TOMA DE DECISIONES SEGUNDA PARTE

INGENIERA ECONMICA Y PLANIFICACIN ESTRATGICA

CIV 524
CAPITULO 4
PLANIFICACIN ESTRATGICA CORPORATIVA

Este captulo est estructurado de la siguiente manera:

4.1.- Planificacin Corporativa.
4.2.- Planificacin Estratgica o Evaluacin de Proyectos?
4.3.- Proceso de Planificacin Estratgica Formal
4.1.- PLANIFICACIN CORPORATIVA.
Este prrafo se compone de:
4.1.1.- Visin de la Organizacin y Estrategia Corporativa.
4.1.2.- Plan Estratgico Corporativo.

4.1.1.- Visin de la Organizacin y Estrategia Corporativa

La Visin de la Organizacin es parte de la Administracin Estratgica.
La Administracin Estratgica consiste en dos enfoques de la
organizacin:

Enfoque Analtico-formal de la administracin.

Enfoque de comportamiento en la administracin.

El enfoque analtico-formal, que hemos visto ya en los captulos

anteriores, apela al comportamiento racional del ser humano para generar
reacciones calculadas.
Este enfoque se basa en los sistemas de la organizacin:
Planificacin
Estratgica

Control

Organizacin

Recursos Humanos

Informaciones

El otro enfoque, el de comportamiento en la administracin, apela al

comportamiento afectivo del ser humano para generar reacciones intuitivas.

Consiste en los siguientes tpicos principales:

Manejo de la organizacin informal y establecimiento de las

relaciones con sus lderes naturales.
Proceso poltico relacionado con la creacin, ejercicio, retencin y
transferencia del poder.
Mecanismos psicolgicos que afectan el comportamiento (manejo
de expectativas, reforzamiento de la empata, acatamiento
forzoso, sentimiento de culpabilidad, etc.)

Entre ambos enfoque se ubica la cultura de la organizacin, es decir, la

forma de administrarla.
No es materia de este curso el anlisis de la cultura de la organizacin,
as como del enfoque de comportamiento de la administracin, que
generalmente se relacionan con la sociologa de la organizacin.
Estos tres conceptos de la organizacin, el enfoque analtico-formal, el
enfoque de comportamiento en la administracin y la cultura de la empresa se
relacionan mediante dos nuevos conceptos:

La estrategia corporativa de la organizacin.

El desempeo de la organizacin.

La Estrategia Corporativa de la organizacin es su Visin y est

constituida por:

La Misin de la organizacin.
La segmentacin de sus actividades o negocios.
La Estrategia Horizontal.
La Integracin Vertical
La Filosofa Corporativa.
Aspectos Estratgicos Especiales.

La Visin de la Organizacin es la aspiracin establecida hoy, y seala

qu es lo que quiere llegar a ser en el futuro.
Pero esta aspiracin slo es una especie de declaracin de principios
que no tiene ninguna validez si no se transmite a todos los miembros de la
organizacin de alguna forma concreta y entendible. La Visin de la
Organizacin es la aspiracin establecida hoy, y seala qu es lo que quiere
llegar a ser en el futuro.
El vehculo para transmitir la visin de la organizacin es la Postura
Estratgica, que es una declaracin concreta de las intenciones estratgicas
que permitirn llegar a donde se quiere ir.
La Postura Estratgica se difundir a la organizacin a travs de los
sistemas administrativos, puesto que es a dichos sistemas a los que incumbe
su asimilacin en forma racional a fin de generar reacciones calculadas.

Por el contrario, si la Postura Estratgica se difundiera a las personas de

la organizacin en forma individual, no habra consistencia ni coherencia entre
la toma de decisiones de cada individuo en relacin a los sistemas que
maneja. Por ejemplo, no habra coherencia entre las estrategias de las
actividades o negocios con el sistema de control y, tampoco, entre ste y el
sistema de recompensas, etc.
La estructura de la organizacin implica el manejo de los cuatro sistemas
primordiales de la organizacin: el de Planificacin, que establece las
estrategias ya sea de la corporacin como de las actividades o los negocios; el
de control, que implica la efectiva medicin de los resultados del Vamos
Bien?; el de informaciones y comunicaciones, sistema nervioso, sin el cual la
organizacin no tendra vida; y el de recursos humanos y recompensas, que es
el punto culminante de todo el intrincado proceso de conduccin de la
organizacin.
Fuera de lo anterior, es necesario tomar en consideracin la cultura de la
organizacin. Nada de lo anterior es vlido si la cultura de la organizacin no
est presente en las estipulaciones de su estrategia.
Respecto de los otros dos bloques de elementos de la administracin
Estratgica (Desempeo y Comportamiento), slo se sealan puesto que,
como se dijo ms arriba, representan consideraciones de orden psicolgico
sobre el comportamiento del individuo y del grupo en la administracin.

La Visin.
4.1.1.1.- La Misin de la Organizacin.
La Misin (se trata de un concepto de la institucin/empresa) no es ms
que una voluntad de cambio. Es la estrategia maestra.
La organizacin est en una determinada posicin hoy y quiere llegar a
una nueva situacin en el futuro, obviamente mejor que la actual.
En la Misin se formulan los dominios de competencia, tales como los
entes externos involucrados con la organizacin.
Adems se define la forma de competir, ya sea mediante participacin
por oportunidad y por calidad, o liderazgo por tecnologa, deteccin anticipada
y satisfaccin de los interesados (clientes) y la actitud exportadora.
En la Misin se establecen tambin los objetivos corporativos amplios.
Para ello establece las actividades o los negocios en que est y en los
que quiere estar en el futuro y la forma de competir.

En esta declaracin es importante no slo lo que se pone sino que

tambin, lo que no se coloca.

4.1.1.2.- La segmentacin de sus actividades o negocios.

La Segmentacin de las Actividades o los Negocios es la estrategia
que conduce a los enfoques organizacionales.
Consiste en analizar y establecer las distintas actividades, clasificadas
de acuerdo al tipo de bienes y servicios producidos para distintos clientes bien
definidos y frente a competidores bien definidos o regulaciones establecidas.
En esta Segmentacin no slo se establecen las actividades o negocios
propios sino que se da especial atencin a las actividades o negocios
relacionados con la organizacin.

4.1.1.3.- Estrategia Corporativa Horizontal.

La Estrategia Corporativa Horizontal condiciona las relaciones entre
las distintas actividades o negocios de la organizacin.

4.1.1.5.- Integracin Corporativa Vertical.

La Integracin Corporativa Vertical es la estrategia que define las
fronteras de actuacin de la organizacin.
Se analiza la cadena del valor de cada uno de los productos (bienes y
servicios) y se establece qu har la organizacin con sus propios recursos y
qu no har.
Pero este anlisis es a nivel corporativo, sealndose qu es lo que la
organizacin como un todo quiere hacer y qu dejar que lo hagan otras
organizaciones.

4.1.1.6.- Filosofa Corporativa.

La Filosofa Corporativa Horizontal es la poltica de las relaciones
entre la organizacin y sus distintos grupos de inters.
Lo primero que hay que hacer es reconocer los Grupos de Inters
Claves de la organizacin, y establecer la forma en que se actuar respecto de
cada uno de dichos grupos.
4.1.1.7.- Aspectos Estratgicos Especiales.

La Administracin Estratgica no implica una rigidez en el pensamiento

estratgico de la corporacin, es decir, la formalidad de este proceso no impide
que haya consideraciones estratgicas que est fuera del flujo de desarrollo de
la administracin.
Si la alta direccin genera Aspectos Estratgicos Especiales, que no
responden al patrn de comportamiento de la Planificacin Formal, ellos
debern ser considerados en el proceso. Por ejemplo, si en el desarrollo del
proceso de planificacin aparecen movimientos estratgicos nuevos, aspectos
especiales, ellos tambin deben ser considerados por la Corporacin.

La Postura Estratgica.
Finalmente, se establece la Postura Estratgica de la organizacin.
Contiene cinco elementos bsicos:
1.
2.
3.
4.
5.

El Anlisis Corporativo del Entorno.

El Diagnstico Corporativo Interno.
Los Impulsos Estratgicos o directrices de la Corporacin.
Los desafos de las actividades o negocios y de las funciones.
La definicin de los indicadores de desempeo, algunos de las cuales se
concretan en metas y otros se emiten slo en forma cualitativa.

La Postura Estratgica de la organizacin generalmente se visualiza a

travs de los cambios que sta sufre dentro de un ciclo de planificacin. Lo
ms comn en las organizaciones empresariales es el cambio en la Misin,
pero en algunos casos, otras organizaciones, tales como los Ministerios y
reparticiones pblicas y organizaciones privadas sin fines de lucro tambin
manifiestan cambios en su Misin.

4.1.2.- Plan Estratgico Corporativo

Este prrafo se estructura en:
4.1.2.1.- Plan personal (de una persona).
4.1.2.2.- Plan de la organizacin (o empresa).
4.1.2.2.- Plan del Pas: Estrategia Pas (en este caso, de Chile).

4.1.2.1.- Plan Personal.

Un ejemplo de plan estratgico personal es el caso de cualquier
estudiante de Ingeniera Civil de esta Universidad.
Es un plan corporativo, puesto que se trata de la parte ms alta de la
organizacin, en este caso, una sola persona.

Cuando egres del Cuarto Medio (o probablemente antes) hizo

intuitivamente una anlisis FODA corporativo.
Este puedo haber sido, por ejemplo:
Oportunidades: En el pas se requieren Ingenieros Civiles para desarrollar
nuevos proyectos y para reemplazar a los profesionales que se van saliendo
del sistema por cualquiera sea la causa de la actividad (emigracin al
extranjero, jubilacin, fallecimiento, etc.). Este requerimiento es de largo plazo
dado que el pas se va desarrollando continuamente.
Amenazas: No se ve que las Universidades vayan a cerrar por un tiempo la
carrera de Ingeniero Civil o que las organizaciones vayan a importar
ingenieros extranjeros. No se ve que haya este tipo de amenazas en el largo
plazo (30 a 35 aos).
Pueden ponerse como ejemplo, mltiples oportunidades y amenazas en
este entorno.
Otra forma de pensar la estrategia corporativa personal es De Adentro
hacia Afuera, pero en este caso el resultado es el mismo.
Fortalezas: Me gusta la carrera de Ingeniera Civil y le tengo facilidades para
las matemticas y a la fsica. Es difcil que en el mediano plazo me desilusione
de la carrera.
Debilidades: Es una carrera que requiere mucho estudio, y a mi tambin me
gusta el carrete.
Como se dijo, es posible que se haya actuado al revs: Como saqu
buenas notas en matemticas y fsica y me gusta la carrera, si sigo la carrera
puede que tenga un trabajo bonito y bien remunerado.
La Estrategia Corporativa es Ingresar a la Universidad para lo cual
hago mi plan estratgico:

Dar la PSU, tratar de sacar un buen puntaje e ingresar a la Universidad.

Planes complementarios: Estudiar matemticas y fsica por mi cuenta
para rendir una PSU suficiente, etc.

4.1.2.2.- Plan de la Organizacin (o Empresa).

Se estudiar el Plan de una organizacin ficticia. Se trata de una
empresa del Estado llamada XYZ.
Lo primero que se determina es la Misin. Para ello se determina el
dominio de competencia, la forma de competir, el liderazgo y la orientacin,
ahora y en el futuro.

Misin de XYZ:

Ahora: Dominio de competencia:

La empresa XYZ tiene su dominio de competencia en el Sector

Minera:

ENAMI
Particulares nacionales
Particulares Extranjeros

Ahora: Forma de competir:

Participacin por:
Oportunidad
Calidad
Misin de XYZ:
A partir de Ahora hasta el Futuro (1980 en adelante): Dominio de
competencia:
Corporacin de Extraccin de Cobre
Sector Exportacin
ENAMI y Particulares nacionales

A partir de Ahora hasta el Futuro (1980 en adelante): Forma de

competir:

Liderazgo en:
Tecnologa de Extraccin
Inicio de productos semi-elaborados.

Hasta 1980: Orientacin Heterognea

Comprador: Londres. Satisfaccin de las necesidades de la Bolsa
de Metales de Londres y construccin de fortalezas internas.
Comprador: ENAMI y Particulares Chilenos (MADECO, por
ejemplo). Construccin de fortalezas internas y venta de
Productos a ENAMI y Terceros Nacionales.
A partir de Ahora hasta el Futuro (1980 en adelante): : Orientacin
Homognea.
Compradores: Londres, ENAMI y Particulares Chilenos .
Satisfaccin de las necesidades de la Bolsa de Metales de
Londres , de ENAMI y de terceros nacionales y construccin de
fortalezas internas.

Objetivos Corporativos Amplios: XYZ optimizar sus resultados de corto,

mediano y largo plazo con la finalidad de desarrollar su infraestructura y su

recurso humano, e incrementar su contribucin a la actitud exportadora del

pas.
Segmentacin de las Actividades (Negocios): Sern los siguientes, 1) por
zona geogrfica; 2) por clientes; y por mercados.
a) Calama:
a) Produccin de lingotes para exportacin
b) Refinamiento de Oro para el Banco Central
b) El Salvador
a) Produccin de lingotes para ENAMI
b) Refinamiento de Oro para el Banco Central
c) El Teniente
a) Produccin de lingotes para exportacin
b) Refinamiento de Oro para el Banco Central
Empresas Relacionadas:
a) Subcontratistas (una Lista).
b) Mina Radomiro Tomic.
c) Mina Pelambres.
Clasificadas segn diferenciacin de socios.
Filosofa Corporativa de XYZ:
XYZ reconoce como sus Grupos de Inters Claves a los siguientes:
a) El Estado de Chile.
b) Sus Compradores.
c) Su Personal.
d) Sus Proveedores.
Actuaciones de XYZ:
Se basan en el principio de satisfacer armnicamente a sus
grupos de inters.
Proporcionar productos a sus Clientes con adecuada calidad y
alta confiabilidad en los plazos programados.
Satisfar los intereses de su personal. Mantendr adecuadas
relaciones con sus proveedores, competidores, el Gobierno y la
Comunidad.
Polticas:

Estilo Gerencial: Administracin Estratgica Estructura

organizacional por Divisiones.
Recursos Humanos: Clima laboral Comunicacin Promocin
de la Excelencia
Tecnologa: Pretende tener alta tecnologa en el campo de la
industria minera.
Calidad: Reconoce y se compromete a implantar y mantener la
Calidad Total.

Valores:

Carcter innovador descansa en la creatividad, exclusividad y

comportamiento inequvoco de resolucin de los problemas.
Se comparte la pasin por ser excelente, siempre el primero en
todo.
Integridad honestidad y respeto por los individuos internos y
externos.

Postura Estratgica de XYZ: Anlisis Corporativo del Entorno

Macro-entorno Mundial:

Situacin:
El derrumbe del sistema socialista y la tendencia mundial a
la Economa de Mercado.
Desarrollo de potencias econmicas en Asia.
Uso de la fibra ptica.

Oportunidades:
Se abren posibilidades de nuevos mercados en Asia.
Alternativa econmica para pases del tercer mundo.

Amenazas:
Destinacin a las Repblicas del Este de los recursos de
las Superpotencias orientados a Latinoamrica.
Posible uso masivo de la fibra ptica.
Crisis cclicas del sistema de mercado pueden tender a
bajar el precio del cobre.

Macro-entorno Nacional:

Situacin:
Cambio de Gobierno (1980) y mantencin del modelo
econmico.
Se ratifica poltica de importaciones.
Crecimiento sostenido del 5% aproximadamente del PGB

Oportunidades:
Apertura econmica y comercial.
Seguridad a las inversiones
Aumento de las exportaciones e intercambio comercial.
Apertura e incentivo a inversiones en zonas en explotacin
e incipientes.

Impulsos Corporativos de XYZ:

IMPULSO
Incrementar las exportaciones
DESAFOS
Desarrollar nuevas empresas mineras
OBJETIVOS DE DESEMPEO
Desarrollo en la dcada 1990 - 2000
IMPULSO
Aumentar la tecnologa
DESAFOS
Crear una divisin tecnolgica en Santiago
OBJETIVOS DE DESEMPEO
Instalada y en funcionamiento en 1990
IMPULSO
Desarrollar producto semi elaborados
DESAFOS
Asociacin con industrias manufactureras de Cobre
OBJETIVOS DE DESEMPEO
Sociedad formada con Madeco en 1995.
IMPULSO
Mejorar la Administracin
DESAFOS
Integrar lo estratgico con lo operacional
Reducir los costos administrativos
Plan de calidad Total
OBJETIVOS DE DESEMPEO
Terminar el plan de comunicaciones en 2000
% reduccin Indirectos/Directos
ISO 9000 en 1994 Calidad Total en 1998.
IMPULSO
Administrar Estratgicamente los Recursos Humanos
DESAFOS
Solucionar Calidades jurdicas del personal
Formar cuadros de ejecutivos
Mejorar las motivaciones
OBJETIVOS DE DESEMPEO
Solucin en 1994

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Sistema generalizado en 1996

Optimizado en 1993

La empresa del Estado llamada XYZ ha emitido esta Visin Corporativa

a sus diferentes divisiones, secciones, departamentos, as como a los distintos
Grupos de Inters, etc.
Las Actividades de XYZ formularn a continuacin la Estrategia de cada
UEA o UEN, coherente con la Estrategia Corporativa.

4.1.2.3.- Plan del Pas: Estrategia Pas.

Resumen:
Como nico ejemplo de la Estrategia Pas expondremos a continuacin
el ndice del Proyecto Pas del Colegio de Ingenieros de Chile.
Proyeccin y diseo -- Propsitos del proyecto pas -- Propuestas de
valor del proyecto pas -- Misin del proyecto pas- Colegio de Ingenieros:
Sntesis de las principales propuestas de valor -- Desarrollo econmico,
desarrollo social y proyecto pas: Concepto de Desarrollo -- Una primera mirada
global al ao 2010 y 2020: las proyecciones macroeconmicas:
Mercado del Trabajo. Impuestos y Poltica Fiscal. Se puede crecer ms
rpido? -- Cmo avanzar hacia un mejor desempeo de aqu al 2020 y
alcanzar el desarrollo?: Reforma del Estado. Educacin Superior. Capital
Social. Cohesin Social. Orden y Seguridad Pblicos. La familia en Chile. Pas
Joven.
Comisin Educacin Formativa. Industria del Libro. Chile en la Era
Digital. Telecomunicaciones. Desarrollo Urbano. El Desafo de la Vivienda.
Transporte Urbano. La Micro y Pequea Empresa. Comisin Comercio Etapa I.
Comisin Inversiones. Gestin y Servicios Asociados. Transporte Martimo.
Comisin Aeronutica y Espacio. Turismo: industria limpia y motor del
desarrollo.
Biotecnologa: otro motor para la Investigacin y el Desarrollo. Comisin
Innovacin. Comisin Energa Elctrica. Comisin Energa Nuclear. Comisin
Energas Alternativas. Comisin de Defensa -- Conclusiones generales -Comisiones: Aeronutica. Agricultura. Biotecnologa. Capital Social. Era Digital.
Cohesin Social. Defensa. Desarrollo Urbano. Educacin Superior.

Energa Elctrica. Energa Nuclear. Familia. Energas Alternativas.

Forestal. Gestin. Industria del Libro. Industria Qumica. Infraestructura.
Ingeniera de Consulta. Insercin en Mercados Externos. Minera. Micra y

11

Pequea Empresa. Orden Pblico. Promocin de Inversiones. Pas Joven.

Telecomunicaciones. Transporte Martimo. Transporte Urbano. Turismo.
Vivienda.

Ejemplares Disponibles Biblioteca del Congreso Nacional

Ubicacin : Sede Compaa Coleccin: Mon., Monografa Nro. de
pedido: 338.2(83) P699e [2008?] Copia c.2 Estado: En Estante.
Ubicacin: Sede Valparaso Coleccin: MON, Monografa Nro. de
pedido: 338.2(83) P699e [2008?] Copia c.1 Estado: En Estante.

4.2.- PLANIFICACIN ESTRATGICA O EVALUACIN DE PROYECTOS?

Decisiones Estratgicas
Estrategia y evaluacin de proyectos son inseparables. Los estrategas
deben saber evaluacin y los evaluadores estrategia.
Patricio del Sol
Ingeniero Civil UC
PhD Universidad Standford EEUU
Profesor Ingeniera Industrial y de Sistemas UC
Director acadmico de la clase ejecutiva
Presidente Consejo Canal 13
Consultor de Empresas
UNAS MS REVERSIBLES QUE OTRAS
Una ley de Murphy poco conocida, la ley de la trivialidad, plantea que el
esfuerzo dedicado a una decisin es inversamente proporcional a su
importancia.
Los ejecutivos deben desafiar la ley de la trivialidad y asignar su limitado
tiempo de manera que las decisiones mas importantes las ms estratgicas
reciban relativamente mayor atencin.
Pero, cules son las decisiones ms estratgicas? Un criterio prctico
es el siguiente: las decisiones ms estratgicas son las ms irreversibles.

COSTO HUNDIDO
La decisin de CENCOSUD de construir la torre ms alta de
Sudamrica, de 70 pisos y 300 metros de altura, era crecientemente
irreversible en la medida en que los costos hundidos se acumulaban. (Un costo
hundido es aquel en el que ya se ha incurrido independientemente de si se
realiza o no el proyecto).
La decisin de comprar el sitio era menos estratgica que la de construir
el edificio. Dado que existe un mercado relativamente eficiente de sitios, la
decisin de comprar el terreno se poda revertir vendindolo.

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Sin embargo, al comenzar a construir el edificio, la decisin se fue

haciendo cada vez ms irreversible. As que a la paralizacin de la
construccin a principios de 2009, los costos hundidos eran significativos, los
que CENCOSUD no podra recuperar si definitivamente hubiese decidido no
continuar la construccin de la torre.
Una estrategia es un conjunto grande de decisiones que deben ser
tomadas coherentemente, porque lo importante es hacer bien el todo, ms
que hacer todo bien.
Sin embargo, aunque pudiera pensarse que todas las decisiones son
iguales, hay algunas ms iguales que otras.
De las decisiones que componen una estrategia, muchas son
incrementales y reversibles, cada una de impacto relativamente menor, y unas
pocas son estrategias que implican compromisos irreversibles.
Todas las decisiones deben ser analizadas considerando su impacto en
la estructura de la industria, en las ventajas competitivas en costos y en
diferenciacin, y en la sustentacin de estas ventajas.
Las decisiones reversibles, que no implican inversiones o desinversiones
relevantes, pueden gestionarse utilizando el mtodo de ensayo y error, pueden
tomarse como una anlisis somero de su impacto, probar, y si no resultan
convenientes, rectificar.
Lo tpico es que muchas de las decisiones identificadas en la etapa
creativa del proceso de planificacin sean de este tipo.
Las decisiones que implican compromisos irreversibles, las estratgicas,
requieren un anlisis ms profundo y cuantitativo, que incluye usar el mtodo
deductivo. Este ltimo consiste en evaluar las decisiones utilizando los
principios econmicos y de gestin para analizar las alternativas y elegir
racionalmente.

PRDIDAS IRRECUPERABLES
Una decisin que requiri un esfuerzo importante de anlisis con el
mtodo deductivo fue el lanzamiento de Gillette Sensor en 1989.
sta involucraba una inversin irrecuperable de US$ 150 millones y sus
impactos eran complejos, porque Sensor canalizaba los productos vigentes de
Gillette, sus recargables (Atra y Trac II) y su navaja desechable (Good News).
Sensor era una mquina de afeitar con hojas recargables,
extremadamente sofisticada. Sintetizaba el mayor nmero de avances
tecnolgicos que se haban combinado nunca en un sistema de afeitado,
siendo la anttesis de las mquinas desechables, hechas para tirarse a la
basura cuando se gastan.
Sensor buscaba revertir la tendencia de aumento en el uso de las
desechables y detener as la prdida gradual de ventaja competitiva de las
mquinas de afeitada hmeda de Gillette.
Gillette cre la categora de mquinas de afeitada hmeda en 1901. En
1988, todava mantena una posicin de lder en este mercado. Sus
recargables (Atra y Trac II), que competan principalmente contra las de Schick,
tenan el 40% de participacin en el mercado de las mquinas de afeitada
hmeda. Su desechable (Good News), que competa principalmente con las de
BIC, tena el 24% de participacin en este mercado.

13

El problema fue que el segmento de las desechables creado por BIC en

1975, que representaba el 41% del mercado de afeitada hmeda en 1988,
ganaba participacin en razn de dos puntos porcentuales por ao a costa de
las recargables.
Esta tendencia significaba una prdida paulatina
CMO EVALUARLAS
Al evaluar una decisin estratgica, las recomendaciones del anlisis
estratgico y de la evaluacin del proyecto deben coincidir.
Considere el caso de un distribuidor de petrleo que analizaba la
conveniencia de promover un oleoducto construido por un consorcio que incluia
al distribuidor y a la mayora de sus competidores.
La evaluacin de proyecto arrojaba una rentabilidad positiva. El
oleoducto reduca sustancialmente el uso de los camiones utilizados para
transportar petrleo hasta las estaciones de servicio. La inversin requerida
para construir el ducto era holgadamente compensada por el ahorro en
transporte.
Sin embargo, los ejecutivos pensaban que promover el oleoducto no era
estratgicamente conveniente, a pesar de los resultados positivos de la
evaluacin econmica.
La empresa haba construido un excelente sistema logstico de
transporte por camiones que le haba dado una significativa ventaja en costo
respecto a sus competidores, en la zona donde se construira el ducto.
El oleoducto, al hacer obsoleto este sistema logstico, iba a reducir la
ventaja competitiva de la firma. Es decir, aunque el oleoducto reducira los
costos de transporte de esta firma, reducira an ms los costos de la
competencia.
El oleoducto implicaba un deterioro de la ventaja competitiva de la
distribuidora; por tanto, el resultado positivo de la evaluacin econmica era
sospechoso. Aunque la evaluacin haba considerado correctamente los
ahorros de costos generados por el oleoducto, haba omitido su impacto en los
precios.
Los precios del petrleo y la gasolina a pblico dependa de los costos
de las empresas ms ineficientes, las con mayores costos. As, una reduccin
en estos costos deba generar un reduccin similar en los precios. Como el
oleoducto iba a reducir en mayor medida los costos de los competidores ms
ineficientes que los de la distribuidora en cuestin, el oleoducto iba a reducir el
margen de sta (precios menos costos medios).
Incorporando estas reducciones de precios, la rentabilidad result
negativa, tal como lo haba estimado estratgicamente los altos ejecutivos de
la empresa.
Estrategia y evaluacin de proyectos son dos temas inseparables. Los
estrategas deben saber evaluacin de proyectos y los evaluadores, estrategia.
El conjunto de decisiones que componen una estrategia casi siempre
incluye una pocas que tienen un impacto desproporcionadamente alto en el
xito del negocio. Por ello, un buen estratega debe conocer las tcnicas de
valuacin de proyectos que permiten mejorar las probabilidades de acertar en
estas decisiones estratgicas.

14

Y para evaluar un proyecto se debe entender a fondo la estrategia de los

negocios, para que el anlisis incorpore todas las consideraciones estratgicas
que motivan su aceptacin y rechazo.
Por eso la versin completamente renovada del libro Ganar sin Competir
(El Mercurio-Aguilar, 2004) ser ahora un libro reversible sobre la estrategia
(lado A) y evaluacin de proyectos (lado B).

4.3.- PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA FORMAL.

Finalmente, se entrega un proceso formal de planificacin estratgica de
una organizacin. Esta organizacin es una Empresa con fines de lucro, pero
se puede considerar igualmente a una institucin sin fines de lucro o un
organismo estatal.
La empresa con fines de lucro se representa por el nivel corporativo, el
nivel de los negocios (UEN) y el nivel de las funciones (UEF). Por simplicidad
en el ejemplo, se ha supuesto el anlisis de un solo negocio, con sus
respectivas funciones, pero la empresa tiene varios negocios distintos, cada
cual con sus respectivas funciones.
Se trata de un proceso formal puesto que queda escrito en diversos
documentos que son conocidos en todos los niveles de la organizacin
(obviamente de distinta forma, para que puedan ser entendidos por todos,
desde el Gerente General hasta los trabajadores recin ingresados a la
organizacin).
Lo contrario, es un proceso informal, que generalmente se encuentra en
la mente del Gerente General y es transmitido a los subalternos en forma de
rdenes, consejos, etc. Este proceso informal tambin es vlido, pero para
empresas menores y que se espera que duren poco tiempo.
Vamos a suponer que el ejemplo se refiere a una gran empresa
constructora chilena que tiene su sede principal ubicada en una gran ciudad,
por ejemplo, Antofagasta, y que tiene divisiones de construccin de obras
civiles, construccin de obras martimas construccin de caminos, construccin
de edificios, etc., a lo largo de todo el pas.
El proceso formal comienza por el nivel superior: el Nivel Corporativo. En
este nivel se establece la A.- Visin de la Empresa, tal como se explic en el
prrafo 4.1.2.2.-, con sus distintas componentes tales como la Misin de la
Empresa, la segmentacin de las actividades, la Integracin Vertical, la
Estrategia Horizontal, la Filosofa Corporativa. etc.
A.- Visin de la
Empresa

La A.- Visin de la Empresa nos lleva a formularnos la B.- Postura

Estratgica, en que la corporacin analiza en macro y micro entorno que la
15

rodea. Por ejemplo, qu sucede con la construccin en el pas, aumenta, se

mantiene o retrocede? Qu divisiones de actividades tenemos que analizar a
futuro? Qu planes corporativos podemos emprender (impulsos
estratgicos)? Cmo mediremos el desempeo de la Corporacin?
A.- Visin de la
Empresa
B.- Postura
Estratgica

Tanto la Visin de la Empresa como su Postura Estratgica se resumen

en un documento que tiene por objeto la C.- Implantacin de la Visin de la
Empresa. Se trata de un documento que contiene lo que algunos llaman la
poltica de la empresa.
A.- Visin de la
Empresa
B.- Postura
Estratgica

C.- Implantacin de la
Visin Empresa

En la Memoria Anual que contiene el Balance de la Empresa, en el

acpite correspondiente a la Carta del Presidente de la Empresa, se hace
mencin muy resumida de lo que se espera de la organizacin para el ao
siguiente. Es un resumen de la Visin de la Empresa. Est con lneas
punteadas debido a que no es un proceso de planificacin sino que un
documento gua.
El documento de implantacin de la Visin de la Empresa (ms detallado
que la Carta en la Memoria Anual) va dirigido a la Corporacin y a los Jefes de
las divisiones o reas de actividades (en este caso a las UEN). Ya hemos dicho
que los negocios de esta empresa son construccin de obras civiles,
construccin de obras martimas, construccin de caminos, etc. Pero nosotros
vamos a resumir, por simplicidad del esquema, estas divisiones en un solo
negocio, pero es vlido el procesos para cualquiera de ellos.
Con la Visin de la Empresa, la corporacin procede a hacer la
organizacin corporativa, lo que llamaremos D.- Estructura Organizacional,
en que se establecen las estrategias relativas a las autoridades que se
entregan las responsabilidades que se exigen y los centros de responsabilidad.
Igualmente, las reas de actividades reciben la Visin de la Empresa y
proceden a efectuar el Anlisis de la 1.- Misin del Negocio (en este caso de
cada UEN). Aqu hay que hacer consistente y coherente lo que quiere la
corporacin con lo que quiere el negocio.

16

A.- Visin de la
Empresa
1.- Misin del Negocio
B.- Postura
Estratgica

C.- Implantacin de la
Visin Empresa
D.- Estructura
Organizacional

Ntese que a la izquierda de la figura est el proceso que lleva a cabo la

Corporacin, mientras que a la derecha est el proceso que llevan a cabo los
negocios (en este caso, un solo negocio, por simplicidad).
Cabe aclarar que la Estructura Organizacional que hace la Corporacin
no slo se refiere a la organizacin de la oficina principal (En Antofagasta) sino
que a la organizacin por negocios, pero no se refiere a la organizacin interna
de los negocios; esta organizacin interna es de responsabilidad de los
negocios solamente.
Tambin se puede sealar que si se conoce la estructura organizacional
de la corporacin es posible conocer la mayor parte de los aspecto estratgicos
de una empresa. Por ejemplo, si la organizacin contempla una divisin de
ridos, es porque la empresa tiene una estrategia de integrarse verticalmente
hacia el origen, con el fin de competir con costos menores. Si, por el contrario,
cuenta con una divisin de venta de viviendas, su estrategia de integracin
vertical es hacia el destino, vendiendo las casa que construye sin
intermediarios (inmobiliarias).
Tres aspectos del proceso emanan de la estructura organizacional
establecida por la corporacin. El primero de ellos, es justamente la definicin
de los negocios para que ellos procedan a hacer la 1.- Misin del Negocio. El
segundo aspecto est relacionado con el E.- Sistema de Administracin de
los Recursos Humanos y Recompensas, ya que la organizacin crea
Centros de Responsabilidad (Centros de Resultados) y estos deben ser
acordes con las recompensas por el desempeo (indicadores de desempeo).
El tercer aspecto guarda relacin con los impulsos estratgicos, que consisten
en los F.- Planes Corporativos, planes que no son hechos por los negocios
porque son nuevos negocios a realizar, o polticas superiores de la empresa
respecto a todos los negocios a la vez.
A.- Visin de la
Empresa
1.- Misin del Negocio
B.- Postura
Estratgica

C.- Implantacin de la
Visin Empresa
D.- Estructura
Organizacional
E.- Sistema de Administracin
de los Recursos Humanos y
Recompensas

F.- Planes
Corporativos

17

Ntese que la flecha que une D con E tiene ambos sentidos. Ello se
debe a que la organizacin estructura el sistema de Recursos Humanos y este
sistema es el que otorga las recompensa a los ejecutivos claves de la
organizacin.
A partir de este momento, mientras algunos ejecutivos claves de la
corporacin, generalmente del Departamento de Ingeniera de Desarrollo o
Planificacin, estudian los planes corporativos, los distintos negocios
comienzan el proceso de planificacin estratgica de sus unidades.
Generalmente, este proceso dura en promedio un ao. Sin embargo,
algunos proyectos corporativos, de mucha complejidad y tamao, de escasos
antecedentes del entorno o que no guardan una estrecha relacin con los
negocios en que est la empresa, pueden tener un ciclo bastante ms largo. La
preparacin de esos planes puede demandar muchos especialistas, de manera
que entre 3 y 5 aos sera un promedio comn para ellos. hay que tener
cuidado porque en el intertanto pueden cambiar las condiciones del entorno o
puede que cambien los ejecutivos mximos, o los dueos de la corporacin.
Lo que s es perentorio es que una vez al ao, hacia agosto, se
comience a hacer el presupuesto de la empresa. Junto con los gastos
operacionales para el ao siguiente, debern incluirse los gastos en los planes
estratgicos corporativos y los planes estratgicos de los negocios y los
recursos monetarios y recursos humanos claves debern estar contemplados a
fines del ao anterior a su ejecucin.
Enfoquemos nuestra atencin en los negocios.
A.- Visin de la
Empresa
1.- Misin del Negocio
B.- Postura
Estratgica
2.- Estrategia
del Negocio
C.- Implantacin de la
Visin Empresa

3.- Estrategia
Funcional
4.- Planes de Accin
de los Negocios

D.- Estructura
Organizacional
E.- Sistema de Administracin
de los Recursos Humanos y
Recompensas

F.- Planes
Corporativos

5.- Planes de Accin

de las Funciones

6.- Definicin de Indicadores de Desempeo

El trabajo de establecer la Misin del Negocio se realiza tomando en

consideracin la estrategia corporativa. La Misin puede variar de acuerdo con
la estrategia corporativa o puede variar de acuerdo con el ciclo correspondiente
a su actividad o al sector industrial que pertenece. No es necesario establecer
anualmente la Misin del Negocio.
Una vez establecida la misin del negocio es comunicada a los jefes de
las funciones quienes comienzan por elaborar junto con el Jefe del Negocio la
estrategia del negocio (De Afuera Hacia Adentro). La Estrategia del Negocio se
traduce en Planes de Accin que deben ser coherentes y consistentes con las

18

estrategias y planes de accin de las funciones. Por ejemplo, si la estrategia es

abandonar el segmento de construccin de caminos, no se debe tener un plan
estratgico de comercializacin que incremente la participacin de la empresa
en esa actividad, as como no se puede tener un plan estratgico de
produccin que consista en invertir en retroexcavadoras y motoniveladoras.
Estas etapas son la 2, 3, 4 y 5 de la ltima figura.
Todos esto planes que significan la demanda de recursos estratgicos,
requieren ir acompaados de un compromiso con una 6. Definicin de
indicadores de desempeo, apta para que el Sistema de Recompensas
pueda actuar cuando se obtengan los resultados de los planes ya ejecutados.
Una vez que se han formulado los planes, se consolidan las Inversiones,
la Capacitacin, la investigacin y Desarrollo y la variacin del capital
estratgico en un presupuesto total para el negocio y para las funciones.
Muchas veces el negocio presenta un solo presupuesto que engloba los
recursos solicitados para todas las funciones de la actividad.
A.- Visin de la
Empresa
1.- Misin del Negocio
B.- Postura
Estratgica
2.- Estrategia
del Negocio
C.- Implantacin de la
Visin Empresa

3.- Estrategia
Funcional
4.- Planes de Accin
de los Negocios

D.- Estructura
Organizacional
E.- Sistema de Administracin
de los Recursos Humanos y
Recompensas

F.- Planes
Corporativos

5.- Planes de Accin

de las Funciones

6.- Definicin de Indicadores de Desempeo

7.- Presupuesto
de los Negocios

8.- Presupuesto
de las Funciones

9.- Consolidacin Presupuestaria

Las actividades 7, 8 y 9 en la figura representan lo recin dicho. El

presupuesto consolidado del negocio equivale a la solicitud de recursos
estratgicos de la UEA o UEN. El o los planes contienen no solamente el
presupuesto monetario sino que adems todos los otros requerimientos que
son necesarios para desarrollar el plan.
Mientras se hacen las actividades del negocio recin descritas, en la
Corporacin se efectan los F.- Planes Corporativos, los que se traducen en
el presupuesto de recursos correspondiente.
Tanto los presupuestos consolidados de los negocios (en este caso un
solo negocio, por simplicidad) como de los planes corporativos, todos
estratgicos, son direccionados al Departamento de Ingeniera de Desarrollo o
Planificacin de la Corporacin. Este Departamento los analiza y los depura,
consultando los aspectos de micro y macro entorno con los jefes de negocios y
los recursos estratgicos con los jefes de las funciones correspondientes.

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A.- Visin de la
Empresa
1.- Misin del Negocio
B.- Postura
Estratgica
2.- Estrategia
del Negocio
C.- Implantacin de la
Visin Empresa

3.- Estrategia
Funcional
4.- Planes de Accin
de los Negocios

D.- Estructura
Organizacional
E.- Sistema de Administracin
de los Recursos Humanos y
Recompensas

F.- Planes
Corporativos

G.- Presupuesto
Planes
Corporativos

5.- Planes de Accin

de las Funciones

6.- Definicin de Indicadores de Desempeo

7.- Presupuesto
de los Negocios

8.- Presupuesto
de las Funciones

9.- Consolidacin Presupuestaria

H.- Presupuesto Formulado

En la figura, tanto la 9.- Consolidacin Presupuestaria del negocio

como el G.- Presupuesto de los Planes Corporativos, constituyen la base
con la que se hace el H.- Presupuesto Formulado de la Corporacin. Este
presupuesto es estratgico y debe ser analizado por la Alta Direccin de la
Empresa. Es el I.- Anlisis de la Cartera, que consiste en preguntarse, qu
actividades o negocios debemos vender, abandonar, mantener, custodiar,
fortalecer, adquirir su totalidad o parte de l, etc.?
A.- Visin de la
Empresa
1.- Misin del Negocio
B.- Postura
Estratgica
2.- Estrategia
del Negocio
C.- Implantacin de la
Visin Empresa

3.- Estrategia
Funcional
4.- Planes de Accin
de los Negocios

D.- Estructura
Organizacional
E.- Sistema de Administracin
de los Recursos Humanos y
Recompensas

F.- Planes
Corporativos

G.- Presupuesto
Planes
Corporativos

5.- Planes de Accin

de las Funciones

6.- Definicin de Indicadores de Desempeo

7.- Presupuesto
de los Negocios

8.- Presupuesto
de las Funciones

9.- Consolidacin Presupuestaria

H.- Presupuesto Formulado

I.- Anlisis de la Cartera

20

Por ejemplo, vender el negocio de Construccin de Obras Martimas,

mantener cosechando el negocio de Construccin de Obras Civiles, fortalecer
el negocio de Construccin de Caminos, comprar el negocio de Construccin
de Viviendas Sociales, etc. Todos estos movimientos estratgicos requieren
recursos en Inversin, Capacitacin, Investigacin y Desarrollo y Variacin del
Capital de Trabajo.
La Alta Direccin aprueba el presupuesto estratgico con las
modificaciones que se requieran y lo enva de regreso a la Direccin de
Ingeniera con copia de los Recursos Financieros al Departamento de Finanzas
y Contabilidad de la Corporacin, siendo este ltimo Departamento el
encargado de fusionar este presupuesto con el presupuesto operacional de la
empresa, es decir con los presupuestos anuales para la operacin corriente de
los distintos negocios y de la Corporacin para el prximo ao.
Hacia fines del ao anterior, la Alta Direccin procede a emitir el J.Presupuesto Aprobado para el ao siguiente y el primero de enero realiza la
K.- Asignacin de Recursos para los planes estratgicos junto con los planes
operativos de acuerdo a los calendarios establecidos en los documentos que
acompaan a los respectivos planes.
A.- Visin de la
Empresa
1.- Misin del Negocio
B.- Postura
Estratgica
2.- Estrategia
del Negocio
C.- Implantacin de la
Visin Empresa

3.- Estrategia
Funcional
4.- Planes de Accin
de los Negocios

D.- Estructura
Organizacional
E.- Sistema de Administracin
de los Recursos Humanos y
Recompensas

F.- Planes
Corporativos

G.- Presupuesto
Planes
Corporativos

5.- Planes de Accin

de las Funciones

6.- Definicin de Indicadores de Desempeo

7.- Presupuesto
de los Negocios

8.- Presupuesto
de las Funciones

9.- Consolidacin Presupuestaria

H.- Presupuesto Formulado

I.- Anlisis de la Cartera

J.- Presupuesto Aprobado

K.- Asignacin de Recursos

La asignacin de los recursos se comunica a los negocios, quienes

comienzan a hacer las 10.- Tareas Operacionales, tanto de la operacin anual
(los planes operacionales cotidianos que financian la marcha del negocio)
como de las planes estratgicos (la ejecucin de los planes estratgicos se
vuelve ahora una tarea operacional; por ejemplo, adquirir una maquinaria de

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acuerdo al plan, construir un edificio, programar la construccin de un camino,

ejecutar un plan de comercializacin para la construccin de Obras civiles, etc.)
Tambin la asignacin de recursos sirve para desarrollar los Planes
estratgicos, ahora como tareas operacionales del nivel corporativo (tales
como, adquirir un paquete accionario de una Empresa Constructora de
Viviendas Sociales, vender una empresa constructora de obras martimas o
vender la maquinaria de la empresa, como ser balsas de sondaje de batimetra,
etc.)
A.- Visin de la
Empresa
1.- Misin del Negocio
B.- Postura
Estratgica
2.- Estrategia
del Negocio
C.- Implantacin de la
Visin Empresa

3.- Estrategia
Funcional
4.- Planes de Accin
de los Negocios

D.- Estructura
Organizacional
E.- Sistema de Administracin
de los Recursos Humanos y
Recompensas

F.- Planes
Corporativos

G.- Presupuesto
Planes
Corporativos

5.- Planes de Accin

de las Funciones

6.- Definicin de Indicadores de Desempeo

7.- Presupuesto
de los Negocios

8.- Presupuesto
de las Funciones

9.- Consolidacin Presupuestaria

H.- Presupuesto Formulado

I.- Anlisis de la Cartera

J.- Presupuesto Aprobado

K.- Asignacin de Recursos

10.- Tareas
Operacionales

L.- Sistema de Informacin y

Comunicaciones
M.- Control de Gestin

Para poder controlar posteriormente la ejecucin de la operacin y de los

planes estratgicos, la asignacin de recursos es trasmitida al L.- Sistema de
Informacin y Comunicaciones, que interacta con las 10.- Tareas
Operacionales de los negocios y los recursos e indicadores de desempeo
quedan registrados en el M.- Control de Gestin.
Durante el ao, el Control de Gestin interacta con los indicadores de
desempeo de los negocios, con el sistema de recompensas por la gestin y
con la postura estratgica que llev a cabo la corporacin a finales del ao
anterior para ponderar la marcha de la empresa.

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