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Reconstruccin Posdesastre
ISBN: 1-930699-58-1
Publicado por:
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Contenido
Prefacio .....................................................................................................................................................................6
Introduccin ..............................................................................................................................................................8
Visin general de la Metodologa de direccin de proyectos. ........................................................................10
Explicacin detallada de los Grupos de procesos y Procesos .......................................................................14
Grupo de procesos de iniciacin .........................................................................................................................14
Desarrollar el acta de constitucin del proyecto ...........................................................................................16
Desarrollar el Enunciado del alcance del proyecto preliminar ....................................................................17
Grupo de procesos de planificacin....................................................................................................................19
Planificacin del alcance ..................................................................................................................................20
Desarrollo del cronograma ...............................................................................................................................21
Estimacin de costos ........................................................................................................................................22
Preparacin del Presupuesto de costos .......................................................................................................23
Planificacin de los recursos humanos .........................................................................................................25
Planificacin de la gestin de riesgos ............................................................................................................25
Planificar las compras y adquisiciones ...........................................................................................................28
Grupo de procesos de ejecucin.........................................................................................................................29
Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto (Dirigir actividades diarias / semanales / mensuales,
incluyendo cambios) ..........................................................................................................................................30
Adquirir el equipo del proyecto (Adquisicin de recursos / contratacin) .................................................31
Desarrollar el equipo del proyecto (Desarrollo de las habilidades del equipo) ........................................31
Distribucin de la informacin (Informe de actividades / comunicacin) ..................................................32
Solicitar respuestas de proveedores ..............................................................................................................33
Seleccin de proveedores (establecer contratos o cartas de intencin con los socios o proveedores)
..............................................................................................................................................................................34
Grupo de procesos de seguimiento y control ....................................................................................................34
Supervisar y controlar el trabajo del proyecto (Seguimiento de actividades diarias / semanales /
mensuales) .........................................................................................................................................................35
Gestionar el equipo del proyecto (reconocer hitos logrados) .....................................................................36
Gestionar a los interesados (cuadrar las expectativas de los interesados) .............................................37
Seguimiento y control de riesgos ....................................................................................................................38
Grupo de procesos de cierre ...............................................................................................................................39
Cerrar proyecto ..................................................................................................................................................40
Prefacio
Los desastres, ya sean naturales o causados por el hombre, son situaciones cargadas de
complejidades inusuales, fuertes emociones, e incertidumbre generalizada. Para ser efectivos, los
Directores de proyectos de reconstruccin de desastres deben ser capaces de responder a tres
preguntas: Por dnde comenzamos? Hacia dnde nos dirigimos? y Cmo llegaremos all? Deben
ser capaces de responder en cualquier momento, En qu lugar del camino nos encontramos para
resolver esto? Inmediatamente despus del terrible desastre del tsunami del ao 2004 en el sur de
Asia, los problemas a los que se enfrentaba la regin eran abrumadores. Movilizar a las
organizaciones civiles, militares y gubernamentales para iniciar la reconstruccin de forma rpida y
efectiva y al mismo tiempo, manejar diariamente grandes crisis humanitarias, fue una tarea de
proporciones increbles. En la regin de la costa del Golfo de Mxico, el desastroso impacto del
huracn Katrina en septiembre de 2005, puso a prueba la capacidad de respuesta y la preparacin de
las autoridades locales, estatales y federales y ha dejado un proyecto de reconstruccin de
dimensiones tan enormes que exceden la propia imaginacin.
La reconstruccin en estos casos nunca es fcil. Mientras el mundo aplaude los esfuerzos dignos de
Hrcules de las muchas agencias gubernamentales, organizaciones benficas privadas y personas
desinteresadas que se han involucrado para poder superar estos desafos, llevar los esfuerzos de
recuperacin a un siguiente nivel implica a la vez retos y oportunidades.
No existe una solucin instantnea para la reconstruccin de desastres, pero se puede llegar a
conseguir orden y progreso si las partes involucradas en la reconstruccin poseen el conocimiento y
las herramientas apropiadas para manejar proyectos crticos. Esta unin de conocimiento, habilidad y
prctica est ahora disponible para aquellos a quienes se les asigna la responsabilidad de liderar los
proyectos de reconstruccin y se encuentra en la Metodologa de Direccin de Proyectos para la
Reconstruccin Posdesastre (Metodologa) desarrollada y promulgada por el Instituto de Direccin de
Proyectos (PMI). La Metodologa del Instituto de Direccin de Proyectos fue desarrollada por cerca de
80 voluntarios y expertos en la materia, representando a 20 pases alrededor del mundo. Con el apoyo
y la asistencia de la Junta de directores y gerentes del PMI, as como miembros profesionales del PMI,
la metodologa contenida en este documento est diseada para servir como modelo a seguir, basado
en el conocimiento y las habilidades de direccin de proyectos probadas con el tiempo, para ayudar en
la realizacin de proyectos individuales, rudimentarios, como la reconstruccin de casas y colegios de
un solo piso, sistemas simples de riego, carreteras bsicas, etc.
Mientras la mayora de los pases, regiones o comunidades pueden enfrentarse a los proyectos de
reconstruccin de esta magnitud slo una vez, la comunidad mundial del PMI tiene experiencia
trabajando en numerosos proyectos similares alrededor de todo el mundo. El conjunto de sabidura y
conocimiento adquiridos por la comunidad son la base de esta metodologa. Esperamos sinceramente
que el conocimiento y los procesos descritos a continuacin sean vistos como un gesto genuino de
nuestra admiracin y apoyo a estos individuos comprometidos con este esfuerzo desafiante y valioso
humanitariamente.
Respetuosamente,
Iain Fraser
Gregory Balestrero
Introduccin
Los desastres y las crisis, por su propia naturaleza, suelen ir acompaados de una gran incertidumbre.
La lista de prioridades para la reconstruccin es siempre interminable, mucho ms amplia de lo que
cualquier persona puede gestionar sin ayuda. Si usted est leyendo este manual, probablemente ya ha
sido identificado como alguien capaz de generar el liderazgo y clarividencia necesarios para poder
ayudar en las tareas de reconstruccin. El liderazgo y la capacidad de imaginar soluciones son
esenciales para dirigir proyectos de cualquier clase. Pero lo que es igualmente esencial es disponer de
una metodologa clara, un medio para poder poner en prctica los principios de la direccin de
proyectos que permitan obtener un resultado exitoso.
La direccin de proyectos y sus procesos intrnsecos son las claves para garantizar la organizacin y
el foco necesarios para solucionar los problemas que una comunidad azotada por un desastre necesita
con urgencia. Es fundamental reconocer sin embargo, que la prctica de la direccin de proyectos
abarca el espectro completo de las actividades en torno a un emprendimiento, incluyendo el anlisis, la
planificacin, as como la ejecucin real.
Los Directores de proyectos sin experiencia a menudo incurren en uno de estos dos graves errores: 1)
Pasar por alto las actividades relacionadas con los procesos de anlisis y planificacin, pasando
directamente a tratar de desarrollar una solucin; 2) Dedicarse con tanto empeo a las actividades
de anlisis y planificacin de tal forma que nunca se llega a comenzar la fase de ejecucin de la
solucin. Estos errores son igualmente perjudiciales. Un adecuado anlisis y planificacin son
esenciales para una ejecucin exitosa del proyecto; sin ellos, es posible que se trate de acometer el
proyecto sin tener en consideracin todos los factores crticos, lo que puede llevar a fracasar en
algunos de los objetivos ms importantes del proyecto. Por otra parte, el proyecto debe terminarse
para poder beneficiar a alguien por lo que se deben establecer los lmites necesarios en relacin con el
tiempo y recursos dedicados a las actividades de planificacin del proyecto. La direccin de proyectos
de reconstruccin tiene por objetivo resolver problemas y proveer resultados a travs de una
metodologa organizada y estructurada.
Esta gua (Metodologa para la Direccin de Proyectos de Reconstruccin Posdesastre del PMI en
adelante, Metodologa) provee, de la forma ms sencilla posible, un enfoque que permite obtener
resultados, siguiendo las pautas marcadas.
El propsito de esta Metodologa es mejorar la colaboracin y coherencia, as como la calidad y
responsabilidad, de los proyectos de reconstruccin emprendidos en un entorno de crisis o desastre.
Esta Metodologa est basada en la Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del
PMBOK) Tercera edicin. Mientras no se indique lo contrario, se debe asumir que la fuente de
informacin para la Metodologa es la Gua del PMBOK - Tercera Edicin. Los procesos definidos en
dicha gua estn generalmente reconocidos como buenas prcticas en la mayora de los proyectos y
en la mayora de las ocasiones. Es un gran recurso para cualquier organizacin con o sin formacin
en direccin de proyectos al igual que un estndar efectivo para alcanzar muchas de las
considerables urgencias de un proyecto de reconstruccin tras una crisis o desastre. Hay que tener en
cuenta que, debido a la naturaleza genrica de la Gua del PMBOK, puede que no todos los
procesos en ella identificados sean necesarios en un proyecto de reconstruccin posdesastre y que, al
contrario, algunos de los procesos necesarios en este tipo de proyectos no se encuentre incluidos en
ella. Esta Metodologa, por lo tanto, adapta el contenido de la Gua del PMBOK - Tercera Edicin,
seleccionando los procesos relevantes de dicho estndar y aadiendo aquellos que son de especial
relevancia en el entorno especfico de los proyectos de reconstruccin posdesastres.
La Metodologa ha sido desarrollada para una gestin general de tareas que siguen a un gran
desastre. Los trabajos descritos, por regla general, no comenzaran hasta que las agencias
humanitarias, Organizaciones No Gubernamentales (ONGs) y / o Gobiernos (en adelante, todas estas
agencias sern referenciadas como Agencias implementadoras) dispongan in situ de un presupuesto
asignado para su ejecucin. Esta Metodologa no ha sido diseada para reas que se encuentren
todava inmersas en actividades hostiles, afectadas por prolongadas guerras civiles u otro tipo de
conflictos, en tareas de respuesta y recuperacin de desastres o en proyectos a gran escala.
Esta Metodologa se encuentra estructurada de una forma muy similar a la del Captulo Tercero de la
Gua del PMBOK - Tercera Edicin. Esta estructura permite a las Agencias implementadoras la
opcin de seleccionar los procesos necesarios para completar su metodologa actual o aadir los
procesos no incluidos en ella, en funcin de las necesidades especficas de cada proyecto.
Los materiales contenidos en esta Metodologa se encuentran disponibles en la pgina Web del PMI,
www.PMI.org. Los Directores de proyecto deberan verificar peridicamente en dicha pgina las
revisiones y adiciones realizadas a estos materiales y deberan informar a sus asociados acerca de la
disponibilidad on-line de los mismos.
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adoptar las Acciones correctivas necesarias para alcanzar los objetivos del proyecto; y
Grupo de procesos de cierre Formaliza la aceptacin del producto, servicio o resultado del
proyecto y gua al proyecto, o a una fase del mismo, a un cierre ordenado.
Cada uno de los Grupos de procesos provee un contexto para que el Director del proyecto entienda los
procesos implicados y sus interacciones, incluyendo las entradas apropiadas, herramientas y tcnicas
y las salidas de cada proceso. La serie de diagramas de flujo que se incluyen a continuacin ilustra el
flujo de la Metodologa de la direccin de proyectos y los documentos resultantes de la misma, as
como otras salidas. El Director del proyecto debe atender a cada Grupo de procesos de forma
individual.
Cada grupo tiene varias entradas (elementos previos necesarios que permiten que los procesos
tengan lugar) y salidas (elementos resultantes, documentos, etc.) que, a su vez, pueden servir como
entradas para otros Grupos de procesos. Entradas y salidas se incluyen al inicio las secciones que
explican cada uno de los Grupos de procesos de Direccin de proyectos de esta Metodologa.
El flujo y las interacciones entre procesos son ms complejos de lo que se representa en el diagrama
anterior. Lo ms importante es entender cmo cada proceso interacta e influye en otros procesos
dentro de cada grupo. Para algunos de estos procesos, este entendimiento puede ser bastante
intuitivo, mientras que para otros, puede ser el resultado de una larga experiencia en la direccin de
proyectos.
Procesos de la Direccin de proyectos
Los procesos de direccin de proyectos que se incluyen en el presente documento proveen una base
para que el Director del proyecto complete el mismo de forma exitosa, manteniendo el control y la
responsabilidad del mismo.
Un Director del proyecto experimentado comprende que un proyecto se puede dirigir de ms de una
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manera. Los procesos presentados en esta Metodologa son guas para los nuevos Directores de
proyectos o para aquellos menos experimentados. Los usuarios deben entender que los procesos
descritos pueden tener que repetirse varias veces durante el proyecto, debido a cambios en el entorno
del mismo, a la disponibilidad de informaciones nuevas o de mejor calidad, o a cambios en los
requisitos del proyecto. Una buena planificacin al inicio del proyecto puede minimizar la necesidad de
repetir algunos de estos procesos pero, probablemente, nunca la eliminar por completo.
Grupos de procesos
Procesos Incluidos
Cerrar proyecto
Cierre del contrato
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Los Grupos de procesos interactan en un proyecto (Figura 3-11. Gua del PMBOK Tercera
Edicin)
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Salidas
Documentacin (Formularios de la
Agencia / Polticas / Procedimientos)
Contratos
Enunciado del trabajo (EDT)
Los dos procesos que ayudan a iniciar el proyecto son el de Desarrollo del acta de constitucin del
proyecto y el de Desarrollo del enunciado del alcance del proyecto preliminar.
Dentro de este Grupo de procesos, el Acta de constitucin autoriza formalmente al Director del
proyecto a comenzar el proyecto. El Director del proyecto debera tener mucho cuidado en asegurar
que el Acta de constitucin del proyecto y el Enunciado del alcance del proyecto preliminar sean lo
ms comprensibles y detallados posible, entendiendo que todos los datos que pueden afectar al
proyecto pueden no ser conocidos al inicio del mismo.
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El Acta de constitucin del proyecto puede necesitar ser actualizado ms adelante y el Enunciado del
alcance del proyecto preliminar ser actualizado para generar el Enunciado del alcance del proyecto
preliminar, durante el proceso de Planificacin del alcance.
Muchas de las tareas realizadas en los procesos del Grupo de procesos de Iniciacin pueden llevarse
a cabo fuera del mbito de control del propio proyecto. Por ejemplo, el Director del proyecto puede
necesitar realizar entrevistas con personal no involucrado en el proyecto, revisar presupuestos u otra
documentacin que ayude a completar el Acta de constitucin del proyecto, de tal forma que sea de
ayuda para la generacin del Enunciado del alcance del proyecto preliminar.
Los interesados en el proyecto son todas aquellas personas, organizaciones, clientes, patrocinadores,
la propia organizacin encargada de los trabajos o personas que estn involucradas activamente en el
proyecto o cuyos intereses puedan verse afectados, positiva o negativamente, por la ejecucin o
finalizacin del proyecto. Estos interesados pueden ejercer influencia sobre el proyecto y sus
entregables. En los proyectos de recuperacin posdesastres, el grupo de interesados en el proyecto
podra incluir al ciudadano en general, gobiernos locales y regionales, agencias estatales, ONGs,
patrocinadores, donantes u otras partes involucradas.
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Plantilla:
En el Apndice A se propone una plantilla para el desarrollo del Acta de constitucin. Una vez que el
Acta de constitucin se complete, el Director del proyecto puede dar comienzo a los trabajos
necesarios para desarrollar el Enunciado del alcance del proyecto preliminar.
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El Director del proyecto debera revisar el Acta de constitucin del proyecto y despus elaborar los
elementos apropiados para proporcionar el detalle que permita preparar el Enunciado del alcance del
proyecto preliminar.
Al igual que en el Acta de constitucin del proyecto, en el desarrollo del Enunciado del alcance del
proyecto preliminar se debe incluir a los afectados por el desastre y el proyecto. Deberan tener
entrada a este documento tanto el personal de las sedes centrales de las Agencias humanitarias como
los interesados y donantes. Al final, sin embargo, es el Director del proyecto quien decide cmo
planificar el proyecto, los recursos necesarios, las restricciones y cmo medir el proyecto.
Los hitos principales pueden incluir, por ejemplo: casa escuela, con cuatro aulas, servicios, cocina,
jardn, rea de recreo, pozo. El Director del proyecto debe identificar tareas discretas y medibles. Los
siguientes aspectos se podran incluir en una lista de tareas/hitos:
Establecer la cadena de suministro (mtodos usados para obtener los suministros).
Asegurar los materiales de construccin en el sitio.
Presentar las lecciones aprendidas a la Agencia implementadora.
El Enunciado del alcance del proyecto preliminar debe estar de acuerdo con el Acta de constitucin del
proyecto. Si hay diferencias, deben ser resueltas antes de firmar el acta. Ambos documentos deberan
estar alineados bien cambiando el Enunciado del alcance del proyecto preliminar para ponerlo de
acuerdo con el Acta o bien actualizando el Acta para reflejar la nueva informacin incluida en el
Enunciado del alcance del proyecto preliminar. Otros documentos pueden influir o ayudar en la
redaccin del Enunciado del alcance del proyecto preliminar incluyendo los procesos de organizacin
y documentos utilizados en la confeccin del Acta de constitucin del proyecto.
El desarrollo del Acta de constitucin del proyecto y del Enunciado del alcance del proyecto preliminar
puede exigir al Director del proyecto obtener la opinin de expertos discutiendo ciertos aspectos con
un experto en la materia. Puede que el Director del proyecto tenga tambin que seguir los procesos
organizativos establecidos. El personal de la Agencia humanitaria ser responsable de proporcionar
dichos procesos al Director del proyecto. El Director del proyecto debera pedir cualquier informacin
necesaria que no se le haya proporcionado an.
El Enunciado del alcance del proyecto preliminar ayuda a prevenir la corrupcin del alcance (la adicin
sin aprobacin de caractersticas y funcionalidad sin tener en cuenta los efectos en tiempo, costo y
recursos) y establece los hitos. La existencia de los hitos permite supervisar el progreso del proyecto.
Plantilla:
En el Apndice A se incluye una plantilla de Enunciado del alcance del proyecto preliminar.
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Matriz de roles y
responsabilidad
Planificacin de riesgos
Disponibilidad de recursos
o
o
Expertos en la materia
Lecciones aprendidas
Salidas
Plan de gestin del proyecto
o Plan de gestin del alcance del
proyecto
o Plan de gestin de cambios
o
o
Los procesos incluidos en el Grupo de procesos de planificacin ayudan a guiar al Director del
proyecto a travs de la planificacin.
El Director del proyecto es la influencia principal y directa sobre las actividades en el Grupo de
procesos de planificacin.
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El propsito de este Grupo de procesos es capturar todo los elementos (tales como la partida
presupuestara, capital humano, gestin de riesgos, medidas de desempeo, restricciones del
proyecto) necesarios para completar el proyecto de acuerdo a los objetivos estipulados.
Los resultados (salidas) de este Grupo de procesos son el Plan de gestin del proyecto y el
Cronograma.
El Director del proyecto puede necesitar buscar informacin de diversas fuentes para completar el
Grupo de procesos de planificacin. Los recursos de la organizacin de la Agencia implementadora,
expertos en la materia, lecciones aprendidas de anteriores proyectos de reconstruccin, as como las
plantillas y listas de control. Todo ello puede proporcionar una informacin valiosa para cada uno de
los entregables de estos procesos de planificacin.
Los procesos clave del Grupo de procesos de planificacin necesarios para elaborar el Plan de gestin
del proyecto, incluyen:
Planificacin del alcance
Desarrollo del cronograma
Estimacin de costos
Preparacin del presupuesto de costos
Planificacin de los recursos humanos
Planificacin de la gestin de riesgos
Planificar las compras y adquisiciones
Plan de logstica - El Plan de logstica describe las polticas, procedimientos y directrices para
ayudar y asegurar que los recursos materiales lleguen al lugar del proyecto de manera oportuna.
Plan de desmovilizacin / transicin: describe las polticas, procedimientos y directrices para una
eficaz, segura y ordenada devolucin de los recursos. As como, la entrega del proyecto terminado.
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El Director del proyecto debera referirse al Acta de constitucin del proyecto y al Enunciado del
alcance del proyecto preliminar a la hora de desarrollar el Plan de gestin del alcance del proyecto.
Otros elementos que pueden influir en el Plan de gestin del alcance del proyecto son las polticas de
organizacin de la Agencia implementadora, los procedimientos y condiciones ambientales presentes
en el lugar del proyecto. Adems de las Agencias implementadoras, otros Directores de proyectos y
expertos en desastres deberan ser consultados para saber cmo los proyectos de alcance similar han
sido gestionados.
"Durante el proceso de planificacin, el Director del proyecto tiene la oportunidad de identificar las
diferencias entre los esfuerzos de ayuda requeridos por una situacin dada y la capacidad de las
Agencias implementadoras para responder adecuadamente a la necesidad". La identificacin de estas
diferencias animar a las Agencias implementadoras para reconocer y considerar el trabajar
conjuntamente con otros organismos. Esto tambin puede influir en un posterior proceso, el Plan de
compras y adquisiciones.
El Plan de gestin del alcance del proyecto se puede mantener en cualquier formato electrnico o
papel, dependiendo de las necesidades de la agencia.
En el momento que el Director del proyecto est terminando el proceso de Planificacin del alcance, el
alcance del proyecto preliminar se ha actualizado a un Enunciado detallado del alcance del proyecto.
El Plan de gestin del alcance describir un proceso para verificar que los entregables / suministros
estn completados, un proceso para controlar los cambios, un Plan de logstica que debe incluir la
creacin y gestin de la cadena de suministros. As como los informes requeridos por todos los
interesados. Esto proporcionar al Director del proyecto la base necesaria para la ejecucin del
proyecto.
Plantillas:
En el Apndice A est incluida una plantilla para el Plan de gestin del alcance del proyecto. El
Director del proyecto podr usar esta u otras plantillas proporcionadas por la Agencia implementadora.
Algunas organizaciones como el Banco Mundial y Bancos Regionales de Desarrollo exigen que los
fondos gestionados por el proyecto usen procesos y procedimientos preestablecidos. Estos deberan
tenerse en cuenta y ser incorporados al Plan de gestin de alcance del proyecto tan pronto como sea
posible. Las peticiones de cambio, informes de peticiones de cambio, informes y planes de
comunicaciones son incluidos como plantillas adicionales.
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El Director del proyecto usar el Cronograma para determinar el progreso del proyecto y as
relacionarlo con el costo para asegurarse que el presupuesto del proyecto no est siendo gastado ms
rpidamente que el trabajo acometido.
El Director del proyecto necesita determinar cuntos hitos y tareas son necesarias para realizar el
seguimiento del proyecto.
Una vez que estos hitos y tareas son seleccionados, el Director del proyecto asigna una fecha a cada
una de las tareas donde la fecha de finalizacin de la tarea se convertir en hito. Cuando el Director
del proyecto ha determinado las mejores estimaciones para cada etapa y fechas en el Cronograma,
as como la estimacin del costo asociado a cada una de ellas, el Cronograma puede ser aprobado y
establecida su lnea base.
Una Lnea base / versin es un Plan de trabajo aprobado para el proyecto contra el cual se analiza la
ejecucin del proyecto. El trabajo que no est en el Cronograma o que no ha sido presupuestado est
considerado fuera del alcance del proyecto y no debera ser realizado sin la aprobacin de la gerencia.
El Director del proyecto no debera cambiar la fechas fijadas de los hitos excepto como se indique en
el Plan de de gestin de cambios establecido.
A continuacin, el Director del proyecto tendr que actualizar los hitos afectados, la estimacin de
gastos y finalmente actualizar la Lnea base / versin del Cronograma.
Cada vez que un cambio tenga lugar en el Cronograma, el Director del proyecto debe comunicarlo a
las partes interesadas.
Los informes del estado del proyecto se generan contra la Lnea base / versin del Cronograma la cual
ayudar al Director del proyecto a la supervisin y control del proyecto.
Un Cronograma puede ser tan sencillo como una lista de tareas o ms elaborado y detallado como un
diagrama de Gantt con entregables, tareas e hitos.
Plantillas:
En el Apndice A se incluye una plantilla que puede ser usada para ayudar en el Desarrollo de un
cronograma as como a planificar tareas y la estimacin de duracin. La plantilla es para la estimacin
de los hitos / actividades del cronograma.
Estimacin de costos
Al desarrollar las estimaciones de costos, el Director del proyecto debera considerar la duracin de
cada actividad planificada (ver Desarrollo del cronograma); los recursos necesarios para realizar el
proyecto y la estimacin de orden de magnitud proporcionada en el Acta de constitucin del proyecto.
Este mtodo de estimacin de costos se llama de estimacin ascendente. Como se describi
anteriormente, el Cronograma y la estimacin de costos estn relacionados y las decisiones sobre
actividades o duracin de tareas o de los recursos aplicados a la actividad o tarea cambiarn
normalmente la estimacin de costos. Normalmente, existe una influencia mutua entre estos dos
procesos a medida que son completados. Por lo general, el Cronograma se hace primero y despus la
estimacin de costos. El Director del proyecto debe determinar si la estimacin de costos
proporcionada dentro del Acta de constitucin del proyecto contina siendo razonable, ya que esta
estimacin se hizo probablemente varios meses antes y fue una estimacin de orden de magnitud o
descendente.
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que el presupuesto asignado a otro hito ser requerido para un hito cuyo presupuesto se haya
gastado, por lo tanto, ser necesario realizar un cambio de fondos hacia el hito que est por encima de
lo presupuestado
El Director del proyecto tiene que comprender con claridad cmo se estn gastando los fondos de
manera que se pueda mantener una contabilidad adecuada mediante la supervisin de gastos frente al
presupuesto utilizando de forma eficaz el Grupo de procesos de seguimiento y control. El Director del
proyecto debera ser capaz de proporcionar informes precisos a los interesados, gestionar sus
expectativas y supervisar el riesgo del proyecto.
Entre los documentos que ayudarn al Director del proyecto a desarrollar el presupuesto pueden
incluirse todos o algunos de los siguientes:
Plan de gestin del proyecto
Cronograma
Estimacin de costos
Plan de gestin del personal
El Director del proyecto revisa la documentacin anterior, evala los recursos y necesidades del
proyecto y determina el presupuesto de costos. Si el presupuesto de costos difiere de la Estimacin de
costos o de lo que se propuso en el Acta de constitucin del proyecto, el Director del proyecto es el
responsable de asesorar a la Agencia implementadora o a los interesados, en su caso y de resolver
cualquier discrepancia. La agencia patrocinadora proporcionar instrucciones adicionales al Director
del proyecto. El presupuesto de costos puede requerir un cambio en el Cronograma, la Estimacin de
costos o el Acta de constitucin del proyecto.
Al igual que el Cronograma tiene una Lnea base, tambin debera tenerlo el costo. La Lnea base de
costos del proyecto es el resultado del Proceso de Presupuesto de Costos. La Lnea base de
presupuesto de costos se puede establecer una vez que se aprueba el presupuesto de costos y de
acuerdo con los requisitos establecidos por la Agencia implementadora. Al igual que ocurre con la
Lnea base del cronograma, una vez establecida la Lnea base de costos no se puede cambiar sin
aprobacin. La Lnea base de costos debera ser un documento formal aprobado de acuerdo con los
requisitos de la organizacin.
Mtodos de Presupuestacin de Costos: Se pueden utilizar varios mtodos para desarrollar el
presupuesto de costos de un proyecto, que tambin pueden haber sido utilizados en el desarrollo de la
Estimacin de costos. Entre las tcnicas de presupuestacin usadas comnmente por las Agencias
implementadoras estn la armonizacin de la previsin de ingresos con el gasto y la supervisin del
flujo de caja. Puede que el Director del proyecto deba, adems, estar al tanto del tipo de cambio de
divisas, ya que pueden sufrir grandes fluctuaciones y afectar al presupuesto.
Dependiendo de los requisitos de la Agencia implementadora, el Director del proyecto deber tambin
entender los cargos indirectos que podra aplicar al proyecto. Cargos indirectos son aquellos costos
que se aplican al proyecto pero que no estn relacionados directamente con las actividades del mismo.
Entre los cargos indirectos se pueden incluir una cantidad proporcional para el personal de la sede
central de la Agencia humanitaria. Se debe consultar a la agencia patrocinadora para comprender
cmo se ver afectado el proyecto por este asunto.
Plantillas:
El Director del proyecto puede comunicar la Lnea base del proyecto utilizando un programa de gestin
de proyectos, un informe en papel o una plantilla proporcionada por la agencia. El Director del proyecto
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debera verificar con la agencia implicada el formato a utilizar para la Lnea base de costos del
proyecto.
Una vez iniciado el proyecto, el Director del mismo debera informar sobre su progreso en trminos de
Cronograma y Costos (Ver los Procesos de desarrollo del cronograma, Distribucin de la informacin y
Control del trabajo del proyecto). El Proceso de distribucin de la informacin determinar la frecuencia
de los informes. No obstante, el Director del proyecto deber revisar de una forma regular los gastos
frente a lo presupuestado.
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El Plan de gestin de riesgos describe cmo se estructurar y realizar la gestin de riesgos del
proyecto. Normalmente, el Plan de gestin de riesgos incluye:
Formatos de informes Cmo sern comunicados los riesgos
Seguimiento Documentos y registros de los riesgos de las actividades para los proyectos
actuales y futuros
Factores ambientales de la empresa
Lista de riesgos con cuantificacin y disparador del riesgo
Plan de seguridad (definido por la Agencia humanitaria)
Plan de sostenibilidad (definido por la Agencia humanitaria)
Planes de Contingencia
Plan de desmovilizacin / transicin o Estrategia de evacuacin (definido por la Agencia
humanitaria)
A continuacin se presenta una explicacin detallada de varios de los componentes del Plan de
gestin de riesgos listados ms arriba:
Factores ambientales de la empresa. El xito del proyecto depende de la gestin de sus diferentes
incertidumbres a lo largo de la marcha del mismo. El Director del proyecto debe ser capaz de mirar al
entorno del proyecto y determinar posibles riesgos. El entorno puede entenderse como la cultura
interna del proyecto, la Agencia implementadora y el entorno externo fsico y social. Los interesados
externos son generalmente ms difciles de identificar que otros interesados e incluyen a todos
aquellos que se vern afectados negativa o positivamente por los resultados del proyecto. El Director
del proyecto debe considerar los entornos naturales, polticos, tecnolgicos y sociales, la situacin
financiera y econmica del rea y la salud y seguridad de aquellos afectados por el proyecto.
Lista de riesgos. Esta tarea consiste en identificar y clasificar todos los posibles riesgos que pueden
afectar significativamente al xito del proyecto. Con objeto de identificar todo el riesgo potencial, es
necesario abordar una Identificacin de riesgos. Esto podra requerir la peticin de un juicio experto o
la realizacin de una tormenta de ideas con los miembros del proyecto. Una vez identificados, los
riesgos son clasificados de acuerdo a su probabilidad de ocurrencia y a su grado de impacto. Se
recomienda gestionar activamente al menos los diez riesgos ms importantes mediante un Plan de
gestin de riesgos.
Plan de seguridad. El Director del proyecto es responsable no solo del xito del proyecto sino tambin
del bienestar del equipo del proyecto, que puede ser un riesgo importante para ste. Por tanto, el
Director del proyecto debe desarrollar un Plan de seguridad. El Plan de seguridad debera incluir una
breve descripcin de los asuntos y amenazas de seguridad y un Plan de contingencia para responder
a ellos. Por ejemplo, el Director del proyecto puede entender que hay un brote de clera potencial. El
Plan de contingencia del Director del proyecto puede ser vacunar a los miembros del equipo de trabajo
antes de incorporarse al proyecto.
Plan de sostenibilidad. Con frecuencia, las necesidades de las agencias humanitarias tambin incluirn
el desarrollo de un Plan de sostenibilidad (un Plan operativo a largo plazo). El Plan de sostenibilidad
debera complementar los servicios ya ofrecidos por otras agencias y por el gobierno. El Plan de
sostenibilidad perfila cmo continuarn valindose por s mismas las vctimas del desastre tras la
marcha de la Agencia implementadora. Puede ser tan sencillo como utilizar el nuevo edificio de la
escuela tambin como centro para la distribucin de productos o utilizar el terreno como un huerto
comunitario.
Planes de contingencia. Una vez identificados los riesgos, el Director del proyecto debe elaborar
planes de contingencia. Los planes de contingencia deberan incluir al menos la siguiente informacin:
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Un Plan de contingencia se aplica a los riesgos identificados que ocurren durante el proyecto. Para
desarrollar los planes de contingencia, el Director del proyecto debera revisar los procesos y
documentacin que las Agencias implementadoras hayan utilizado en otros desastres. Puede haber
algunos riesgos con contingencias asociadas ya a disposicin del Director del proyecto. Hable con las
vctimas del desastre; hable con los expertos en la materia de la Agencia implementadora; y hable con
otros Directores de proyectos de gestin de desastres. Revise la documentacin que se ha elaborado
del proyecto. Esto incluye el borrador del Plan de gestin del proyecto ya creado, incluyendo la Lnea
base de costos, la Lnea base de cronograma; el Plan de recursos y el borrador del Plan de gestin de
adquisiciones.
La probabilidad de un riesgo es la posibilidad de que un riesgo ocurra y el impacto del riesgo es el
efecto que produce en los objetivos del proyecto en caso de que ocurra. La probabilidad de un riesgo y
su impacto pueden calificarse como muy alto, alto, moderado, bajo y muy bajo. La probabilidad y el
impacto de un riesgo se aplican a hechos concretos, no a todo el proyecto. La mitigacin del riesgo del
proyecto requiere en primer lugar, el establecimiento de una estrategia adecuada en el caso de que el
riesgo ocurra.
La mitigacin busca reducir la probabilidad y/o las consecuencias de un riesgo adverso. Las
estrategias van desde las decisiones simples de aceptar el riesgo, en particular en proyectos
pequeos, hasta la elaboracin de un Plan detallado si la probabilidad de que ocurra el riesgo es alta o
muy alta y/o el efecto puede ser alto o muy alto.
El Director del proyecto debera identificar disparadores de riesgo cuando sea posible. Los
disparadores de riesgo, a veces llamados sntomas de riesgo o seales de alarma, son indicios de que
un riesgo ha ocurrido o de que est a punto de ocurrir. Por ejemplo, se puede prevenir un cicln por el
aumento de la frecuencia de las olas y su altura; los terremotos y los tsunamis se pueden predecir por
el aumento de actividad en la escala de Richter. Si el disparador de riesgo se produce, no significa
necesariamente que el riesgo vaya a ocurrir, sino que hay una mayor probabilidad de que ocurra.
El Plan de contingencia tambin debe formular lo que se har cuando el indicador del riesgo se activa
o el riesgo se produce. Por ejemplo, se evacuar al equipo del proyecto cuando ocurra un disparador
de riesgo como el aumento de actividad en la escala de Richter? O bien, se realizar la evacuacin
slo despus de que el riesgo haya ocurrido? Estas estrategias deben ser fijadas durante el Proceso
de Planificacin de la gestin de riesgos.
El Plan de desmovilizacin / transicin (Estrategia de evacuacin). Como parte del Proceso de
Planificacin de la gestin de riesgos hay que incluir la Estrategia de evacuacin para el equipo. Los
riesgos de la Estrategia de evacuacin deberan evaluar los riesgos asociados con el Plan de
desmovilizacin / transicin. El Director del proyecto necesita asegurar que los riesgos asociados con
el Plan de desmovilizacin / transicin estn documentados y actualizados en el Plan de gestin de
riesgos. Los riesgos deberan identificar riesgos internos y externos.
El Director del proyecto debera utilizar el juicio experto y la experiencia anterior para determinar los
riesgos. Esto se hace muchas veces en reuniones de planificacin especficas para discutir el riesgo.
Una vez que se haya completado la planificacin, el Director del proyecto puede crear un Plan de
gestin de riesgos.
27
Plantillas:
En el Apndice A se incluyen varias plantillas de Planificacin de la gestin de riesgos. Se pueden
utilizar algunas o todas las plantillas para ayudar en la recopilacin de informacin (tormenta de ideas),
para priorizar y para evaluar los niveles de riesgo. Dependiendo del proyecto, se pueden aadir o
eliminar segn se necesite.
Las plantillas son las siguientes:
Plantilla de Tormenta de ideas de riesgos
Plantilla de Identificacin de riesgos
Plantilla de Priorizacin de riesgos
Plantilla de Respuesta al riesgo
Plantilla de Plan de gestin de riesgos
El Plan de gestin de riesgos es un documento vivo que necesita ser revisado y actualizado por el
Director del proyecto de manera contina. El Director del proyecto debera actualizar el Plan de gestin
de riesgos utilizando el Proceso de Seguimiento de los Riesgos del Grupo de procesos de seguimiento
y control,
28
El Apndice A recoge cuatro plantillas que soportan el Plan de compras y adquisiciones: el Plan de
adquisiciones, el Plan de recursos, Hoja de requisitos de recursos y Descripcin del inventario de
recursos.
Cronograma
Salidas
Asignaciones
del
personal
del
proyecto
Distribucin de Informacin
Acuerdos
Logstica de entrega
Entregables
Implementacin de las Peticiones de
cambio
Todas las actividades se realizan de acuerdo a lo que est especificado en el Plan de gestin del
proyecto y el resto de planes relacionados con ste. Una realimentacin regular sobre el rendimiento,
tal como establece el Grupo de procesos de seguimiento y control, ayudar al seguimiento de la
eficiencia del proyecto y dejar tiempo para correcciones si es necesario. La correccin de
ineficiencias puede requerir una solicitud de cambio o simplemente un modo distinto de aproximarse a
la tarea. Aquellas acciones que cambian las Lneas base de costo o cronograma o que modifican los
requisitos en los documentos del proyecto tienen que ser documentadas mediante una solicitud de
cambio aceptada.
El Grupo de procesos de ejecucin junto con los Grupos de procesos de iniciacin y planificacin,
resultados y actividades sern las entradas al Grupo de procesos de cierre. Esto asegura el cierre
adecuado de todas las actividades del proyecto y una entrega eficiente y efectiva del mismo.
29
30
31
32
El Director del proyecto debe tener una habilidad de comunicacin adecuada que le permita transmitir
tal informacin. Dependiendo del proyecto, el Director del proyecto puede usar habilidades
interpersonales casi exclusivamente a fin de comunicarse con los recursos del proyecto y hacer uso
del correo electrnico y / o el telfono para comunicarse con el personal de la Agencia humanitaria.
La Distribucin de la informacin mantiene a la totalidad del equipo de trabajo informado. Es
responsabilidad del Director del proyecto asegurarse que todos los miembros del grupo tengan la
informacin necesaria a fin de realizar sus tareas. Sin embargo, el Director del proyecto debe a la vez
entender los requisitos establecidos por la Agencia implementadora el proyecto.
El proceso de Distribucin de la informacin est estrechamente ligado al Grupo de procesos de
seguimiento y control. Mucha de la informacin contenida en los diferentes reportes ser el resultado
del anlisis que ocurre en el Grupo de procesos de seguimiento y control.
Plantillas:
Las plantillas en el apndice A que pueden ser usadas para la Distribucin de la informacin incluyen
las siguientes:
Plan de comunicacin.
Seguimiento del costo de solicitudes de cambio.
Solicitudes de cambio.
Priorizacin de riesgos
Hoja de trabajo del anlisis de la variacin del cronograma
Hoja de trabajo del anlisis de la variacin
Planificacin de soluciones temporales
Directrices para los resultados del trabajo
Las plantillas arriba mencionadas no son necesarias, pero proveen al Director del proyecto de recursos
para la distribucin de la informacin. La agencia implantadora puede tener a su vez formularios que
deben ser usados. El Director del proyecto puede usar las plantillas o puede utilizar un sistema de
comunicacin menos formal con las distintas partes interesadas.
33
Salidas
Solicitudes de cambio aprobadas
Acciones correctivas / Respuesta a los
riesgos / Actualizaciones de seguridad
Evaluacin
del
rendimiento
del
personal
Actualizacin de Comunicaciones /
Estados
Actualizacin del Plan de gestin del
proyecto
Anlisis de la variacin del costo y
cronograma
Este Grupo de procesos proporciona los procesos mnimos para supervisar y corregir el desempeo
del proyecto de manera frecuente. Dentro de este grupo puede haber control de cambios y
reordenacin de prioridades. Los procesos clave del Grupo de procesos de seguimiento y control son:
Supervisar y controlar el trabajo
Gestionar el equipo
Gestionar a los interesados
Seguimiento y control de riesgos
34
35
supervisados, la informacin debera ser ms frecuente. Todas las tareas deben ser reportadas hasta
ser terminadas o cuando la evaluacin de riesgos pone en evidencia el peligro de retraso de las fechas
de terminacin programadas.
Podra ser imposible obtener informes confiables, dada la falta de infraestructura de comunicaciones
en las reas de desarrollo del proyecto, por lo que el Director del proyecto tendr que ser proactivo y
creativo para lograr una supervisin y control del proyecto ms fiable.
[Nota: Cada vez que el Director del proyecto realiza un anlisis est utilizando un proceso del
Grupo de procesos de supervisin y control del proyecto que se est desarrollando. No puede
dejar de enfatizarse lo suficiente, que el Director del proyecto puede estar involucrado en varios
procesos mientras hace una sola actividad. Con la experiencia, el Director del proyecto se
sentir cada vez ms cmodo y de forma ms intuitiva dar uso a los procesos en el momento
oportuno.]
Plantillas:
En el da a da, el Director del proyecto, usar varias plantillas. El Director del proyecto necesita
determinar cules de las plantillas sern efectivas para el proyecto. Se recomienda que el Director del
proyecto se coordine con la Agencia implementadora. Las plantillas provistas en el Apndice A, son
solo recomendaciones.
Las siguientes plantillas, las cuales tambin sirven para los procesos de Distribucin de la informacin,
estn disponibles en el Apndice A y pueden ser usadas como parte del trabajo de supervisin y
control del proyecto:
Plantilla del Plan de comunicaciones
Seguimiento de costos en las solicitudes de cambio
Solicitudes de cambio
Priorizacin de los riesgos del proyecto
Reporte de seguimiento de las solicitudes de cambio del proyecto
Evaluacin de los riesgos del proyecto
Anlisis de variacin del cronograma
Hoja de trabajo del anlisis de la variacin
Hoja de trabajo del anlisis de la variacin del cronograma
Gua de los resultados del trabajo
Otros (Plantillas del Organismo de ayuda humanitaria).
36
Es importante reconocer los logros en el proyecto (normalmente hitos) para incrementar la moral del
equipo.
Mtodos de direccin de equipo. A continuacin se muestra una breve descripcin de cada tcnica
que puede ayudar al Director del proyecto para Gestionar el equipo del proyecto:
Observacin y conversacin. El Director del proyecto usa observacin y conversacin para
estar alerta del trabajo y las actitudes de los miembros del equipo del proyecto. l o ella
tambin dirigen el progreso sobre entregables del proyecto, logros e incidentes interpersonales.
Gestin de conflictos. Una buena gestin de conflictos se traduce en mayor productividad y
mejores relaciones de trabajo. Las fuentes de conflictos incluyen la escasez de recursos,
prioridades en el Cronograma, diferencias culturales y personales de estilo de trabajo, roles y
responsabilidades poco claros. La identificacin y planificacin de las reglas bsicas del equipo,
las normas del grupo, las comunicaciones y definicin de funciones puede reducir la cantidad
de conflictos. Los miembros del equipo del proyecto son inicialmente responsables de resolver
sus propios conflictos. Sin embargo, dependiendo de la cultura y la naturaleza del conflicto, el
Director del proyecto puede tener que intervenir para facilitar una resolucin satisfactoria.
Registro de incidentes. Un registro escrito de incidentes puede documentar determinados
incidentes que pueden impedir al equipo del proyecto lograr sus objetivos. Este documento
ayuda al Director del proyecto en el seguimiento de determinados incidentes y la resolucin de
los mismos hasta el cierre del proyecto. Obstculos incluidos: diferencias de opinin,
investigaciones e inesperadas reasignaciones de responsabilidades.
Plantillas:
El apndice A contiene una plantilla aplicable a este proceso - registro de incidentes.
37
38
Salidas
Aceptacin de entregables
Implementacin del Plan de desmovilizacin /
transicin
Lecciones aprendidas
Informe de cierre
Cierre del contrato
Mientras se completa el Grupo de procesos de cierre no es inusual experimentar una gran rotacin del
personal de ayuda. Este Grupo de procesos debera incluir acciones para minimizar el impacto de la
desmovilizacin y dotar de continuidad al proyecto en su xito o en el uso de los entregables del
proyecto ya finalizados.
Este Grupo de procesos verifica que los procesos definidos han terminado dentro de cualquier otro
Grupo de procesos y se establece formalmente que el proyecto o la fase del proyecto ha terminado.
Los procesos clave del Grupo de procesos de cierre incluyen:
Cerrar proyecto
Cierre del contrato
Las actividades incluyen la generacin, agrupacin y comunicacin de informacin a todos las partes
para formalizar la terminacin del proyecto y facilitar la transicin a los proyectos siguientes.
39
Cerrar proyecto
Es el proceso necesario para finalizar las actividades de los procesos previos e iniciar el fin de la
actividad de la organizacin en el proyecto. El proceso de Cerrar proyecto es iniciado por el Director
del proyecto y debe demostrar de manera clara la finalizacin del proyecto a todos los interesados,
otras agencias de cooperacin, donantes privados y al gobierno apropiado. La alta visibilidad del
comienzo de las operaciones de reconstruccin debe ser complementada por una clara y positiva
sealizacin del fin del proyecto.
El mtodo por el que un proyecto se cerrar puede haberse decidido en la mayora de los casos por la
forma en que la Agencia implementadora se incorpor al proyecto. La naturaleza de la agencia y el tipo
de servicios suministrado afectar de forma inherente a como el Director del proyecto inicie el proceso
de Cerrar proyecto. El nivel y tipo de financiacin, consideraciones polticas, tipo de ayuda dispensada
y la gravedad del desastre afectarn al cundo, cmo y porqu del fin del proyecto. Segn se aproxime
el proceso de cerrar, el Director del proyecto debe entender de forma clara lo que se ha hecho en
procesos anteriores para comprender las restricciones del cierre del proyecto.
El proceso de Cerrar proyecto idealmente debera empezar en el proyecto tan pronto se considera
cada elemento, recurso o tarea. Para cada actividad que la Agencia implementadora inicia o lleva a
cabo el Director del proyecto debe desarrollar una actividad paralela y concurrente. La naturaleza
transitoria y temporal de las acciones de ayuda exigen que el Director del proyecto considere el
proceso de cerrar de forma temprana y desarrolle un proceso de cerrar provisionalmente el proyecto
durante el proceso inicial de planificacin.
El Plan de cierre del proyecto provisional puede adaptarse y formalizarse segn el proyecto se
desarrolla, madura y cambia.
Durante el cierre del proyecto, el Director del proyecto debe estar vigilante a los asuntos de seguridad.
Se sugiere que el Director del proyecto mantenga contacto con los lderes de la comunidad y la
Agencia implementadora sobre asuntos de seguridad.
Al desarrollar el proceso de cerrar es muy importante que el Director del proyecto entienda algunos
detalles de cada actividad que se lleve a cabo por parte de la Agencia implementadora. Asuntos a
considerar son: Descripcin de la actividad, Qu es? y Donde es/ est?
Qu ocurrir cuando acabe el proyecto?
Restricciones y riesgos envueltos en la finalizacin de la actividad.
Costos involucrados en el cierre: financieros y de recursos humanos.
Impacto del cierre en los interesados.
El objetivo del Director del proyecto al completar el proceso de cerrar el proyecto es hacerlo lo ms
eficientemente posible y asegurar que todos los interesados del proyecto tienen un sentido positivo de
cumplimiento.
Existe un nmero de elementos que componen el proceso de cerrar el proyecto. Estos elementos
estn presentes de alguna manera en todas las operaciones de reconstruccin y el Director del
proyecto debera examinar cada una de estos elementos.
Estrategia de salida: Esta es una forma de articular cundo y cmo la organizacin finalizar
sus actividades. La estrategia es una declaracin de visin para la organizacin que define las
circunstancias bajo las cuales se declarar que se ha completado la misin y debe comenzarse
40
la salida. Es tambin la descripcin de cules de los activos debe ser retirados, donados,
transferidos o abandonados.
Transicin / entrega. Los activos, actividades o funciones que se han dejado deben ser
transferidos a las agencias adecuadas. Esta actividad requerir una coordinacin formal e
idealmente deber realizarse por escrito para evitar malos entendidos. El Plan de transicin /
entrega puede incluir una lista de recursos, actividades o equipos que la Agencia
implementadora emplea y la disposicin de esos medios en la terminacin.
Por ejemplo, la Agencia implementadora puede determinar el donar los equipos de
construccin. Es importante que el Director del proyecto identifique cualquier costo asociado,
financiero y en trminos de recursos humanos, que pudieran darse durante la transicin o
entrega.
Desmovilizacin de recursos del proyecto. Los recursos del proyecto pueden incluir cualquier
recurso empleado en el proyecto, principalmente recursos humanos pero tambin incluirn
equipamiento y/o materiales no empleados. El Director del proyecto debe asegurar que l o ella
entiende los riesgos involucrados y como ejecutar la desmovilizacin de los recursos del
proyecto. El Director del proyecto debe hacer todo lo posible para que se de un retorno seguro
de todo el personal de la Agencia.
Procedimientos internos de cierre (Cmo se requieren por la Agencia humanitaria). Son
acciones establecidas ad hoc que el Director del proyecto debe adoptar para liquidar las
actividades internas que la Agencia implementadora haya establecido. El cierre interno indica el
retorno de todos los medios que la Agencia implementadora desea que vuelvan. El Director del
proyecto debe considerar todas las actividades de la organizacin segn van finalizando sus
operaciones cotidianas y se prepara para partir fsicamente del proyecto.
Procedimientos externos de cierre. Hay acciones establecidas y tambin ad hoc que el Director
del proyecto debe tener en cuenta para cerrar las actividades externas que la Agencia
implementadora haya establecido con otros grupos de trabajo o empresas comerciales.
Cierre. La Agencia implementadora puede tener procedimientos, ya sean formales o informales,
para recopilar el conocimiento adquirido durante el proyecto. Un informe formal de cierre est
incluido en el Apndice A. La realimentacin puede tambin ser reportada al PMI para una
adecuada actualizacin de esta Metodologa.
Informe final a los Donantes. La naturaleza nica de las operaciones de ayuda puede requerir
que el Director del proyecto emita informes de estado para el donante. La agencia habr de
decidir o definir qu tipo de documentacin del proyecto es necesaria para cerrar un proyecto.
Plantilla:
El Apndice A contiene una plantilla para el informe de cierre final.
41
42
Apndice A- Plantillas
Plantilla del Acta de constitucin del proyecto
El Acta de constitucin es el primer documento elaborado en el proyecto. El Acta de constitucin es el
fundamento del proyecto. Autoriza el uso de los fondos y da al Director de proyecto autorizacin para
liderar el proyecto. El Acta de constitucin deber ser aprobada por la Agencia humanitaria.
Nombre del proyecto:
Preparado por:
Fecha:
Autoridades del proyecto:
Identificar quines van a recibir y cules son los beneficios del proyecto
de reconstruccin posterior al desastre y la necesidad que se quiere
solucionar con ste.
Supuestos clave,
restricciones, riesgos:
Identificacin de los
interesados:
43
Listar y describir brevemente los hitos y las fechas para las entregas
que se comprometen con la realizacin del proyecto de reconstruccin
posterior al desastre.
Enunciado / beneficios
esperados:
Aprobado:
44
Detalle de recursos:
Exclusiones conocidas:
Aprobacin:
45
Patrocinador:
Detalle de recursos:
Una lista con una descripcin breve de los productos cuya entrega
completa y satisfactoria marca la finalizacin del proyecto.
Exclusiones conocidas:
Presupuesto detallado:
El Director del proyecto debe contar con una declaracin que afirme el
beneficio.
Proceso de informacin:
Plan de comunicacin:
46
Plan de logstica:
Desmovilizacin:
Transicin:
Otros Planes:
Fecha:
Aprobado por:
47
48
49
%
%
Fecha
Aprobado
(Otros)
Fecha
50
Nombre del
cambio
Solicitante
del cambio
Comentarios
1.
2.
1.
2.
1.
2.
1.
2.
1.
2.
1.
2.
1.
2.
1.
2.
1.
2.
51
Cargo:
Fecha:
Nombre:
Cargo:
Fecha:
Nombre:
Cargo:
Fecha:
52
Interesados clave
(Cronograma de
distribucin)
Problemas de
los
interesados
Mensajes bsicos
a comunicar
Mtodos de
comunicacin a
utilizar
(escritos,
comunicacin
personal,
electrnicos,
reuniones, etc.)
Descripcin de los
detalles de las
comunicaciones
(contenido, formato,
nivel de detalle,
informe, etc.)
Vctimas del
desastre
Donante
Patrocinador
Integrantes del
equipo
Agencia
humanitaria
Proveedores
Lderes de la
comunidad
Organismos
gubernamentales
Otros
53
Hito /
Actividad
Hito
Actividad
Actividad
Actividad
Hito
Actividad
Actividad
Actividad
Hito
10
Actividad
11
Actividad
12
Actividad
Semana Semanas
1
de inicio necesarias
9 10 11 12 13 14 15
Aadir ms filas o columnas si es necesario. Para cada hito, aadir al menos tres actividades que le
permitan, como Director del proyecto, establecer un presupuesto y controlar la planificacin. Recuerde
que los hitos no tienen duracin, son generalmente entregables tangibles. Son las actividades las que
tienen duracin.
Una vez que esta planificacin de hitos est aprobada, sta ser la Lnea base para el proyecto. Las
fechas de la Lnea base slo se cambian por necesidad con cambios aprobados. Para mayor claridad,
las fechas se pueden incorporar en las casillas de las semanas.
54
Nmero de horas
Materiales
Nmero de elementos
Valor de la unidad
Nmero de personas
que viajan
Otros
Nmero de elementos
Valor de la unidad
Proveedor
Cantidad cobrada
Valor de la unidad
Total
Costo total
Total
Costo total
(precio total del viaje x nmero
de personas que viajan)
Total
Costo total
(nmero de elementos x valor
de la unidad)
Total
(normalmente uno)
Costo total
(nmero de elementos x valor
de la unidad)
Total
Totales generales
55
Lnea base de
materiales
Lnea base de
viajes/gastos
Lnea base de
otros
Lnea base de
proveedores
Hito 1
Hito 2
Hito 3
Hito 4
Hito 5
Hito 6
Hito 7
Hito 8
Hito 9
Hito 10
Hito 11
Total
Use la plantilla de Estimacin de costos completada para cada hito/actividad. Los totales de cada
formulario completado y aprobado se deben transferir a esta plantilla. Una vez completada esta
plantilla se conforma la Lnea base de costos. La Lnea base de costos se utiliza para controlar el flujo
de caja del proyecto y comparar la variacin de costos en relacin con la Lnea base. El Director del
proyecto informa y explica las variaciones a la agencia patrocinadora.
56
Nmero
estimado
Fecha prevista
Fecha prevista de
terminacin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Enfoque proyectado y calendario para la actualizacin de Plan de gestin del personal:
Acontecimiento
Fecha prevista
Notas adicionales:
1.
2.
57
58
Aprobado por:
59
Fecha:
60
Probabilidad
de ocurrencia
Impacto
potencial
Accin
propuesta
Identificado por
quin?
Debilidades del proyecto: (Identificar las debilidades potenciales del proyecto, del equipo del
proyecto, del Patrocinador, de la estructura de la organizacin, del cliente, del Cronograma del
proyecto, del presupuesto del proyecto, del producto del proyecto, etc.)
1.
2.
3.
4.
Oportunidades del proyecto: (Identificar las oportunidades potenciales para alcanzar los requisitos
del proyecto, los requisitos del producto, el Cronograma del proyecto, los recursos del proyecto, etc.)
1.
2.
3.
4.
Amenazas del proyecto: (Identificar las amenazas potenciales para alcanzar los requisitos del
proyecto, los requisitos del producto, el Cronograma del proyecto, los recursos del proyecto, etc.)
1.
2.
3.
4.
61
Riesgo identificado
62
Nmero
de
Probabilidad de
Cmo afectar al
prioridad
ocurrencia
proyecto?
(alta, baja, media)
del
riesgo
Accin de mitigacin
63
Aprobado por:
Fecha:
Fecha:
64
Tipo de recurso
requerido:
(material o
humano)
Cantidad:
Cundo y
durante cunto?
(notas):
Requiere adquisiciones?:
(notas)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Notas adicionales o comentarios:
Enviado a:
Aprobado por:
Nombre:
Nombre:
Cargo:
Cargo:
Fecha:
Fecha:
65
Tipo de recurso
requerido:
Cantidad
Qu
incidentes/riesgos se
esperan? (Notas)
Implica contratacin?
(Notas)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Notas adicionales o comentarios:
Presentado a:
Aprobado por:
Nombre: Fecha:
Nombre: Fecha:
Aprobado: Fecha:
Nombre:
66
Recursos
necesarios
[Especificar
recursos]
10
11
12
13
14
15
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Aprobado por:
67
Fecha:
Periodo:
Horas
reales
Categoras
Monto real
Horas
Monto
Variacin Variacin
presupuestadas presupuestado del tiempo del costo
Mano de obra
directa
1.
0.00
0.00
2.
0.00
0.00
0.00
0.00
1.
0.00
0.00
2.
0.00
0.00
0.00
0.00
1.
0.00
0.00
2.
0.00
0.00
0.00
0.00
1.
0.00
0.00
2.
0.00
0.00
0.00
0.00
1.
0.00
0.00
2.
0.00
0.00
Total
0.00
0.00
Materiales directos
Total
0.00
0.00
Gastos de viaje
Total
0.00
0.00
Otros
Total
0.00
0.00
Proveedores
Total
0.00
0.00
0.00
0.00
Total general
68
Fechas objetivo de
inicio/final
Fechas reales de
inicio/final
Valor de la variacin
del cronograma
69
Fecha:
Variacin de recursos
Variacin de calidad
Hito analizado
Resultado planificado
Resultado real
Cantidad de variacin
Causa de variacin(es):
Impactos previstos (Se vern afectados el Cronograma, costo, alcance del proyecto?):
Accin correctiva planificada (Qu va a hacer el Director del proyecto para minimizar la
variacin?):
Firma:
Nombre/Cargo:
70
Fecha:
71
Cumplidos:
No cumplidos:
Problemas de calidad:
Costos incurridos:
Dentro del presupuesto:
No excedi el presupuesto
por:
Comentarios adicionales:
Entregable o Hito n 2
Terminado en la fecha programada:
No terminado en la fecha programada:
Razn, si no fue terminado:
Normas de calidad:
Cumplidos:
No cumplidos:
Problemas de calidad:
Costos incurridos:
Dentro del presupuesto:
No excedi el presupuesto
por:
Comentarios adicionales:
72
73
Contacto de compra
para el n de orden de
servicio asociado al
proyecto
Nota: la orden de servicio es
un n nico para poder hacer
el seguimiento
No
La agencia
humanitaria puede
tener excepciones que
eliminen la necesidad
del nmero de orden
de servicio
Necesita
equipamiento
especial?
No
Introducir el n y descripcin
de los artculos en la solicitud
de compra
Determinar la necesidad de
firma de aprobacin y ruta
No
Se dispone
de todas las
firmas?
S
Enviar la solicitud de
compra completa al
representante de
adquisiciones
74
No
Se ha recibido
el pedido en la
fecha prevista?
S
Hacer pedido
Comprobar la fecha de
entrega y las condiciones de
todos los artculos en la orden
de compra
Enviar copia de la
solicitud de compra al
ordenante y al DP de la
agencia humanitaria
Realizar el informe de
valoracin de la compra y
enviarlo a la agencia
humanitaria
Solicitud de la propuesta
La Solicitud de la propuesta es un documento formal que solicita respuestas a proveedores
potenciales. Este documento puede no ser necesario o puede ser inapropiado para el pas. El Director
del proyecto debera entender las leyes y costumbres del pas. Al Director del proyecto se le
recomienda comprobar con la Agencia humanitaria para asegurarse que este formulario es apropiado.
Nombre del proyecto:
Preparado por:
Fecha:
I. Breve descripcin del proyecto:
II. Proporciona una descripcin detallada de lo que el proveedor debe suministrar (Incluidos los
plazos de tiempo, el formato de respuesta y cualquier otra informacin necesaria):
III. Programa de actividades
Por ejemplo:
Actividades
Fecha
75
76
Criterio de
Evaluacin
Ponderacin
Valuacin
del
Vendedor 1
Puntuacin
ponderada
Valuacin
del
Vendedor 2
Puntuacin
ponderada
Experiencia
16
14
Costo
Confiabilidad
24
12
Calidad
12
15
Puntuacin
total
77
57
47
Fecha de entrega
1. Entregable 1
2. Entregable 2
3. Entregable 3
4. Entregable 4
5. Entregable 5
6. Entregable 6
7. Entregable 7
8. Entregable 8
VII. Provisiones contractuales requeridas: (liste el lenguaje contractual habitual o requerido
para cada pas)
VIII. Criterio de pago: (Detalle de cundo y cmo se le pagar al proveedor. Se le pagar en
efectivo? En qu fechas se efectuarn los pagos o se le deber pagar al proveedor una vez
que haga la entrega de bienes en forma satisfactoria? Debe el proveedor entregar una
factura?)
78
Creada por
Estado
Fecha
Fecha de
de
cierre/resolucin
apertura
(Proporcionar el
nombre de la
persona)
11 de julio - Hoy
par la lluvia. Voy a
inspeccionar la
escuela para
comprobar si las
tareas pueden
reiniciarse el 12 de
julio- La obra se ha
secado. El trabajo
ha empezado.
11 de
julio
79
12 de julio - Voy a
trabajar 3 horas
extras por da en los
siguientes dos das
para disminuir el
retraso en el
Cronograma
80
Supervisin y control
Plantillas:
Solicitud de cambio
Reporte de solicitudes de cambio
Plan de gestin del proyecto
4. Comprenden el proyecto todos
los interesados (agencias
humanitarias, ONGs, gobierno
central, gobiernos locales, lderes
locales y todos aquellos afectados
por el proyecto y el desastre
ocurrido) y estn de acuerdo con los
objetivos del proyecto?
81
7. Qu intervenciones (supervisin
y control) se emplearn para
asegurar que el proyecto se
implementa de manera adecuada?
82
Solicitud de cambio
Hoja de trabajo del anlisis de la variacin del
cronograma
Hoja de trabajo del anlisis de la variacin
Planificacin de solucin temporal
Registro de incidentes
8. Cmo se supone que las
intervenciones (supervisin y control)
afectarn al resultado esperado del
proyecto? Qu apoya nuestros
planteamientos en la Metodologa de
direccin del proyecto?
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Plantillas:
Plan de comunicacin
Estimacin del cronograma de hitos / actividades
Estimar costos
Lnea base de Costo del proyecto
Plan de gestin de recursos
Plan de gestin de riesgos
Tormenta de ideas sobre riesgos
Identificacin de riesgos
Priorizacin de riesgos
Planificar la respuesta al riesgo
Plan de adquisiciones
Plan de recursos
Hoja de requisitos de los recursos
Descripcin del inventario de recursos
Seguimiento del costo para solicitudes de cambio
Solicitud de cambio
Hoja de trabajo del anlisis de la variacin del
cronograma
Hoja de trabajo del anlisis de la variacin
Planificacin de solucin temporal
Registro de incidentes.
10. Se ha llevado a cabo este tipo
de proyecto antes?, Tuvo xito?
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de la comunidad?
Si el proyecto no puede ser medido Cmo puede cambiar
para que sea medible?
Determinar cul es el programa de calidad empleado por la
Agencia humanitaria.
Ref.:
Planificacin del alcance
Supervisar y controlar el trabajo del proyecto
Plantillas:
Plan de gestin de alcance del proyecto
Estimacin del cronograma de hitos / actividades
Gua de los resultados del trabajo
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minimizado?
Cerrar proyecto
Cierre del contrato
Plantillas:
Informe final
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Apndice D Glosario
Accin correctiva Directiva documentada para ejecutar el trabajo del proyecto y poder, de ese
modo, alinear el desempeo futuro previsto del trabajo del proyecto con el plan para la direccin del
proyecto.
Acta de constitucin del proyecto Un documento emitido por el iniciador del proyecto o
patrocinador que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al Director del proyecto
la autoridad para aplicar los recursos de la organizacin a las actividades del proyecto.
Adquisiciones Recursos tangibles adquiridos para el proyecto.
Agencia humanitaria Una organizacin humanitaria que puede o no pertenecer a un gobierno.
Alcance La suma de productos, servicios y resultados que se proporcionarn como un proyecto.
Ambiental Alguno o todos los factor ambientales externos e internos de la organizacin que rodean
o influyen en el xito del proyecto.
Anlisis de variacin Un mtodo para resolver la variacin total en el conjunto de variables de
Alcance, Costo y Cronograma en variantes del componente especficas que estn asociadas con
factores definidos que afectan las variables de Alcance, Costo y Cronograma.
Autorizacin Ver el Acta de constitucin del proyecto.
Carta de intencin Acuerdo formal con el vendedor que est proporcionando un servicio al
proyecto.
Cerrar contrato El proceso de completar y liquidar el contrato incluyendo la resolucin de cualquier
asunto abierto y el cierre de cada contrato.
Cierre del proyecto El proceso de finalizar todas las actividades a travs de todos los Grupos de
procesos de la direccin de proyectos para completar formalmente el proyecto. Tambin conocido
como: Cerrar el Proyecto.
Contrato Un contrato es un acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual el vendedor se
obliga a proveer el producto, servicio o resultado especfico y el comprador a pagar por l.
Control de cambios Identificar, documentar, aprobar o rechazar y controlar los cambios a las lneas
base del proyecto.
Costo El valor monetario o precio de una actividad del proyecto o componente que incluye el valor
monetario de los recursos requeridos para realizar y completar la actividad o componente o para
producir el componente. Un costo especfico puede estar compuesto de una combinacin de costos de
componentes, incluyendo las horas de trabajo directas, otros costos directos, horas de trabajo
indirectas, otros costos indirectos y el precio de compra.
Costo estimado El proceso de desarrollar una aproximacin del costo de los recursos necesarios
para completar las actividades del proyecto.
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para la direccin del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto.
Procesos de iniciacin Aquellos procesos realizados para autorizar y definir el alcance de una
nueva fase o proyecto que puede dar lugar a la continuacin de un trabajo detenido. Un gran nmero
de estos procesos son habitualmente realizados fuera del control del alcance del proyecto por
procesos de la organizacin, programa o portafolio que facilitan entradas al Grupo de procesos de
iniciacin.
Procesos de planificacin Aquellos procesos realizados para establecer el alcance total del
esfuerzo, definir y refinar los objetivos y desarrollar el curso de accin requerido para alcanzar dichos
objetivos.
Profesional Una persona competente en una materia.
Proveedor / Vendedor Una organizacin o individuo que es pagado para proporcionar Servicios.
Proyecto Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado
nico.
Reconstruccin La actividad de reconstruccin despus de un desastre.
Reconstruccin posdesastre Normalmente una fase que sigue a la respuesta y rescate en un
desastre. Tiene lugar habitualmente entre cuatro y seis meses despus del desastre. Las agencias de
ayuda humanitaria y las ONGs deben preparar este esfuerzo.
Recurso Recursos humanos especializados (disciplinas especficas, ya sea en forma individual o en
equipos o grupos), equipos, servicios, suministros, materias primas, materiales, presupuestos o
fondos.
Reglas bsicas Una lista de comportamientos aceptables e inaceptables adoptados por el equipo
del proyecto para mejorar las relaciones de trabajo, la efectividad y la comunicacin.
Reserva Provisin de fondos en el Plan para la direccin del proyecto para mitigar riesgos del
cronograma y/o costos. Se utiliza a menudo con un modificador (p.ej., Reserva de gestin, Reserva
para contingencias) con el objetivo de proporcionar ms detalles sobre qu tipos de riesgos se
pretenden mitigar. El significado especfico del trmino variar segn el rea de aplicacin.
Reserva para contingencias La cantidad de fondos, presupuesto o tiempo, que supere la estimacin,
necesarios para reducir el riesgo de sobrecostos de los objetivos del proyecto a un nivel aceptable
para la organizacin.
Respuesta Cuando las autoridades locales no son capaces de satisfacer las necesidades de la
comunidad local se requiere una respuesta humanitaria. El esfuerzo de respuesta debe ser diseado
para devolver las condiciones de vida de los afectados a la esfera de los estndares mnimos. Vase
el manual de Esfera para un conocimiento completo de las normas mnimas.
Respuesta a los riegos Desarrollar opciones y medidas para mejorar las oportunidades y reducir las
amenazas a los objetivos del proyecto.
Restriccin El estado, la calidad o la sensacin de ser restringido a un curso de accin o inaccin
determinado. Una restriccin o limitacin aplicable, ya sea interna o externa a un proyecto, que
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afectar el desempeo del proyecto o de un proceso. Por ejemplo, una restriccin del Cronograma
consiste en una limitacin o condicionamiento aplicado sobre el Cronograma del proyecto que afecta el
momento en el que una actividad del Cronograma puede programarse y que suele presentarse bajo la
forma de fechas fijas impuestas. Una restriccin de costo es una limitacin o restriccin ubicada en el
presupuesto del proyecto tal como los fondos disponibles a lo largo del tiempo. Una restriccin de
recursos es una limitacin o restriccin ubicada en el uso de recursos tal como qu competencias o
disciplinas de un determinado recurso estn disponibles y en qu cantidad durante un perodo de
tiempo especfico.
Riesgo Un evento o condicin incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en los
objetivos de un proyecto.
Seguimiento y control de procesos Aquellos procesos realizados para medir y supervisar la
ejecucin del proyecto de modo que se puedan llevar a cabo medidas correctivas cuando sea
necesario para controlar la ejecucin de la fase o proyecto.
Solicitud de cambio Solicitudes para ampliar o reducir el alcance de un proyecto, modificar
polticas, procesos, planes o procedimientos, modificar costos o presupuestos, o revisar Cronogramas.
Las Solicitudes de cambio pueden ser directas o indirectas, generadas interna o externamente,
opcionales u obligatorias (ya sea por ley o por contrato). Slo las Solicitudes de cambio documentadas
formalmente se procesan y solo las aprobadas se implementan.
Solicitud de propuesta Un tipo de documento de adquisicin que se utiliza para solicitar propuestas
de posibles vendedores de productos o servicios.
Solucin temporal Una respuesta a un riesgo negativo que se ha producido.
Supuestos Los supuestos son factores que, para los propsitos de la planificacin, se consideran
verdaderos, reales o ciertos, sin necesidad de contar con evidencia o demostracin. Tambin
conocidos como: asunciones, suposiciones o premisas. Los supuestos afectan a todos los aspectos de
la planificacin del proyecto y son parte del desarrollo progresivo del mismo. El equipo del proyecto
identifica, documenta y valida los supuestos frecuentemente como parte de su proceso de
planificacin. Los supuestos generalmente implican un grado de riesgo.
Tcnica Un procedimiento sistemtico definido y utilizado por una o ms personas para realizar una
o ms actividades para producir un producto o un resultado o prestar un servicio y que puede emplear
una o ms herramientas.
Transicin Activos, actividades o funciones que se quedarn y tendrn que ser transferidas a la
agencia correcta. Esta actividad requerir una coordinacin formal que idealmente ser por escrito
para evitar malentendidos. El Plan de transicin puede ser una lista de recursos, actividades o equipo
que la agencia ejecutante controla y pone a disposicin a la finalizacin del proyecto.
Visin Una declaracin del estado del objetivo del proyecto.
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