Entendendo os Modelos de Compra Organizacional

Autoria: Angela da Rocha, Jorge Brantes Ferreira, Jorge Ferreira da Silva

Resumo
As organizaes no realizam trocas apenas com consumidores individuais, mas tambm com
outras organizaes, como, por exemplo, empresas, revendedores, governo etc. Cada tipo de
organizao tem suas peculiaridades, mas possvel estudar o comportamento de compra das
organizaes a partir de diferentes perspectivas. Neste ensaio, examinamos tanto os modelos
tradicionais de comportamento de compra organizacional, baseados na viso de transaes
isoladas, quanto os modelos baseados na perspectiva de relacionamento, que esto voltados para
a relao comprador-vendedor. Ao final, indicamos de que modo as empresas podem utiliz-los e
suas implicaes.

Introduo
As organizaes no realizam trocas apenas com consumidores individuais, mas tambm com
outras organizaes, como, por exemplo, empresas, revendedores, governo etc. Cada tipo de
organizao tem suas peculiaridades, mas possvel estudar o comportamento de compra das
organizaes a partir de diferentes perspectivas. Uma peculiaridade das compras organizacionais
que elas, em geral, se repetem. Ou seja, apenas pequena parte das compras organizacionais se
refere a transaes nicas. Os relacionamentos de longo prazo entre organizaes que fornecem
produtos e servios e organizaes que os compram tende a ser a regra e no a exceo. Assim, o
marketing de relacionamento, mais do que o marketing de transao, tende a ser o enfoque
utilizado no marketing organizacional, tambm chamado B2B (ou business to business). Mesmo
assim, observa-se, na prtica, que ambos os enfoques se aplicam a situaes e propsitos
especficos, uma vez que existem mltiplas formas pelas quais as empresas se relacionam com
seus mercados (Pels et al., 2009).
Neste ensaio, examinamos tanto os modelos tradicionais de comportamento de compra
organizacional, baseados na viso de transaes isoladas, quanto os modelos baseados na
perspectiva de relacionamento, que esto voltados para a relao comprador-vendedor. Ao final,
indicamos de que modo as empresas podem utiliz-los e suas implicaes.
Processo de Compra Organizacional
Os mercados organizacionais apresentam alta complexidade, por envolverem grande nmero de
organizaes e indivduos. A complexidade est presente na estrutura da indstria, que vai desde
fornecedores de insumos a usurios, e na organizao de compras da prpria empresa, que
costuma envolver vrios departamentos ou setores em seus processos de compra. Outro elemento
a contribuir para a complexidade das compras a globalizao do fornecimento. Cada vez mais,
as empresas recorrem a fornecedores de diferentes pases para atender a suas necessidades de
matrias-primas, peas e componentes. O fenmeno de outsourcing resultado da busca por
especializao, para que as empresas se concentrem naquilo que sabem fazer melhor e comprem
de outras empresas, peas, partes e componentes.
Em geral, a funo de compras realizada nas empresas, particularmente as grandes e mdias,
por um Centro de Compras. O Centro de Compras pode ser formado por um nico ou por vrios
setores dentro da empresa, que podem estar localizados em diferentes nveis organizacionais.
fundamental entender que o Centro de Compras no uma unidade organizacional (como, por
exemplo, o Departamento de Compras, ou o Comit de Compras), mas um conjunto de funes,
que podem ser desempenhadas por diferentes indivduos pertencentes a diferentes setores da
empresa.
Para compreender melhor como funciona o Centro de Compras de uma empresa, preciso
considerar que diferentes indivduos desempenham diferentes papis no processo de compra.
Cada um desses papis pode ser desempenhado por um ou mais indivduos e setores na empresa.
Alm disso, cada indivduo ou setor pode desempenhar mais de um papel. Alguns dos papis
existentes no Centro de Compras so:

Iniciador aquele que d incio ao processo de compra ao demandar determinada matriaprima, componente, servio, maquinrio etc., necessrio produo do produto ou execuo
do servio que a empresa oferece. Um estudo realizado na Finlndia mostrou grande
variedade de iniciadores: empregados, usurios finais, gerentes de nvel mdio, supervisores,
vendedores etc. (Jrvi & Munnukka, 2009).

Influenciador So geralmente tcnicos, especialistas ou consultores, chamados a dar um

parecer no processo.

Comprador Tambm chamado agente de compras, responsvel pela execuo da compra.

sua a responsabilidade por encontrar as fontes de suprimentos e obter a entrega em tempo
hbil dos produtos e servios necessrios, a uma qualidade aceitvel e ao melhor preo
possvel. Devido justamente a suas responsabilidades, a posio do agente de compras
muitas vezes difcil, tanto interna quanto externamente.

Decisor quem toma a deciso final quanto compra. O nvel hierrquico do decisor
depende do valor total da compra, da frequncia da compra e da importncia estratgica para
a empresa da aquisio. Decises rotineiras tendem a ser tomadas em nveis hierrquicos
inferiores e decises infreqentes e estratgicas em nveis mais elevados.

Usurio quem utiliza aquilo que foi comprado. O usurio pode ser responsvel pelas
especificaes, quando se trata de compra no rotineira. Como o usurio quem utiliza os
produtos adquiridos pela empresa compradora, sua opinio e sua satisfao so fundamentais
para a empresa vendedora.

Gatekeeper O termo gatekeeper designa aquele indivduo que est permanentemente a par
dos acontecimentos, que detm conhecimento e informao tcnica sobre o produto. Pode ser
um cientista, um engenheiro, um projetista, um designer etc.

Se os Centros de Compra das empresas apresentam caractersticas distintas, de se esperar que as

decises tomadas tambm sejam distintas. Por exemplo, o grau de expertise tcnica pode ser
muito diferente nos centros de compra de duas empresas similares, levando a que possam optar
por fornecedores distintos. De fato, a maior influncia no Centro de Compras tende a ser exercida
por quem detm o conhecimento tcnico (Kohli, 1989).
Foram identificadas cinco caractersticas relevantes do Centro de Compras: (i) extenso (nmero
total de participantes); (ii) envolvimento vertical (nmero de nveis hierrquicos da organizao
envolvidos na compra); (iii) envolvimento lateral (nmero de departamentos envolvidos na
compra); (iv) conectividade (grau em que os participantes na compra organizacional esto ligados
por comunicaes diretas); (v) centralidade do gerente de compras (em que medida ele exerce
papel central na compra organizacional) (Johnston & Bonoma, 1981).
Modelos do Processo de Compra Organizacional baseados na Transao
Os modelos tradicionais encaravam o processo de compra organizacional a partir da perspectiva
de transaes individuais e no de relacionamentos de longo prazo, embora esses no fossem
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excludos. Os dois modelos mais abrangentes e mais conhecidos foram desenvolvidos na dcada
de 1970, o de Webster e Wind e o de Sheth.
Modelo de Webster e Wind (1975)
O modelo de Webster e Wind, publicado inicialmente em 1972, considerado um dos primeiros
esforos para desenvolver um modelo integrado sobre o comportamento de compra
organizacional (Sashi, 2009). O modelo prope um conjunto de cinco etapas do processo
decisrio organizacional, conforme Figura 1.

Figura 1. Modelo de Webster e Wind

Fonte: Webster e Wind (1975, p. 25).
O modelo foi desenvolvido com base em estudos anteriores de Wind sobre os determinantes do
comportamento de compra organizacional. Os determinantes indicados no modelo incluem
fatores ambientais, organizacionais, interpessoais e individuais.
Os fatores ambientais referem-se ao macroambiente, abrangendo variveis sociais, culturais,
polticas, econmicas e tecnolgicas. Algumas dessas variveis podem afetar diretamente as
decises de compra. Por exemplo, o centro de compras da empresa poder decidir realizar
compras em maiores volumes diante de expectativas de aumento de preos, decorrentes de
mudanas na poltica econmica do pas. Influncias indiretas podem ser exercidas sobre o centro
de compras em funo de outros fatores econmicos tais como disponibilidade de crdito, taxa de
juros, taxa de cmbio etc. As condies gerais de negcios influem igualmente na forma de
operar do centro de compras, em particular possveis restries existentes realizao de
negcios. Alm disso, foras institucionais, tais como governo, sindicatos trabalhistas,
associaes de classe e profissionais etc., podem influenciar, de forma direta ou indireta, a
atuao do Centro de Compras. possvel ainda que fatores interorganizacionais tenham
influncia (por exemplo, o esforo de marketing dos fornecedores, o grau de rivalidade na
indstria etc.).

Tambm os fatores organizacionais podem afetar as decises do Centro de Compras, entre os

quais: (i) sistemas de objetivos e tarefas; (ii) sistemas de comunicao e informao; (iii)
sistemas de recompensas; (iv) sistemas de autoridade; (v) sistemas de status; (vi) tecnologia; e
(vii) grau de centralizao da estrutura organizacional. Alguns fatores se relacionam diretamente
com a atividade de compras e outros no. Outros fatores constituem restries organizacionais
atuao do Centro de Compras. Por exemplo, no que se refere aos sistemas de objetivos e tarefas,
as normas e diretrizes da empresa com relao a compras, os requisitos tcnicos de operaes, os
nveis de estoques definidos etc. restringem o mbito de ao do Centro de Compras.
Por sua vez, os fatores interpessoais decorrem da existncia de indivduos que interagem no
processo de compra organizacional, e cujos objetivos devem ser levados em conta. Finalmente,
os fatores individuais se expressam por meio de mecanismos psicolgicos do indivduo
(motivao, percepo, aprendizagem, processo cognitivo) e de fatores comportamentais
(compras passadas, percepo de risco, hbitos de comunicao).
Modelo de Sheth (1973)
O modelo proposto por Sheth incorpora contribuies anteriores de vrios pesquisadores,
incluindo os determinantes de compra, os tipos de compra, as fontes de informao e o processo
decisrio de compra (Figura 2). Seu modelo agrega quatro elementos considerados muito
importantes no entendimento do processo de compra organizacional: (i) influncia das fontes de
informao nas expectativas dos indivduos que participam da deciso de compra; (ii) conceito de
risco percebido; (iii) dimenso tempo; e (iv) resoluo de conflitos em decises conjuntas.
As expectativas individuais resultariam de: (i) formao do indivduo (educao especializada,
orientao de papel e estilo de vida); (ii) distoro perceptiva (causada pelas fontes e tipos de
informaes a que o indivduo exposto ou tem acesso); e (iii) satisfao anterior com a compra.
A formao educacional dos indivduos tende a estar relacionada a suas expectativas e valores.
Tambm os estilos de vida dos indivduos interferem nas expectativas, impactando o processo de
compra organizacional.
Os indivduos envolvidos no processo decisrio organizacional de compra so expostos a tipos de
informaes diferentes, por fontes distintas. Em geral, os indivduos diretamente responsveis por
compras (como o agente ou o gerente de compras) tm acesso a um volume maior de
informaes do que os demais participantes do processo. Alm disso, recebem informaes
especficas sobre preos e condies, que geralmente no so recebidas pelos demais. Em funo
de suas responsabilidades na deciso de compra, alguns indivduos no Centro de Compras
encontram-se mais engajados do que outros na obteno de informaes. Entre os participantes
na deciso, alguns tm papel passivo, aguardando a chegada de informaes, enquanto outros tm
papel ativo, buscando constantemente novas informaes. Neste processo, todos esto sujeitos ao
fenmeno da distoro perceptiva. Isto , cada um deles tender a desenvolver sua prpria viso
das alternativas de compra disponveis e do valor de cada alternativa.
Finalmente, os processos de aprendizagem tambm interferem, por meio da satisfao obtida com
a compra. Essa satisfao se refere no apenas adequao do produto ou servio s
necessidades da empresa, mas tambm a como o indivduo foi avaliado em funo dos resultados
obtidos em compras passadas.
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Figura 2. Modelo de Sheth Simplificado

Fonte: Sheth (1973, p.51).
O modelo apresenta dois conjuntos de variveis que podem ser eliminados caso se deseje estudar
um nico produto ou uma nica empresa. Esses fatores influenciam em que medida se trata de
decises conjuntas ou autnomas. Trs variveis especficas do produto influenciam o
comportamento de compra organizacional: o tipo de compra, o risco percebido e a presso do
tempo. O tipo de compra afeta diretamente a natureza do processo decisrio, que ser distinto
conforme se trate da primeira compra, de compra modificada ou simplesmente de compra
repetida. O risco percebido tambm afeta a deciso de compra. Quanto maior o risco percebido,
mais o indivduo tenderia a evitar a deciso autnoma e a buscar a deciso conjunta. O tempo
outro fator relevante. Situaes de emergncia tendem a ser tratadas de forma diferente daquelas
em que existe tempo para considerar alternativas. Os fatores relacionados empresa tambm so
trs: orientao da empresa, porte da empresa e grau de centralizao. Se a empresa orientada
para tecnologia, provvel que predominem na tomada de deciso os engenheiros, enquanto que
se a empresa orientada para produo, o pessoal desse setor tende a dominar as decises de
compra. Em empresas menores, as decises tendem a ser tomadas de forma mais autnoma,
enquanto que, em empresas maiores, as decises tendem a ser tomadas de forma conjunta. J em
empresas mais descentralizadas, as decises tendem a ser mais conjuntas, enquanto que em
empresas centralizadas, as decises tendem a ser autnomas.
No caso da tomada conjunta de decises, fundamental a existncia de mecanismos que
permitam solucionar os possveis conflitos entre os participantes na deciso. Sheth sugere, em seu
modelo, quatro possibilidades: soluo dos problemas, persuaso, barganha e "politicagem", tema
retomado por Venkatesh et al (1995). Um estudo mostrou que a principal expectativa dos
clientes, no caso de ocorrncia de problemas, que esses sejam resolvidos com rapidez. Pesquisa
recente identificou que, na perspectiva dos clientes organizacionais, a soluo de problemas pelo
fornecedor avaliada sob quatro aspectos: benefcios financeiros, preveno de problemas
futuros, soluo do problema e eficcia no gerenciamento da queixa (Gruber et al., 2010).
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Sheth (1973) reconhece que fatores situacionais frequentemente desempenham papel importante
nas decises de compras, e que o processo decisrio de compra organizacional nem sempre
ocorre de forma racional, explcita e estruturada. Em muitos casos, as decises de compra so
tomadas ad hoc, caso a caso, sem que sejam seguidos processos estruturados, e so afetadas por
eventos circunstanciais.
Modelos do Processo de Compra Organizacional Baseados na Relao
Com a sofisticao dos processos de compra organizacionais e o movimento de globalizao,
tornou-se cada vez mais evidente a crescente interao entre empresas vendedoras e compradoras
de diversos pases. Alm disso, o modelo japons de relacionamento entre fornecedores e
compradores influenciou a percepo dos estudiosos de marketing ocidentais quanto a um
fenmeno que cada vez mais se tornava evidente: a teoria de marketing norte-americana era
inadequada para explicar os relacionamentos de longo prazo entre empresas. Assim, de forma
concomitante, pesquisadores norte-americanos e europeus desenvolveram modelos de
relacionamento entre compradores e vendedores nos mercados B2B. Alguns desses modelos so
apresentados a seguir.
Modelo de Desenvolvimento do Relacionamento Comprador-Vendedor de Dwyer et al. (1987)
Baseando-se em pesquisas publicadas nos EUA sobre o marketing de relacionamento, esses
autores propuseram o primeiro modelo de relacionamento comprador-vendedor na literatura de
marketing norte-americana. O modelo supe a existncia de quatro fases no relacionamento,
conforme Quadro 1. A dinmica da construo do relacionamento nesse modelo apresentada na
Figura 3.
Quadro 1. Fases no Relacionamento segundo Dwyer et al.
Fase do Relacionamento
Caractersticas
Conscientizao
Consideraes unilaterais de interesse no relacionamento.
Explorao
Interao entre as duas partes; crescimento gradual da
interdependncia; baixo custo para terminar o
relacionamento.
Expanso
Interdependncia cresce com satisfao mtua; busca de
maior gratificao com parceria atual e no busca de nova
parceria.
Comprometimento
Mecanismos contratuais e/ou valores em comum
fortalecem a interdependncia; parceiros resolvem
conflitos e buscam adaptao mtua.
Fonte: Dwyer et al. (1987, p.21).
O modelo inclui cinco subprocessos, que ocorrem a partir da fase 2 e permitem aumentar a
interdependncia entre as partes no relacionamento: (i) atrao; (ii) comunicao e barganha; (iii)
poder e justia; (iv) desenvolvimento de normas; e (v) desenvolvimento de expectativas.
Merece especial meno o subprocesso poder e justia. Poder um elemento central em
qualquer relao. Muitas relaes so assimtricas, isto , um lado tem maior poder do que o
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outro na relao. Isso pode ocorrer em funo de uma organizao ser muito maior do que a
outra, ou de uma delas dispor de algo muito desejado e escasso, ou ainda porque uma delas de
grande importncia para o negcio da outra. No entanto, mesmo quando os parceiros entendem e
aceitam a assimetria de poder, importante a percepo de justia no relacionamento. Portanto,
poder e justia devem caminhar juntos e fazem parte de um mesmo subprocesso. Outro
subprocesso importante envolve o desenvolvimento de normas e padres de conduta, que
passaro a reger a relao entre as organizaes envolvidas.

Figura 3 - Modelo de Desenvolvimento do Relacionamento de Dwyer, Schurr e Oh

Fonte: Adaptado de Dwyer (1987, p.21).
Assim, as partes sabem como cada uma dever se comportar em seus respectivos papis de
comprador e vendedor. Outro ponto relevante do modelo a lenta construo de uma base de
valores comuns e mecanismos contratuais, que dar suporte ao investimento mtuo no
relacionamento.
Contribuio do IMP Group: Perspectiva da Interao e Teoria de Redes
A partir da dcada de 1980, um movimento acadmico originrio do Norte da Europa, liderado
pelo IMP Group (International Marketing and Purchasing Group), chamou a ateno dos
estudiosos de marketing para o fato de que as trocas entre empresas no se constituam em
transaes nicas e isoladas, mas que se encontravam inseridas em relacionamentos complexos.
Havia uma percepo por parte desses pesquisadores de que a teoria de marketing industrial
norte-americana no se aplicava a sua realidade. O IMP Group desenvolveu inicialmente a
Perspectiva da Interao, que seria posteriormente ampliada para a Teoria de Redes.

Perspectiva da Interao
A perspectiva da interao estava voltada para estudar relaes entre comprador e vendedor
envolvendo inicialmente apenas duas empresas (relaes didicas) compradora e vendedora e
seus representantes. A perspectiva da interao no comportamento de compra organizacional
apresentava as seguintes caractersticas (Cunningham, 1985):
nfase no relacionamento entre compradores e vendedores na compra organizacional;
Foco na interao entre as partes, com ambas exercendo papel ativo no processo de
compra organizacional;
Entendimento de que a mudana de fornecedores implica alto custo para as empresas
compradoras, da a necessidade de manter relacionamentos de longo prazo;
Entendimento de que h uma interdependncia entre fornecedores e compradores no
mercado industrial;
nfase na interdependncia entre as estratgias de compra e as estratgias de marketing.
Esta perspectiva levava em conta a interao e a comunicao entre empresa vendedora e
empresa compradora, tanto no plano interorganizacional como no plano intraorganizacional.
Teoria de Redes
A teoria de redes foi uma extenso natural do trabalho do IMP Group, que ampliou seu enfoque,
da relao didica entre empresa compradora e vendedora, para a viso mais ampla de um
complexo entrelaamento de organizaes operando em um mercado, em que ocorrem mltiplos
relacionamentos. Assim, uma rede definida como um vasto nmero de conexes que existem
entre as muitas organizaes que participam direta ou indiretamente de um mercado (por
exemplo, fornecedores, clientes, distribuidores, fornecedores complementares, clientes dos
clientes, organizaes de servio) (Cunningham, 1985, p.3). A Figura 4 apresenta um modelo
clssico de rede de suprimento, mas existem vrios tipos possveis de rede, horizontais e
verticais.
As organizaes, sejam elas empresas ou organizaes sem fins lucrativos, participam, a cada
momento de pelo menos uma rede, sendo comum que participem de vrias redes. As atividades
de uma firma constituem um processo contnuo e dinmico em que os relacionamentos so
iniciados, estabelecidos, mantidos ou rompidos.
A participao em uma rede o resultado de um processo histrico, cumulativo e recproco de
investimentos em relacionamentos por empresas que atuam em um mesmo mercado. preciso
chamar a ateno para o termo investimento, pois as relaes estabelecidas entre empresas
constituem seu capital social e podem ser fonte importante de vantagem competitiva. Por esse
motivo, as empresas investem em relacionamentos com outras empresas e esto dispostas a
sacrificar vantagens para manter esses relacionamentos. A posio da empresa na rede depende
das funes que ela exerce na rede e de sua importncia, alm da identidade das firmas que se
encontram vinculadas a ela (Mattson, 1989).

Figura 4. Modelo Hipottico de Rede

O entendimento da natureza dos vnculos que se estabelecem entre as empresas em uma rede
fundamental para quem deseja entender seu funcionamento. Existem vrios tipos de vnculos que
podem existir: sociais, tcnicos, financeiros, logsticos, legais, entre outros. Os vnculos que se
estabelecem entre as empresas podem variar em termos de formalidade e fora. Os vnculos
podem ser formais (por exemplo, baseados em contratos) ou informais (por exemplo, decorrentes
de relacionamento pessoal entre membros das empresas).
Dependendo do tipo de relacionamento existente, os vnculos podem ser mais fortes ou mais
fracos (Easton & Araujo, 1989). Nas redes mais estruturadas, h fortes vnculos entre os seus
membros e esses vnculos tendem a ser mais duradouros. J nas redes menos estruturadas, os
vnculos tendem a ser mais fracos: h pouca interdependncia entre as empresas, os papis
exercidos por cada membro da rede so pouco claros, e ocorrem entradas e sadas frequentes da
rede. H ainda trs casos principais em que ocorrem vnculos fracos: compra infrequente, compra
de pequenos volumes (exceto quando o produto tem grande importncia para o comprador) e em
situaes em que o comprador organizacional deseja manter sua flexibilidade.
Os vnculos sociais, baseados em conhecimento pessoal e confiana, so de grande importncia
para a estabilidade de uma rede. Alm disso, os vnculos sociais entre indivduos que pertencem a
diferentes organizaes na rede so indispensveis para consolidar os relacionamentos dentro da
rede. necessrio tempo para estabelecer relaes de confiana.
A confiana encontra-se associada ao comprometimento, essencial para o bom funcionamento de
uma rede. A confiana tambm um mecanismo para reduo de risco (Hakansson & Ostberg,
1975), levando as partes a se sentirem mais vontade para aumentarem seu investimento no
relacionamento e fazerem os ajustes mtuos necessrios ao bom andamento do relacionamento.
Alm disso, a confiana cria um ambiente mais favorvel cooperao e troca de informaes.
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Uma pesquisa mostrou que, mesmo quando os compradores tm pouco controle sobre os
fornecedores, a existncia de uma relao de confiana produz melhores resultados para as partes
(Handfield & Bechtel, 2002). Um estudo realizado no Brasil, por sua vez, indicou que, quanto
maior a confiana do comprador no fornecedor, maior a probabilidade de que eles venham a
participar de aes conjuntas de interesse mtuo (Claro & Claro, 2004).
No entanto, nem sempre os relacionamentos na rede so harmoniosos e coesos, mas
frequentemente podem ocorrer tenses e conflito entre seus membros, caracterizando momentos
crticos, que podem alterar o relacionamento (Edvardsson & Strandvik, 2009). A fora dos
vnculos pode ento ser definida como a capacidade de resistir a fatores desestruturantes que
venham a ocorrer dentro das redes. Em muitos casos, os conflitos podem levar sada de
membros da rede. As redes precisam dispor de formas para resolver conflitos. Quando h uma
empresa que lidera a rede, ela pode atuar como mediadora nos conflitos que surgem entre seus
membros (Metcalf et al., 1992).
As vantagens em pertencer a uma rede so muitas e variam de uma rede a outra. Em linhas
gerais, pode-se dizer que a grande vantagem de participar de uma rede ter acesso a recursos que
se situam alm das fronteiras da firma, uma vez que as empresas vendedora e compradora passam
a ter acesso aos recursos e capacidades de seus parceiros (Svahn & Westerlund, 2009). Com isso,
podem aumentar investimentos e reduzir custos. Por exemplo, as empresas em uma rede podem
realizar investimentos comuns em P&D para aperfeioar determinado produto, ou a cooperao
entre membros de uma rede de suprimento pode reduzir os custos logsticos da rede. O Quadro 2
apresenta alguns exemplos de fontes e meios de obteno de vantagens em relacionamentos de
longo prazo.
Quadro 2. Determinantes de Vantagens Competitivas em Relacionamentos de Longo Prazo
Fontes
Meios Utilizados
Investimentos
Treinamento de pessoal
Investimentos em equipamentos, maquinrio e
software
Uniformidade em volume de compras
Compartilhamento de
Utilizao do conceito de cadeia de produo
conhecimento e rotinas
Utilizao dos membros da rede
Distribuio de relatrios relevantes para o parceiro
Criao de incentivos para a coeso da rede
Mecanismo efetivo de governana Menor uso de recursos externos rede
Utilizao de relacionamentos informais em lugar
dos formais
Fonte: Claro et al. (2002, p.8).
Alm disso, a rede pode ser um facilitador da entrada de uma empresa em outros mercados. O
prprio processo de internacionalizao pode ser facilitado pelo fato de a empresa participar de
uma rede. Isso pode ocorrer de vrias formas:

Quando a lder da rede se internacionaliza, comum que seus fornecedores tambm se

internacionalizem.
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Quando as empresas imitam outras empresas que participam da mesma rede, ocorre um
fenmeno conhecido como comportamento isomrfico. A internacionalizao de outras
empresas pertencentes mesma rede traa os caminhos a serem seguidos por outros membros
da rede.
Quando a internacionalizao decorrente de vnculos pessoais e sociais previamente
existentes, at mesmo empresas muito pequenas podem se internacionalizar.
Quando a empresa desenvolveu atividades prvias de importao ou outras formas de
internacionalizao para dentro, os vnculos originais com um fornecedor no exterior podem
facilitar o processo de internacionalizao da empresa.
J a principal desvantagem em pertencer a uma rede a perda de autonomia, uma vez que,
necessariamente, h um limite no nmero de redes a que uma empresa pode pertencer e no
nmero de relacionamentos de longo prazo que pode manter.
No entanto, pode haver grandes desvantagens em no fazer parte de uma rede. Utiliza-se o termo
em ingls liability of outsidership (algo como passivo decorrente de no pertencer a uma rede)
para indicar quando o fato de no estar conectado a uma ou mais redes dificulta ou impede a
atuao de uma empresa em determinado mercado (Johanson & Vahlne, 2009). Por exemplo,
sabe-se que as empresas ocidentais enfrentaram severas dificuldades para entrar no mercado
japons por no pertencerem e por terem dificuldade de acesso s complexas e mltiplas redes de
distribuio e de fornecimento existentes no Japo.
Modelo de Desenvolvimento do Relacionamento Comprador-Vendedor do IMP Group
(Gadde et al., 1998)
Este modelo, elaborado por alguns participantes do IMP Group, concebe a existncia de quatro
estgios no desenvolvimento dos relacionamentos B2B: (1) estgio pr-relacionamento; (2)
estgio exploratrio; (3) estgio de desenvolvimento; (4) estgio de estabilizao. O modelo de
estgios apresentado na Figura 5.
Estgio de Pr-Relacionamento - considerado o ponto de partida do processo. A forma pela
qual ocorre pode ser tanto por iniciativa de um lado como de outro, mas esse estgio se
caracteriza sobretudo pela inrcia, que resulta da grande quantidade de tempo e esforo
envolvidos no estabelecimento de uma relao de fornecimento para ambas as partes envolvidas.
Estgio Exploratrio - Neste estgio, os parceiros comeam a discutir seriamente a forma de
estabelecer um relacionamento comercial, seja por meio de contrato ou no. Em funo disso,
nessa etapa h constante solicitao e troca de informaes, de modo a que os parceiros venham a
se conhecer. Apesar disso, h um distanciamento considervel entre os parceiros, e ainda no
foram desenvolvidos procedimentos e rotinas entre as organizaes.
Estgio de Desenvolvimento - O relacionamento atinge esse estgio quando os negcios entre as
empresas comeam a crescer, mostrando potencial de continuidade. exatamente nesse estgio
que ocorre maior aprendizado mtuo, j que o conhecimento uma das bases para construo de
confiana entre as partes. A esta altura, os parceiros j conhecem melhor os respectivos pontos
fortes e fracos. medida que aumenta a confiana, aumenta o comprometimento com o
12

relacionamento, que se manifesta por meio de investimentos e de ajustes e adaptaes, os quais,

por sua vez, tambm contribuem para reforar a confiana mtua.
Estgio de Estabilizao - Finalmente, quando os parceiros atingem certo grau de conhecimento
mtuo e j h comprometimento evidente com o relacionamento, atinge-se o estgio de
estabilizao. As rotinas e procedimentos j se encontram estabelecidos e o relacionamento est
institucionalizado. Um perigo nesse estgio a acomodao dos parceiros, que pode levar falta
de novos investimentos e ajustes e, em decorrncia, a problemas no relacionamento.
O modelo no se ocupa do possvel estgio de trmino do relacionamento, o que , porm, tratado
no modelo de Andersen e Kumar, apresentado a seguir.

Figura 5. Estgios no Desenvolvimento do Relacionamento B2B do IMP Group

Fonte: Gadde et al. (1998, p.29).
Modelo de Desenvolvimento de Relacionamentos B2B de Andersen e Kumar (2005)
O modelo de Andersen e Kumar parte tanto das contribuies seminais de Dwyer et al. (1987),
como das do IMP Group. O modelo explora o impacto das emoes nos vrios estgios do
relacionamento B2B. Este modelo, mais recente, constri-se sobre as duas tradies de pesquisa.
O modelo parte do pressuposto de que as emoes so um aspecto crucial no relacionamento
interpessoal, uma vez que afetam a percepo de que o parceiro honesto e benevolente (isto ,
deseja sinceramente contribuir para o relacionamento), aspectos que, por sua vez, impactam o
desenvolvimento de confiana na parceria.
O modelo reconhece quatro estgios possveis: incio, desenvolvimento, trmino (que pode ser
voluntrio ou forado) e reincio. O Quadro 3 apresenta os vrios estgios e suas caractersticas
no que se refere natureza do relacionamento, ao estado emocional dos indivduos participantes e
13

ao desenvolvimento da confiana entre as partes. As emoes individuais descritas no quadro

referem-se aos indivduos que se encontram em contato direto nas duas organizaes,
compradora e vendedora.
Quadro 3. Modelo de Relacionamento B2B de Andersen e Kumar
Inicio
DesenvolTrmino
Trmino
vimento
Voluntrio
Forado

Reincio

Natureza da
relao
entre as
organizaes

Relao frgil.

Interdependncia
crescente entre os
parceiros.
Reduo da
distncia
psicolgica entre
os parceiros.

As partes
concordam em
terminar o
relacionamento,
considerado
bem-sucedido.

Relao termina
por faltas
cometidas por
uma das partes.

Relao
reiniciada.

Emoes
individuais

Expectativa
positiva.

Emoes positivas.

Tristeza,
frustrao.

Raiva, frustrao.

Antecipao
positiva.

Confiana
entre as partes

Incentivo ao
desenvolvimento
da confiana, mas
incerteza entre
partes.

Confiana se
constri com
reforo de emoes
positivas.

No afeta a
confiana j
estabelecida.

Destruio
da
confiana, que
substituda
por
desconfiana.

Reconstruo
gradual
da
confiana.

Fonte: Extrado e adaptado de Andersen e Kumar (2005).

Perspectiva da Transao versus Perspectiva da Relao para o Entendimento do Processo
de Compra Organizacional
Quando usar a perspectiva transacional e quando usar a perspectiva relacional no contato entre
comprador e fornecedor? evidente que nem sempre adequada a perspectiva relacional,
embora em grande parte dos relacionamentos B2B ela tenda a dominar. Em alguns casos, pode
no ser economicamente vivel dispor de uma estrutura de relacionamento com o cliente, em
outros o cliente pode no desejar estabelecer vnculos expressivos com um fornecedor e, em
outros ainda, trata-se mesmo de uma transao pontual.
As compras do governo, em particular, diferem em muitos aspectos das compras realizadas por
empresas privadas. Isso se deve, em grande parte, ao fato de as compras pblicas estarem sujeitas
a legislao especfica e ao uso de processos licitatrios. Em decorrncia dessas diferenas, as
compras pblicas tendem a estar mais associadas ao modelo de compras transacionais do que ao
modelo de compras relacionais. Mesmo assim, h casos em que o modelo de redes se aplica
tambm s compras do governo. Para entender efetivamente de que forma vender para o governo
preciso dispor de treinamento especfico e consultoria especializada. O grande nmero de
instrumentos legais que regem essas compras torna muito mais complexa a atividade de vendas
para organizaes pblicas (Costa, 2000).
Em decorrncia dos argumentos apresentados no decorrer desse ensaio, muitas so as empresas
que precisam lidar com diferentes tipos de clientes organizacionais, com necessidades distintas,
desde a simples transao at um complexo relacionamento de longo prazo envolvendo mltiplos
atores. Uma alternativa para a empresa fornecedora dispor de mdulos de relacionamento
aplicveis a diferentes tipos de clientes. Baumgartner et al. (2005) sugerem os seguintes passos:
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1. Identificar todas as situaes em que a empresa pode estar envolvida com seus
compradores organizacionais, desde as transaes nicas at as situaes mais complexas
que exigem relacionamento de vrios departamentos com departamentos do cliente.
2. Desenvolver uma plataforma enxuta de relacionamento de baixo custo e alta qualidade,
que possa servir a todos os clientes e que inclua suporte de vendas (pedidos, informaes)
e ps-venda (inclusive assistncia tcnica, pedidos de reposio de peas etc.).
3. Desenvolver mdulos adicionais de vendas e atendimento que possam ser aplicados a
grupos de clientes cujas demandas sejam maiores e cujos custos possam ser cobertos pelo
volume de relacionamento com o cliente. Um exemplo seria o desenvolvimento de
mdulos que incluem atendimento de especialistas, equipes multidisciplinares etc.
Este ensaio procurou reunir os principais modelos de comportamento de compra organizacional e
analisar suas distintas contribuies tericas. Embora sejam mais comuns os relacionamentos de
longo prazo entre compradores e vendedores no marketing organizacional, os modelos
tradicionais continuam sendo teis para entender as transaes individuais, alm de lanar luz
sobre aspectos psicolgicos do comportamento de compra organizacional. Na verdade, os
conhecimentos advindos dos modelos tradicionais no devem ser desconsiderados, mas adotados
como enfoque complementar a perspectiva relacional.
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