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Administrao de Suprimentos e

Logstica
Aula 01

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Aula 01: Introduo e conceito


Objetivo: Estudar o significado do termo Logstica explorando seu conceito.
Surgimento do termo Logstica

O termo Logstica utilizado muito antes do que se imagina. Milhares de anos


antes de Cristo, na Grcia Antiga, conceituava-se que Logstica era a arte de
calcular. Por muitos sculos a Logstica esteve sempre ligada s operaes
militares, ou seja, produo da guerra, tanto que, no incio do sculo XVII, na
Frana, foi introduzida pela primeira vez no mundo, em funo de crescentes
problemas operacionais (controle de materiais, como alimentao dos soldados,
armamento, munies, remdios etc.), criando assim a patente de General de Lgis,
que tinha a misso de planejar e controlar a aquisio, armazenamento e
distribuio dos suprimentos de guerra. Nessa evoluo, a Logstica, que era
utilizada mais como controle, passou a ter enfoque estratgico e ttico
principalmente entre os perodos que contemplaram as duas grandes guerras
mundiais. No ps-guerra, no momento da reconstruo, a Logstica passou a ser
utilizada pelas organizaes e empresas civis, tornando-se nos dias de hoje uma
funo essencial na administrao das empresas. Segundo Ballou (1987):

A logstica empresarial trata de todas as atividades de movimentao


e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de
aquisio da matria-prima at o ponto de consumo final, assim
como fluxos de informaes que colocam os produtos em
movimento, com o propsito de providenciar nveis de servio
adequados aos clientes a um custo razovel.

Definindo a Logstica

Muitas pessoas possuem uma ideia limitada sobre Logstica, associando-a


somente a operaes de transporte. Devemos nos atentar que os transportes fazem
parte da Logstica, que est em plena expanso e fator determinante para o
sucesso das organizaes. Vejamos outras definies para Logstica:
Pela definio do Council of Supply Chain Management Professionals,
Logstica a parte do gerenciamento da cadeia de abastecimento
que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento
eficiente e econmico de matrias-primas, materiais semiacabados e
produtos acabados, bem como as informaes a eles relativas,
desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito
de atender s exigncias dos clientes. (apud Carvalho, 2002, p. 31).

Podemos entender, ento, que Logstica o planejamento, execuo e controle de


toda movimentao, armazenamento e distribuio dos materiais e informaes

necessrios para produo de bens e servios para atender prontamente s


expectativas dos clientes.

Aproveitando a reflexo, quais so as expectativas dos clientes?


Para responder a essa pergunta necessrio entender as alteraes no
comportamento dos consumidores ao longo das ltimas dcadas, que pode ser
dividido em trs fases: 1 fase (antes de 1950), 2 fase (de 1950 a 1975) e 3 fase
(de 1980 at os dias de hoje).

1 Fase (antes de 1950) Neste perodo, os mercados eram bastante


restritos, ou seja, no havia a presso de concorrentes, poucas indstrias
disputavam um mercado em plena expanso, em que a demanda por
produtos industrializados era muito superior oferta desses produtos.
Logicamente os gestores no tinham preocupao nas operaes, como
controle de estoques, pois tudo o que se produzia era vendido com direito a
filas de espera. No havia necessidade de cuidados especiais com controle
de materiais ou distribuio (entrega dos produtos), os clientes apenas
queriam adquirir os produtos, sem nenhum tipo de questionamento quanto ao
prazo de entrega, quantidade ou qualidade dos produtos a serem

consumidos. As expectativas dos clientes eram apenas de conseguir adquirir


produtos industrializados.

2 Fase (de 1950 a 1975) Aps a destruio, hora de reconstruo. Criouse um cenrio de desenvolvimento, o que propiciou a decolagem para as
teorias e prticas da Logstica, que antes era utilizada nas organizaes
militares, e nesse perodo estava associada ao pensamento administrativo
que tomava a ateno das Universidades Norte-Americanas. Nomes como
Peter Drucker e Ronald Ballou tiveram a sensibilidade de associar o momento
econmico com uma administrao preocupada com o controle de
armazenagem e distribuio.

No podemos nos esquecer das mundanas populacionais, quando houve


migrao das reas rurais aos centros urbanos, que cresciam exponencialmente,
aumentando consideravelmente a demanda por produtos industrializados e fazendo
os gestores repensarem as suas estratgias de distribuio, acompanharem os
varejistas que seguiam a populao, inclusive no crescimento dos subrbios,
expandirem ainda mais a rea metropolitana, trazerem a necessidade de maiores
cuidados com a distribuio dos produtos.
Havia a necessidade de grandes estoques para atender a essa demanda.
Temos ento outro ponto na evoluo logstica: a presso por custos nas indstrias.
Pouqussimas empresas tinham uma ideia clara de quanto eram seus custos
logsticos, quando se iniciaram as pesquisas (quando a logstica do campo de
batalha comeou a ser aplicada nas empresas), os valores gastos com
movimentao,

armazenagem

distribuio

mostraram-se

surpreendentes.

Podemos observar a variao que existe entre as empresas, de acordo com o ramo
de atuao na tabela a seguir:
Comparao dos custos logsticos totais e seus principais componentes de
diversos setores como porcentagem das receitas
INDSTRIAS

ARMAZENAGEM MOVIMENTAO

PROCESSAMENTO DISTRIBUIO TOTAL

Alimentcia

14,5

1,5

16

34

Bens durveis

16

0,5

5,5

24

Eletrnico

1,5

2,5

11

Farmacutica

Metalrgica

14

1,5

9,5

28

Mq. e Equip.

4,5

0,5

4,5

10,5

Qumica

6,5

2,5

0,5

11,5

21

Papel

0,5

10,5

19

Txtil

1,5

1,5

5,5

16,5

Fonte: LALONDE, B. J.; ZINSZER, P. H. Customer service meaning and measurement.


National Council of Physical Distribution Management, 1976.
SNYDER, R. E. Physical distribution cost: a two-year analysis. Distribution Age 63.

Outro fator para entendermos a evoluo da Logstica nas empresas civis


foram os avanos na tecnologia. Nesse ponto destacamos a introduo da mquina
computador. Todos os modelos matemticos de controle e planejamento de custos,
antes feitos manualmente, poderiam ser realizados por meio do computador,
tratando assim os problemas logsticos, como abastecimento da produo, por
exemplo; auxiliando nos programas de produo, controle de estoques, layout dos
depsitos, roteirizao para distribuio dos produtos; trazendo economias
significativas na administrao logstica. Os clientes estavam mais exigentes, quanto
aos prazos de entrega, variedades e acesso as mercadorias.

3 Fase (aps 1980) Foi marcada por grandes avanos no gerenciamento


da Logstica, graas integrao dos progressos operacionais e de controle,
associados tecnologia. Nesta fase, os modelos de produo enxuta
(produzir somente o necessrio), baixos estoques (Just in time) e o aumento
na rotatividade de estoques puderam ser reavaliados com as novas
ferramentas tecnolgicas, permitindo a disponibilidade das informaes
precisas no andamento das aquisies de matrias-primas e entregas de
produtos acabados aos clientes.

No Brasil, algumas grandes empresas j adotaram tecnologias de informao


como apoio ao planejamento e execuo do fluxo de materiais, conforme a tabela:
Empresa
Guerdau
Po de
Acar
Alcoa
Volkswagen

Iniciativa
Venda por e-business de 40% do ao produzido; compra de 100% dos insumos.
Abastecimento da rede de lojas por meio de e-business, com cerca de 6.000
fornecedores.
Venda de artigos de alumnio e embalagens plsticas por meio da web,
economizando US$ 5 milhes/ano.
Utilizao do EDI (Eletronic Data Interchange) para compra de autopeas, em
operaes no Brasil e Argentina.
Fonte: Revista Veja, 2 fev. 2000, p. 124-125.

Toda essa movimentao das empresas em busca de diminuio de custos e


reduo de problemas relacionados Logstica fez com que diversos setores da
economia redesenhassem seus fluxos de produtos, ou parte deles, associando as
necessidades de clientes e fornecedores em tempo real, criando-se o conceito de
Programas de Resposta Rpida, consistindo na proximidade das fbricas com seus
varejistas, grandes, mdios ou pequenos. O objetivo dessa proximidade era
simplesmente o alinhamento da demanda de vendas. Os consumidores finais tm
acesso aos produtos por meio dos varejistas, no compram diretamente dos
fabricantes. Foi notada a importncia de programar os volumes de produo e
estoques a partir das informaes dos consumidores finais, dessa maneira diminuise a variao da demanda, que antes era compensada por meio de grandes nveis
de estoques.

Consideraes finais

O processo de evoluo da Logstica foi aperfeioando a integrao entre a


aquisio de materiais e a distribuio dos produtos e servios com a plena
satisfao dos clientes e acionistas, tudo isso a um custo razovel.

REFERNCIAS

BALLOU,

Ronald

H.

Gerenciamento da cadeia de

suprimentos:

logstica

empresarial. 5. ed. So Paulo: Bookman, 2006.


NOVAES, Antonio Galvo. Logstica e gerenciamento da cadeia de distribuio. 3.
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
POZO, Hamilton. Administrao de recursos materiais e patrimoniais: uma
abordagem logstica. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2010.

Aula 02: Viso geral da cadeia de suprimentos (Supply Chain


Management)
Objetivos: Estudar o significado do termo SCM. Entender o que uma Cadeia de
Suprimentos.

Conceito

A cadeia de abastecimento corresponde ao conjunto de


processos requeridos para obter materiais, agregar-lhes valor
de acordo com a concepo dos clientes e consumidores e
disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para a data
(quando) que os clientes e consumidores os desejarem. Alm
de ser um processo bastante extenso, a cadeia apresenta
modelos que variam de acordo com as caractersticas do
negcio, do produto e das estratgias utilizadas pelas
empresas para fazer com que o bem chegue s mos dos
clientes e consumidores. (Bertaglia, 2009)

Examinando outras definies desse conceito, elaboradas por outros autores,


podemos perceber que convergem em seus princpios. O conceito de Cadeia
Logstica est mais voltado movimentao de materiais e distribuio fsica dos
produtos, enquanto o Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento (Supply Chain
Management) ou, conforme a linha britnica (Supply Network) apresenta maior
complexidade.
Diante dessa complexidade, a Cadeia de Abastecimento se torna a cada dia
mais dependente dos sistemas de informao e das inovaes tecnolgicas para
atender de forma mais efetiva aos seus elementos constitutivos e, sobretudo, a
satisfao de seus clientes.
Uma ferramenta amplamente utilizada para a integrao dos diversos atores
da Cadeia de Abastecimento o ECR (Efficient Consumer Response), Resposta
Eficiente ao Consumidor, que trata da realizao em conjunto e de maneira
sincronizada das vrias atividades de cada organizao, por meio de aes
cooperativas nas vrias operaes que contemplam no s a aquisio de matriaprima e componentes, mas tambm a produo e distribuio dos produtos aos
distribuidores (atacadistas ou varejistas) ou consumidores. O gerenciamento
adequado de todos os aspectos principais e especficos do processo deve garantir a
agilidade, a qualidade e a satisfao do cliente sem aumentar o custo total,
mantendo a competividade. O crescente aumento da importncia do gerenciamento
da cadeia de suprimentos, segundo Pires, apud Lummus e Voturka, deve-se maior
horizontalizao e especializao das empresas que buscam fornecedores com alta
qualidade e baixo preo; ao aumento da competitividade nacional e internacional e
que o melhor desempenho de um elo da cadeia no garante um melhor
desempenho da cadeia em si.

Em relao s decises a serem tomadas, podemos orient-las dentro de


duas vises: estratgicas e operacionais. As decises estratgicas envolvem as
polticas empresariais conjuntas, ou seja, devem levar em conta no s a empresa
em si com tambm as demais, os fornecedores e seus clientes, uma vez que todos
participam da cadeia de abastecimento. J as decises operacionais so relativas
rotina diria de cada empresa, devendo estar em alinhamento com as decises
estratgicas.

Fatores que influenciam na cadeia de abastecimento integrada

As cadeias de abastecimento, em sua maioria, so complexas, e alguns


fatores so determinantes para a excelncia de seu desempenho, como: o
relacionamento com as empresas parceiras e clientes, a localizao geogrfica de
fornecedores e clientes, capacidade produtiva, flexibilidade, as movimentaes de
materiais dos fornecedores para a rea de produo, a distribuio dos produtos aos
clientes, o gerenciamento dos estoques, as previses de demanda, os modelos de
transportes utilizados (rodovirio, ferrovirio, areo, dutovirio e hidrovirio) e a
tecnologia da informao. Atualmente, visando um crescimento sustentvel alinhado
ao cuidado com o meio ambiente, as empresas esto tambm desenvolvendo aes
de logstica reversa.

Alinhamento estratgico da cadeia de abastecimento

Quando falamos em alinhamento estratgico devemos ter em mente tratar-se


do alinhamento entre as estratgias competitivas da organizao, sendo
responsvel pela satisfao das prioridades dos clientes e as estratgias da cadeia
de suprimentos. Conforme Chopra e Meindl, essa a fase em que a organizao
decide como estruturar a cadeia de suprimentos, determinando qual ser sua
configurao e que processos cada estgio vai desenvolver. Essas decises incluem
a determinao do local, capacidade de produo, de armazenagem, produtos a
serem fabricados e estocados, modais de transporte, entre outros.

Devemos ainda considerar o planejamento e a operao da cadeia de


suprimentos. na fase do planejamento que so definidas as polticas operacionais,
sempre respeitando a configurao da cadeia determinada na fase estratgica.
Para alcanarmos o esperado alinhamento estratgico, quando a empresa
atende a um nico segmento de mercado, devemos entender as necessidades do
cliente, os diversos tipos de cadeia de suprimentos e estruturar o prprio
alinhamento estratgico.
Quando a empresa atua com produtos ou clientes variados, deve considerar a
variedade dos produtos e segmentos de clientes, bem como o ciclo de vida do
produto.

Desempenho da cadeia de suprimentos

O desempenho da cadeia de suprimentos pode sofrer impacto de quatro


fatores-chave: o estoque, o transporte, as instalaes e a informao.
O

estoque,

aqui

considerados

matria-prima,

os

produtos

em

processamento e os produtos acabados, um fator-chave importante, pois


mudanas em suas polticas podem afetar drasticamente a eficincia da cadeia de
suprimentos.
O transporte, responsvel pelo movimento de estoque de um ponto ao outro
dentro da cadeia de suprimentos, pode afetar o desempenho medida que faamos
as combinaes entre os tipos de transportes e as rotas a serem percorridas.
As instalaes, em que os estoques so armazenados, montados ou
fabricados, afetam o desempenho da cadeia de suprimentos em funo das
decises de localizao, capacidade e flexibilidade.
A informao, que consiste nos dados ou anlises do estoque, transportes,
instalaes e clientes, , sem sombra de dvidas, o fator-chave que mais influencia
no desempenho da cadeia de suprimentos, por afetar de forma direta os demais
fatores-chave.
Otimizar o desempenho da cadeia de suprimentos ainda mais importante se
tomarmos como referncia a globalizao que reduz as barreiras geogrficas. As
informaes fluem com muito mais rapidez, os produtos so ofertados em maior
quantidade e com variadas opes, alm dos avanos tecnolgicos. Os

consumidores tm mudado suas caractersticas, passando a ter um maior grau de


exigncia, no se atendo a uma marca especfica, buscando qualidade e preo
baixo.
Manter seu market share (participao de mercado) um desafio a ser
enfrentado pelas empresas e o gerenciamento da cadeia de suprimentos fator de
diferenciao competitiva.

Sustentabilidade por meio da cadeia de suprimentos

Atualmente no se pode conceber uma empresa competitiva que fique


margem do desenvolvimento sustentvel. A retirada de matria-prima do meio
ambiente, os descartes de produtos efetivamente consumidos e resduos do sistema
produtivo vm atravs dos tempos comprometendo o meio ambiente. Para evitar os
danos contnuos ao ecossistema, a cadeia de suprimentos ser fundamental,
sobretudo, na implantao da logstica reversa que deve fazer parte das polticas
estratgicas das empresas.

Consideraes

Conforme o que foi exposto, fica evidente a importncia do gerenciamento da


cadeia de suprimentos (SCM) nos resultados de uma empresa contempornea. Os
resultados financeiros das empresas esto intimamente atrelados dimenso de
seu sistema logstico, quanto mais integrado este for, maiores sero as chances de
sucesso empresarial, uma vez que a cadeia de suprimentos contempla desde os
extratores de matria-prima, as usinas, as fbricas, os distribuidores ou varejistas, o
consumidor e o retorno dos resduos e descartes gerados em cada etapa da cadeia.

REFERNCIAS

BALLOU,

Ronald

H.

Gerenciamento da cadeia de

suprimentos:

logstica

empresarial. 5. ed. So Paulo: Bookman, 2006.


BERTAGLIA,

Paulo

Roberto.

Logstica

Gerenciamento

da

Cadeia

de

Abastecimento. 2. ed. ver. e atual. So Paulo: Saraiva, 2009.


CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da Cadeia de SuprimentosEstratgia, Planejamento e Operao. Traduo Claudia Freire; reviso tcnica
Paulo Roberto Leite. So Paulo: Prentice Hall, 2003.
NOVAES, Antonio Galvo. Logstica e gerenciamento da cadeia de distribuio. 3.
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
PIRES, Slvio R. I. Gesto da Cadeia de Suprimentos: conceitos, estratgias e casos
Supply Chain Management. 2. ed. 3. Reimp. So Paulo: Atlas, 2010.
POZO, Hamilton. Administrao de recursos materiais e patrimoniais: uma
abordagem logstica. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2010.

Aula 03: Polticas de estoques, indicadores de desempenho (giro


de estoque, retorno de capital, acurcia do estoque)
Objetivos: Compreender a importncia no cuidado com estoques, estudar
indicadores de desempenho e controles dos materiais necessrios ao processo
produtivo, bem como dos produtos e servios que so remetidos e prestados aos
clientes.

Objetivos da poltica de estoques


Destacaremos a seguir os principais objetivos atribudos na administrao dos
estoques, tendo primeiramente o entendimento de que estoques significam dinheiro
parado, dinheiro que poderia estar aplicado rendendo juros, que se encontra na
forma de materiais armazenados na empresa itens necessrios produo,
materiais de escritrio, de manuteno, de limpeza etc. Vejamos ento:

Assegurar o suprimento adequado de matria-prima, material auxiliar, peas e


insumos do processo de fabricao;

No permitir condies de falta ou excesso em relao demanda de


vendas;

Prevenir-se contra perdas, danos, extravios ou mau uso;

Garantir que as quantidades informadas no sistema estejam de acordo com


as quantidades armazenadas nos estoques.

O que assegurar o suprimento adequado?


garantir que o material certo esteja na quantidade certa, na hora certa e no
local certo!
Falta nos estoques significa que atrasos ocorrero na produo e, em
conseqncia, no atendimento ao cliente. A empresa ento perder duas vezes.
Caso os estoques sejam programados em quantidades superiores aos pedidos, a
liquidez da empresa estar comprometida, uma vez que as contas a pagar vencero
muito antes das contas a receber.
Qual a diferena entre perdas, danos e extravios?
As perdas ocorrem em maior incidncia quando a identificao dos materiais
no feita corretamente, quando so guardados em locais diferentes dos
preestabelecidos, tambm quando a entrada ou baixa no sistema de controle feita
equivocadamente, todas essas situaes causam atrasos desnecessrios no
processo.
Danos, tambm chamados avarias, acontecem no momento em que qualquer
produto danificado, sendo comuns em acidentes relacionados movimentao e
armazenagem, desde as matrias-primas at a entrega do produto acabado.
Extravios ocorrem em dois momentos: quando materiais que se encontram no
almoxarifado so entregues sem o devido controle de baixa no estoque, por
exemplo, um funcionrio solicita um material de urgncia para no atrasar a linha de
produo e o material ainda no foi liberado para entrada no estoque, pois preciso
a liberao do inspetor de qualidade; mesmo assim, o material entregue para que
a linha no pare, mas no so registradas no sistema todas as etapas, causando
ento as diferenas entre o sistema e a prateleira. Existem extravios que ocorrem
no momento da entrega do pedido ao cliente, por exemplo, uma carga que foi
separada de maneira que diversos itens diferentes foram unitizados e exatamente
nesse momento um dos itens foi separado por engano, ou foram colocados itens a
mais. Caso o cliente no se manifeste, haver extravio de mercadorias.
Outro grave problema enfrentado por todas as empresas so os extravios
ligados a furtos nos estoques das empresas.

O ltimo ponto refere-se ao conceito dos saldos em estoque no momento em


que so consultados na tela do sistema, por exemplo, para o item XR1 constam 120
unidades no sistema, entretanto, ao se realizar a contagem fsica, constam somente
112 unidades, o que traz prejuzos imediatos para a empresa.

Classificao dos estoques

Estoque

de

matrias-primas:

consiste

nos

materiais

que

sero

transformados no processo produtivo da empresa, agregando-se diretamente ao


produto, podendo ser comprados ou fabricados internamente.
Estoque de produtos semiacabados: refere-se aos materiais que ainda no
foram concludos, tambm chamados de estoque em processo (Work in Process),
cujo processo se encontra em algum estgio intermedirio, aguardando a definio
do prximo estgio do processo de acabamento, por exemplo, as peas que foram
trabalhadas at o estgio da pintura, todo o estoque est em processo aguardando
as cores para ento serem concludos os produtos.
Estoque de materiais auxiliares: so aqueles que participam diretamente do
processo produtivo, porm no so agregados diretamente ao produto acabado;
exemplo: rebolos, lixas, brocas etc. Entretanto, sem eles, o processo de fabricao
estar comprometido.
Estoque de materiais de manuteno: neste estoque so armazenados
todos os materiais que servem de apoio para a manuteno do processo produtivo e
s edificaes, por exemplo, ferramentas, parafusos, cola para carpete, tinta,
correias, lubrificantes etc.

Capital parado X capital ativo

Estoques representam uma parcela dos custos fixos e variveis da empresa,


parcela que em muitos casos est acima do padro, causando reduo no lucro.
necessrio espao fsico, mo de obra, equipamentos, controle, entre outros, alm
do dinheiro da empresa que est sob a forma de materiais, produtos etc. O
investimento nesses itens do estoque representa o que chamamos de capital
parado, ou seja, dinheiro parado, desvalorizando-se tanto pelo tempo em que

poderia estar em uma aplicao financeira, quanto na depreciao dos produtos,


mquinas e equipamentos em questo.
As empresas fabricantes, ao comprarem as matrias-primas e componentes
necessrios para seu processo produtivo, recebem de seus fornecedores as
respectivas faturas para pagamento. A empresa fabricante, porm, somente ir
emitir a nota fiscal e fatura para seus clientes depois do processamento da matriaprima e componentes adquiridos. Assim, o fluxo de caixa ser tanto melhor quanto
menor for o tempo entre o pagamento de seus fornecedores e o recebimento de
seus clientes. Portanto, cada dia em que o material fica no estoque sem ser
trabalhado representa um dia a menos no do prazo de pagamento de seus
fornecedores. Em muitos casos a empresa se v obrigada a recorrer a emprstimos
bancrios, a juros que consomem parte do lucro da empresa, tendo capital em
estoque. Pensando nesse sentido, comum se colocar metas de reduo de
estoques, entretanto uma reduo sem planejamento apurado poder trazer
prejuzos superiores aos do custo com estocagem.

Retorno do capital investido em estoque (= RC)

O Retorno de Capital investido um indicador de desempenho muito


importante para a empresa. O retorno de capital avalia o desempenho da
administrao do negcio. Seu resultado depende do ramo de atividade da empresa,
porm certo que quanto maior for esse nmero melhor ser o resultado para
empresa.
O Retorno de Capital a relao entre o lucro obtido no negcio e o capital
investido em estoques. Os custos com estoques so deduzidos da receita, com a
finalidade de gerar esse lucro. O retorno de capital investido em estoques representa
o quanto cada unidade monetria investida no capital da empresa tem de retorno em
unidades monetrias para a lucratividade da empresa. Em suma, quanto cada R$
1,00 investido em capital de estoques ter de retorno em Reais no Lucro da
empresa. Segundo Pozo, O coeficiente ideal para Retorno de Capital em materiais
ao redor de 15 a 25. Isso significa que, para cada R$ 1,00 investido em capital de
estoque, a empresa tem de R$ 15,00 a R$ 25,00 de retorno (Lucratividade). Essa
variao de 15 a 25 depende da estratgia logstica adotada pela empresa e
tambm do ramo de atividade.

Frmula: RC = L / C

Onde: L = Lucro operacional (lucro antes dos impostos).


C = capital investido em estoques.

Exemplo (1): A empresa Ganho Ltda. teve suas vendas anuais no valor de R$
1.560.100,00, cujo lucro anual foi de R$ 563.520,00. O investimento em estoque foi
de R$ 35.320,00 no perodo considerado. Calcule o seu retorno de capital em
estoque.

Soluo:

Vendas anuais = Receita Total = R$ 1.560.100,00


Lucro = $ 563.520
RC = L / C

C = $ 35.320
RC = $ 563.520 / $ 35.320 RC = 15,95

Resposta: R$ 15,95 de retorno para cada R$ 1,00 investido em estoques, bom


resultado. Lembre-se: resultados abaixo de 1 so considerados ruins e precisam de
ateno imediata.

Exemplo (2): Uma empresa teve um faturamento de R$ 846.780,00 no ltimo ms.


Seus investimentos em estoque foram da ordem de R$ 128.570,00. Os demais
custos da empresa somam em R$ 210.000,00. Diante dessas informaes,
determine o retorno de capital em estoque nesse perodo.

Soluo:

Faturamento = Receita Total = R$ 846.780,00

Custo Fixo = R$ 210.000,00

Investimentos em estoques = C = R$ 128.570,00

Lucro = ?

Lucro = R$ 846.780,00 (R$ 210.000,00 + R$ 128.570,00)


Lucro = R$ 846.780,00 R$ 338.570,00 = Lucro = R$ 508.210,00
RC = L / C RC = R$ 508.210,00 / R$ 128.570,00 RC = 3,93

Resposta: Para cada R$ 1,00 investido em estoques, foi apurado R$ 3,93 de


retorno. Resultado razovel; passou de R$ 1,00 investido, porm baixo.

Exemplo (3): O retorno de capital investido em estoques de determinada empresa


fabricante de cadernos de R$ 22,50 para cada R$ 1,00 investido. Sabe-se que o
lucro da empresa no mesmo perodo foi de R$ 2.500.000,00. De quanto foi o capital
investido em estoques no perodo?

RC = 22,50

L = R$ 2.500.000,00

RC = L / C

22,50 = R$ 2.500.000,00 / C

C = R$ 2.500.000 / 22,50

C=?

C = R$ 111.111,11

Resposta: O capital investido em estoques no perodo foi de R$ 111.111,11.

REFERNCIA

POZO, Hamilton. Administrao de recursos materiais e patrimoniais: uma


abordagem logstica. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2010.

Aula 04: Continuao dos indicadores de desempenho na


administrao dos estoques

Giro de estoques (G)

Tambm conhecido por ndice Rotatividade (IR), a relao entre o consumo


anual sobre o estoque mdio do item.
Representa o nmero de vezes que o estoque gira no perodo de anlise em
relao ao consumo mdio do item. Esse perodo pode ser dirio, semanal, mensal
ou anual.
O giro de estoque, por estar referenciado no tempo, representa a velocidade
com que a mercadoria em estoque se transforma em venda efetiva no perodo
observado.
Quanto maior for o giro de estoque, maior a velocidade e tanto menor ser o
capital investido no estoque em funo do seu consumo mdio.

Giro alto > estoque pequeno

O Capital investido varia ao longo do tempo, motivo pelo qual consideramos


valores mdios para o clculo. O importante que o valor a ser considerado deve
representar o investimento para suprir as vendas no perodo considerado.
Normalmente o giro de estoque calculado com valores monetrios de custo
das vendas sobre o valor do estoque, porm pode ser calculado em funo de
quantidades.

Frmula: Giro de estoques =

Valor consumido no perodo


Valor do estoque mdio no perodo

Exemplo: de janeiro a junho, o estoque da empresa Gnesis apresentou a


seguinte movimentao, em Reais:

Ms

Estoque
inicial

Janeiro

180.000,00

275.844,30 290.880,20 164.964,10

Fevereiro

164.964,10

379.445,12 286.750,37 257.658,85

Maro

257.658,85

148.670,15 289.990,00 116.339,00

Abril

116.339,00

355.330,87 299.845,45 171.824,42

Maio

171.824,42

268.850,80 302.300,00 138.375,22

Junho

138.375,22

370.965,90 298.000,00 211.341,12

Entradas

Estoque
final

Sadas

Passado esse ponto, passamos para o clculo do estoque mdio:

Ms
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho

(EI + EF) / 2
(180.000,00 + 164.964,10) / 2
(164.964,10 + 257.658,85) / 2
(257.658,85 + 116.339,00) / 2
(116.339,00 + 171.824,42) / 2
(171.824,42 + 138.375,22) / 2
(138.375,22 + 211.341,12) / 2

Estoque
mdio (R$)
172.482,05
211.311,47
186.998,92
144.081,71
155.099,82
174.858,17

O estoque mdio no perodo foi de:


= Em(jan.-jun.) = Em(jan.) + Em(fev.) + Em(mar.) + Em(abr.) + Em(maio) + Em(jun.)
nmero de perodos utilizados na anlise
Em(jan.-jun.)=172.482,05 + 211.311,47 + 186.998,92 + 144.081,71 + 155.099,82 + 174.858,17
6
Em(jan.-jun.) = 174.138,69

R$ 174.138,69

Giro de estoques = Valor consumido no perodo/ Valor do estoque mdio no perodo


Giro = 1.476.885,82 / 174.138,69
Giro = 8,48 vezes no perodo

Cobertura dos estoques

A cobertura dos estoques ou antigiro indica o nmero em unidades de tempo


em que o estoque mdio ser suficiente para cobrir a necessidade da demanda
mdia.
Cobertura em dias = Nmero de dias do perodo em estudo / Giro

Exemplo: calcule a cobertura da Gnesis com base nos dados do exemplo


anterior.
Soluo:

Nmero de dias utilizados no perodo,


6 meses x 22 dias teis por ms = 132 dias. Giro = 8,48

Cobertura = 132 / 8,48 = 15,57 dias

15 dias completos e 0,57 ou 57% do prximo dia. Cada dia til em geral composto
por um turno de 8 horas, ento 8 x 0,57 = 4,56 horas

Seriam 4 horas e 56 minutos? Resposta: no.


Resposta: O estoque gira a cada 15 dias, 4 horas e 33,6 minutos ou o
estoque dura 15 dias, 4 horas, 33 minutos e 36 segundos.

Acurcia dos estoques

A acurcia de estoque estabelecia pela relao entre a quantidade fsica


existente no estoque com aquela quantidade existente nos registros de controle
(sistema). A acurcia vai medir a porcentagem de itens corretos, tanto em
quantidade, quanto em valor, em que, na prtica, teremos a seguinte situao:
primeiramente realizado o inventrio, com os registros em mos, e a eficincia
dos controles, utilizando-se as frmulas a seguir:

Acurcia = Nmero de itens corretos / Nmero total de itens


Ou

Acurcia = Valor dos itens corretos / Valor total dos itens

Lembre-se: quando a acurcia apresenta valor igual a 1 (um), fica evidente


que o levantamento fsico coincide com as quantidades registradas no sistema.
Quanto mais prximo estiver de 1 (um), significa que o controle est 100%. Quando
o resultado for maior que 1 (um) ou 100%, significa que o sistema est apresentando
menos itens do que realmente consta fisicamente no estoque. Caso ocorra o
contrrio, o resultado for menor do que 1 (um) ou 100%, significa o contrrio, no
sistema esto constando mais itens do que realmente h no estoque fsico.

Exemplo: uma empresa, ao consultar o saldo no sistema do item cdigo


AX0012, verificou um volume de estoque de 1.550 unidades, entretanto, na
apurao do inventrio fsico da empresa, a quantidade existente no almoxarifado foi
de 1.448 unidades. Calcule e comente a acurcia desse material.
Soluo:

Acurcia = Nmero de itens corretos / Nmero total de itens


Acurcia = 1.448 / 1.550 = 0,9342 x 100 = 93,42%

Anlise: esse nmero demonstra para o gerenciamento logstico que existe


uma diferena de 6,58% nos itens que constam no sistema, porm que no existem
no estoque fsico.

Tambm podemos analisar a Rotatividade dos estoques, com dados


referentes quantidade vendida e quantidade mdia do estoque no perodo. No
se esquecendo das unidades monetrias, nesse caso deve-se dividir o custo anual
das vendas pelo custo ou quantidades em estoque.

Frmula:

G = QV / E

em que:

G = rotatividade ou giro de estoques


QV = quantidade vendida no perodo
E = estoque mdio no perodo
Frmula: G = CV / E

G = rotatividade ou giro de estoques


CV = custo das vendas
E = estoque mdio no perodo podendo ser em valores do estoque (custo) ou
quantidade mdia do estoque no perodo.

Exemplo: determinar o giro de estoques para uma empresa fabricante de


lmpadas que no perodo de um ms vendeu 1.600 unidades do modelo LA19 o
estoque mdio foi de 160 unidades. Nesse mesmo ms o custo com estoques foi de
R$ 9.375,00 e o custo com as vendas, R$ 75.000,00.
Soluo:

G = QV / E
G = 1.600 / 160 = 10
Resposta: O estoque girou 10 vezes no ms (Giro Fsico).

G = CV / E
G = R$ 75.000,00 / R$ 9.375,00
G=8
Resposta: O estoque girou 8 vezes no ms (Giro Monetrio).

REFERNCIAS

MARTINS, Petrnio G.; CAMPOS, Paulo R. Administrao de Materiais e Recursos


Patrimoniais. 3. ed. rev. e atualizada. So Paulo: Saraiva, 2009.
POZO, Hamilton. Administrao de recursos materiais e patrimoniais: uma
abordagem logstica. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2010.

Aula 05: Previso de demanda


Importncia da Previso de demanda

Para o bom planejamento dos materiais necessrios e indispensveis no


processo produtivo, necessrio que as quantidades a serem requeridas dos
fornecedores internos e externos estejam alinhadas com a demanda do produto
acabado.
Vale lembrar que o ttulo refere-se ao verbo prever, criando um cenrio de
consumo que ainda no ocorreu, pois est referenciado no futuro, e o futuro traz
incertezas que impossibilitam que a previso seja 100% eficaz.
O desafio gerar nmeros que estejam perto da realidade do consumo, para
que deste modo todos os componentes necessrios concluso do processo
cheguem corretamente respeitando prazos e quantidades.
O histrico das vendas fundamental para esse processo de previso,
tornando-se um parmetro para a previso dos prximos perodos. Desse modo,
poderemos planejar junto aos fornecedores as quantidades e prazos para que no
ocorram falhas aos clientes.
Entretanto, existem fatores externos

organizao que influenciam

diretamente nas previses. Neste momento surgem duas categorias de informaes:


quantitativas e qualitativas.
Quantitativas: referem-se a situaes que afetam no volume das vendas,
sendo obrigatoriamente consideradas no modelo de previso, como:

- Influncia da propaganda;
- Evoluo das vendas no tempo;
- Variaes decorrentes de modismo;
- Variaes decorrentes da situao econmica;
- Crescimento populacional.

Qualitativas: so dados obtidos por meio de pesquisas especializadas e


consulta de profissionais com conhecimento e experincia de mercado, que
podem opinar sobre a tendncia da demanda, como:

- Opinio de gerentes;
- Opinio de vendedores;
- Opinio de compradores;
- Pesquisa de mercado.

Devemos ainda considerar as possveis alteraes no mercado como mais


uma ferramenta para auxiliar na previso das necessidades, por exemplo:
Evoluo de consumo constante (ECC):

Trata-se da demanda com a caracterstica de no apresentar grandes


variaes no decorrer do tempo, independente de alteraes que envolvem situao
econmica, ambientais e mercadolgicas, as quantidades demandadas se mantm
estveis, no apresentando variao acentuada por parte dos consumidores ao
longo dos meses. Como exemplo podemos citar as empresas produtoras de bens de
consumo essenciais, como alimentos, higiene e limpeza.
Evoluo de consumo sazonal (ECS):

Trata-se da demanda com a caracterstica de apresentar variaes regulares


que ocorrem em determinado perodo basicamente estaes do ano e datas
comemorativas. Essas variaes podem apresentar desvios de at 20% na mdia
de consumo normal. Como exemplo podemos citar roupas de inverno, sorvetes,
produtos natalinos, dia das mes etc.
Evoluo de consumo de tendncia (ECT):

Neste tipo de comportamento, o volume de consumo pode aumentar ou


diminuir expressivamente no decorrer dos meses. Ele influenciado por fatores

culturais, ambientais, conjunturais e estruturais, que acarretam em desvios


positivos ou negativos.

Tcnicas de previso

1.

MUP Mtodo do ltimo Perodo

Mtodo simples que no exige modelo matemtico para determinar a previso


da demanda, bastando para tanto a repetio do consumo real do perodo anterior
para o prximo perodo, por exemplo: um fabricante de motores eltricos apresentou
no ltimo trimestre os seguintes volumes em vendas: janeiro, 20.500 unidades;
fevereiro, 20.200 unidades; e maro, 20.300 unidades. Assim, a previso para abril
ser de 20.300 unidades.

2.

MMA Mtodo da Mdia Aritmtica

O valor da previso estar baseado na mdia dos valores consumidos nos


perodos anteriores.

Frmula: P(mma)= C1 + C2 + C3 +.....Cn


n
Em que:

P (mma) = previso para o prximo perodo pelo mtodo da mdia aritmtica


C = consumo nos perodos anteriores
n = nmero de perodos

Exemplo: a empresa Lder teve no ltimo semestre o seguinte volume de


vendas para seu produto pastilha de freio: janeiro, 20.500 conjuntos; fevereiro,
21.000 conj.; maro, 21.300 conj.; abril, 21.500 conj.; maio, 22.000 conj; e junho
22.250 conjuntos.
Determine a previso da demanda para julho.

Soluo:

Frmula: P(mma)= C1 + C2 + C3 +.....Cn


n
P(mma) = 20.500 + 21.000 + 21.300 + 21.500 + 22.000 + 22.250 / 6
P(mma) = 21.425 conjuntos para Julho
No necessariamente todos os perodos devem ser utilizados, em alguns
casos so considerados apenas os trs ltimos perodos, ento teremos n = 3 .
Exemplo:

Calcular a previso para julho considerando n = 3.

Soluo:

P(mma) = 21.500 + 22.000 + 22.250 / 3


P(mma) = 21.916,67 21.917 unidades para julho.
3.

MMP Mtodo da Mdia Ponderada

Neste mtodo ocorre um ajuste para cada perodo de consumo que recebe
um peso que chamaremos de ponderao. Os valores dos pesos so decrescentes
para os consumos mais antigos e maiores para os valores mais recentes. A soma
das ponderaes deve ser igual a 100% e como regra padro devem ter um peso de
40 a 60% para o perodo mais recente e 5% para o ltimo perodo. Essa distribuio
dos pesos ter sucesso em funo da sensibilidade do responsvel em relao s
mudanas de mercado.
Frmula:

P(mmp) = (C1 x P1) + (C2 x P2) + (C3 x P3) + ... (Cn x Pn)

Em que:

P(mmp) = previso para o prximo perodo pelo mtodo da mdia ponderada


C = consumo
P = ponderao de cada perodo (peso)

Utilizaremos a empresa do exemplo anterior para o clculo da previso:

A empresa Lder teve no ltimo semestre o seguinte volume de vendas para


seu produto pastilha de freio: janeiro, 20.500 conjuntos; fevereiro, 21.000 conj.;
maro, 21.300 conj.; abril, 21.500 conj.; maio, 22.000 conj.; e junho, 22.250
conjuntos.
As ponderaes para cada ms sero: junho, 40%; maio, 20%; abril, 20%;
maro, 8%; fevereiro, 7%; e janeiro, 5%. Calcule a previso para julho.
Soluo:

P(mmp) = (C1 x P1) + (C2 x P2) + (C3 x P3) + ... (Cn x Pn)
P(mmp) = (20.500 x 0,05) + (21.000 x 0,07) + (21.300 x 0,08) + (21.500 x 0,20) +
(22.000 x 0,20) + (22.250 x 0,40)
P(mmp) = 1.025 + 1.470 + 1.704 + 4.300 + 4.400 + 8.900
P(mmp) = 21.799 conjuntos para julho.
4.

MMSE Mtodo da Mdia com Suavizao Exponencial

Neste mtodo utiliza-se uma constante de suavizao que na prtica varia


entre 10 e 30%, ou seja, 0,1 e 0,3. O objetivo ajustar a diferena entre a demanda
real e a demanda prevista do ltimo perodo.
Frmula:

P(mmse) = [(Ra x @) + (1 - @) x Pa]

Em que:

P(mmse) = previso para o prximo perodo pelo mtodo da mdia com suavizao
exponencial
Ra = consumo real no ltimo perodo
@ = constante de suavizao exponencial
Pa = previso que fora realizada para o ltimo perodo

Utilizaremos novamente o exemplo da fbrica de pastilhas de freio:


A empresa Lder teve no ltimo semestre o seguinte volume de vendas para
seu produto pastilha de freio: janeiro, 20.500 conjuntos; fevereiro, 21.000 conj.;
maro, 21.300 conj.; abril, 21.500 conj.; maio, 22.000 conj.; e junho, 22.250
conjuntos.
Sabe-se que a previso para junho foi de 22.400 conjuntos. Calcule a previso
para julho assumindo uma constante de suavizao de 17%.
Soluo:

P(mmse) = [(Ra x @) + (1 - @) x Pa]


P(mmse) = [(22.250 x 0,17) + (1 0,17) x 22.400]
P(mmse) = 3.782,50 + 0,83 x 22.400
P(mmse) = 3.782,50 + 18.592
P(mmse) = 22.374,50 22.375 unidades previstas para julho.
REFERNCIA

POZO, Hamilton. Administrao de recursos materiais e patrimoniais: uma


abordagem logstica. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2010.

Aula 06: Estrutura do produto


Introduo estrutura do produto
Todos os produtos disponveis no mercado so produzidos a partir da
combinao de diversos componentes e materiais. comum que determinados
componentes sejam utilizados em mais de um tipo de produto, o que facilita e
otimiza o processo de fabricao. H, desta maneira, a necessidade de uma
metodologia para o clculo dos materiais, componentes e matrias-primas.
A relao de materiais poder ser uma lista de nico nvel ou uma lista de
vrios nveis, conhecida como em escala ou escalonada.
Na catalogao dos materiais os nveis so representados por pontos que
antecedem o cdigo de identificao.
Exemplo:

Cdigo

nvel

M22

. 526

. 1

. 857

. 1

. . 258

..2

O produto M 22 est no nvel zero (produto final), j os materiais . 526 e . 857


esto no primeiro nvel e so componentes do M 22. O material . . 258 est no
segundo nvel e componente do . 857. Sendo assim, se for preciso calcular a
necessidade do . . 258 para uma fabricao do M 22, temos que considerar a
quantidade do . 857 necessria para fabricar o M 22. O clculo dever considerar
todos os nveis at chegar ao produto final.

rvore do produto

Lista de nico nvel

A lista de componentes que ir integrar um produto conhecida como Conta


de Materiais, Lista de Materiais ou como relao de componentes. A rvore de
Produto a maneira de organizar e demonstrar a relao de componentes de um
determinado produto final.
Cada pea ou item possui um nmero de pea que o identifica (cdigo de
pea). Esse nmero nico e especfico. Uma pea pode ser definida por sua
forma, caracterstica, empregabilidade ou funo.
Veja bem, se uma mesma pea tem trs cores diferentes, cada uma ter o
seu nmero, pois tem caractersticas diferentes pela alterao da cor.
Considere o produto a seguir:

Descrio do produto: Mesa de jantar


Nmero da pea: M 22

Nmero da pea

Componente

Quantidade requerida

526

Perna de madeira

857

Cantos de madeira

704

Lados de madeira

105

Tampo

14

Kit de armao

Lista ou Conta de materiais simplificada

A rvore de produto de nico nvel define dois tipos de demanda: independente e


dependente. A demanda independente o produto final montado. Sua quantidade
baseia-se na previso, sem relacionar-se demanda de qualquer outro produto. No
caso da mesa de jantar, a demanda por esse produto independente; os
componentes do primeiro nvel so itens de demanda dependente e sua quantidade
calculada com base no nmero de itens que o produto final necessita.

Lista de vrios nveis ou em escala

Por causa da estrutura de alguns produtos, o produto final decomposto em


subconjuntos, de forma sucessiva, at o nvel de peas elementares ou de matriaprima a serem compradas, nas quantidades exatas para atender a todos os nveis.
A estrutura descreve todas as relaes de hierarquia. Para entendimento,
podemos considerar similar ao posicionamento entre pais e filhos em uma rvore
gentica.
Geralmente, os ltimos itens da rvore so os componentes a serem
comprados para iniciar o processo produtivo. A cada nvel na conta de materiais
atribudo um nmero inicial. A comear do topo da rvore para baixo. No exemplo a
seguir, tem-se uma estrutura com trs nveis. O termo em escala ou escalonado
refere-se ao modo hierrquico que o item ocupa na estrutura de nveis de montagem
ou nveis de agrupamento.

Finalidade das relaes de materiais

Definio do produto o produto explodido; a relao define a demanda


dependente e independente, especificando todos os componentes da
estrutura do produto.

Possibilita o controle do projeto do produto A relao o ponto de registro e


controle nas mudanas no projeto inicial do produto.

Peas de reposio As peas so determinadas a partir da relao de


material.

Planejamento A relao especfica dos componentes necessrios para a


fabricao e para aquisio.

Avaliao dos custos A estrutura do produto fornecida pela relao de


materiais possibilita o clculo dos custos da empresa.

Exemplo prtico

1 - Com base nos dados a seguir, construa a rvore do produto 1J e depois


responda: quantos itens C so necessrios para se fabricar 50 itens 1J?

Produto 1
Componente

Nvel

Quantidade

Predecessor

1J

.1

.1

.. 2

.. 2

.. 2

Soluo:

Para entregar 50 unidades do item 1J, observa-se que para montar um


produto 1J so necessrias duas unidades do componente A. Para produzir uma
unidade do produto A preciso duas necessidades do componente C.
Onde teremos: 2(C) x 2(A) x 50(1J) = 200 unidades do componente C para
que 50 unidades do produto final 1J sejam produzidas.

Exemplo 2:

A seguir, apresentada a rvore de produto Mesa de Jantar.


Determine o nmero de itens D e E, respectivamente, necessrios para
atender a um pedido de 300 mesas.

Soluo: Para montar um componente A so necessrios dois componentes


D, como so necessrios dois componentes A para cada mesa.
Ento: 2(D) x 2(A) x 300 (mesas) = 1.200 componentes D
Entretanto, o componente D tambm utilizado para montar o componente B,
em que 2(D) x 3(B) x 300 (mesas) = 1.800 componentes D.

Total de componentes D = 1.200 + 1.800 = 3.000 componentes D para


fabricao de 300 mesas.
Componente E = 5(E) x 2(A) x 300 (mesas) = 3.000 componentes E

4(E) x 5(C) x 300 (mesas) = 6.000 E


Total de componentes E = 3.000 + 6.000 = 9.000 componentes E

REFERNCIA

ARNOLD, J. R. Tony. Administrao de materiais: uma introduo. So Paulo: Atlas,


1999.

Aula 07: Avaliao dos nveis de estoques

Objetivo: Compreender como as empresas administram seus nveis de estoques


com a finalidade de ser mais competitiva.

Introduo

Um dos objetivos na reduo dos custos logsticos a determinao do nvel


de estoque mais econmico possvel para a empresa.
Sabemos que os custos de estoques so influenciados por diversos fatores,
como volume, disponibilidade, movimentao, mo de obra e o prprio recurso
financeiro envolvido.
Uma das tcnicas utilizadas diz respeito ao enfoque da dimenso do lote
econmico para a manuteno de nveis de estoques satisfatrios e que
denominamos de sistema mximo-mnimo.
O funcionamento do sistema mximo-mnimo visto esquematicamente na
figura a seguir, contendo a seguinte ao:
Cada produto ou material receber cinco informes bsicos:
estoque mnimo que se deseja manter (Emin);
o momento em que novas quantidades da pea devem ser compradas, que
denomina-se Ponto de Pedido (PP);
tempo necessrio para repor a pea (TR);

a quantidade de peas que devem ser compradas, ou seja, o lote de compras


(LC);
quando este lote comprado chega fbrica, temos o estoque mximo (Emax).

Essas variveis so apresentadas graficamente:

Em que:

TR = Tempo de Reposio da Pea


PP = Ponto de colocao de um Pedido de Compra
LC = Quantidade a ser comprada para repor estoque
E.MAX = Volume mximo de peas em estoque
E.MIN = Volume mnimo de peas em estoque.
IR = Intervalo de Ressuprimento
ES = Estoque de Segurana

Nessa figura, podemos verificar que o Lote de Compra de 300 unidades, o


Ponto de Pedido de 200 unidades, o Tempo de Reposio de 3 meses, o Estoque
Mnimo de zero, o Estoque de Segurana de 50 unidades e o Estoque Mximo de
350 unidades, e o Intervalo de Ressuprimento de 6 meses.

Tempo de reposio (TR)

Quando emitimos um pedido de compra, decorre um espao de tempo que


vai desde o momento de sua solicitao no almoxarifado, colocao do pedido de
compra junto ao fornecedor, que ter que fabricar o pedido, at o momento em que
o recebemos e o lote estiver liberado pela qualidade, dado entrada no sistema para
ento ser produzido.
Sendo assim, o TR composto de trs elementos, conforme se segue:

1.

tempo para elaborar e confirmar o pedido junto ao fornecedor;

2.

tempo que o fornecedor leva para processar e entregar o pedido;

3.

tempo para processar a liberao do pedido.

TR = 1 + 2+ 3

Como podemos perceber, duas variveis do TR (1 e 3) so dependentes de


aes de nossa empresa e poderemos reduzi-lo ao mximo possvel.
Quanto ao item 2, varivel de nosso fornecedor, dependente de uma boa
negociao que devemos manter com ele tambm para reduzi-lo ao menor tempo
possvel.

Ponto de pedido (PP)

a quantidade de itens que se encontram em estoque e que garantem o


processo produtivo para que no ocorra falta de material ocasionando parada de

linha na produo, enquanto a empresa aguarda a chegada do lote de compra que


ocorre durante o tempo de reposio.
Isso quer dizer que quando um determinado item de estoque atinge seu ponto
de pedido, deve-se efetuar o ressuprimento de seu estoque, colocando-se um
pedido de compra imediatamente.

Frmula: PP = (CM x TR) + ES


Em que:
PP = Ponto de Pedido
CM= Consumo Mdio normal da pea
TR = Tempo de Reposio
ES = Estoque de Segurana

Exemplo:
Determinada pea consumida, em mdia, em 2.500 unidades mensais e
sabemos que seu tempo de reposio de 45 dias.
Ento, qual o Ponto de Pedido (PP), uma vez que seu estoque de
segurana de 400 unidades?
Soluo:

PP = (CM x TR) + ES
CM = 2.500 unidades por ms
TR = 45 dias

Neste caso devemos transformar os dias na proporo do ms:

45 dias / 30 dias que contm 1 ms = 1,5 ms


ES = 400 unidades
PP = (2500 x 1,5) + 400

PP = 3.750 + 400
PP = 4.150 unidades.

Ento quando o estoque chegar em torno de 4.150 unidades, deve-se iniciar o


processo de aquisio do material.

Lote de compra

a quantidade de peas especificadas no pedido de compra, que estar


sujeita poltica de cada empresa.
Existem diversas frmulas para calcular o lote de compra, as quais estaremos
explorando mais a diante, quando abordarmos o assunto Lote Econmico de
Compras Lec.

Estoque mximo

O nvel mximo de estoque normalmente determinado de forma que seu


volume no ultrapasse a somatria da quantidade do estoque de segurana com o
lote de compra, em um valor que seja suficiente para suportar variaes normais de
estoque diante da dinmica de mercado. Quantidades que so programadas alm
da necessidade do consumo acarretam em altos custos na administrao dos
estoques.
Frmula: Emax = Es + LC
Exemplo:
Qual o estoque mximo de uma pea cujo lote de compras de 1.000
unidades e o estoque de segurana igual metade do lote de compra?

Emax = ES + LC
Emax = (1.000 : 2) + 1.000
Emax = 500 + 1.000 = 1.500 unidades.

Estoque de segurana (ES)

Tambm conhecido por estoque mnimo ou estoque de reserva, a


quantidade mnima de peas que devem existir no estoque, com a funo de cobrir
as possveis variaes do sistema, que podem ser:

- atrasos no tempo de fornecimento (TR) por nosso fornecedor;


- rejeio do lote de compras ou aumento na demanda do produto;
- diferenas de inventrio;
- remessas por parte do fornecedor divergentes do solicitado.

Sua finalidade no afetar o processo produtivo e principalmente no


acarretar transtornos aos clientes por falta de material e consequentemente atrasar
a entrega de nosso produto ao mercado consumidor.

REFERNCIA

POZO, Hamilton. Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais: uma


Abordagem Logstica. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2010.

Aula 08: Produto logstico e embalagem


Objetivo: Entender o que so produto logstico e embalagem, suas caractersticas e
importncia no processo da cadeia de suprimentos.

Produto logstico

O produto acabado e o servio concludo so o fim principal de toda logstica.


Geralmente, suas caractersticas moldam a estratgia necessria para que o
produto final esteja disponvel para o cliente. Para se determinar o sistema logstico
mais adequado, devemos entender a natureza do produto.

O que Produto Logstico?

o produto acabado. O cliente final precisa estar satisfeito com o produto a


ele oferecido. Em se tratando de algum servio prestado, devemos considerar a
qualidade, nvel de convenincia e distino. No caso de o produto ser um bem
fsico, sero considerados seus atributos fsicos, como volume/forma, peso, o que
interfere com grande influncia em seu custo logstico, uma vez que todo e qualquer

custo de frete, seja rodovirio, martimo ou areo, determinado a partir da


dimenso e peso do produto. Assim sendo, temos um bem fsico.
Classificao dos produtos

Existe uma forma tradicional de se categorizar os produtos. Podemos dividir


entre bens de consumo e bens durveis.
Bens de consumo: so destinados aos consumidores finais. Existem
diferenas bsicas na maneira com que os consumidores finais selecionam as
mercadorias e a sua origem, ou seja, de onde eles as compram. Assim sendo,
podemos classific-las de trs formas:
Bens de convenincia: so aqueles comprados frequentemente e de
forma imediata, sem uma pesquisa de mercado mais profunda.
Bens de comparao: so os bens que requerem uma pesquisa de
mercado mais apurada.

Bens de uso especial: quando o comprador tem um esforo significativo


para ir compr-los. So analisados fatores como marca e custo benefcio.
Resumidamente, so produtos mais especficos.

Bens industriais: so bens comprados por pessoas ou organizaes, que de


forma geral servem para produzir outros produtos ou servios.

Podemos classificar bens industriais conforme seu envolvimento no processo


de produo, por exemplo: (1) existem bens que so parte de produtos acabados,
como matrias-primas ou peas; (2) h outros que so usados no processo de
manufatura, como edifcios e equipamentos; (3) existem bens que no entram no
processo diretamente, como material de escritrio ou servios administrativos. So
os que, geralmente, so chamados de no-produtivos.

Caractersticas dos produtos

A estratgia de distribuio afetada por uma das mais importantes


caractersticas do produto, que so justamente os atributos do prprio produto.
Podemos

citar:

peso,

volume,

valor,

perecibilidade,

inflamabilidade

substitutibilidade. A partir dessas vrias combinaes, esses atributos nos indicam

as diferentes necessidades para armazenagem, estoques, transporte, manuseio e


processamento do pedido.
Podemos discutir essas combinaes e dividi-las em quatro categorias: (1)
relao peso-volume (densidade); (2) relao valor-peso; (3) opes de substituio;
(4) caractersticas de risco (periculosidade).

Relao peso-volume

Os custos de transportes e armazenagem esto diretamente ligados com a


relao peso-volume (densidade) de um produto. Assim sendo, podemos concluir
que ela particularmente significativa. Produtos mais densos, ou seja, com relao
peso-volume elevada, como ao laminado, material impresso e comida enlatada,
geram maiores obstculos no que diz respeito ao transporte e armazenagem.
Tanto os custos de transporte como os de armazenagem tendem a ser altos.
Entretanto, para produtos pouco densos, como isopor, batatas fritas e lmpadas, a
capacidade volumtrica do equipamento de transporte preenchida antes de seu
limite de carregamento em peso a ser atingido.

Relao valor-peso

Muito importante no desenvolvimento da estratgia logstica o valor do


produto que est sendo movimentado/manipulado. O custo de estoque
particularmente influente no processo logstico.

Opes de substituio

Se o consumidor nota que h pouco ou quase nenhuma diferena entre o


produto de sua empresa e o produto de seus concorrentes, podemos dizer que este
um produto altamente substituvel. Produtos alimentcios e farmacuticos tm essa
caracterstica muito forte. No toa que as empresas gastam milhes de reais
para tentar convencer seus consumidores de que alguns produtos possuem mais
qualidade e que h diferenas a serem consideradas.
Sempre h estratgias desenvolvidas pelos executivos das empresas para
evitar a falta de produto disponvel ao consumidor final.

Caractersticas de risco (periculosidade)

Neste caso, tanto os custos de transportes como os de estoque so maiores,


seja tanto em termos absolutos, quanto em termos de porcentagem do preo de
venda. Tendo o produto um alto risco em virtude dessas caractersticas, impem-se
vrias restries ao sistema de distribuio. Neste caso, tanto os custos de
transporte como os de estoque so maiores em termos tanto absolutos como em
termos de porcentagem do preo de venda.
Podemos citar alguns produtos com alto risco de roubo, por exemplo,
cigarros, eletroeletrnicos, entre outros. necessrio um maior cuidado no
manuseio e transporte, alm de cuidados especiais na questo de segurana. Outro
exemplo de cuidados especiais o caso dos produtos altamente perecveis, j que
eles necessitam de manuseio especial com veculos refrigeradores.

Embalagem

A embalagem serve, primeiramente, para a promoo e o uso do produto. Em


segundo lugar, ela cuida da proteo do produto. Finalmente, e no menos
importante, ela serve como instrumento para aumentar a eficincia da distribuio do
produto. O projeto de embalagens engloba a considerao de todos esses fatores.
Em empresas de grande porte, existem setores da engenharia que trabalham
especificamente para o desenvolvimento de embalagens.

Embalagem para o consumidor

Quando entramos em uma loja e observamos as prateleiras to coloridas,


indiscutvel seu poder de induo/atrao. Lembrando que no so produtos
coloridos, e sim embalagens coloridas. No se nega que as embalagens servem
primeiramente para proteger os produtos, mas para os profissionais de marketing
essas so poderosas armas de promoo.
A embalagem pode ser utilizada como um meio de transmitir informaes
sobre o preo e qualidades de seu produto. Ela funciona tambm como um forte tipo
de anncio. Cada embalagem de um determinado produto deve conformar-se com
as especificaes designadas para as prateleiras das lojas. Com isso, pode ser
oferecida ao produtor a maior rea possvel de exposio para seu produto em
relao ao produto similar da concorrncia.

Embalagem para proteo

Para a logstica, a maior preocupao em relao s embalagens evitar


danos ao produto durante a sua locomoo/manuseio.
Perdas devidas a roubo, armazenagem em locais indevidos e deteriorao
so as principais razes que fazem com que haja um gasto extra com embalagens.
A engenharia de desenvolvimento de embalagens deve considerar esse fator.

Embalagem para aumentar a eficincia da distribuio

A embalagem deve adequar-se ao processo logstico, de forma que no


interfira negativamente na distribuio, carregamento e manuseio.
Manuseio e armazenagem deve ser dinmica e prtica, mantendo a
qualidade do produto e as condies otimizadas para armazenamento.
Resistncia, tamanho e configurao essas caractersticas bsicas
frequentemente ditam os tipos de equipamentos de movimentao e de
armazenagem, a altura de empilhamento sem o uso de meios auxiliares, a
estabilidade das mercadorias e a densidade da carga unitria quando mais de
um pacote movimentado de uma vez.
Unitizao significa agregar diversos pacotes ou embalagens menores em
uma carga unitria maior. Isso diminui o custo da movimentao. Trata-se da
otimizao da carga.
Conteinerizao a forma mais apurada de unitizao conseguida em
sistemas modernos de distribuio alcanada pelo uso de contineres, que
so grandes caixas que podem ser transportadas em vages ferrovirios
abertos, em chassis rodovirios, em navios ou em grandes aeronaves. So
muito empregados no transporte martimo de produtos acabados e,
comumente, so carregados e descarregados dos veculos com o uso de
guinchos especializados.

REFERNCIA

BALLOU,

Ronald

H.

Gerenciamento da cadeia de

empresarial. 5. ed. So Paulo: Bookman, 2006.

suprimentos:

logstica

Aula 09: Armazenagem e transporte


Objetivo: Compreender os conceitos sobre armazenagem e transporte, suas
caractersticas e importncia no processo da cadeia de suprimentos.
Armazenagem

Armazenagem e manuseio de mercadorias so componentes essenciais do


conjunto de atividades logsticas. Os seus custos podem absorver de 12 a 40% das
despesas logsticas da organizao.

Necessidades de espao fsico

Realmente necessrio espao fsico para a estocagem de materiais? Por


causa da impreciso da demanda fica difcil trabalhar sem um estoque disponvel.
Sabemos que os custos de armazenagem poder ser justificveis, pois eles podem
ser compensados com todos os custos do processo (transporte, produo), isso
quando esse estoque pode suprir flutuaes de oferta e demanda.

Localizao de depsitos

Primeiramente verifica-se a necessidade por rea de armazenagem. Em


segundo plano, necessrio determinar a localizao desse espao. Normalmente,

um armazm localizado com referncia aos outros depsitos do mesmo processo


logstico. Todo o planejamento depende do tamanho da organizao.

Dimensionamento da facilidade de armazenagem

Aps ser localizado o depsito desejado, necessrio determinar-se o


tamanho das instalaes. Caso o inventrio deva ser estocado inteiramente em um
espao alugado, ento no necessrio nenhum dimensionamento. Se todo o
estoque deve ser guardado em instalaes prprias, ento o espao requerido
dever atender o nvel mximo de estoque para uma temporada, para se evitar
desperdcio com capital de manuteno.

Funes da armazenagem

Abrigo de produtos Provavelmente o uso mais bvio da armazenagem


seja a guarda de estoques, gerados pelo desbalanceamento entre oferta e
demanda. Armazns providenciam proteo para as mercadorias, alm de
longa lista de servios associados, como manuteno de registros, rotao de
estoques e reparos.
Consolidao Trata-se de uma forma de economizar com os gastos dos
fretes. Se a mercadoria originria de muitas fontes diferentes, a empresa
pode economizar no transporte se as entregas forem feitas em um armazm,
onde as cargas so agregadas ou consolidadas, e, ento, transportadas em
um nico carregamento at o seu destino final.

Transferncia e transbordo Esta funo oposta da consolidao, pois


o uso de depsitos para desagregar ou fracionar quantidades transferidas
em grandes volumes para as quantidades menores demandadas pelos
clientes.

Transporte

Trata-se do elemento mais importante, no que diz respeito ao custo logstico.


O frete costuma absorver cerca de dois teros dos gastos logsticos de uma
empresa. Por causa disso, um especialista em logstica deve ter um timo
conhecimento a respeito desse assunto.

Importncia de sistemas de transporte na economia

Se compararmos as economias de uma nao desenvolvida e outra nao


em desenvolvimento, podemos notar qual o papel do transporte na criao do alto
nvel de atividade na economia. Normalmente, as naes em desenvolvimento tm,
no mesmo lugar, a produo e consumo, tendo boa parte da sua fora de trabalho
engajada na produo agrcola e porcentagem menor da populao vivendo em
reas urbanas. A estrutura econmica tende a melhorar medida que os servios
de transporte mais baratos vo se aprimorando/crescendo.

Maior competio

Podemos dizer que o transporte mais barato pode melhorar as condies do


local e pode trazer maior desenvolvimento e acesso a vrios produtos. Alm de
encorajar a concorrncia direta, transporte mais barato tambm incentiva uma forma
indireta de competio, pois torna disponveis ao mercado bens que normalmente
no viriam. Vrias frutas e vegetais so exemplos.

Economias de escala

Outro importante efeito do transporte barato para os negcios que


mercados mais amplos permitem economias de escala na produo. O volume
maior dilui os investimentos iniciais em maior quantidade de itens produzidos, o que
resulta em economias de escala.

Preos reduzidos

Levando-se em considerao o custo dos transportes para a logstica, se este


for mais barato, consequentemente afetar na reduo do preo dos produtos. Outro
fator que influencia na diminuio do custo do produto o aumento da competio
no mercado.

Modelos de transporte
Ferrovia Em resumo, um transportador lento de matrias-primas ou
manufaturados de baixo valor para longas distncias. O transporte realizado
tanto com carga cheia como com carga parcial. As ferrovias disponibilizam

Rodovia Sem dvida, o mais utilizado no Brasil. O transporte rodovirio


serve rotas de longas distncias de produtos acabados ou semiacabados
(consignados). Nesta modalidade, a carga mdia por viagem menor do que
no caso ferrovirio. As vantagens inerentes ao uso de caminhes so,
inicialmente, o servio porta a porta, de modo que no preciso
carregamento ou descarga entre origem e destino, como frequentemente
ocorre com os modos areos e ferrovirios; em um segundo momento, a
frequncia e disponibilidade dos servios; e, finalmente, sua velocidade, bem
superior ao transporte ferrovirio.

Areo Nos ltimos tempos, tem tido uma demanda crescente de usurios no
segmento de cargas com servio regular, mesmo apesar de seu frete exceder
o valor do rodovirio em trs vezes e do ferrovirio em doze vezes. A
vantagem deste modelo est em sua velocidade mpar, extremamente
necessria em caso de longas distncias. A variabilidade do tempo de
entrega baixa em termos absolutos, apesar de o trfego areo ser bastante
sensvel a falhas mecnicas, condies meteorolgicas e congestionamentos.
A capacidade do transporte areo sempre foi restrita pelas dimenses fsicas
dos pores de carga e pela capacidade de carga dos avies. Em casos de
extrema urgncia, esta modalidade evita rupturas em importantes processos
de produo.

Hidrovirio mais lento do que a ferrovia. As hidrovias domsticas esto


confinadas ao sistema hidrovirio interior, exigindo, portanto, que o usurio
esteja localizado em suas margens ou utilize outro modal de transporte, de
forma combinada.

Transporte por dutos Ainda atualmente o transporte duto virio oferece uma
gama muito limitada de servios e capacidade. Petrleo bruto e seus
derivados

so

os

principais

produtos

que

tm

movimentao

economicamente vivel por dutos.

REFERNCIA

BALLOU,

Ronald

H.

Gerenciamento da cadeia de

empresarial. 5. ed. So Paulo: Bookman, 2006.

suprimentos:

logstica

Aula 10: Curva ABC


Objetivo: Tomada de decises baseando-se em prioridades.

Introduo

A Curva ABC, Classificao ABC, curva 80-20 ou Grfico de Pareto, foi


idealizada por Vilfredo Pareto, um renascentista italiano do sculo XIX, que em 1897
realizou um estudo sobre a distribuio de renda da populao.
Por meio desse estudo, percebeu-se que a distribuio da riqueza no se
dava de maneira uniforme, havendo grande concentrao de riqueza (80%) nas
mos de pequena parcela da populao (20%).
A partir de ento, tal princpio de anlise tem sido estendido a outras reas e
atividades, como a industrial e a comercial, sendo mais amplamente aplicado a partir
do sculo XX.
A classificao ABC tem sido bastante utilizada para a administrao de
estoques, para a definio de polticas de vendas, para o planejamento da
distribuio, para a programao da produo e uma srie de problemas usuais de
empresas, quer seja de caractersticas industriais, comerciais ou de prestao de
servios.

Notamos no diagrama que 10% dos itens (classe A) correspondem a 70% do


valor investido e o maior nmero de itens (classe C), ou seja, 60% do total em
estoque representam apenas 10% do valor.
E, entre esses limites, esto compreendidos 30% dos itens (classe B),
correspondendo a 20% das aplicaes.

Montagem da curva ABC

A montagem da curva ABC processa-se em quatro passos, da seguinte


maneira: inicialmente, devemos levantar todos os itens do problema a ser resolvido,
objeto de anlise, com suas respectivas quantidades, preos unitrios e preos
totais; depois, colocar os itens em uma tabela decrescente de preos totais e sua
somatria total. Essa tabela deve estar composta das seguintes colunas: itens,
preo total, preo acumulado e porcentagem. O prximo passo dividir o valor total

de cada item pela somatria total de todos os itens e colocar a porcentagem obtida
em sua respectiva coluna. Finalmente, devemos dividir todos os itens em classe A, B
e C, de acordo com nossa prioridade e tempo disponvel para tomar deciso sobre o
problema.
Nota: Dividindo-se a parte pelo todo e multiplicando-se por 100, temos o
percentual da parte em relao ao todo.
Exemplo: supondo que 5 o nmero de itens de anlise, significando uma
parte em que o todo so 30 itens, pergunta-se: quantos por cento so 5 itens em
relao ao todo de 30 itens?
Resposta: 5 / 30 = 0.16666 x 100 = 16.66%
Ento 5 itens so 16,66% de 30 itens.

Desta forma, organizada a tabela e so estabelecidos os percentuais para a


anlise da Classe A, B e C.
Exemplo: foram levantados os itens de estoque da Fbrica Capixaba de
Peas Ltda. (FCP Ltda.), para se poder negociar com os fornecedores redues de
preos, porm isso tem de ser urgente e o tempo disponvel pequeno. A direo
ento solicitou ao Gerente de Materiais a resoluo do problema utilizando-se a
Curva ABC. Os dados de estoque esto no quadro a seguir:
Pea

Nome

Custo/Unid R$

Consumo/Ms R$

A-1C

Valor Mensal

Eixo

20,00

100

A-1B

Porca

0,50

1.000

500,00

A-2A

Parafuso

1,00

100

100,00

A-2B

Polia

10,00

2.000

20.000,00

C-1A

Anel

2,50

1.000

2.500,00

C-1B

Anel liso

1,50

50

75,00

A-1E

Chaveta

0,50

80

40,00

B-2A

Mola

3,00

5.000

C-1C

Arruela

0,50

20

10,00

A-1X

Eixo

50,00

500

25.000,00

A-1D

Eixo

5,00

600

3.000,00

2.000,00

15.000,00

A-2D

Placa

1,00

1.000

1.000,00

A-3B

Polia

8,00

1.000

8.000,00

C-2A

Aro

2,20

400

880,00

C-2B

Anel fixo

1,50

100

150,00

A-2E

Chave

0,50

100

50,00

B-2A

Luva

3,00

150

450,00

C-2C

Pino

0,70

200

140,00

Aps levantarmos os dados de estoque, iremos orden-los de acordo com o


valor mensal total de cada item em ordem decrescente desses valores, de acordo
com o quadro a seguir:

Item

Pea

Valor Unit.

Quant.

Valor Total

Acumulado

(%)

01

A-1X

50.00

500

25.000,00

25.000,00

31,69

02

A-2B

10.00

2.000

20.000,00

45.000,00

57,04

03

B-2A

3.00

5.000

15.000,00

60.000,00

76,05

04

A-3B

8.00

1.000

8.000,00

68.000,00

86,19

05

A-1D

5.00

600

3.000,00

71.000,00

89,99

06

C-1A

2.50

1.000

2.500,00

73.500,00

93,16

07

A-1C

20.00

100

2.000,00

75.500,00

95,70

08

A-2D

1.00

1.000

1.000,00

76.500,00

96,96

09

C-2A

2.20

400

880,00

77.380,00

98,08

10

A-1B

0.50

1.000

500,00

77.880,00

98,71

11

B-2A

3.00

150

450,00

78.330,00

99,28

12

C-2B

1.50

100

150,00

78.480,00

99,47

13

C-2C

0.70

200

140,00

78.620,00

99,65

14

A-2A

1.00

100

100,00

78.720,00

99,78

15

C-1B

1.50

50

75,00

78.795,00

99,87

16

A-2E

0.50

100

50,00

78.845,00

99,94

17

A-1E

0.50

80

40,00

78.885,00

99,99

18

C-1C

0.50

20

10,00

78.895,00

100

Para a montagem da curva ABC, foi adotado o critrio geral enunciado


anteriormente e, com base na disponibilidade de tempo, para a tomada de deciso a
montagem da curva ficou assim:

Classe A = 16,67% dos itens correspondendo a 76,05% do valor total;


Classe B = 22,22% dos itens correspondendo a 19,65% do valor total;
Classe C = 61,11% dos itens correspondendo a 4,30% do valor total.

Dessa forma, o Gerente de Materiais dever contatar de imediato os


fornecedores das peas A-1X, A-2B e B-2A, que correspondem a 76,05% do
dinheiro envolvido em materiais e somente 16,67% de itens a serem negociados.
Em uma segunda etapa, com mais tempo, atuar com os fornecedores das peas da
classe B e, finalmente, junto aos da classe C. Podemos ver que com pequena
quantidade de itens solucionamos o grande envolvimento de capital em materiais,
que causa grande impacto no resultado da empresa. Posteriormente, com mais
calma e tempo, resolvemos os demais itens, pois o maior problema j estar
solucionado.
Para delimitarmos os percentuais das classes no existe regra restrita ou fixa,
a classificao ir depender da disponibilidade de tempo e da prioridade exigida
para se tomar uma deciso; assim o bom senso e a sensibilidade do administrador
iro servir como parmetro para sua deciso.

REFERNCIAS

MARTINS, Petrnio G.; CAMPOS, Paulo R. Alt. Administrao de Materiais e


Recursos Patrimoniais. 3. ed. rev. e atualizada. So Paulo: Saraiva, 2009.
POZO, Hamilton. Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais: uma
abordagem logstica. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2010.

Aula 11: Custos dos estoques


Objetivo: Compreender e analisar custos que envolvam movimentao e
armazenamento de materiais e informaes, direcionando-os para as operaes
internas.

Classificao dos estoques

Atualmente os estoques so tratados de forma estratgica pela maioria das


empresas. Grandes volumes requerem grandes investimentos, em que erros de
planejamento acarretam prejuzos significativos, por exemplo: quando certa pessoa
trabalhava como analista de estoques, diariamente o dono da empresa passava por
aquela seo, olhava para todo o estoque de produto acabado, voltava-se para a
pessoa e dizia sempre a mesma coisa: Aqui est o meu dinheiro.
Temos que lembrar que estoques so uma necessidade em todo o processo,
desde a matria-prima que se encontra na natureza, considerada o primeiro estoque
da cadeia de suprimentos.
Vejamos a seguir, exemplos de custos relacionados aos estoques:
- Juros
- Depreciao
- Equipamentos de movimentao
- Deteriorao
- Obsolescncia
- Seguros
- Salrios
- Conservao
Todos eles podem ser agrupados em diversas modalidades:
- Custos de capital (juros, depreciao);
- Custos com pessoal (salrios, encargos sociais);
- Custos com edificao (aluguel, impostos, luz, conservao);
-

Custos

de

movimentao);

manuteno

(deteriorao,

obsolescncia,

equipamentos

de

Desse modo, teremos:


Custo de materiais: o valor de todos os materiais que esto na empresa
armazenados para atender demanda. Compe-se de matria-prima,
material auxiliar, material de manuteno, material de escritrio, material em
processo e produto acabado. a representao do dinheiro correspondente a
todos esses materiais parados.
Custo de pessoal: o custo de toda mo de obra envolvida em atividades de
estoques, como pessoal de manuseio, de obteno (compras), de controle e
gerenciamento, inclusive com os encargos trabalhistas.
Custos de equipamentos e manuteno: so as despesas peridicas para
manter os estoques, incluindo a depreciao dos equipamentos, o maquinrio
utilizado e suas despesas de manuteno. Podem ser includos tambm os
custos de movimentao de cargas dentro do almoxarifado.
Custos de edificaes: o custo correspondente ao aluguel das edificaes
que so destinadas estocagem, seus impostos e seguros.

Os estoques podem ser classificados em trs categorias:

Custos proporcionais; custos inversamente proporcionais e custos


independentes.

Custos diretamente proporcionais so aqueles que acompanham a


quantidade mdia estocada, possuem o mesmo critrio para o custo varivel
unitrio, ou seja, oscilam de acordo com a quantidade. Quanto maior, maiores
sero os custos e da mesma maneira ocorre o contrrio. Exemplo:
armazenagem, quanto mais estoque, mais espao fsico ser necessrio;
movimentao, quanto mais estoque, mais manuseio ser necessrio;
perdas, danos, furtos e roubos, quanto mais estoque, maior a incidncia
desses problemas.

Esses custos tambm so chamados de custos de carregamento, o quanto se


investe para carregarmos os materiais para o estoque da empresa.
Nesse

momento

destacamos

modelo

para

calcular

custo

de

carregamento:

Frmula: Cc = Ca + i x P

Onde: Cc = custo de carregamento


Ca = custo de armazenagem
I = taxa de juros correntes
P = preo de compra do item no caso de adquirido por fornecedores, bem
como seu custo de fabricao quando produzido internamente. Ento observe que i
x P = custo do capital (dinheiro parado sob a forma de estoques que poderiam estar
aplicados, rendendo juros)

Exemplo:

Determinado

material

em

estoque

possui

um

custo

de

armazenagem anual de R$ 0,20 por unidade. Este adquirido de um tradicional


fornecedor, por R$ 4,25 cada. Considerando-se uma taxa de juros de 12% ao ano,
calcule o custo de carregamento desse item.
Soluo:

Ca = R$ 0,20/ Un/ ano


I = 12% = 0,12 a.a.
(12/100) = 0,12 em decimais Temos de ter cuidado ao utilizar nas contas nmeros
percentuais e decimais. sempre aconselhvel deixar em decimal, pois facilita sua
programao no Excel.

P = R$ 4,25/ Um
Cc = R$ 0,20 + 0,12/ ano x R$ 4,25/ Um
Cc = R$ 0,20 + R$ 0,51/ Un/ ano
Cc = R$ 0,71/ Um/ ano

Pensem: se a quantidade total for de 1.000.000 de componentes, teremos


custos diretos com estoques de R$ 710.000,00 no ano.

Custos inversamente proporcionais

Como o prprio nome j diz, quando os custos diretos aumentam, este


diminui; quando este aumenta, os custos diretos diminuem e vice-versa.
Eles possuem duas nominaes: custos de obteno, quando comprados de
terceiros e custos de preparao, no caso de fabricao interna.
O entendimento desses custos ocorre quando percebemos que quanto mais a
empresa fizer pedidos aos fornecedores ou colocar o item na linha de produo,
teremos mais entregas em determinado tempo e consecutivamente o estoque mdio
ser menor, pois recebemos a quantidade necessria fracionadamente; quanto
menos fizermos pedidos para a aquisio do item, ocorrer o contrrio, teremos de
receber maiores volumes, o que acarretar no aumento do estoque mdio.
Para o clculo dos custos inversamente proporcionais, teremos:

Q / 2 + (Cp) x (D / Q), em que:

Q = quantidade do lote de compra (quantidade adquirida), dividido por 2, para


termos o estoque mdio no perodo, exemplo: digamos que a empresa necessite de
500 unidades de certo item por ms e optou por comprar do fornecedor uma nica
vez, sendo realizada uma nica entrega. A partir do primeiro dia em que a
mercadoria der entrada no estoque da empresa, em diante, haver o consumo do
item, restando o saldo no final do ms. Ento nesse caso qual foi o estoque mdio
no perodo?

Q/ 2 = 500/ 2 = 250 unidades.


(Cp) = custo do pedido (quando custa para fazer um pedido para o fornecedor; est
relacionado ao custo operacional do departamento de compras ou o custo para
preparao da linha de produo do item).
D = demanda; necessidade para o item em questo, dividida por Q (quantidade do
lote de compra), por exemplo: suponhamos que a demanda mensal do item de
1.000 unidades, nesse caso, se o lote de compra for de 500 unidades, teremos:
1.000/ 500 = 2 lotes de compra ou duas solicitaes para colocar o item na
produo, caso seja feita internamente.

Custos independentes

So relacionados ao custo fixo para a manuteno dos estoques, pois no


variam de acordo com a quantidade estocada, por exemplo, o aluguel do galpo,
independentemente de ter o galpo cheio ou no, esse custo permanece o mesmo.
Representa-se esse custo com a varivel Ci .

Custos do material comprado

Por fim, considera-se o custo do material comprado representando-se por D x


P (a demanda sendo multiplicada pelo preo unitrio do produto).
Assim, resumindo, o custo total do estoque ficaria:

Custo total = custos diretamente proporcionais + custos inversamente proporcionais


+ custos independentes + custos do material comprado

CT = (Ca + i x P) x Q / 2 + (Cp) x (D / Q) + Ci + D x P

Certa empresa necessita determinar o custo total anual de manuteno de


seus estoques. Para tanto, disponibiliza dos seguintes dados: a demanda anual do
produto de 8.570 unidades, e ele possui o preo de compra de R$ 2,25 por
unidade. A taxa de juros praticada no mercado atualmente de 4,25% a.a. Os
custos anuais de armazenagem equivalem a 6/12 avos do preo de compra. Os
custos independentes anuais para esse item de estoque correspondem a R$ 930,00.
Os custos de aquisio so de R$ 15,39 por pedido. Calcule o custo total para lotes
de compra de 400, 520 e 600 unidades.
Soluo:

D = 8.570 Un/ ano


P = 2,25/ Un
i = 4,25 a.a. = (4,25/ 100) = 0,0425 a.a.
Ca = 6/ 12 avos de P = R$ 2,25/ 12 x 6 = R$ 1,125/ Un/ ano ou 6 /12 = 0,50

R$ 2,25 x 0,50 = R$ 1,125 Un/ ano


Ci = R$ 930,00/ ano
Cp = R$ 15,39 por pedido realizado
Q = 300, 400 e 600 unidades

Soluo:

CT = (R$ 1,125 + 0,0425 x R$ 2,25) x (300 Un/ 2) + R$ 15,39 x (8.570 Un/ 300 Un) +
R$ 930,00 + R$ 2,25 x 8.570 Un =
CT = (R$ 1,125 + R$ 0,096) x 150 + R$ 15,39 x 28,567 + R$ 930,00 + R$ 19.282,50
CT = R$ 1,346 x 150 + R$ 439,646 + 20.212,50
CT = R$ 201,90 + R$ 439,646 + 20.212,50

CT = R$ 20.854,046 de custo para lotes de compra com 300 unidades.

Continuaremos esta aula, pois ainda temos mais para analisar.

REFERNCIA

MARTINS, Petrnio G.; CAMPOS, Paulo R. Alt. Administrao de Materiais e


Recursos Patrimoniais. 3. ed. rev. e atualizada. So Paulo: Saraiva, 2009.

Aula 12: Continuao de custos dos estoques e lotes econmicos


de compra e fabricao
Objetivo: Continuar analisando os custos com estoques e aprender sobre lotes
econmicos.

Continuaremos o exerccio da aula anterior, lembrando que para um lote de


compra de 300 unidades, seu custo total fora de R$ 20.854,046.
Certa empresa necessita determinar o custo total anual de manuteno de
seus estoques, para tanto, disponibiliza dos seguintes dados: a demanda anual do
produto de 8.570 unidades; ele tem o preo de compra de R$ 2,25 por unidade. A
taxa de juros praticada no mercado atualmente de 4,25% a.a. Os custos anuais de
armazenagem equivalem a 6/12 avos do preo de compra. Os custos independentes
anuais para esse item de estoque correspondem a R$ 930,00. Os custos de
aquisio so de R$ 15,39 por pedido. Calcule o custo total para lotes de compra de
300, 400 e 600 unidades.

Soluo: para lote de compra de 400 unidades, veja que somente a varivel Q ser
alterada:

CT = (R$ 1,125 + 0,0425 x R$ 2,25) x (400 Un / 2) + R$ 15,39 x (8.570 Un / 400 Un)


+ R$ 930,00 + R$ 2,25 x 8.570 Un =
CT = (R$ 1,125 + R$ 0,096) x 200 + R$ 15,39 x 21,42 + R$ 930,00 + R$ 19.282,50
CT = R$ 1,346 x 200 + R$ 329,654 + 20.212,50
CT = R$ 269,20 + R$ 329,654 + 20.212,50
CT = R$ 20.811,35 de custo para lotes de compra com 400 unidades.

Soluo: para lote de compra de 600 unidades, veja que somente a varivel Q ser
alterada.

lec = 464,87

CT = (R$ 1,125 + 0,0425 x R$ 2,25) x (600 Un / 2) + R$ 15,39 x (8.570 Un / 600 Un)


+ R$ 930,00 + R$ 2,25 x 8.570 Un =
CT = (R$ 1,125 + R$ 0,096) x 300 + R$ 15,39 x 14,283 + R$ 930,00 + R$ 19.282,50
CT = R$ 1,346 x 300 + R$ 219,815 + 20.212,50
CT = R$ 403.80 + R$ 253,627 + 20.212,50
CT = R$ 20.869,927 de custo para lotes de compra com 600 unidades.

Vejamos como ficaram os custos para as trs simulaes:

Lote de 300 unidades = R$ 20.854,046


Lote de 400 unidades = R$ 20.811,35
Lote de 600 unidades = R$ 20.869,927

Como podemos perceber, existe uma variao, de acordo com a quantidade a


ser adquirida para reposio do estoque.
Ento, como descobrir sem ser por tentativa e erro, tentativa e erro?
Lote econmico de compra (lec)

A equao do lote de compra deriva da equao dos custos que vemos


anteriormente. Esta responder pergunta feita acima.

Frmula: LEC =
2 x Cp x D
(Ca + i x P)
Para o clculo, utilizaremos os mesmos dados do exemplo anterior.
Soluo:

LEC =

LEC =

_____2 x R$ 15,39 x 8.570 Un__


((R$ 1,125 + 0,0425 x R$ 2,25)

R$ 263.784,60
1,346

LEC = 195.976,67
LEC = 442,693 443 unidades
Vamos ento comprovar que esta a quantidade mais econmica:
CT = (R$ 1,125 + 0,0425 x R$ 2,25) x (443 Un /2) + R$ 15,39 x (8.570 Un /443 Un) +
R$ 930,00 + R$ 2,25 x 8.570 Un =
CT = (R$ 1,125 + R$ 0,096) x 221,50 + R$ 15,39 x 19,345 + R$ 930,00 + R$
19.282,50
CT = R$ 1,346 x 221,50 + R$ 297,72 + 20.212,50
CT = R$ 298,139 + R$ 297,72 + 20.212,50
CT = R$ 20.808,359 ou R$ 20.808,36 de custo para lotes de compra com 443
unidades.

Comprovou-se o menor valor possvel.


Criticas ao LEC:

As relaes entre vendedores e compradores so ligadas por jogos de


interesses e no por um valor numrico, tipo LEC;

Conforme o JIT, o ideal a pea necessria e no um lote de compra;

Ao avaliar a curva acima, vimos que o Custo Total tem curva achatada e
valores de lotes prximos;

O custo de carregar Cc no considera os itens obsoletos j em estoque,


perdas e extravios de materiais, o que alteraria o LEC.

Lote econmico com descontos

Neste caso consideramos que comum no mercado obter descontos em


funo da quantidade comprada.
Exemplo: Certo produto acabado possui um consumo mensal de 2.100
unidades. Os custos para emisso dos pedidos de compra so de R$ 18,50 por
pedido.

Os juros correntes de mercado so de 3% ao ms. Os demais custos de


armazenagem ficam em R$ 0,08 por unidade, por ms. Os custos fixos so
irrelevantes neste caso. O fornecedor em questo oferece as seguintes opes:
Para lotes inferiores a 999 unidades, o preo de R$ 1,20 por produto; para
lotes entre 1.000 e 4.999, o preo cai para R$ 1,10, e quando lotes so maiores ou
iguais a 5.000 unidades, o preo fica em R$ R$ 1,00 por unidade. Quanto dever ser
comprado?
Soluo:
Calcula-se o LEC e o CT para o preo unitrio de R$ 1,20.

LEC =

_____2 x R$ 18,50 x 2.100 Un__


((R$ 0,08 + 0,03 x R$ 1,20)

= 818,43 unidades por pedido

CT = ((R$ 0,08 + 0,03 x R$ 1,20) + R$ 18,50 x 2.100/818,43 + 0 + 1,20 x 2.100=


R$ 2.567,59 / ms.
Segunda opo: Calcula-se o LEC e o CT para o preo unitrio de R$ 1,10.

LEC =

_____2 x R$ 18,50 x 2.100 Un__


((R$ 0,08 + 0,03 x R$ 1,10)

= 829,22 unidades por pedido

Como este preo para lotes de 1.000 unidades, esta quantidade no se


aplica.
CT = ((R$ 0,08 + 0,03 x R$ 1,10) + R$ 18,50 x 2.100/1.000 + 0 + 1,10 x 2.100 =
R$ 2.348,96 / ms.
Logo mais vantajoso comprar lotes de 1.000 unidades cotados a R$ 1,10
por unidade.

Terceira opo: calcula-se o LEC e o CT para o preo unitrio de R$ 1,00.

LEC =

_____2 x R$ 18,50 x 2.100 Un__


((R$ 0,08 + 0,03 x R$ 1,00)

= 840,45 unidades por pedido

Como este preo para lotes de 5.000 unidades, esta quantidade no se


aplica.

CT = ((R$ 0,08 + 0,03 x R$ 1,00) + R$ 18,50 x 2.100/5.000 + 0 + 1,00 x 2.100=


R$ 2.107,88 / ms.

Logo, mais vantajoso comprar lotes de 5.000 unidades cotados a R$ 1,00


por unidade.
Lembrando que este nmero depende de outras variveis, como volume,
peso da mercadoria, segurana etc.
Chegamos ao final desta aula. Agora, pratique os exerccios, bom estudo!
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MARTINS, Petrnio G.; CAMPOS, Paulo R. Alt. Administrao de Materiais e


Recursos Patrimoniais. 3. ed. rev. e atualizada. So Paulo: Saraiva, 2009.

Aula 13: Gesto de compras


Objetivo: Entender a importncia deste departamento da empresa e sua ligao
direta com a rea de Logstica.

A funo compras um segmento essencial do Departamento de Logstica,


com foco em materiais e suprimentos. Sua finalidade suprir as necessidades de
materiais, componentes, servios de terceiros e tudo o que necessrio para que o
produto ou servio que a empresa oferece a seus clientes seja entregue com
qualidade, satisfazendo a demanda no momento certo com as quantidades corretas,
conferncia no recebimento do que foi comprado, integrao de informaes sobre
armazenamento.
A rea de compras a mais prxima dos fornecedores. Alm do ato de fazer
pedidos, existem muitas variveis que, se bem planejadas, trazem resultados em
produtividade; e diminuio de custos, se mal planejadas, trazem prejuzos certos e
visveis nos fechamentos de final de ms.
Qualquer atividade industrial necessita de matrias-primas, componentes,
equipamentos e servios que compem o processo produtivo. No ciclo de um
processo de fabricao, antes de se dar incio primeira operao, os materiais e
insumos gerais devem estar disponveis, mantendo-se a continuidade de seu
abastecimento a fim de atender s necessidades ao longo do perodo. Logo, a
quantidade dos materiais e a sua qualidade devem ser compatveis com o processo
produtivo.
Os objetivos bsicos de uma seo de compras seriam:

a) Obter um fluxo contnuo de suprimentos a fim de atender aos programas de


produo;
b) Comprar materiais e insumos aos menores preos, obedecendo padres de
quantidade e qualidade definidos;
c) Procurar sempre dentro de uma negociao justa e honesta as melhores
condies para a empresa.

Um dos parmetros importantes para o bom funcionamento da seo de


compras e, consequentemente, para o alcance de todos os objetivos a previso
das necessidades de suprimentos. As informaes dessas quantidades, das
qualidades e prazos so necessrias para a fbrica operar. Com os preos de venda
extremamente competitivos, os resultados da empresa devero vir do aumento da
produtividade, da melhor gesto de material e de compras mais econmicas.
Organizao de compras

Independente do porte da empresa, os princpios bsicos da organizao de


compras constituem-se de normas fundamentais, assim consideradas:

Autoridade para a compra;

Registro de compras;

Registro de estoques e consumo;

Registro de fornecedores;

Arquivo de catlogos e especificaes.

Completando a organizao, podemos incluir como atividades tpicas da


seo de compras:

a) Pesquisa de fornecedores

Estudo do mercado;

Estudo dos materiais;

Anlise de custos;

Inspeo das fbricas dos fornecedores;

Desenvolvimento de fontes de fornecimento;

Desenvolvimento de fontes de materiais alternativos.

b) Aquisio

Conferncia de requisies;

Anlise das cotaes;

Decidir comprar por meio de contratos ou no mercado aberto;

Efetuar encomendas de compras;

Acompanhar o recebimento de materiais.

c) Administrao

Manuteno dos estoques mnimos;

Transferncia de materiais;

Evitar excessos e obsolescncia de estoque.

A organizao de compras por diviso de grupos funcional quando os


volumes a serem adquiridos so de tamanho moderado e quando tais atribuies
so entregues a compradores individuais ou compradores que necessitam de
conhecimento tcnico para negociar e efetuar a compra.

Interface do departamento de compras como outras reas

Novas formas de comprar

Hoje se fala em mercado global e, consequentemente, em compras


globalizadas. Com o advento dos produtos mundiais, a exemplo do carro mundial,
peas e componentes so comercializados no mundo inteiro. Para auxiliar nesse
processo, a tecnologia da informao traz ferramentas inovadoras cada vez mais
integradas, velozes e com integridade dos dados.
1) EDI (Eletronic Data Interchange Troca Eletrnica de Dados)

uma tecnologia para transmisso eletrnica de dados. Por meio da


utilizao de um computador, acoplado a um modem e linha telefnica, com um
software especfico para comunicao e traduo dos documentos eletrnicos, o
computador do cliente ligado diretamente ao computador do fornecedor. As ordens

ou pedidos de compra, como tambm outros documentos padronizados, so


enviados sem a utilizao de papel.
Essa forma de comunicao e transao pode ligar a empresa a seus
clientes, fornecedores, bancos, transportadoras ou seguradoras. Ela traz, dentre
outras, as seguintes vantagens:

Rapidez, segurana e preciso do fluxo de informaes;

Reduo significativa de custos;

Facilidade da colocao de pedidos, principalmente nos casos de contratos


de fornecimento, com entregas mediante liberao do cliente, como acontece
entre as montadoras e fornecedores de autopeas;

Sedimenta o conceito de parcerias entre cliente e fornecedor.

Na Blindex, por causa do EDI, as informaes so atualizadas de meia em


meia hora, sendo que antes, em alguns casos, a demora chegava a passar de seis
horas para a liberao de um caminho cujo cliente estivesse com seu crdito
bloqueado, exemplifica o responsvel pelo CPD. J para a Philips, a implantao do
EDI em sua fbrica, em Recife, permitiu que, ao emitir uma nota fiscal, a informao
fosse diretamente para o cliente, a fim de que ele trabalhasse imediatamente com
esses dados.

2) Internet

Utiliza-se o e-mail como um veculo de transao comercial ou o e-commerce.


Basta estar ligado a um provedor e teremos toda a WWW (World Wide Web) ao
nosso alcance, vinte e quatro horas por dia, sete dias por semana. Todo mundo
pode ser acessado e a comunicao bilateral estabelecida.
Como exemplo, temos a Livraria Virtual, na qual podemos consultar e
comprar livros, via internet, sem sair de nossas casas. O supermercado Virtual do
Po de Acar j responsvel por 20% das vendas da rede. Na Ambev, um tero
de todas as consultas recebidas encaminhado pelo site.
Em relao ao EDI, a internet apresenta uma srie de vantagens com
investimento inicial em tecnologia mais baixo, que atinge praticamente a todos na
cadeia de suprimentos, alm de poder ser operada em tempo real.

Estratgias de aquisio de recursos materiais e patrimoniais

Se por um lado a empresa decide produzir mais internamente, ganha


independncia, mas perde flexibilidade. Decidindo comprar mais de terceiros em
detrimento de fabricao prpria, pode tornar-se dependente.

Verticalizao

a estratgia que prev que a empresa produzir internamente tudo o que


puder, ou pelo menos tentar produzir. A principal vantagem, neste caso, a
independncia de terceiros a empresa tem maior liberdade na alterao de suas
polticas, prazos e padro de qualidade, alm de poder priorizar um produto em
detrimento de outro que naquele momento menos importante, ficando com ela os
lucros que seriam repassados aos fornecedores e mantendo o domnio sobre
tecnologia prpria.
Esta

estratgia

tambm

apresenta

desvantagens,

como:

um

maior

investimento em instalaes e equipamentos.

Horizontalizao

Consiste na estratgia de comprar de terceiros o mximo possvel dos itens


que compem o produto final ou os servios de que necessita. to grande a
preferncia da empresa moderna por ela que, hoje em dia, um dos setores de maior
expanso foi o de terceirizao e parcerias.
Uma das vantagens est na reduo dos custos no necessita de novos
investimentos em instalaes industriais, maior flexibilidade em relao ao volume
de produo. Uma desvantagem a perda do controle tecnolgico e no auferir o
lucro decorrente do servio ou fabricao que est sendo repassado.

REFERNCIAS

BALLOU,

Ronald

H.

Gerenciamento da cadeia de

empresarial. 5. ed. So Paulo: Bookman, 2006.

suprimentos:

logstica

MARTINS, Petrnio G.; CAMPOS, Paulo R. Alt. Administrao de Materiais e


Recursos Patrimoniais. 3. ed. rev. e atualizada. So Paulo: Saraiva, 2009.
POZO, Hamilton. Administrao de recursos materiais e patrimoniais: uma
abordagem logstica. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2010.

Aula 14: Continuao de gesto de compras e alternativas de


deciso
Objetivo: Avaliar alternativas para decises de compras internas ou externas.
Comprar X fabricar

A resposta a esta questo s pode ser obtida por meio de um estudo dos
aspectos ligados estratgia global da empresa, alm, claro, dos custos.
Podemos incluir nestas decises a terceirizao da prestao de servios que no
o negcio principal da empresa, como limpeza, manuteno e at compras.
Atualmente existem vrias empresas que prestam servios de compras, manuteno
predial, mecnica, eltrica, limpeza, logstica, portaria etc.
Em ambos os exemplos abaixo utilizaremos a equao do custo total:

Exemplo 01: Brasil uma empresa de mdio porte que fabrica pneus para
empilhadeiras. Ela acabou de desenvolver um novo modelo de pneu para tratores. O
gerente de projetos quer decidir se a Brasil dever fabricar o novo produto. Neste
caso, haver duas opes: fabricar pelo processo A ou processo B, ou se deve
comprar de um terceiro e apresentar ao mercado com a sua marca.
Esto disponveis os seguintes dados:

FABRICAR

COMPRAR

PROCESSO A

PROCESSO B

Volume (um / ano)

10.000

10.000

10.000

Custo fixo ($ / ano)

100.000

300.000

75

70

80

Custo varivel ($ / un)

a) A Brasil deve utilizar o processo A, o processo B ou comprar?


b) A que volume de produo anual deve a Brasil deixar de comprar e passar a
fabricar o produto utilizando o processo A?

c) A que volume de produo anual a Brasil deve mudar do processo A para o


processo B?
Soluo Para o custo total, utilizaremos a frmula do custo total:

CT = (CF + CVu x Q)
Onde CT = custo total
CF = custo fixo
CVu = custo varivel unitrio
Q = quantidade

Custo para fabricar pelo processo A


CTprocessoA = ( R$ 100.000,00 + R$ 75,00 x 10.000 Un)
CTprocessoA = R$ 100.000,00 + R$ 750.000,00
CTprocessoA = R$ 850.000,00

Custo para fabricar pelo processo B


CTprocessoB = (R$ 300.000,00 + R$ 70,00 x 10.000 Un)
CTprocessoB = R$ 300.000,00 + R$ 700.000,00
CTprocessoB = R$ 1.000.000,00

Custo para comprar de terceiros (neste caso no h custo fixo)


CTcomprar = ( R$ 80,00 x 10.000 Un)
CTcomprar = R$ 800.000,00
CTcomprar = R$ 800.000,00

Como podemos comprovar, para esta demanda melhor a opo de comprar


de terceiros, com um custo de R$ 800.000,00.
Pergunta B: A que volume de produo anual deve a Veloz deixar de comprar
e passar a fabricar o produto utilizando o processo A?
Soluo: Neste caso necessitamos realizar um comparativo de custos para
encontrarmos o ponto de equilbrio entre as opes.

Custo comprar =
CTcomprar= ( R$ 80,00 x q)
Repare que neste caso a quantidade a varivel que estamos procurando,
ento deixaremos como q.

Custo fabricar pelo processo A


CTprocessoA = ( R$ 100.000,00 + R$ 75,00 x q)
Para encontrar o equilbrio entre as duas opes, basta compararmos os
custos:

CTcomprar = CTprocessoA
CTcomprar = ( R$ 80,00 x q) = CTprocessoA = ( R$ 100.000,00 + R$ 75,00 x q)
80,00q = 100.000,00 + 75,00q
80,00q 75,00q = 100.000,00
5,00q = 100.000,00
q(quantidade) = 100.000,00 / 5
q = 20.000 unidades.

Resposta: at 20.000 unidades, melhor comprar de terceiros. Acima desta


quantidade mais econmico a fabricao pelo processo A.

c) A que volume de produo anual a Brasil deve mudar do processo A para o


processo B?
Soluo: Faremos o mesmo processo, comparando as opes fabricao
pelos processos A ou B.

Custo fabricar pelo processo A


CTprocessoA = ( R$ 100.000,00 + R$ 75,00 x q)
Custo fabricar pelo processo B
CTprocessoB = ( R$ 300.000,00 + R$ 70,00 x q)

Para encontrar o equilbrio entre as duas opes, basta compararmos os


custos:

CTprocessoA = CTprocessoB
CTprocessoA = ( R$ 100.000,00 + R$ 75,00 x q) = CTprocessoB= ( R$ 300.000,00 + R$
70,00 x q)
100.000,00 + 75,00q = 300.000,00 + 70,00q
75,00q 70,00q = 300.000,00 - 100.000,00
5,00q = 200.000,00
q(quantidade) = 200.000,00 /5
q = 40.000 unidades.

Resposta: de 20.001 unidades at 40.000 unidades mais econmico


fabricar pelo processo A; a partir de 40.000 unidades mais econmico a fabricao
pelo processo B.

Consideraes finais

Esse exemplo demonstra a importncia do planejamento correto das


quantidades que sero movimentadas e estocadas, em que para cada faixa de
quantidade teremos uma deciso a ser tomada. A preciso na previso das
demandas futuras essencial para a escolha da deciso certa.
No se esquea de praticar os exerccios!
REFERNCIAS

MARTINS, Petrnio G.; CAMPOS, Paulo R. Alt. Administrao de Materiais e


Recursos Patrimoniais. 3. ed. rev. e atualizada. So Paulo: Saraiva, 2009.

Aula 15: MRP Materials Requirement Planning (Planejamento das


necessidades de materiais)
Objetivo: Entender como funciona o planejamento das necessidades de compras
dos materiais que sero utilizados, tanto na fabricao do produto final como
tambm nos processos no produtivos, com a finalidade de se cumprir os prazos de
entrega dos pedidos dos clientes, com a mnima formao de estoques.
Recursos materiais

Trata-se dos itens ou componentes que a empresa utiliza em suas operaes


do dia a dia, para elaborar o produto final.
Normalmente e de forma regular, os recursos materiais so adquiridos e
constituem os estoques da empresa. Podemos classific-los em materiais auxiliares,
matria-prima, produtos em processo e produtos acabados.
Os recursos materiais podem ser divididos entre os produtivos e os noprodutivos.
Produtivos: so aqueles utilizados diretamente na construo/elaborao do
produto final, por exemplo: peas para a construo de um carro.
No produtivos: so aqueles que no participam diretamente da elaborao
do produto final, por exemplo: material de escritrio.

O sinal da demanda

desta forma que o processo de aquisio se inicia. A partir desse sinal j


existe a informao sobre o que necessrio comprar, sejam bens materiais ou
patrimoniais.
Normalmente, para a aquisio de bens patrimoniais h um estudo de
viabilidade ou a indicao de necessidade de expanso. Isso pode ser considerado
um exemplo de sinal de demanda.
Em se tratando de recursos materiais, as formas mais comuns de sinais de
demanda so as solicitaes de compras, MRP, Just in Time, reposio peridica,
pedidos.

Solicitao de compras

Por meio da solicitao ou requisio de compras, pode ser manifestada a


necessidade de se comprar algum item para benefcio da empresa.
Para que se compre o material necessrio requisitado, uma solicitao deve
ser enviada rea de compras que, de acordo com procedimentos internos da
empresa, aprovar efetivamente a compra do material.

Materials requirement planning (MRP) planejamento das necessidades de

compras

Baseado na lista de materiais (bill of material),

o sistema calcula as

necessidades de materiais a serem utilizados e, simultaneamente, verifica as


indicaes de quantidades disponveis em estoque. No havendo em estoque a
quantidade necessria, o sistema MRP emitir automaticamente uma solicitao de
compras. No caso de itens de fabricao, o MRP emite uma ordem de fabricao.

Vantagens do MRP
D exmio dinamismo ao processo;
Promove uma rpida reao, necessria em virtude do ambiente
competitivo e amplamente inconstante;
Disponibiliza a possibilidade de integrao com outros sistemas.

Limitaes do MRP

extremamente intolerante a controles paralelos. Agir desta maneira pode


ser um grande erro da empresa, pois as consequncias de um planejamento
errneo podem ser irreversveis e com graves consequncias.
Apesar de ser um sistema que teoricamente funciona sozinho, como em
todo sistema, o ser humano que o supre de informaes. Assim sendo, os dados
inseridos devem ser acompanhados de grande disciplina dos operadores.
O MRP assume as responsabilidades por inmeras decises da empresa e
deixa os operadores na condio de cumpridores dos planos.

Lgica do MRP

O programa-mestre de produo determina as quantidades de requisitos


projetados ou matria-prima necessrias para a informao do MRP. No

considerado qualquer estoque ou pedido em aberto. A partir disso o sistema MRP


explode as demandas do item final e seus requisitos para submontagens.
A qualquer momento o sistema MRP pode ser alterado pelos planejadores,
levando-se em considerao as flutuaes da demanda.
Normalmente, um sistema de gesto empresarial contempla todo um
ambiente, no qual so controladas informaes de todas as reas da empresa,
como contas a receber, contas a pagar, vendas, engenharia, inventrio, embalagens
e outros.
A criao do MRP aconteceu por volta dos anos 1970, sendo que na poca
se fazia a traduo do plano de fabricao dos produtos finais em requisitos de
tempo e montagem para os subconjuntos, componentes e em planejamentos e
obteno de matrias-primas. J na dcada de 1980, surgiu o MRP-II
(planejamentos de recursos de manufatura), que evoluiu do MRP, tambm para o
cho da fbrica e atividades de gerenciamento de distribuio. Logo aps essa fase,
o sistema foi estendido, possibilitando o gerenciamento de outras reas, como o
gerenciamento de projetos, finanas etc. Dessa maneira, surgiu o conceito de
Sistemas de Gesto Empresarial.

REFERNCIA

MARTINS, Petrnio G.; CAMPOS, Paulo R. Alt. Administrao de Materiais e


Recursos Patrimoniais. 3. ed. rev. e atualizada. So Paulo: Saraiva, 2009.

Aula 16: Canais de distribuio Inbound logistics e outbound


logistics e propriedades dos canais de distribuio
Objetivo: Estudar o significado e a importncia dos canais de distribuio e como
so utilizados na estratgia das empresas na disputa para que seus produtos
estejam disponveis para seus consumidores.

Quando estamos analisando os materiais que tm por objetivo abastecer o


processo de produo das empresas ao longo da cadeia de suprimentos, denominase na literatura internacional como Inbound Logistics, que no Brasil chamado de
logstica de suprimento. Em se tratando de grandes empresas que precisam
movimentar grandes volumes, uma parte importante da Logstica, pois envolve a
estratgia de custo com interesses no somente dos investidores, como tambm
para os governantes, pois as questes econmicas envolvidas so determinantes no
crescimento do estado. Quanto mais precria e dispendiosa for a questo para que
a empresa receba seus suprimentos para produo, menor ser o interesse em
instalar uma fbrica nesse estado.
No momento em que os materiais que do entrada ao processo se
transformam em produtos acabados e so deslocados at o consumidor final,
denominamos distribuio ou Outbound Logistics. Pode-se associar neste
momento o setor de Logstica e o setor de Marketing, que devem estar integrados e
em sintonia.
Para a Logstica a distribuio est ligada aos processos; os operacionais e
os de controle permitem transferir os produtos desde o ponto de fabricao at o
ponto em que a mercadoria finalmente entregue ao consumidor. Em geral, esse
ponto final da distribuio fsica a loja de varejo, mas h muitos casos de entrega
do produto na casa do consumidor, situao esta observada principalmente com
produtos pesados e/ou volumosos. Assim, os responsveis pela distribuio fsica
operam elementos especficos, de natureza predominantemente material: depsitos,
veculos de transporte, estoques, equipamentos de carga e descarga, entre outros.
J os setores de marketing e de vendas encaram a cadeia de suprimento
focalizando mais os aspectos ligados comercializao dos produtos e sua
propriedade. A maior parte dos produtos comercializados no varejo chega s mos

dos consumidores atravs de intermedirios: o fabricante que produz o objeto, o


atacadista ou distribuidor, o varejista e, eventualmente, outros intermedirios.
Sob esse enfoque, um canal de distribuio representa a sequncia de
organizaes ou empresas que vo transferindo a posse de um produto desde o
fabricante at o consumidor final, por exemplo, o canal de distribuio de um
determinado produto pode envolver os seguintes setores:

- Fabricante
- Atacadista
- Varejo
- Servios ps-venda (montagens, assistncia tcnica)

Uma determinada cadeia de suprimento constituda por canais de


distribuio que esto envolvidos no processo de tornar o produto ou servio
disponvel para uso ou consumo.
importante distinguir a correlao estreita entre as atividades que
constituem a distribuio fsica de produtos e os canais de distribuio:

(Novaes, 2007)

Conforme pode ser visto na figura acima, a distribuio fsica e o canal de


distribuio so paralelos e as atividades logsticas relacionadas distribuio fsica
so ento definidas a partir da estrutura planejada para os canais de distribuio.

Tipos e funes

Evoluo das formas de distribuio

comum que no mercado existam os intermedirios no processo de


comercializao de produtos. Os grandes varejistas, por exemplo, se preocupam
principalmente em comercializar produtos e no em produzi-los, o que garante maior
diversidade de mercadorias aos consumidores. Considerando a cadeia de valor, um
canal de distribuio pouco eficiente seria logo substitudo por outro mais produtivo.
o que se vem observando hoje, merc da evoluo da tecnologia da informao.
As formas como as empresas estruturam seus canais de distribuio tm se
alterado substancialmente nas ltimas dcadas, fruto do ambiente cada vez mais
competitivo, da maior ateno dirigida ao consumidor final, do uso crescente da
tecnologia da informao, da maior diversificao da demanda e da distribuio
fsica mais gil e mais confivel. No processo de distribuio dos produtos, desde a
fbrica que o produz, at o consumidor final na cadeia de suprimento, podem ocorrer
situaes diversas, formando canais tpicos de comercializao. As principais
situaes so as seguintes:

- O fabricante abastece diretamente as lojas de varejo;


- O fabricante abastece seus prprios depsitos ou centros de distribuio e, a partir
desses pontos, abastece as lojas de varejo;
- O fabricante abastece os centros de distribuio do varejista que, por sua vez,
abastece as lojas;
- O fabricante abastece os depsitos do atacadista ou distribuidor que, por sua vez,
abastece as lojas;
- O fabricante distribui seus produtos para o centro de distribuio de um operador
logstico, que posteriormente faz as entregas s lojas de varejo;

- O fabricante entrega o produto diretamente no domiclio do consumidor final,


utilizando o correio ou servio de courier (vendas pela internet, telefone ou fax;
vendas por meio de catlogo e outras).

Objetivos e funes dos canais de distribuio

A definio mais detalhada dos objetivos dos canais de distribuio depende


essencialmente de cada empresa, da forma como ela compete no mercado e da
estrutura geral da cadeia de suprimento. No entanto, possvel identificar alguns
fatores gerais, que esto presentes na maioria dos casos. So eles:

- Garantir a rpida disponibilidade do produto nos segmentos do mercado


identificados como prioritrios;
- Intensificar ao mximo o potencial de vendas do produto em questo, por exemplo,
buscar as parcerias entre fabricante e varejista que permitam a exposio mais
adequada do produto nas lojas;
- Buscar a cooperao entre os participantes da cadeia de suprimento no que se
refere aos fatores relevantes relacionados distribuio;
- Garantir um nvel de servio preestabelecido pelos parceiros da cadeia de
suprimento;
- Garantir um fluxo de informaes rpido e preciso entre os elementos
participantes;
- Buscar, de forma integrada e permanente, a reduo de custos, atuando no
isoladamente, mas em unssono, analisando a cadeia de valor no seu todo.

Dentro da moderna viso do Supply Chain Management, os canais de


distribuio desempenham quatro funes bsicas:

Canais verticais

Canais verticais possuem uma estrutura rgida em que, a partir do fabricante,


os produtos so encaminhados para os varejistas, que disponibilizam esses
produtos para os consumidores. O ps-venda segue o caminho contrrio, o que na
maioria dos casos demorado, causando descontentamento dos clientes.

Canais hbridos

Neste tipo de estrutura, uma parte das funes ao longo do canal executada
em paralelo por dois ou mais elementos da cadeia de suprimento, quebrando o
esquema vertical rgido descrito anteriormente. Dessa forma a empresa mantm
contato direto com seus consumidores, no somente por questes mercadolgicas,
mas tambm para melhoria de sua linha de produtos e desenvolvimento de novos
itens.

Canais mltiplos

Outra forma de melhorar o desempenho no gerenciamento da cadeia de


suprimento utilizar mais de um canal de distribuio. Isso ocorre em funo da
diversidade de tipos de consumidor, por exemplo: o comprador em potencial de um
microcomputador pode adquiri-lo por telefone ou pela internet, a partir de uma lista
publicada em uma revista de informtica, ou poder se dirigir a uma loja
especializada, que lhe pedir um preo um pouco mais alto, mas ele conseguir
informaes mais detalhadas e atendimento personalizado. Assim, o consumidor
que j tem um conhecimento mais aprofundado do produto, de seus possveis usos
e eventuais problemas, sendo ao mesmo tempo mais sensvel ao preo, poder ser
atrado a fazer sua compra por meio de uma lista publicada na mdia.

REFERNCIA

NOVAES, Antonio Galvo. Logstica e Gerenciamento da cadeia de distribuio. Rio


de Janeiro: Elsevier, 2007.

Aula 17: Classificao, codificao e identificao de materiais


Objetivo: Entender a importncia da classificao e identificao dos materiais e
suas contribuies para o fluxo logstico.

Estudo e classificao dos materiais

Para classificarmos um material, devemos agrup-lo segundo sua forma,


dimenso, uso, peso, tipo etc. A classificao requer cuidado ao ser definida, pois
no podemos classificar um produto de modo que seja confundido com algum outro,
mesmo que ele seja semelhante.
Em virtude da infinidade de itens existentes, desde os mais simples, como
parafusos, aos mais complexos, como circuitos eletrnicos, criou-se uma
necessidade inevitvel de que fossem desenvolvidas metodologias de classificao
e identificao dessa imensa gama de itens e matrias que tm como objetivo suprir
as atividades relacionadas produo e Logstica Empresarial.
Classificar um material, em resumo, significa orden-lo segundo critrios
preestabelecidos.

Objetivos da classificao

A classificao de materiais tem por objetivo definir uma catalogao,


especificao, padronizao e codificao de todos os materiais e componentes
existentes no estoque da empresa.

Esse sistema de classificao imprescindvel para o departamento de


materiais porque sem ele no seria possvel controlar, de forma eficiente, os
estoques, a armazenagem adequada e o funcionamento do almoxarifado.

Critrios de classificao

Podemos dividir conforme os critrios descritos a seguir:

Quanto sua estocagem


a) Materiais estocveis so os que devem existir em estoque com determinao
de critrios de ressuprimento, de acordo com a previso de consumo.
b) Materiais no estocveis so os que no so crticos para a operao. Sua
utilizao ocasional e, portanto, seu ressuprimento no feito de forma
automtica.

Quanto sua aplicao


a) Materiais de consumo geral utilizados em diversos setores, seja para fins diretos
ou indiretos da produo.
b) Materiais de manuteno utilizados especificamente para a manuteno geral
da organizao.

Quanto sua perecibilidade

determinada pelo tempo de validade do material ou produto. Fatores de


influncia neste caso so a umidade, a oxidao, a poeira, os choques mecnicos, a
presso etc.

Quanto sua periculosidade

Temos como exemplos mais especficos os produtos qumicos e gases que,


por suas caractersticas fsico-qumicas, possuem incompatibilidade com outros

produtos ou ambientes, oferecendo riscos segurana. Esta classificao de


grande utilidade quando do manuseio, transporte e armazenagem desses tipos de
materiais.

Codificao de materiais

Trata-se da apresentao de cada item por meio de um cdigo determinado,


seja ele constitudo de letra, nmeros ou uma combinao desses dois. Esse cdigo
tambm

facilita

localizao

quantificao

dos

materiais

no

almoxarifado/estoque, quando h uma quantidade muito grande de itens.


A codificao um mtodo que tem por objetivo bsico permitir a
identificao racional e facilitada de materiais.
Existem, basicamente, trs formas de se codificar os materiais:
Alfabtica So combinaes de letras que formam o cdigo do produto.
Neste caso, temos um nmero limitado de combinaes, j que o alfabeto
tem um nmero limitado de letras.
Alfanumrica So combinaes de letras e nmeros. Desta forma, as
possibilidades de combinaes so bem mais amplas. Deve-se apenas tomar
certo cuidado para evitar confuses entre letras e nmeros com formatos
parecidos, por exemplo, a letra O e o nmero 0. Apesar de ser o mtodo mais
difundido no Brasil, ainda apresenta problemas de no aceitao das letras
pelos sistemas mecanizados.

Numrica So as combinaes feitas somente com nmeros. Neste caso, a


possibilidade de combinao maior ainda. Dentre as trs opes, esta a
que mais se destaca. Este mtodo, embora simples, mostra-se muito eficaz,
principalmente em empresas de pequeno e mdio porte.

Cdigo de barras

O cdigo de barras uma forma de representar a numerao, que viabiliza a


captura automtica dos dados por meio de leitura ptica nas operaes
automatizadas.
O cdigo foi criado para identificar os produtos comercializados ao redor do
mundo. Ele segue um padro administrado pela organizao norte-americana
Uniform Code Council (UCC). O instituto emite os seis primeiros nmeros que
aparecem nas embalagens (so 13 no total). Os trs seguintes indicam o pas onde
o objeto foi produzido. A identificao do Brasil 789. Por fim, os nmeros finais
identificam o fabricante.
Podemos citar como vantagens os seguintes pontos: impresso a custos
baixos, percentagem reduzida de erros, rapidez na recuperao de dados,
equipamentos de leitura e impresso flexveis em sua utilizao.
O primeiro cdigo de barras patenteado foi realizado em 1952, por Joseph
Woodland e Bernard Silver, contudo, apenas na dcada de 1970 que foi definido

um padro no formato numrico para que fossem feitas as identificaes de


produtos.
Com mais esse recurso matemtico atrelado s tecnologias, a sociedade
pode usufruir seus benefcios tornando o cotidiano mais dinmico.

REFERNCIA

NOVAES, Antonio Galvo. Logstica e Gerenciamento da cadeia de distribuio. Rio


de Janeiro: Elsevier, 2007.

Aula 18: Logstica reversa O que e onde aplicamos?


Objetivo: Compreender a importncia do processo logstico reverso para as
empresas, entender as particularidades do sistema e evidenciar oportunidades e
riscos envolvidos.

Logstica reversa

Entendemos a logstica reversa como a rea da logstica empresarial


que planeja, opera e controla o fluxo e as informaes logsticas
correspondentes, do retorno dos bens de ps-venda e de psconsumo ao ciclo de negcios ou ao ciclo produtivo, por meio dos
canais de distribuio reversos, agregando-lhes valor de diversas
naturezas: econmico, ecolgico, legal, logstico, de imagem
corporativa, entre outros. (LEITE, 2003)

Ento, podemos entender que o maior intuito da logstica reversa controlar e


tratar o fluxo reverso de resduos de produo, embalagens, dentre outros, alm de
gerar benefcios para a economia da empresa e para o meio ambiente.

Diferentes tipos de fluxos logsticos

A logstica de fluxo direto cuida do processo com fornecedores (fornecimento


de materiais e componentes).
No caso da logstica de fluxo reverso, o processo envolve fornecedores
(embalagem/reparo), os fabricantes (eliminao, reciclagem) e tambm os clientes
(excesso de estoque, reparos).
Acrescentaremos agora dois conceitos normalmente usados, que so
produto remanufaturado e produto recondicionado.
Produto remanufaturado: neste caso, todos os componentes do produto
passam novamente pelo processo produtivo original, promovido pela empresa
desenvolvedora do produto, por exemplo: caixa de direo.

Produto recondicionado: diferentemente do processo dos remanufaturados,


neste caso so revistos somente os componentes desgastados pela
utilizao, realizando troca dos componentes necessrios.

certo que a maior diferena entre os dois casos a confiabilidade que se


pode dar a cada tipo de produto. Por causa disso, no caso dos remanufaturados, a
garantia do produto bem maior do que a dos recondicionados.
Logstica reversa rea de atuao e etapas reversas

O campo de atuao da logstica reversa abrange algumas etapas de fluxos


reversos segundo as suas duas principais reas de atuao, que so as de psconsumo e ps-venda.
Ps-consumo: reciclagem industrial, desmanche industrial, reuso.
Ps-venda: seleo/destino, consolidao, coletas.

Avanos de conceitos e legislaes ecolgicas

Os impactos causados pelos produtos no meio ambiente so um dos temas


mais discutidos do mundo moderno. Alm disso, uma empresa com boa imagem
deve prezar por poder demonstrar empenho na colaborao com a preservao e
manuteno do meio ambiente.
A proteo ambiental tem sido amparada, no tocante s legislaes, por
muitas leis que contribuem de forma significativa para o efetivo tratamento de
efluentes industriais, de forma a evitar e punir a poluio ambiental.
H alguns estados norte-americanos que determinaram legislao especfica
de incentivo ao uso de produtos fabricados com materiais reciclados; em outros

estados, h determinaes de equilbrio de produo e reciclagem. H tambm


legislaes

que

condicionam

funcionamento

das

empresas

ao

correto

descarte/aproveitamento de resduos industriais.

Valor econmico em alguns canais reversos de reciclagem

Nesse caso, temos a substituio de matrias-primas primrias pelas


secundrias, utilizando-se de cadeias reversas de reciclagem, pelas quais podemos
avaliar a representao destas secundrias no total de vendas do setor de mercado.
A seguir, temos alguns exemplos de casos deste processo:
Caso do plstico no Brasil: Em 1998, a produo total de resinas foi de
cerca de quatro milhes de toneladas, estimando-se uma venda total de seis
bilhes de dlares. Levando-se em considerao um nvel mdio de
reciclagem de 15%, conclumos que houve uma parcela de um bilho de
dlares ao ano originria deste reaproveitamento.
Caso de baterias de veculos no Brasil: O ndice mdio de recuperao de
baterias de 80%, o que representa um valor estimado de 500 milhes de
dlares ao preo de venda.
Caso das latas de alumnio para embalagem no Brasil: trata-se de outro
grande exemplo de econmica reversa no Brasil. Neste caso, essa economia
foi determinada em cerca de 450 milhes de dlares para o ano de 1998.

Concluso

Fica bem evidente a importncia da economia da logstica reversa,


considerando-se os materiais e bens retornados por meio de seu valor de venda,
no os considerando como sucata ou simplesmente produto devolvido.

REFERNCIA

LEITE, Paulo R.; CAMPOS, Paulo R. Alt. Logstica Reversa: meio ambiente e
competitividade. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003.

Aula 19: O impacto do fator tecnolgico e logstico na organizao


do reverse supply chain (cadeia de suprimentos reversa) de psconsumo
Objetivos: Avaliar a importncia do fator tecnolgico nos canais reversos de psconsumo. Entender a importncia da reciclagem. Identificar os principais aspectos
estratgicos envolvidos no planejamento da rede reversa de ps-consumo.

A importncia da tecnologia

Para que a organizao se estruture de forma a garantir os processos


logsticos e industriais nas muitas etapas dos canais reversos, indispensvel que
se tenha uma tecnologia adequada e economicamente vivel.
Em todas as fases reversas necessrio existir a condio tcnica, que
engloba desde o projeto tecnolgico de elaborao do produto at a sua
reintegrao ao ciclo produtivo. Falamos da tecnologia dos sistemas de coleta e
compactao dos produtos de ps-consumo, da tecnologia de desmontagem dos

produtos durveis nos canais de desmanche, da tecnologia de manufatura e reso


de componentes, da tecnologia de reutilizao dos produtos de ps-consumo
transformados em matrias-primas secundrias que substituem a matria-prima
primria.
Existem diversos tipos de processamento de revalorizao tecnolgica
evidenciando que a aptido de produtos e materiais a esse processo, denominado
reciclabilidade tecnolgica, justifica objetivos de logstica reversa no ps-consumo e
influencia a viabilidade econmica dos canais reversos.
necessrio que as empresas realizem projetos de produtos quem sejam
elaborados para o processo de revalorizao posterior ao seu descarte, assim
melhorando a reciclabilidade tcnica, por meio de projetos de produtos para a
revalorizao tecnolgica.

Projeto de revalorizao tecnolgica

Se houver uma viso integrada do fluxo completo dos produtos e seus


materiais constituintes, ser possvel adequar o projeto desse produto de forma que
seu impacto no meio ambiente seja mnimo. Trata-se de produtos que so
planejados visando sua posterior desmontagem e remanufatura, bem como sua
reciclagem industrial e de seus componentes, permitindo condies tecnolgicas
compatveis

que

viabilizem

economicamente

as

etapas

reversas.

Incontestavelmente, o melhor momento para o planejamento da vida do produto, j


pensando sua concepo original e seu retorno ao ciclo produtivo.
Em virtude da grande tendncia de que a cada dia mais as legislaes
responsabilizam os fabricantes pelo impacto de seus produtos ao meio ambiente,
imprescindvel que as empresas trabalhem de forma efetiva na questo do retorno
dos produtos e materiais ao ciclo produtivo. Assim sendo, as empresas precisam ter
conhecimento dos canais reversos, da logstica reversa e dos processos industriais
posteriores ao uso de seus produtos.
Abaixo, examinaremos algumas orientaes de projetos de produtos, que
permitem melhorar ou at tornar possvel o reaproveitamento do produto aps
finalizada sua vida til:

Reduo de fixaes de soldas ou colas: estas fixaes ou colas devem


ser evitadas, pois dificultam seu processo de desmontagem ou desmanche do
produto. Esta reduo pode aumentar o ndice de reaproveitamento dos
componentes e materiais.
Reduo de uso de ligas ou mesclas de materiais: a separao destas
ligas uma das maiores dificuldades no processo de reciclagem. Gera custos
que, muitas vezes, inviabilizam o processo.
Reduo do nmero de cores: normalmente as diversas cores de um
produto dificultam sua reciclagem, pelo processo de eliminao delas no
processo de reciclagem industrial, que sofre aumento de custos, por exemplo,
na reciclagem de papel, as tintas tm de ser eliminadas antes da reintroduo
ao processo.
Reduo do nmero de plsticos constituintes: sem dvida, o plstico
um dos materiais mais utilizados dos ltimos tempos. Tem custo mais baixo e
excelentes propriedades. Por causa da sua natureza qumica, e por ter vrias
propriedades, so usados em diferentes funes nos produtos, havendo
assim produtos com diversos plsticos constituintes. Deste modo, a
separao desses vrios tipos de plsticos do mesmo produto cria grande
dificuldade em sua separao.
Reduo

de

constituintes

de

carter

perigoso:

estes

materiais

normalmente so enviados diretamente a aterros sanitrios, contaminando o


solo. Deve-se dar ateno especial a componentes como computadores,
pilhas e baterias, produtos farmacuticos, etc.

Logstica reversa na prtica Exemplos

Algumas

empresas tm

trabalhado

no

conceito

de

engenharia

de

desmontagem (DFD Design For Disassembly). Trata-se de reduzir o nmero de


partes constituintes do produto e promover a reduo de soldas e colas nas junes
de partes. Temos como exemplo o caso da Ford, que reduziu o nmero de tipos de
plsticos em seus carros de 150 para 20. Essa ao permite que se obtenham

automveis com ndices de 85% de reaproveitamento de seus materiais


constituintes e componentes.
Computadores e seus perifricos representam um dos maiores desafios s
empresas fabricantes, pela sua grande tendncia descartabilidade. Ao se
projetarem novos e modernos equipamentos, tem sido grande a preocupao no
sentido de reduzir o nmero de plsticos, componentes, cores etc. Um grande
exemplo foi o caso da Siemens, que conseguiu produzir um computador com 29
partes, em vez de 87, como nos modelos anteriores, o que resultou em uma
economia de tempo importante, pois a montagem se faz em 7 minutos e a
desmontagem em 4, enquanto que para os modelos anteriores as operaes eram
de, respectivamente, 33 e 18 minutos.

Processos de reciclagem industrial

A tecnologia do processo de reciclagem industrial de um produto ou material


definida como aquela que garante a extrao e a revalorizao do material visado do
produto de ps-consumo em condies econmicas e de acordo com as
especificaes de qualidade necessrias para substituir as matrias-primas novas
nos processos industriais.
Na reciclagem industrial, a separao do produto ou dos produtos dos quais
sero extrados os materiais de interesse pode acontecer de vrias formas,
dependendo de cada caso. Com os plsticos, utiliza-se a separao visual quando
existe conhecimento do produto de ps-consumo; h ainda as tcnicas de queima
do material e reconhecimento pelo odor, ou os modernos mtodos de
espectrofotometria. Outro exemplo a sucata de ferro. Neste caso, utiliza-se a
capacidade de imantao desse material para separ-lo dos plsticos.

O impacto do fator logstico na organizao da cadeia de fornecimento reversa

A importncia da logstica

Sabemos que os aspectos puramente logsticos influem no equilbrio entre os


fluxos reversos e diretos. As caractersticas peculiares do produto logstico de psconsumo, a localizao de origens e destinos, a organizao dos diversos tipos de
coleta, as peculiaridades das consolidaes, os consequentes problemas de
transporte, entre outros aspectos, contribuem para a organizao e a estruturao
dos canais de distribuio reversos. Essas caractersticas tornam tambm peculiares
a implementao e as preocupaes da logstica reversa em relao logstica
empresarial tradicional.
O equacionamento de todos os aspectos logsticos citados, implementando a
logstica reversa quando as condies permitem, conciliando os interesses entre
empresas de um mesmo setor ou empresas privadas e o governo, permitir viabilizar
eficientemente os fluxos reversos, ou seja, possibilitar a revalorizao logstica dos
produtos de ps-consumo nos canais reversos, tornando os produtos e materiais de
ps-consumo acessveis nos locais e em quantidades adequadas e permitindo a
viabilidade econmica das diversas etapas reversas.
De forma geral, as empresas produtoras de matrias-primas novas ou virgens
localizam-se perto de jazidas de minrios e outras fontes de recursos naturais. As
indstrias de papel geralmente se localizam perto de florestas. As indstrias
qumicas de resinas plsticas encontram-se prximas a grandes centros
petroqumicos.
J os produtos de ps-consumo e seus subsequentes tratamentos reversos
geralmente se encontram prximo aos grandes centros urbanos, criando muitas
dificuldades logsticas em seu aproveitamento, como substitutos das matrias
primrias.

Caractersticas fsicas dos produtos descartados

O produto de ps-consumo, originado de produtos descartveis ou de


produtos durveis sem condies de uso, geralmente trata-se de um produto
logstico heterogneo em forma e em natureza. Apresentando uma relao
peso/volume e preo/peso muito baixa, sob a tica logstica, nas diversas etapas
dos canais reversos, o que resulta na necessidade de sucessivas consolidaes ao
longo dos canais reversos e eleva o custo de transporte correspondente.

A organizao logstica na captao desses produtos de ps-consumo


favorece, pelo menos em parte, uma estrutura econmica de pequenos negcios,
alguns informais, com operaes de rentabilidade duvidosa, quando no de puro
sustento, com localizaes em torno dos grandes centros urbanos. A possibilidade
de negcios em escala adequada somente se concretiza com nveis de captao em
escalas econmicas apropriadas, permitindo um melhor equacionamento logstico.

Problema da localizao geogrfica das origens e do destino do produto de


ps-consumo

As origens dos produtos de ps-consumo, exceto aqueles de ps-consumo


durveis em condies de uso, so as fontes primrias, so os resduos
residenciais, comerciais e industriais, a disponibilidade de bens industriais e de bens
durveis, em geral para desmanche. Essas diversas origens de ps-consumo so
geograficamente dispersas nos centros urbanos, requerendo a primeira e
provavelmente mais difcil etapa de revalorizao logstica: a etapa da coleta.

Sabemos que a caracterstica do produto logstico de ps-consumo limita


transportes de longas distncias. O mais adequado seria a coleta nos mesmos
locais em que foram entregues pela distribuio direta, nos domiclios urbanos, no
comrcio em geral, nos escritrios e na indstria de certa regio.
Por causa da baixa transportabilidade e a disperso geogrfica das origens
dos produtos de ps-consumo, necessrio que as coletas sejam em pequenas
quantidades e de diversas naturezas de materiais, que sofrero subsequentes
etapas logsticas intermedirias de consolidao para acumulao, seleo e
adensamento, permitindo transportes a maiores distncias.
O destino do ps-consumo a indstria, que os reintegrar ao ciclo produtivo
e que se concentra em locais distantes dos centros urbanos originrios por fora das
economias de escala exigidas nessas atividades.

REFERNCIA

LEITE, Paulo R.; CAMPOS, Paulo R. Alt. Logstica Reversa: meio ambiente e
competitividade. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003.

Aula 20: Estudos de casos


Objetivo: Aprender com casos prticos sobre estratgias de Logstica.
Estudo de caso
Exemplo 01: 7-Eleven uma loja de convenincia

Com mais de 17 mil lojas em mais de 20 pases, a 7-Eleven uma das


maiores cadeia de lojas de convenincia do mundo. Detm mais de 7 mil lojas no
Japo e quase 5 mil nos Estados Unidos. Seu crescimento no Japo fenomenal,
tendo em vista que sua primeira loja nesse pas foi aberta em 1974. A 7-Eleven
japonesa uma das empresas mais lucrativas registradas na bolsa de valores de
Tquio, tendo registrado um crescimento gigantesco em vendas e lucratividade
enquanto reduzia seu estoque proporcionalmente s vendas. O sucesso da 7-Eleven
no Japo se deve principalmente capacidade de projetar e gerenciar sua cadeia de
suprimentos.
Um dos principais motivos para seu sucesso a preocupao em obter um
alinhamento estratgico entre sua estratgia competitiva e sua estratgia de
localizao, transporte, estoque e informao na cadeia de suprimento.
A 7-Eleven tem como meta oferecer aos clientes o que eles querem e quando
querem. Do ponto de vista estratgico, um dos principais objetivos da empresa
encurtar o caminho entre oferta e procura por meio da localizao, poca e perodo
do dia. A 7-Eleven projeta e gerencia a localizao, o estoque, o transporte e a
informao para apoiar tais objetivos.
A 7-Eleven segue uma estratgia de localizao dominante e abre novas lojas
em pontos importantes para estabelecer ou intensificar sua forte presena. No
Japo, por exemplo, existem lojas da rede em menos da metade das circunscries
ou prefeituras (equivalentes aos municpios nos Estados Unidos). No entanto, a 7Eleven possui uma presena marcante, com diversas lojas em cada prefeitura em
que se instalou. At 1994, nos Estados Unidos, as lojas da 7-Eleven no estavam
to concentradas. Entre 1994 e 1997, o grupo fechou vrias de suas lojas
localizadas em regies mais isoladas. Atualmente, a empresa instala novas lojas em
locais em que j garantiu uma forte presena. Essa ttica compatvel com a

estratgia de localizao no Japo. A estratgia de localizao dominante


proporciona empresa os benefcios da consolidao em armazenagem e
transporte.
No Japo, comidas frescas constituem uma porcentagem significativa nas
vendas da 7-Eleven. A maioria das comidas frescas preparada em outros locais e
posteriormente entregue s lojas. No Japo, uma loja que faz um pedido s 10 da
manh receber o produto at o incio da noite. Existem pelo menos trs entregas
de comidas frescas por dia para cada loja, de modo que os estoques mudam para
caf da manh, almoo e jantar. Todas as lojas so conectadas em rede matriz,
aos centros de distribuio (CDs) e aos fornecedores. Todos os pedidos das lojas
so enviados aos fornecedores que preparam os pedidos especficos para cada loja
e os entregam ao CD. No CD, todos os pedidos de produtos semelhantes
(agrupados de acordo com a temperatura em que so conservados) de diversos
fornecedores so organizados e entregues s lojas. Cada caminho faz entregas a
mais de uma loja e tenta seguir seu percurso fora dos horrios de pico. A 7-Eleven
do Japo se esfora para no deixar que os fornecedores faam as entregas
diretamente s lojas. Prefere que todas as entregas passem pelo CD, onde so
organizadas e depois despachadas para as lojas. Observe que a estratgia de
localizao ajuda a simplificar a estratgia de suprimento.
Nos Estados Unidos a empresa est adotando uma abordagem semelhante
adotada no Japo. Comidas frescas esto se tornando uma nova opo em suas
lojas. A 7-Eleven j havia tomado a deciso de evitar preparo da comida no prprio
local, contratando fornecedores que realizam essa tarefa para ela. Essa comida
entregue s lojas diariamente. Nos Estados Unidos, a 7-Eleven tentou experimentar
o modelo japons com CDs integrados, onde os produtos so recebidos pelos
fornecedores e depois entregues s lojas. O sucesso dessa estratgia refletido
pela melhoria de desempenho da empresa nos Estados Unidos.
Tanto no Japo como nos Estados Unidos, a 7-Eleven investiu muito dinheiro
e esforo em um sistema de informao eficaz. Dados importantes so coletados e
analisados. A informao resultante ento disponibilizada s lojas para uso em
pedidos, diversidade de produtos e comercializao. A 7-Eleven usa esse sistema
de informao para identificar itens de pouca sada e analisar a aceitao de novos
produtos. O sistema de informao tem um papel fundamental na capacidade da 7Eleven de encurtar o caminho entre oferta e procura. A empresa fez opes claras

no projeto de sua cadeia de suprimento. Nem todas as cadeias de lojas de


convenincia fariam as mesmas opes.

Estudo de caso:
Tema 1: Grupo Martins o maior distribuidor-atacadista da Amrica Latina

Sede: Uberlndia, em Minas Gerais; Faturamento: 2,7 bilhes de reais;


Centros de Distribuio (CD): 39; Frota: 1100 caminhes; Clientes: 200.000 clientes,
distribudos nos 5.560 municpios do Brasil, entre Oiapoque, no extremo norte do
Brasil, e Chu, na ponta sul; Pedidos: 3,5 milhes de pedidos recebidos por ano pela
empresa; Nmero de itens (variedade): 14000 itens; Nmero de Vendedores: 5000.
Para que as encomendas alcancem seu destino no prazo, que nunca maior
que dois dias, por mais remota que seja a regio, o Grupo Martins executa uma
operao de guerra. Assim que o pedido fechado, seus computadores entram em
ao para localizar o produto, retir-Io das centrais de armazenagem, lev-Io para
um dos 39 centros de distribuio e, enfim, carregar no caminho. Ao mesmo tempo,
sistemas matemticos ajudam a definir as melhores rotas at o destino final,
indicando as estradas precrias que devem ser evitadas.
No caso do Grupo Martins, chegar a esse grau de preciso vital. Nos
ltimos 20 anos, a empresa vem investindo sistematicamente na melhoria de seus
processos logsticos. A entrega de mercadorias, antes vista como custo, tornou-se
uma nova fonte de lucros. "No basta mais apenas vender, preciso descobrir um
jeito de levar a mercadoria at o cliente gastando o mnimo possvel, sem
comprometer a qualidade do produto.
Em maio de 2006, os vendedores passaram a usar handhelds, modernos e
diminutos computadores de mo que enviam as encomendas virtualmente.
a tecnologia que permite que o Grupo Martins seja uma das rarssimas
empresas brasileiras a chegar a todos (sim, todos) os 5.560 municpios do pas.
Como historicamente os governos demonstram incapacidade para recuperar a
malha rodoviria, a empresa decidiu realizar um mapeamento completo das
condies das estradas brasileiras. Todos os seus cerca de 1.000 motoristas so
obrigados a fornecer a uma central informaes sobre cada trecho percorrido. Essa
central faz o cruzamento de dados, de forma que se estabelea um panorama
preciso das rodovias. O levantamento ajuda a definir as melhores rotas, diminui a

chance de ocorrncia de problemas mecnicos provocados pela precariedade do


asfalto (ou pela ausncia dele) e indica os locais que devem ser evitados por falta de
segurana. Como resultado, os custos so reduzidos e a empresa consegue cumprir
os prazos de entrega.
Tema 2: Dell fabricantes de PCs

Instalada em Porto Alegre, a empresa aplicou no Brasil sua frmula j


consagrada nos Estados Unidos: a venda de computadores diretamente de seu site
ou pelos call centers. Com isso, eliminou de sua cadeia de logstica distribuidores e
revendedores. Alm disso, a Dell terceirizou todo o suprimento dos componentes e
at a montagem de equipamentos para ganhar agilidade no processo de fabricao
do produto. Para vencer seus rivais que oferecem preos baixos, a empresa precisa
ter uma cadeia de suprimentos enxuta, capaz de fazer seus computadores
chegarem aos consumidores em poucos dias. Em vez de montar equipamentos de
acordo com estimativas de vendas e deixar que outras companhias comercializem
os produtos, a Dell vende diretamente de seu site e call centers (canais de
distribuio) e s depois fabrica o produto conforme o ritmo real de encomendas.
Com essa ttica, retirou distribuidores e revendedores de sua cadeia de
suprimentos, o que lhe garantiu uma excepcional vantagem competitiva durante
muitos anos.

Tema 3: Procter & Gamble

O fabricante lder de bens de consumo nos Estados Unidos.


A Procter & Gamble uma empresa que rene um enorme conglomerado de
subempresas, produzindo alimentos, produtos de higiene e limpeza, dentre outros.
Em 2005 comprou a Gillette. Emprega atualmente pouco mais de 100.000
funcionrios ao redor do mundo.
A empresa descobriu que, embora a demanda continuasse estvel, os
pedidos da fralda Pampers flutuavam muito. A explicao era simples. Por causa de
variaes sazonais, as projees de varejistas e atacadistas eram exageradas. A
empresa aumentava a produo e ficava com estoques em excesso. A P&G

resolveu o problema ao monitorar melhor o fluxo de informaes com seus


parceiros.

Tema 4: A logstica da Zara como um diferencial competitivo

Os estilistas da espanhola Zara, fabricante e rede de varejo de roupas que


rapidamente est se tornando uma marca de moda globalizada, descobriram um
jeito de lanar colees em uma velocidade maior do que a da maioria de seus
concorrentes. Mais da metade da produo da empresa confeccionada na sede de
La Coruna, na Espanha. A fabricao prpria ou fica a cargo de pequenos
parceiros instalados nos arredores da unidade. As roupas so feitas em pequenos
lotes e distribudas por caminho para entrega na Europa ou por avio para as lojas
que a rede possui mundo afora, inclusive no Brasil. Ao contratar pequenos
fornecedores que atuam vizinhos fbrica-me, a Zara ganhou um tempo precioso
e tempo quase tudo em uma economia viciada em velocidade. Enquanto uma
empresa que produz roupas na sia leva at nove meses para colocar um novo
modelo nas lojas, a Zara faz isso um pouco mais de um ms. O efeito desse
processo visvel. Como a rede evita a produo em massa, a renovao dos
modelos intensa. Para o consumidor, a impresso que fica (uma expresso da
verdade, por sinal) a de uma marca vibrante, com energia suficiente para
apresentar novidades no somente a cada vero ou inverno, mas sempre. A
estratgia s funciona graas eficincia logstica da Zara, que permite que um
vestido fabricado em La Coruna aparea poucas semanas depois na vitrine de uma
loja como a do Morumbi Shopping, na Zona Sul de So Paulo.

REFERNCIAS

TAYLOR, David A. Logstica na cadeia de suprimentos: uma perspectiva gerencial.


So Paulo: Pearson Addison-Wesley, 2005.