Asignatura: Planificacin Estratgica

Prof.: Luis A. Gmez.

Realizado Por: Ing Geraldine Gmez

Abg. Jos ngel Gutirrez
M.V. Eduardo Reyes

Caracas, 7 de Diciembre del 2014

CONTENIDO

Pg.

Introduccin

Historia del Balance Scorecard

Perspectiva Financiera

Etapas del Ciclo de Vida

Objetivos Estratgicos de la Perspectiva Financiera

Indicadores Perspectiva Financiera

Perspectiva del Cliente

Objetivos Estratgicos de la Perspectiva del Cliente y sus Indicadores

Objetivos Estratgicos de la Perspectiva de Procesos Internos

10

Indicadores de la Perspectiva de Procesos Internos

11

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

12

Objetivos Estratgicos Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

13

Indicadores Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

16

Cuadro de Mando Integral Caso: Farmatodo

19

Conclusin

21

Bibliografa

22

INTRODUCCION

Tradicionalmente, las organizaciones han medido su desempeo casi por completo

de acuerdo con los indicadores financieros como utilidades, ventas y rendimiento sobre la
inversin. Este enfoque a corto plazo hace que las empresas hagan tanto nfasis en los
aspectos financieros que excluyen otros indicadores como el desempeo. Los estrategas de
hoy reconocen las limitaciones para evaluar el desempeo de la empresa con base
nicamente en los aspectos financieros y afirman que esta figura financiera basada en el
ingreso miden las decisiones del ayer en vez de indicar el desempeo del futuro. Este
reconocimiento surgi cuando muchas compaas sufrieron deterioros de los procesos
operativos, la calidad de produccin y satisfaccin del cliente.
Las medidas financieras hacen nfasis en la rentabilidad de los activos fijos,
dejando a un lado otros aspectos de la misin de la compaa. No reconocen que los
aspectos como manejo de la informacin y capacitacin del personal permiten apalancar en
surgimiento de la organizacin, aunado a un alto desempeo y a una satisfaccin plena del
cliente, por ende si la misin de la organizacin se basa solo en el aspecto financiero es
muy probable que este vaya a la deriva.
Por esta razn, las empresas comienzan a percatarse de que el cuadro de mando
integral o sistema estratgico de medicin que abarca otras reas de desempeo es
necesario.

Historia del Balanced Scorecard

La metodologa Balanced Scorecard fue desarrollada por los profesores David
Norton y Robert Kaplan despus de realizar un estudio en varias empresas norteamericanas,
a principios de los aos 90, en el cul se pona de manifiesto que los cuadros de mando
utilizados para su gestin contenan sobre todo indicadores financieros.
El cuadro de mando integral o Balance Scorecard, se puede definir como una
metodologa o tcnica de gestin que ayuda a las organizaciones a transformar su estrategia
en objetivos operativos medibles y relacionados entre s, facilitando que los
comportamientos de las personas clave de la organizacin y sus recursos se encuentren
estratgicamente alineados.
De igual manera podramos definirlo de forma ms sinttica como la direccin
estratgica focalizada a la creacin de valor.

El Balanced Scorecard fue la respuesta de David Norton y Robert Kaplan a la

necesidad de ampliar la visin de los sistemas de control desde una perspectiva interna y
financiera a una perspectiva equilibrada en varios sentidos:

Informacin Financiera y No Financiera.

Informacin Interna e Informacin Externa.

Informacin sobre los resultados Actuales y los Futuros.

Para conseguir este equilibrio propusieron evaluar la actuacin de la compaa en

base a cuatro perspectivas, que simulaban el comportamiento orgnico de las

organizaciones:

Perspectivas Financieras: la perspectiva financiera mostrada en el cuadro de

mando integral nos permite definir, analizar y profundizar en los objetivos financieros
planteados por la direccin, as como desglosar las posibles estrategias y planes de accin
necesarios para conseguir nuestra visin.
Las tres etapas de ciclo de vida de un producto nos permiten tener en cuenta
posibles vas de accin que deben estar presente en la perspectiva financiera como lo son
5

aumento de ingreso de los clientes (Cartera), optimizacin de mejoras de costo y

productividad, uso de activo y nuevas inversiones (Reducciones de circulantes uso de
activos ociosos

CRECIMINETO

MANTENIMIENTO

MADUREZ

Tasa de crecimiento
de venta por
segmento

Ingreso por
empleado

% de inversin sobre ventas

% ingresos relativos a
nuevos productos y
servicios

Produccin por
empleado

I+D/Ventas

Cuota de clientes
objetivos

Benchmarking de
costo de
competidores

Indicadores de capital
circulante ( ciclo de efectivo)

Venta cruzada

% de costo

ROI-ROA y ROE

Rentabilidad por
cliente y lnea
productiva

Costos indirectos

Tasa de uso de los activos

% ingresos originarios
de nuevas
aplicaciones de
productos

Rentabilidad por
cliente

Costos unitario por

unidad fsica
producida

Playback(Devoluciones)

Rentabilidad por
lneas productivas

Costo unitario por

transaccin

Throughput (Rendimiento y
uso)

% de clientela no
rentable

Aumento de Ingresos y Clientes

Optimizacion, Costos y
Productividad

Uso de Activos e Inversiones

Etapas de Ciclo de Vida de un Producto

Objetivos Estratgicos de la Perspectiva Financiera:

6

Creacin de valor (Valor del Mercado): Generalmente este es el objetivo final de

cualquier mapa estratgico en empresas con fines de lucro. La creacin de valor nos
permite realizar un anlisis, una cuantificacin y una optimizacin del rendimiento
de la organizacin, fortalecindola comunicacin interna.

Crecimiento (Ingreso): Esta fase se caracteriza por una rentabilidad positiva que
debe reinvertirse en su totalidad, para financiar el crecimiento y los esfuerzos
tcnicos, comerciales y de comunicacin propios.

Mantenimiento (Sostenibilidad): Se trata de un objetivo necesariamente a largo

plazo que acompaa en ocasiones al objetivo de creacin de valor. En ciertas
circunstancias hay que sacrificar valor futuro a corto plazo para poder obtenerlo a
largo plazo.

Aumentar rentabilidad: El aumento de la rentabilidad implica un buen nivel de

renta, una buena gestin de los activos, una correcta gestin de los fondos propios
de la compaa, etc. En definitiva el enfoque hacia parmetros de rentabilidad es un
elemento comn en muchos mapas estratgicos.

Inversiones: Colocacin de capital en una operacin o iniciativa empresarial con el

fin de recuperarlo con intereses en caso del que el mismo genere ganancias, lo cual
es lo esperado por toda empresa con fines de lucro.

Gestin Estratgicas de costo: La gestin estratgica de costo es uno de los

conceptos ms manejados que permite matizar la optimizacin de los recursos.

Estructura Financiera: En numerosas organizaciones resulta clave este objetivo

para la maximizacin del valor del propio accionista. Gestionar correctamente los
fondos ajenos de la empresa implica alcanzar una estructura financiera ptima a
travs de un endeudamiento apropiado.

Gestin de Activos: En las empresas industriales el proceso de fabricacin

establece una diferencia bsica con respecto a las comerciales y de servicios.

Posibles Indicadores para cada una de las posibles estrategias sealadas en la

Perspectiva Financiera.

Estrategias de
Crecimiento (Ingresos)

Estrategia de Inversin
(ROY)

Estrategias de
Productividad (Costos)

% Incremento de la cifra de negocio

% Aumento cuota de mercado (por zonas regionales,
mercados, clientes, etc.)
% Ingresos procedentes de: Clientes Nuevos, Zonas
geogrficas, mercados nuevos, productos nuevos y
aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya
existentes
Rentabilidad por: Clientes, Productos, Zonas
regionales y canales de distribucin.

Eficiencia en la actualizacin del capital circulante

(das de ventas en los canales a cobrar das de
ventas en las cuentas a cobrar das de ventas en
existencia de los productos terminados das de
compra en existencia de materia prima.)
Aumento del uso del activo inmovilizado
Nivel de reutilizacin de activos ociosos
% Activos compartidos por distintas unidades de
negocios de la empresa
Rentabilidad: Financiera, Econmica, de las ventas y
de las inversiones.

% Reduccin de costos unitarios

% Reduccin de gastos operativos, administrativos,
generales, etc.
Ventas por empleo
Ventas por elemento de activos
Rentabilidad y eficiencia de canales de distribucin.

Perspectiva del Cliente: es aquella que contiene los objetivos de la empresa o de

cada unidad de negocios que deben tener en cuenta para la construccin del cuadro de
mando integral, aunado a ello es donde se aplica una verdadera tcnica de anlisis para
conocer los gustos, necesidades y preferencias del cliente, a travs del Customer Relation
ship Management. Tambin hace referencia al posicionamiento de la empresa en el
mercado o, ms concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir.

Cliente, Mercado y Competencia son trminos que deben emplearse de manera

frecuente en esta perspectiva y por ende se debe gestionar correctamente las necesidades
y/o prioridades de nuestros clientes, en este sentido debemos hacer mencin de las variables
implcitas en esta perspectiva.

Estrategia de liderazgo de Producto: Hace referencia a la excelencia del producto

y servicio, ofreciendo una calidad, tecnologa y funcionalidad superior.

Estrategia de Intimidad con la clientela: La capacidad de generar vnculo con el

cliente resulta esencial en esta perspectiva, se les intenta conocer y proporcionarles
ese producto y/o servicio que necesita en el momento idneo.

Estrategia de excelencia operativa: Las empresas que tratan de ofrecer sus

servicios manteniendo un precio competitivo y ofreciendo un equilibrio entre
calidad y funcionalidad estaran dentro de la excelencia operativa.

Objetivos Estratgicos de la Perspectiva del Cliente:

VOLUMEN DE CLIENTES
(Participacin en el mercado y Adquisicin de nuevos clientes)

SATISFACCION
FIDELIZACION
(Retencin de clientes)

RENTABILIDAD POR CLIENTE

Optimizacin de los plazos de entrega

Una vez que tenemos determinados nuestros segmentos

objetivos, nuestros mercados, debemos determinar cul es el
nmero de clientes que debemos tener o al que aspiramos,
incluso pensar en segmentos vamos a obtener ms clientes.
La satisfaccin plena del cliente se logra por medio de la
excelencia que percibe el cliente de nuestros productos
La fidelizacin se orienta a los clientes estratgicos, para esto es
importante considerar el mantenimiento de la clientela, aumento
del volumen del negocio, venta a medida e incremento de la cuota
de adquisicin de la clientela.
Considera los gastos que se han tenido que incurrir para conseguir
o mantener al cliente
Las organizaciones basan parte de su estrategia en garantizar la
entrega dentro de las 24horas, constituyendo un elemento clave de
primer nivel para atraer y mantener a los clientes.

En relacin a los Posibles Indicadores Perspectiva del Cliente

Volumen de Clientes

Satisfaccin

Rentabilidad por Cliente

% Crecimiento de la cuota de mercado

% Ingresos provenientes de nuevos segmentos de
mercado objetivos
% Ingresos de nuevos clientes
% Ingreso de nuevas zonas geogrficas

% Lealtad del cliente

% Clientes que compran despus de una subida
importante del precio
ndice de repeticin de compra
Tiempo medio de retencin del cliente

% Ingresos por pedidos

Desviaciones en precio
Anlisis de mrgenes brutos
Rentabilidad por cliente y canales de distribucin

Optimizacin de los plazos

de entrega

% Puntualidad y garanta de cumplimiento de servicio

% Puntualidad en entrega de productos
% Reduccin en los tiempos de espera de asistencia
tcnica

Perspectiva de Procesos Internos: se refiere a los procesos internos crticos que

impactan en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de los objetivos financieros de
una organizacin. Es recomendable que despus de haber formulado los objetivos e
indicadores financieros y de clientes, se centre atencin en los procesos internos.
Tomando en cuenta las posibles estrategias aplicables en la perspectiva del cliente,
existe en cada una de ellas un conjunto de procesos, en relacin con las actividades
primarias, que podran sealarse como crtico.

Estrategias de Liderazgo de Producto: aqu los procesos relativos a innovacin y

desarrollo y los procesos de mercado y comercializacin se transforman en crticos

Estrategias de Excelencia Operativa: los procesos operativos se convierten en crtico, como

por ejemplo elementos relativos a la minoracin de costos, nivel de calidad, anlisis de
tiempo etc.
Estrategias de Intimidad con la Clientela: aqu los procesos de relacin y conocimiento de
los clientes son bsicos.

Los Elementos de la Cadena de Valor:

Los procesos antes mencionados son muy importantes y deben llevarse a cabo
correctamente, ya que dependiendo de la propuesta de valor seleccionada en la perspectiva
del cliente, destacar aquel proceso que tenga un impacto mayor en dicha propuesta. Los
10

otros procesos suelen ser complementarios o de apoyo, siendo el principal el seleccionado

en cada caso.
Es importante apuntar que lo ms interesante para las organizaciones en esta
perspectiva es la consideracin de aquellos objetivos que realmente son crticos, lo cual no
implica que sean todos los deseables. Puesto que las organizaciones suelen conocer muy
bien sus procesos internos, por ello han de hacer un esfuerzo en la seleccin de los
realmente crticos.

Objetivos Estratgicos de la Perspectiva de Procesos Internos

Liderazgo de Producto

Intimidad con la clientela

Excelencia Operativa

Posicionamiento de un producto es la
forma en que este est definido por los
consumidores en relacin con ciertos
atributos importantes, es decir, el lugar
que ocupa en su mente en comparacin
con otro competidor
Requiere sobremanera una gestin
exquisita con las relaciones de nuestros
clientes, sobre todo con los procesos
inherentes a los mismos y con el
desarrollo de soluciones prcticamente a
medida. Las necesidades delos clientes
seleccionados serian el origen de algunos
procesos innovadores, los cuales se
centraran en productos y/o servicios
con una gran dosis de imaginacin y
funcionalidad
Esta enfoca los esfuerzos en la gestin
estratgica de costos, en la calidad de los
procesos, las relaciones con los
proveedores, en la duracin de los ciclos
productivos, en la eficacia de la gestin
de aprovisionamiento en la rapidez de
los canales de distribucin

11

Posibles indicadores de la Perspectiva de Procesos Internos

Proceso de innovacin

Procesos Operativos

Servicio de ventas

% de nuevos productos y/o servicios que cumplen

las especificaciones funcionales desde el primer
instante
Plazos precisos para el desarrollo de cada una de
las lneas de nuevos productos
Costo de desarrollo/beneficios operativos
generado por un producto en periodo de tiempo
Nmero de veces que se modifica un nuevo diseo
de producto.
Posible perdida en ventas por tiempo dedicado a
generacin de nuevos productos
% de ventas procedentes de nuevos productos
% de productos patentados
% de productos nuevos en relacin con la
competencia
% de procesos sometidos a control estadstico de
procesos
Nmero de reclamaciones de la clientela
Devoluciones de clientes o de fase interna
Anlisis de tiempo de cola
Anlisis de tiempo de inactividad

Costo de las reparaciones

Tiempo de respuesta
Tiempo de servicio de asistencia tcnica

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento: Esta es considerada la perspectiva clave

por excelencia, debido a que la mayora de los modelos de gestin integral considera al
recurso humano como un elemento clave en la gestin del Balanced Scorecard, modelo de
capital intelectual, etc. Tambin denominada crecimiento y aprendizaje.
Es importante tomar en cuenta que la cultura organizativa representa una de las
grandes barreras de la empresa actual, esta debe ser tratada con sumo cuidado, pues se trata
de la llave a partir de la cual podemos proceder a instaurar cambios en la organizacin. De
igual manera aspectos como la tecnologa, alianzas estratgicas, las competencias de las

12

empresas, la estructura organizativa, etc., son puntos de alto grado de inters a tener en
consideracin en esta perspectiva.

Aspectos Claves de Aprendizaje y Crecimiento.

Gestion
Estrategica

Cilma y
cultura para
la accion

Tecnologia y
sistema de
informacion

Competencia
y crecimiento

Objetivos estratgicos de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Gestin Estratgicas y Clima y Cultura para Tecnologa y Sistema

alianzas
la Accin
de Informacin
Alianzas
Creacin de
Bases de
estratgicas
equipodatos
con
capital
estratgicos
proveedores
humano
(DM)
Procesos de
Motivacin
Intranet,
planificacin
Network
Formacin y
estratgicos
Mecanismos
concienciaci
internos de
n
TI y SI
organizacin y
Clima
Propiedades
coordinacin
organizacion
intelectuales
Anlisis de
al
de software y
composicin
sistemas de
Alineacin
organizativa
calidad y
de objetivos
seguridad
Ingeniera y
Liderazgo y
(auditorias)
orientacin de
desarrollo
procesos
Incentivos y
retribucin
Perfilestareasdelegacin

Competencias y
Conocimientos
Gestin de
competencias
claves
Best practices
Gestin de
conocimientos y
gestin de
capital
intelectual
Habilidades
estratgicas
Niveles
formativos
Transferencias
de
conocimiento

13

GESTION ESTRATEGICA Y ALIANZA

Alianza estratgica con proveedores

Alianza estratgica

Anlisis de composicin organizativa

Procesos de planificacin

Procesos de fusiones, escisiones y

adquisiciones

CLIMA Y CULTURA PARA LA ACCION

Clima organizacional (Laboral)

Incentivos y retribuciones

Motivacin, formacin y concienciacin

Perfiles, tareas y delegacin

En muchos negocios dicha sinergia constituye

un eslabn crtico dentro de la cadena de valor,
sobre todo enfocado desde la perspectiva de
los proveedores.
Esta puede considerarse un eslabn especfico
dentro de la propia cadena de valor, ya que si
queremos llegar a un acuerdo productivo en el
mbito comercial, con algn aliado estratgico
podramos definir las condiciones del modo
que se obtenga una situacin ganar-ganar
Es un elemento importante que puede influir
en el desarrollo de cada proyecto
Un buen anlisis de las etapas que constituyen
la planificacin estratgicas tradicional podran
ayudar a depurar malos hbitos y reforzar
aquellos que deben consolidarse
No cabe duda que este tipo de figuras
empresariales estn a la orden del da, son
decisiones de gran calado, sobre todo porque
afectan directamente al accionador.

Constituye
las
impresiones
que
simultneamente comparten un grupo de
personas en relacin a su entorno laboral
Un objetivo a lograr a travs de este, puede ser
perfectamente la alineacin de objetivos
individuales con los objetivos estratgicos
globales de la organizacin
De lo que se trata en este caso es de contribuir
al desarrollo y mejoras de las competencias
que, como es lgico, viene condicionado por los
programas favoritos determinados a partir de
un nivel de calidad exigido.
Un anlisis de perfiles y delas tareas a
desarrollar permiten una coordinacin y un
organizacin ms eficiente, clarificando las
14

Creacin de equipos-capital humano

TECNOLOGIA Y SISTEMA DE INFORMACION

Tecnologas informativas y sistemas de
informacin
Intranet-Network estratgico
Bases de datos estratgicos

Sistema de calidad y sistema de seguridad de

sistemas (Auditorias)
Propiedades intelectuales de software y
sistemas

COMPETENCIA-CONOCIMIENTO
Gestin del capital intelectual

Best practices
Habilidades estrategicas

funciones a desarrollar en cada puesto de

trabajo, determinando el grado de contribucin
al resultado final
La seleccin del personal en numerosas
empresas es un factor clave, de all la
importancia de definir correctamente los
perfiles de los puestos y las capacidades a
desarrollar

Se trata de un aspecto estratgico que requiere

cierta envergadura y decisin
Organizacin informativa y coordinacin sobre
la jerarqua de acceso
Calidad y cantidad han de conjugarse
eficientemente para extraer informacin de los
datos que son manejados en la organizacin
Invertir en seguridad y calidad requiere de un
mantenimiento de gran nivel
Es un mbito empresarial relevante sobre todo
en sectores con un gran alto grado de
innovacin y dinamismo

El verdadero origen para obtener ventajas

competitivas en la organizacin, queda
centrado en la gestin del capital intelectual,
estando comprendido este; por el capital
humano, el capital estructural y el capital
relacional
El conjunto de experiencias puede generar un
buen catlogo de mejoras practicas
Quizs nos podamos plantear si delas mejoras
practicas obtendramos una buenas habilidades
estratgicas o si, por el contrario de una buena
habilidad estratgica podemos llegar a extraer
con la experiencia un catlogo de las mejores
practicas

15

Posibles Indicadores de la perspectiva Aprendizaje y Crecimiento:

Indicadores de Gestin Estratgica y Alianza:

Alianza estratgica con

proveedores- Alianza
estrategica

Anlisis de composicin
organizativa

Proceso de planificacin

ndice de satisfaccin de proveedores

Nmero de proveedores estratgicos
Nivel de rotacin de proveedores estratgicos
Grado de cumplimiento de la lianza
Rendimiento de los proveedores
Inversin con junta en innovacin-desarrollotecnologa

Numero de reas departamentales/plantillas

Numero puestos directos/nmero de departamentos
Grado de descentralizacin geogrfica

Nivel de cumplimiento de las etapas de planificacin

Numero de etapas desarrolladas ptimamente
Nmero de personas involucradas en el proceso

Nivel de disfuncionalidad
Grado de satisfaccin del empleado
Nivel de dependencia/independencia
Nivel de productividad del personal

Eficiencia laboral

Importe incentivo/gastos personales

Importe Incentivo/nmero de empleados
Nmero de premios /reconocimientos por ao
Ritmo de crecimiento anual salarial
Flexibilidad de la retribucin
Incremento en primas formalizadas

Nivel de satisfaccin global

Nivel de satisfaccin con la formacin
Inversin en formacin bruta
Inversin en formacin/nmero de ascensos
Inversin en formacin / gasto de personal
Rotacin extensa no deseada
Utilidad de formacion

Indicadores de Clima y Cultura para la Accin:

Clima Organizacional

Incentivos y
Retribuciones

Motivacin, Formacin y
Concienciacin

16

Perfiles tareas,
delegacin

Creacin equipos y
capital humano

Edad media de la plantilla

Antigedad media de la plantilla
Nivel de delegacin en puestos de responsabilidad
Nivel de satisfaccin en las relaciones colaborador
jefe
Numero empleados con cargo directivo

Nmero de personas participantes en equipos de

mejoras
Nmero de equipos creados por aos
Numero de tomadores internos
% de diversidad hombre sobre mujer

Indicadores de Tecnologa y Sistema de Informacin:

Tecnologas informativas
y sistemas de informacin

Intranet y Network
estratgico

Bases de datos
estratgicos

Sistema de calidad y
auditoria de sistemas

Propiedades
intelectuales-software y
sistemas

Nivel de avance tecnolgico

Nivel de inversin en TI y SI
Proyectos anuales presentados en relacin a TI y SI
Nivel de participacin sobre satisfaccin usuario de
sistema

Nmero de usuarios de la intranet/unidad de tiempo

Nmero de equipos de trabajo que utilizan la intranet
Volumen de informacin que transita diariamente
Calidad de servicio percibido por los usuarios internos
de la intranet

Servicios ofrecidos sobre servicios utilizados

Estructuracin, organizacin
Accesibilidad , usabilidad

Calidad del sistema de planificacin

Nmero de incidentes al utilizar el sistema
Nivel de inversin en auditoria de sistemas
Proporcin de sistemas certificado mediante ISO

Diseo
Flexibilidad

17

Nivel de adaptacin a necesidades reales

Eficiencia tcnica
Productividad del personal de TI y SI
Nmero de proyectos de innovacin tecnolgicas

Indicadores de Competencias y Conocimientos:

Gestin capital intelectual

Best Practices
Habilidades estratgicas

Se debe tener en consideracin un conjunto muy

amplio de indicadores relativos a la medicin del
capital humano, capital estructural y capital relacional
Con respecto a las otras dos propuestas Best
Practices y habilidad estratgica la idea sera medir
aspectos como:
Nivel de adaptacin al cambio
Nuevas prcticas convertidas en referencias de
actuacin de la empresa
Habilidad estratgica que genera valor aadido

18

AREA DE ESTRATEGIA 1 PERSPECTIVA FINANCIERA CASO FARMATODO

CRONOGRAMA
INDICADORES

OBJETIVOS ESPECIFICOS

2015
Ene- AbrMar Jun

JulSep

2016
OctDic

Ene- AbrMar Jun

2017

JulSep

OctDic

Ene- AbrMar Jun

JulSep

2018
OctDic

Ene- AbrMar Jun

JulSep

OctDic

% Incremento de la cifra del negocio

Crecimiento (Ingreso)

% Aumneto de la cuota del mercado (Por zonas regionales, mercados,

clientes, linea productiva, etc
% Ingresos procedente de: 1- Clientes nuevos, 2-Zonas geograficas
nuevas, 3-Nichos de mercados nuevos, 4-Lineas productivas o
productos nuevos, 5-Aplicaciones nuevas de producto y/o servicios ya
existentes.
Rentabilidad por: 1-Clientes, 2-productos y/o servicios, 3-Zonas
regionales, 4-canales de distribucion
Eficacia de la utilizacion del capital circulante
Aumneto delcurso de activos inmovilizados

Inversiones

Nivel de reutilizacion de activos ociosos

% de activios compartidos por distintas unidades de negocios de la
empresa
Rentabilidad : 1- Financiera, 2- Economica, 3- de las ventas y 4-de las
inversiones
% Reduccion de costo unitario

Gestion estrategicas de costo

(Productividad)

% Reduccion de gastos operativos, administrativos, generales, etc.

Ventas por elemento de activos
Rentabilidad y eficacia de canales de distribuacion

AREA DE ESTRATEGIA 1 PERSPECTIVA CLIENTE CASO FARMATODO

CRONOGRAMA
INDICADORES

OBJETIVOS ESPECIFICOS

2015
Ene- Abr- JulMar Jun Sep

2016
OctDic

Ene- Abr- JulMar Jun Sep

2017
OctDic

Ene- Abr- JulMar Jun Sep

2018
OctDic

Ene- Abr- JulMar Jun Sep

% de crecimiento de la cuota del mercado (Nivel

regional/Comercial/Zonal, a nivel del segmento del mercado, por tipo
Volumen de clientes (Aumento de de clientela)

la participacion en el mercado con % Ingresos provenientes de nuevos segmentos de mercado objetivos

la adquisicion de nuevos clientes) % de nuevos clientes/clientela total
% de nuevos clientes via accion promocional
% de descuentos ofertados
Evolucion de los precios

Satisfaccion

% de quejas de clientes
% Nivel de respuestas a las quejas
Tiempo de disposicion y de ocupacion de cada agente de ventas
% de lealtad del cliente

Fidelizacion

% clientes que compran despues de una subida considerable de precio

Frecuencia de compra
Tiempo promedio de retencion del cliente

19

OctDic

AREA DE ESTRATEGIA 1 PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS CASO FARMATODO

CRONOGRAMA
INDICADORES

OBJETIVOS ESPECIFICOS

2015

2016

2017

2018

Ene- Abr- Jul- OctMar Jun Sep Dic

Ene- Abr- Jul- OctMar Jun Sep Dic

Ene- Abr- Jul- OctMar Jun Sep Dic

Ene- Abr- Jul- OctMar Jun Sep Dic

% de nuevos productos y/o servicios que cumplen las especificaciones

funcionales desde el primer instante

Proceso de innovacion

Costos de desarrollo/benficios operativos

% de ventas de nuevos productos
% de productos patentados
% de procesos sometidos a control estadistico de procesos
Numero de reclamaciones de la clientela

Procesos operativos

Costos de la actividad de inspeccion

Analisis de tiempo de inactividad

Costo de reparaciones

Servicios de ventas

Tiempo de respuesta
Tiempo de servicio de asistencia tecnica

AREA DE ESTRATEGIA 1 PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO CASO FARMATODO

CRONOGRAMA
INDICADORES

OBJETIVOS ESPECIFICOS

2015
Ene- Abr- JulMar Jun Sep

2016
OctDic

Ene- Abr- JulMar Jun Sep

2017
OctDic

Ene- Abr- JulMar Jun Sep

2018
OctDic

Estructuracion

Base de datos estrategicos

Organizacin
Accesibilidad
Usabilidad
Grado de satisfaccion de los empleados
Nivel de productividad del personal

Clima Organizacional

Rotacion de personal
% de trabajadores que valoran el ambiente laboral

Indice de satisfaccion con los proveedores

Alianza estrategica con

proveedores

Nivel de rotacion de los proveedores estrategicos

Grado de cumplimiento de la alianza
Rentabilidad y eficacia de canales de distribuacion

20

Ene- Abr- JulMar Jun Sep

OctDic

CONCLUSIN

En resumen, el CMI pretende plasmar la estrategia y la misin de cualquier

empresa, con independencia de su tamao, sector y actividad, en un conjunto de
indicadores que informan de la consecucin de sus objetivos. Adems, pretende identificar
las relaciones causa-efecto que provocan los resultados obtenidos, tratando de obtener
informacin relevante sobre los principales factores clave que pueden llevar al xito de la
empresa. As pues, si los empleados estn motivados y formados, los procesos internos
funcionan mucho mejor. Esto provoca una mayor calidad de los productos y de sus ciclos
de produccin; lo cual conlleva a unos clientes ms satisfechos, lo que a su vez permite una
mayor penetracin en los mercados y una mayor fidelidad de stos. Esta circunstancia
mejora los niveles de venta de los productos de la empresa, con la consiguiente mejora de
su rentabilidad financiera, lo que genera de nuevo efectos sobre la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento.
Como seala AECA (Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de
Empresas) la clave del xito del CMI radica en la bsqueda de un equilibrio en los
indicadores que permita el control de un factor clave desde cualquier a las perspectivas. La
falta de cumplimiento de alguna de ellas puede impedir unos buenos resultados en el
cumplimiento global del objetivo.

21

BIBLIOGRAFIA

Baraybar; Francisco A. El cuadro del mando integrar Balance ScoreCard, ESIC

Editorial Amazona.com 2011.

Valarie A. Zeithhaml y Mary Jo Bitner. Marketing de Servicios, McGRAWHILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V. 2001.

http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/method
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22