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DEDICATORIA

Dedicamos este Trabajo a nuestra familia y amistades las cuales nos


ayudaron con su apoyo incondicional a ampliar nuestros conocimientos y
estar ms cerca de mis metas profesionales. Esto fue posible primero que
nadie con la ayuda de Dios, gracias por otorgarme la sabidura y la salud
para lograrlo. No quisiera dejar a mi profesor consejero el Lic. Juan C.
Mercado Quispe quien me inspiro a continuar en mis momentos frgiles.
Dios los bendiga!!!

INDICE
DEDICATORIA

03

INDICE

04

PLANES PARA UN MILAGRO EN LA CALLE 34


06
I. PLANES PARA UN MILAGRO EN LA CALLE
34 06
II.
ANALISIS..................................
............. 09
1. HECHOS
09
2. EVALUACIN DE LOS
HECHOS......................................................

11

3. PROBLEMAS......................
...

11

4.
SOLUCIONES
.. 11
III. PREGUNTAS DEL CASO..
.. 12

VI.
CONCLUSIONES.
...

21

VII.

BIBLIOGRAFIA..

21

PLANES PARA UN MILAGRO EN LA CALLE 34


I.

PLANES PARA UN MILAGRO EN LA CALLE 34


"Definitivamente no existe motivo alguno para que cualquier persona
razonable se deba preocupar por nuestras obligaciones financieras". stas
fueron las confiadas palabras de Edward S. Fin- kelstein, director general
de R. H. Macy's en 1991.
Para abril de 1992, sin embargo, la tienda detallista, con valor de 6.3 mil
millones de dlares, haba solicitado la proteccin del captulo 11 y
Finkelstein ya no era su director general. Un endeudamiento creciente, la
falta de capital social nuevo y un sistema de operaciones anticuado resultaron obstculos ms imponentes de lo que se esperaba.
Macy's. "La tienda ms grande del mundo", sin embargo, todava no estaba
dispuesta a darse por vencida. Los directores, optando por una idea bastante poco ortodoxa, colocaron el destino de la empresa en manos de dos
codirectores ejecutivos bastante diferentes: Myron "Mike" UlIman III, mago
de las finanzas y relativamente nuevo en Macy's y en la industria detallista,
y Mark Handler, protegido de Finkelstein y ejecutivo de comercializacin de
Macy's a lo largo de toda su carrera. Estaban apostndoles a la capacidad
de Ullman para arreglar las cifras y a la habilidad de Handler para mantener
la imagen de la empresa y remozar su lnea de productos.
Casi todo lo que compona a Macy's necesitaba reparacin: el servicio a
clientes, los controles de costos, los sistemas de cmputo, incluso el tipo y
el precio de su mercanca. El problema se agravaba porque casi todos los
competidores de Macy's le llevaban una ventaja considerable en estos
rubros. Para empeorar las cosas an ms, los detallistas de todo el pas
estaban sintiendo las consecuencias de los clientes que contaban cada
centavo, y Macy's no era 1a excepcin. Ullman y Handler teman un difcil
camino por recorrer.
En noviembre de 1992, la pareja present un plan quinquenal que sacara
a Macy's de los nmeros rojos y la volvera a llevar a los negros.

No estamos pronosticando un crecimiento de ventas del 10 por ciento


ni mrgenes que suban dos puntos dyo Ullman en su estilo nada
insensato. Nuestro plan es realista."
De hecho, el plan pronosticaba ventas bajas para 1993 y no
proyectaba un regreso a los niveles de flujo de efectivo anteriores
sino hasta 1998. Los acreedores de Macy's quedaron impresionados
por el plan tan realista y decidieron aliviar sus acuerdos con Macy's,
con objeto de darle a la empresa un ligero respiro.
Ullman y Handler, sin perder tiempo, decidieron cambiar el enfoque
de la empresa de la lnea de productos llamativos y caros que la
haba hecho famosa, para dirigirlo a una lnea de precios ms
econmicos quo atrajera a la nueva ola de consumidores conscientes
de los costos. Aunque algunas personas decan que este bajn en la
escala de Macy's le costara su fama de autoridad de la moda, los
directores no estaban de acuerdo.

Moderado es un punto que se refiere a precios, y no una definicin


de modas, afirma Ullman. Podemos vender ropa bien confeccionada,
de gran estilo, que no cueste una fortuna."
Por ejemplo, Macy's empez a manejar productos de Levi Strauss
otra vez, despus de haber abandonado la marca en 1983 cuando
Levi empez a venderle a competidores como J. C. Penne/s y Sears.
A la sazn, Macy's consideraba que estas tiendas eran inferiores y no
quera manejar la misma mercanca.
El cambio de fondo se present con el cambio de los tiempos. Ullman
explica que los gerentes se dieron cuenta de que "los clientes no nos
critican porque no les guste la mercanca que manejamos"; por el
contrario "somos blanco de crticas cuando no tenemos lo que
quieren comprar cuando vienen a comprarlo". 3* Con objeto de
remediar este problema, los directores ejecutivos aplicaron un
sistema nuevo llamado Tienda-Planificador-Comprador, o TPC.

El comprador es la persona que va a recorrer el mercado y a


considerar la competencia, seala Jane Sanford, vicepresidente
corporativa del TPC y del sistema de informacin gerencial. El
comprador conseguir la mercanca de mejor calidad, mejor precio y
mejor entrega. El planificador influir en las cantidades de compras
que hace el comprador y seguir la pista de las variaciones de la
respuesta de los consumidores tienda por tienda. El gerente de la
tienda recoger cualquier problema de la tienda que nosotros
pudiramos haber pasado por alto; despus de todo, se trata de la
persona que recorre el edificio.
Este sistema permite a Macy's hacer planes para el cliente.
Aunque esto significa un salto inmenso aei viejo sistema de Macy's,
el TPC no es una idea nueva. Las cadenas especializadas como The
Limited y The Gap llevan muchos aos usando sistemas similares.
No obstante, la aplicacin del sistema s demuestra que Macy's, por
fin, est aceptando la necesidad de cambiar.

Cuando tenamos un comprador que compraba para ocho o 10


tiendas, en los viejos tiempos, comenta Handler, ste poda hacer la
distribucin y adems recorrer el mercado y encargarse de la
publicidad. Pero ahora esperamos que un comprador maneje hasta
60 ubicaciones, la estructura entera tiene que cambiar.
Ullman y Handler, en un intento por mejorar el servicio a clientes y la
distribucin de las tiendas, instalaron una nueva red de satlites para
conectar a los proveedores con los vendedores, parecida a los
sistemas que ya existen en compaas como Home Depot y Dayton
Hudson. Donna Karan, la diseadora de modas, por ejemplo, puede
informar a las personas cmo es ms conveniente que coordinen su
ropa y accesorios para los exhibidores de la tienda. Es ms, el enlace
por satlite permite a los ejecutivos de Macy's comunicarse
directamente con sus empleados para tratar ciertos temas o preocupaciones.

Adems, Macy's ha dado un paso ms all que la competencia, con


lo que podra resultar la parte ms rentable y exitosa del plan de los
directores: Macy's TV, cuya programacin empezar en el otoo de
1994, es un canal de cable, que transmitir las 24 horas, y vender
ropa y artculos para el hogar de marca privada de Macy's, as como
otros artculos de marca nacional. Aunque rivales como Saks Fifth
Avenue han experimentado con programas de una o dos horas en
QVC o Home Shopping Network (HSN), Macy's TV ser el primer
canal dedicado totalmente a un solo detallista. El canal, que
competir directamente con HSN y QVC, espera entrar al mercado
de las compras caseras, que se expande a gran velocidad y tiene un
valor de 2.25 mil millones de dlares. Adems, servir para
familiarizar a los espectadores con los productos de Macy's y para
que personas que no estn cerca de una tienda de Macy's tengan
acceso a esos productos. Isaac Lagando, asesor de detallistas,
estima que el canal podra generar ms de 250 millones do ventas en
su cuarto ao.
Aunque Macy's todava no ha salido de lo peor, al parecer, bajo el
nuevo mando de sus codirectores ejecutivos, la cadena de tiendas
minoristas, que existe desde hace 137 aos, cuando menos est siguiendo el camino acertado.

Ha sido un ejercicio muy doloroso, admite Ullman. Nos hemos


quedado a la zaga de la industria, pero estamos tratando de
recuperar una posicin de lder.
Si pensamos que la tienda central de Macy's se ubica en la Calle 34
de Nueva York, todo es posible.

II. ANALISIS:
1. HECHOS:

Macy's tienda detallista, con un valor de 6.3 mil millones de dlares.

Finkelstein, director general de macys en 1991.


9

La tienda haba pedido proteccin del cap.11 pero finkelstein ya no


era su director general.

Hubo un endeudamiento creciente, falta de capital social y un


sistema de operaciones anticuados.

Se coloco la empresa en manos de dos codirectores ejecutivos:


Ullman y Handler.

Todo lo que compona la empresa necesitaba reparacin.

La competencia siempre iba un paso delante de ella.

Se sentan las consecuencias de los clientes

En noviembre del 92, la pareja presento un plan quinquenal que


sacara a la tienda de la emergencia que tenia.

Plantearon un plan realista, con pocas ventas al inicio pero despus


se vean reflejados los resultados con el movimiento de flujo en la
empresa.

La pareja decidi cambiar el enfoque de la empresa en la lnea de


productos costosos y llamativos por unos ms econmicos. as las
personas dijeran que le bajaba el estatus a la empresa, ya que se
catalogaba un de las empresas ms importantes por sus buenos
productos y por los altos costos de su lnea de productos.

Macys empez con productos Levy Strauss, pero abandono esta


marca en 1983 porque consideraba que las nuevas asociaciones
competitivas eran inferiores a macys

Los clientes critican es por no tener el producto que ellos quieren


mas no por lo que se est manejando en la moda.

Aplicaron un nuevo sistema llamado tienda-planificador-comprador


(TPC)

Este nuevo sistema permite a macys hacer planes para el cliente, y


acepta

que

quiere

cambiar

los

sistemas

que

manejaban

anteriormente.

Instalaron una red de satlites para conectar a los proveedores con


los vendedores.

10

Se crea macys tv (emisin en el otoo de 1994 las 24 horas )posible


plan de xitos futuros, con un valor de 2.25 mil millones de dlares

Familiarizan productos con espectadores

Se piensa que los nuevos codirectores dieron un cambio radical a


macys a nivel competitivo y a nivel de saber lo que el comprador
necesita.

2. EVALUACIN DE LOS HECHOS

El sistema de operaciones que manejaban era muy anticuado, y las


cosas necesitan mejoras o innovacin para gustar o atraer ms al
cliente.

Todo lo que compona a macys necesitaba reparacin: desde el


servicio al cliente hasta el precio del producto

Estuvo posicionada en primer lugar por muchos aos pero a nivel de


tecnologas siempre estuvo un poco atrs al lado de su competencia

Los nuevos codirectores que hicieron un plan a corto plazo (5 aos)


para salir de la crisis que se encontraba la empresa, vieron que lo
que

necesitaba

la

empresa

era

cambios

radicales a

nivel

administrativo y de servicios.

Lo que se hace en una empresa no es solo aumentar el capital, si no


tambin ser reconocida a nivel mundial pos su calidad de producto y
porque tiene productos para todo tipo de consumidor.

El mundo se mueve de una forma rpida y muy global, las empresas


deben estar cambiando estrategias tecnolgicas y no quedarse atrs
en este tema, la tecnologa en estos momentos es punto clave para
mejorar muchas cosas de un producto en una empresa.

3. PROBLEMAS:

Como lo explique anteriormente la tecnologa es parte fundamental


de una empresa, ya sea para un servicio de envos, acercar clientevendedor, agilizar el proceso de un producto, mejorar la calidad del
producto , etc. y macys no cumpla estos nuevos procesos de
produccin y manejaba procesos anticuados

11

4. SOLUCIONES:

La buena solucin que tomo la tienda macys fue la de dejar en


manos de profesionales la innovacin de estrategias y el cambio de
organizacin de la empresa.

Se preocuparon por seguir en la cima y fue duro cambiar cosas pero


los resultados al transcurrir el tiempo son factibles y buenos para la
empresa

III. PREGUNTAS DEL CASO


1. Qu medidas han tomado los directores ejecutivos para
establecer metas realistas?
- Los directores ejecutivos de la tienda Macys en primer momento
propusieron un plan de recuperacin a mediano plazo (5 aos). Dicho
plan mostraba nmeros realistas, pronosticaba ventas bajas y una
recuperacin de los flujos de efectivo recin para el ao 1998, el
realismo del plan produjo que los acreedores relajaran su postura para
darle respiro a la firma.
Las otras medidas que se tomaron fueron las siguientes:
- En el marco del plan quinquenal de Macy's, sus directivos Ullman y
Handler decidieron aplicar las siguientes medidas para la recuperacin
de la compaa.
1. DE LA LNEA DE PRODUCTOS CAROS A LA LNEA DE
PRODUCTOS MODERADOS:
Debido a la tendencia austera de compradores detallistas, Macy's
se vio en la necesidad de redirigir su enfoque y adaptarse a las
nuevas preferencias en materia de precios que exigan quienes
haban sido sus clientes y quienes se visualizaban como clientes
potenciales. Es as que se propone trabajar con la variable precio
para que poder abarcar un mayor segmento del mercado; pero
12

ofreciendo la misma calidad en el producto para no perder el


liderazgo en temas de moda del que gozaba la compaa.

2. APLICACIN DEL SISTEMA TPC:


Para remediar el problema que enfrentaba Macy's en funcin del
abastecimiento de mercadera se inici la aplicacin del sistema
TPC que consiste en seguir la variacin de las respuestas del
comprador tienda por tienda de manera que se pueda conocer el
perfil del comprador y las variables que intervienen en su decisin
de compra, adems de detectar y solucionar problemas en las
tiendas que hayan sido identificados por el comprador pero
pasados por alto por la gerencia de tienda. De esta manera se le
podr ofrecer al comprador la mercanca que cumpla con sus
expectativas de mejor calidad, mejor precio y mejor entrega.
3. INSTALACIN
CONECTAR

DE
A

LA

LOS

RED

DE

SATLITES

PROVEEDORES

CON

PARA
LOS

VENDEDORES:
Debido al gran crecimiento de la cantidad de tiendas, Macy's
decidi implementar un sistema que permitiera una ptima
coordinacin entre los proveedores y los vendedores de estas
tiendas y al mismo tiempo mejorar la distribucin y la publicidad.
En ese sentido las comunicaciones juegan un rol principal y es as
que la Red de Satlites les permite lograr eta coordinacin para
ofrecer el mejor producto al consumidor y para deshacerse
definitivamente del sistema obsoleto que utilizaban.
4. MACY'S TV:
A travs de un canal dedicado en su totalidad a la transmisin de
los productos de Macy's, la compaa espera ingresar al mercado
de las compras caseras, familiarizar a los espectadores con los

13

productos de Macy's y facilitar el acceso de compradores de no se


encuentran cerca de una tienda Macy's.

2.

Analice la estrategia de los directores ejecutivos de


acuerdo con el marco de Porter.
Amenaza de
nuevas entradas

Poder de
Negociacin con
los proveedores

La industria
Lucha por la
posicin con los
competidores
existentes:
Otras tiendas

Poder de
Negociacin con
los clientes

Amenaza de
productos y
servicios sustitutos

Segn Porter, la capacidad de una organizacin para competir en un


mercado dado est determinada por los recursos tcnicos y econmicos
de la organizacin. As como por cinco "fuerzas" del entorno, cada una
de las cuales amenaza la empresa de la organizacin y la lleva a un
mercado nuevo.

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES:


El principal competidor bajo el mismo giro de negocio en los aos 20 fue
Gimbels.

14

AMENAZAS DE NUEVAS ENTRADAS: Cadena de tiendas


minoristas que comercialicen marcas caractersticas de Macy's como por
ejemplo: JC Penney.

PODER

DE

NEGOCIACIN

DE

LOS

CLIENTES:

Escuchar las quejas por falta de mercadera y mejorar el servicio de


atencin al cliente fue clave para Macy's y encajara en esta "fuerza", del
marco de Porter. As tambin existe la disponibilidad de informacin a
travs del canal Macy's TV.

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES:


Volvieron a adquirir productos de Levy's aunque no les garantizaba
exclusividad pero es lo que el cliente requera.

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS: Las ventas


por catlogos podran considerarse un mercado sustituto.

ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER:

EL LIDERAZGO EN COSTOS:
En base al caso analizado, no se puede definir realmente si
Macy's presenta actualmente el liderazgo en costos.

LA DIFERENCIACIN:
Macy's es famosa por vender productos con mucho estilo por lo
que fue posicionada alguna vez como "icono de la vida en New
York"; lo cual motiva su estrategia actual de alta categora; por lo
cual es fcil reconocer que esta tienda por departamento aplica
actualmente la diferenciacin en busca de nuevos clientes de
mejor categora econmica.

15

Sin embargo, esto se contradice con su ltima tctica empleada


como es la de "no envolver regalos en la tienda" lo cual es visto
por algunos como un ahorro en centavos y una prdida de
dlares; ya que una significativa parte de compradores de Macy's
no ha tomado esta tctica como una mejora para la imagen de la
empresa.

EL ENFOQUE:
A junio de 2009, Macy's es posicionado como una cadena de
tiendas por departamentos para el americano promedio, lo cual es
descrito con el slogan de no tan exclusiva como atraer
compradores de alta categora y no tan barata como para atraer
"regateadores".

Sin embargo, al parecer Macy's contina

trabajando en su estrategia de alta categora, la cual tiene el fin de


posicionarla a la misma en el grupo de tiendas por departamento
de lujo.
Por citar la definicin de posicionamiento, podemos mencionar
que es el cmo el mercado objetivo define a la empresa en
funcin de sus competidores. Lo cual explica el porqu de esta
estrategia de Macy's est fallando, ya que est no es vista ms
como una tienda por departamento exclusiva al incorporarse en la
misma, la comercializacin de la marca como Levi Strauss y la
venta a competidores como JC Penney y Sears.
Como se mencionaba anteriormente, el mercado meta de Macy's
es un pblico de categora econmica media, aunque actualmente
est en bsqueda de volver a incursionar en el grupo de tiendas
por departamento de lujo.
Es as que se entiende que el remedio para ubicar una estrategia
competitiva

para

Macy's

es

posicionamiento en el mercado.

16

el

de

formular

un

realista

3. Qu tipo de tcnicas para la planificacin y la estrategia


podra haber aplicado finkelstein para evitar la situacin
que enfrentaron los directores ejecutivos cuando se
hicieron cargo de las cosas?

SITUACION A
EVITAR

OBJETIVO

ESTRATEGIA
Bsqueda de
Nuevos
proveedores.

TCNICAS

Desarrollar lneas de
diseadores nuevos
en el mercado.
Minimizar los costos de
Evaluar y contratar a
operacin en un 10% a Tercerizar las
operadores
reas de
logsticos que
mediano plazo.
transporte y
representen el
Endeudamiento
distribucin. mayor beneficio a la
creciente
compaa.
Incrementar la liquidez de
Incursionar en
Crear y
corto plazo en un 20% .
un segmento de
comercializar
Incrementar las ventas de mercado con
nuevas lneas de
los diferentes tiendas Macy's moderado poder productos a precios
adquisitivo.
moderados.
nacionales.
Incrementar en 5% el retorno
Obtener
ingresos
sobre el patrimonio (ROE) por
extraordinarios Buscar compradores
Falta de capital ao de operacin.
producto de la de canal televisivo:
Aumentar el valor de la
social nuevo
venta de
Macy's TV
accin en 5% por ao de propiedades de
la empresa.
operacin.
Sistema de
Promocionar el uso
Implementacin
de tarjetas de
Incrementar el ndice de
operaciones
de sistema de
crdito MACY'S,
rotacin de inventarios en
anticuado
beneficio de
GIFTCARD y
5% a mediano plazo.
compra Macy's.
BONOS DE
COMPRA MACY'S.
Incrementar la tasa del nivel Emprendimiento Implementacin de
de nuevas
ventas telefnicas y
de servicio al cliente en 5% a
modalidades de
por catlogo de
mediano plazo.

17

Reducir en 10% los plazos de


operaciones
todos

los

logsticas

en

canales

de

venta directa.

productos y ofertas
MACY'S.

distribucin.

4. qu medidas recomendara usted para la planificacin y


la estrategia?
Para sentar las directrices que guiarn a la empresa Macy's para un
desempeo eficiente en el mercado, se deber partir por las bases
estratgicas de la misma con el fin de determinar una correcta
planeacin de as estrategias de marketing. Es as que nombraremos los
tres niveles de la planeacin estratgica desde el plan general de la
compaa hasta uno especfico de un rea de la empresa, como es para
este caso el ms relevante, del rea de marketing.
PLANEACIN ESTRATGICA DE LA COMPAA:
En este nivel la direccin definir las misiones de la organizacin,
establecer metas a largo plazo y formular estrategias para cumplirlas.
Estas metas y estrategias globales de la organizacin se convierten
despus en el marco de referencia para planear las reas funcionales
que constituyen la empresa, como produccin, finanzas, recursos
humanos, investigacin y desarrollo y marketing.
Este proceso consta de 4 pasos esenciales:
1. MISIN DE LA ORGANIZACIN Se definir la misin de la
organizacin o se requerir la revisin de la declaracin actual de
la misin y se confirmar si todava es adecuada.
2. ANLISIS DE LA SITUACIN En este, se reunir y estudiar
la informacin relativa a uno o ms aspectos especficos de una
empresa.
3. ESTABLECIMIENTO

DE

LOS

OBJETIVOS

ORGANIZACIONALES Se requerir en este paso que los


directivos escojan un grupo de objetivos que guen a la empresa

18

en la realizacin de su misin. Los objetivos proporcionan adems


criterios para evaluar el desempeo de una organizacin
4. SELECCIN

DE

ESTRATEGIAS

Se

indicar

cmo

la

compaa conseguir los objetivos propuestos. Las estrategias


organizacionales representan planes generales de accin en
virtud de los cuales una empresa trata de alcanzar sus metas y de
cumplir su misin.
PLAN ESTRATGICO DE MARKETING
En este nivel, una vez concluida la planeacin estratgica de la
organizacin en su conjunto, los directivos necesitan hacer planes para
las principales reas funcionales, entre las que figuran marketing y
produccin. Desde luego, la misin y los objetivos globales guiarn la
planeacin de cada funcin.
La planeacin estratgica de marketing es un proceso de 5 pasos:
1. REALIZAR UN ANLISIS DE LA SITUACIN
Se examina a qu punto ha llegado el plan de marketing, qu
resultados ha dado y qu enfrentar en apariencia, durante los
aos futuros. Abarca normalmente los factores ambientales
externos y los recursos internos no relacionados con el marketing
que rodean al programa. En este tipo de anlisis se incluyen los
grupos de clientes a quienes se atiende, las estrategias mediante
las cuales se les satisface y las medidas clave del desempeo del
marketing.
2. TRAZAR LOS OBJETIVOS DE MARKETING
Estos deben guardar estrecha relacin con las metas y
estrategias globales de la compaa. DE hecho muchas veces
una estrategia corporativa se convierte en una meta de marketing.
La planeacin estratgica de marketing requiere adecuar los
recursos disponibles con las oportunidades de mercado. Teniendo
presente esto, a cada objetivo se le asignar una prioridad segn
su urgencia y el impacto potencial en el rea de marketing y
desde luego, en la organizacin.
3. DETERMINAR EL POSICIONAMIENTO Y LA VENTAJA
DIFERENCIAL
19

El posicionamiento designa la imagen de un producto en relacin


con productos que directamente compiten en l y tambin con
otros que vende la misma compaa.
Una vez posicionado el producto de la empresa, se hace
necesario identificar una ventaja diferencial viable. Por ventaja
diferencial se entiende cualquier caracterstica de la organizacin
o marca que el pblico considera conveniente y distinta de las de
la competencia.
4. SELECCIONAR LOS MERCADOS META Y MEDIR LA
DEMANDA DEL MERCADO.
Un mercado meta se refiere a un grupo de personas u
organizaciones a las cuales una compaa dirige su programa de
marketing. Estos se seleccionan atendiendo a las oportunidades,
y para abalizar sus oportunidades, una compaa necesita
pronosticar la demanda en sus mercados meta. Los resultados del
pronstico de la demanda indicarn si vale la pena cultivar los
mercados o si es preciso encontrar otros mercados.
5. DISEAR

UNA

MEZCLA

DE

MARKETING

ESTRATGICO.
Los ejecutivos disearan una mezcla de marketing, es decir, la
combinacin de un producto, la manera en que se distribuir y se
promover y su precio. Estos cuatro elementos habrn de
satisfacer las necesidades del mercado o mercados meta y al
mismo tiempo, cumplir los objetivos del marketing.
PLAN ANUAL DE MARKETING
Adems de la planeacin estratgica que abarca varios aos, tambin
es indispensable una planeacin ms especfica y de ms corto plazo.
As, la planeacin estratgica de marketing en una empresa desemboca
en la preparacin de un plan anual de marketing, que ser el esquema
principal de las actividades que realizar en el ao una divisin o un
producto importante.
Dentro del contenido de un plan anual de marketing, se pude mencionar:
1. RESUMEN EJECUTIVO
20

En esta seccin se describe y explica la esencia del plan. Est


destinado a los ejecutivos que desean un panorama general de l,
pero que no necesitan conocerlo muy a fondo.
2. ANLISIS DE LA SITUACIN
Fundamentalmente, el programa de marketing para la divisin
ms grande de una compaa (llamado unidad estratgica de
negocios) o de un producto incluido en l se examina dentro del
contexto de las condiciones pasadas, presentes y futuras
pertinentes. Gran parte de esta seccin se obtiene de los
resultados de la planeacin estratgica de marketing. En ella
puede incluirse adems informacin complementaria de inters
especial para un periodo de planeacin de un ao.
3. OBJETIVOS
Los objetivos del plan anual son ms especficos que los
formulados en un plan estratgico de marketing. Sin embargo, los
objetivos anuales deben contribuir a la consecucin de las metas
de la organizacin y de las metas estratgicas de marketing.
4. ESTRATEGIAS
Las estrategias de un plan anual indicarn qu mercados meta ise
satisfarn con una combinacin de producto, precio, plaza y
promocin.
5. TCTICAS
Se disean actividades especficas, a veces llamadas planes de
accin, para poner en prctica cada estrategia bsica; stas
contestan la pregunta del qu, quin y cmo de las actividades
mercadolgicas.
6. PROGRAMAS FINANCIEROS
Normalmente esta seccin contiene dos clases de informacin
financiera: ventas proyectadas, gastos y ganancias en que se
llama un estado financiero proforma, as como los recursos
destinados a las actividades en uno o ms presupuestos.
7. CRONOGRAMA

21

En esta seccin, que a menudo incluye un diagrama, se contesta


a las preguntas de cundo se realizarn las actividades de
marketing durante el ao venidero.
8. PROCEDIMIENTOS Y EVALUACIN
En esta seccin se abordan las preguntas de qu, quin, cmo y
quin relacionadas con el desempeo medido frente a las metas,
tanto durante el ao como al final del mismo. Los resultados de
las evaluaciones hechas a lo largo del ao pueden hacer que se
introduzcan ajstes en las estrategias del plan, en sus tcticas y
hasta en los objetivos.
5. Cmo encaja Macys TV en la estrategia global de la
empresa para la supervivencia?
En junio de 1993, Macy's como sinnimo de la ms antigua cadena de
tiendas por departamentos, buscando alcanzar cupo en el creciente
mercado de compra en casa; anunci a MACY'S TV, canal televisivo de
24 horas que competira en ese entonces con otros canales televisivos
de compras como son Home Shopping Network y QVC.
R.H. Macy & Co. Inc. esperaba lanzar Macy's TV en otoo de1994,
vendiendo a travs de sta su propia lnea de ropa, lnea de decoracin
de hogar, entre otros tems de marcas naciones.
El punto clave de la nueva estrategia se convirti en una seal de
televisin de 24h x 7d a la semana que lo pona en ventaja competitiva a
la firma respecto a la competencia al acceder a un mercado de miles de
millones de dlares todava no explotado. Las ventas por televisin
permita al consumidor ver en vidriera todo el catalogo de productos
desde su casa, con ventajas como ser descuentos y productos
exclusivos.
A mediados de julio de 1994, R.H. Macy & Co. y Federated Department
Stores Inc. anunciaron una fusin que creara el ms grande grupo de
tiendas por departamento en el pas.

22

Sin embargo, para setiembre de 1994, diversas fuentes informaron la


cancelacin de TV Macy's, el canal televisivo de compras del hogar en
desarrollo, por parte de los nuevos dueos de la cadena de tiendas por
departamentos al considerar cancelar este proyecto.

VII. CONCLUSIONES:

VIII. BIBLIOGRAFIA:
JAMES STONER - ADMINISTRACION

23