Unidad 5. Seleccin y evaluacin del personal.

El personal que trabaja en una organizacin software es su principal activo.

Representa el capital intelectual, y es misin de los gestores asegurar que la
organizacin obtenga los mejores beneficios posibles al invertir en las personas.
En las compaas y economas con xito, esto se cumple cuando las personas
son respetadas por la organizacin. Dichas personas debern tener un nivel de
responsabilidad y se les debern asignar premios de acuerdo con sus
capacidades.
Por lo tanto, la gestin efectiva se refiere a la gestin del personal en una
organizacin. Los gestores de proyectos tienen que resolver problemas tcnicos y
no tcnicos, utilizando a las personas de su equipo de la forma ms efectiva
posible. Tienen que motivar a la gente, planificar y organizar su trabajo y asegurar
que ste se realice de manera adecuada. La mala gestin del personal es uno de
los factores ms importantes en el fracaso de los proyectos.

5.1. Roles y Actividades

Actividad. Para los administradores de proyecto, una actividad es un elemento
que requiere tiempo. Quiz s o no necesite recursos. Por lo comn, una actividad
consume tiempo mientras la gente trabaja o espera. Ejemplos de lo anterior son
los tiempos de espera para la firma de contratos, la llegada de materiales, la
aprobacin gubernamental de medicamentos, la liberacin de un presupuesto, etc.
Por lo general, las actividades representan una o ms tareas a partir de un
paquete de tareas. En la descripcin de las actividades debe utilizarse un formato
verbo/nombre.
El diseo de la estructura organizativa requiere fundamentalmente la definicin de
la naturaleza y el contenido de cada puesto de la organizacin. Al caracterizar as
cada cargo de ella, podr estimarse el costo en remuneraciones administrativas
del proyecto. Para hacerlo ser preciso disear las caractersticas del trabajo y las
habilidades necesarias para asumir los deberes y las responsabilidades que le
corresponden.

En cada proyecto de inversin se presentan caractersticas especficas y

normalmente nicas, que obligan a definir una estructura organizativa acorde con
los requerimientos propios que exija su ejecucin.
Diversas teoras se han desarrollado para definir el diseo organizacional del
proyecto.
La teora clsica de la organizacin se basa en los principios de administracin
propuestos por Henri Fayol:
a) el principio de la divisin del trabajo para lograr la especializacin;
b) el principio de la unidad de direccin que postula la agrupacin de actividades
que tienen un objetivo comn, bajo la direccin de un solo administrador;
c) el principio de la centralizacin, que establece el equilibrio entre centralizacin y
descentralizacin, y
d) el principio de autoridad y responsabilidad.
La teora de la organizacin burocrtica, de Max Weber, seala que la
organizacin debe adoptar ciertas estrategias de diseo para racionalizar las
actividades colectivas.
Entre stas se destacan la divisin del trabajo, la coordinacin de las tareas, la
delegacin de autoridad y el manejo impersonal y formalista del funcionario.
La tendencia actual, sin embargo, es que el diseo organizacional se haga de
acuerdo con la situacin particular de cada proyecto. Para alcanzar los objetivos
propuestos por el proyecto es preciso canalizar los esfuerzos y administrar los
recursos disponibles de la manera ms adecuada a dichos objetivos, cuya
instrumentacin se logra por medio del componente administrativo de la
organizacin, el cual debe integrar tres variables bsicas para su gestin: las
unidades organizativas, los recursos humanos, materiales y financieros, y los
planes de trabajo.
Todas las actividades que se requieran para la implementacin y operacin del
proyecto debern programarse, coordinarse y controlarse por alguna instancia que
el estudio del proyecto debe prever. La estructura organizativa que se disee para
asumir estas tareas tendr relevancia no slo en trminos de su adecuacin para
el logro de los objetivos previstos, sino tambin por sus repercusiones econmicas

en las inversiones iniciales y en los costos de operacin del proyecto. Para

garantizar que los resultados de la evaluacin se basen en proyecciones realistas,
debern cuantificarse todos los elementos de costos que origine una estructura
organizativa dada.
Las estructuras se refieren a las relaciones relativamente fijas que existen entre
los puestos de una organizacin, y son el resultado de los procesos de divisin del
trabajo,

departamentalizacin,

departamentalizacin

combina

esferas
y

de

agrupa

control
los

delegacin.

La

puestos

individuales

de

especializacin logrados por la divisin del trabajo. Este factor es determinante de

la estructura organizativa de la empresa que creara el proyecto y, por tanto, de la
cuanta de las inversiones y los costos asociados con l. Los tipos ms comunes
de departamentalizacin son por funciones, territorios, productos, clientes o
mixtos. Todos ellos agrupan trabajos de acuerdo con algn elemento comn.
La esfera de control determina el tamao adecuado de unidades subordinadas a
cargo de un supervisor en cada uno de los niveles de esa organizacin. Es
importante, para ello, considerar bajo una esfera de control la similitud de
funciones, la proximidad geogrfica de los subordinados, la complejidad de las
funciones y el grado de direccin y control requerido por los subordinados.
El diseo de la estructura es el resultado de un proceso analtico que divide el
rea de actividades de acuerdo con diferentes criterios establecidos que se basan,
entre otras cosas, en los procedimientos administrativos, en el mbito de control,
en la complejidad de las actividades, etctera.
Esta misma informacin sirve para identificar las principales funciones que
correspondern a cada unidad de la organizacin y, por tanto, permitir
caracterizar al profesional a cargo de cada tarea especfica. Esta caracterizacin
har posible determinar los requisitos de cada cargo y asignar una renta
equivalente a las responsabilidades y funciones que le corresponden.

5.2. Carga de trabajo.

La habilidad individual influye de forma importante en la productividad del
programador.
Baker (1972) y otros (Ann, 1974: Brooks. 1975) sealaron que los equipos deben
construirse alrededor de un programador en jefe con muchas habilidades. El
principio subyacente es que el personal con habilidad y experiencia sea el
responsable de todo el desarrollo del software. Ellos no deben estar implicados en
cuestiones de rutina, y deben tener un buen apoyo tcnico y administrativo en su
trabajo. Deben centrarse en el software a desarrollar y no involucrarse en
reuniones extemas, Pero la organizacin del equipo tiene serios problemas porque
sobrecarga al jefe de programadores y a su asistente. Otros miembros del equipo,
a los cuales no se les ha dado la suficiente responsabilidad, comienzan a
desmotivarse debido a que sienten que sus habilidades son infrautilizadas.
A pesar de ello, el principio general de incrementar el equipo de programacin con
especialistas es una buena idea. Cuando se elija a los miembros del equipo, la
eleccin

puede

centrarse

en

gente

con

habilidades

genricas

como

comunicaciones y resolucin de problemas, y luego se puede incorporar a

expertos cuando el proyecto lo requiera. El uso de expertos es necesario, y los
desarrolladores inexpertos tienen la oportunidad de aprender y desarrollar su
pericia a medida que progresa el proyecto.
El lugar de trabajo tiene efectos importantes en el desempeo de las personas y
en su satisfaccin en el trabajo. Los experimentos psicolgicos han mostrado que
el comportamiento se ve afectado por el tamao de la habitacin, el mobiliario, el
equipo, la temperatura, la humedad, la luminosidad y la calidad de la luz, el ruido y
el grado de privacidad disponible. El comportamiento del grupo se ve afectado por
la organizacin arquitectnica y los recursos de telecomunicaciones.

5.3. Asignacin de tareas

Cuando se efectan las asignaciones individuales, los administradores deben
compaginar lo mejor que puedan las demandas y necesidades de un trabajo
especfico con las capacidades y la experiencia de los participantes disponibles. Al
hacerlo, hay una tendencia natural a asignar la mejor gente a las tareas ms
difciles. Los administradores de proyecto no slo necesitan decidir quin hace
qu, sino tambin quin trabaja con quin. Se deben considerar varios factores al
decidir quines trabajarn juntos. Primero, para aminorar la tensin innecesaria,
los administradores deben elegir personas con hbitos de trabajo y personalidades
compatibles, pero que se complementen entre s (por ejemplo, la debilidad de una
persona puede ser la fortaleza de otra). Por ejemplo, una persona puede ser
brillante al resolver problemas complejos, pero muy descuidada para documentar
su progreso. Sera bueno nivelar a esta persona con un individuo que sea bueno
para prestar atencin a los detalles.
Para administrar con xito un proyecto, un administrador debe construir en forma
hbil una red de cooperacin entre aliados divergentes. Las redes son alianzas
benficas que suelen gobernarse por la ley de reciprocidad. El principio bsico es
que una buena accin merece otra y, del mismo modo, una mala accin merece
otra. La forma principal de obtener cooperacin es brindar recursos y servicios a
los dems a cambio de recursos y servicios futuros. Cohen y Bradford describieron
el punto de vista de intercambio de influencias como monedas.
Monedas relacionadas con las tareas
Esta forma de influencia viene de la capacidad del administrador de proyecto de
contribuir a que los dems cumplan con su trabajo. Quiz la forma ms
significativa de esta moneda sea la capacidad de responder a las solicitudes de
los subordinados de mano de obra adicional, dinero o tiempo para completar un
segmento de un proyecto. Este tipo de moneda tambin se hace evidente al
compartir recursos con otro administrador de proyecto que lo necesite. En un nivel
ms personal, tan slo puede significar que se le da ayuda directa a un colega
para resolver un problema tcnico.

Dar una buena opinin a la propuesta o recomendacin de un colega es otra

forma de esta moneda. Dado que podra surgir oposicin a la mayor parte del
trabajo de relevancia, la persona que trata de obtener aprobacin para un plan o
propuesta puede recibir una gran ayuda al tener un amigo en la cancha.
Otra forma de esta moneda incluye un esfuerzo extraordinario. Por ejemplo,
satisfacer una solicitud de emergencia para terminar un documento de diseo en
dos das, en lugar de los normales cuatro das, es probable que cause gratitud.
Por ltimo, compartir informacin valiosa que sera til para otros administradores
es otra forma de esta moneda.
Monedas relacionadas con la posicin
Esta forma de influencia se deriva de la capacidad del administrador de resaltar
las posiciones de los dems dentro de la empresa. Un administrador de proyecto
puede hacer esto al dar a alguien una asignacin desafiante que pueda ayudar a
su avance mediante el desarrollo de sus habilidades y capacidades. Por supuesto,
el hecho de recibir la oportunidad de demostrar las capacidades propicia un fuerte
sentido de gratitud. El compartir los logros obtenidos as como indicar a los altos
mandos los esfuerzos y logros individuales de los participantes, genera un
ambiente de buena voluntad entre ellos.
Los administradores de proyecto confan en que una estrategia clave y til para
obtener la cooperacin de los profesionales en otros departamentos y
organizaciones, es buscar la forma de que estas personas queden bien con sus
jefes.
Monedas relacionadas con la inspiracin
Tal vez la forma ms poderosa de influencia est basada en la inspiracin. La
mayora de las fuentes de inspiracin se derivan del ardiente deseo de hacer una
diferencia y agregar sentido a la vida. Formarse una visin emocionante y atrevida
de un proyecto puede crear un compromiso extraordinario.
Monedas relacionadas con las relaciones
Estas monedas tienen ms que ver con el fortalecimiento de la relacin con
alguien que cumple con las tareas del proyecto en forma directa. La esencia de
esta forma de influencia es formar la relacin que trasciende las fronteras

profesionales y se extiende al rea de la amistad. Estas relaciones se desarrollan

al dar respaldo personal y emocional. Animar a las personas cuando estn
deprimidas, impulsar su confianza y brindar aliento, por supuesto dan paso a la
buena voluntad. Compartir el sentido del humor y hacer divertidos los tiempos
difciles es otra forma de esta moneda. En forma anloga, participar en actividades
no relacionadas con el trabajo, como deportes y salidas familiares, es otra forma
en que las relaciones se mejoran en forma natural.

5.4. Herramientas para la evaluacin de Productividad.

Los administradores tienen que estimar la productividad de los ingenieros en el
proceso de desarrollo software. Estas estimaciones son necesarias para la
estimacin del proyecto y para valorar si los procesos o las mejoras tecnolgicas
son efectivas. Por lo general, estas estimaciones de productividad se basan en
medir alguno de los atributos del software y dividir el resultado entre el esfuerzo
total requerido para el desarrollo. Existen dos tipos de medidas utilizadas:
1. Medidas relacionadas con el tamao. Est se relacionan con el tamao de la
salida de alguna actividad. La medida ms comn relacionada con el tamao son
las lneas de cdigo fuente entregadas. Otras medidas que se utilizan son el
nmero de instrucciones de cdigo objeto entregado o el nmero de pginas de la
documentacin del sistema.
2. Medidas relacionadas con la funcin. stas se relacionan con la
funcionalidad total del software entregado. La productividad se expresa segn la
cantidad de funcionalidad til producida en un tiempo dado. Los puntos de funcin
y los puntos objeto son las medidas ms conocidas de este tipo.
Las lneas de cdigo fuente por programador/mes son una mtrica ampliamente
utilizada en la medida de la productividad. sta se calcula contando el nmero
total de lneas de cdigo fuente que se entrega. La cuenta se divide entre el
tiempo total de programadores/mes requeridos para completar el proyecto. Por lo
tanto, este tiempo incluye el tiempo requerido para el anlisis y diseo,
codificacin, pruebas y documentacin. La productividad se expresa como el

nmero de puntos de funcin que son implementados por persona/mes. Un punto

de funcin no es una caracterstica simple sino que es una combinacin de
caractersticas del programa. El nmero total de puntos de funcin en un programa
se calcula midiendo o estimando las siguientes caractersticas del programa:
Entradas y salidas externas.
Interacciones con el usuario.
Interfaces extemas.
Archivos utilizados por el sistema.
Obviamente, algunas entradas, salidas e interacciones son ms complejas que
otras y se tarda ms en implementarlas. Las mtricas de puntos de funcin tienen
esto en cuenta multiplicando las estimaciones de puntos de funcin iniciales por
un factor de complejidad. Se debera calcular cada una de estas cuestiones y
asignarles un valor de peso, que vara desde 3 (para entradas extemas simples)
hasta 15 (para ficheros internos complejos). Pueden tomarse los pesos propuestos
por Albretcht u otros obtenidos mediante la propia experiencia. Se pueden calcular
los llamados puntos de funcin no ajustados (UFC) multiplicando los contadores
iniciales por los pesos estimados y sumando todos los valores.
UFC = ^ ( n m e r o de elementos de un tipo) x (peso)
Ahora se pueden modificar estos puntos de funcin no ajustados a travs de
factores de complejidad relativos a la complejidad del sistema como un todo. Esto
introducir en la estimacin el grado de proceso distribuido, la cantidad de
reutilizacin y el rendimiento, entre otras cosas. Los puntos de funcin no
ajustados se multiplican por estos factores de complejidad del proyecto y
producen los puntos de funcin finales para todo el sistema.
El gestor no debe usar las medidas de productividad para juzgar las habilidades
de los ingenieros de su equipo. Si lo hace, los ingenieros deben estar
comprometidos con la calidad con el fin de ser ms productivos. Este es el caso
en el que los programadores menos productivos producen cdigo ms fiable
que es ms fcil de comprender y ms barato de mantener.

Por lo tanto, debera pensar en las medidas de productividad como una

informacin parcial sobre la productividad del programador. Tendr que considerar
otra informacin, como la calidad de los programas que se producen.
No hay una forma simple de hacer una estimacin precisa del esfuerzo requerido
para desarrollar un sistema de software. Las estimaciones iniciales se hacen
partiendo de la definicin de requerimientos de usuario de alto nivel. El software
tiene que ejecutarse en computadoras poco familiares y utilizar nuevas
tecnologas de desarrollo. Probablemente no se conozcan las personas
involucradas en el proyecto y sus habilidades.
Las herramientas para la evaluacin de la productividad permiten analizar
objetivamente la informacin proveniente del proceso de produccin.
Dichas herramientas estn diseadas para que los gerentes, administradores ,
empresarios, pueda seguir uno o varios procedimientos especficos, a fin de que
se realice mejoras dentro de una organizacin y soluciones de problemas en una
forma correcta lgica, sistemtica y ordenada.

Medicin de la productividad a travs del insumo laboral.

El elemento principal es el trabajo del hombre determinando con ello la
interrelacin de la mano de obra global o parcial con el producto, para este caso el
producto dividido por la cantidad de trabajo, muestra la cantidad de productividad.
Excedente de productividad global
El mtodo permite distinguir la relacin existente entre las cantidades vendidas y
las cantidades utilizadas en la produccin, as como los indicadores cuyos efectos
conforman las utilidades de la empresa; estos indicadores son los siguientes
El crecimiento mayor de la produccin originada por la expansin de la empresa
(efecto de escala)
El efecto del excedente global de productividad ocasionado por los ahorros en el
consumo de insumos utilizados en la produccin.
Histograma

Es una grfica de barras que muestra la frecuencia de ciertos eventos y la manera

como se distribuyen.
Para registrar y reflejar en forma grfica mediciones de las variables en estudio.
Revela la cantidad de variacin propia de un proceso.
Se utiliza para representar la distribucin de los datos obtenidos en las fases de
identificacin de los requerimientos y expectativas de los usuarios, medicin de
procesos, as como en el monitoreo de las estrategias por implantar.
Muestreo
Es un mtodo por el cual se selecciona un nmero reducido de individuos o
eventos representativos, pertenecientes a un grupo total, con el fin de inferir
consecuencias a la totalidad del grupo.
Para obtener la informacin y hacer generalizaciones a partir de grupos pequeos
respecto a universos muy grandes
Para ahorrar tiempo en el levantamiento de informacin necesario para el anlisis
del problema
Se utiliza en la identificacin de los requerimientos y expectativas de los usuarios,
para la medicin de procesos (diagrama de Pareto), as como el monitoreo y
control de los mismos.