UNIVERSITATEA VASILE ALECSANDRI, BACU

PROGRAM DE STUDII: CONTABILITATE, AUDIT I INFORMATIC DE

GESTIUNE

Proiect la
Comportament organizaional
Manageri i lideri - forme de manifestare i comportament organizaional, la
SC SUNPROIECT SRL

2014

Cuprins

1. Prezentarea firmei SC SUNPROIECT SRL

2. Manageri i lideri

2.1. Manageri

2.2. Leaderi

2.3. Diferene ntre manager i lider

11

2.4. Manageri i lideri forme de manifestare i comportament

13

organizaional, la S.C. SUNPROIECT S.R.L.

Bibliografie

15

1. Prezentarea firmei
SC SUNPROIECT SRL
Firma a fost creat n 1994 i s-a specializat pe producia i desfacerea produselor
de protecie solar : jaluzele verticale, orizontale, rulouri exterioare, interioare, parasolare . n
1997 au nceput importurile cu colaboratori din Comunitatea European, cifra de afaceri a
crescut an de an odat cu dezvoltarea produciei i diversificarea gamei de produse. n
momentul de fa activitatea principal const n producia i comercializarea jaluzelelor
verticale, orizontale, rulourilor exterioare din aluminiu sau PVC, ui de garaj, etc .
Societatea are personalitate juridic, utiliznd i respectnd legislaia economicofinanciar n desfurarea activitii. Sediul societii se afl n comuna Nicolae Blcescu nr.
1210, Bacu. Societatea s-a numit iniial VALROOM SRL, dar i-a schimbat denumirea n 2000,
toate celelalte elemente de identificare nesuferind nici o modificare.

Detalii SC SUNPROIECT SRL:

Cod Unic de nregistrare: RO 6522313

Nr. nmatriculare la Registrul Comerului: J04/1902/1994

Administrator: Albu Valentin

Asociai: Albu Gh. Vasile, Albu Valentin

SC SUNPROIECT SRL Bacu s-a constituit ca societate cu raspundere limitat, avnd

un capital subscris i vrsat (integral privat) de 450 lei. Societatea s-a constituit prin aportul celor
doi asociai, din care unul este i administratorul societii.
n sectorul n care i desfoar activitatea piaa este n cretere, aceste produse fiind
solicitate din ce n ce mai mult, elul firmei fiind acoperirea a 25-30% din segmentul de pia din
Romnia. n momentul de fa detine o cota de pia de aproximativ 20%.
SC SUNPROIECT SRL i desfoar activitatea n conformitate cu legile existente n
Romnia. Societatea are ca obiect de activitate principal desfurarea urmtoarelor activiti :

prestri sevicii ;

comercializarea de componente electrice, corpuri de iluminat interior i exterior ;

producerea de rulouri exterioare din aluminiu, plase contra insectelor, jaluzele verticale i
orizontale.

Firma dispune de utilaje performante pentru susinerea activitii de producie mai sus
menionate, iar n momentul de fa cel puin pentru o perioad de 2-3 ani nu se impune
achiziionarea altor utilaje noi.
Din punct de vedere tehnic firma are absolut tot ceea ce este nevoie pentru a desfura
activitatea de producie n condiii optime.

2. Manageri i lideri
2.1. Manageri

Managementul presupune stabilirea obiectivelor pe termen scurt, planificarea, stabilirea

bugetelor, alocarea resurselor necesare. Toare acestea trebuie precedate de stabilirea i
comunicarea viziunii, misiunii i strategiei activitii ce aparin liderilor.
Personajul cel mai important n exercitarea managementului, a proceselor de
management, este managerul. Managerul se deosebete de executani prin mai multe
caracteristici. Raportatea la relaia dintre manager i personalul din subordinea sa ridic n
discuie diferite tipuri ale managerului contemporan sau trei tipuri de perechi de relaionare:

Perechea ef-subaltern, marcat de o prpastie vizibil ntre cel care conduce i cel care
pune n oper deciziile primului;

Pereche ef- subordonat, mai normal n comparaie cu precedenta, distana dintre cele
dou personaje fiind mult mai redus;

Perechea manager-colaborator, ce scoate n eviden o implicare activ, efectiv i

responsabil a celor condui n procesele decizionale.

Managerul este o persoan care, n virtutea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor

circumscrise postului ocupat, exercit procese de management, deci adopt decizii i iniiaz
aciuni prin care influeneaz comportamentul decisional i operaional al altor persoane.
Autoritatea reprezint o trstur esenial a unui manager prin care i se confer dreptul
de a da dispoziii, de a influena activitatea subordonailor n concordan cu coninutul deciziilor
adoptate, reprezentnd latura oficial prin care se instituie sistemul de relaii organizatorice
necesar ndeplinirii sarcinilor postului. Autoritatea profesional are rolul de a da valoare
psihologic deciziilor adoptate de manageri, cu efecte pozitive asupra executanilor asigurnd o

cooperare corespunztoare ntre subordonai, care accept cu mai mare ncredere aciunile
iniiate. Gradul de autoritate cu care este investit o persoan se specific n fia postului. In
funcie de sistemul de relaii organizatorice instituite ntr-o unitate economic, autoritatea poate
fi: ierarhic i funcional. Autoritatea ierarhic se extinde asupra ntregii activiti, ea cuprinde
att aciunea ct i metodele folosite n acest scop. Autoritatea funcional este atribuit
persoanelor specializate ntr-un anumit domeniu, care n mod obinuit vizeaz metodologii i
proceduri de lucru pentru alte sectoare de activitate.
Managerii de succes au abilitatea de a comunica n mod eficient cu membrii organizaiei.
Acetia pot relata cu convingere viziunea lor cu privire la o situaie de afaceri dorit, obinnd
astefel angajamentul i entuziasmul subordonailor. De exemplu, ntlnirile cu toi angajaii pot
aduce clarificri valoroase pentru acetia cu privire la evoluia organizaiei n viitor.
mputernicirea se refer la abilitatea unui manager de a mpri puterea cu alte persoane
prin delegare de autoritate. Prin aceasta se asigur faptul c managerul permite membrilor
organizaiei s participe la stabilirea obiectivelor i la elaborarea strategiilor, beneficiind astfel de
satisfaciile ce decurg din realizarea acelor obiective. Liderii eficace sunt puternici, dar sensibili
fa de nevoile angajailor.
Responsabilitatea managerilor se refer la faptul c fiecare ocupant a unui post din
sistemul de management a unitii economice are anumite responsabiliti n raport cu nivelul
ierarhic unde se afl amplasat postul. Principalele grupe de responsabiliti sunt:

Profesionale;

Juridice;

Morale.

Responsabilitile profesionale oblig pe ocupantul oricrui post, din sistemul de

management s utilizeze ntregul volum de cunotine i experien pentru realizarea atribuiilor
i sarcinilor circumscrise postului. Responsabilitile profesionale pot fi grupate astfel:

responsabiliti privind programarea activitilor curente i elaborarea strategiilor de

dezvoltare pe anumite perioade;

responsabiliti privind manifestarea funciei de organizare a muncii i a produciei;

responsabiliti privind transmiterea ctre subordonai a deciziilor, metodologiilor sau

informaiilor necesare pentru armonizarea eforturilor componentelor unitii;

responsabiliti n domeniul motivrii subordonailor;

responsabiliti n domeniul controlului.

Responsabilitile juridice rezult din obligaia fiecrui manager de a respecta prevederile

legilor statului i a coninutului fiecrui act normativ ce privete activitatea din unitatea sa
economic.
Responsabilitile morale impune managerilor un comportament n relaiile cu
colaboratorii, cu subordonaii si, ct i n relaiile din societate i familie. Managerului i revin
obligaii att pentru ceea ce face personal, ct i pentru ceea ce fac oamenii din subordinea lui.
Cele mai importante caliti ale managerului sunt: inteligena, gndirea creativ, memoria,
temperamentul, aptitudinile i comportamentul. Pentru ca un manager s desfoare o activitate
eficient trebuie s dovedeasc rapiditate decizional, capacitatea de a fi ntreprinztor, activ
impotriva rutinei, s se adapteze rapid la noile situaii.
Comportamentul const n ansamblul modalitilor de reacie a unei persoane la factorii
de influen din mediul nconjurtor. Prin comportamentul unui manager se poate stabili stilul su
managerial adoptat i rezolvarea atribuiilor aferente postului pe care l ocup.
Managerului i se solicit o serie de capaciti, sistematizate astfel:

capaciti tehnice, care presupune cunoaterea tehnicilor de lucru n managementul

unitii, utilizarea unui limbaj adecvat, analiz i sintez, profesionalism;

capaciti umane, capacitatea de a aprecia membrii echipei manageriale, capacitatea de a

impune disciplin n echipa managerial;

capaciti conceptuale, optimism, voin, realism i putere de judecat;

capaciti personale, spirit organizatoric, loialitate i ataament fa de unitate, energie i

tenacitate n munca managerial, seriozitate, rezisten la stres, capacitate de a trata cu
autoritate i competen problemele din toate domeniile ntreprinderii.

Sursele de putere ale unui manager

O persoan poate influena alte persoane, dac aceasta face apel la una sau mai multe
nevoi ale acestora. Totui s-a demonstrat n timp c n anumite situaii oamenii refuz s se
supun, chiar atunci cnd se confrunt cu situaii limit.
Puterea i capacitatea de influenare se afl n centrul ateniei pentru un post de conducere
ntr-o organizaie. Principalele surse de putere la care un manager poate apela sunt urmtoarele:
puterea legitim, de recompensare, coercitiv, expert i de referent.1

Militaru Gh., Comportament organizaional, Ed. Economic, 2005, pag. 106

Puterea legitim se refer la faptul c angajaii trebuie s fac ceva, deoarece managerul
are dreptul de a le cere s fac ceva, iar ei au obligaia de a se supune regulilor.
Puterea de recompensare. Angajaii pot face ceva pentru a obine recompensele pe care
managerul le controleaz, de exemplu, promovarea, creterea salariului.
Puterea coercitiv se refer la faptul c angajaii pot s fac ceva pentru a evita pedepsele
pe care liderul le poate administra, ca de exemplu, reineri salariale, schimbarea locului de
munc, concedierea.
Puterea de expert. Angajaii consider c liderul lor are cunotine i deine o expertiz
deosebit, i cunoate cum trebuie realizate sarcinile complexe.
n funcie de atitudinea fa de responsabilitate, stilurile de management sunt grupate n
trei categorii: repulsive, dominant i indiferent.
Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuz promovarea n sistemul de
management.
Stilul dominant ncadreaz managerii caracterizai printr-un comportament orientat spre
dobndirea posturilor aflate n ealonul superior al sistemului de management. Persoanele cu
acest stil de conducere sunt dinamice, dar genereaz un climat caracterizat prin tensiuni i
conflicte ntre subordonai. n cazul unor eecuri caut explicaii exterioare propriei persoane,
plasnd ntreaga rspundere pe seama colaboratorilor. Aspectele pozitive ale practicrii unui
astfel de stil de management se refer la rezultatele mai bune obinute n situaii de incertitudine,
datorit perseverenei n dobndirea scopurilor propuse.
Stilul indiferent se caracterizeaz prin lipsa de interes a persoanei fa de propria evoluie
n ierarhia sistemului de management din unitatea economic. Managerii ce au acest stil de
conducere se caracterizeaz printr-un grad ridicat de autocunoatere, are preocupri pentru
autoperfeciune.
Avnd n vedere temperamental, tipurile de manageri pot fi: coleric, sanguinic, flegmatic
i melancolic.
Dup intensitatea muncii i gradul de organizare al lucrrilor efectuate de subordonai, pot
fi manageri: manageri care se strduiesc s fac singuri toate lucrrile, manageri care aproape nu
fac nimic personal i manageri care efectueaz activiti exact att ct se cuvine.
Munca managerului este o succesiune de decizii sau aciuni pentru aplicarea deciziilor
adoptate de un manager, situate pe un nivel ierarhic superior celui pe care se afl: previziune,
organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare.

Munca managerului poate fi eficientizat prin:

atenuarea sau eliminarea cauzelor care provoac deficiene;

necesitatea unei trieri adecvate a problemelor;

soluionarea, n primele ore ale dimineii, a problemelor dificile;

concentrarea eforturilor spre problemele cheie.

2.2. Lideri

Leaders must be seen to be up front, up to date, up to their jobs and up early in the morning
LORD SIEFF, Chairman, Marks & Spencer
Leadership is learned although I can not explain entirely how is learned. The ability to lead and
to inspire others is far more instinctual than premeditated. The ultimate nature and quality of that
leadership comes out of the innate character and personality of the leader himself.
HAROLD GREEN, CEO, ITT Company
There is an attribute without each leadership cannot exist: COURAGE
MICHAEL EDWARDES, CEO, BL Company

Probabil c cea mai apropiat de o definiie de consens a leadership-ului este c acesta

reprezint un proces de influen social, dei acelai lucru poate fi spus despre cele mai multe
dintre experienele care implic mai mult de o persoan.
Leadershipul reprezint capacitatea unei persoane de a stabili anumite obiective i de a-i
determina pe ceilali s-l urmeze n realizarea acestora pe baza unei puternice implicri afective i
operaionale. Liderii au ncredere n forele proprii i genereaz ncredere celorlali. n preajma
adevrailor lideri, angajaii se simt mai competeni i gsesc munca mai interesant.
Leadership-ul se afl n relaie direct cu capacitatea de a influena comportamentul
oamenilor.

Conducerea este considerat ca fiind valoroas de ctre subordonai numai cnd aceasta
furnizeaz valoare subordonailor si. Conducerea compenseaz anumite persoane cu putere
formal asupra celorlali. Liderii primesc autoritate de la subordonaii lor, deoarece acetia din
urm i-au acceptat ca efi. Pentru a se menine ntr-o poziie de conducere, o persoan trebuie s
permit celorlali din subordine s obin satisfacii pe care altfel acetia nu le-ar putea obine.
Un leadership bun implic i procesul de delegare a sarcinilor. Leadeship-ul este un
proces dinamic, unde relaia dintre lideri i membrii grupului este reciproc i influeneaz
performana la nivel individual ct i organizaional.
Liderul este cel care stabilete direcia strategic a organizaiei, prin viziunea pe care o are
asupra viitorului ei i, apoi elaboreaz i pune n practic strategia. Deoarece mediul este n
continu schimbare, iar viziunea i strategia trebuie adaptate n permanen la caracteristicile
mediului, liderul este agentul de schimbare n cadrul organizaiei.

Tipurile de lideri evideniate sunt: liderii orientai ctre sarcin i liderii orientai ctre
angajai (ctre factorul uman). Astfel, comportamentul liderului variaz n funcie de cele dou
dimensiuni: dimensiunea structural (sarcina) i dimensiunea relaional (relaia, factorul uman).
Dimensiunea structural liderul pune accent pe definirea i repartizarea sarcinilor de
realizat, pe stabilirea unui nivel de comunicare formal n grup i pe definirea direciilor de
activitate ale grupului, punnd n planul secundar factorul uman, cel care face munca respectiv,
scopul este atingerea obiectivelor.
Dimensiunea relaional liderul pune accent pe comportamente, creeaz un climat de
munc n care ncrederea, respectul mutual, prietenia i susinerea ocup un loc important.
Un lider ar trebui s aib urmtoarele caliti: vitalitate i rezisten fizic; inteligen i
proactivitate capacitatea efectiv de rezolvare a problemelor, de a crea strategii, de a fixa
prioriti; de a gndi raional i intuitiv; de a aciona anticipativ; disponibilitatea de a accepta
resposabiliti; impulsul de a lua iniiativ ntr-o situaie social; de a pi nainte cnd nimeni nu
e dispus s o fac; competen profesional a avea cunotine, competene, experien n
legtur cu sarcinile de lucru; abilitatea de a lucra cu oamenii capacitatea de a gestiona eficient
relaiile cu subordonaii, de a nelege sensibilitile i motivaiile i de a le face s lucreze n
folosul organizaiei; nevoia de a munci pentru a nfptui ceva valoros i de a fi recunoscute
pentru realizrile sale.
La acestea s-ar mai putea aduga: curajul, hotrrea, fermitatea, capacitatea de a inspira,
persuasiunea, ncrederea n sine, ascendena (dominarea), adaptabilitatea, capacitatea de a
conduce prin utilizarea flexibil a diferitelor stiluri de conducere.

Funciile liderilor
n funcie de rolul determinant pe care trebuie s l joace, exist dou tipuri de lideri:
-

lider de misiune, preocupat, n principal, de ndeplinirea unei misiuni, stabilirea

strategiei i diviziunea muncii, prin organizarea celorlali;

lider socio-emoional, preocupat, mai ales, de reducerea tensiunilor, aplanarea

conflictelor, rezolvarea dezacordurilor i meninerea unui moral ridicat.

O teorie general asociat abordrii funcionale a fost emis de John Adair i

poart denumirea de leadership centrat pe aciune, concentrndu-se pe ceea ce fac
liderii.
Eficacitatea liderului este dependent de ndeplinirea a trei categorii de nevoi care apar n
cadrul grupului: nevoia de a ndeplini sarcina comun, nevoia de a menine echipa i nevoile
individuale ale membrilor grupului.
Aciunea liderului n oricare din zonele de nevoi va afecta cel puin una din celelalte dou
categorii de nevoi.
n exercitarea leadershipului, cadrele de conducere implicate apeleaz la o gam divers
de metode, tehnici i modaliti pe care le operaionalizeaz n maniere diferite, n funcie de
paramentrii situaiei manageriale implicate.
O categorie special de tehnici se refer la evaluarea eficacitii derulrii leadershipului.
Din aceast categorie menionm tehnica propus de P. Hershey i K. Blanchard denumit LEAP
(Leader Effectiveness and Adaptability Profile) bazat pe luarea n considerare a relaiei dintre
leader i cele patru categorii de persoane delimitate n funcie de disponibilitatea lor pentru
realizarea leadershipului. O alt tehnic B.S.E. (Behavioral Style Evaluation), poate identifica, n
funcie de un set de criterii specifice, 4 tipuri de leaderi analiti, relaioniti, sociali i dinamici
care concretizeaz sensibil diferit leadershipul.
Coninutul i eficacitatea leadershipului depind sensibil de caracteristicile culturii
organizaionale implicate i de capacitatea leaderului de a le nelege i lua n considerare.

10

2.3. Diferene ntre manageri i lideri

Leadership-ul i managementul reprezint dou sisteme distincte i complementare de a

lucra cu oamenii n context organizaional. Fiecare sistem are propriile funcii i aciuni specifice.
Nici unul nu i este superior celuilalt.
O component deosebit de important a resurselor umane din organizaii o reprezint
managerii. Contribuia acestora la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei este fr a se
substitui muncii celorlalte categorii de personal, adesea decisiv. Relaia dintre leadership i
management, implicit ntre lideri i manageri, a suscitat divergene de opinii ntre specialiti i
teoreticieni din domeniul tiinei conducerii. Referitor la interfaa dintre leadership i
management i implicit dintre lider i manager, opiniile specialitilor sunt mparite. Unii autori
consider c exist o delimitare clar ntre management si leadership, n timp ce alii consider c
aceast delimitare nu este recomandat, leadership-ul fiind considerat parte component a
managementului viznd dimensiunea sa uman, n special latura de implicare sau antrenare a
unui grup de persoane de ctre lider.
Cele dou noiuni distincte de lider i de manager reprezint sisteme complementare de
aciune, ambele fiind vitale pentru reuita ntr-un mediu de afaceri att de volatil i complex.
ntr-un grup sau ntr-o echip pot exista persoane diferite n calitate de lider i/sau de
manager. n acest caz performana entitii este afectat, cu excepia situaiei n care managerul
ctig prietenia liderului i eforturile acestora au consens. Cazul ideal este atunci cnd una i
aceeai persoan este i manager i lider, dar ncercarea de a fuziona artificial aceste dou caliti
mai mult ca sigur va da gre.
Diferena ntre aceste dou poziii este sursa de putere: formal (dat de organigram) i
informal (istoricul relaiei dintre ef i oameni). Cel mai uor de ctigat este evident puterea
formal, printr-o decizie de sus. n timp ns, prin competene i decizii potrivite, prin modul de
comportament fa de angajai, prin feed-back-urile pozitive sau negative date oamenilor ntr-un
mod pertinent, prin cunoaterea acestora i n plan personal se poate consolida aceasta putere
informal. Procesul este mai ndelungat i necesit rbdare, munc, cunoatere i de multe ori
talent. Aceasta nseamn c poi fi lider n business nu numai dac ai aceast orientare nativ.
Asigurarea manifestrii depline a funciilor managementului se nfptuiete numai prin
activitatea uman, iar funcionalitatea unitii depinde n cea mai mare msur de nsuirea i
practicarea artei de a comunica cu ntregul personal din unitate. Managerii care au o viziune clar
asupra importanei factorului uman n procesele economice din unitate, adopt decizii menite s
asigure utilizarea ct mai complet a performanelor personalului din perioada curent, avnd
drept instrumente, prghiile motivaionale de care dispune unitatea, la care se adaug metodele i
tehnicile oferite de tiina managementului.2
2

Turcu Ovidiu Leonard, Mironescu Roxana, .a. Management, Ed. Alma Mater, Bacu 2008, p. 141

11

Leadership-ul presupune abordarea mai multor aspecte. Uneori se refer la posesia unor
atribute personale, cum ar fi curajul, ambiia, hotrrea sau carisma. Alteori, se refer la deinerea
unei poziii care confer putere, autoritate i responsabilitate.
Managerii gestioneaz activitatea din organizaie prin stabilirea obiectivelor, elaborarea
planurilor i alocarea resurselor necesare utilizrii acestora. n schimb, liderii, pe baza viziunii
lor, pun accentual pe evoluia strategic a organizaiei, prin stabilirea obiectivelor strategice i
elaborarea strategiilor aferente. Viziunea este capacitatea unei persoane de a vedea n viitor calea
de urmat. Abordarea competenei are coordonate bidimensionale pe de o parte, competena
atribuit, autoritatea oficial i, pe de alt parte, competena propriu-zis, numit i autoritatea
personal. Competena atribuit presupune libertatea decizional, dreptul de decizie al titularului
postului de management, posibilitatea de implicare decizional a acestuia n rezolvarea
problemelor cu care se confrunt domeniul condos. Cea de-a doua latur vizeaz cunotinele,
calitile i aptitudinile pe care managerul trebuie s le posede pentru exercitarea n condiii de
normalitate a autoritii cu care este investit.
Abilitile unei conduceri eficace constau n viziune, comunicare, mputernicire i
autonelegere. Crearea unei viziuni constituie o preocupare de baz pentru managerii de la
nivelul de top management i pentru lideri. Cnd un lider poate s mprteasc propria sa
viziune cu ceilali i reuete s le capteze atentia, atunci subordonaii sunt de accord s-l urmeze.
Liderii reuesc astfel s induc ncrederea n rndul subordonailor, iar acetia din urm ar putea
s obin succesul.

Manager

Leader

Administrator

Inovator, creator, neformal

Plan ca baz pentru aciuni

Viziunea, Brainstorming, consultare

Scopurile altora

Scopurile colectivului

Control

ncredere

Argumente

Emoiile

Profesionist

Entuziast

Interesul sistemului

Interesul oamenilor

Fric i stim

Recunoaterea i stim

12

Diferenele pe care le considerm a exista sau nu ntre un manager i un lider in de

perspectiv. E de remarcat c exist multe situaii reale n care nu managerul se manifest ca lider
al grupului, ci unul dintre membri este cel care orienteaz aciunile echipei ntr-o direcie anume.
Acest aspect este de multe ori generator de conflicte, datorit diferenelor de opinie ntre liderul
de opinie i manager i a faptului c acesta din urm poate considera c autoritatea i este pus la
ndoial.

2.4. Manageri i lideri forme de manifestare i comportament organizaional, la

S.C. SUNPROIECT S.R.L.

n cazul SC SUNPROIECT SRL, managerul este administrator i proprietar. Acesta are

rolul de a soluiona problemele administrative ale organizaiei, de a face fa disfuncionalitilor
care apar, innd cont de evoluia pieei naionale i mondiale.
Firma are succes, iar managerul tinde s i lrgeasc gama de activiti i s obin mai
multe piee de desfacere. Munca sa devine att de complex, nct nu mai poate face fa singur.
Acesta planific i pune la punct bugetul, stabilete obiective de atins i paii care trebuie
parcuri n acest scop, aloc resurse i se asigur c planul va fi respectat. Totodat, ncepe prin a
stabili o direcie, dezvoltnd o viziune asupra viitorului i strategii de producere a schimbrilor
necesare.
n cadrul S.C. SUNPROIECT S.R.L. se regsete situaia n care managerul este i lider.
Stilul utilizat de ctre manager este cel autoritar. Acest tip de manager refuz orice
sugestie din partea subalternilor.
Un astfel de stil de management reduce posibilitatea de perfecionare a subalternilor,
formeaz tendinele de exagerare a atitudinii critice de sus n jos i stinge interesul profesional al
subordonailor. n absena managerului, randamentul grupului scade n mod simitor.
n acest caz, managerului i corespunde centralizarea total a puterii (luarea deciziilor) i
reducerea contient a relaiilor interumane (comunicarea cu subalternii).
Acesta are o gndire rigid, lipsit de spirit creator n colectiv, dorete s dein controlul
permanent i supunerea incontestabil a angajailor. n aceast situaie este absent respectul fa
oameni (subalterni).
Managerul autoritar nu suport critica nimnui i nu recunoate propriile greeli, cu toate
acestea i place s critice pe alii. Se conduce dup principiul c exigena (severitatea) este cea

13

mai bun modalitate de a influna subalternii cu scopul de a obine un indice ct mai mare a
muncii.
n cadrul organizaiei SC SUNPROIECT SRL, managerul lucreaz mult, dar le impune i
angajailor s lucreze mult. Acesta verific dac performana actual este conform cu cea
planificat prin funcia de control a managementului.
Scopul controlului este s menin firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus.
n ceea ce privete piaa, managerul s-a dovedit un bun cunosctor al pieei i a reuit s-i
creeze un portofoliu de clieni, a cror cerere a depi uneori capacitatea sa de producie. Firma sa dovedit a fi stabil de-a lungul anilor astfel c managerul dorete extinderea afacerii prin
crearea de noi showroom-uri n diverse judee.
Una dintre provocrile majore cu care se confrunt managerul este aceea de a crea i
menine o cultur managerial care s fie n concordan cu obiectivele firmei i natura
activitilor desfurate n cadrul acesteia. Este o problem de integrare a ateptrilor i
capacitilor individuale cu cele organizaionale, astfel nct s rspund cu succes mediului de
afaceri n care funcioneaz i fiecare dintre pri s fie mulumit de rezultatul obinut.

14

Bibliografie

[1] (2004) Cornescu (V.), Marinescu (P.), Curteanu (D.), Toma (S.), Management De la
teorie la practic, Bucureti, Ed. Universitii din Bucureti;
[2] (2004) Deaconu (A.), Podgoreanu (S.), Raca (L.), Factorul uman i performanele
organizaiei, Bucureti, Ed. ASE;
[3] (2005) Militaru (Ghe.), Comportament organizaional, Bucureti, Ed. Economic;
[4] (2004) Nstase (M.), Cultura organizaional i managerial, Bucureti, Ed. ASE;
[5] (2010) Petrovici (A.), Comunicare organizaional: note de curs, Bacu, Ed. Alma
Mater;
[6] (2005) Popa (I.), Management general, Bucureti, Ed. ASE;
[7] (2008) Turcu (O.), .a., Management, Bacu, Ed. Alma Mater;
[8] www.leadershipcenter.ro

15