DESCUBRE TU PASION

1. Confecciona una lista con las tres vacaciones ms felices que hayas disfrutado nunca. Qu
tienen en comn?

2.- Queda para comer con una amiga en la que confes pero que no sea una de tus amigas ntimas
ni compaera de trabajo. Durante los postres, pregntale: Si pensaras en m haciendo algo que
me llenara de felicidad, cmo y dnde me veras?

3.- Inscrbete en un curso sobre un tema que piensas que te puede interesar pero que no est
relacionado con tu trabajo y sobre el que no sepas prcticamente nada.

4.- Habla con tres personas que hayan triunfado en el campo que te interesa.

5.- Investiga sobre un tema que te interesa por Internet

6.- Cmprate un cuaderno bonito, sintate una tarde soleada en la terraza de un caf. Observa a la
gente que pasa por la calle, y anota en tu cuaderno todo lo que se te ocurra sin pararte a
reflexionar en ello.

7.- Graba en tu mp3 o en una cinta lo que crees que quieres y luego escchalo. Qu sientes?
Qu piensas?

8.- Ojea una revista de viajes. Elige tres imgenes que te gusten. Recrtalas y culgalas en la cocina
o junto a tu mesa de trabajo. Obsrvalas durante varios das y anota lo que te transmiten.

9.- Planifica una tarde o una maana de sbado en la que puedas hacer algo que no hayas hecho
nunca antes por el simple hecho de que despierte tu curiosidad, aunque, en principio, no vaya
mucho contigo (por ejemplo, una degustacin culinaria, una sesin de patinaje sobre hielo, la
presentacin de un libro en unos grandes almacenes, etc.) Al volver de la actividad, escribe lo que
te ha gustado de ella que no te esperabas.

10.- Durante dos semanas trata de no hablar de ti misma, de tu trabajo, de tus preocupaciones,
etc. y limtate a preguntar a los dems detalles sobre sus vidas e intereses.
1.- Organiza una cena con algunos/as amigos/as y con otras personas con las que hayas coincidido
alguna vez pero con quienes no hayas tenido ocasin de intimar. Les formulars preguntas sobre
su vida, sobre lo que les gusta y sobre sus planes futuros.

12.- Variacin de la anterior cena: cada una de las personas que conoces deben traer consigo a un
amigo/a que t no conozcas de nada.

13.- Otra variacin de la cena: hazte invitar por un/a amigo/a con personas a las que no conozcas.

14.- Cules son las cosas que mejor se te dan? Crea un perfil de una persona que posea esas
cualidades/habilidades y pregntate: Cmo se gana la vida esta persona? Qu hace en su
tiempo de ocio? Qu personas frecuentas?

15.- Da un largo paseo por una zona tranquila (preferentemente en la naturaleza) reflexionando
sobre tres ocasiones de tu vida en las que te hayas sentido totalmente eufrica. Al volver a casa,
toma nota de esas ocasiones y de cmo te sentiste.

16.- Anota las cuatro o cinco cualidades que ms te alaban los dems (por ejemplo, Qu bien
saber decorar tu cosa o Lo tuyo es relacionarte con los dems. Cules son las cualidades que
t crees tener? Cules coinciden con las que te dicen los dems?

17.- Pasa tus prximas vacaciones o un fin de semana con un grupo de personas que no conozcas
previamente. Y dedica esos das a charlar con ellas y aprender de sus experiencias.

18.- Confecciona un poster recortando imgenes de todas aquellas personas a las que admires y a
las que te gustara emular, puede ser un cantante, un escritor, una actriz, la abuela de tu mejor
amiga o un profesor que tuviste en la universidad. Observa qu tienen en comn, qu admiras de
ellos, a que se dedican, cmo seras si te parecieras a ellos.

19.- Mira la cartelera del peridico, elige asistir a una conferencia o a una exposicin (de lo que
sea) con el objetivo de entablar conversacin con al menos dos personas, trata de descubrir cual
es el perfil de las personas que asisten a dicho acto, a qu se dedican, etc. Observa qu hay de
muy distinto en relacin con tus crculos habituales.

20.- Lee biografas resumidas de al menos veinte personas de diferentes campos. Toma nota de lo
que ms te impresione y que te haga emocionarte.

NIVEL
Te propongo este ejercicio prctico:
1- Haz un listado de varias decepciones importantes que hayas enfrentado en tu vida personal o
profesional y escribe cmo respondiste antes ellas.
2- Cuando has intentado mejorar tu vida en el pasado, en dnde concentraste tu energa?
Utilizando la lista siguiente, clasifica a qu le das mayor importancia.
Pensamiento, Creencias, Expectativas, Actitud, Conducta, Desempeo.
Basndote en tus respuestas, cunto tendrs que cambiar tu forma natural de hacer las cosas
para lograr transformar tu manera de pensar?
3- El xito es bueno siempre y cuando se le vea como un dearrollo y no como un fin en s mismo.
Tus xitos del pasado obstaculizan tu xito futuro? Piensa en una experiencia de tu vida en la que
hayas tenido xito pero en la actualidad te encuentres estancado.
Averigua qu est faltando en tu desempeo actual y comienza a rastrear hacia atrs cul gue el
desempeo: luego, qu conducta hubo; despus, qu actitud; a continuacin, cules fueron tus
expectativas; despus, qu creas; hasta llegar a la fuente: el pensamiento. Cmo debe cambiar
tu manera de pensar para que logres llegar al siguiente nivel?

EL PODER DE LAS DECISIONES

1-Recuerda el verdadero poder de la toma de decisiones.

Se trata de una herramienta que puedes utilizar en cualquier momento para cambiar toda tu vida.
En el instante en que tomas una nueva decisin pones en marcha una nueva causa, un nuevo
efecto, direccin y destino en tu vida. Pero recuerda que una verdadera decisin se mide por el
hecho de haber emprendido una nueva accin. Si no hay accin, quiere decir que no has decidido
realmente.
2-Toma conciencia de que el paso ms duro para conseguir algo consiste en el verdadero
compromiso, en tomar una verdadera decisin.
A menudo poner en prctica la decisin resulta mucho ms fcil que tomarla, as que toma tus
decisiones de forma inteligente pero hazlo con rapidez. No te bloquees dando vueltas
eternamente a cmo lo har o si podrs hacerlo. Al fin y al cabo, decidir no es otra cosa que actuar
de acuerdo con la informacin que tienes en ese momento, y nunca se tiene toda. No abandones
nunca el escenario de una decisin sin haber emprendido antes una accin especfica hacia su
realizacin.
3-Toma decisiones a menudo.
Los msculo se fortalecen con el uso, por lo que cuantas ms decisiones tomes, ms fcil te ser
tomarlas. Libera ahora mismo tu poder tomando algunas decisiones que hayas estado
posponiendo. Te parecer increble la energa y la animacin que ello introducir en tu vida.
4-Aprende de tus decisiones.
No hay forma de evitarlo. Habr ocasiones en las que te sentirs derrotado, no importa lo que
hagas. Y cuando suceda, en lugar de dejarte vencer, aprende algo. Pregntate: Qu hay de bueno
en esto. Este fracaso puede ser un don increble para aprender a tomar mejores decisiones en
el futuro.
5-Mantn el compromiso con tus decisiones pero con una actitud flexible.
Una vez hayas decidido lo que quieres, no te quedes atascado en los medios para conseguirlo. Lo
que persigues es el fin; deber estar atento a los diferentes caminos, a las diferentes posibilidades
para conseguirlo.
6-Disfruta tomando decisiones.

Una decisin puede cambiar tu vida en cualquier momento. La persona que se sienta junto a ti en
el avin, la siguiente llamada telefnica que puedes hacer, la prxima pelcula que veas, el
prximo curso al que asistas puede ser lo que abra las compuertas y haga que se ajusten en su
lugar correspondientes todas aquellas cosas que habas estado esperando. Si quieres realmente
que tu vida sea apasionada, necesitas vivir con esta actitud de expectacin.

Los seis pasos maestros del cambio

No es una receta, pero casi.

Estos son Los seis pasos maestros del cambio que propone Anthony Robbins:

1-Decidir lo que deseo realmente y determinar qu me est impidiendo obtenerlo ahora.

2-Obtener un fuerte apalancamiento asociando un dolor masivo a no cambiar ahora y un placer
masivo a la experiencia de cambiar ahora.
3-Interrumpir la pauta limitadora.
4-Crear una nueva alternativa capacitadora.
5-Condicionar la nueva pauta hasta que sea consistente.
6-Probarla!

EL NEGOCIO PERFECTO

Autor: Fernando Moreno Rodrguez

Adaptacin: Juan Alberto Casas

Aunque existen personas enamoradas de su trabajo, como dice Stephen Covey, "no he conocido a
nadie que el da que se est muriendo quiera vivir unas horas ms para ir a la oficina". Un negocio
perfecto es el que produce resultados sin que su propietario est presente.

Este libro-manual servir de gua para que el trabajo d y no quite lo que ms deseamos de la vida:
salud, familia, amigos... No slo encontraremos los principios para desarrollar un Negocio
Perfecto, sino que, adems, hallaremos la forma de conseguir nuestra Direccin Fundamental: una
misin y visin tanto comercial como personal. "El negocio perfecto" va dirigido a emprendedores
que entienden el xito como un objetivo interdependiente y no excluyente, y tienen claro que
para recibir valor, hay que primero dar valor. El principio fundamental es que nuestro trabajo debe
ser un vehculo del que obtengamos satisfaccin y desarrollo personal, adems, de afluencia
econmica. No puede existir xito econmico sin xito personal.

Esto no es una utopa; hay muchos emprendedores que han materializado estos principios.
Requiere tener la Direccin Fundamental muy clara y reprogramarse para pasar de una
mentalidad de escasez a una mentalidad de abundancia, donde las posibilidades son ilimitadas y el
viaje hacia el xito es parte del objetivo.

1. SISTEMA, SISTEMA, SISTEMA!

El desnimo domina e mundo laboral, la actividad donde pasamos ms tiempo, y por lo general, la
culpa es siempre de alguien o de algo del exterior. La experiencia demuestra que la raz de la
mayora de los problemas est principalmente en la falta de sistema y en las creencias que rigen
nuestro esquema mental o, al que podemos llamar, Sistema Operativo Mental (SOM).

Las fatales estadsticas de nuestra sociedad se pueden eludir con la reprogramacin de nuestro
SOM y con la aplicacin de un sistema que nos ayude a desarrollar un Negocio Perfecto.

Para desarrollar un apropiado esquema mental hay que adoptar seis creencias bsicas:

Estas seis creencias son el ideal al que debemos acercarnos lo ms posible. Quien las domina tiene
ganado el noventa por ciento de cualquier batalla.

2. LA DIRECCIN FUNDAMENTAL (DF)

La Direccin fundamental (DF) empieza por el desarrollo de la Misin y Propsito (M&P). Una
palabra o unas cuantas frases que le dan sentido, motivacin y pasin al da a da.

Elaboraremos un borrador con la ayuda de las nueve preguntas que siguen y luego trabajaremos
hasta refinarlo. Una vez fijado no lo cambiaremos.

Qu es lo que ms te gustara ser o hacer?

Cules son tus tres virtudes ms importantes?

Qu leyenda quisieras en la lpida de tu tumba? o Por qu frase quisieras ser recordado?

Quines son las tres personas que ms admiras o has admirado? y Cul es la virtud ms
importante de cada uno de ellos?

 Cules han sido los tres momentos ms felices de tu vida? y Qu principios o valores
estaban en accin en esos momentos?

Si tuvieras todo el tiempo, dinero y dems recursos posibles: qu haras con el tiempo que no
dedicas a tu familia, hobbies o diversiones?

Cul sera la mejor manera de contribuir con algo de valor al mundo?

Cules son los tres principios universales que ms respetas?

Si slo te quedasen nueve meses de vida, cules son las tres cosas que haras?

La DF tambin depende de una serie de:

"Valores personales". Cinco deseos que le pediramos a un genio. Deseos especficos y

humanamente posibles que ordenaremos por orden de importancia.

Imaginacin creativa. Escogeremos el deseo ms importante del ejercicio anterior e

imaginaremos que ya lo hemos alcanzado.

Roles o actividades. Describiremos de manera genrica los cinco o seis roles, papeles o
funciones ms importantes de nuestra vida (padre o madre, hijo, hermano, jefe, empleado,
miembro de una organizacin, etc.).

Una vez hayamos reflexionado sobre la DF pasaremos a limpio la informacin sin preocuparnos
por el resultado que ms adelante podremos y deberemos mejorar. En un espacio muy breve
resumiremos los datos generales ms bsicos y describiremos nuestro logro o caracterstica ms
importante. Luego, redactaremos en una o dos pginas nuestra autobiografa tal y como nos
gustara que se leyese en una enciclopedia del futuro.

Finalmente resumiremos en una o pocas frases nuestra misin y propsito (M&P), recordando que
las cosas no las hacemos slo por inters personal. Es el eje de la coherencia e integridad en
nuestra vida. La misin no incluye nuestras necesidades sino la de nuestros clientes. No es lo que
esperamos recibir sino lo que pensamos dar. Para alcanzar algo la mejor manera es dar algo
primero.

2.1. La Visin Personal

Sin Visin Personal no hay DF ni Negocio Perfecto. Es su carencia la que convierte nuestro trabajo
o negocio en tu tirano. La Visin Personal es un paso decisivo para la Automotivacin y la Visin
Comercial.

Nos ayudarn a afianzar esta habilidad clave los puntos siguientes:

La lista maestra de nuestros deseos. Dando rienda suelta a nuestra imaginacin, anotaremos
todo lo que queremos ser, hacer, tener, experimentar y compartir en los prximos diez aos. A
continuacin asignaremos a cada deseo un plazo, en nmero de aos, para su logro sin
preocuparnos por la exactitud. Luego organizaremos todos los deseos en listas separadas segn
sean de un ao, dos, y as sucesivamente.

Pasaremos a limpio cada deseo en una nueva lista, redactndola lo ms especfico, claro y fcil
de visualizar posible.

 Nuestra misin personal. Imaginaremos preguntas sobre nuestra situacin en los prximos
cinco aos: dnde vivir? o cmo sern mis vacaciones?, y respondemos a cada una de ellas de
forma muy descriptiva, visual y emotiva.

Modelos. Buscaremos tres o cinco personas que representen nuestra Visin Personal y
coleccionaremos todo tipo de informacin sobre ellas.

Si hemos llegado hasta ste punto habremos descubierto que lo mejor de alcanzar nuestros
objetivos es la persona en que nos convertimos durante el proceso. Lo importante no son los
objetivos en s, sino la manera en que los integramos en nuestra DF.

Tres pasos bsicos para la materializacin de objetivos:

a) Qu quiero? La claridad es poder y la toma de decisiones no es ms que la clarificacin de

objetivos. Un objetivo se diferencia de un deseo o un sueo en que es MECAM: Mesurable,
Escrito, Congruente, Alcanzable y Motivador.

b) Por qu? Aqu es donde reside el poder para alcanzar los objetivos. Generalmente cuando
nos proponemos un objetivo, inmediatamente nos preocupa cmo lo vamos a alcanzar; este
procedimiento es incorrecto. Primero hay que aplicar la regla MECAM, luego las razones (el
porqu) y en ltimo lugar la respuesta (cmo).

Elaboraremos un listado de creencias donde escribiremos dos prrafos para cada punto. En el
primero detallaremos lo negativo que puede ocurrir si fracasamos y en el segundo lo positivo si lo
conseguimos. Tendremos que aprender a usar el dolor (primer prrafo) y el placer (segundo

prrafo) o ellos nos usarn a nosotros. El propsito del listado de creencias ser seguir slo las que
nos impulsen, sobre todo nuestras seis creencias bsicas.

c) Cmo? Anbal deca: "Encontrar un camino o har uno". Este es el plan. Escribiremos fechas
y acciones concretas para la consecucin del objetivo. Deberemos recordar que los planes son
flexibles y de hecho requieren revisiones trimestrales como mnimo.

Todo lo escrito hasta el momento deberemos tenerlo a mano, en la agenda o cualquier otra
parte para leerlo diariamente ya que es la informacin para reprogramar nuestro SOM. Esta
reprogramacin se realiza mediante una constante repeticin, reflexin, y puesta en prctica.

Deberemos proyectar nuestro Spot Mental: la visualizacin conjunta de nuestra Visin Personal y
de nuestra Visin Comercial. Lo haremos como si se tratase de un spot comercial.

3. EL NEGOCIO PERFECTO

El 80% de los pequeos negocios que empiezan fracasarn antes del quinto ao de ejercicio,
mientras que el 75% de las franquicias sern rentables. Dnde est la diferencia? En que una
franquicia tiene sistemas por escrito de todo lo que hay que hacer y cmo hay que hacerlo, para
que cualquier persona con un breve entrenamiento pueda desempear el trabajo con garantas.

3.1. El cambio empieza con un punto de vista nuevo

Dicen que habr merecido la pena la lectura de un libro, cuando de ste podamos obtener, al
menos, una buena idea. La mejor idea que podemos dar a cualquier empresario que no est
obteniendo el dinero, tiempo libre, crecimiento profesional y satisfaccin personal que desea en
su negocio, es que: cambie su punto de vista. En otras palabras, que reprograme su SOM. No es el
producto, es el concepto. No existen productos, slo servicios que resuelven problemas
(necesidades).

3.2. Los nueve principios del Negocio Perfecto: el modelo del emprendedor

El emprendedor, para llegar a conseguir el Negocio Perfecto, seguir los principios que siguen.

a) Visin Personal de un emprendedor. Para desarrollarla deberemos centrarnos en nuestra

Direccin Fundamental y desarrollar una mentalidad emprendedora.
b) Visin Comercial. Equivale a los planos de un arquitecto. Un emprendedor es un arquitecto de
negocios que producen excelentes resultados sin necesidad de su presencia. Encomendara la
construccin de su casa a un albail sin planos? Si la respuesta es NO, entonces: por qu no
desarrolla una Visin Comercial de su negocio? La Visin Comercial recrea una imagen de un
modelo de negocio que satisfaga las necesidades de unos potenciales clientes, de la manera ms
innovadora, y que finalmente funcione sin la presencia del creador. Para que esta visin tenga
xito el negocio mismo es el producto a vender.

c) Intencin de venderlo y/o de reproducirlo. No significa que necesariamente debamos vender

o franquiciar; lo importante es llevar nuestro negocio hasta esa situacin o Punto Inicial de Venta
(PIV). Debemos comprender la diferencia que existe entre trabajar "sobre nuestro negocio" versus
"en nuestro negocio". Nuestro trabajo debe consistir en crear la llave que permita arrancar y
funcionar el negocio, algo que conseguiremos cuando nuestros estados financieros, la
sistematizacin del negocio, y la aceptacin del producto que ofrecemos, demuestren que es
rentable y slido.

d) Etapas de desarrollo de todo negocio perfecto para alcanzar el Punto Inicial de Venta (PIV):

Creacin: mientras el tcnico trabaja en su empleo, el emprendedor trabaja sobre su

negocio investigando, aprendiendo y desarrollando sistemas que pone por escrito.

 Delegacin: se trata de superar la necesidad de estar siempre detrs del mostrador o en la

caja para que no le roben. Es la fase de buscar personal en el que delegar para as, como
emprendedor, poder dedicarse a perfeccionar los sistemas de todas las actividades, analizar
mercados, tecnologas, la competencia, visitar ferias, y todo aquello que le permita innovar y
mejorar lo que hace.

Consolidacin: comienza cuando se alcanza el PIV, es decir cuando el negocio no depende

de tu presencia ni de personas sino de procesos. En esta etapa el negocio tiene un precio de venta
porque cualquiera lo puede comprar y producir los resultados esperados sin necesidad de que el
propietario fundador est presente. Quien logra esto es un verdadero emprendedor.

El proceso de llegar al Punto Inicial de Venta (PIV) puede durar entre 2 y 5 aos. Durante este
perodo ser necesario invertir muchas horas de trabajo, por eso es muy importante ser
conscientes de a dnde vamos (Visin Comercial) y cundo esperamos llegar al PIV.

e) Desarrollo organizacional. Necesitamos un organigrama que detalle exactamente las

funciones que se deben realizar para que el sistema funcione. Hasta que un negocio no crece no se
puede contratar personal, pero un negocio no crece si las funciones ms bsicas no se ejecutan
correctamente. El objetivo es perfeccionar esas funciones y desarrollar manuales que describan
qu hay que hacer en cada puesto, como hay qu hacerlo y cules son los resultados esperados.

f) Jerarqua de sistemas. Debemos responder a las siguientes preguntas: Cmo lo hacemos

aqu? Cmo reclutamos, contratamos y entrenamos a la gente aqu? Cmo dirigimos aqu? y
Cmo se cambian las cosas aqu? Respuestas que debern estar perfectamente sistematizadas y
documentadas. Conseguiremos manuales de empresa y empezaremos a adaptarlos a la nuestra. El
objetivo de estos sistemas es generar control, para el propietario, para el empleado y para el
cliente.

g) Plan de desarrollo personal. Toda empresa debera tener un sistema bsico que detalle
paso a paso los sucesivos procesos de reclutamiento, de contratacin y de entrenamiento, un
Manual de Bienvenida y unos Acuerdos de Asociacin. Hay que dejar claro y detallarlo por escrito.

h) Plan de Innovacin Constante. En Japn lo llaman "Kaizen" y se podra traducir como

mejora constante. Consta de tres pasos: cuantificar, innovar e implementar, y documentar.

i) Plan Estratgico Comercial (PEC). Es de central importancia. Se trata en el punto siguiente.

3.3. El punto de partida: Plan Estratgico Comercial (PEC)

Quien falla al planificar, planifica para fallar. Se falla cuando nuestro target no es captar clientes.

"Un negocio, por su funcin de crear y mantener un cliente, tiene dos propsitos principales:
marketing e innovacin", afirma el consultor de empresas de mayor renombre internacional Peter
Drucker, quien agrega: "Marketing e Innovacin son las nicas dos funciones que construyen un
negocio y mantienen los ingresos, todo lo dems es un gasto". Incluso los pequeos negocios
pueden y deben seguir el consejo de Drucker.

El Plan Estratgico Comercial sirve para organizar y ejecutar acciones semanales dirigidas a
incrementar las ventas y los beneficios hasta construir un Negocio Perfecto. Debe estar
acompaado de una profunda introspeccin e investigacin sobre nuestro negocio, clientes
potenciales, productos, servicios, competencia y sector. Este anlisis lo realizaremos en siete pasos
siguiendo las siglas del xito: ACCE (Accin, Constante, Coherente y Enfocada).

a) Redefine tu Negocio/Producto. Para saber quin somos y qu damos debemos estar seguros de:

La gente compra para liberarse de un dolor fsico o emocional, que tiene ahora o que va a
venir en un futuro. Las necesidades no se crean; se estudian, se despiertan y luego se ofrecen
soluciones.
Vender es resolver problemas. Nos pagan para eliminar dolor, no debemos olvidarlo.
Qu es realmente lo que vendemos?

 Descubre los "activos ocultos", y resptate a ti mismo y al valor que creas para la sociedad.
Esto se plasma en unas listas en donde deberemos anotar el mximo de elementos, desde lo ms
obvio hasta lo ms aparentemente extrao. Para su elaboracin, es recomendable recurrir al
Brainstorming.
Qu beneficios ofrecemos? Quin necesita nuestros servicios? Qu necesidades del
consumidor satisfacemos? Qu problema(s) resolvemos?
Entonces... qu es lo que realmente vendemos? Desde el lugar del comprador o cliente
potencial elaboraremos una lista de los 6 beneficios ms importantes que nuestro negocio ofrece
a sus clientes y 6 limitaciones. Seleccionaremos tres puntos fuertes y tres puntos dbiles.
Descripcin y definicin inicial del producto/empresa. Teniendo en mente los beneficios ms
importantes nos cuestionaremos sobre aspectos como el nombre de la empresa, el logo, los
colores, el eslogan, nuestro valor aadido.
Descripcin final de tu Negocio/Producto.

b) Elige tu Cliente Objetivo Inicial. La segmentacin del mercado -y la promocin comercial- es

similar al tiro al blanco. Cada vez debemos ir acercndonos ms al centro, es decir, al segmento de
clientes ideales. Si pretendemos venderle a todo el mundo malgastaremos tiempo, dinero y
esfuerzo. Captado nuestro nicho ideal, podemos ampliar nuestra oferta a otros segmentos del
mercado. Es necesario diferenciar los siguientes tipos de clientes: cliente posible -enfoque amplio-,
cliente potencial -enfoque de "afinar puntera" paso a paso-, y cliente objetivo inicial -nuestro
blanco-.

c) Conoce a fondo tu competencia. La investigacin de la competencia es algo que no se delega; la

debemos dirigir personalmente. Elaboraremos una tabla de competencia y nos incluiremos entre
nuestros competidores a modo de comparativa. Esta tabla no slo servir como un ranking para
evaluar progresos y retrocesos, sino para mantener un ojo en nuestros competidores ms
directos.

d) Decide tu Estrategia, tu PUV. Imaginaremos un negocio al que le compramos de manera

regular: Por qu compramos en ese negocio y no en otro? Seguramente existen varias razones,
pero si tuvisemos que resumirla en una sola, cul sera sta? La respuesta es la PUV, o
Propuesta nica de Venta (PUV) y ser la piedra angular del futuro xito. Lo que nos hace nicos.

Como escribi Jack Trout, "si usted no es diferente, ms vale que tenga un precio muy, pero muy
bajo".

El mejor mtodo para que nuestra PUV tenga impacto es describirla en una o pocas palabras que
expliquen nuestro mensaje sin confundir PUV con "eslogan". Cntrate y concntrate en tu PUV.
"Ser original no significa ser diferente, sino inimitable".

e) Tu "Plan de Accin" (escribe tus Objetivos). Ha llegado el momento de revisar nuestros

objetivos (Qu quiero, Por qu y Cmo) a la luz de la experiencia obtenida tras la reflexin y
siguiendo la regla MECAM. En este momento debemos elegir los 5 objetivos principales de nuestra
Visin Personal y agregarles la Visin Comercial.

f) Siempre Investiga antes y despus de Actuar. Qu, cmo, dnde, cundo, quin y por qu?
Investigacin del cliente objetivo desde diferentes ngulos y cada uno de ellos lo ms detallado y
mesurable posible.

g) Las Tcticas. Escoge tus Tcticas. El secreto de las tcticas est en usarlas coherentemente con
nuestra PUV y en la mayor cantidad posible. La repeticin genera familiaridad; la familiaridad
confianza y la confianza ventas.

3.5. Resumen y presentacin del Plan Estratgico Comercial (PEC)

Resumir los siete pasos anteriores en tres secciones: la declaracin de la estrategia, los objetivos y
el calendario semanal. Sirve como gua y recordatorio para propietarios, encargados y empleados,
sobre la puesta en prctica de la estrategia. El incremento de ventas se producir cuando cada
paso sea correctamente ejecutado, como en el efecto domin. La ltima ficha es ventas, la
primera, la definicin de negocio. Si una ficha no est bien alineada el efecto se detendr y la
ltima ficha no caer. Para presentar el PEC debemos centrarnos en dar valor.

4. MS ALL DEL TIME-MANAGEMENT

Debemos ir ms all de la palabra de moda: time-management. En su lugar debemos adquirir y

perfeccionar el hbito de planificar. A la dicotoma urgente versus importante debemos
sobreponerle la dicotoma efectividad versus eficiencia. Hacer las cosas, rpida y correctamente,
no siempre significa que estemos haciendo las cosas correctas.

4.1. Las piedras grandes primero... y el domingo!

Si tenemos un frasco de boca ancha y un conjunto de piedras grandes, guijarros, arena y agua.
Cmo debemos introducir esto en el frasco para que entre todo? Slo hay una solucin:
comenzar por las piedras grandes, y luego los guijarros, la arena y el agua. La mayora de las
personas siempre deja las piedras grandes para lo ltimo, y entonces, no entran nunca! Por qu
en domingo? Porque vamos a necesitar entre 30 y 40 minutos de tranquilidad y aislamiento,
alejado de todo lo que genera adiccin a lo urgente, para planificar nuestra vida semanalmente
siguiendo 4 sencillos pasos:

a) Leer la Direccin Fundamental, ms la visin de negocio -personal y comercial-, los cinco

objetivos principales de nuestra Visin Personal y el Plan de Accin.

b) Asignar bloques a las Acciones Semanales. Asignaremos a cada unos de los cinco objetivos
principales -personales y comerciales- un objetivo mensual, y dividiremos stos en acciones
semanales. Estos bloques de tiempo son las "piedras grandes", lo importante (sern las A).

c) Ejecuta Diariamente Priorizando. Antes de empezar cada da, debemos revisar las cosas que
tenemos que hacer. Algunas actividades sern nuevas, y aparecern "de repente". Las
graduaremos (1, 2, 3, etc.) siguiendo este principio:

 Aquello que puede traernos problemas si no lo cumplimos, lo "urgente" (sern las B). Algunas
B pueden ser tambin importantes, pero no "las piedras grandes del domingo". Debemos
diferenciarlas claramente.

Aquello que no significa un "grave problema" si no lo hacemos hoy, y/o aquello "que te atrae y
nos gustara hacer" (sern las C).

El secreto del xito estar en directa relacin con nuestra capacidad para resistirnos lo ms
posible a las B, eliminar o posponer la mayor cantidad de C, y centrarnos en ejecutar las A.

d) Evala. Este paso se puede realizar el viernes o el domingo. Recordemos: Kaizen, el arte de la
mejora continua. Identificar qu funciona y qu no, y porqu. Cuestionario para evaluar
resultados:

Son nuestros objetivos claros y cumplen la regla MECAM?

Nuestras acciones semanales estn en directa relacin con los objetivos, metas y
Estamos dirigiendo nuestra oferta a un cliente objetivo bien definido o estamos tratando de
venderle a todo el mundo?

Es nuestra PUV clara y directa? Cumple con los nueve factores?

Nos esforzamos en utilizar la mayor cantidad de acciones para que todas expresen nuestra
PUV?

Realizamos alguna investigacin importante cada tres meses como mnimo?

 Practicamos el principio "las piedras grandes primero... y el domingo"?

Cmo podemos mejorar?

5. MOTIV-ACCIN

Las personas que desean cambiar utilizando slo la razn fracasan. La solucin es programar
emociones, mediante repeticin de tcnicas especficas, que impulsen comportamientos
deseados. Estas tcnicas se pueden resumir en tres ejercicios diarios:

a) Condicionamiento del Estado ptimo. Recordaremos un momento en que nos hayamos

sentido de esta manera y revisaremos cul o cules fueron los "ingredientes" y la secuencia que
desencadenaba dicho estado. Luego debemos establecer un "disparador", algo que est asociado
al inicio de la "receta" del estado emocional deseado. Por ejemplo, cuatro chasquidos con la mano
derecha ejecutados de manera rtmica que practicaremos hasta "instalarlo" en nuestro SOM. Esto
provoca un "anclaje" o la captura de una emocin para tenerla al alcance de la mano.

b) Transmutacin de Estados Negativos en Estado ptimo. Para que este ejercicio sea efectivo,
debemos primero dominar nuestro "disparador" a placer. Cuando lo hayamos conseguido es el
momento de recordar una emocin negativa que nos aleje del logro de nuestros objetivos. Como
en el ejercicio anterior, describiremos los "ingredientes" y la secuencia de la "receta". La regla del
"Transmutador" es: descubre - anticipa e interrumpe - transmuta:

 Descubre: presta atencin a la "receta" del estado no deseado. Descubre los gestos, las
sensaciones, los pensamientos que inician la secuencia.

Anticipa e Interrumpe: Instala un "interruptor" -un ruido, movimiento o una combinacin- y

recurre a l cada vez detectas el principio de una emocin negativa. A continuacin, si quieres,
puedes utilizar el "disparador" del estado ptimo, o segn la situacin, pasar a un estado de nimo
relajado.

c) El ejercicio del Spot Mental. Se trata de convertir la Direccin Fundamental y la Visin

Comercial, a partir de los 5 objetivos principales -personales y comerciales-, en una historia con
todo lujo de estmulos sensoriales. Una vez creado, tenemos que aprenderlo de memoria y
"proyectrnoslo" por lo menos tres veces al da; al despertar, antes o despus del almuerzo y
antes de dormir.

5.1. Cmo motivar a otros

Para alcanzar el xito vamos a necesitar ayuda. No caigamos en el error de pensar que lo que nos
motiva va a motivar a tambin a nuestros empleados. Los empleados que se motiven por lo
mismo, son los futuros encargados o jefes de equipo o quienes van a copiar el negocio y llevarse
los clientes.

5.2. Energa, perseverancia e integridad

A menudo la falta de motivacin se debe a una falta de energa, fsica y mental. Los cuatro
elementos que determinan nuestro nivel energtico son: la respiracin, la alimentacin, el
ejercicio aerbico y estiramiento, y el silencio.

Respecto a la perseverancia, Winston Churchill deca que la frmula del xito tiene cinco palabras:
"Nunca, nunca, nunca, nunca abandones". No existe un emprendedor que no haya superado la
prueba del fracaso, la perseverancia, y el xito. Esta prueba se supera instalando en nuestro SOM
imgenes como las del Spot Mental.

La integridad es un factor clave para el desarrollo de la autoestima; la que a su vez, determina el

poder de nuestras acciones. Engaar a los clientes, explotar a los empleados y aprovecharse de las
amistades disminuye la imagen de nosotros mismos.

5.3. La frmula definitiva del xito.

Aunque parezca mentira existe una frmula del xito.

Deca Goethe: "Todo aquello que puedas hacer o suees que puedes hacer: Lnzate y hazlo! La
osada lleva consigo genio, poder y magia".

LOS CINCO SENTIDOS DE LA VENTA, Un camino sensorial para vender

Un camino sensorial para vender

Autor: Alfred Peris & David Cuadrado
Adaptacin: Juan Alberto Casas

Los cinco sentidos representan cinco canales distintos de entrada de informacin. Es por este
motivo que las tcnicas de venta deben realizarse tenindolos a todos ellos en cuenta.

El vendedor debe emplear su odo para maximizar su escucha activa, proceder a entrar en
contacto con el cliente con vista, sin provocar un rechazo inicial, y luego es necesario que use su

olfato para detectar cules son las necesidades no satisfechas y transmitir con gusto los
argumentos ms adecuados. Finalmente debe cerrar con tacto para hacer de la venta un proceso
absolutamente natural.

ste es el original planteamiento sobre las tcnicas y habilidades comerciales que propone "Los
cinco sentidos de la venta". El libro parte del modelo conceptual VENTA y presenta de una forma
prctica cuales son las actitudes de comunicacin y las claves para la valoracin de la informacin,
as como los tipos de vendedor.

1. EL MODELO VENTA: LOS CINCO SENTIDOS DE LA VENTA

El modelo VENTA contiene cinco pasos fundamentales para conseguir aumentar los resultados
comerciales utilizando un mtodo especfico en cada paso.

Estos pasos se relacionan con los rganos de los sentidos:

Odo: Permite aprender a escuchar y valorar la informacin.

Vista: Es necesario saber qu decir y qu ocultar en los primeros argumentos en casa del
cliente, es decir, prever los argumentos que utilizarn y los que se guardarn.

Olfato: Se trata de conocer los mviles ocultos del cliente, ya que parte del proceso es saber
dar una explicacin clara a lo que dice la intuicin.

Gusto: Traducir la argumentacin de forma ordenada y personal.

 Tacto: Provocar la entrada en la mente del cliente haciendo que l mismo sea el invite a
hacerlo.

2. EL ODO. ESCUCHA DE VERDAD A QUIEN TIENE INFORMACIN

Es tan importante el propio odo como el del interlocutor porque ofrece la oportunidad de que
comprenda lo que quiere transmitirse. Para ello es necesario dominar la lrica del vocabulario.
Adems, hay que realizar un escucha activa, con atencin y concentracin.

2.1. Estilos de vendedor

Hay tres formas de mostrar el estilo del vendedor ante el sentido del odo: como francotirador,
como caonero y como cazador. Esto ocurre siempre pero, especialmente, cuando el vendedor
est ante un nuevo cliente o en un lanzamiento de nuevos productos y servicios. Es entonces
cuando se muestra el estilo real de comunicar y utilizar el odo:

a) El estilo del caonero. Es el estilo del que ofrece todos los argumentos posibles. De la persona
que, siendo muy auditiva y verbal, gusta de hablar con pelos y seales al cliente de todas las
ventajas, beneficios y caractersticas del nuevo producto o servicio. Del que habla ms de lo que
pregunta y, casi siempre, ms de lo que debe. Este vendedor es incapaz de ver que demasiados
datos, demasiada informacin y basar la argumentacin en sus conocimientos y punto de vista
hace que el cliente, se pierda, desconfe y, a veces, encuentre motivos y razones para no comprar
basndose en las propias argumentaciones presentadas.

b) El estilo del cazador. Es el del comercial que sabe muy claramente lo mejor que ofrece su
empresa, nuevos productos o servicios. Tiene tan claras las armas (argumentos) que utiliza
siempre las mismas con independencia de las piezas a cobrar (objetivos). De esa forma se

encuentra repitiendo continuamente los mismos argumentos a diferentes clientes y sobre

distintos productos y/o servicios. Es el estilo del que va a tiro fijo, buscando el convencimiento
cercano y fcil sabiendo que la fuerza de los buenos argumentos es incontestable. El cazador se
encontrar con una dificultad aadida: su estilo le dificulta cambiar de registro ante un cliente con
el que ha fracasado. Es el gran maestro de las excusas y los motivos para el inmovilismo.

c) El estilo del francotirador. Este estilo es propio de quien conoce muy bien qu argumentos
utilizar y para quin usarlos. De esta forma elige cuidadosamente el arma precisa para el cliente
idneo. Eligiendo el producto o servicio que ms se adecue a sus necesidades y utilizando el
argumento preciso en funcin de la necesidad de producto o servicio y del motivo de compra del
cliente. Son los francotiradores quienes estn ms dispuestos al cambio, ya que entienden que es
el justo encaje entre argumento, producto y cliente lo que garantiza el xito en la venta.

2.2. El mtodo AIDA

Una de las herramientas que ms ayuda en la fase de valoracin es el mtodo AIDA.

El modelo se convierte en un clsico para ir elaborando paso a paso un ejemplo de presentacin al

cliente en el que, antes de convencer intelectualmente o de pedirle el cierre, se autoconvenza
emocionalmente y manifieste su predisposicin al cambio y a la aceptacin de la accin comercial.
Este modelo es gradual y sucesivo. Fomenta su xito en la concatenacin de diferentes acciones
lgicas que hace que el receptor se sienta llevado hacia el acto de decisin en la compra:

a) Atencin. Es el primer paso. Dado que la atencin es selectiva, el primer estmulo lanzado
debe ser suficientemente atractivo para ser captado por la percepcin del interlocutor. De los
miles de inputs de publicidad o anuncios que se reciben al cabo del da, slo se perciben de forma
real o eficiente menos de siete. Al cabo de unas horas, slo se recuerdan a lo sumo uno o dos. Por
ello es tan importante el primer paso.

b) Inters. Est muy relacionado con el primer paso. Muestra la importancia de ofrecer algo al
interlocutor que est dentro de sus intereses particulares o personales. El contacto se establece
para mostrar un beneficio real al interlocutor. Y si puede ser tangible, mejor.

c) Decisin o deseo. El objetivo de este tercer paso es establecer un vnculo afectivo entre lo que
la empresa est ofreciendo y lo que el cliente obtendra de confirmarse el inters descubierto en
el paso anterior. Para ello el ofrecimiento debe hacerse vinculando una necesidad real del
interlocutor con su satisfaccin gracias a los productos o servicios de la empresa. Pero siempre
desde el punto de vista del interlocutor. Lo importante en este paso es que el cliente aumente
emocionalmente las ganas de escuchar lo que hay que ofrecerle y as pasar al ltimo paso.

d) Accin. En este paso se produce por fin la accin de argumentacin del producto o servicio.

Se trata de un proceso absolutamente lgico y lleva al interlocutor por un camino mental muy
calculado que provoca un acto de decisin favorable a la venta casi sin darse cuenta. Debe
seguirse con mucho cuidado porque todos los pasos deben estar relacionados entre s y con lo que
se ofrece. Pero, una vez realizado, vale para casi cualquier venta de producto o servicio.

3. LA VISTA. PREV LO QUE VAS A ENCONTRAR EN EL PROCESO

La vista acerca a la forma real o irreal de los objetos y a travs de ella a su interpretacin. Pero la
informacin recibida puede estar llena de engaos sensoriales. O muchas veces lo percibido es
real pero el error est en su interpretacin.

3.1. El modelo SPIN

Una vez establecido cmo entrar provocando la atencin con el modelo AIDA, toca el turno de
saber por dnde se debe empezar a argumentar con el modelo SPIN. Es importante saber ofrecer

de entrada el producto o servicio de la compaa, pero lo es ms saber hacer las preguntas clave
para obtener la informacin que permita utilizar el argumento personalizado.

El modelo SPIN es probablemente el mtodo de preguntas ms utilizado y conocido. Cabe

recordar la bsqueda que tiene el ser humano de satisfacer necesidades. Por eso compra
beneficios, no caractersticas. Pero, para ello, es imprescindible que el interlocutor explicite sus
necesidades y no siempre es as. A menudo el cliente slo muestra un ejemplo vago e inconcreto
de lo que necesita. O confunde necesidad y problema. Por eso es tarea del vendedor hacer aflorar
las necesidades del cliente de forma clara y explcita. sta no es, por tanto, una tcnica de
argumentaciones o de cierre. Es una tcnica de preguntas para poder prever exactamente qu y
cmo argumentar.

a) Situacin. Preguntas genricas que sirven para enmarcar el entorno del interlocutor. Suelen
ser preguntas abiertas y la respuesta es fcilmente conocida (incluso por el vendedor mismo). No
conviene abusar de ellas aunque son la base para analizar posibles problemas que despus se
enmarcarn.
Algunas posibles preguntas de esta fase son preguntas numricas, de datos; relativas al negocio
como concepto; conocer qu es lo que buscan los propios clientes del cliente, saber qu le
diferencia de su competencia o si alguna vez pasa que un cliente est buscando algo que no es lo
pareca de entrada.
b) Problema. Una vez enmarcado el entorno con las preguntas de situacin, deben obtenerse
datos que permitan determinar necesidades no satisfechas. Para ello las preguntas de problema
buscan certificar que realmente aquello que se ha detectado se convierte en un problema para el
cliente.

Aunque se llaman de problema, ste es un concepto que no debe utilizarse, ya que el

interlocutor no suele reconocer que l tiene una dificultad, pero si l mismo lo afirmara, se
tomara sin duda como una base. Aunque el conjunto de preguntas es muy amplio, es bueno
centrarse en aquellas que hacen referencia a cmo afronta el cliente una situacin determinada
segn la informacin anterior. As las preguntas seran del tipo: "De qu forma resuelve esa
situacin?", "Cmo se las ha arreglado hasta la fecha?"

Si el cliente responde que esa situacin la resuelve satisfactoriamente, sin ningn tipo de
problema, hay que volver atrs hasta otra pregunta de situacin que muestre una necesidad no
satisfecha. Si el cliente manifiesta que la solucin puede ser problemtica o no del todo
satisfactoria, se puede seguir con las preguntas de implicacin.

c) Implicacin. Aunque son las preguntas ms interesantes e importantes es donde el vendedor

suele fallar. La informacin proporcionada por las preguntas anteriores marca un camino, unas
necesidades no satisfechas que el vendedor de raza querr aprovechar en el momento. Saltar a la
yugular del problema para resolverlo con sus productos o servicios. Pero no es el momento. El
cliente todava no ha hecho explcito, no ha reconocido que la solucin que hasta ahora tena no
es la mejor. Todava no ha afirmado tener una necesidad no satisfecha.

Si se argumenta ahora, se habr perdido una buena oportunidad de hacer que la respuesta del
cliente sea el mejor argumento posible. Se debe esperar un poco ms y efectuar preguntas del
tipo: "Qu consecuencias tiene la solucin ofrecida?", "Qu implica actuar as o solucionar los
problemas de otra forma?", "Qu pasara si no puede ofrecer la solucin prometida?"

d) Necesidad. Si se ha hecho bien el proceso y se ha conseguido llevar al cliente por el camino de

hacer explcitas sus necesidades, ahora se puede cerrar esta fase con una pregunta definitiva, la
que permitir argumentar en el futuro.

Cabe recordar que an no se ha hecho mencin al producto o servicio que se ofrece. Slo se ha
hecho referencia a las necesidades no satisfechas o no lo suficientemente. Esta pregunta sirve de
excusa para poder argumentar certeramente. Normalmente tiene forma de un condicional del
tipo: "Entonces, si la empresa (producto, servicio) le asegura que puede satisfacer esa necesidad,
estara dispuesto a probar (comprar, utilizar) la solucin que se le ofrece?"

4. EL OLFATO. INDAGA PROFUNDAMENTE MS ALL DE LO APARENTE

El olfato suele generar reacciones emotivas bsicas, poco elaboradas, casi animales. La relacin
entre una sustancia qumica y la sensacin aromtica que produce no se conoce con exactitud, por
lo que la subjetividad tiene un papel muy importante en su determinacin. Por esa razn, no hay

ninguna certeza absoluta de por qu algunos aromas resultan fuertemente atrayentes,

irresistibles, mientras que otros pueden parecer repulsivos y nauseabundos.

4.1. Caractersticas y beneficios

Hasta ahora se ha hablado de saber qu necesitaba el cliente. ste es el momento de conocer cul
es el mecanismo de compra que tiene el cliente de forma mental. As se podr argumentar
exactamente y sin lugar a dudas. Si se sabe lo que necesita un cliente y se conoce el porqu
compra, el argumento ser tan rotundo y personalizado que difcilmente podr decir que no de
forma lgica. El recurso para la negativa ser entonces emocional.

Caractersticas y beneficios no son lo mismo. Los clientes compran los beneficios. No tiene sentido
hablar de caractersticas si stas no proporcionan un beneficio. Cada uno, cuando va a comprar,
lleva una imagen mental de qu beneficios busca en un producto o servicio. Y lo que quiere del
vendedor es que ste le ayude dndole los argumentos que mejor encajan con la idea de
beneficio. No todos, como los vendedores caoneros, o siempre los mismos como los cazadores. Si
no los que el cliente necesita segn su idea de beneficios.

4.2. El modelo SABONE

Los beneficios se pueden agrupar en un modelo fcil de recordar y utilizar. Con el olfato y las
preguntas adecuadas, se puede descubrir qu mvil de compra es el que tiene oculto el cliente y
crear un argumento personalizado que sea imbatible.
El modelo se llama SABONE y sirve para casi cualquier producto y cualquier tipo de cliente.

a) Seguridad. Se relaciona con la idea de garanta, eficacia probada, seguridad fsica e higinica,
uniformidad del producto, y certeza de cumplimiento de las promesas publicitarias.

b) Afecto. Se refiere a las relaciones positivas hacia el cliente del cliente (usuario final), facilidad
para los trabajadores del cliente, buenas relaciones con el vendedor, impulso.

c) Bienestar. Est asociado a la comodidad de uso, la facilidad de aprendizaje, la rapidez y la

sencillez.

d) Orgullo. Hace referencia a la marca, el estatus, la categora superior, la identificacin con el

grupo de referencia.

e) Novedad. Los mviles de compra son la tecnologa, el ltimo modelo, el diseo sorprendente.

f) Economa. Est relacionado con precio, coste de adquisicin, rentabilidad y amortizacin.

Algunos ejemplos de preguntas que seran tiles para averiguar qu mvil de compra tiene un
interlocutor podran ser: "Qu es lo que debe tener el producto que para usted es irrenunciable y
marcar la gran diferencia?", "Qu es lo primero que busca cuando prueba un nuevo producto?",
"Cuando los clientes hablan de su empresa, qu alaban ms?"

Es evidente que el cliente no dir exactamente las categoras. Es el vendedor quien con ayuda de
las preguntas tiene que traducir las respuestas a las diferentes categoras y conocer as el mvil del
cliente.

Si el cliente ve que las preguntas se estn realizando para luego ajustarle mejor lo que se le puede
ofrecer, no tendr ningn reparo en contestar. l sabe que un vendedor hace bien su trabajo si es
capaz de ofrecerle lo mejor y ms cercano a sus necesidades especficas y, de esa forma, hay que
permitirle ganar en el acto de venta.
A la hora de preguntar, hay que huir de las preguntas excesivamente cerradas. Se debe utilizar un
mtodo como el del embudo: empezar con preguntas genricas y acabar con otras cada vez ms
especficas para concretar el mvil y asegurar el tiro.

5. EL GUSTO. TRANSMITE CORRECTAMENTE LO QUE QUIERAS EXPRESAR

El gusto es un sentido ntimo y personalizado en el que parte del objeto de anlisis debe estar en
contacto con las papilas especializadas de la lengua y tener la capacidad de impresionarlas.

En funcin de todo lo trabajado anteriormente, ste es el momento de construir con gusto el

argumento de venta. Se puede hacer un argumento adecuado a cada mvil de compra utilizando
cualquier producto o servicio que se quiera ofrecer. Lo importante est en saber reconocer las
necesidades de producto y los mviles de compra. Luego se transforman los beneficios del
producto o servicio en argumento que satisfaga las necesidades.

6. EL TACTO. ACABA CUIDADOSAMENTE

Para el cierre debe emplearse el tacto.

a) La pregunta asertiva. Se trata de una pregunta en pblico que obliga a hacer algo si el
vendedor garantiza el cumplimiento y la satisfaccin de una necesidad o mvil de compra.

cumplimiento y la satisfaccin de una necesidad o mvil de compra.

no. Si se ofrecen dos o tres alternativas, se obliga a pensar en una de ellas.

d) El "si fuera posible". Se rompe la objecin de imposibilidad del cliente al enunciar "Si fuera
posible, cmo sera?"
e) La objecin boomerang. Consiste en utilizar la objecin del cliente en el argumento de
persuasin.

6.1. Reclamaciones, objeciones y excusas

Lo primero que hay que hacer es aprender a diferenciar una reclamacin de una objecin o una
excusa.

Las reclamaciones estn basadas en algo real y tienen que ver con un producto no correcto o un
servicio insuficientemente satisfecho. Son unos elementos tangibles que recogen la queja del
cliente y que se deben satisfacer en la medida de las posibilidades, evitando que la respuesta
ofrecida no sea un problema aadido para el cliente.

Las objeciones son preguntas reales que tiene el cliente ante el producto o servicio. Gracias a ellas
se puede saber qu es lo que realmente le motiva y dar satisfaccin a sus necesidades.

Las excusas no estn basadas en algo real u objetivo. Son respuestas automticas de la mente que
las lanza como un mecanismo de defensa y que, al encontrarse ante la tesitura de tener que tomar
una decisin, prefiere demorar el proceso de una forma casi automtica. Las excusas no son
objeciones reales y por tanto hay que trabajarlas con el uso de las tcnicas de cierre.

6.2. El modelo VIVENTIA

Hay dos hemisferios cerebrales y que cada uno de ellos se especializa de forma distinta. El
hemisferio izquierdo es el racional, lgico, analtico, cientfico. Es el que toma las decisiones
pensndoselo todo. El hemisferio derecho es emocional, analgico, sinttico, artstico. Es el que
toma las decisiones por impulso.

Todo el mundo tiene un comportamiento completo, racional y emocional. Pero la clave est en
descubrir cul es el que realmente mueve a cada uno a la hora de tomar una decisin, cul es el
definitivo y del que ms se fa cada individuo. Y describir, claro est, el del interlocutor.

Uno de los modelos que desde la psicologa ms ayuda a entender las diferencias entre las
personas en el momento de tomar decisiones es aquel que las divide en:

Asumidores de riesgos. Son aquellas personas que aceptan el cambio y la evolucin como algo
natural. Quienes siempre arriesgarn algo para conseguir ganar ms, tener ms, llegar ms alto o
ser el primero. Los asumidores de riesgos se mueven por el orgullo, la novedad, el impulso de ser
el primero. Pueden perder mucho pero tambin ganar mucho.

mantener lo que tienen. Son los que apuestan para no perder o para ir ganando
consolidadamente. Se mueven por la seguridad, la certeza y sus decisiones suelen ser sopesadas y
bastante gregarias.

Uniendo estos conceptos, el modelo VIVENTIA hace una clasificacin de clientes/mercados

segn el proceso de toma de decisiones, poniendo el nombre de una animal que pueda dar una
imagen metafrica del mismo.

Bho: Es un cazador seguro de pequeas presas que difcilmente se le escapan. Racional y

evitador de problemas, es fro, calculador y analtico. No asume riesgos. Suele estar solo y prefiere
espacios en los que controle toda la informacin.

Comadreja: Es un cazador huidizo, escurridizo y fro al que es difcil seguirle el rastro,

asustadizo pero cruel cuando llega la ocasin. Emocional y evitador de problemas. Si nota
presencia no conocida, prefiere esconderse pero es implacable en un territorio que conoce. Sabe
dnde estn los huecos que nadie domina mejor que l.

Hiena: Es un cazador carroero que suele aprovecharse del grupo y de su astucia para
conseguir presas. Racional y asumidor de riesgos. Astuto, gregario, cruel, se atreve con todo si ha
calculado bien los riesgos y no le hace ascos a ningn tipo de negocio. Se aliar con quien sea para
ganar.

 Guepardo: Depredador salvaje, es el ms rpido de todos. Emocional y asumidor de riesgos.

Impulsivo, con personalidad fuerte y dominante. Individualista, demasiado lanzado. Puede
conseguir grandes presas pero tambin quedarse sin nada en el camino. No le importa volver a
empezar.
Qu es lo que realmente deseas?

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Qu deseas?Qu deseas?

Qu hace que te muevas?

Qu panorama te gustara?

Supongamos, hago esto a menudo a los estudiantes en orientacin profesional.

Bueno, estamos acabando la Universidad y no tenemos ni idea de lo que queremos hacer.

Entonces yo les hago esta pregunta A qu te gustara dedicarte si el dinero no fuese el propsito?

Cmo disfrutaras de tu vida?

Bueno, es increble pero la mayora de los estudiantes de nuestro sistema educativo dicen: bueno,
nos gustara ser pintores, ser poetas, ser escritores pero como todo el mundo sabe, no se puede
ganar dinero de esa forma.

Otras personas dicen: me gustara vivir al aire libre y montar caballos. Yo digo: te gustara
entrenar en una escuela de equitacin? Eh, Adelante con eso qu es lo que quieres hacer?

Cuando al final llegamos a algo que el individuo dice que es lo que realmente quiere hacer, yo le
digo hazlo. Olvida el dinero porque si dices que ganar dinero es lo ms importante, pasars tu vida
malgastando tu tiempo. Estars haciendo cosas que no te gustan para seguir con una vida que
consiste en hacer cosas que no te gustan. Es estpido. Es mejor tener una vida corta llena de cosas
que te gusten hacer, que una vida vivida de una manera miserable.

Y al final, si haces realmente lo que te gusta, no importa lo que sea, quizs puedas llegar a ser un
maestro en eso. Esa es la nica forma de llegar a ser un maestro en algo. Estar realmente con ello
y entonces sers capaz de sacar buenas ganancias de lo que sea.

Entonces no te preocupes demasiado. Todas las cosas interesan a alguien. Cualquier cosa en la
que ests interesado puedes encontrar personas que tambin lo estn. Pero es absolutamente
estpido pasar el tiempo haciendo cosas que no te gustan a fin de seguir haciendo cosas que no te
gustan. Y enseando a nuestros hijos a seguir haciendo lo mismo.

Mirad lo que estamos haciendo. Estamos cogiendo a nios y educndolos para que vivan el mismo
tipo de vida que nosotros estamos viviendo. Ellos pueden justificarse con que encuentran
satisfaccin en la vida llevando a sus hijos a hacer las mismas cosas. Es como provocarse arcadas y
no vomitar. No lleva a ningn lado.

Por lo tanto, es muy importante considerar esta pregunta: QU ES LO QUE DESEO?