
25
FLEURY, op. cit. p. 7.

21

comunicao entre os membros de um grupo. Na opinio dessa autora, esse


conceito precisaria ser mais trabalhado em termos de mltiplas significaes do
universo simblico e suas relaes com outras instncias da prtica social,
remetendo ainda s questes das relaes de poder internas e externas s
organizaes.
Para Freitas26, uma das funes que a cultura organizacional
procura exercer conseguir a adeso, o consentimento, ou seja, a co-participao
de indivduos e grupos. Neste sentido, a organizao oferece um sistema de
crenas e valores, um ideal de vida, a possibilidade concreta de realizar alguns
desejos, uma maneira de viver relativamente coerente, e tudo isso responde s
necessidades profundas que todo ser humano traz em si. A autora afirma que a
cultura organizacional prope a reconciliao ilusria do sujeito frgil e carente de
amor com a organizao forte e todo-poderosa, que pode satisfaz-lo.
Chiavenato27

apresenta

cultura

organizacional

ou

cultura

corporativa como o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas,


valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da
organizao. O que constitui, em sua opinio, o modo institucionalizado de pensar e
agir que existe na organizao. A cultura organizacional representa, segundo sua
viso, as percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao, ao tempo em
que reflete a mentalidade que predomina na organizao. Por essa razo, ela
condiciona a administrao das pessoas como representante das normas informais
e no-escritas que orientam o comportamento dos membros da organizao no diaa-dia e que direcionam suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais.
Para o autor, no fundo, a cultura que define a misso e provoca o nascimento e o
estabelecimento dos objetivos da organizao.

Cabe, portanto, socializao organizacional propagar essa


ideologia, esse ideal de vida, esses valores organizacionais, ao buscar a adeso a

26
27

FREITAS, op. cit. p. 98, 100, 116.


CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio
de Janeiro: Campus, 1999. p. 138, 139.

22

tais valores da empresa. Da se afirmar que o processo de socializao, processo de


integrao ou qualquer outro nome que se d socializao organizacional, um
elemento simblico da cultura organizacional e usado para definir se o entrante
tem ou no o perfil da organizao, se ele se insere ou no em seus parmetros e
se, finalmente, ele passar a ser divulgador e propagador da cultura organizacional,
ao identificar-se totalmente com ela.
Considerar-se-, neste trabalho, como Fleury28, a importncia de se
perceber o universo simblico na sua capacidade de ordenar e atribuir significaes
ao mundo natural e social, tambm como elemento de comunicao e, ao mesmo
tempo, destacar sua funo ideolgica de ocultar as relaes de dominao
existentes, relaes essas que passam a ser percebidas como naturais, o que, por
sua vez, contribui para a preservao simblica das organizaes.
Para Berger e Luckmann (apud Fleury29), existe uma diferenciao
entre socializao primria, que ocorre em situaes muito emocionais, envolve
mais do que simples aprendizagem cognitiva e acontece com a grande identificao
emocional do indivduo com os valores transmitidos pelos pais, e a socializao
secundria, que a identificao que acontece somente na medida necessria para
a comunicao entre os seres humanos, razo pela qual essas idias so
fundamentais para a anlise do processo de integrao dos indivduos
organizao, segundo Fleury.

Os autores afirmam que o universo simblico integra um conjunto de


significados, atribuindo-lhes consistncia, justificativa e legitimidade. o mesmo que
afirmar que o universo simblico possibilita aos membros integrantes de um grupo
uma forma consensual de apreender a realidade, integrando os significados, ao
viabilizar a comunicao. Seria como se existisse um processo dialtico de
sustentao e legitimao.

28
29

FLEURY, op. cit. p. 9.


FLEURY, Maria Tereza L. O desvendar a cultura de uma organizao uma discusso metodolgica, in:
FLEURY, Maria Tereza L. & FISCHER, Rosa Maria (coordenadoras). Cultura e poder nas organizaes. 2
edio. So Paulo: Atlas, 1996. p. 18.

23

Fleury cita Maanen, que elabora uma tipologia sobre estratgias de


socializao desenvolvidas pelas organizaes, muito na linha, ressaltada por ela,
da socializao secundria desenvolvida por Berger e Luckmann. Maanen identifica
vrios tipos de estratgias de socializao, que podem ser combinadas em funo
de se adequar, o mais eficientemente possvel, o indivduo aos objetivos e natureza
da organizao que o recebe. Essas estratgias sero citadas mais frente, neste
trabalho.
Segundo Fleury30, quando a perspectiva simblica aplicada
anlise organizacional, a cultura concebida como um padro de discursos
simblicos que necessita ser decifrado e interpretado. A autora cita, tambm, um
outro artigo de Van Maanen (1982), no qual um dos pontos ressaltados o processo
pelo qual as pessoas procuram decifrar a organizao em termos de pautar e
adequar seu prprio comportamento, ou seja, o processo pelo qual os novos
servidores aprendem o sistema de significados mantidos pelo grupo.

Fleury tambm cita Schein, para quem cultura organizacional o


conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu, desenvolveu,
ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao
interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e
ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em
relao a esses problemas. Para ele, essencial para o pesquisador interessado
em investigar o universo cultural de uma organizao, analisar, dentre outros itens, o
teor e o processo de socializao dos novos membros.

A partir do prximo captulo, apresentar-se- a socializao


organizacional tanto em seu aspecto terico quanto simblico e assim encerraremos
toda a pesquisa sobre o atual estado da arte do assunto, ao aplicar a teoria
apresentada realidade da Cmara dos Deputados.

30

FLEURY, Maria Tereza L. Estrias, mitos, heris cultura organizacional e relaes do trabalho. Revista
de Administrao de Empresas. Rio de Janeiro: FGV, Outubro/Dezembro 1987. Volume 27. Nmero 4. p. 9.

24

5. SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL

Toda passagem perigosa. Toda passagem angustiante.


Toda passagem necessria.
(Monique Augras)

Os termos integrao, iniciao, orientao, socializao ou


ambientao de novatos, entrantes, recm-chegados ou novos servidores das
organizaes so alguns dos diferentes nomes utilizados para o processamento de
pessoas ou, ainda, para a socializao organizacional, que definida como o
processo pelo qual os novos membros aprendem o comportamento e as atitudes
necessrias para assumirem seus papis nas organizaes.

Concordamos com os autores Fisher, Van Maanen, Van Maanen &


Schein (apud Morrison31) que apresentam trs enfoques da abordagem tradicional
do assunto e afirmam que, embora esses enfoques tenham dado importantes
contribuies, so limitados na medida em que apresentam os novatos como
passivos, ou seja, reativos no processo de socializao, e no pr-ativos. Uma
segunda limitao seria o fato de que pouco se considera a importncia da
informao no processo de socializao. E, ainda, a ltima limitao da literatura
conhecida sobre esse tema o pouco estudo sobre o desdobramento da
socializao medida que o tempo passa.

Registram-se como de fundamental importncia as observaes


feitas pelos autores acima citados. muito importante levar-se em considerao, ao
se tratar da socializao organizacional, o fato de que os novatos no so passivos
no processo, eles bem sabem o que buscam e porque se apresentaram quela
31

MORRISON, Elizabeth W. Newcomer information seeking: Exploring types, modes, sources, and
outcomes. Academy of Management Journal. Mississippi State, Estados Unidos, Volume 36, Issue 3. Jun
1993. Traduo livre.

25

organizao. Alm disso, outra questo importante que a socializao


organizacional continua acontecendo medida que o tempo passa e no deve se
limitar somente aos primeiros dias do servidor na organizao.
Mesquita e Goerck32 anunciam que: Na agenda dos acadmicos,
especialmente dos que se dedicam a estudos sobre a cultura organizacional, o
processo de socializao dos novos membros tem sido visto como um ritual de
passagem, integrante dessa mesma cultura. E Schein (apud Fleury33) muito
propriamente afirma que analisar o teor e o processo de socializao dos novos
membros pode constituir uma das formas de desvendar a cultura de uma
organizao.

Considerando-se todos esses conceitos, apresentaremos, a seguir,


mais enfoques tericos sobre o assunto por acreditar, como Caldas34, que a
contraposio de referenciais tericos paradoxais benfica ao entendimento de
fenmenos organizacionais.
Para Chiavenato35, os programas de orientao s pessoas atendem
a vrios propsitos, tais como: enviar mensagens claras e proporcionar informao a
respeito da cultura da organizao, do cargo a ser ocupado e das expectativas em
relao ao trabalho. Alm disso, o programa de integrao visa a reduzir a
ansiedade das pessoas pelo receio de falhar no trabalho; reduzir a rotatividade, que
grande no perodo inicial do trabalho pelo fato de os funcionrios se sentirem
ineficientes, indesejados ou desnecessrios; economizar tempo, que seria gasto
para conhecer a organizao, o trabalho e os colegas; e desenvolver expectativas
realsticas, j que, por meio desse programa, os novos funcionrios ficam sabendo o
que deles se espera e quais os valores almejados pela organizao.

32

MESQUITA, Zil & GOERCK, Suzana. Bem-vindos ou estranhos no ninho? Consideraes sobre o teor e
o processo de integrao de novos membros nas organizaes, XXV ENANPAD 2001, Campinas.
33
FLEURY, op. cit. p. 21
34
CALDAS, Miguel P. A passagem do pica-pau: anlise da socializao de trainees como rito de passagem,
in: CALDAS, Miguel P. & WOOD, Thomas Jr. Transformao e realidade organizacional: uma
perspectiva brasileira, So Paulo: Atlas, 1999. p. 216.
35
CHIAVENATO. op. cit. p. 153, 146, 151.

26

Para o autor,
aps vencerem os obstculos do processo seletivo, os candidatos
so admitidos na organizao e se tornam seus novos membros e
ocupantes de cargos. Contudo, antes que eles iniciem suas
atividades, as organizaes procuram integr-los em seu contexto,
condicionando-os s suas prticas e filosofias predominantes atravs
de cerimnias de iniciao e de aculturamento social, ao mesmo
tempo em que tentam o desprendimento de antigos hbitos e
prejuzos arraigados e indesejados, que devem ser banidos do
comportamento do recm-iniciado. D-se o nome de socializao
organizacional maneira como a organizao recebe os novos
funcionrios e os integra sua cultura, ao seu contexto e ao seu
sistema para que eles possam comportar-se de maneira adequada
s expectativas da organizao (...) O novo participante deve
renunciar a um certo grau de sua liberdade de ao para poder
ingressar na organizao e seguir os seus preceitos internos (...) A
organizao procura induzir a adaptao do comportamento do
indivduo s suas expectativas e necessidades. Enquanto isso, o
novo participante procura influenciar a organizao e o seu gerente
superior para criar uma situao de trabalho que lhe proporcione
satisfao e o alcance de seus objetivos pessoais. Trata-se de um
processo de quatro mos em que cada uma das partes tenta
influenciar e adaptar a outra aos seus propsitos e convenincias: de
um lado a socializao e, de outro, a personalizao.

Chiavenato afirma que a socializao organizacional constitui o


esquema de recepo e de boas-vindas aos novos participantes. E acredita que a
socializao representa uma etapa de iniciao particularmente importante para
moldar um bom relacionamento a longo prazo entre o indivduo e a organizao.
Mas, alm disso, ela funciona como elemento de fixao e manuteno da cultura
organizacional.
Para Robbins36, a organizao tem a necessidade de ajudar seus
novos membros a adaptarem-se cultura organizacional e esse processo
chamado de socializao. Segundo o autor, a fase mais crtica desse processo o
momento de entrada na organizao. nesse momento que a empresa tenta moldar
o indivduo em um funcionrio bem posicionado, diz o autor. Aqueles que no
conseguem assimilar os comportamentos cruciais e essenciais correm o risco de ser
descartados.

36

ROBBINS. op. cit. p. 509, 511.

27

Robbins, baseado em Schein, Van Maanen e Feldman, afirma que


a socializao pode ser conceituada como um processo formado de
trs estgios: pr-chegada, encontro e metamorfose. O primeiro
estgio se refere a todo o aprendizado ocorrido antes que o novo
membro se junte organizao. No segundo estgio, o novo
funcionrio v o que a empresa de verdade, e confronta a
possibilidade de que as expectativas e a realidade possam divergir.
No terceiro estgio, as mudanas relativamente duradouras
acontecem. O novo funcionrio domina as habilidades necessrias
para seu trabalho, desempenha com sucesso seus papis e faz os
ajustes devidos para se adaptar aos valores e s normas de seu
grupo. Esse processo de trs estgios tem um impacto sobre a
produtividade do funcionrio, sem comprometimento com a
organizao e sua deciso final em permanecer no emprego. (Grifo
nosso.)

Ele continua afirmando que o processo de socializao est


completo quando o novo membro se sente totalmente confortvel com seu trabalho
e com a organizao. Ele ter introjetado as normas da organizao e de seu grupo
de trabalho, compreendendo-as e aceitando-as. Ele se sentir aceito por seus
companheiros como valioso e confivel, sentir-se- seguro de poder realizar seu
trabalho com sucesso e compreender o sistema no apenas no que diz respeito a
suas tarefas, mas tambm a todas as regras, procedimentos e prticas aceitos
informalmente. E, finalmente, ele j saber como ser avaliado, quais os critrios
que sero utilizados para medir e julgar seu trabalho. Para o autor, a maneira como
os funcionrios sero socializados depender tanto do sucesso obtido no processo
de seleo, em relao adequao entre os valores dos recm-chegados com os
da organizao, como da preferncia dos dirigentes quanto aos mtodos de
socializao.
Bowditch e Buono37 caracterizam a socializao organizacional
como um processo de trs fases, que correspondem em grande parte aos estgios
apresentados por Robbins. A primeira fase a socializao antecipada, na qual a
pessoa deve receber uma viso realista das metas e expectativas organizacionais.
Eles afirmam que, durante essa fase, os recm-admitidos podem avaliar, mesmo
que por alto, a extenso da congruncia entre os

37

seus prprios valores e

BOWDITCH, James L. & BUONO, Anthony F. Traduo: Jos Henrique Lamendorf. Elementos de
comportamento organizacional. So Paulo: Pioneira, 1992. p. 102, 103 e 104.

28

necessidades da organizao. Na segunda fase, o encontro organizacional ou


grupal, o indivduo confrontado com a necessidade de equilibrar diversas
exigncias pessoais e relacionadas ao trabalho, que podem conflitar entre si
enquanto, simultaneamente, ele est aprendendo novas tarefas, esclarecendo
expectativas do seu papel e travando conhecimento com seus colegas. Nessa fase
as pessoas devero aprender a importncia relativa e a alocao de tempo
apropriada para as tarefas que lhes foram designadas. nesse momento que as
expectativas de como seria o trabalho so comparadas com a realidade da situao.
Por ltimo, a fase de aquisio das normas e valores do grupo, que quando a
socializao organizacional se completa. Nessa fase os recm-chegados j sero
capazes de conciliar as exigncias conflitantes de seus papis, de dominar
suficientemente suas tarefas e de se ajustar s normas e valores do grupo. Bowditch
e Buono concluem dizendo que se tem constatado que a socializao bem feita, ou
seja, aquela que obtm seu objetivo principal, que fazer com que o indivduo se
sinta parte integrante da organizao, tambm contribui para sua produtividade,
assim como para o seu compromisso para com o grupo ou a organizao.

Pascale (apud Bowditch & Buono) indica os sete passos para a


socializao organizacional j adotados por empresas altamente socializadas como
IBM, AT&T, dentre outras, como os seguintes: seleo cuidadosa dos candidatos
ingressantes; experincias indutoras de humildade, que promovem a abertura para
aceitar as normas e valores da organizao; treinamento na frente de batalha, que
leva ao domnio de uma disciplina central; os sistemas de controle e recompensa,
que so cuidadosamente refinados para reforar os comportamentos considerados
essenciais para o sucesso no mercado; a aderncia aos valores, que torna possvel
a reconciliao dos sacrifcios pessoais; o folclore de reforo, que so as histrias,
mitos e smbolos da organizao, na medida em que oferecem imagens fortes da
empresa e, assim, influenciam a maneira como as pessoas vem suas
organizaes; e, por ltimo, modelos consistentes de papis a desempenhar.

Concordamos com o autor ao considerar que a socializao


organizacional deve, realmente, comear com a seleo criteriosa e ir bem alm de
simplesmente apresentar o indivduo organizao. Ela deve acompanh-lo at que

29

ele se integre totalmente organizao e, como Robbins38 afirma, a organizao


continuar socializando seus funcionrios durante toda a sua carreira na empresa,
embora de maneira menos explcita. Essa manuteno, acredita ele, contribui para a
sustentao da cultura organizacional.

Bowditch e Buono afirmam que as pessoas que entram para uma


organizao precisam saber o que esperar no trabalho, de modo que possam se
preparar adequadamente para dar conta das presses e exigncias do trabalho de
forma eficaz. Os autores continuam dizendo que, por receberem uma descrio
precisa de como ser o seu trabalho, um funcionrio ter menos probabilidade de
ficar desapontado quando expectativas irreais deixarem de ser cumpridas. Eles
anunciam que, em geral, as pessoas que recebem ilustraes factuais de como
sero os seus cargos tendem a ficar mais satisfeitas e comprometidas com suas
empresas, com menos estresse e probabilidade de rotatividade que funcionrios que
no recebem essas informaes. Bowditch e Buono concluem que muito
importante tanto para o servidor, quanto para a organizao, que os recmchegados tenham a oportunidade de aprender o que o grupo ou a organizao
espera deles, os papis que devem desempenhar e os trabalhos que estes
envolvem, bem como as implicaes das normas e valores do grupo.

Os autores citam pesquisas recentes que sugerem que mesmo


processos de socializao idnticos podem afetar as pessoas de forma diferenciada,
dependendo de suas experincias anteriores e do fato de algumas pessoas serem
mais proativas que outras na busca da prpria socializao dentro de uma
organizao nova. Por esse motivo, dizem eles, to logo os trabalhadores entram
numa organizao, eles desenvolvem tipos diferentes de relacionamento com a
empresa. Enumeram, como exemplo, trs tipos de padres bsicos de socializao
nas organizaes: o padro organizacionalista, que retrata os integrantes
ascendentes, que se identificam virtualmente com tudo o que a organizao
representa; o padro ambivalente ou profissionalista, no qual o indivduo se identifica
mais com sua profisso do que com a organizao; e o padro indiferente ou
externalista, no qual o indivduo extrai pouca satisfao do trabalho e satisfaz suas
38

ROBBINS. op. cit. p. 509.

30

necessidades em atividades externas. Deve-se considerar, segundo os autores, o


fato de que algumas pessoas apresentaro padres de socializao mistos.
Fleury39 analisa, assim como os demais autores citados por ela
(Berger, Schein, Van Maanen, Pags), o processo de socializao de novos
membros como crucial para a reproduo do universo simblico. Ela afirma que
por meio das estratgias de integrao do indivduo organizao que os valores e
comportamentos so transmitidos e incorporados pelos novos servidores. A autora
cita como estratgias mais usuais os chamados programas de treinamento e
socializao de novos funcionrios, cujos formatos e duraes so definidos pela
prpria organizao de acordo com seus objetivos. Para ela, os rituais de
socializao desempenham o papel de incluso do indivduo ao grupo e, ao mesmo
tempo, de delimitao do processo de excluso dos demais.

Apresentamos at aqui a opinio de diversos autores sobre o


processo de socializao organizacional e apontamos para certos pontos com
alguns dos quais concordamos. Tudo isso posto, mais uma vez citamos Caldas40,
que apresenta em seu trabalho o fato de que
na teoria de organizaes convencional, a iniciao de novos
entrantes na organizao tem sido analisada de forma objetiva,
principalmente dentro de estudos sobre seleo e socializao de
novatos (Louis, 1980; Morrison, 1993). Em uma segunda e mais
recente dimenso, mais subjetiva, o caso pode ser visto de uma
perspectiva simblica, consoante com a tradio da cultura
organizacional, em que se pode sugerir que a iniciao de indivduos
na organizao moderna passvel de ser entendida como um rito
de passagem. (grifo do autor).

Da mesma forma, desse ponto do trabalho em diante, far-se- o


mesmo que Caldas, enfocar-se- tanto a viso simblica, utilizando-se basicamente
o trabalho de Van Gennep sobre os ritos de passagem, quanto a viso convencional
sintetizada pela obra de Van Maanen, devidamente enriquecida de todos os outros
autores citados at aqui. E, no estudo de caso, buscar-se- identificar tanto a
simblica quanto a convencional ao processo de socializao adotado pela Cmara.

39
40

FLEURY, op. cit. p. 23.


CALDAS, op. cit. p. 216.

31

5.1 Ritos de Passagem


Para Beyer e Trice, citados por Fleury41, a parte tangvel da cultura,
ou seja, as formas culturais constituem os ritos, rituais, mitos, estrias, gestos,
artefatos. Para os autores, o rito consiste em um conjunto planejado de atividades,
relativamente elaborado, combinando vrias formas de expresso cultural, as quais
tm conseqncias prticas e expressivas. Esses autores, ao comparar relatos
antropolgicos dos ritos das sociedades tribais com os da vida das organizaes
modernas, identificaram seis tipos de ritos, dentre eles, os ritos de passagem.

Portanto, para se compreender melhor esses ritos, h que se buscar


ajuda na antropologia, especificamente nesse caso, na obra do francs Arnold Van
Gennep (apud Augras42) que, como folclorista que era, agrupou numa s obra todos
os rituais dentro de uma s categoria, dizendo que todos eles contam a mesma
histria, passam pelo mesmo processo, de acordo com o tipo de situao e tambm
da cultura. Na apresentao do livro de Van Gennep43 em portugus, Roberto da
Matta diz que falar da vida social falar em ritualizao, donde minhas
preocupaes com o fenmeno da transformao e passagem do gesto ao ato
ritual. Matta afirma que Van Gennep encontrou o centro mesmo do mundo social
como um processo perene de buscar a unidade na dualidade.
Van Gennep44 diz que, em sua obra, tentou agrupar todas as
seqncias cerimoniais que acompanham a passagem de uma situao a outra, e
de um mundo a outro. Para ele, as modificaes que ocorrem no estado das
pessoas no deixam de perturbar a vida social e individual. Por isso, um certo
nmero de ritos de passagem destina-se a reduzir os efeitos nocivos de tais
mudanas. Assim, ele decompe os ritos de passagem em trs categorias para
facilitar a anlise: ritos de separao, ritos de margem e ritos de agregao.

41

FLEURY, op. cit. p. 19.


AUGRAS, Monique. Passagem: morte e renascimento, in: PITTA, Danielle P. (organizadora). O imaginrio
e a simbolologia da passagem. Recife: Massangana, 1984. p. 37.
43
GENNEP, Arnold Van. Os ritos de passagem. Petrpolis: Vozes, 1978.
44
GENNEP, op. cit. p. 31, 33
42

32

Os ritos preliminares, ou ritos de separao so, por exemplo, o


caso de um indivduo que decidiu, ou decidiram por ele, que quer mudar de
emprego. Para passar para outro estgio, ele ter primeiro que se despedir, que se
desligar do estgio anterior, ou do emprego anterior. Ele ter que acabar com a vida
que levou at ento. quase como se fosse uma morte.

Depois dos ritos preliminares, Van Gennep aponta para os ritos de


margem, ou liminares, que representam aquela fase de limbo, na qual o indivduo j
no mais aquele, mas tambm no um novo indivduo; no caso do emprego,
ainda no se adaptou completamente. nessa fase que se ensina a ele tudo o que
ele tem de fazer. Ele aprende, por humilhao e doutrinao, os comportamentos e
crenas de seu novo status, reforando a assimilao de uma nova identidade.

Para finalizar, a terceira fase dos ritos de passagem a agregao


ou ps-liminar. So ritos que servem para agregar o novo indivduo a seu novo
status, nova posio, novo grupo, novas funes. E isso acontece praticamente em
todos os ritos de passagem, em todas as reas da vida do indivduo, inclusive nos
programas de integrao.
Nesse contexto, Freitas45 afirma, tambm, que esses ritos so
usados para facilitar a mudana de status, seja no caso de introduo, seja no
retreinamento de pessoal; ela afirma que suas conseqncias latentes so
minimizar mudanas na maneira como as pessoas executam novos papis sociais e
restabelecer o equilbrio das relaes sociais em processo.

45

FREITAS. op. cit. p. 24.

33

5.2 Programas de Integrao


Chiavenato46 afirma que os processos de aplicar pessoas nas
organizaes variam enormemente. Em algumas delas, tais processos so
rudimentares e fundamentados em uma viso lgica e determinstica sobre como
lidar com as pessoas. Eles seguem o modelo burocrtico, a diviso do trabalho e a
fragmentao das tarefas, alm de enfatizarem a eficincia e exigirem que as
pessoas executem as suas atividades de acordo com o mtodo preestabelecido de
trabalho bem como sigam as rotinas e procedimentos impostos pela organizao.
Como o mtodo considerado perfeito, acabado e imutvel, os trabalhadores
devem obedecer s regras impostas e fazer as coisas, executar e no pensar.
Nesse modelo, privilegiam-se os fatores higinicos de Herzberg. Nestas condies,
o sistema privilegia o conservantismo, a rotina e a permanncia das atividades, pois
nada precisa ou deve mudar. Em um mundo caracterizado por intensas mudanas,
os processos de aplicar pessoas dentro destas condies est orientado para o
passado e no para o futuro, diz o autor.

Em outras organizaes, os processos de aplicar pessoas so


sofisticados e refinados, fundamentados em uma viso sistmica e abrangente.
Seguem o modelo orgnico, a adaptabilidade e a flexibilidade. Enfatizam a eficcia e
exigem que as pessoas orientem mais as metas a alcanar e os objetivos a cumprir
para desenvolver com certa liberdade de escolha as suas atividades, obedecendo a
normas genricas da organizao. Alm disso, privilegiam-se os fatores de
motivao, pois se d muita importncia aos aspectos de contedo e aos fatores de
satisfao, dentro da abordagem de Herzberg. O autor afirma que nestas
condies, em que tudo provisrio e mutvel, o sistema privilegia a mudana, a
melhoria constante e o desenvolvimento das atividades, pois tudo precisa e deve
mudar constantemente para assegurar a competitividade organizacional em um
mundo caracterizado por intensas mudanas. Nestas organizaes, os processos de
aplicar pessoas est orientado para o futuro e para a construo do destino da
organizao.

46

CHIAVENATO, op. cit. p. 135-136.

34

Van Maanen47 afirma que as estratgias de processamento de


pessoas so de importncia inegvel quando se examinam assuntos como
desempenho organizacional, estrutura e, at mesmo, a sobrevivncia das
organizaes. Ele apresenta sete dimenses nas quais as estratgias de
processamento de pessoas podem estar situadas. O autor enfatiza que, na prtica,
elas so tipicamente combinadas pelas organizaes e aparecem de formas
variadas e criativas. So elas:
a)

Formal ou informal (citada tambm por Chiavenato48 e


Caldas49). Quanto mais o novo funcionrio separado e
diferenciado do resto da organizao para tornar explcito o seu
papel de ingressante, mais a socializao formalizada. o
caso de programas especficos de integrao e orientao. J
a

socializao

informal

coloca

novo

funcionrio

imediatamente em seu cargo com pouca ou nenhuma ateno


especial. A previso dos autores de que quanto mais formal
for a ttica de socializao aplicada, maior seria a aceitao e
coletivizao de normas e valores organizacionais.
b)

Individual ou coletiva (citada tambm por Chiavenato e Caldas).


Os novos membros podem ser socializados individualmente ou
em grupo e processados por meio de um conjunto idntico de
experincias, como o caso do servio militar e o modelo
que tem sido mais difundido em organizaes burocrticas.
Segundo os autores, quanto mais coletiva for a ttica utilizada
pela organizao, maior a tendncia de aceitar o status quo.

c)

Seqencial ou no-seqencial (citada tambm por Caldas


como seqencial ou randmica). Na ttica seqencial, os
estgios pelos quais os novatos tm de passar so definidos e
claros; na randmica, so aleatrios e desconhecidos para o
novato. O modelo sugere, nesse particular, que a conformidade

47

MAANEN, John Van. Processando as pessoas estratgias de socializao organizacional, in: FLEURY,
Maria Tereza L. & FISCHER, Rosa Maria (coordenadoras). Cultura e poder nas organizaes. 2 edio.
So Paulo: Atlas, 1996. p.48-60.
48
CHIAVENATO, op. cit. p. 148.
49
CALDAS, op. cit. p. 218.

35

do indivduo tende a aumentar quanto mais seqencial for a


ttica de socializao da organizao.
d)

Fixa ou varivel (citada tambm por Chiavenato e Caldas). No


programa fixo ou uniforme, o novato tem exata informao do
tempo necessrio para concluir cada estgio no processo; o
tempo de transio padronizado. O programa varivel no
prev nenhum programa da empresa quanto aos passos da
integrao e, portanto, no oferece queles que esto sendo
processados notificao de avano sobre seu perodo de
transio. Para os autores, se a socializao fosse fixa, o
novato tenderia a conformar-se aos padres estabelecidos. No
entanto, se fosse usada uma ttica varivel, aumentaria no
indivduo a incerteza e a ansiedade, crescendo o nvel de
conformidade.

e)

Por competio ou por concurso (no aparece em nenhum dos


outros autores). A prtica de separar conjuntos selecionados
de novatos em diferentes programas de socializao ou rotinas
baseadas em diferenas presumidas como habilidade, ambio
ou antecedentes representa a essncia dos processos de
socializao competitiva. J os processos de socializao por
concurso evitam a acentuada distino entre superiores e
subordinados pertencentes ao mesmo grupo de avaliao. Os
canais de movimentao por meio dos diversos programas de
socializao

so

mantidos

abertos

dependem

das

habilidades observadas e dos interesses declarados de todos.


Para Van Maanen, a socializao por competio parece mais
remota por forar uma separao entre as pessoas que so
processadas, enquanto a socializao por concurso parece
produzir um esprito mais cooperativo e participativo entre as
pessoas da organizao.
f)

Em srie ou isolada (citada por Caldas como seriada ou


descontnua e, por Chiavenato, como seriada ou randmica). A
socializao em srie utiliza papis que treinam e encorajam o

36

novo funcionrio, como nos programas de aprendizagem e de


tutorao, ou seja, os novatos tm modelos de ao, porque
membros mais experientes passaram pelo mesmo processo.
Se o novato no tem antecedente disponvel naqueles
exemplos que ele possa seguir, o padro de socializao pode
ser denominado isolado, ou seja, no utiliza papis e os novos
funcionrios ficam vontade para atuar por sua prpria conta.
Para os autores, quanto mais seriada a socializao, maior a
tendncia de conformidade a padres bem-sucedidos.
g)

Por investidura ou despojamento (citada por Chiavenato como


por reforo ou eliminao e, como construtiva ou destrutiva, no
original investiture ou disvestiture, por Caldas). A socializao
construtiva ou por investidura confirma e apia certas
qualidades

qualificaes

do

novo

funcionrio

como

ingredientes necessrios para o sucesso no cargo. A


socializao destrutiva ou por despojamento, ao contrrio,
tenta eliminar ou neutralizar certas caractersticas indesejveis
do recruta e adapt-lo ao novo papel a ser desempenhado.
Para os autores, quanto mais construtiva for a ttica, maior o
reforo autoconfiana do novato, e, portanto, menor a
tendncia

de

conformidade

aos

padres

socialmente

estabelecidos. Para esse modelo, ento, quanto mais vexatria


for a experincia do indivduo, maior a tendncia de aceitao
dos padres organizacionais.

A seguir, antes de falar da socializao organizacional na Cmara


dos Deputados, consideramos de fundamental importncia apresent-la como uma
Instituio Pblica, inserida no contexto atual, envolvida no processo de mudanas
constantes e muito significativas que vm ocorrendo, conforme registrado no
primeiro captulo deste trabalho. Enfocar-se-o os pontos positivos e negativos,
verificados na Instituio, que concorrem ou no para sua adaptao aos novos
parmetros exigidos para sobrevivncia das organizaes. Discorreremos, tambm,
sobre sua cultura organizacional, traaremos um perfil do novo servidor pblico e,

37

por ltimo, apresentaremos o processo de seleo para ingresso na Cmara dos


Deputados.

S depois de tudo isso que passaremos a falar da socializao


organizacional da Cmara propriamente dita e a apresentar e comentar o resultado
do estudo de caso.

38

6. A CMARA DOS DEPUTADOS

Rara a passagem que para ser bem sucedida


no conte com uma luta vitoriosa, com um ato herico.
(Maria do Carmo Vieira)

A Cmara dos Deputados, que o organismo vital para a


manuteno da democracia em nosso Pas, rene os legtimos representantes do
povo brasileiro. Por esse motivo, a Cmara uma instituio muito diversificada,
assim como os cidados que por ela circulam diariamente e aqueles que representa.
So etnias, raas, ideologias, estrutura, objetivos, composio poltica, enfim, vrios
fatores que caracterizam esse povo. Do operrio ao grande empresrio, esto todos
ali. A Cmara um retrato fiel da sociedade brasileira: diversa na riqueza cultural e
no abismo social.

Por toda essa diversidade e representatividade, pode-se afirmar que,


na Cmara dos Deputados, mais que em qualquer outro lugar, se vivencia e se
experimenta, neste momento, toda a mudana que se verifica em nossa sociedade.
Para comear, impossvel falar de uma Cmara nica. No h ali uma orquestra
sinfnica que toca, afinadssima e uniformizada. Esse descompasso, principalmente
na estrutura administrativa da Casa, leva a injustias, especialmente a da
estereotipao: os que trabalham muito, com hora para chegar e sem previso para
sair, revoltam-se com a fama de marajs e preguiosos.

Na Cmara ainda se observa inrcia e burocracia. Tanto no


processo legislativo quanto no trmite administrativo, a duplicao de trabalho
tambm existe. Em grande parte, os problemas da instituio esto na sua natureza
poltica. As solues perdem-se em negociaes interminveis, interesses

39

inconciliveis. A afeio dos polticos e gestores pelo processo em si, sem levar em
conta os resultados, tambm atrapalha muito.

Mas a Cmara est mudando. Nos ltimos anos, foram vrias as


tentativas de estreitar os laos com a sociedade, ou seja, de melhorar a qualidade
do servio que presta ao cidado. Considerando-se que essa uma das grandes
preocupaes das instituies empreendedoras e que querem acompanhar o ritmo
das mudanas frenticas s quais estamos todos expostos, criou-se a Ouvidoria
Parlamentar, a Comisso de Legislao Participativa, o Disque-Cmara, o site na
Internet e os veculos de comunicao interna: a Rdio Cmara, a TV Cmara e a
Agncia Cmara em tempo real. So iniciativas que sinalizam uma preocupao
evidente com a busca de transparncia, eficincia e, sobretudo, uma atuao mais
democrtica.

A despeito de todas as adversidades, a rigor, na Cmara prosperam


inmeros requisitos de um ambiente que propicia a criatividade e o desenvolvimento
das habilidades de seus servidores, outra das exigncias da administrao gerencial
moderna, na qual os recursos humanos so a nica forma de inovar e transformar
uma instituio com capacidade de adaptar-se s mudanas, tornando-as
oportunidades de crescimento e de amadurecimento. Alguns desses fatores so:
a) os servidores permanecem muito tempo no mesmo setor, o que
lhes permite um conhecimento especfico que servir como base
para transformaes, e a transposio de limites, baseada na
improvisao;
b) a existncia de oramento oriundo da Unio, que supre as
necessidades da Cmara e confere a seus administradores
relativa autonomia interna para aplicao dos recursos;
c) a estabilidade funcional, que neutraliza qualquer receio intrnseco
ao setor privado de demisses iminentes e punies rigorosas,
estabelece uma margem de tolerncia ao erro, que passa a ser
uma hiptese tolerada e aceitvel do ponto de vista da carreira
do indivduo;

40

d) a inexistncia de uma figura centralizadora, que teria poderes


totais sobre toda a organizao, nos moldes dos ditadores do
passado, nos quais a prpria vontade era a lei, o que afasta
qualquer risco de arbitrariedades e injustias ou mesmo
perseguies no plano pessoal;
e) o alto grau de diversidade temtica transforma o parlamento
numa grande aldeia global. A concentrao de tantos assuntos e
abordagens tericas e prticas da vida cotidiana oferece a cada
indivduo que tem o privilgio de estar engajado nessa sntese do
mundo global, uma riqueza de opes e oportunidades de
trabalho quanto formao profissional, focos de interesse e
preferncias

pessoais,

inimaginvel

em

qualquer

outra

instituio;
f) a infra-estrutura da Instituio, comparvel, pela sua dimenso,
complexidade, recursos financeiros e estrutura fsica, de uma
pequena cidade, permitem a elaborao e execuo de
programas que envolvem diversas reas de conhecimento e a
implementao de propostas, recorrendo-se apenas aos recursos
internos disponibilizados pelas vrias reas existentes na Casa,
por meio da cooperao entre profissionais das mais diversas
formaes;
g) a existncia de um aparato legal confere ao gerente pblico
escudo necessrio para atuar dentro dos estritos limites da
Administrao Pblica, servindo como uma espcie de blindagem
tica e moral contra eventuais injustias e perseguies que
venham a ser cometidas por superiores hierrquicos;
h) alto nvel de satisfao salarial por parte dos integrantes da
Instituio, detentora de mecanismos legais para remunerar e at
mesmo justificar o esforo do funcionrio que vai alm de seu
horrio e de suas funes precpuas. Um dos exemplos a
faculdade de conferir funes de confiana s pessoas que se
destacam e demonstram dedicao s suas tarefas;

41

i) definio clara de um escopo comum da organizao, que,


previsto na Constituio, lhe d consistncia ideolgica e
constitui a prpria essncia e razo de ser da Instituio, que a
promoo do bem-comum, por meio do atendimento sociedade
e aos interesses coletivos nela manifestados, inexistindo, desta
forma, atritos quanto misso institucional a ser perseguida,
comum a tantas organizaes privadas que buscam a eficincia.

Contrapondo-se a tudo isso, no entanto, encontramos uma cultura


essencialmente burocrtica e com muito ainda para se caminhar rumo
desburocratizao to desejada e modificao de tal cultura, arraigada e forte.
Citamos Freitas50 por afirmar que uma cultura organizacional forte pode ser uma
excelente faca de dois gumes, no apenas para a organizao em si, mas tambm
para os indivduos que nela esto. Quanto mais sedimentada, mais freio ela para
incorporar processos de mudana.
Inclumos, tambm, uma citao muito pertinente de Bertero51: O
processo de mudana cultural no fcil, nem rpido. Mas longo e problemtico. E
de Carbone52 que afirma que muito difcil reprogramar qualquer cultura, mesmo
porque elas esto em permanente movimento, ajustando-se em torno de um eixo
que j foi estabelecido pelo tempo e pela histria. Para ele, como uma espcie de
cdigo gentico cultural, passvel de adaptao, at de submisso, mas nunca de
reprogramao total.
Velloso Filho53 tambm discorreu sobre o impacto desse modelo de
cultura tradicional das organizaes, baseado no alto controle, hierarquia formal,
excesso de cobranas e normalizao, pouca tolerncia a erros e falta de estmulo e

50

FREITAS, Maria Ester de. Cultura organizacional: o doce controle no clube dos raros. in: MOTTA,
Fernando P. & CALDAS, Miguel P. (organizadores). Cultura organizacional e cultura brasileira. So
Paulo: Atlas, 1997. p. 293-304.
51
BERTERO. op. cit. p. 43.
52
CARBONE, Pedro Paulo. Cultura organizacional do setor pblico brasileiro: desenvolvendo uma
metodologia de gerenciamento da cultura. Revista de Administrao Pblica. Rio de Janeiro: FGV,
Maro/Abril 2000. Volume 34. Nmero 2. p. 133-144.
53
VELLOSO FILHO, Fernando. Consideraes sobre a criatividade nas organizaes. Revista de
Administrao Pblica. Rio de Janeiro: FGV, Maro/Abril 1999. Volume 33. Nmero 2. p. 129-45.

42

reconhecimento individual e coletivo. Para ele a conseqncia disso que os


indivduos passam a desenvolver bloqueios que prejudicam a fluncia da
criatividade: o medo de errar, a passividade e o conformismo so exemplos desses
comportamentos negativos.

O autor destaca a hierarquia como um dos fatores que mais


dificultam a fluncia criativa nas organizaes, em funo das relaes de poder e
autoridade. Ele enfatiza que, culturalmente, h uma tendncia ao exagero na
necessidade de se obedecer autoridade.

Apesar de a Cmara dos Deputados apresentar essa cultura


arraigada, forte e burocrtica mas, tambm, todos os pontos positivos citados,
possvel afirmar, sem medo de errar, que estamos, sim, vivendo um processo de
mudana tanto no interior quanto no exterior dessa Instituio que hoje a grande
mantenedora da democracia em nosso Pas, e que, em um futuro muito prximo,
vislumbraremos a adaptao segura do modelo cultural existente.

6.1 Novo Papel do Servidor Pblico

A Constituio de 1988, em seu art. 39, determinou a instituio do


Regime Jurdico nico - RJU e de planos de carreira para os servidores pblicos da
administrao direta, das autarquias e das fundaes pblicas. O pargrafo 1 desse
artigo da Constituio previu que a lei asseguraria aos servidores da administrao
direta isonomia de vencimentos para cargos e atribuies iguais ou assemelhados
do mesmo Poder ou entre servidores dos Poderes Executivo, Legislativo e
Judicirio, ressalvadas as vantagens de carter individual e as relativas natureza
ou local de trabalho.

A Reforma Administrativa, por meio da Emenda Constitucional n 19,


de 1998, excluiu no s a referncia aos planos de carreira, mas, tambm, a
obrigao do regime jurdico. Ela afetou a relao Estado-servidor pblico,
principalmente quanto a:

43

a) flexibilizao do Regime Jurdico nico;


b) ingresso no servio pblico;
c) estabilidade.

Com o fim do Regime Jurdico nico, anteriormente previsto no texto


de 1988, ficou consignada a possibilidade de maior flexibilidade nas relaes
jurdicas entre Estado e servidor, podendo conviver, em um mesmo rgo ou
entidade, empregos, cargos e funes (diversos regimes jurdicos), se essa for
julgada a forma mais adequada para o melhor desempenho, visualizada a natureza
de atividade ou da funo do rgo. O Regime Estatutrio est destinado ao
exerccio das atividades exclusivas de Estado, que podero ser diferentes de um
para outro ente federativo, mas, por sua prpria natureza, devero abranger poucos
cargos. Alm disso, a emenda permitiu a admisso de trabalhadores sem concurso
pblico.

Para o governo, a extino do RJU resulta na manuteno do


Regime Estatutrio exclusivamente para os servidores pertencentes s chamadas
carreiras de Estado. Apenas no chamado Ncleo Estratgico que se deveriam
manter traos ou elementos burocrticos. Todos os demais servidores deveriam
passar para o regime celetista, objetivando introduzir, na esfera estatal, princpios
tpicos da administrao privada, tida como mais gil e eficiente do que a
Administrao Pblica.

Em relao estabilidade, os servidores pblicos, desde que


aprovados mediante concurso pblico, podem se tornar estveis aps trs anos de
efetivo exerccio. A aquisio da estabilidade no automtica, pois depende
obrigatoriamente de avaliao especial de desempenho feita por comisso
especfica criada para tal fim. Adquirida a estabilidade, o servidor s perder o cargo
mediante sentena judicial transitada em julgado, processo administrativo disciplinar,
assegurada ampla defesa e, mediante avaliao peridica de desempenho, a ser
regulamentada por lei complementar federal. Uma outra hiptese de dispensa de
servidor estvel a adequao de despesas.

44

A Emenda n 19, ao acrescentar o art. 247 Constituio Federal,


determinou que, relativamente ao servidor pblico estvel que desempenhe
atividades exclusivas de Estado, a lei estabelecer os critrios e garantias especiais
para a perda do cargo, seja em razo de insuficincia de desempenho, seja para
reduo de despesas.

Ao retratar os princpios e diretrizes para uma nova administrao


pblica, a Emenda n 19 trouxe, como um de seus pontos fundamentais, a
construo de um novo perfil do servidor pblico, vinculando sua evoluo funcional,
seu desenvolvimento no servio ao seu grau de comprometimento com a qualidade,
a produtividade e os resultados de seu trabalho.

Isso significa que o servidor, mais do que nunca, deve ser agente de
seu sucesso profissional. Em contrapartida, fica evidente que imperioso que os
governantes e dirigentes implementem um modelo de gesto por resultados, fixando
metas que possibilitem a avaliao do desempenho do rgo e da contribuio do
servidor e, principalmente, adotando polticas, programas e aes de capacitao e
avaliao de desempenho que possibilitem a mudana de perfil dos servidores.

O principal objetivo da reforma administrativa, consubstanciada na


Emenda Constitucional n 19/98, o da superao dos modelos burocrticos de
administrao do setor pblico, mediante introduo de diretrizes, mtodos e
tcnicas de administrao gerencial, enfatizando a busca da produtividade, a
qualidade, os resultados e a responsabilidade e responsabilizao dos servidores
pblicos.

Nesse sentido, ao lado dos princpios j inscritos na Constituio de


1988 (legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade), acresceu a reforma,
para observncia pela Administrao Pblica, o princpio da eficincia. Para a sua
efetividade, a Emenda n 19, alm da autonomia gerencial, oramentria e financeira
dos rgos e entidades, indicou a necessidade de adoo de mecanismos prprios
de avaliao, abrangendo:

45

a) os rgos e entidades: em especfico nos contratos de gesto,


determinando a prvia fixao de metas de desempenho;
b) os servidores pblicos: mediante a instituio de mecanismos
prprios de avaliao peridica, no s com o objetivo de
desenvolvimento funcional, mas tambm como instrumento de
desligamento dos quadros da Administrao Pblica por
insuficincia de desempenho. Por outro lado, enfatizada a
necessidade de capacitao constante dos servidores, prevendose

criao

de

escolas

de

governo,

bem

como

desenvolvimento de programas de qualidade e produtividade, e


treinamento e desenvolvimento;
c) os cidados: ficou consignada a necessidade de, mediante lei
prpria, ser disciplinado o controle da gesto administrativa pelos
cidados e usurios dos servios pblicos, estabelecendo
servios prprios de atendimento, canais de reclamao e
representao por exerccio negligente ou abusivo de cargo,
emprego ou funo pblica.

Entretanto, cabe salientar que preciso preservar e consolidar


institutos como o concurso pblico e a estabilidade. A conjugao desses institutos
com o modelo burocrtico de fundamental importncia para o cumprimento dos
princpios constitucionais de modo que a Administrao Pblica possa ser exercida
de forma eficiente. Por outro lado, faz-se necessria a introduo de procedimentos
negociais na relao Estado-servidores pblicos para tornar mais eficientes os
servios demandados pela Sociedade Civil Administrao Pblica.

6.2 Processo de Seleo

Como citado anteriormente, o concurso pblico o nico processo


de seleo adotado pelo Servio Pblico para contratao de pessoal. Trata-se de
um processo seletivo rigoroso, geralmente com vrias etapas. E apenas a primeira
parte dos testes, j que, depois dele, vem o estgio probatrio, que um perodo de

46

grandes demonstraes de potencial, o momento de ingressar no domnio do novo


trabalho, nas relaes codificadas e, como diz Freitas54, de introduzir experincias
que promovam a aceitao dos valores da organizao: trabalhar em equipe, mas
ser o melhor de todos; apresentar sugestes criativas, mesmo sabendo que no
sero implantadas; trabalhar duro; demonstrar curiosidade positiva; enfim, mostrarse em ao no time.

A referida autora afirma que depois de tanto esforo, tanto estresse,


tanta dedicao, e tendo conhecido mais intimamente a empresa, o novo crculo
social, as pessoas amveis, o chefe, que lhe d feedbacks constantes, as grandes
vantagens futuras, etc., o candidato aguarda com grande expectativa a sua
sentena: se foi aceito, se mereceu aquela chance, se soube aproveitar a
oportunidade, se bom o bastante para ganhar aquele lugar, o que equivalente
ao encerramento da fase posterior ao concurso, qual seja, o estgio probatrio.
Para Pags55, processos de seleo to rgidos como o concurso
pblico fazem com que os candidatos entrem num esquema de competio e
concorrncia de forma que os escolhidos, dentre tantos, tm a tendncia de
considerar-se como entrando numa elite, sem contar com a satisfao narcisista que
provoca esse tipo de seleo que, alm de tudo, cria uma ligao to slida com a
organizao que no consegue abandonar o que foi obtido com tanta dificuldade.

Vale ressaltar, tambm, que no caso especfico dos concursos para


a Cmara dos Deputados, os indivduos, ao prestarem o concurso, so atrados pela
estabilidade (73% dos antigos servidores e 100% dos novos servidores
entrevistados para o estudo de caso que ser apresentado no prximo captulo
desse trabalho) ou at pelo salrio (90% dos antigos servidores e 60% dos novos
servidores) e, por isso, alm de esforaram-se ao mximo para ser bem sucedidos,
submetem-se muitas vezes a trabalhos incompatveis com sua rea de atuao
(para antigos servidores: 20% trabalho muito operacional; 28% atividades diferentes
do esperado; 28% sem atuar na rea; e para os novos: 53% trabalho muito
54
55

FREITAS, op. cit. p. 112.


PAGS, op. cit. p. 114.

47

operacional; 30% atividades diferentes do esperado; 8% sem atuar na rea) ou


formao profissional, o que sem dvida, por si s, j caracteriza um fator de
insatisfao (apesar de 68% dos novos servidores se sentirem bem acolhidos, 45%
deles se sentem subaproveitados e 83% afirmou que no est sendo utilizado em
todo o seu potencial, 30% desses servidores esto insatisfeitos). Por outro lado,
importante observar que eles j tinham conscincia de que isso pudesse acontecer
ou, como afirmaram alguns em seus depoimentos, interpretaram erroneamente o
edital do concurso e, mesmo assim, se propuseram a participar do processo de
seleo.

Imagina-se, por tudo isso, que todos esses servidores, aps a


admisso, tm uma histria para contar que inclui decepo (antigos servidores:
45% tiveram a imagem da Cmara modificada aps ingresso; 32% tiveram a
imagem mais ou menos modificada; e novos servidores: 20% tiveram a imagem da
Cmara modificada aps ingresso; 58% tiveram a imagem mais ou menos
modificada), descontentamento (antigos servidores: somente 40% afirmam que
tiveram as expectativas atendidas ao ingressar na Cmara; e novos servidores: 63%
afirma que houve atendimento de suas expectativas), vontade de desistir (13% dos
novos servidores se mostraram dispostos a fazer novo concurso e 65% deles
afirmam que pretendem mudar de rea no futuro), acomodao (13% dos servidores
que tm hoje 1 ano de Casa afirmam que esto acomodados, 25% afirmam no ter
nada para fazer e outros 8% se sentem incapazes de produzir por no se ajustarem
rea onde foram lotados) e constrangimento a cada tentativa de criar e sugerir
mudanas ou at abertura de novas frentes de trabalho (29% dos antigos servidores
e 5% dos novos). claro que, entre eles, tambm h os que esto satisfeitos com o
que encontraram ao chegar instituio (25% dos novos servidores vieram do
servio pblico e afirmam ter encontrado o que esperavam) ou que, provavelmente,
acharam o que estavam buscando (15% dos novos servidores).

Para comprovar tudo isso, apresentar-se-, no prximo captulo, a


ntegra do trabalho de campo realizado dentro da Cmara dos Deputados (alguns
resultados j citados acima) com o objetivo de estudar o processo de integrao e
socializao de novos servidores utilizado pela Casa e de analisar sua eficcia na

48

adaptao e, principalmente, no aproveitamento dos talentos que ingressam em seu


quadro funcional por meio de concurso pblico. A seguir, o programa de integrao
de novos servidores na Cmara dos Deputados ser apresentado.

6.3 Programa de Integrao de Novos Servidores

Apresentaremos, a seguir, o programa de integrao de novos


servidores na Cmara dos Deputados, enfocando seus aspectos prticos, em
primeiro lugar e, posteriormente, fazendo um paralelo com os aspectos tericos e
simblicos anteriormente apresentados.
Segundo Van Maanen56 semelhantemente s variaes do molde
de um escultor, certas formas de socializao organizacional produzem resultados
notavelmente diferentes.

exatamente com base nessa afirmao que este

trabalho ser desenvolvido daqui em diante, uma vez que o que se pretende
demonstrar se o que j est em vigor na instituio Cmara dos Deputados para
socializar os novatos um processo eficaz ou se ainda pode ser aperfeioado para
melhor atender s necessidades da instituio em face de um ambiente interno
altamente competitivo e de um ambiente externo de mudanas rpidas, detectadas
no prprio servio pblico em geral, como um sinal de adaptao a novas
realidades.

6.3.1 Aspectos prticos

Antes de abordar o programa de integrao de novos servidores na


Cmara dos Deputados, faz-se necessrio, a ttulo de registro, apresentar as reas
responsveis pelos recursos humanos na Casa e que lidam com o assunto aqui
tratado. A rea de Recursos Humanos na Cmara dos Deputados fragmentada e,

56

MAANEN, John Van. Processando as pessoas estratgias de socializao organizacional, in: FLEURY,
Maria Tereza L. & FISCHER, Rosa Maria (coordenadoras). Cultura e poder nas organizaes. 2 edio.
So Paulo: Atlas, 1996. p.45.

49

especificamente quanto ao contato com novos servidores, dividida em duas reas,


diretamente ligadas Diretoria-Geral (ver organogramas, anexo I). So elas: o
Departamento de Pessoal Depes e o Centro de Formao, Treinamento e
Aperfeioamento Cefor.

O Depes emite normas, coordena, orienta e controla as atividades


de pessoal da Casa. No caso dos novos servidores, o departamento que envia os
telegramas solicitando o comparecimento dos candidatos, passa informaes de
documentao e procedimentos necessrios para a posse e os acompanha at que
ela acontea. Depois disso os encaminha ao Cefor que tem por objetivo planejar,
promover,

executar

avaliar

programas

atividades

de

atualizao,

aperfeioamento e desenvolvimento de pessoal da Cmara dos Deputados. Alm


disso, responsvel pelo planejamento, acompanhamento e fiscalizao de
concursos pblicos para provimento de cargos efetivos e pela realizao de
processos de recrutamento e seleo internos. o Cefor que coordena e executa
todo o programa de ambientao dos servidores ao chegarem Casa e,
posteriormente a isso, os acompanha em seu aperfeioamento e formao ao longo
de seus anos de servio Casa. No caso do assunto aqui tratado, a
responsabilidade do Depes acaba com a posse e a do Cefor com a ambientao.

Quanto ao processo de socializao organizacional, depois de vrias


entrevistas com profissionais das reas acima citadas e alguns outros diretores
(questionrio utilizado para nortear essas entrevistas - anexo IV), chegou-se
concluso de que se resume ao programa de ambientao dos servidores
imediatamente aps sua posse. No existe uma extenso desse processo ao longo
de sua carreira profissional ou pelo menos at o final do estgio probatrio.
somente um processo de integrao inicial do servidor, principalmente Casa como
um todo.

Alm disso, a partir dos dados coletados junto aos antigos


servidores, observou-se que se trata de um procedimento relativamente novo j que
46% dos entrevistados, aproximadamente o total dos 53% que esto na Cmara h

50

mais de sete anos, responderam que no tiveram programa de ambientao ao


ingressarem na Instituio.

Ficou claro, tambm, que quando os concursos so mais


direcionados para reas especficas, como um que aconteceu s para bibliotecrios,
por exemplo, possvel que o Cefor desenvolva o programa de ambientao com
maior abrangncia, atendendo a demandas especficas da rea solicitante,
trabalhando em conjunto com a mesma, aprofundando-se em termos de contedo e
de apresentao mais especfica de outras reas com as quais os novos
profissionais se relacionaro mais de perto e dos colegas com os quais trabalhar, a
partir de seu ingresso.

No caso do ltimo concurso, no entanto, nada disso foi possvel j


que o que era exigido para ingresso era simplesmente nvel superior completo. A
ambientao, ento, s atendeu ao objetivo de dar as boas-vindas aos candidatos,
mostrar-lhes como a Casa funciona, sua histria e arquitetura, quais os benefcios
que oferece aos servidores, seus direitos e deveres e, por fim, apresentar
superficialmente as reas administrativa e legislativa. Com essa funo, o programa
de ambientao foi bem avaliado e portanto cumpriu seu objetivo.

Mas, quanto alocao dos candidatos nas diversas reas, o


programa j comea a apresentar falhas. Foram preenchidos pelos candidatos um
perfil profissional e um informe com todas as reas da Casa, pedindo que eles
indicassem, em ordem de prioridade, onde gostariam de ser lotados. Esse
formulrio, no entanto, foi preenchido antes que eles fossem apresentados s reas
existentes na Cmara.

Segundo o Cefor, cinco critrios foram levados em considerao


para colocao dos servidores, so eles: formao acadmica, experincia
profissional, vontade inicial, desempenho nas provas do concurso e indicao. Foi
desenvolvido um sistema para cruzamento das variveis coletadas, mas, mesmo
assim, pelo perfil das reas que estavam esperando os candidatos, houve muitos

51

desvios. Alguns reparados por meio de permuta, mas muitos, conforme sugere a
estudo de caso apresentado, ainda sem soluo.

Conforme depoimento de um dos diretores entrevistados, dever


haver, a partir de agora, maior critrio para levantamento das necessidades das
reas para novos concursos, demandando delas, alm do quantitativo, a descrio
das funes que o servidor dever desempenhar e a especificao da capacidade e
do perfil do candidato desejado. Alm disso, quando da distribuio dos servidores,
esta dever ser feita de forma mais ordenada para no criar a insatisfao detectada
no ltima experincia da Casa com admisso de novos servidores.

Apesar dos concursos especficos, limitarem os servidores e


impossibilitarem sua mobilidade dentro da Casa, a direo, ainda assim, defende a
execuo de concursos especficos que minimizariam os acontecimentos registrados
no ltimo concurso. Alm disso, tambm acredita que a criao de um sistema
melhor de avaliao de desempenho, mais eficiente e abrangente, que permeie a
vida funcional dos servidores, desde o primeiro dia, gerar comprometimento ao
mesmo tempo em que ser uma grande oportunidade de deteco das falhas e
distores

ocorridas

durante

processo

de

treinamento

ambientao,

caracterizando ainda uma possibilidade imediata de correo das mesmas.

6.3.2 Paralelo com aspectos tericos e simblicos

Aps apresentar o programa de integrao de novos servidores na


Cmara dos Deputados de forma prtica, neste item consideraremos as etapas dos
ritos de passagem apresentados por Van Gennep57, os processos de socializao
rudimentares ou sofisticados e refinados, segundo Chiavenato58 e as estratgias de
socializao citadas por Van Maanen59 para descrev-lo, levando-se em conta os
aspectos tericos e simblicos.

57

GENNEP, op. cit.


CHIAVENATO, op. cit.
59
VAN MAANEN, op. cit.
58

52

Van Gennep divide os ritos de passagem em trs categorias. So


elas: os ritos de separao, que seriam, em nosso caso especfico, a deciso do
servidor de largar o emprego anterior para tomar posse na Cmara dos Deputados;
os ritos preliminares, que seriam a fase entre a posse e o incio efetivo do trabalho,
incluindo, no caso da Cmara, a ambientao dos novos servidores; e os ritos de
agregao ou ps-liminar que seriam a fase posterior ambientao, na qual o
servidor inserido em seu local de trabalho propriamente dito, e que serve para
agregar o indivduo a seu novo status, nova posio, novo grupo, novas funes,
conforme explicado pelo prprio Van Gennep.

De acordo com os critrios utilizados por Chiavenato para


caracterizar os processos de socializao, afirmamos que tal processo na Cmara
dos Deputados, atualmente, ainda rudimentar, na medida em que segue o modelo
burocrtico, a diviso do trabalho e a fragmentao das tarefas.

E, por ltimo, baseando-nos nas estratgias de socializao citadas


por

Van Maanen, classificamos a socializao organizacional na

Cmara dos

Deputados como sendo formal, por utilizar-se de programas especficos de


integrao e orientao; coletiva, por ser basicamente endereada a um grupo de
novos servidores; seqencial, por serem claros os estgios por que devem passar
todos os novatos; fixa ou uniforme, pelo fato do novo servidor saber exatamente
quanto tempo levar para passar por cada estgio do processo; por concurso, por
evitar a acentuada distino entre pessoas do mesmo grupo de ambientao; em
srie, pelo fato de o novato ter modelos de ao aos quais deve seguir; e,
finalmente, por despojamento, na medida em que tenta eliminar ou neutralizar certas
caractersticas indesejveis do novo servidor, para adapt-lo ao novo papel a ser
desempenhado.

Aps fazer uma anlise do processo de socializao de novos


servidores, no s de maneira prtica mas tambm fazendo um paralelo entre seus
aspectos simblicos e tericos com o que de fato acontece na Cmara dos
Deputados, apresentaremos, a seguir, o resultado do estudo de caso, mais
especificamente a tabulao dos resultados obtidos com a aplicao dos

53

questionrios dos antigos servidores e dos mais recentemente empossados na


Casa.

54

7. ESTUDO DE CASO

So as pessoas que produzem os resultados. As empresas que no incorporarem essa idia


correm srios riscos de no conseguir sobreviver.
Ana Cristina Limongi

A seguir, apresentar-se- a metodologia utilizada no presente estudo


de caso e o resultado dos questionrios aplicados.

7.1

Metodologia

Foram colhidos diversos depoimentos, em entrevistas informais,


alguns citados ao longo deste trabalho, os quais serviram de base para o
desenvolvimento dos questionrios aplicados, tanto para antigos servidores (Anexo
II), quanto para os servidores que tomaram posse no incio do ano de 2002 (Anexo
III).

Foram

feitas,

tambm,

entrevistas

focalizadas

com

alguns

representantes do Centro de Formao, Treinamento e Aperfeioamento da Cmara


dos Deputados, bem como com alguns outros diretores, cujos dados foram utilizados
para desenvolvimento do item anterior, que tratava especificamente do programa de
integrao de novos servidores na Casa.

Os dados dos questionrios foram devidamente tabulados e sero


apresentados a seguir, comentados. Foram devolvidos 55 questionrios dos antigos
servidores e 40 dos contratados no ltimo concurso para Analista Legislativo,
universo com o qual trabalharemos deste ponto do trabalho em diante.

55

7.2 Resultados

7.2.1

Antigos servidores

a) Tempo de servio

45%

1 a 3 anos
16%

2%

4 a 6 anos
7 a 10 anos

37%

mais de 10 anos

Mais da metade dos entrevistados, aqui citados como antigos


servidores, esto na Casa h menos de 10 anos. Por meio de suas respostas, foi
possvel verificar que o processo de socializao de novos servidores vem sendo,
somente de um passado recente para c, implantado, aperfeioado e tem recebido a
devida importncia na Cmara dos Deputados.

56

b) Local de trabalho anterior


1 emprego
Executivo
Empresa privada

36%

19%

Senado

7%

Empresa prpria
5%

19%
5%

5%

2%

2%

Org. Internacional
Leg. distrital /
estadual
Judicirio
Estatal

Uma observao interessante neste item que a maioria dos


servidores que ingressaram na Cmara veio ou da iniciativa privada ou do Executivo
e de Estatais.

57

c) Por que trabalhar na Cmara dos Deputados

100%

90%

80%

Salrio
73%
Estabilidade

60%
40%

Realizao

29%

20%
Status

2%

0%

Embora haja estudos que comprovam no ser salrio o maior fator


de motivao para os indivduos (questo que no o foco do presente trabalho),
podemos afirmar que, pelo menos no caso da Cmara dos Deputados, ele o maior
fator de atrao para os servidores que ingressam na Casa.

d) Expectativas atendidas

40%

Completamente
Parcialmente

3%

57%

No foram
atendidas

A grande maioria dos servidores que ingressaram na Casa teve suas


expectativas atendidas, ainda que parcialmente.

58

e) Qual a imagem anterior da Cmara dos Deputados

Melhor lugar
70%
64%
60%
50%
40%

35%

31%

30%
20%
10%

17% 15% 18%

18%

Trabalha muito e ganha


bem
Trabalha pouco e ganha
bem
Como qualquer outro, com
estabilidade
Com vantagens
Realizao possvel
Tranqilo e estvel

0%

A grande maioria dos servidores encarava a Cmara como um lugar


como outro qualquer para trabalhar, mas com vantagens e estabilidade; poucos, no
entanto, acreditavam ser possvel sua realizao profissional na Casa.

59

f)

Mudana da imagem aps ingresso

45%
Sim
23%
No
32%

Mais ou menos

Interessante observar que a grande maioria teve a imagem inicial da


Instituio modificada parcial ou totalmente aps seu ingresso. Alguns tiveram uma
experincia negativa, a princpio, mas depois mudaram de idia, como o caso do
servidor cujo depoimento registramos abaixo:
Fui trabalhar em um lugar interessante, no centro do processo
legislativo, que me exigia enorme dedicao e esforo. Para minha
surpresa, a Cmara dos Deputados pagava bem, mas cobrava
trabalho srio em troca. Isso me desapontou num primeiro momento,
mas foi motivador com o tempo.

Outros fatores negativos so citados em alguns depoimentos que


julgamos interessantes:
Imaginava uma estrutura gil, mas o que encontrei foi algo mais
complicado do que o esperado. A poltica, ao invs de ajudar, acaba
atrapalhando o rendimento. Havia muito receio por parte dos
servidores antigos, no sentido de que a chegada dos novatos, com
alto grau de especializao, teria a finalidade de exclu-los. Isso criou
muitos constrangimentos e aborrecimentos no incio.
A burocracia extremamente lenta e atrapalha os resultados. As
pessoas que no trabalham no recebem qualquer represlia.
Concurso muito seletivo, trabalho muito operacional. Meu concurso
exigia curso superior e o trabalho era operacional e primrio.

60

Houve, sem dvida, depoimentos positivos como o que citamos


abaixo:
Mudou para melhor, embora j tivesse informaes de que aqui se
trabalha muito. No meu caso, o trabalho tem sido gratificante porque
me foi permitido organizar e dirigir um novo setor na Casa.

g) Motivo da mudana da imagem

Fui trabalhar onde queria

40%

40%

Me realizei
35%
No era o que imaginava
30%
27%
25%
22%

Fui maltratado por colegas

24%

15%

Dificuldade de adaptao

20% 20%

20%
13%

Falta de vontade de
melhorar me desestimulou

15%

Sofri represlias
10%
rea no correspondia s
expectativas

5%
2%

Decepo com benefcios

0%

Chama a ateno neste item que quase metade dos entrevistados


apontou a falta de vontade de melhorar, dos colegas, como fator de desestmulo,
alm da decepo com a Casa em si, o que bem demonstra o seguinte depoimento:
A falta de preparo dos servidores poca que entrei na Cmara dos
Deputados me deixou preocupado.

61

h) Programa de integrao ao chegar


50%
45%

No teve

46%

40%
35%
30%

Alguns encontros
deixaram a desejar

26%

25%

24%

20%
15%

15%

Muito bom. Viso


geral da Cmara

10%
5%

Dificuldade ao
chegar na rea

0%

Abaixo algumas contribuies feitas para esta pergunta, que


julgamos importante registrar:
H 20 anos realmente era difcil falar em programa de integrao.
Creio que hoje h mais transparncia nos atos funcionais do que no
passado.
Em 1986, quando tomei posse, o programa de integrao se resumia
a dois encontros de uma hora com os diretores e chefes de seo do
departamento em que iria trabalhar.
Participei de curto programa de integrao algum tempo depois de
empossada. No me lembro de ter achado til. Fui muito bem
recebida onde fui lotada e minhas dvidas maiores foram sanadas
por meus colegas. Senti falta de treinamento especfico (tcnico).
No meu ingresso Cmara em junho de 1994, no tive processo de
integrao. Quando tomei posse como Analista em janeiro de 2002,
fiquei supreendido com o processo de integrao com os demais
colegas que estavam ingressando comigo na carreira de Analista.

Considerando-se as respostas acima, possvel perceber

uma

preocupao da Casa com o processo de integrao dos servidores que, ao longo


do tempo, vem sendo aperfeioado, mesmo que se limitando a um programa de
ambientao. A falta de treinamento tcnico apontada neste item e deve, sem
dvida alguma, ser levada em considerao j que foi lembrada mais algumas vezes
ao longo do estudo de caso.

62

i)

Choque entre o que se esperava e o que se encontrou


Trabalho muito
operacional
Atividades diferentes do
esperado
No pude produzir logo

60%
55%
50%

Fiquei sem atuar na rea

46%
44%

44%

Pessoas sem preparo

40%

30%

Colegas se sentiram
ameaados
Falta de estrutura fsica
28%

28%

26%

Demora para conhecer a


chefia
Chefia rejeitava sugestes

22%
20%

20%
17%

10%
6%
2%
0%

4%

Desisti de sugerir e
acomodei-me
Vim do servio pblico e
encontrei o que esperava
Era como imaginei
Encontrei o que buscava

Os aspectos negativos so predominantes neste item. Mesmo


imaginando tudo o que se pode encontrar numa Instituio como a Cmara, os
servidores, ao ingressarem, ainda sentem um choque com o que encontram. Sendo
que o que mais os assusta o despreparo dos servidores antigos, o que confirma o
item anterior.

Os depoimentos abaixo ilustram melhor outros pontos que foram


citados:
Foi um choque encontrar um trabalho to operacional e uma total
inflexibilidade na mudana de rotinas estabelecidas.

63

Fui lotada num rgo tcnico, mas o concurso que tinha prestado
(assistente administrativo) no exigiu processo legislativo. Demorei
para comear a ser til.
Apesar de j ter vindo do servio pblico, achei que os trabalhos aqui
tm mais burocracia. H excesso de nveis de hierarquia, o que
dificulta a produtividade. Sequer cadeira para sentar tivemos nos
primeiros meses de trabalho.

j)

Avaliao dos primeiros anos na Casa


Poderia contribuir mais

60%

58%

Poderia ser mais bem


aproveitado

50%
44%
40%

40%

30%

Demora para
reconhecimento da
capacidade
Demora para conquistar
confiana da equipe
Fiz o que pude dentro
das limitaes impostas

29%

Produzi mais do que


imaginei possvel

20%
15%

17%

17%
11%

Chance imediata de
demonstrar capacidade

10%
4%
0%

Colocado em rea
prxima, comecei a
contribuir
Fiz contribuies vlidas

Observa-se que a maioria dos servidores admite que s aps um


certo perodo comeou a ser reconhecida e passou a contribuir mais. Grande parte
deles afirma que poderia ter sido de muito mais valia para a Instituio. Seguem
alguns depoimentos que demonstram esse fato:

64

Aps 4 anos pude ir para uma rea mais prxima da minha formao
e produzir com criatividade e eficincia.
Nos primeiros 3 anos, praticamente no produzi nada na rea.
Apesar das dificuldades, o grupo que ingressou comigo na Cmara
fez enormes progressos, inclusive no que tange qualidade dos
trabalhos produzidos. A direo passou a dar mais ateno rea
em que trabalho.
Acredito que meu nvel de contribuio para a Cmara tem sido
crescente, mas posso contribuir mais.

k) Sugestes para melhoria no aproveitamento dos servidores


recm-chegados a partir do programa de integrao

69%

70%
60%
50%
40%

Concursos Especficos
67%
57%

55%

Entrevista individual

51%
46%

Esforos para colocao em reas


prximas

30%

Integrao usada para motivar


servidores para rea

20%

Interao e integrao

10%
0%

Treinamento para reas que


recebero

De acordo com o resultado, a grande maioria critica o tipo de


concurso que normalmente feito e salienta a importncia de levar-se em conta a
formao e a experincia do servidor, o que certamente contribuiria para o melhor
aproveitamento de seu talento pela Instituio. Alm disso, evidente a falta de
preparao das reas que recebem o candidato, mais uma indicao de que a
ambientao feita muito voltada para a apresentao da Instituio como um todo
e no prev acompanhamento dos diversos setores que recebem os servidores.

65

Finalmente apresentamos alguns dos depoimentos pessoais,


registrados na ltima pergunta do questionrio, que foi aberta para relatos de
experincias pessoais que pudessem ser teis ao trabalho:
A lotao do servidor deve ser feita aps o programa de integrao,
mediante opo do interessado, respeitando-se a classificao do
candidato.
As pessoas devem gostar do que fazem. Nem sempre ser possvel
colocar os servidores onde estes gostariam. A idia de fazer um
programa de integrao com habilitao especfica para os trabalhos
a serem executados fundamental para motivar o novo funcionrio.
O grupo com o qual ingressei na casa passou por inmeras
dificuldades. Mas a persistncia fez com que a situao melhorasse
aos poucos. Hoje podemos no ter as condies de trabalho
desejadas, mas reconheo que progredimos.
No houve a mnima preparao para recepcionar os novatos,
principalmente quem chegou aps a ambientao.
preciso, acima de tudo, evitar o choque entre os que esto e os
que chegam. Criar mecanismos que evitem o repdio dos antigos, a
prepotncia dos novos, enfim, o "cada um sabe mais" - ou porque
mais experiente, ou porque mais jovem. preciso lembrar que,
quem chega, tem uma bagagem anterior, que deveria ser resgatada.
Ningum pede ou l currculos na Casa! Essa prtica pode ser boa
para os "apadrinhados", mas pssima para os profissionais srios,
cujas habilidades so mal-aproveitadas.
Apesar do bom relacionamento que tenho com os demais colegas,
vejo que existe uma concorrncia silenciosa entre os servidores,
geralmente em razo de cargos e posies. Seria importante que os
servidores conhecessem melhor a importncia da Cmara para o
Pas e, portanto, do trabalho de cada um para uma sociedade
melhor.

Verifica-se com os depoimentos citados que, apesar dos pontos


negativos, muitos admitem progresso com o passar do tempo e tentativas da nova
administrao em melhorar a ambientao para os novos servidores.

66

7.2.2

Novos servidores

a) Local de trabalho anterior


1 emprego
Executivo
23%

36%

Empresa privada
7%
2%

2% 5%
25%

Empresa prpria
Leg. distrital /
estadual
Judicirio
TCU

Comparando com os dados anteriores, conclumos que mais


recentemente, alm do Executivo e da iniciativa privada, uma parcela significativa
dos servidores recm-chegados Cmara dos Deputados vem do Judicirio.

b) Por que trabalhar na Cmara dos Deputados

100%

100%

Salrio

80%
60%

60%

Estabilidade
55%
Realizao

40%
20%

18%

Status

0%

interessante observar que o salrio continua sendo o maior


atrativo para os que ingressam na Cmara dos Deputados. Nesse caso, todos os
recm-chegados citaram o salrio como sendo uma razo para tentarem ingressar
na Casa.

67

c) Expectativas atendidas

63%

Completamente
Parcialmente

3%

48%

No foram
atendidas

Nesta amostragem de servidores que ingressaram no ltimo


concurso, a grande maioria teve suas expectativas atendidas, o mesmo que
observamos no grupo anterior. No entanto, neste caso, houve uma inverso j que,
para os mais novos, o que predomina os que afirmam que suas expectativas foram
completamente atendidas e no parcialmente como no grupo dos servidores mais
antigos. claro que se deve levar em considerao o fato de que os novos
servidores esto na Casa h apenas um ano e no h mais tempo como os antigos
que responderam mesma questo.

68

d) Qual a imagem anterior da Cmara dos Deputados

45%

45%
40%

38% 38%

35%

33%

20%

23%
18%

Trabalha muito e
ganha bem
Trabalha pouco e
ganha bem

30%
25%

Melhor lugar

18%

Como qualquer outro,


com estabilidade
Com vantagens

15%
10%

Realizao possvel

5%
0%

Tranqilo e estvel

interessante observar que, atualmente, mais servidores acreditam


que possvel realizar-se profissionalmente na Cmara, o mesmo percentual que
leva em considerao as vantagens oferecidas pela Casa. Mas a maioria v a
Cmara dos Deputados como um emprego tranqilo e estvel. Conforme
depoimento abaixo:
um lugar que remunera bem seus servidores e, alm disso, cuida"
bem deles, oferecendo a oportunidade de participao em cursos e
outros eventos.

69

e) Houve mudana da imagem aps ingresso

33%

Sim

20%

No
58%

Mais ou menos

Tambm, para os mais novos, a imagem que tinham da Instituio


foi modificada parcial ou totalmente aps seu ingresso, mas houve um aumento no
percentual dos que no modificaram a imagem que tinham da Cmara.

f)

Motivo da mudana da imagem

Fui trabalhar onde queria


30%
28%
25%

25%

25%

Estou me realizando
No era o que imaginava

20%
18%

Dificuldade de adaptao

15%

10%

Falta de vontade de
melhorar me desestimula

10% 10%

Sofro represlias
5%

0%

3%

rea no corresponde s
expectativas

70

No caso dos mais novos, houve um decrscimo no percentual de


servidores que se sentiram desetimulados com a falta de vontade de melhorar dos
colegas mais antigos. Houve, tambm, algumas contribuies interessantes feitas
para esta pergunta, que julgamos importante registrar:
Para minha surpresa, trabalha-se muito, h muito servio e no
percebi nenhum momento de ociosidade. Isto me surpreendeu,
porque a viso externa de que na Cmara trabalha-se pouco.
Particularmente, prefiro muito trabalho visto que temos timos
salrios.
Fui lotada inicialmente num local que no tinha absolutamente nada
a ver com meu perfil e com minha experincia profissional e
acadmica. Acho que a Cmara tem servidores maravilhosos mas
explora muito mal esse potencial.

g) Programa de integrao ao chegar


50%

50%

Muito bom

45%
40%

40%
Bom para conhecer a
instituio mas no a
rea especfica
Deixou a desejar

35%
30%
25%
20%
15%
10%

13%

Fraco
8%

5%
0%

Apesar dos aspectos negativos apontados, sem dvida houve um


avano na Casa em relao ambientao que anteriormente no era comum mas
que agora j faz parte de sua realidade e foi avaliada aqui, por 40% dos
entrevistados como muito boa, s deixando a desejar no caso da rea especfica.

71

Os depoimentos abaixo demonstram de que maneira a ambientao,


apesar de to bem avaliada, deixa a desejar no sentido de preparar o servidor para
a rea na qual ir atuar:
O processo de integrao, apesar de haver proporcionado uma
"panormica" da Cmara, deu poucos indcios do que estava por vir.
Particularmente, tive mais sorte que boa parte de meus colegas, que
demonstraram grande descontentamento nas primeiras semanas.
O programa foi bom na integrao dentro do grupo e para informarnos sobre a Cmara. Contudo, a integrao foi complicada ao
sermos escalados para atividades fora das expectativas
profissionais.
No dava para o curso de formao ser muito especfico, uma vez
que as lotaes foram definidas no ltimo dia do curso.

h) Sentimento ao chegar sua rea

Integrado

68%

70%

Confiante
60%
Inseguro
50%

45%

40%

Pronto para produzir


Bem acolhido

33%
Sem ter o que fazer

30%
20%
10%

25%
18%

25%

18%
8% 10%

Incapaz de contribuir
por no se ajustar
Bem aproveitado
Subaproveitado

0%

Apesar de sentirem-se bem acolhidos pela Cmara, grande parte


dos novos servidores sentiram-se subaproveitados, conforme depoimentos abaixo:
Graas ao bom senso do meu antigo Diretor, consegui ser lotado na
rea em que estou. Caso fosse cumprida a ordem inicial de lotao,

72

eu estaria muito insatisfeito. Mais uma prova de que os testes


psicolgicos e curriculares de nada serviram para a deciso.
O nico problema foi que eu cheguei com um pique muito grande e
parecia que eu pedia favor para trabalhar, querendo fazer muitas
coisas, mas as pessoas no davam importncia para o que eu dizia.
Alguma dificuldade em relao atitude de alguns colegas (poucos,
diga-se de passagem) quanto reteno de informaes acerca das
atividades do setor. Contudo, tal situao no perdurou por muito
tempo. Hoje no tenho qualquer problema em relao a isso.

i)

Utilizao de todo o potencial

27%
Sim
83%
No

A maioria dos novos servidores sente que no est sendo


aproveitada em todo o seu potencial, e grande parte de tal descontentamento devese ao fato de a expectativa gerada pelo concurso no corresponder ao que
realmente esperavam os candidatos. Muitos com curso superior afirmam que suas
funes poderiam ser exercidas por qualquer servidor de nvel mdio. Outros
atribuem o problema m interpretao do edital do concurso. Muitos, ainda,
admitem que podem contribuir mais com a Instituio.

Para melhor ilustrar essa afirmao, transcrevemos abaixo alguns


depoimentos que julgamos importantes:
Agora, sim, porque mudei de setor, estou na minha rea.

73

Eu ajudo no desenvolvimento de todas ou quase todas as atividades


do setor em que trabalho.
No estou na rea que gostaria de trabalhar e no tenho nenhuma
perspectiva de mudana do atual local de trabalho (devido a uma
poltica rgida de controle de permanncia dos funcionrios dentro do
mesmo departamento em que foram lotados).
O trabalho elementar. Pode ser bem desenvolvido por um servidor
de nvel mdio aps algum treinamento.
Tenho capacidade para oferecer mais Casa, mas no estou
insatisfeito com meu trabalho. Pelo contrrio. Mas acredito que no
faria mal nenhum se fossem oferecidos mais desafios profissionais.
Embora j tenha manifestado a vontade de ir para uma rea mais
prxima de minha formao, fui terminantemente impedida, pelo
diretor, de sair do atual departamento sob a alegao de que os
novatos no sero liberados.
Estou fora da rea de formao.
Os servios so burocrticos e no h espao para produo
intelectual.
Apesar de ter preenchido uma ficha imensa com minha experincia
prvia e habilidades, parece que s meu diploma de nvel superior foi
levado em considerao, quando na verdade tenho maior
competncia e interesse em duas outras reas diferentes.
Acredito que a cultura do pouco trabalho, que vale para muitos desta
Casa, acaba desanimando quem quer fazer mais.
A verdade que eu queria ser consultor.
Eu estou fazendo basicamente trabalhos rotineiros que poderiam ser
feitos por um estagirio, por exemplo, ou por uma secretria,
enquanto eu poderia me dedicar a projetos de organizao, controle.

74

j)

Choque entre o que se esperava e o que se encontrou, como

Trabalho muito
operacional

60%

Atividades diferentes do
esperado

53%

No pude produzir logo

50%

Fiquei sem atuar na rea


40%

Pessoas sem preparo


30%

30%

25%

25%

Falta de estrutura fsica

20%
20%

10%

0%

Colegas se sentiram
ameaados

15%
8%
5% 5%

5%
3%

Demora para conhecer a


chefia
Desisti de sugerir e
acomodei-me
Vim do servio pblico e
encontrei o que esperava
Encontrei o que buscava

Diferentemente dos servidores mais antigos na Casa, o maior


choque para os servidores que entraram recentemente foi o tipo de tarefa que
vieram desempenhar. O que chocou mais, no passado, ou seja, o despreparo dos
servidores mais antigos, no mais algo que chame tanto a ateno. Parece que
houve uma expectativa exagerada na interpretao do edital do concurso, o que
gerou certo descontentamento. Alm disso, pode-se, ainda, observar dificuldades
em produzir e propor inovaes, bem como um ritmo mais lento de trabalho.

Eis abaixo algumas contribuies feitas para esta pergunta que


julgamos importante registrar:
Buscava um bom ambiente de trabalho, que me fornecesse uma
infra-estrutura fsica excelente (computador, internet, telefone, mesa,

75

materiais, etc, como em poucos lugares), alm de acesso a inmeras


informaes e oportunidades de crescer e aprender muito.
Acho que fui bem recebida, mas encontrei certa acomodao,
pessoas com o pique e a formao diferente. Tive que equilibrar o
meu ritmo com a rotina j estabelecida, sem abrir mo de fazer
coisas novas e de produzir a contento. Mas as vantagens so
inmeras.
Tenho encontrado resistncia para propor projetos que melhorem a
produo do setor e a qualidade do servio prestado.

k) Avaliao do primeiro ano na Casa

Excelente

25%
68%

Bom
Regular

5%
8%

Pssimo

Para mais da metade dos entrevistados a avaliao de seu primeiro


ano na Casa boa. Levando-se em considerao que, para a totalidade deles, o
grande incentivo para ingressar na Cmara dos Deputados foi o salrio, percebe-se
que, atendida essa expectativa bsica e mesmo apesar de toda a decepo e
descontentamento, a avaliao final foi positiva.

76

l)

Qual o sentimento como profissional


Bem aproveitado

75%
80%

68%
Mal aproveitado

70%

58%

60%
50%

Comprometido
38%

40%

Descomprometido

40%

30%
Produtivo

30%
20%

13%
8%

10%

Acomodado
Satisfeito

0%
Insatisfeito

Os pontos positivos deste item sobressaram, com exceo da


questo do aproveitamento do potencial, que j tem sido evidenciado desde o incio
das respostas dos novos servidores. Apesar de sentir que pode ser mais bem
aproveitada pela Instituio, a maioria se considera comprometida e satisfeita,
conforme os seguintes depoimentos:
Meu aproveitamento, comprometimento, produtividade e satisfao,
embora reais, so relativos. Sinto que necessitarei de maiores
desafios a longo prazo.
Gosto muito do ambiente de trabalho, mas espero desenvolver
outras atividades, em que tenha mais responsabilidade e possa usar
conhecimentos da minha rea de formao.
No incio, senti alguma resistncia dos demais a idias novas, a
iniciativas e at um certo preconceito do tipo: "Est querendo
aparecer, mostrar servio". Tambm encontrei muita acomodao,
imobilismo, mas isso no obstculo para quem quer ir em frente.

77

Apesar de achar que eu poderia estar fazendo coisas mais


produtivas para a Cmara, acho que estou sendo muito til e poderei
ainda contribuir muito com a Casa; por isso, estou satisfeita.

m)

Pretenso para futuro profissional

Mudar de rea

65%

Continuar onde
estou
13%

38%
Fazer novo
concurso

As respostas a esta ltima pergunta ilustram bem o sentimento dos


novos servidores: grande parte deles pretende permanecer na Casa e contribuir
mais. Para isso, afirmam que precisam ser colocados em funes mais prximas de
suas habilidades para que sejam mais teis Cmara.

7.3 Consideraes finais

No possvel recuperar, num texto to limitado, toda a riqueza dos


dados e depoimentos coletados ao longo deste estudo de caso. No entanto, para
no perder a oportunidade de registrar tais preciosidades, procuramos escolher os
elementos mais significativos e interessantes discusso proposta neste trabalho e
apresent-los, ao longo de todo texto, na tabulao dos questionrios e,
principalmente, daqui em diante, de forma que permeiem tanto essas consideraes
finais, como tambm, as sugestes e recomendaes, enriquecendo-as e
endossando-as.

Em primeiro lugar, considerando-se as respostas obtidas, podemos

78

apontar o prprio concurso pblico e a forma da Cmara dos Deputados, utiliz-lo


como um problema a ser considerado e analisado, como bem disse um colega em
seu depoimento:
O concurso pblico no o melhor sistema para selecionar os mais
aptos. Mas o que existe, embora precise ser aperfeioado.
Supostamente, uma forma justa de contratar pessoas capacitadas
e dispostas a trabalhar, pois assim fazem por merecer. Dito isto, no
possvel considerar que est tudo bem, quando tais pessoas
aprovadas em concurso recebem um simulacro de processo de
integrao, sendo jogadas a uma convivncia nada fcil com uma
maioria que entrou pela janela e aqui se encontra encastelada e
acomodada. E, o pior, tendo que se encaixar em uma estrutura
administrativa equivocada, pois arcaica, verticalizada, imobilizante e
desmotivadora.

Foi possvel verificar, tambm, que o edital do ltimo concurso criou


uma expectativa equivocada e gerou frustrao e descontentamento para muitos
que encontraram trabalhos incompatveis com sua capacidade, o que
demonstrado pela afirmao da grande maioria que se considera mal aproveitada e
que poderia contribuir mais com a Instituio. Conferir os depoimentos abaixo:
A atribuio do cargo, como constava no edital, era Tcnica
Legislativa. O que poderia se supor era que seramos integrados
rea Legislativa, auxiliando os trabalhos dos parlamentares de
alguma forma. No entanto, revelou-se um cargo burocrtico
"curinga".
Acho que deve haver mais transparncia com relao atividade
que cada pessoa pode desempenhar ao ingressar na Cmara dos
Deputados. No meu concurso, o ltimo de analista, havia uma
expectativa muito grande com relao ao trabalho intelectual ligado
produo de leis, pareceres, estudos tcnicos. Entretanto, mesmo as
pessoas lotadas na rea legislativa se frustraram, porque se
depararam com funes meramente cartoriais. Talvez a melhor
opo fossem entrevistas pessoais com o que est entrando.

Considerando-se os mesmos resultados, no entanto, podemos


afirmar que o que atrai os servidores para a Cmara , em primeiro lugar, o salrio,
o que de forma alguma acarreta qualquer frustrao depois de seu ingresso na
Instituio. Por esse motivo, apesar de todos os pontos negativos levantados, fica
claro que muito poucos servidores pretendem deixar a Casa, muitos almejam
somente ser mais bem aproveitados e contribuir mais para a Instituio o que um
ponto muito positivo, conforme depoimentos abaixo:

79

A Cmara a instituio onde pretendo trabalhar at minha


aposentadoria. No acho interessante, empolgante e, sequer
produtivo, que se passe 10, 15 ou 20 anos trabalhando no mesmo
setor, desenvolvendo a mesma ou semelhante atividade.
Satisfeito" e "mal-aproveitado" parece paradoxo, mas assim que
me sinto hoje. A qualidade de vida e a estabilidade proporcionada
pelo cargo que ocupo superam em muito algumas insatisfaes
quanto ao trabalho que executo.

Especificamente sobre o processo de socializao organizacional,


podemos afirmar que o que existe hoje na Cmara dos Deputados j um grande
avano, visto que, h pouco mais de dez anos, nada existia nessa rea e
atualmente, apesar de ser somente um programa de ambientao, feito de forma
bastante profissional e muito bem avaliada pelos entrevistados. Verifiquem-se os
depoimentos abaixo:
Eu no tive nenhum programa de integrao quando da minha
posse. Assinei um documento no departamento de pessoal e logo
me dirigi ao meu rgo de lotao, comeando a trabalhar no mesmo
dia. Acho a ambientao realizada hoje extremamente vlida.
Como estou na Casa desde 1981, acho que hoje a atual
administrao tem feito esforos para melhorar a comunicao
interna e externa com seus pblicos. Creio que ainda h muito o que
fazer, porm j foi dada a largada com uma nova maneira de se fazer
poltica de pessoal.
Acredito que a questo da integrao foi bem feita no referente a unir
o grupo dos recm-chegados e informar-nos sobre o funcionamento
da Cmara. O problema esteve, sim, na discrepncia entre a seleo
feita e as atribuies dadas aos analistas empossados.
Apesar do excelente trabalho do Cefor na ambientao,
desprendimento e dedicao da equipe, no fui capaz de perceber
qualquer vnculo entre esse processo e a lotao (que, em tese,
atende aos interesses impessoais da administrao pblica).
O Programa de Integrao foi muito bom. Alm de poder conhecer a
Casa em si, tive a grata oportunidade de conhecer vrios colegas de
concurso. Hoje comum deparar nos corredores da Cmara com
muitos deles. Os responsveis pela elaborao do Programa esto
de parabns. J trabalhei em trs orgos pblicos diferentes e no vi
nada igual.

Ficou claro, tanto nos depoimentos, quanto nas entrevistas pessoais,


que a atual administrao da Cmara dos Deputados tem-se preocupado em

80

desenvolver uma poltica de pessoal abrangente e satisfatria, ao mesmo tempo em


que pretende investir mais no seu corpo funcional, o que demonstra claramente que
est afinada com os atuais ventos de mudanas constantes e rpidas que s podem
ser acompanhadas com profissionais bem treinados e nos quais muito se investe
para obter melhor aproveitamento de sua capacidade intelectual e tcnica.

Alm disso, o trabalho desenvolvido hoje pelo Cefor demonstra-se


muito profissional e tem atingido o objetivo de entrosar os novos servidores tanto
entre si, como com a Casa, de maneira geral. Muito bem aclamado e avaliado foi o
trabalho de nossos colegas.

A seguir, apresentaremos sugestes e recomendaes que podero


ser utilizadas pela nova administrao para transformar o processo de socializao
organizacional em mais um item para alcanar o melhor aproveitamento de todo o
potencial humano hoje disponvel na Casa, desde o primeiro momento de ingresso
desses profissionais nos quadros da Cmara dos Deputados, de forma que haja o
mnimo de decepo e o mximo de contribuio para a Instituio.

81

8. SUGESTES E RECOMENDAES

H uma falha, ou um rio, e preciso chegar ao outro lado.


como se o mundo inteiro fosse assim, cheio de falhas, como se a vida
do homem fosse cheia de momentos que no so necessariamente ligados.
Ao homem cabe ento estabelecer a passagem. Criar o caminho.
(Monique Augras)

Apresentaremos, a seguir, sugestes e recomendaes para


aperfeioamento do processo de socializao organizacional na Cmara dos
Deputados, tornando-o um item que coopere com a administrao para melhorar o
aproveitamento das habilidades e talentos profissionais dos que ingressam na Casa.
Como foram riqussimas as contribuies dos colegas que responderam aos
questionrios utilizados para desenvolvimento do estudo de caso, utilizaremos,
quando possvel, depoimentos que ilustrem e at mesmo somem ao que ser
sugerido e recomendado.

8.1 Concurso Pblico

Conforme entrevista com o Diretor Administrativo, detectamos que j


existe uma mobilizao da Casa com relao a essa questo. Sero feitos
concursos para nvel mdio, de acordo com a necessidade de cada rea. E o
levantamento dessas necessidades ser bem mais criteriosa de forma a evitar que
acontea o que se verificou nesse ltimo concurso. provvel que, a partir de agora,
os concursos sejam mais especficos e no mais para nvel superior em geral, como
aconteceu com este concurso.

Alm disso, os concursos passaro a ter editais mais claros, o que


gerar menor expectativa. Isso no impedir que pessoas com nvel maior do que o

82

exigido no edital concorram s vagas, mas, sem dvida, diminuir a possibilidade de


que a Instituio seja acusada de no ter sido clara no edital ou de ter deixado
desmotivados os servidores que nela ingressaram.

Muitos dos depoimentos citaram, explicitamente, o concurso pblico


e vrios deles j foram apresentados em outras partes deste trabalho. Abaixo, a
ttulo de ilustrao, citamos mais um depoimento com relao a essa questo:
O concurso teve um bom nvel e atraiu pessoas com boa
qualificao, contudo a colocao das pessoas ficou, em vrios
casos, aqum das capacidades e habilidades que as pessoas
buscavam desenvolver.

8.2 Lotao

A questo da lotao, aps o concurso, outro grande problema e


reconhece-se, aps o estudo de caso apresentado, que uma das grandes
responsveis pela insatisfao vigente, conforme depoimentos que se seguem:
Preenchemos questionrios, identificamos nossa experincia
profissional e, ao fim de tudo isso, sinto que os procedimentos foram
infantilizados e colonizados pela forma de operao "tradicional" da
Casa.
fundamental que o servidor seja colocado em rea afim, no a de
formao, mas do que sabe fazer melhor. Ou ele no estar
motivado. Mas fundamental tambm que ele tenha uma funo de
fato, trabalho a fazer, e uma chefia que cobre e desafie.
A lotao dos servidores na cmara algo digno de srias crticas. O
concurso para analista bem difcil, exigindo vrias habilidades; e
eu, quando entrei, alm da maioria dos colegas, at hoje, me sinto
subaproveitado.
Aquela espcie de currculo que preenchi ao chegar no serviu para
muita coisa. Produzo pouqussimo em minha rea, simplesmente
porque no a domino, no tenho experincia nela e dependo sempre
de outras pessoas. Por sorte, criei "fama" de estar fazendo um bom
trabalho, mas sei que no estou. Por outro lado, tenho habilidades
relativamente raras na administrao pblica que no foram
consideradas.
No incio, nos deram a opo de escolher uma rea da estrutura
administrativa da Casa qual gostaramos de estar vinculados. Isso
foi feito sem qualquer noo prvia de como atuava cada um dos
departamentos, diretorias e coordenaes da Casa. Tambm achei

83

duvidoso o aproveitamento de tantos testes psicolgicos e tantas


avaliaes de currculos. Pelo que observamos do processo, nada
disso foi levado em considerao na hora de se lotar o novo servidor.
Minha principal crtica quanto lotao do servidor. Neste
processo, deve-se observar a capacitao profissional. Depois de um
processo seletivo desgastante, como o caso de um concurso
pblico, muito frustrante no ter esta expectativa atendida:
produzir, trabalhar no local desejado. Sei da impossibilidade de se
observar os desejos de todos, porm, deve haver, pelo menos,
compatibilidade entre o perfil do funcionrio e as funes a serem por
ele desempenhadas.

Muitas sugestes surgiram, no meio dos prprios colegas, com


relao a esse ponto e, abaixo, reproduziremos as que julgamos mais importantes:

a) Mudana de lotao:
Que os servidores possam ter a chance de mudar de lotao, aps
um certo tempo de trabalho numa determinada unidade, para se
evitar a acomodao dentro do servio e, em funo disto, ocorra
baixa produtividade e insatisfao. Gosto muito da rea em que
estou, e por enquanto no penso em sair. Mas, daqui a uns cinco
anos, quero ir para outra rea de maior interesse pessoal.
Acredito que programas de rodzios de lotao, principalmente para
reas diversas, a cada 5 anos (por exemplo), poderiam ser
motivantes. O servidor tem sempre a sensao de estar comeando
e aprendendo.

b) Sistema de avaliao de habilidades:


Para melhor aproveitamento das minhas habilidades, gostaria que
houvesse um sistema de avaliao, como por exemplo um teste
vocacional, para que se descobrisse onde minhas habilidades
poderiam realmente ser teis para a Cmara dos Deputados.

c) Pesquisa entre servidores para possveis permutas:


Poderia tambm, por meio de alguma pesquisa junto aos servidores,
identificar aqueles que tenham mais aptides para determinada rea
e vontade de mudar de onde estejam para uma seo que esteja
necessitando de seus trabalhos e se enquadre em seu perfil.
Poderia ser montado um espao no Portal do Servidor para facilitar
permutas. Tenho alguns colegas que fizeram permutas e ficaram
muito felizes.

84

d) Entrevistas:
Quanto ao melhor aproveitamento das habilidades e talentos,
parece-me que, alm das palestras sobre cada rgo da Casa, como
foram feitas (assisti ao ltimo dia), poderia haver uma entrevista com
quem chega, para se conhecer melhor o novo servidor e
esclarecerem-se dvidas quanto ao trabalho.

e) Mais oportunidades para apresentao de habilidades e


distribuio de lotao:
Acredito que cada servidor poderia ter a oportunidade, no curso de
ambientao, de explanar sua formao, sua carreira profissional,
suas habilidades e defeitos, para que possa ser aproveitado no setor
mais apropriado.
Seria mais recomendvel que as diversas opes de lotao fossem
previamente apresentadas a todos os servidores, pois certamente
existem casos em que eles prefeririam que outros critrios que no
histrico-acadmico e profissional anterior fossem levados em conta.
Para o programa de integrao, seria interessante que houvesse
uma passagem por todos os departamentos, a fim de que
entrssemos em contato com a rotina de trabalho de cada um deles,
para que pudssemos escolher aquele com maior afinidade com
nosso perfil.

8.3 Programa de integrao mais abrangente

Um dos depoimentos colhidos ilustra bem o que se quis comprovar


neste trabalho. Se o processo de socializao for mais abrangente, ele ser um
processo progressivo e permear, no s os primeiros dias do servidor na Casa,
mas toda sua vida funcional, alcanando at o processo de avaliao de
desempenho, que tambm j est em estudos pela nova administrao da Cmara
dos Deputados. Citaremos abaixo o depoimento e, a partir dele, as sugestes para
aumentar a abrangncia do programa de integrao ora em vigor na Casa.
As solues passariam por um processo progressivo de integrao
que comeasse por um curso de formao legislativa e inclusse
cursos introdutrios aos principais temas de que tratam as comisses
permanentes. A partir da, dessa abordagem temtica mais genrica
e abrangente, seriam tratados os assuntos especficos da rea para
a qual o servidor concorreu. O novo funcionrio jamais poderia
comear a trabalhar sem um curso preparatrio de, no mnimo, trs
meses e nunca sem as devidas condies materiais, pois isso
depe contra a Cmara. Em suma, o desempenho do novo servidor

85

durante tal curso seria objeto de avaliao. S a partir da, ser-lhe-ia


designada uma funo especfica o mais prximo possvel de suas
potencialidades. Funo esta que, a depender do mrito e do
potencial, poderia vir a ser de chefia. A maior parte das funes de
chefia, excluindo-se aquelas de absoluta confiana dos supervisores,
seria distribuda com base no mrito e no desempenho pelo sistema
de rodzio por prazo determinado, estimulando-se a democrtica
alternncia de poder e, por conseguinte, o senso de responsabilidade
e compromisso com o Parlamento e o povo que o elege e paga
nossos salrios.

a) Cursos de capacitao eliminatrios:

O colega muito propriamente cita a socializao organizacional


como um processo progressivo e sugere um curso de formao legislativa. Alm
disso, cursos introdutrios aos principais temas de que tratam as comisses
permanentes da Casa. Outros colegas citaram esses cursos preparatrios que
deveriam ser, tambm, eliminatrios. Concordamos com eles, considerando-se que
a introduo dos referidos cursos, serviria, tambm, para avaliar, durante sua
ministrao, no s a capacidade do candidato para adquirir conhecimento, mas seu
perfil e sua possibilidade de ajuste Instituio e sua cultura. O depoimento
abaixo acrescenta outra questo importante que poderia ser uma das solues para
o problema de descontentamento com a lotao - a colocao no referido curso
como critrio para escolha de lotao:
Talvez a realizao de um curso de formao (no somente uma
ambientao), tal como ocorre com o Tribunal de Contas da Unio e
com a Secretaria da Receita Federal. Os melhores colocados teriam
a prerrogativa de escolha do local de trabalho.

b) Avaliao de desempenho:

Uma avaliao de desempenho mais criteriosa, que tambm j tem


sido objeto de estudo da nova administrao da Casa, seria importante para detectar
no s a integrao do servidor s funes a ele designadas, como seu potencial de
ascenso funcional e, alm disso, sua capacidade de ser mais til Instituio.

86

Como prmio, uma funo de chefia por mrito, por exemplo. Veja depoimento
abaixo:
Que a Cmara valorizasse e observasse o talento e a formao
acadmica de seus novos profissionais, principalmente na hora de
premiar o servidor e lhe conceder vantagens e postos de chefia.

c) Condies fsicas e materiais

Esse ponto muito importante e, verdadeiramente, depe contra a


Instituio o fato de se receber o novo servidor sem ter a mnima condio material
para tal. Em alguns depoimentos detectamos o fato de que os servidores, ao
chegarem ao rgo em que foram lotados, no dispunham sequer de mesa e
cadeira. Outros, ainda, sofreram os malefcios do excesso de trabalho. A seguir,
depoimento que apresenta sugestes com respeito ao assunto:
Falta-nos ainda muito, como melhores instalaes, visando ao bemestar fsico de quem trabalha no lugar. Os equipamentos tambm
foram atualizados, modernizados, mas no o bastante para combater
os malefcios trazidos pelo trabalho em excesso. No sei dizer se
seria questo de estabelecer prioridades ou aumentar os recursos
humanos ou, ainda, de remanejar servidores ociosos de algumas
sees para outras que tenham necessidade.

d) Programa de integrao entre rgos e colegas antigos

Considerando-se que o processo de socializao deve permear a


vida profissional do servidor ao longo de sua trajetria na Cmara dos Deputados, os
programas de integrao aconteceriam, tambm, entre os diversos rgos da Casa,
o que geraria mais unidade, confiana, sentimento de estar amparados pelos
colegas de outras reas, diminuio da competio e do individualismo, aumento do
sentimento de grupo, de corporao, maior integrao e recuperao da motivao.

Recentemente houve uma experincia muito produtiva desse tipo de


integrao, quando da preparao para ambientao dos novos deputados. Todos
os servidores que participaram desse evento testificaram que, ao conhecerem
melhor a Instituio e a responsabilidade de cada um de seus rgos, passaram a

87

ter mais respeito pelos colegas, ao tempo que se sentiram mais amparados por eles
e no ameaados, como costumavam sentir. Essa necessidade bem ilustrada no
depoimento a seguir:
Todo programa de ambientao deveria contemplar no s os
aspectos funcionais, mas tambm contribuir para a melhoria das
relaes da instituio com os diversos pblicos, principalmente o
interno.

Uma outra oportunidade citada por um colega para que essa


integrao contnua acontea na Casa, j existe e deve ser estimulada, qual seja, os
cursos oferecidos aos servidores pelo Cefor; veja no depoimento abaixo:
A poltica de pessoal, em especial os cursos do Cefor, excelente e
funciona, alm de capacitar os servidores, como via de integrao
Casa e aos colegas. Conheci muitos dos novos analistas nos cursos
oferecidos.

Alm das sugestes acima, citamos um artigo da HSM Management


(nmero 19 ano 4 maro/abril 2000), em sua coluna Recursos Humanos, com o
ttulo O Primeiro Emprego No Brincadeira de Criana que apresenta como
essencial que os novos servidores recebam, ao chegar, funes desafiadoras, que
no sejam muito fceis, a ponto de no servir de estmulo, e nem muito difceis a
ponto de frustrar o recm-chegado. Outra coisa muito importante a indicao de
um supervisor para o servidor, cuja funo seria acompanh-lo e orient-lo. Essa
pessoa seria o elo entre o servidor e a organizao, que por seu tamanho torna-se
muito fria e distante. As funes bsicas desse supervisor seriam: transmitir uma
descrio clara da tarefa a ser realizada; proporcionar todas as informaes tcnicas
sobre como executar a tarefa; negociar as metas e resultados a alcanar; e, por fim,
oferecer o retorno adequado sobre o desempenho do novo servidor. Neste mesmo
artigo Maury Hanigan, consultor especializado em recrutamento e reteno de
pessoal d uma dica que consideramos relevante: Use os primeiros momentos para
apresentar aos novos funcionrios a misso, a estratgia e a cultura da empresa.
Faa-os sentir que so parte da equipe.

Alm disso, citamos a importncia do grupo de trabalho, ou seja, o


grupo de colegas aos quais o novo membro passar a pertencer. muito importante
que o grupo tambm esteja pronto para receber o recm-chegado j que, para ele, a

88

aceitao grupal fonte crucial de satisfao de suas necessidades sociais e


provocar nele um impacto positivo e duradouro. Para a Cmara, ento, alm de
verificar os aspectos fsicos e materiais para a recepo do novo servidor em seu
ambiente de trabalho, cabe tambm treinar ou, pelo menos, preparar o grupo que o
receber. Isso tambm foi citado como uma falha do processo de ambientao.

Como dissemos anteriormente, muitas foram as sugestes dadas


pelos prprios colegas ao longo de seus depoimentos; por isso, procuramos explorlas e apresent-las praticamente em sua totalidade. Certamente, muitas outras
sugestes e recomendaes poderiam ser acrescentadas mas, pela limitao do
tempo e a falta de pretenso em esgotar o assunto, nos limitamos a apresentar as
questes anteriormente citadas.

89

CONCLUSO

Analisando-se o processo de socializao de novos servidores na


Cmara dos Deputados, pretendeu-se avaliar at que ponto esse processo
abrangente ao acompanhar o servidor ao longo de sua vida na Instituio e o quanto
utilizado como estmulo motivao profissional e como forma de evitar a
acomodao atribuda aos servidores pblicos de maneira geral.

Ao longo deste estudo, ficou claro que as mudanas no mundo e na


tecnologia esto cada vez mais constantes; por isso, o novo paradigma da
competitividade requer habilidade para mudar e inovar rapidamente. Isso implica a
necessidade de aumentar continuamente a produtividade por meio de melhorar a
qualidade do trabalho das pessoas. Detectou-se, ento, a necessidade de ampliar a
abrangncia do processo de socializao organizacional na Cmara dos Deputados,
de forma a acompanhar o servidor desde o momento de seu ingresso na Instituio
at seu desligamento dela.

Verificou-se, com este trabalho, que, na Cmara dos Deputados, o


processo de socializao, praticamente inexistente dez anos atrs, hoje um bemsucedido programa de ambientao. Tal programa, muito bem avaliado pelos ltimos
ingressantes na Casa, cumpre sua funo bsica de dar as boas-vindas aos
servidores e apresent-los Instituio para a qual estaro prestando seus servios.
No entanto, necessrio maior abrangncia desse processo de forma a contribuir
mais significativamente para o melhor aproveitamento da capacidade de cada
servidor ao longo de sua histria na Casa.

Foram detectados alguns problemas, desde a maneira como a


Cmara desenvolve seus concursos at a forma como acompanha seus servidores

90

ao longo de sua vida na Instituio. No entanto, ficou muito clara, tambm, a


disposio da nova administrao da Casa em desenvolver programas que resolvam
grande parte dos problemas detectados neste estudo. Reconhecemos que muito j
tem sido feito na Cmara dos Deputados; a poltica de pessoal e seus diversos
programas, por exemplo, tm sido de grande estmulo para todos os servidores.

Afirmamos, ento, que a Cmara dos Deputados, embora ainda no


tenha um processo de socializao abrangente, est caminhando para isso.
Esperamos, de alguma forma, ter contribudo para que isso acontea j que, com o
presente trabalho, podemos despertar a Casa para o fato de que o processo de
socializao organizacional tem um grande potencial para contribuir com a
Instituio na medida em que uma ferramenta importante para nortear, alm dos
primeiros passos do servidor, tambm seu melhor aproveitamento para a Instituio,
bem como a manuteno de sua motivao em nveis aceitveis e, o mais
importante, impedir que a acomodao, geralmente atribuda aos servidores
pblicos, seja uma realidade na Cmara dos Deputados.

No pretendemos, definitivamente, esgotar o assunto e nem ser


abrangentes a ponto de inviabilizar futuros estudos sobre o mesmo tema. Pelo
contrrio, esperamos que o presente trabalho sirva para despertar outros
pesquisadores que se sintam motivados a dedicarem-se e aprofundarem-se no
objeto de pesquisa aqui proposto, que acreditamos ser, sem sombra de dvidas,
muito empolgante e atraente.

91

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Volume 32. Nmero 3.

94

ANEXOS

95

ANEXO I

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - DIRETORIA GERAL

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - DIRETORIA ADMINISTRATIVA

96

ANEXO II

Questionrio de Pesquisa

Segmento: Antigos Servidores

1. H quanto tempo trabalha na Cmara dos Deputados?


De 1 a 3 anos

De 4 a 6 anos

De 7 a 10 anos

Mais de 10 anos

2. Onde voc trabalhava antes de entrar na Cmara dos Deputados?


Foi o primeiro emprego

Poder Executivo

Empresa privada

Senado

Empresa prpria

Legislativo distrital/estadual

Poder Judicirio

Empresa Estatal

3. Por que resolveu trabalhar na Cmara dos Deputados? (fique vontade para
escolher mais de uma opo)
Salrio

Estabilidade

Realizao profissional

Status

4. Suas expectativas foram atendidas?


Completamente

Parcialmente

No foram atendidas

5. Qual a imagem que voc tinha da Cmara dos Deputados antes de trabalhar
aqui? (fique vontade para escolher mais de uma opo)
Do melhor lugar para se trabalhar
De um lugar onde se trabalha muito e se ganha bem
De um lugar onde se trabalha pouco e se ganha bem
De um lugar como qualquer outro para se trabalhar, mas com estabilidade

97

De um lugar que oferece mais vantagens a seus servidores do que outros


De um lugar onde possvel realizar-se profissionalmente
De um lugar tranqilo e estvel
Outros (especificar):

6. A imagem que tinha da Instituio mudou depois que voc passou a fazer parte
dela?
Sim

No

Mais ou menos

7. Por que motivo? (fique vontade para escolher mais de uma opo)
Fui trabalhar onde queria
Consegui me realizar profissionalmente
No era bem o que imaginava
Fui maltratado(a) por meus colegas
Tive muita dificuldade de adaptao
A falta de vontade de melhorar dos meus colegas e chefes me desestimulou
Sofri represlias por tentar expor idias de trabalho
Fui trabalhar em uma rea que no correspondia s minhas expectativas
profissionais
Fiquei decepcionado(a) com os benefcios oferecidos
Outros (especificar):

8. Como foi seu programa de integrao logo que chegou Cmara?


No tive processo de integrao
Aconteceram alguns encontros, mas que deixaram muito a desejar
Foi muito bom, me deu uma viso geral sobre a Casa
Meu programa de integrao foi completo, excedeu minhas expectativas
Senti dificuldade ao chegar na minha rea de trabalho, porque o programa de
integrao no abrangeu a rea especfica em que eu ia trabalhar
Outros (especificar):

9. Houve algum choque entre aquilo que voc esperava como servidor e o que
realmente encontrou? (fique vontade para escolher mais de uma opo)

98

O trabalho que encontrei era muito operacional


As atividades eram bem diferentes do que eu esperava
No pude produzir logo que cheguei
Fiquei muito tempo sem atuar na minha rea especfica
As pessoas no tinham o preparo que imaginei que teriam
Os colegas agiram como que ameaados com a minha chegada
Meu setor no tinha sequer estrutura fsica para me receber
Meu diretor s foi me conhecer depois de muito tempo
Meu chefe imediato rejeitava todas as minhas sugestes para novos trabalhos
Depois de algum tempo desisti de sugerir novos trabalhos e me acomodei, como
os demais
Como vim do servio pblico, j esperava o que encontrei aqui
Era exatamente como imaginei
Encontrei o que buscava no servio pblico
Outros (especificar):

10. Como voc avalia seus primeiros anos na Cmara, principalmente em relao
sua contribuio como servidor? (fique vontade para escolher mais de uma
opo)
Poderia ter contribudo muito mais
Poderia ter sido bem melhor aproveitado(a) se tivesse sido lotado(a) em minha
rea de formao
Demorei a ter a minha capacidade reconhecida
Demorei a conquistar a confiana da equipe da rea em que fui lotado(a)
Fiz o que pude dentro das limitaes que me impuseram
Consegui produzir bem mais do que imaginava ser possvel no servio pblico
Tive chance imediata de demonstrar a minha capacidade
Assim que cheguei, fui logo colocado(a) na rea mais prxima de minha
formao profissional e comecei a contribuir com a Instituio
Acredito que j fiz contribuies de grande valia para a Instituio
Outros (especificar):

99

11. Voc tem alguma sugesto para o melhor aproveitamento das habilidades dos
servidores recm-chegados a partir da aplicao de um programa de integrao?
(fique vontade para escolher mais de uma opo)
A Cmara deveria realizar concursos especficos para as reas em que a
necessidade de pessoal tenha sido previamente detectada, ao invs de
generalizar em concursos para nvel superior
Deveria ser feita uma entrevista individual de aptido com cada candidato
aprovado em concurso
preciso envidar esforos para colocar os candidatos nas reas mais prximas
de seu interesse, de forma a obter melhor aproveitamento
O programa de integrao dos servidores deve habilit-los e motiv-los a atuar
nas reas para as quais foram destinados
Deve ser criado um mecanismo de integrao e interao do servidor com seus
colegas mais prximos
As reas que receberem novos servidores devem passar por um treinamento ou
programa que as habilite a receber bem os recm-chegados
Outros (especificar):

12. Voc teria um depoimento pessoal a dar - positivo ou negativo - sobre o seu
ingresso na Cmara dos Deputados? O que voc poderia relatar para contribuir
com o aperfeioamento do programa de integrao de novos servidores?

100

ANEXO III

Questionrio de Pesquisa

Segmento: Servidores contratados no ltimo concurso (Analista Legislativo)

1. Onde voc trabalhava antes de entrar na Cmara dos Deputados?


seu primeiro emprego

Poder Executivo

Empresa privada

Senado

Empresa prpria

Legislativo distrital/estadual

Poder Judicirio

Empresa Estatal

2. Por que participou do concurso para a Cmara dos Deputados? (fique vontade
para escolher mais de uma opo)
Salrio

Estabilidade

Realizao profissional

Status

3. Suas expectativas foram atendidas?


Completamente

Parcialmente

No foram atendidas

4. Qual a imagem que voc tinha da Cmara dos Deputados antes de trabalhar
aqui? (fique vontade para escolher mais de uma opo)
Do melhor lugar para se trabalhar
De um lugar onde se trabalha muito e se ganha bem
De um lugar onde se trabalha pouco e se ganha bem
De um lugar como qualquer outro para se trabalhar, mas com estabilidade
Do lugar que mais oferece vantagens a seus servidores
De um lugar onde poderia realizar-se profissionalmente
De um lugar tranqilo e estvel

101

Outros (especificar):

5. A imagem que tinha mudou depois que voc passou a fazer parte dela?
Sim

No

Mais ou menos

6. Por que motivo? (fique vontade para escolher mais de uma opo)
Fui trabalhar onde queria
Estou me realizando profissionalmente
No era bem o que imaginava
Tenho sido maltratado(a) por meus colegas
Estou tendo dificuldade de adaptao
A falta de vontade de melhorar dos meus colegas e chefes tem me
desestimulado
Sofro represlias por tentar expor idias de trabalho
Estou trabalhando em uma rea que no corresponde s minhas expectativas
profissionais
Estou decepcionado(a) com os benefcios oferecidos
Outros (especificar):

7. Como voc avalia o processo de integrao pelo qual passou quando ingressou
na Cmara dos Deputados? (fique vontade para escolher mais de uma opo)
Muito bom. Eu me senti logo parte da Instituio e da minha rea de trabalho
Bom para eu conhecer a Instituio, mas poderia ter se estendido minha rea
de trabalho especfica
Deixou a desejar. Senti falta de um treinamento mais especfico para o trabalho
que desenvolveria, o que teria me poupado tempo de aprendizado
Fraco. No foi suficiente para eu me sentir integrado(a) Instituio
Outros (especificar):

8. Como se sentiu ao chegar rea para a qual foi encaminhado(a)?


Integrado(a)

Confiante

Inseguro(a)

Mal aceito(a) pelos colegas

Pronto(a) para produzir

Bem acolhido(a)

Sem ter o que fazer

102

Incapaz de contribuir por no me ajustar ao trabalho


Bem aproveitado(a)

Sub-aproveitado(a)

Outros (especificar):

9. Voc sente que todo o seu potencial est sendo utilizado?


Sim

No

Por qu?

10. Houve algum choque entre aquilo que voc esperava encontrar e o que voc
encontrou na sua rea de trabalho? (fique vontade para escolher mais de uma
opo)
O trabalho que encontrei muito operacional
As atividades so bem diferentes do que eu esperava
No pude produzir logo que cheguei
Fiquei muito tempo sem atuar na minha rea especfica
As pessoas no tm o preparo que imaginei que teriam
Os colegas agiram como que ameaados com a minha chegada
Meu setor no tinha sequer estrutura fsica para me receber
Meu diretor s foi me conhecer depois de muito tempo
Meu chefe imediato tem rejeitado todas as minhas sugestes para novos
trabalhos
Depois de algum tempo desisti de sugerir novos trabalhos e, hoje, me sinto
acomodado(a), como os demais colegas da rea
Como vim do servio pblico, j esperava o que encontrei aqui
exatamente como imaginei
Encontrei o que buscava no servio pblico
Outros (especificar):

11. Como voc avalia esse primeiro ano de trabalho na Cmara dos Deputados?
Excelente

Bom

Regular

Pssimo

12. Como voc se sente como profissional? (fique vontade para escolher mais de
uma opo)

103

Bem aproveitado(a) ou

Mal aproveitado(a)

Comprometido(a)

ou

Descomprometido(a)

Produtivo(a)

ou

Acomodado(a)

Satisfeito(a)

ou

Insatisfeito(a)

Outros (especificar):
13. O que voc pretende para o seu futuro profissional?
Mudar de rea, mas continuar na Cmara
Continuar onde estou e lutar por um reconhecimento maior
Fazer novo concurso para outra instituio pblica
Voltar para a iniciativa privada

14. Registre no espao abaixo qualquer opinio ou crtica que julgue importante para
o aperfeioamento do programa de integrao de novos servidores na Cmara
dos Deputados, bem como para o melhor aproveitamento de suas habilidades e
talentos profissionais.

104

ANEXO IV

Questionrio de Pesquisa

Segmento: CEFOR

1-

A partir de que diagnstico administrativo foi detectada a necessidade de se


desenvolver um programa de integrao para servidores recm-contratados?
Problemas de adaptao de novos servidores eram freqentemente apontados
pelas chefias
Os servidores recm-contratados demoravam para conhecer as diversas reas
da instituio
Os antigos servidores no estavam dispostos a ensinar aos novatos coisas
bsicas sobre a instituio
A distncia entre a teoria dos concursos e a prtica da realidade era muito
acentuada
Alguns servidores recm-chegados foram lotados em reas para as quais no
tinham muita habilidade, o que provocou desmotivao

Outros (especificar)

2-

Como foi desenvolvido o programa de integrao para os novos servidores?


Foi feito um levantamento das necessidades das reas da instituio, que
serviram de subsdio elaborao do contedo ideal para o programa de
integrao e definio da forma pela qual deveria ser ministrado
O programa de integrao se resumiu a simplesmente integrar os novos
servidores entre si
O programa de integrao somente apresentou aos novos servidores as
diversas reas da Casa

105

O programa de integrao se preocupou em treinar os candidatos apenas em


relao s suas reas de atuao especficas
O programa de integrao foi elaborado de forma bastante abrangente e
acompanha o servidor durante os trs anos de durao do estgio probatrio
Antes que o programa fosse elaborado, houve uma entrevista com cada recmchegado para conhecer-lhe o perfil
Houve consulta s reas da instituio para proceder ao levantamento do tipo
de servidor que necessitavam
As reas da instituio foram consultadas quanto ao contedo do programa de
integrao
O CEFOR j possua um modelo prprio de programa de integrao, no
necessitando consultar outras reas.
O programa de integrao usado sempre o mesmo para cada grupo de novos
servidores contratados.
O programa de integrao usado no incio de 2002 foi totalmente reformulado
em relao aos anteriores.
Outros (especificar)

3-

Que fatores foram levados em considerao para o desenvolvimento de um


programa de integrao?
A necessidade da Casa
O perfil dos contratados
A possibilidade de se aproveitar melhor os talentos e habilidades dos novos
servidores
A necessidade dos novos servidores de conhecerem melhor a Instituio para
a qual iro prestar servios
A necessidade dos novos servidores de conhecerem a forma como tramitam os
processos na Casa
A necessidade dos novos servidores de conhecerem quais os benefcios que a
Cmara lhes oferece
A necessidade dos novos servidores de saberem se localizar e se locomover
na externa rea fsica da instituio

Outros (especificar)

106

4-

O programa de integrao visa tambm envolver as reas que recebero os


novos servidores?
Sim

No

Somente em alguns aspectos - Especifique quais:

5-

Como essas reas foram preparadas para receber e integrar os recmchegados?


De forma antecipada e detalhada, com programas de integrao especficos
para cada uma
Foram comunicadas sobre a chegada do novo servidor apenas no dia de
receb-lo
Realizando entrevistas antecipadas dos servidores novatos com as chefias das
reas nas quais tinham interesse em trabalhar
Realizando entrevistas antecipadas dos servidores novatos com as chefias de
todas as reas onde havia demanda por mo-de-obra
Houve a possibilidade de essas reas serem ajustadas antes da indicao
definitiva dos servidores para cada uma delas

Outros (especificar)

6-

O que levado em conta para melhor alocar os recursos humanos recmchegados?


A experincia anterior do servidor
A rea de formao do servidor
A preferncia do servidor por uma determinada rea
A necessidade das reas, independentemente da formao do servidor
A necessidade das reas, independentemente da vontade do servidor
A adaptao inicial do candidato primeira indicao que lhe feita
A primeira avaliao feita pela chefia depois do primeiro trimestre de trabalho
efetivo

Outros (especificar)

7-

Qual o acompanhamento dado aos servidores durante os primeiros anos?

107

Acompanhamento mensal por parte da chefia imediata


Acompanhamento semestral pelo CEFOR
Acompanhamento pelo CEFOR e pela chefia imediata a cada trs meses, no
primeiro ano
No sei
Outros (especificar)

8-

Qual a avaliao feita para mensurar o grau de integrao e o nvel de


produtividade do novo servidor?
Avaliao mensal de desempenho e de satisfao
Avaliao trimestral de desempenho e de satisfao
Avaliao semestral de desempenho e de satisfao
Avaliao anual de desempenho e de satisfao
Entrevistas a cada dois meses
Entrevistas a cada semestre
No sei

Outros (especificar)

9-

O que feito quanto ao servidor no consegue adaptar-se?


enviado para um treinamento especial
redistribudo
Nunca foram detectados casos de insatisfao

Outros (especificar)

10- possvel detectar rapidamente a insatisfao de um servidor novato?


Sim, com um ms de Casa
Sim, com dois meses de trabalho
Somente aps o primeiro ano
No existem mecanismos para detectar insatisfao a no ser por meio de
eventuais relatos das chefias imediatas
Outros (especificar)

108

11- Os resultados da adaptao e/ou da readaptao de servidores novatos tm


sido bons? Como feito esse controle?

12- Tea comentrios e faa observaes que considere pertinentes: