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Raimundo Wellington Arajo Pessoa, Leandra Fernandes do Nascimento, Joo Adamor Dias Neves e Geovane Silva Oliveira Filho
ESTRATGIA E VANTAGEM COMPETITIVA DA RESPONSABILIDADE

SOCIAL EMPRESARIAL
STRATEGY AND COMPETITIVE ADVANTAGE OF CORPORATE
SOCIAL RESPONSIBILITY
Raimundo Wellington Arajo Pessoa
Mestre em Administrao de Empresas na Universidade Estadual do Cear (UECE)
Recebido em: 12/02/2009

Aprovado em: 03/09/2009
Leandra Fernandes do Nascimento

Ps-graduanda em Educao Inclusiva e Pesquisadora Junior na Universidade Estadual do Cear (UECE)
Joo Adamor Dias Neves
Professor (Phd) e pesquisador na rea de marketing Universidade Estadual do Cear (UECE)
Geovane Silva Oliveira Filho
Bacharel em Administrao de Empresas na Universidade Estadual do Cear (UECE) e Pesquisador Junior
RESUMO
ABSTRACT
Pouco se discute na literatura nacional sobre a

interao entre responsabilidade social empresarial
RSE e suas implicaes na gesto estratgica empresarial e na gerao de vantagem competitiva,
buscando-se investigar a possvel integrao entre
a gesto da RSE com as atividades do core business.
Especificamente, pretende-se, neste trabalho, analisar os resultados e possveis benefcios para as
empresas que adotam aes de RSE; verificar a relao entre estratgia empresarial e aes de RSE; e
identificar a ligao entre aes de RSE com vantagem competitiva. Trata-se de pesquisa exploratria
e descritiva quali-quantitativa, com aplicao de
384 questionrios a consumidores escolhidos intencionalmente de uma listagem de empresas cearenses que adotam aes de RSE, e entrevista estruturada com trs lderes empresariais locais. Os resultados indicam o papel e a relevncia da RSE para
organizaes, consumidores e comunidade em geral, alm da existncia de relao entre RSE, intento
estratgico e vantagem competitiva.
Very little is discussed in the pertinent national literature on the interaction between Corporate Social
Responsibility - CSR and its implications in both business strategic management and in the generation
of competitive advantage, trying to investigate the
possible association between CSR management and
its core business activities. In addition, specifically, it
is intended: to analyze the results and possible benefits for the business that adopt CSR actions; to verify
the relationship between business strategy and CSR
actions and to identify the possible relationship between CSR activities and competitive advantage. It is
an exploratory research followed by quantitative and
qualitative studies via (a) questionnaires with 384
consumers who were intentionally chosen from a
list of companies located in the state of Cear that
adopt CSR actions and (b) interviews with 3 local
business leaders. The results indicate the role and
relevance of CSR in organizations, consumers and
community and also the relationship among CSR,
strategic management and competitive advantage.
Palavras-chave: responsabilidade social empresarial, gesto estratgica, vantagem competitiva,

estratgia empresarial; benefcios.
Keywords: corporate social responsibility, strategic

management, competitive advantage, business
strategy, benefits.
Endereos dos autores:

Raimundo Wellington Arajo Pessoa
Rua Joo Wanderley Arajo, 20 - Morro Branco - Beberibe - CE - CEP 62840-000 - E-mail: rwapessoa@click21.com.br
Leandra Fernandes do Nascimento
Rua Esprito Santo, 22 - Bela Vista - Fortaleza - CE - CEP 60440-350 - E-mail: leandrafn@click21.com.br
Joo Adamor Dias Neves
Rua Mario Mamede, 555 - Portal do Canad II, Ap. 1201 - Ftima - Fortaleza - CE - CEP 60415-000 - E-mail: joao_adamor@yahoo.com
Geovane Silva Oliveira Filho
Rua Mario Mamede, 555 - Portal do Canad II, Ap. 1201 - Ftima - Fortaleza - CE - CEP 60415-000 - E-mail: gminvest@gmail.com
Gesto & Regionalidade - Vol. 25 - N 74 - mai-ago/2009
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ESTRATGIA E VANTAGEM COMPETITIVA DA RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL
1. INTRODUO
A responsabilidade social empresarial (RSE) vem,
nos ltimos anos, se tornando um tema muito debatido e propagado nos meios acadmicos e empresariais (SOUSA FILHO & WANDERLEY, 2006). Conforme se
constata na literatura, as perspectivas de estudo so
as mais variadas, como o estudo do voluntariado (ALMEIDA, LINS & OLIVEIRA, 2005; FREITAS & VENTURA, 2004); a
percepo dos executivos e gestores sobre a importncia da RSE (NASCIMENTO, 2005; SERPA, 2005); a interao entre empresa e comunidade (FONSECA, MOORI &
ALVES, 2005; WANDERLEY, 2005); modelos de gesto social e ambiental (PASA, 2004; ABREU, 2001); institucionalizao da RSE (VENTURA, 2005); disseminao de
informaes sobre aes de RSE (SOUSA FILHO & WANDERLEY, 2006; DUFLOTH & BELLUMAT, 2005; SILVA et al.,
2007), por exemplo, dentre outros temas.
Nos ltimos anos, acadmicos e executivos tm
devotado grande ateno para as implicaes estratgicas da RSE, bem como sua relao com a estratgia das empresas (MCWILLIAMS, SIEGEL & WRIGHT,
2006). No entanto, na literatura brasileira, pouco se
discute sobre a interao entre RSE e estratgia empresarial, a no ser nos trabalhos de alguns poucos
autores, como Coutinho & Macedo-Soares (2002).
Assim, a maioria das discusses se concentra em obras
de autores estrangeiros, como os trabalhos de Husted
& Allen (2000; 2001), McWilliams & Siegel (2001),
Porter & Kramer (2002; 2006), Pearce II & Doh (2005)
e Husted & Salazar (2005; 2006), dentre outros.
Neste sentido, este artigo justifica-se pela pouca
produo acadmica nacional relacionando as reas
de RSE, estratgia e vantagem competitiva. Desse
modo, estudar este tema importante para o crescimento da rea e a disseminao das teorias, alargando o debate em torno dessa temtica, a fim de
gerar novas teorias, formas de pensar e paradigmas.
Assim, este trabalho visa a contribuir no s para
o enriquecimento do debate em torno da responsabilidade social, como tambm para a produo acadmica sobre a relao existente entre RSE, estratgia
empresarial e vantagem competitiva e, neste caso,
autores estrangeiros sero utilizados, predominantemente, j que este tema est mais concentrado nas
publicaes em lngua inglesa.
Parte-se do pressuposto de que existe relao entre as aes de RSE, estratgia corporativa e vantagem
80
competitiva. Dessa forma, busca-se, com o artigo,

responder seguinte pergunta: at que ponto as
aes de RSE afetam a estratgia corporativa e se
traduzem em vantagem competitiva?.
O objetivo geral do artigo analisar as possveis ligaes existentes entre aes de responsabilidade social,
estratgia empresarial e vantagem competitiva. Especificamente, pretende-se (1) analisar os resultados e possveis benefcios para as empresas que adotam uma postura socialmente responsvel; (2) saber se h ligao
entre aes de RSE e estratgia corporativa; e (3) identificar
a relao entre RES e vantagem competitiva.
O artigo inicia-se abordando a relao terica existente entre RSE e estratgia corporativa, RSE e vantagem competitiva. A seguir, apresenta-se e justificase a metodologia utilizada, apresentam-se e discutem-se os resultados, fazem-se as consideraes finais, seguindo-se as referncias.
2. ESTRATGIA EMPRESARIAL E
RESPONSABILIDADE SOCIAL
Seguindo uma tendncia mundial, as empresas
no Brasil esto cada vez mais preocupadas com a
responsabilidade social. Sendo assim, elas passaram
a contemplar mudanas organizacionais com implicaes estratgicas profundas, partindo da premissa
de que, para ser efetivas, tais mudanas devem estar
alinhadas com a estratgia de negcios da empresa
(COUTINHO & MACEDO-SOARES, 2002).
Segundo Andrews (1987), a estratgia corporativa
um padro de decises de uma corporao que
acaba por determinar objetivos, propsitos, metas,
polticas e planos para atingir as metas. A estratgia
define ainda os negcios em que a companhia vai
atuar, e a natureza econmica e no econmica de
suas aes e contribuies, bem como o relacionamento com os acionistas, funcionrios, consumidores
e comunidades (ANDREWS, 1987). Conceitualmente,
uma corporao conta com vrios negcios; assim,
existe uma diferenciao entre estratgia corporativa
(corporate strategy), que da corporao, e estratgia
de negcios ou estratgia empresarial (business strategy), que das unidades de negcio ou empresas
que formam a corporao. Neste trabalho, optou-se
por usar o termo estratgia empresarial para designar
a estratgia como um todo.
Pode-se constatar, nas ideias de Andrews (1987),

um dos mais importantes autores da rea de estratgia e um dos criadores da anlise Swot1, que a estratgia empresarial bem mais complexa do que meras
escolhas econmicas, pois as decises dos executivos
acabam por influenciar e impactar vrios atores que
esto direta e indiretamente ligados empresa.
Segundo Mintzberg (1983), a responsabilidade
social torna-se indispensvel porque as decises estratgicas de grandes empresas envolvem tanto consequncias econmicas quanto sociais, j que estas
esto inexoravelmente interligadas.
Na mesma perspectiva, Porter & Kramer (2006)
argumentaram que existe uma interdependncia entre as empresas e a sociedade, j que as atividades
da cadeia de valor das companhias impactam diretamente as comunidades em que estas operam, podendo gerar consequncias positivas ou negativas.
Andrews (1987) argumentou que escolhas estratgicas tm um aspecto tico, e que os estrategistas e
executivos devem levar em considerao as expectativas da sociedade em suas decises, pois algumas
alternativas podem se mostrar mais atrativas quando
o bem pblico ou os servios para a sociedade so
considerados.
Conforme opinio de tericos da rea de estratgia, fica claro que as decises oriundas do processo
de formulao das estratgias devem levar em considerao os possveis impactos positivos e negativos
dessas decises nos stakeholders e na sociedade como um todo, e no apenas nos negcios. Com isso,
constata-se uma relao entre estratgia e RSE, tambm adotada pelo Instituto Ethos (2007), segundo o
qual RSE a forma de gesto que se define pela relao tica e transparente da empresa com todos os
pblicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais compatveis com o
desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as geraes
futuras, respeitando a diversidade e promovendo a
reduo das desigualdades sociais (ETHOS, 2007).
Segundo Husted & Allen (2000), o modelo de estratgia da Harvard Business School sempre tem includo a
Strengths, weaknesses, opportunities and threats.
RSE entre os elementos principais da formulao estratgica. Estes mesmos autores afirmaram que, na literatura
de administrao, a tica e a responsabilidade social tm
sido frequentemente ligadas aos objetivos corporativos
e incorporadas ao discurso dos negcios.
Para Pearce II & Doh (2005), a responsabilidade
social est hoje universalmente nos negcios e foi
incorporada pela alta gesto como um componente
integral de suas tarefas como executivos, motivada
tanto por valores pessoais e altrusmo como por vantagens estratgicas que ela pode desencadear.
importante ressaltar ainda que o papel dos executivos na orientao e na escolha das estratgias e
dos objetivos foi observado por Andrews (1987), pois,
mudando-se os executivos, podem ser mudadas tambm as estratgias, j que os indivduos possuem
pressupostos diferentes. O mesmo fenmeno foi ressaltado por Mintzberg (1983) e Pearce II & Doh
(2005), desta vez relacionado s estratgias de RSE,
j que a motivao para atuar de forma socialmente
responsvel muda de acordo com os valores e pressupostos de cada executivo.
Andrews (1987) apontou os quatro componentes
da formulao e da deciso estratgica, que so os
seguintes: (a) oportunidade de mercado; (b) recursos
e competncias corporativas; (c) valores e aspiraes;
e (d) conhecimento das obrigaes para com a sociedade e os acionistas.
Husted & Allen (2001) utilizaram ferramentas e
conceitos da estratgia empresarial (business strategy) para formular modelos de estratgia social (social
strategy). Para os autores em referncia, a estratgia
social corporativa deve estar vinculada a estes quatro
elementos: (a) estrutura da indstria; (b) recursos internos da firma; (c) ideologia e valores organizacionais;
e (d) relacionamento com stakeholders. Constata-se
aqui uma semelhana entre os elementos que tais
autores consideraram na formulao das estratgias
sociais e nos componentes da estratgia empresarial
observados por Andrews (1987). Assim, pode-se dizer
que existe relao entre estratgia e responsabilidade
social na literatura de negcios.
Para Molteni (2006), a responsabilidade social
parte integrante da estratgia empresarial, j que esta
pode auxiliar a gesto corporativa a encontrar solues inovadoras, baseadas nas expectativas dos
81
stakeholders. O autor mencionado props um modelo de inovao baseado em responsabilidade social,

afirmando que esta pode ser um fator criativo no
desenvolvimento da competitividade. J Husted &
Salazar (2005) afirmaram que as empresas devem
colocar em prtica as estratgias de responsabilidade
social, no intuito de aprimorar tanto o desempenho
econmico quanto o desempenho social.
As estratgias de RSE foram exploradas ainda por
Husted & Salazar (2006), os quais desenvolveram um
estudo que examinou firmas cujo objetivo era a maximizao do lucro e do desempenho social. Por meio
de comparaes entre as firmas estudadas, esses autores identificaram trs tipos de investimento social
por parte das empresas o altrusta, o egosta e o
estratgico e concluram que o investimento estratgico gera melhores resultados para as empresas
que buscam atingir os dois objetivos simultaneamente, a maximizao do lucro e a maximizao do
desempenho social. O investimento estratgico consiste na gerao de bem-estar e vantagens positivas
para a sociedade e a comunidade local, e benefcios
adicionais para a empresa, como boa reputao, mo
de obra mais bem qualificada, diferenciao de produtos e extrao de preo premium. As concluses
do estudo enfatizam que as empresas podem agregar
valor e obter vantagens competitivas por intermdio
de sua atuao socialmente responsvel; no entanto,
devem atuar estrategicamente, e a RSE deve estar
vinculada estratgia empresarial. Devem as empresas no s agregar valor ao pblico atendido, como tambm melhorar o ambiente de negcios local
(PORTER & KRAMER, 2002).
Para Porter & Kramer (2006), as questes sociais
podem se dividir em trs categorias: questes sociais
genricas, impactos sociais da cadeia de valor e dimenso social do contexto competitivo. As questes
sociais genricas so importantes para a sociedade,
mas no afetam significativamente as operaes da
empresa nem a competitividade no longo prazo. J
os impactos sociais da cadeia de valor constituem
questes sociais que so significativamente afetadas
pelas atividades da empresa no curso normal dos
negcios. E, por fim, a dimenso social do contexto
competitivo se configura como questes sociais do
ambiente externo que afetam significativamente o
direcionamento e a competitividade da empresa no
local em que ela opera.
82
Conforme se pode constatar, existe uma hierarquia

de importncia na tipologia de Porter & Kramer
(2006), sendo a dimenso social do contexto competitivo a mais importante e as questes sociais genricas, menos preocupantes. No entanto, a empresa
no deve descuidar ou desconsiderar nenhuma delas;
sua estratgia deve considerar todas as variveis
possveis. Os referidos autores acrescentaram ainda
que aquilo que questo social genrica para uma
empresa pode ser impacto social na cadeia de valor
para outra ou, ainda, dimenso social do contexto
competitivo, j que, em indstrias diferentes, as preocupaes sociais tambm podem mudar.
O fato que responsabilidade social e estratgia
empresarial tm sido vistas geralmente separadas,
cada uma contribuindo apenas com objetivos sociais
e econmicos respectivamente; no entanto, podem
ser trabalhadas conjuntamente, no intuito de maximizar tanto os resultados econmicos como sociais
das empresas (HUSTED & ALLEN, 2001).
Em sntese, e com base em Husted & Salazar
(2005), as estratgias de RSE resolvem as tenses
existentes entre os objetivos sociais e a rentabilidade
das empresas, j que ambos os desempenhos so
cobrados pela sociedade e pelos acionistas, e os
resultados devem ser positivos. Neste caso, h relao
entre RSE e estratgia.
3. RESPONSABILIDADE SOCIAL
E VANTAGEM COMPETITIVA
Husted & Allen (2001) enfatizaram que as estratgias de RSE podem gerar vantagens competitivas
se utilizadas de maneira adequada pelas empresas,
afirmando que existe uma relao positiva entre as
aes de responsabilidade social estratgica e a gerao de vantagens competitivas. Por sua vez, para
Ashley (2002), a RSE atualmente fonte de vantagens
e diferenciais competitivos, que devem ser buscados
pelas empresas que procuram obter maior competitividade e melhores resultados.
Segundo Barney (1991), a gerao de vantagem
competitiva ocorre pela implementao de uma estratgia que agregue valor e gere benefcios para
uma empresa, sem que outra concorrente simultaneamente o faa. Assim, como estratgias de respon-
sabilidade social podem culminar em vantagens

competitivas?
presa a obter uma posio privilegiada por intermdio

deste recurso.
A empresa pode utilizar iniciativas sociais para melhorar seu contexto competitivo, ou seja, a qualidade
do ambiente de negcios nos locais em que a organizao opera. Desse modo, focar no contexto permite
empresa alavancar suas potencialidades no apoio de
aes de RSE e contribuir com a sociedade de maneira
estruturada. Para isso, as aes da empresa devem estar
diretamente ligadas ao seu core business, pois, desta
forma, existe a maximizao do potencial das aes
(PORTER & KRAMER, 2002).
Pesquisadores da rea de estratgia h muito entendem a reputao como um recurso interno que
deve ser bem gerenciado, pois ele considerado importante, diferenciador e potencial gerador de vantagens competitivas, segundo Mahon (2002). Este autor
acrescentou que pesquisadores nas reas de marketing, relaes pblicas e comunicao tm apontado
a reputao empresarial como um elemento crucial
para aumentar a venda de produtos e servios, dentre outras vantagens.
A vantagem competitiva pode ser atingida por

meio dos recursos internos, ou de conjuntos de
recursos internos da firma; no entanto, para conseguir esta vantagem, os recursos devem ser (1)
valiosos aqueles que exploram as oportunidades
e neutralizam as ameaas do ambiente da firma;
(2) raros aqueles escassos e que no esto presentes em nenhuma empresa concorrente ou potencialmente concorrente; (3) imperfeitamente imitveis
aqueles que no podem ser imitados; e (4) insubstituveis aqueles que no possuem equivalente estratgico (BARNEY, 1991).
Para Logsdon & Wood (2002), a reputao um

poderoso conceito para os negcios, governos e organizaes sem fins lucrativos, pois executivos, administradores e stakeholders internos e externos frequentemente a utilizam para avaliar e comunicar suas percepes dos negcios e empresas. Assim, uma boa
reputao pode render melhores resultados para as
empresas, e a RSE deve atuar de forma positiva para
a melhoria desta reputao e uma consequente gerao de vantagens.
Na rea de RSE, a nfase nos recursos internos

est presente em diversos trabalhos, como os de Russo & Fouts (1997), McWilliams & Siegel (2001) e
McWilliams, Siegel & Wright (2006). Assim, possvel
partir do pressuposto de que a RSE pode ser considerada um recurso interno da empresa. Aplicandose as definies de Barney (1991), para gerar vantagens competitivas, as aes de RSE devem ser valiosas,
raras, inimitveis e insubstituveis. Desta forma, atribuindo estas caractersticas s aes e estratgias de
RSE, poder-se-ia ter um recurso que fosse fonte de
vantagens competitivas para a empresa.
Tambm possvel dizer, ainda, que a RSE um
conjunto de recursos, pois contempla diferentes dimenses que podem ser consideradas recursos internos, como valores organizacionais, tica nos negcios, relacionamentos com stakeholders, projetos
sociais e reputao empresarial, dentre outros. A empresa pode criar projetos sociais, ligados ao seu core
business, que sejam valiosos, raros, inimitveis e, com
isso, gerar vantagens competitivas (HUSTED, 2003).
Assim, a governana corporativa, por exemplo, pode
ser um recurso valioso e inimitvel, ajudando a em-
Em concluso, um conjunto de recursos intangveis, como a boa governana corporativa, a execuo

eficiente de projetos sociais inovadores e a gesto tica
nos negcios, que fazem parte de um recurso intangvel maior que seria a RSE, pode ser um diferencial e
uma fonte de vantagens competitivas. No entanto,
deve-se ressaltar, com base na literatura pertinente,
que s existe gerao de vantagens competitivas por
meio de RSE se os benefcios sociedade realmente
existirem, j que estes devem estar implcitos na filosofia das estratgias sociais (HUSTED & ALLEN, 2001).
Isto quer dizer que as aes de RSE devem gerar resultados reais e consistentes para a sociedade, de modo
a se tornarem fonte de vantagem competitiva.
4. METODOLOGIA
Para atingir os objetivos propostos, usou-se pesquisa exploratria e descritiva quali-quantitativa, com
a realizao de entrevistas com trs gestores de trs
empresas cearenses que praticam aes de RSE e a
aplicao de 384 questionrios aos consumidores,
escolhidos aleatoriamente, porm identificando-se
que os mesmos eram consumidores/clientes de, pelo
menos, uma das empresas selecionadas. Na pesquisa
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qualitativa, adotou-se amostra intencional por julgamento para atender a critrios predefinidos, como
os seguintes: as empresas deveriam ser sediadas no
Estado do Cear, desenvolver aes sociais e possuir
uma estratgia de atuao social minimamente estruturada. Para escolher empresas que atendiam a
estes critrios, utilizou-se a relao das organizaes
partcipes do Prmio Delmiro Gouveia de Responsabilidade Social, e por ele selecionadas, nas edies
de 2002 a 2006, no Cear.
O estudo exploratrio porque, conforme explicitou Malhotra (2006), busca obter informaes a baixo
custo e tem como principais caractersticas a informalidade, a criatividade e a flexibilidade. Por meio dele,
pretende-se alcanar um melhor conhecimento sobre
o objeto em estudo e as hipteses a serem confirmadas.
O estudo quantitativo usou pesquisa de campo
por intermdio de questionrio para levantar dados
primrios junto aos consumidores/clientes das empresas que adotam RSE, a fim de saber informaes
sobre a possvel relao entre RSE, estratgia empresarial e vantagem competitiva. A seguir, adotou-se
um estudo qualitativo, a partir da realizao de entrevistas com trs responsveis das empresas, tendo
como parmetro os indicadores do Instituto Ethos
(2007) e da Fundao Dom Cabral (2006), indicadores
estes devidamente validados em vrios estudos
anteriores, divididos em 27 perguntas, que foram
distribudas entre dois eixos temticos: (1) anlise e
diagnstico da organizao; e (2) intensidade estratgica. Ambos os estudos foram feitos entre os meses
de agosto e outubro de 2007.
Durante as entrevistas, foi utilizado um roteiro semiestruturado, onde as perguntas seguiam uma ordem lgica no intuito de facilitar o entendimento
das questes associadas temtica estudada. No entanto, a ordem das perguntas pde ser modificada
durante a execuo das entrevistas. Essas variaes
ocorreram devido a acontecimentos aleatrios, como
interrupes e mudana de assunto por parte do entrevistado, dentre outros. Durante a coleta, todas as
entrevistas foram gravadas e, em seguida, transcritas
para que pudesse ser feita a anlise de contedo
(BARDIN, 2004). No total, foram realizadas trs entrevistas presenciais, uma em cada empresa, e que duraram em torno de uma hora e meia cada. Vale ressaltar
que houve, por iniciativa do pesquisador, contatos
telefnicos e via e-mail que ocorreram posteriormente
84
s entrevistas, com o propsito de sanar algumas

dvidas que emergiram durante as anlises.
Adotou-se o estudo qualitativo via entrevista porque, segundo Patton (1990), a pesquisa qualitativa
funciona melhor para pessoas com uma alta tolerncia
ambiguidade e, neste caso, no h regras para o
tamanho da amostra, o qual depende daquilo que se
deseja saber, do propsito da pesquisa, do que est
em jogo, do que ser til, do que ter credibilidade e
do que pode ser feito com o tempo e os recursos disponveis, permitindo estudar um conjunto especfico
de experincias para um grande nmero de pessoas
(buscando amplitude) ou uma gama mais aberta de
experincias para um menor nmero de pessoas (buscando profundidade). Por sua vez, buscar informao
em profundidade com um nmero menor de pessoas
pode ser de grande valia, especialmente se os casos
so ricos em informao; j buscar menor profundidade com um nmero maior de pessoas pode ser especialmente til ao explorar-se um fenmeno e tentar-se
documentar sua diversidade ou entender sua variao.
Para Patton (1990), a amostragem intencional tem
problemas porque a utilidade e a credibilidade de pequenas amostras intencionais so frequentemente julgadas com base na lgica, no propsito e nos tamanhos
de amostras recomendadas para amostragens probabilsticas. No entanto, a validade, a significao e os
insights gerados da pesquisa qualitativa tm maior relao
com a riqueza de informao dos casos selecionados e
com as capacidades de observao e a anlise do pesquisador do que com o tamanho da amostra.
O estudo foi completado com pesquisa de campo,
aplicando-se 384 questionrios junto aos consumidores/clientes de empresas socialmente responsveis
e que participaram do Prmio Delmiro Gouveia de
RSE, com base numa relao prvia de 400 organizaes com o perfil da amostra e, como tal, adequada
aos objetivos do estudo.
Do total das 400 empresas selecionadas, foram
aplicados 384 questionrios vlidos, com 30 perguntas relacionadas a cinco categorias de anlise: (a) perfil
do entrevistado e validao; (b) compreenso e relevncia do tema; (c) funo, utilidade e grau de impacto; (d) motivaes e comportamento de compra; e
(e) lembrana e reteno.
A estrutura e o contedo do questionrio acompanharam as seguintes premissas operacionais:
1. elaborao das assertivas, onde cada objetivo

da pesquisa foi contemplado;
2. insero de ttulos para cada bloco de assertivas, a fim de conduzir o respondente de forma
lgica e clara;
resultados foram divididos nestes dois eixos

temticos.
5.1.1. Diagnstico e anlise da organizao
A anlise dos dados foi realizada por intermdio

de tabulao simples e respectiva representao
grfica, o que permitiu apresentar os resultados finais
da pesquisa de forma clara, sucinta e precisa.
Apesar de participarem de atividades e setores

diferentes da economia, existem resultados muito
prximos quanto a valores, transparncia e governana, meio ambiente e consumidores e clientes. Por
sua vez, em poltica de fornecedores, relacionamento
com a comunidade e relao com o governo e a
sociedade, as particularidades e as prprias intenes
estratgicas geraram maiores desvios e menores
semelhanas de atuao social, conforme mostrado
nos quadros abaixo, que indicam claramente o papel
e a relevncia da RSE, acenando de princpio que
existe forte relao entre RSE, intento estratgico e
diferenciais de atuao empresarial.
5. RESULTADOS
5.1.2. Intensidade estratgica
5.1. Pesquisa qualitativa: trs gestores
As trs empresas j relacionam a RSE s suas estratgicas, h um modelo de atuao social, gerando
tanto resultados econmicos quanto sociais, e as
atividades estratgicas ligadas RSE fazem parte do
contedo e do processo das estratgias de negcios
dessas empresas, cujo objetivo alcanar em breve
uma gesto estratgica da RSE, alinhando as estratgias sociais e de negcios. Ressalte-se que essas
trs empresas acreditam nos ganhos sociais das aes
de RSE e na criao de vantagens competitivas, via
imagem institucional por elas construda.
3. construo de assertivas com linguagem simples e direta;

4. utilizao de escala ordinal e nica ao longo
de todo o questionrio;
5. mensurao por meio de escala Likert.
As questes versaram sobre responsabilidade social, estratgia empresarial e vantagem competitiva,

com dois eixos temticos: (1) diagnstico e anlise
da organizao (situao de cada empresa em relao gesto social responsvel: valores, transparncia e governana, meio ambiente, fornecedores,
consumidores e clientes, comunidade, governo e
sociedade); e (2) intensidade estratgica (a RSE na
estratgia das empresas da amostra), cujos principais
Quadro 1: Resultados da categoria Valores, transparncia e governana

Categoria
Valores, transparncia e
governana
Variveis
Resultados
Adoo e abrangncia de valores

e princpios ticos
Todas possuem cdigo de tica e tm programas de orientao e

treinamento para os empregados de todos os nveis.
Eficcia na disseminao dos

valores
Duas empresas auditoram e verificam a eficcia da adoo disso

e estimulam os empregados a contribuir com o monitoramento,
enquanto uma empresa estimula inclusive os parceiros externos.
Estrutura e governana
Todas incorporam critrios de ordem socioambiental na definio

e na gesto de negcios, e tm como prtica ouvir as partes
interessadas.
Impactos na sociedade
Uma das companhias j possui indicadores de desempenho definidos, enquanto as outras duas empresas esto a desenvolv-los.
Polticas de relacionamento
Todas exercem posio de liderana e buscam padres elevados

de concorrncia.
Elaborao de relatrios
Todas produzem balano social.
Fonte: Pesquisa direta.
85
Quadro 2: Resultados da categoria Meio ambiente

Categoria
Meio ambiente
Variveis
Resultados
Relevncia e responsabilidade
Duas empresas j desenvolvem negcios, levando em conta a sustentabilidade ambiental, enquanto uma est se preparando para isto.
Preveno e reduo de danos

materiais
Todas tm investido na atualizao de padres tecnolgicos,

visando reduo das entradas e reutilizao de resduos.
Quadro 3: Resultados da categoria Consumidores e clientes

Categoria
Consumidores e clientes
Variveis
Resultados
Influncia da poltica de comunicao comercial
Todas possuem uma poltica formal de comunicao alinhada

com os valores e abrangendo todo o material de comunicao
interno e externo.
Compromisso com a qualidade dos

servios de atendimento ao consumidor
Uma empresa j atua de forma proativa. enquanto as outras duas

empresas possuem um atendimento bsico receptivo, amplamente
divulgado e focado na informao e na soluo de demandas
individuais.
Quadro 4: Resultados da categoria Fornecedores

Categoria
Fornecedores
Variveis
Resultados
Regulao
Uma possui poltica de seleo e avaliao baseada apenas em

fatores como qualidade, preo e prazo. Uma outra j possui normas
mais avanadas que contemplam critrios e exigncias relativas
ao cumprimento da legislao trabalhista, previdenciria e fiscal.
Por ltimo, h uma empresa que exige a reproduo de exigncias
quanto responsabilidade social.
Relacionamento
Uma empresa possui polticas formais de combate ao trabalho

infantil e discute isso com os fornecedores, enquanto outra empresa
est em processo de implantao desta poltica, verificando-se
que a terceira nunca tratou desse assunto.
Quadro 5: Resultados da categoria Comunidade

Categoria
Comunidade
Variveis
Resultados
Impactos na vida da comunidade
Uma empresa procura tomar medidas reparadoras em resposta a

reclamaes e manifestaes da comunidade; outra conhece em
profundidade os impactos disso na comunidade e j possui um
processo estruturado para registro de reclamaes e promoo de
reunies a fim de informar as lideranas locais sobre as providncias
tomadas; a terceira se encontra em processo de implantao de
um canal de comunicao com a comunidade em seu entorno.
Com relao s OSCs e aos equipamentos pblicos
Todas apoiam, dentro de seus critrios de atuao social, vrias

entidades e projetos sociais.
Financiamento da ao social da
empresa
Todas possuem um programa social estruturado com dotao

oramentria estvel e com pblico, metas e estratgias definidas.
Forma de concretizar sua ao social
Uma faz doaes de recursos financeiros e mobiliza trabalho

voluntrio; outra, alm disto, cede horas de seus empregados e
equipamentos para as atividades ligadas a esses projetos; e, por
ltimo, a terceira est formando uma fundao.
86
Quadro 6: Resultados da categoria Governo e sociedade

Categoria
Governo e sociedade
Variveis
Resultados
Financiamento de candidatos
Nenhuma empresa financia candidatos a cargos pblicos.
Relacionamento com autoridades,

agentes e fiscais
Todas procuram evitar situaes que envolvam qualquer tipo de

favorecimento.
Exerccio de cidadania
Uma empresa participa de comisses relacionadas defesa e

promoo de seus interesses; outra participa de comisses de seu
interesse, colabora com grupos de trabalho relacionados s
questes de interesse pblico; e a terceira tem membros da alta
direo envolvidos na articulao, na viabilizao e no fortalecimento de propostas de carter social.
5.2. Pesquisa quantitativa: consumidores

Tabela 1: Gnero
Frequncia
Masculino
150
39
Feminino
234
61
Total
384
100
sificada, com o destaque para o grupo de 31 a 35

anos (30%), seguido da faixa de 36 a 40 anos (26%);
a escolaridade se concentra no nvel superior incompleto e completo (63%); 42% tm renda familiar
mensal de at R$ 3.000,00 e 33%, renda de R$
3.0001,00 a R$ 4.000,00, equivalendo a 75% do
total da amostra.
Fonte: Pesquisa direta, 2007.
Tabela 4: Renda mensal familiar
Tabela 2: Idade
Frequncia
Abaixo de 30 anos
84
22
De 31 a 35 anos
115
30
De 36 a 40 anos
100
26
De 41 a 50 anos
57
15
Acima de 50 anos
28
Total
384
100
Frequncia
At R$ 3.000,00
161
42
De R$ 3.001,00 at 4.000,00
127
33
De R$ 4.001,00 at 5.000,00
69
18
De R$ 5.001,00 at 6.000,00
23
Acima de R$ 6.000,00
384
100
Total
As tabelas de nmero 1 a 4 traam o perfil do

consumidor de aes de RSE: predominam as mulheres (61%); a distribuio de idades bastante diver-
Para 73% dos consumidores (Tabela 5), as aes de

RSE so fundamentais/indispensveis; 68% (Tabela 6)
consideraram que essas aes constituem um diferencial competitivo; e 48% declararam que as empresas
devem sempre e com frequncia comunicar aos consumidores o que esto fazendo nessa rea (Tabela 7).
Tabela 3: Escolaridade
Nvel mdio incompleto
Frequncia
Tabela 5: Opinio sobre a importncia da RSE

Frequncia
11
Nvel mdio completo
107
28
No sei
Nvel superior incompleto
161
42
Inexistente
21
Nvel superior completo
80
21
Relativa
73
19
Ps-graduao
32
Fundamental
176
46
Indispensvel
103
27
384
100
Total
384
100
Outros
Total
87
Tabela 6: Diferencial competitivo
Tabela 9: Benefcios alcanados por intermdio da

RSE
Frequncia
Nunca se diferencia
43
11
s vezes se diferencia
81
21
Valorizao da marca
Frequentemente se diferencia
153
40
Aumento das vendas
92
24
Sempre se diferencia
107
28
Maior credibilidade do consumidor
81
21
Total
384
100
Ganhos sociais
50
13
Outros
27
Total
384
100
Frequncia
134
35
Tabela 7: A importncia da comunicao da RSE

Frequncia
Nunca deve comunicar
25
s vezes deve comunicar
42
11
Frequentemente deve comunicar
133
35
Sempre deve comunicar
184
48
Total
384
100
A Tabela 10 indica um dado revelador: apenas

38% dos consumidores declararam que as aes de
RSE devem ser estratgicas; no entanto, a maioria
(51%) considerou essas aes relevantes, mas sob a
perspectiva operacional.
Tabela 10: Perspectiva da RSE
Frequncia
Tabela 8: Opinio dos clientes sobre retorno das

aes socialmente responsveis
Sim, h retorno para as empresas
que investem em RSE
Frequncia
349
91
No h retorno para as empresas que

investem em RSE
35
09
Total
384
100
Para a maioria dos consumidores (91%), o retorno

das aes de RSE claro (Tabela 8), porm deve-se
levar em conta que a competncia que os consumidores possuem para julgar o retorno das aes
de RSE para as empresas baseada na observao
que os mesmos fazem em seu entorno, sendo
limitada, ao contrrio dos gestores, que teriam uma
competncia maior nesse campo, pois os
consumidores no so especialistas nem dispem
elementos para avaliar o retorno da RSE para as
empresas.
Os principais benefcios para as empresas socialmente responsveis so os seguintes: valorizao da
marca (35%); aumento das vendas (24%); maior
credibilidade do consumidor (21%); e ganhos sociais
(13%), segundo os resultados da Tabela 9.
88
Inexistente
Contingencial
39
10
Operacional
196
51
Estratgica
146
38
Total
384
100
Tabela 11: Atividades mais relevantes em RSE, desenvolvidas pelas empresas

Frequncia
Contratar pessoas com necessidades

especiais
119
31
Colaborar com entidades sociais e atuar

em projetos comunitrios
104
27
Promover e estimular aes ambientais de

conservao, reciclagem e descarte seguro
73
19
Incentivar prticas socialmente responsveis
31
Cuidar para que suas campanhas publicitrias

no coloquem em situaes constrangedoras,
preconceituosas ou abusivas crianas, idosos,
mulheres, negros ou outros grupos minoritrios
23
Outros
34
Total
384
100
Observa-se, pela Tabela 11, que as principais

atividades valorizadas pelos consumidores em aes
de RSE feitas pelas empresas locais so as seguintes:
contratar pessoas com necessidades especiais (31%),
colaborar com entidades sociais e atuar junto comunidade (27%) e promover aes ambientais de conservao, reciclagem e descarte seguro (19%). Estes resultados mostram a preocupao da comunidade com a
promoo de oportunidades de trabalho e renda para
pessoas com necessidades especiais, a presena e o
apoio empresarial em aes comunitrias e a entidades
sociais, alm da preocupao com o meio ambiente.
A Tabela 12 evidencia resultados muito prximos aos
anteriores: atitudes empresariais que estimulam os consumidores a comprar mais de empresas que adotam aes
de RSE e a recomendar seus produtos aos amigos.
Tabela 12: Atitudes empresariais que estimulam o
aumento de compra dos consumidores e recomendao aos amigos
Observa-se, pelas Tabelas 14 e 15, que, para

prestigiar uma empresa socialmente responsvel
(comprando produtos/falando bem dela), apenas
16% dos entrevistados declararam efetivamente que
fizeram isto no ltimo ano; 33% pensaram em fazlo, mas no o fizeram; e a maioria (51%) respondeu
que no pensa em faz-lo. Por sua vez, para punir
uma empresa (deixar comprar produtos/falar mal
dela), 63% revelaram que no pensam nisto; 23%
efetivamente o fizeram no ltimo ano; e 12% pensaram em faz-lo, mas no o fizeram. Isso indica que
essas empresas ainda tm muito a fazer para convencer os consumidores a prestigiar as prticas de RSE,
havendo apenas pequena predisposio a punir mais
do que prestigiar.
Tabela 14: Prestigiar a empresa
Frequncia
Colaborar com entidades sociais e atuar

em projetos comunitrios
Frequncia
100
26
No pensou em fazer isto
196
51
Contratar pessoas com necessidades especiais
96
25
Pensou em fazer isto, mas no fez
127
33
Promover e estimular aes ambientais de

conservao, reciclagem e descarte seguro
Efetivamente fez isto no ltimo ano
61
16
88
23
Total
384
100
Incentivar prticas socialmente responsveis
38
10
Cuidar para que suas campanhas publicitrias

no coloquem em situaes constrangedoras,
preconceituosas ou abusivas crianas, idosos,
mulheres, negros ou outros grupos minoritrios.
31
Tabela 15: Punir a empresa
Outros
31
Total
384
100
A Tabela 13 indica as principais atitudes que provocam nos consumidores/clientes desistncia de compra: propaganda enganosa (24%); danos fsicos ou
morais aos trabalhadores (21%); poluio do meio
ambiente (18%); e venda de produtos nocivos sade dos consumidores (16%).
Tabela 13: Atitudes empresariais responsveis pela
desistncia de compra
Frequncia
Frequncia
No pensou em fazer isto
243
63
Pensou em fazer isto, mas no o fez
46
12
Efetivamente fez isto no ltimo ano
95
23
Total
384
100
Quanto ao comportamento efetivo de compra,

48% dos entrevistados compraram produtos de
empresas que claramente apoiaram alguma causa
social (Tabela 16).
Tabela 16: Atitude de compra em relao a empresas
que apoiam causas sociais
Frequncia
Fez uso de propaganda enganosa
24
Causou danos fsicos ou morais aos trabalhadores
21
No lembra
19
Poluiu o meio ambiente
18
Comprou pela causa
184
48
Vendeu produtos nocivos sade
16
No comprou por outros motivos
111
29
Comprou, mas no pela causa
58
15
Colaborou com polticos corruptos

Outros
46
12
No comprou por desconfiana
12
Total
384
100
Total
384
100
89
Conforme evidencia a Tabela 17, 12% declararam

no conhecer nenhuma empresa local que desenvolva
aes de RSE, e outros 17% responderam no lembrar o nome de alguma empresa tida como socialmente responsvel, indicando que a visibilidade das
aes de empresas socialmente responsveis ainda no
a desejada pelos rgos que trabalham em conjunto
com elas no desejo de atingir os objetivos propostos.
Tabela 17: Empresas socialmente responsveis conhecidas dos consumidores
Em sntese, as aes de RSE, para os consumidores,

so fundamentais, fazem a diferena, do claro
retorno, proporcionam benefcios e so estratgicas.
Tabela 19: Fatores considerados pelos consumidores
no ato da compra
Frequncia
Preos atrativos
184
48
Qualidade
69
18
Atendimento
57
15
14
Empresa socialmente responsvel
54
Frequncia
Outros
20
Nenhuma
46
12
Total
384
100
Pelo menos uma
46
12
Entre uma e trs
150
39
Entre trs e cinco
69
18
Entre cinco e dez
Mais de dez
No lembro
65
17
Total
384
100
Comparando-se os resultados das entrevistas dos

trs gestores com as opinies dos consumidores/
clientes, pode-se dizer que h relao entre as aes
de RSE, estratgia e vantagem competitiva.
Apesar de 12% dos entrevistados terem declarado

conhecer pelo menos uma empresa local que desenvolve aes de RSE, 37% avaliaram como restritas e
moderadas as aes desenvolvidas pelas empresas
cearenses, denotando de fato enorme falta de conhecimento dessas aes, conforme revela a Tabela 18.
Tabela 18: Avaliao das aes de RSE desenvolvidas
pela empresas cearenses
Frequncia
Restrita
15
Moderada
12
Ampla
Complexa
No sabe responder
Total
64
384
100
A Tabela 19 mostra os principais fatores considerados pelo consumidor no ato da compra: preos
atrativos (48%) e qualidade dos produtos (18%).
Apenas 14% afirmaram comprar de empresas que
adotam aes de RSE, o que vem reforar a necessidade de as empresas que adotam aes de RSE comunicarem isso aos consumidores.
90
6. CONSIDERAES FINAIS
A responsabilidade social tornou-se uma parte
firme e irreversvel da atuao empresarial, e programas de RSE gerenciados efetivamente podem gerar
benefcios s empresas em relao a reputao, retorno, motivao e reteno, e ainda construir e fortalecer parcerias de valor.
Observa-se que, para conseguir estas e outras vantagens, a atuao empresarial socialmente responsvel
deve ser estratgica. O referencial terico diz que h
relao entre as aes de RSE e estratgia empresarial,
entre RSE e vantagem competitiva e, com base nos
resultados deste estudo, pode-se dizer que essas duas
relaes foram observadas. Neste caso, tais relaes
podem ser exploradas pelas empresas, a fim de gerar
vantagens competitivas. Motivo: as empresas tm ainda
muito a desenvolver e alcanar, sob o ponto de vista do
exigente consumidor e formador, o qual valoriza sobremaneira as aes de empresas socialmente responsveis
no processo de preferncia e escolha.
Muitos fatores podem influenciar esta relao: os
valores organizacionais; o relacionamento com os
stakeholders; o ambiente externo e o contexto competitivo; os recursos internos; os pressupostos da alta
gesto; e as expectativas da comunidade, dentre
outros. Assim, recomenda-se que estes fatores possam e devam ser estudados em futuras pesquisas,
para se saber a influncia de cada um deles na gesto
estratgica de responsabilidade social.
Constatou-se que uma mesma empresa pode
investir em aes mais estratgicas, em consonncia
com seu negcio principal e onde pode melhorar o
contexto competitivo, e, ao mesmo tempo, investir
em outros projetos mais focados em resolver questes
sociais genricas cujo apelo social mais frequente.
Atuando desta forma, a empresa cumpre seu papel
social ao aproveitar as vrias maneiras de praticar a
responsabilidade social, sendo esta provavelmente a
linha mais indicada de atuao das empresas em um
pas com grandes desigualdades como o Brasil.
Esta reflexo surge a partir de alguns fatos: por
exemplo, a principal preocupao das empresas pesquisadas com educao, rea crtica no Brasil; e a
maioria das empresas tem como foco crianas e jovens, ou seja, as geraes futuras que movimentaro
o Pas. Assim, questes prioritrias como educao,
sade e cultura, mesmo no sendo estratgicas, configuram-se como campos de atuao da responsabi-
lidade social das empresas, j que no existe suporte

pblico eficiente nestas reas.
Um modelo de atuao para as empresas em pases desiguais deve levar em considerao tais questes sociais prioritrias, contudo, conforme mostrado
a partir dos achados desta pesquisa, devem existir
aes estratgicas que busquem melhorar a competitividade e entregar um benefcio de valor para os
pblicos atendidos pelos projetos sociais empresariais.
Os resultados alcanados ajudam a melhor compreender e gerir estrategicamente a RSE, trazendo vantagens
competitivas via diferenciao, ajudando a compreender
os desafios, as implicaes e as limitaes das alianas e
parcerias desejveis entre as organizaes do terceiro
setor, da sociedade civil e do meio empresarial, e buscando objetivos econmicos e benefcios sociais.
Em termos gerenciais, os resultados ora obtidos
podem ser teis a diferentes grupos: (1) a todos os
profissionais que trabalham na rea de responsabilidade social; (2) aos profissionais que trabalham
em reas correlatas como estratgia, gesto e governana corporativa; e (3) a outros pesquisadores que
queiram se aprofundar neste tema.
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93

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Raimundo Wellington Arajo Pessoa, Leandra Fernandes do Nascimento, Joo Adamor Dias Neves e Geovane Silva Oliveira Filho

ESTRATGIA E VANTAGEM COMPETITIVA DA RESPONSABILIDADE

Recebido em: 12/02/2009

Leandra Fernandes do Nascimento

Pouco se discute na literatura nacional sobre a

Palavras-chave: responsabilidade social empresarial, gesto estratgica, vantagem competitiva,

Keywords: corporate social responsibility, strategic

Endereos dos autores:

Gesto & Regionalidade - Vol. 25 - N 74 - mai-ago/2009

ESTRATGIA E VANTAGEM COMPETITIVA DA RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL

competitiva. Dessa forma, busca-se, com o artigo,

Pode-se constatar, nas ideias de Andrews (1987),

Strengths, weaknesses, opportunities and threats.

Gesto & Regionalidade - Vol. 25 - N 74 - mai-ago/2009

ESTRATGIA E VANTAGEM COMPETITIVA DA RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL

stakeholders. O autor mencionado props um modelo de inovao baseado em responsabilidade social,

Conforme se pode constatar, existe uma hierarquia

Gesto & Regionalidade - Vol. 25 - N 74 - mai-ago/2009

sabilidade social podem culminar em vantagens

presa a obter uma posio privilegiada por intermdio

A vantagem competitiva pode ser atingida por

Para Logsdon & Wood (2002), a reputao um

Na rea de RSE, a nfase nos recursos internos

Gesto & Regionalidade - Vol. 25 - N 74 - mai-ago/2009

Em concluso, um conjunto de recursos intangveis, como a boa governana corporativa, a execuo

ESTRATGIA E VANTAGEM COMPETITIVA DA RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL

s entrevistas, com o propsito de sanar algumas

Gesto & Regionalidade - Vol. 25 - N 74 - mai-ago/2009

1. elaborao das assertivas, onde cada objetivo

resultados foram divididos nestes dois eixos

A anlise dos dados foi realizada por intermdio

Apesar de participarem de atividades e setores

5.1.2. Intensidade estratgica

5.1. Pesquisa qualitativa: trs gestores

3. construo de assertivas com linguagem simples e direta;

As questes versaram sobre responsabilidade social, estratgia empresarial e vantagem competitiva,

Quadro 1: Resultados da categoria Valores, transparncia e governana

Adoo e abrangncia de valores

Todas possuem cdigo de tica e tm programas de orientao e

Eficcia na disseminao dos

Duas empresas auditoram e verificam a eficcia da adoo disso

Todas incorporam critrios de ordem socioambiental na definio

Todas exercem posio de liderana e buscam padres elevados

Todas produzem balano social.

Fonte: Pesquisa direta.

Gesto & Regionalidade - Vol. 25 - N 74 - mai-ago/2009

ESTRATGIA E VANTAGEM COMPETITIVA DA RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL

Quadro 2: Resultados da categoria Meio ambiente

Preveno e reduo de danos

Todas tm investido na atualizao de padres tecnolgicos,

Fonte: Pesquisa direta.

Quadro 3: Resultados da categoria Consumidores e clientes

Influncia da poltica de comunicao comercial

Todas possuem uma poltica formal de comunicao alinhada

Compromisso com a qualidade dos

Uma empresa j atua de forma proativa. enquanto as outras duas

Fonte: Pesquisa direta.

Quadro 4: Resultados da categoria Fornecedores

Uma possui poltica de seleo e avaliao baseada apenas em

Uma empresa possui polticas formais de combate ao trabalho

Fonte: Pesquisa direta.

Quadro 5: Resultados da categoria Comunidade

Impactos na vida da comunidade