Você está na página 1de 37

3

Ferramentas para o planejamento da qualidade

4
Gerenciamento pelas diretrizes

5
Gerenciamento interfuncional

Gerenciamento da rotina

A orientao lgica seguida pelos autores foi a de apresentar os


captulos partindo do nivelamento conceitual e ferramental,
chegando s tcnicas de gerenciamento e suas aplicaes, com
vistas a facilitar o entendimento e a utilizao dessas prticas.
Nesse sentido, o contedo torna-se facilmente compreensvel
tanto para estudantes de graduao como para prossionais em
atividade, seja em empresas pblicas ou privadas.
Qualidade e Produtividade so o caminho da transformao,
conforme salientado pelo ex-presidente do Banco Central do Brasil,
Henrique Meirelles, em sua coluna de 23 de junho de 2013 no
jornal A Folha de So Paulo.

Indicadores

8
Casos para aplicao dos conceitos

O fato que as empresas devem no s se preocupar com ganhos


de qualidade e produtividade, melhorias essas que normalmente
so obtidas pela aplicao sistemtica do Ciclo PDCA, mas
tambm devem ter total ateno com a manuteno e consolidao
desses ganhos. Essa manuteno se obtm com a aplicao
persistente do Ciclo SDCA, que normalmente esquecido pelas
empresas. Portanto, as empresas devem sistematizar a aplicao
dessas metodologias de modo a se tornarem empresas escada.
Ganhos de qualidade e produtividade necessitam ser consistentes e
contnuos, e no podem ser perdidos ao longo do tempo.

www.blucher.com.br

PDCA

SDCA

QUALIDADE

SDCA

PDCA

Ferramentas bsicas da qualidade

FERNANDO
TOBAL
BERSSANETI
Engenheiro de produo,
mestre e doutor em
Engenharia de Produo pela
Escola Politcnica da Universidade de So Paulo USP. Foi
professor da FIAP e hoje atua como Coordenador dos
cursos de capacitao em Gerenciamento de Projetos da
Fundao Vanzolini e professor do Departamento de
Engenharia de Produo da Escola Politcnica da USP.
membro do Grupo de Pesquisa em Qualidade e Projeto do
Produto do Departamento de Engenharia de Produo da
Escola Politcnica da USP, diretor da GEPRO
(Gerenciamento de Processos, Assessoria e Treinamento) e
realiza projetos de consultoria nas reas de
Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento de Projetos,
Gerenciamento por processos, Gerenciamento de Portflio
de Projetos, Indicadores de Produtividade, Acordos de
Nvel de Servio e Inovao e Sustentabilidade.

PDCA

PDCA

1
Conceitos e termos correlatos qualidade

Este livro foi desenvolvido com foco nas aplicaes das


prticas da Qualidade. Essas prticas tm sido
apresentadas como parte fundamental de cursos de
graduao e ps-graduao relacionados Engenharia
e Administrao da Produo, bem como em cursos de
Gerenciamento de Projetos e Gesto de Processos
ministrados na Escola Politcnica da USP e na Fundao
Carlos Alberto Vanzolini.

BERSSANETI | BOUER

CONTEDO

SDCA

QUALIDADE

Conceitos e aplicaes
Em produtos, projetos e processos

FERNANDO TOBAL BERSSANETI


GREGRIO BOUER

GREGRIO
BOUER
Graduado em Engenharia
Mecnica, mestre e doutor
em Engenharia de Produo
pela Escola Politcnica da
Universidade de So Paulo USP. Foi professor da FEA-USP,
da Faculdade de Engenharia Industrial da PUC, UNIP e
Faculdade Oswaldo Cruz e hoje atua como Coordenador
dos cursos de capacitao em Gerenciamento de Projetos
da Fundao Vanzolini e professor snior do Departamento de Engenharia de Produo da Escola Politcnica da
USP lecionando em cursos de Especializao e MBA ,
alm de ser membro do Grupo de Pesquisa em Qualidade e
Projeto do Produto no mesmo departamento. J foi diretor
da Arno S.A Indstria e Comrcio e da Macisa S.A.
Comrcio e Indstria de Metais e presidente da RECLA
(Rede de Educao Contnua e a Distncia para a Europa e
Amrica Latina), da Fundao Vanzolini, e de Planejamento
e Gesto do Instituto de Pesquisas Tecnolgicas de So
Paulo. Atualmente diretor geral da TQS Engenharia.
Realiza projetos de consultoria nas seguintes reas:
Gerenciamento da Qualidade, Equipes de Alta
Performance, Empreendedorismo e Inovao, Dinmica de
Sistemas, Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento por
Processos, e Higiene Industrial e Segurana no Trabalho.

Qualidade
conceitos e aplicaes
Em produtos, projetos e processos

Fernando Tobal Berssaneti


Gregrio Bouer

Qualidade
conceitos e aplicaes
Em produtos, projetos e processos

Qualidade: Conceitos e aplicaes - Em produtos, projetos e processos


2013 Fernando Tobal Berssaneti e Gregrio Bouer
Editora Edgard Blcher Ltda.

Ficha Catalogrfica
Rua Pedroso Alvarenga, 1.245, 4o andar
04531-012 So Paulo SP Brasil
Tel.: 55 (11) 3078-5366
contato@blucher.com.br
www.blucher.com.br
Segundo Novo Acordo Ortogrfico, conforme
5. ed. do Vocabulrio Ortogrfico da Lngua
Portuguesa, Academia Brasileira de Letras, maro
de 2009.
proibida a reproduo total ou parcial por quaisquer meios, sem autorizao escrita da Editora.
Todos os direitos reservados pela
Editora Edgard Blcher Ltda.

Berssaneti, Fernando Tobal


Qualidade: conceitos e aplicaes Em
produtos, projetos e processos / Fernando Tobal
Berssaneti, Gregrio Bouer. So Paulo: Blucher,
2013.
Bibliografia
ISBN 978-85-212-0737-5
1. Controle de qualidade 2. Administrao da
produo I. Ttulo II. Bouer, Gregrio
13-00162

CDD 658.562

ndices para catlogo sistemtico:


1. Controle de qualidade

Dedicamos este livro aos nossos familiares, esposas e


filhos, sobretudo pelo apoio que nos tm proporcionado,
compartilhando nossas preocupaes e alegrias e tambm
pela compreenso do afastamento do convvio, necessrio
para a elaborao deste livro e de outras aventuras
profissionais dos autores.

Agradecimentos

Agradecemos aos grandes mestres, que demonstraram o que so boas aulas


e como ensinar de forma eficaz, dentre eles: Abram Bloch, Cid Augusto Gueli,
Nicolau Marmo, Oswaldo Fadigas Fontes Torres, Osvaldo Shigueru Nakao e
Fernanda Telles. Com estes mestres, descobrimos o gosto pela didtica.
Agradecemos ainda aos nossos orientadores nos trabalhos acadmicos desenvolvidos: Alberto Ricardo Von Ellenrieder, Israel Brunstein e Antonio Muscat;
e aos orientadores de trabalhos profissionais: Marcos Pontual, Silas Fonseca Redondo, Sergio Baptista Zacarelli e Edson Bouer.
Aos colegas de ensino e parceiros em projetos desenvolvidos, agrademos o
convvio e o aprendizado em conjunto: Omar Moore Madureira, Pedro Luiz de
Oliveira Costa Neto, Melvin Cymbalista, Jos Joaquim do Amaral Ferreira, Mauro Zaitz, Marly Monteiro de Carvalho, Joo Amato Neto e Alberto Wunderler
Ramos.
Um agradecimento especial ao amigo e parceiro de longa data, Prof. Marcelo
Schneck de Paula Pessa, o professor mais engenheiro que conhecemos e a quem
chamamos de Professor Pardal, e aos ex-alunos, que sempre contriburam e

incentivaram para que ambos os autores seguissem na carreira de professor e


consolidassem seus conhecimentos neste livro.

s empresas onde foram desenvolvidos trabalhos profissionais para a aplicao dos temas tratados nesta obra e aos mdicos, exemplos como profissionais
e amigos, que auxiliaram o Prof. Gregrio na superao de mltiplos problemas
de sade, Boris Barone e Dcio Mion.
Por fim, segue nosso agradecimento ao pai Edgard Blcher e ao filho Eduardo Blcher, amigos de longa data, e aos seus colaboradores da Editora Blucher
que tornaram possvel o final da nossa empreitada.

Nota sobre os autores

Fernando Tobal Berssaneti


A trajetria de Eng. Dr. Fernando Tobal Berssaneti demonstra claramente a
sua formao acadmica avanada, sua forte atuao docente (incluindo orientao de alunos), suas mltiplas atividades de consultoria e de relacionamento
com o mercado.
A epgrafe escrita em sua tese de doutorado: The important thing is not to
stop questioning citando Albert Einstein a perfeita imagem deste engenheiro,
sempre busca da melhor soluo para os problemas, consciente de que haver
a possibilidade de outra mais perfeita: aquela soluo que atenda s metas de
prazo, custo e qualidade, sabendo que para alcan-la so necessrios empreendedorismo, criatividade, determinao e trabalho.
Na Escola Politcnica da USP, pela sua excepcional capacidade de anlise
e sntese aliada facilidade de se comunicar de forma clara e precisa, Fernando
esteve envolvido com as atividades de docncia e de pesquisa desde a graduao.
Hoje docente do Departamento de Engenharia de Produo.

Qualidade: conceitos e aplicaes

Em 2004, concebeu e operacionalizou o Escritrio de Projetos da Fundao


Carlos Alberto Vanzolini onde atuou at o incio de 2013. Participa ativamente
de diversos projetos como consultor e tambm ministra cursos in company,
alm de implantar processos de gerenciamento de projetos. tambm docente
da Fundao Carlos Alberto Vanzolini ministrando as disciplinas de Gesto da
Qualidade em Projetos, Estatstica e Gesto da Qualidade e Produtividade.
A trajetria acadmico-profissional sempre esteve ligada docncia em Engenharia de Produo e especialmente relacionada aos temas qualidade, produtividade, projeto do produto e gerenciamento de projetos, de forma prtica e
aplicada, como podem comprovar os seus trabalhos em empresas como Petrobras
S/A, Ultrafertil S.A., Engevix Engenharia S.A.; Credicard Citi, Centro de Tecnologia Canavieira (CTC), Citibank, Atento Brasil, Ford Motor Company Brasil
Ltda, Top Taylor Indstria e Comrcio Ltda; Gol Linhas Areas Inteligentes S.A.,
Bradesco S.A., ABDI Agncia Brasileira de Desenvolvimento Industrial, ABIT
Associao Brasileira da Indstria Txtil e de Confeco, Tigre S.A., e outras.
Portanto, hora de aproveitar seus ensinamentos neste livro.
Osvaldo Shigueru Nakao
Engenheiro, Mestre e Doutor em Engenharia Civil (Estruturas)
pela Universidade de So Paulo
Professor do Departamento de Engenharia de Estruturas e
Fundaes da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo

Gregrio Bouer
Ao receber o convite para apresentar o Prof. Dr. Gregrio Bouer, autor deste
livro, fiquei duplamente feliz. A primeira razo desta felicidade poder testemunhar o profundo conhecimento sobre Qualidade que este prezado colega e amigo
detm; fruto de dcadas de pesquisas, consultorias e cursos ministrados sobre o
tema, experincia que pude constatar durante os muitos anos em que convivemos
no Departamento de Engenharia de Produo da Escola Politcnica da USP e na
Fundao Carlos Alberto Vanzolini.
Sua carreira acadmica, na qual se tornou mestre e doutor em Engenharia de
Produo pela Poli, onde hoje professor snior no Departamento de Engenharia
de Produo, deu-lhe o ensejo de pesquisar e ministrar muitas aulas sobre Qualidade nos cursos dessa prestigiosa Escola de Engenharia, como tambm o fez na
Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da USP, na Faculdade de
Engenharia Industrial, nas Faculdades Oswaldo Cruz e na Universidade Paulista.
Atuou tambm na Fundao Vanzolini, da qual foi por dois perodos diretor
presidente, totalizando dez anos nesse importante cargo, alm de coordenador
dos cursos de capacitao em Gesto de Projetos.
Essa vivncia o levou condio de presidente da RECLA Rede de Educao Contnua e a Distncia para a Europa e Amrica Latina. No deixou, entretanto, de manter estreito contato com o mundo industrial, no qual a qualidade

de produtos e servios se origina. Assim, diretor geral da TQS Engenharia e foi


diretor das empresas Arno S.A. Indstria e Comrcio, e Macisa S.A. Comrcio
e Indstria de Metais. Foi tambm consultor de diversas outras empresas nas
reas de planejamento e gesto da qualidade, sistemas de garantia da qualidade,
modelos de excelncia, grupos de alta performance, manuteno produtiva total,
controle estatstico da qualidade, gerenciamento pelas diretrizes, gesto de projetos, de processos e de rotinas.
Parte da experincia assim acumulada no trato com a Qualidade j deixara
estampada em captulos de livros, tais como Gesto de operaes, da Editora
Edgard Blcher, e Gesto da qualidade teoria e casos, da Editora Campus/
Elsevier.
A segunda razo pela qual escrevo esta apresentao com muita satisfao se deve a que passaremos a ter um livro voltado s questes da Qualidade,
no qual com certeza se transmite aos leitores a essncia dos conhecimentos adquiridos pelo Prof. Gregrio em muitos anos de convivncia com o assunto, seus
problemas e suas solues. Assim, temas que vo dos conceitos fundamentais, da
apresentao dos principais pensadores da Qualidade, das ferramentas prticas
e gerenciais para se aprimorar a Qualidade, passando pelos sistemas de gerenciamento que levam s melhores prticas e seus indicadores, at chegar aos casos
reais de aplicao, so apresentados com o aval do conhecimento terico e da
experincia vivida do autor. O resultado desta iniciativa para oferecer ao seu
pblico-alvo tantas valiosas informaes ser, tenho certeza, uma contribuio
inestimvel para estudantes, professores, profissionais e instituies deste pas,
em ltima anlise o principal beneficiado pela existncia da obra.
Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto
Membro da Academia Brasileira da Qualidade
Professor Titular do Programa da Ps Graduao em
Engenharia de Produo da Universidade Paulista
Ex-professor do Departamento de Engenharia de Produo da Escola Politcnica da USP
Ex-diretor presidente da Fundao Carlos Alberto Vanzolini

CONTEDO

CAPTULO 1

Conceitos e termos correlatos qualidade . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Conceito de cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Conceito de qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Qualidade em projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4 Os gurus da qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4.1 William Edwards Deming


(14/10/1900 20/12/1993) . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4.2 Joseph M. Juran (24/12/1904 28/02/2008) . . . 28

1.4.3 Kaoru Ishikawa (13/07/1915 16/04/1989) . . . 29

1.4.4 Philip Crosby (18/06/1926 18/08/2001) . . . . .

1.4.5 Armand V. Feigenbaum (nascido em 1920) . . . .

1.4.6 David A. Garvin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.5 Focalizando a qualidade do produto . . . . . . . . . . . . . . .

Referncias bibliogrficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

CAPTULO 2

Ferramentas bsicas da qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Coleta de dados/estratificao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.1 Estratificao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

2.2 Fluxograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

2.3 Diagrama de Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4 Diagrama de Causa e Efeito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3.1 Diagrama de Pareto: um exemplo de utilizao .


2.4.1 Diagrama de Causa e Efeito construo . . . . .

2.5 Grfico de Correlao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.5.1 Como se prepara um Grfico de Correlao


um exemplo de utilizao . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.5.2 Grfico de Correlao exemplo de utilizao . 47

2.6 Histograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

2.6.1 Fases de preparao do histograma . . . . . . . . . .

2.6.1.1 Definir o nmero de classes (K) . . . . . . .

2.6.1.2 Definir a amplitude das classes (H) . . . .

2.6.1.3 Definir limites das classes . . . . . . . . . . .

2.6.1.4 Classificar os dados por classe apurando


a frequncia de cada classe . . . . . . . . . .

2.6.1.5 Desenhar o histograma . . . . . . . . . . . . .

2.6.1.6 Analisar a forma do histograma e


estabelecer concluses . . . . . . . . . . . . . .

2.7 Grficos de controle cartas de controle . . . . . . . . . . . .

2.7.1 Grficos de atributos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.7.2 Grficos de variveis medidas . . . . . . . . . . . . . . 58

2.7.3 Alguns perfis de distribuio no aleatria


que merecem investigao . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

2.7.4 Capacidade do processo . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Referncias bibliogrficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

CAPTULO 3

Ferramentas para o planejamento da qualidade . . . . . . . . . .

3.1 As sete novas ferramentas da qualidade . . . . . . . . . . . . .

3.2 Diagrama de Afinidade


(Mtodo KJ Kawakita Jiro) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.1 Descrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.2 Finalidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.3 Aplicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.4 Sugesto de como fazer . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.5 Quando aplicar o Mtodo KJ . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.6 Diagrama de Afinidade: um exemplo


de utilizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3 Diagrama de Relaes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.1 Descrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.2 Finalidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.3 Aplicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.4 Sugesto de como fazer . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.5 Diagrama de Relaes: um exemplo


de utilizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.6 Diagrama de Relaes: interpretao . . . . . . . . .

3.4 Diagrama em rvore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4.1 Descrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4.2 Finalidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4.3 Aplicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4.4 Sugesto de como fazer . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4.5 Diagrama em rvore: o Plano de Ao


est pronto! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4.6 Como elaborar uma matriz de responsabilidade a


partir de dois Diagramas em rvore . . . . . . . . 76

3.5 Diagrama em matriz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5.1 Descrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5.2 Finalidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5.3 Aplicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5.4 Diagrama em Matriz: utilizao . . . . . . . . . . . . .

3.6 Tcnicas de priorizao/tcnicas de reduo . . . . . . . . . .

3.6.1 Descrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.6.2 Finalidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.6.3 Aplicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.6.4 Tcnicas de priorizao: exemplos . . . . . . . . . . .

3.6.4.1 Matriz de priorizao bsica . . . . . . . . .

3.6.4.2 Metodologia GUT (gravidade


urgncia tendncia) . . . . . . . . . . . . . . .

3.6.4.3 FMEA Anlise de modo e efeito


de falhas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.7 Diagrama PDPC


(Process Decision Program Chart) . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

3.7.1 Descrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

3.7.2 Finalidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

3.7.3 Aplicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

3.7.4 Diagrama PDPC: exemplo de utilizao . . . . . . . 89

3.8 Diagrama de Rede de Atividades/


Diagrama de Flechas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.8.1 Descrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.8.2 Finalidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.8.3 Aplicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.8.4 Diagrama de Rede de Atividades:


exemplo de utilizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.8.5 Diagrama de Rede de Atividades: uma aplicao


para a Gesto Vista CPMAC Mtodo do
Caminho Crtico com adio de cartes . . . . . . .

Referncias bibliogrficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

CAPTULO 4

Gerenciamento pelas diretrizes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Fundamentos do gerenciamento


pelas diretrizes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2 Direcionamento estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3 Objetivos estratgicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.4 Alinhamento entre estratgias e operaes . . . . . . . . . . .

4.5 O gerenciamento pelas diretrizes . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.6 O processo do gerenciamento


pelas diretrizes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.7 O desdobramento pelos nveis hierrquicos da


organizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.8 Ferramentas para seleo de indicadores e


definio das aes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.9 O desdobramento das metas e dos meios . . . . . . . . . . . .

4.10 Sistema para gesto das prioridades . . . . . . . . . . . . . . .

4.11 Dinmica do sistema SAPAC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.11.1 O SAPAC mestre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.11.2 O SUBSAPAC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.11.3 O SAPAC de ao CEDAC . . . . . . . . . . . . . 108

Referncias bibliogrficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

CAPTULO 5

Gerenciamento interfuncional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

5.1 Introduo e definies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

5.2 Elementos de um processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

5.3 Problemas comuns em processos . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

5.4 Avaliao do desempenho do processo . . . . . . . . . . . . . 113

5.5 Tipos de processos nas empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

5.6 Acordos de nvel de servio (service level


agreements SLAs) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

5.6.1 Funes dos acordos de nvel de servio . . . . . . 116

5.6.2 Tipos de SLAs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

5.6.2.1 SLAs in-house . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

5.6.2.2 SLAs externos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

5.6.2.3 SLAs internos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

5.7 Conceito de processos-chave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

5.8 Benefcios e metas do gerenciamento


interfuncional GI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

5.9 Estrutura de gesto do gerenciamento


interfuncional GI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

5.10 Aplicao do GI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

5.10.1 Identificao, avaliao e seleo


dos processos crticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

5.10.1.1 Objetivos estratgicos de referncia . . 123

5.10.1.2 Identificao dos fatores crticos


de sucesso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

5.10.1.3 Identificao dos processos-chave . . . 124

5.10.1.4 Localizao dos processos crticos . . . 125

5.10.2 Gesto e aperfeioamento dos processos


crticos selecionados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

5.10.2.1 Atribuio da responsabilidade pelo


processo crtico selecionado . . . . . . . . 127

5.10.2.2 Enquadramento do processo crtico . . 128

5.10.2.3 Identificao das necessidades dos


clientes e definio dos indicadores
de desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

5.10.2.4 Registro do fluxo do processo . . . . . . 129

5.10.2.5 Avaliao dos subprocessos e seleo


dos subprocessos crticos. . . . . . . . . . 129

5.10.2.6 Seleo dos tipos de melhorias
a perseguir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

5.10.2.7 Desdobramento dos subprocessos
crticos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

5.10.2.8 Estabelecimento dos requisitos da
qualidade e indicadores de
desempenho internos. . . . . . . . . . . . . 132

5.10.2.9 Atuao para alcanar as melhorias. . 134

5.10.2.10 Comprovao das melhorias,
padronizao e indicao de novas
prioridades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

Referncias bibliogrficas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
CAPTULO 6

Gerenciamento da rotina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137


6.1 Por que adotar uma metodologia para a
melhoria da rotina? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

6.2 Etapas do gerenciamento da rotina. . . . . . . . . . . . . . . . 138

6.2.1 Definio do problema Identificao do
microprocesso crtico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

6.2.2 Reconhecimento das caractersticas do problema
Finalidade do microprocesso crtico. . . . . . . . . 140

6.2.3 Anlise do problema Causas de lacunas entre
necessidades e expectativas dos clientes e o que
est sendo entregue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

6.2.4 Plano de Ao Definio dos controles e
melhoria do microprocesso . . . . . . . . . . . . . . . 143

6.2.5 Execuo Implantao dos controles e
aes de melhoria. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

6.2.6 Verificao Comprovao dos resultados . . . 145

6.2.7 Padronizao Matriz para a padronizao do
microprocesso redefinido e eliminao definitiva
das causas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

6.2.8 Concluso Reviso das atividades e
planejamento de prioridades futuras . . . . . . . . 146

6.3 Informaes adicionais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

Referncias bibliogrficas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

CAPTULO 7

Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .149
7.1 O conceito de produtividade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .149
7.1.1 Eficincia e eficcia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .150
7.2 Capacidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .152
7.3 Indicadores da qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .152
7.4 Indicadores de produtividade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .154
7.5 O conceito de disponibilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . .156
7.6 A medida do overall equipment
effectiveness (OEE) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .158
7.6.1 Conceito de falhas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .158
7.6.2 As seis grandes perdas . . . . . . . . . . . . . . . . . . .159
Referncias bibliogrficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .163

CAPTULO 8

Casos para aplicao dos conceitos . . . . . . . . . . . . . . . . . .165


8.1 Caso 01 Salto Indstrias Qumicas . . . . . . . . . . . . . .165
8.2 Caso 02 A mudana da famlia Beira . . . . . . . . . . . . .167
8.3 Caso 03 O restaurante Pacincia . . . . . . . . . . . . . . . .174
8.4 Caso 04 A indicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .181
8.5 Caso 05 Salto Plantas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .184

CONCEITOS E TERMOS
CORRELATOS QUALIDADE

CAPTULO

1.1 CONCEITO DE CLIENTE


O conceito mais difundido de cliente corresponde ao destinatrio de um
produto ou servio provido por um fornecedor. No entanto, o conceito de cliente
estende-se no s ao consumidor externo ou usurio final, mas aos acionistas, aos
clientes internos ou funcionrios, e a toda a sociedade.
Para obter sucesso nos negcios o conceito de cliente deve ser ampliado para
Foco nos Interessados (em ingls, stakeholders). A pergunta bsica que deve ser
feita : Quem tambm deve ser satisfeito, alm do cliente final?
O foco nos interessados, em especial no cliente final, fundamental para
fornecer um produto ou servio de qualidade. Normalmente, existe mais de um
interessado e fornecedores e vendedores tm um papel importante no fornecimento de qualidade ao cliente.
Nesse sentido, outra pergunta deve ser feita: Quem sempre deve ser contemplado ou, ao menos, lembrado? A resposta chamada key stakeholders, ou seja,
os interessados chave, os mais importantes. Usualmente, os stakeholders mais

22
ativos so aqueles que precisam ter suas necessidades atendidas, caso contrrio,
podem comprometer a entrega ao usurio final. So eles: funcionrios, fornecedores, acionistas (patrocinadores) e os prprios clientes finais.
Existem, ainda, outros stakeholders menos ativos como, por exemplo, o
governo, comunidades, e outros grupos interessados. Esses interessados normalmente definem limites, condies de contorno que, se respeitadas pelo provedor
do produto ou servio, no interferem diretamente no resultado do negcio.

1.2 CONCEITO DE QUALIDADE


Qualidade , por definio, um conceito relativamente abrangente e complexo, no existindo um consenso sobre sua conceituao. As definies de qualidade mais utilizadas de forma global so aquelas emitidas pelos principais gurus da
qualidade, em pocas distintas. Entre elas, pode-se citar:



Adequao ao uso Joseph M. Juran.


Conformidade com requisitos Philip Crosby.
Qualidade como funo de perdas Genichi Taguchi.
Qualidade significa um grau previsvel de uniformidade e confiabilidade a
baixo custo, estando adequada ao mercado W. Edwards Deming.

O fato que o conceito de qualidade vem se ampliando ao longo dos anos,


incorporando novas ideias. Alm disso, cada nova ideia consequncia de condies socioeconmicas de diferentes perodos.
O primeiro conceito que vale a pena destacar o da adequao ao padro.
Esse conceito surgiu no perodo ps Segunda Guerra Mundial, uma vez que a prpria guerra evidenciou a necessidade de padronizao de medidas. Isso foi percebido em decorrncia da dificuldade que os pases aliados, sobretudo Estados Unidos e Frana, tinham para compartilhar munio, dado que a Frana utilizava o
sistema internacional de medidas (milmetros), enquanto os Estados Unidos utilizavam o sistema ingls (polegadas).
Passado o perodo de escassez, caracterstico de anos subsequentes a guerras
ou desastres, Juran props uma nova definio para o conceito de qualidade:
adequao ao uso, em outras palavras, passou-se a questionar qual a melhor
utilizao que um cliente pretende dar a um determinado produto.
Esse movimento na tentativa de satisfazer as necessidades do cliente datado
dos anos entre 1950 e 1960. Nesse perodo, foram evidenciadas preocupaes
com formas, design, peso, tamanho, colorao, entre outras, para os produtos
ofertados. Um exemplo claro de adequao ao uso o da indstria automobilstica que passou a oferecer diferentes tipos de automveis para diferentes usos.
Atualmente, outro exemplo de adequao ao uso corresponde preocupao das
empresas de tecnologia da informao em produzir os chamados softwares com

Captulo 1 Conceitos e termos correlatos qualidade

interfaces amigveis, com melhor adequao ao uso do cliente. Um exemplo claro


foi a substituio dos comandos digitados pelos clicados.
Na dcada de 1970 o conceito de qualidade novamente evoluiu. Dessa vez, a
evoluo pode ser atribuda s crises do petrleo em 1973 e 1979. Dado o contexto
dessas novas crises, surgiu o conceito de adequao a custos. Com o advento desse
conceito, uma palavra ganhou fora no cenrio empresarial internacional: produtividade. Esse perodo coincide com a ascenso das empresas japonesas no cenrio internacional, uma vez que essas empresas foram as primeiras a iniciar programas formais para eliminar perdas, desperdcios, retrabalhos e falhas de produo.
Dessa forma, as organizaes que conseguissem ofertar ao mercado produtos similares aos dos concorrentes a preos menores possuam um diferencial competitivo capaz
de eliminar os concorrentes que no fossem capazes de se adequarem rapidamente
nova realidade do mercado.
Superadas essas crises, verificou-se uma nova evoluo do conceito, a chamada adequao s necessidades latentes. Uma necessidade latente corresponde a
uma necessidade que o cliente tem e que ainda no a percebe, ou que no consegue expressar claramente para o provedor do produto ou servio. Dessa forma,
as empresas que inovassem e chegassem primeiro ao mercado com produtos ou
servio capazes de preencher essas necessidades possuiriam um diferencial competitivo significativo em relao aos concorrentes.
Esse conceito de qualidade forou as empresas, sobretudo nas dcadas de
1980 e 1990, a investirem em estruturas internas para pesquisa e desenvolvimento (P&D), com vistas a desenvolverem novos produtos ou servios para atenderem a essas necessidades latentes. A viso da qualidade como a satisfao de
todos os interessados corresponde a esse conceito.
Com o desenvolvimento da funo marketing nas organizaes, nas ltimas
dcadas, o conceito novamente evoluiu. Um novo paradigma foi criado e o conceito de qualidade evoluiu para fidelizao dos clientes. Esse conceito ganhou
fora ainda maior com o recente advento das redes sociais, em que um cliente
insatisfeito consegue disseminar seu descontentamento para um nmero significativo de pessoas, em um curtssimo intervalo de tempo. Alm disso, as empresas
passaram a perceber que relaes duradouras com clientes fiis so muito mais
lucrativas que relaes pontuais. Sem contar o fato de que com o aumento da concorrncia, conquistar clientes perdidos tornou-se uma misso quase impossvel e
altamente custosa.
Por tudo isso, no recomendvel adotar uma definio para a qualidade.
O que se tem so os conceitos da qualidade. necessrio atentar ao fato de que,
quando o conceito evolui, os anteriores no desaparecem. O que ocorre a incorporao de um novo conceito aos j existentes.

23

24
Todos os conceitos da qualidade podem ser encontrados em uma mesma
organizao. Cada empresa dever identificar quais desses conceitos so os mais
importantes e prioriz-los para o seu negcio, em particular.
O Quadro 1.1, a seguir, resume a evoluo do conceito de qualidade. Juntamente com o conceito de qualidade, as ferramentas da qualidade tambm foram
evoluindo, e novas ferramentas foram desenvolvidas e incorporadas s j existentes, ao longo dos anos, para melhor aplicao dos novos conceitos.
Quadro 1.1 Evoluo do conceito de qualidade
Conceitos

Perodo

Foco

Adequao
ao padro

Anos
1950

Controle
do produto

Adequao
ao uso

Anos
1960

Controle
do produto

Adequao
ao custo

Adequao
s
necessidades
latentes

Fidelizao
dos clientes

Princpios

Pontos Fracos

Ferramentas

Avaliar produto com


padro (gabarito).

Inspeo
no melhora
qualidade.

Inspeo 100%

Corrigir eventuais
desvios.
Evitar insatisfao
dos clientes.

Riscos para o
cliente final.

Rejeitar produtos
fora do padro.

Conflitos entre
reas funcionais.

Anos
1970 e
1980

Controle
do
processo

Processos estveis.

Anos
1980 e
1990

Qualidade
no projeto
do produto
e do
processo

Satisfao de todos
os interessados.

Anos
2000
aos dias
atuais

Qualidade
no projeto
do produto
e do
processo

Retrabalho e
rejeies.

Reduo da
variabilidade.

nfase no projeto
do produto e do
processo.
Satisfao do cliente
final.
Conquista da
fidelidade.
A expectativa
criada deve ser
igual qualidade
percebida.

Pode ser
copiado por
empresas com
custos mais
baixos.

Exige muita
rapidez e
alta
flexibilidade.

Exige
comunicao
rpida,
sistemtica e
eficiente.
Necessita de
disposio para
planejar.

Inspeo por
amostragem
Controle
estatstico de
processo.
Ferramentas
bsicas da
qualidade.
Desdobramento
da funo
qualidade.
Delineamento de
experimentos.
Mtodo de
Taguchi.
Ferramentas
de anlise de
riscos.
(Fmeca, APP,
Hazop, Matriz
de riscos).

1.3 QUALIDADE EM PROJETOS


Em projetos, tambm h a necessidade de adequar a definio de qualidade.
Em princpio, necessrio separar o perodo do projeto do perodo de operao
e produo do produto ou do servio, resultado do projeto.

Captulo 1 Conceitos e termos correlatos qualidade

A definio tradicional de qualidade em projetos est estruturada nas dimenses custo, prazo e qualidade, conhecida como tringulo de ferro. Sendo assim,
um projeto que no se distanciasse demasiadamente do oramento inicialmente planejado, cumprisse o cronograma e fizesse suas entregas, atendendo aos requisitos
estabelecidos pelas partes interessadas no projeto, seria considerado um projeto de
qualidade e, consequentemente, um projeto de sucesso. Contudo, no h consenso
quanto aos critrios para avaliar a qualidade de um projeto, uma vez que podem
existir muitas variveis que afetam o seu sucesso como, por exemplo, o contexto
interno da organizao e o ambiente externo no qual um projeto executado.
A definio apresentada anteriormente no considera a operao do produto
ou servio e, por isso, muitas vezes vem sendo criticada por muitos autores em
razo de casos histricos de projetos considerados fracassados na viso tradicional, mas considerados de sucesso, se utilizadas outras dimenses para avaliao.
Entre os inmeros casos de fracasso de projetos na viso tradicional, mas
que apresentaram elevado desempenho na etapa de operao, pode-se citar a
pera de Sidney Austrlia e a ponte Estaiada, em So Paulo Brasil. Ambos os projetos ultrapassaram os oramentos originalmente planejados, bem
como os prazos de concluso, ou seja, sob a tica tradicional, os dois projetos
seriam classificados como fracassados. Contudo, ambos so cartes postais
de suas respectivas cidades o que os torna projetos de sucesso, se analisados
pela viso do turismo, por exemplo. Dessa forma, a qualidade do projeto e seu
sucesso podem ser subjetivos e depender da perspectiva de quem est medindo
ou analisando.
Para contornar esse tipo de discusso, duas abordagens alternativas so possveis:
1. Abordagem 1 Acrescentar dimenses adicionais aos critrios bsicos:
lucratividade do produto do projeto (valor comercial);
sucesso do negcio (ampliao da vida de produtos existentes; receitas adicionais, manuteno do fluxo de produtos atuais, sucesso
comercial ou market share);
atendimento de expectativas dos clientes ou usurios;
alcance de especificaes tcnicas e operacionais;
impactos de longo prazo;
abertura de um novo mercado;
desenvolvimento de uma nova tecnologia;
manuteno de posio estratgica no mercado;
satisfao dos participantes do projeto (aprendizado e ganho de experincia tcnica e gerencial);
desempenho ambiental; e
sade e segurana.

25

26
2. Abordagem 2 Reduzir a um critrio nico de avaliao: por exemplo,
critrio financeiro.
Esta abordagem v os critrios tradicionais de custo, tempo e qualidade como
excessivos e, ao mesmo tempo, incompletos. O excesso referente ao fator tempo,
que seria meramente uma varivel na funo custo do projeto. Em outras palavras,
para uma dada qualidade, existiriam relaes entre custo e tempo. Como resultado,
tempo no seria uma varivel independente e no deveria ser usada como tal para
medir a qualidade do projeto.
Os defensores dessa segunda abordagem afirmam que a qualidade seria, apenas e to somente, um conjunto de caractersticas concomitantes de algo. Quando
esse algo no especificado, a qualidade deveria ser referida aos resultados do
projeto, ou a seu produto, ou, ainda, s atividades de gerenciamento do projeto.
Nesse caso, o sucesso ou o fracasso de um projeto deveriam ser igualados aos do
produto pretendido e a qualidade seria meramente um aspecto do produto.

1.4 OS GURUS DA QUALIDADE


1.4.1 W
 illiam Edwards Deming
(14/10/1900 20/12/1993)
Deming era um estatstico de formao e um apaixonado pela qualidade.
Reunido com os principais empresrios e engenheiros japoneses, aprendeu sobre
suas vocaes e tradies empresariais e ensinou-os a controlar seus negcios,
reunindo informaes na produo e as interpretando estatisticamente.
Com as lies que aprendeu durante o processo de transferncia dos conceitos da qualidade aos japoneses, Deming decidiu formular programas de melhoria baseado na tendncia de medir e comparar os resultados alcanados.
Apesar de ser estatstico de formao, seu grande legado est relacionado ao
gerenciamento da qualidade. Deming foi o grande difusor do Ciclo PDCA (Figura
1.1), tambm conhecido como Ciclo de Shewhart ou, mesmo, Ciclo de Deming.
Finalmente, ele formulou linhas mestras para a prtica da qualidade com os 14
pontos que o tornariam famoso.
O Ciclo PDCA foi introduzido no Japo com o propsito de tornar mais claros e geis os processos envolvidos na gesto empresarial. Trata-se de um mtodo
de gesto, uma forma de trabalho, que orienta o processo de tomada de deciso
para o estabelecimento das metas e dos meios e aes necessrios para execut-las
e acompanh-las a fim de garantir a sobrevivncia e o crescimento de uma organizao. Pode ser utilizado em qualquer empresa, de forma a garantir o sucesso
nos negcios, independentemente da rea ou departamento.

27

Captulo 1 Conceitos e termos correlatos qualidade

Estabelea Metas /
Planos / Projetos
Atue no processo em
funao dos resultados

Action

Plan

Check

Do

Determine mtodos
(processos) para
alcanar as metas

Eduque e treine
Verifique os resultados
(efeitos) do trabalho
executado

Execute o
trabalho

Figura 1.1 Ciclo PDCA.

Os 14 princpios de Deming so:


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.

Constncia de propsitos para melhorar o produto.


Adote a nova filosofia.
Cesse a dependncia da inspeo em massa.
Evite comprar apenas pelo menor preo.
Melhore sempre o sistema de produo.
Institua treinamento para os novos.
Adote e institua liderana.
Afaste o medo.
Rompa as barreiras entre os setores.
Elimine slogans e exortaes para a mo de obra.
Elimine as cotas numricas para a mo de obra.
Remova as barreiras ao orgulho da execuo.
Estimule a formao de todos.
Tome iniciativa e engaje todos na transformao.

Deming, dessa forma, destacava:






a participao de todos;
a constncia de propsitos de melhorar sempre;
o orgulho pelas realizaes alcanadas;
o deslocamento do controle do produto para o controle do processo;
a necessidade do aprendizado e do conhecimento;

28
a inutilidade de exortaes; e
a intolerncia aos erros.

1.4.2 Joseph M. Juran (24/12/1904 28/02/2008)


Desenvolveu mtodos relativos engenharia da qualidade. Ficou famoso por
ter organizado o livro Quality control handbook e desenvolvido sua trilogia. Para
Juran, a qualidade a aptido para o uso.
De acordo como a Trilogia de Juran (Figura 1.2) a administrao para a qualidade se faz com a utilizao dos mesmos processos administrativos de planejamento, controle e aperfeioamento.
Planejamento da qualidade: a atividade de desenvolvimento de produtos
que atendam s necessidades do cliente.
Controle da qualidade: esse processo usado pelos grupos operacionais
como auxlio para atender aos objetivos do processo e do produto. Consiste em avaliar o desempenho operacional real; comparar o desempenho
real com os objetivos e agir com base na diferena.
Aperfeioamento da qualidade: tem por objetivo atingir nveis de desempenho sem precedentes nveis significantemente melhores do que qualquer outro no passado.
APERFEIOAMENTO = MELHORIA

PLANEJAMENTO DA
QUALIDADE
Identificar quem so os
clientes
Determinar as necessidades
dos clientes
Estabelecer metas da
qualidade

CONTROLE DA
QUALIDADE
Avaliar o desempenho real
Comparar o desempenho real
com as metas da qualidade
Agir sobre as causas das
diferenas

MELHORIA
DA QUALIDADE
Provar a necessidade da
melhoria
Estabelecer
infra-estrutura
Identificar os projetos
de melhoria

Desenvolver as
caractersticas do produto
que atendem s
necessidades dos clientes

Prover as equipes com


recursos, treinamento e
motivao para:

Desenvolver processos
capazes

estimular a inibio das


causas

Estabelecer controles do
processo

estabelecer formas de
impedir retrocessos

diagnosticar as causas

Figura 1.2 Trilogia de Juran.

29

Captulo 1 Conceitos e termos correlatos qualidade

A aplicao da Trilogia de Juran est representada na Figura 2.3. O processo,


inicialmente instvel e fora de controle, aps passar pelas etapas de planejamento
e melhoria, tornou-se um processo estvel e sob controle. Foram eliminadas as
causas especiais de variao e as causas comuns foram mantidas sob controle.

le d

ec

al d

na

Zo

ro
ont

de

ida

l
qua

gin
ori

Trilogia de Juran

de

lida

le d

tro

ova

on
ec

ua
aq

ad

zon

Figura 1.3 A aplicao da trilogia de Juran.

Juran, dessa forma, destacava:





a trilogia proposta, compatvel com o ciclo PDCA;


o conceito de rupturas;
a melhoria por meio de equipes e de projetos; e
a importncia da priorizao (Diagrama de Pareto).

1.4.3 Kaoru Ishikawa (13/07/1915 16/04/1989)


Kaoru Ishikawa foi um dos grandes mestres da escola japonesa da qualidade
e desenvolveu as Sete Ferramentas Bsicas da Qualidade, as quais considerou

30
que qualquer trabalhador pudesse utilizar; so elas: coleta de dados/estratificao; Diagrama de Pareto; Diagrama de Causa e Efeito; histogramas; grficos de
disperso; fluxogramas e cartas de controle. Para Ishikawa: A gesto da qualidade consiste em desenvolver, criar e fabricar mercadorias mais econmicas, teis
e satisfatrias para o comprador.
Ishikawa, dessa forma, destacava:
a melhoria contnua (ciclos PDCA e SDCA);
a soluo de problemas com o emprego das ferramentas da qualidade; e
a viso de processos por meio das relaes de causa e efeito.

1.4.4 Philip Crosby (18/06/1926 18/08/2001)


Crosby um dos pioneiros dos processos de melhoria de qualidade nos
Estados Unidos, ao lado de Juran e Deming. Ele se preocupava mais com o gerenciamento, e a ele so atribudos os conceitos de zero defeito e qualidade
como conformidade com os requisitos. Crosby procura enfatizar a importncia
dada especificao por parte do cliente: Qualidade significa ir ao encontro
das exigncias. Em seu livro, publicado em 1980, Quality is free, Crosby destaca os custos da no qualidade. Entre um erro evitado, por meio da preveno,
eliminando-se um mau componente no momento da fabricao, e um erro identificado quando o produto j se encontra nas mos do cliente, a relao de custo
pode ser de 1 para 1.000.
Crosby, dessa forma, evidenciava:
a importncia do argumento dos custos para motivar os dirigentes das
empresas; e
o aprimoramento dos processos, de modo a inibir a ocorrncia de erros.

1.4.5 Armand V. Feigenbaum (nascido em 1920)


o responsvel pela introduo do termo Controle de Qualidade Total
(TQC) nos Estados Unidos. Em suas obras, explica que os programas de qualidade no devem ser aplicados como uma nova moda, ou uma nova tentativa da
alta gerncia, pois, dessa forma, desaparecero na mesma velocidade, assim que
as primeiras dificuldades aparecerem. E acrescenta que, para uma efetiva qualidade, fundamental ter o comprometimento de toda a organizao.
Feigenbaum, dessa forma, destacava:



que na qualidade total o principal foco deve ser a excelncia e no os erros;


a qualidade uma ferramenta da gesto estratgica;
a qualidade total afeta toda a organizao; e
o sistema de garantia da qualidade.

Captulo 1 Conceitos e termos correlatos qualidade

1.4.6 David A. Garvin


Garvin props as dimenses da qualidade em manufatura. A ideia das dimenses a de desdobrar a qualidade dos produtos em requisitos que permitam
sua avaliao. As dimenses da qualidade so:
Performance/Desempenho como atributo primrio do produto.
Caractersticas/Atributos secundrios do produto.
Confiabilidade (por exemplo, o tempo mdio entre falhas e a taxa de falhas por unidade de tempo).
Conformidade (cumprimento de especificaes ou grau de variabilidade
em torno de uma dimenso estabelecida como meta).
Durabilidade (vida til do produto).
Servios (pr-venda, ps-venda, assistncia tcnica).
Elementos intangveis/esttica (aspectos sensoriais).
Qualidade percebida (avaliao subjetiva/imagem da marca).
As dimenses da qualidade podem ser classificadas, segundo a percepo dos
clientes, em fatores qualificadores ou fatores ganhadores de pedido.
Fatores qualificadores: requisitos esperados percebidos pelo cliente como
mandatrios para considerar uma possvel opo de compra.
Fatores ganhadores de pedido: requisitos que so percebidos pelo cliente
como diferenciais positivos que encantam e, portanto, podem determinar
uma possvel deciso de compra.
Ao longo do tempo, medida que os clientes se tornam mais exigentes e a
concorrncia realiza novas ofertas, algumas dimenses podem passar do status de
ganhadores de pedido para o status de qualificadores.
Isto significa que planejamento estratgico sistemtico e liderana so necessrios para assegurar que se tenha atualizada a avaliao da percepo das
dimenses da qualidade pelo cliente, a fim de que a organizao possa definir estratgias, recursos e projetos adequados para alcanar, de forma eficaz e eficiente,
a satisfao dos seus clientes.
A partir das diversas definies de qualidade existentes na literatura, David
Garvin identificou cinco enfoques diferentes sobre o conceito de qualidade, os quais
chamou de abordagens. Essas abordagens no so excludentes, elas se complementam. As cinco abordagens da qualidade so:
1. Abordagem transcendental: qualidade sinnimo de excelncia inata.
2. Abordagem baseada na manufatura: qualidade atender s especificaes do projeto.
3. Abordagem baseada no usurio: qualidade com adequao ao uso, adequao s especificaes do consumidor.

31

32
4. Abordagem baseada no produto: qualidade como um conjunto mensurvel e preciso de caractersticas do produto, necessrias para satisfazer
o consumidor.
5. Abordagem baseada no valor: qualidade definida em termos de custos
e preo do produto.
Em outras palavras, uma maneira de conciliar as diferentes abordagens de
qualidade de Garvin consider-las como consistente conformidade com as expectativas dos consumidores. Embora essa definio seja muito genrica, podemos consider-la interessante para explicar o conceito de qualidade percebida
pelo consumidor e sua relao com o conceito de satisfao do cliente.
Quadro 1.2 Gurus da qualidade principais legados
Melhoria contnua;

Deming e Ishikawa

Ciclo de Deming (PDCA).


Trilogia;
Viso do fornecedor: conformidade com as especificaes;

Juran

Viso do cliente: adequao ao uso.


Qualidade como conformidade com os requisitos;

Crosby

Qualidade como resultado da preveno.


Quadro 1.3 Gurus da qualidade quadro comparativo

Aspectos

Deming

Juran

Crosby

Conceito de
qualidade

Melhoria Contnua

Adequao ao Uso

Conformidade aos
requisitos

Para que tipo de


organizao

Empresas
orientadas
Produo

Empresas
orientadas
tecnologia

Empresas centradas
em pessoas

Impacto maior

Executantes

Gerncia

Executantes

nfase

Ferramentas/
Sistemas

Medio

Motivao

Ferramentas
indicadas

CEP

Analticas e Custo
da Qualidade

Nenhum destaque

Abominada

Utilizao para
projetos de
inovao

Metas para
trabalhadores

Utilizao de metas
e alvos

33

Captulo 1 Conceitos e termos correlatos qualidade

1.5 FOCALIZANDO A QUALIDADE DO PRODUTO


A tendncia atual tratar produtos e servios como elementos de um todo nico,
componentes de um mesmo pacote, no qual podem predominar caractersticas do
servio (mais intangveis) ou de produtos (mais tangveis). Quando os clientes compram um produto no s esto interessados nas suas caractersticas tangveis fsicas,
mas tambm nos servios oferecidos com o prprio produto (servios ps-venda,
por exemplo). Se a fonte do benefcio essencial de um produto mais tangvel, ele
considerado uma mercadoria. Caso o benefcio essencial seja mais intangvel, trata-se
de um servio.
Noriaki Kano apresentou uma proposta diferente em que o cliente v um
produto como um conjunto de caractersticas, conforme ilustrado na Figura 1.4.
Um conceito corrente em relao qualidade de um produto que, quanto menos
funcional (presena fsica de funes) fosse um produto, menos satisfeito estaria o
cliente, ao passo que, quanto mais funcional, mais satisfeito estaria o cliente. Portanto, a reta que separa os quadrantes inferior esquerdo e superior direito deveria
dividir a relao entre satisfao e funcionalidade de um produto com relao
unidimensional. Todavia, ele afirma que isso no verdade.
Satisfeito

Qualidade
atrativa

Ausncia
funcional

Presena
funcional

Qualidade
linear

Qualidade
compulsria

Insatisfeito

Figura 1.4 Diagrama de Kano.

34
Seguindo o raciocnio de Kano, conclui-se que a curva da qualidade obrigatria (compulsria) apresenta situaes em que o cliente pode ficar mais insatisfeito quando faltam as caractersticas de funcionalidade. Contudo, isso no
significa que o cliente ficar mais satisfeito quando essas caractersticas estiverem
presentes. Por sua vez, a curva da qualidade atrativa mostra que um cliente estar
mais satisfeito quando um produto mais completo e mais funcional. Porm, no
significa que ele estar menos satisfeito no caso de o produto no oferecer essas
caractersticas.
Concluindo temos que:
A qualidade linear ou unidirecional representa os itens que trazem maior
satisfao aos clientes, medida que o nvel de desempenho do produto aumenta, ou seja, aumentando o desempenho, aumenta a satisfao e vice-versa.
A qualidade compulsria ou bvia representa requisitos considerados bsicos para o cliente, ou seja, sua presena no traz nenhum aumento de
satisfao do cliente, contudo, sua ausncia gera insatisfao.
A qualidade atrativa representa os itens que, mesmo ausentes, no causam
nenhum aumento insatisfao do cliente, entretanto, a introduo ou
presena desses itens causa surpresa ou encantamento.
Todavia, existem ainda duas classificaes para a percepo da satisfao do
cliente, as quais no aparecem no Diagrama de Kano, mas foram tambm elaboradas pelo autor:
Qualidade indiferente: diz respeito a itens de um produto ou servio que,
se estiverem presentes, no causaro nem satisfao nem insatisfao e, se
estiverem ausentes, tambm causaro indiferena no cliente;
Qualidade reversa: os elementos da qualidade reversa provocam insatisfao, apesar de sua insuficincia, ou oferecem satisfao, mesmo que insuficientes/ausentes. Esse tipo de correlao ocorre, por exemplo, quando
o cliente, apesar de todo o empenho do fabricante do produto, continua
insatisfeito com o desempenho.

Captulo 1 Conceitos e termos correlatos qualidade

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CROSBY, P. B. Quality is free: the art of making quality certain. New York:
McGraw-Hill, 1979.
________. Quality without tears: the art of hassle-free management. New York:
McGraw-Hill, 1984.
DEMING, W. Edwards. Out of the crisis: quality, productivity and competitive
position. Cambridge: Cambridge University Press, 1986.
________. Qualidade: a revoluo da administrao. Rio de Janeiro: Marques
Saraiva, 1990.
FEIGENBAUM, A.V. Controle da qualidade total. So Paulo: Makron, 1994.
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 1992.
GRYNA, F. M.; JURAN, J.M. Jurans Quality Handbook. New York: McGrawHill, 5 th Edition, 1998.
ISHIKAWA, K. Guide to quality control. Tokyo: Asian Productivity Organization, 1982.
________. TQC, total quality control: estratgia e administrao da qualidade.
So Paulo: IM&C International Sistemas Educativos, 1986.
________. What is total quality control? The japanese way. New York: Prentice
Hall, 1985.
JURAN, J. M. Managerial breakthrough: a new concept of the managers job.
New York: McGraw-Hill, 1964.
JURAN, J. M; GODFREY, A. B. Jurans quality handbook. 5. ed., McGraw Hill,
1999.
PIZDEK, T. Handbook of quality management. 3. ed. New York: McGraw Hill,
2012.
SHIBA, S.; GRAHAM, A.; WALDEN, D. TQM: quatro revolues na gesto da
qualidade. Porto Alegre: Bookman, 1997.
SPEEGLE, M. Quality concepts for the process industry. 3. ed. New York: Cengage Learning, 2010.
TAGUCHI, G. Introduction to Quality Engineering: Designing Quality Into Products and Processes. White Plains, NY: Unipub/Kraus, 1986.

35