U 4DesarrolloDeHabilidadesGerenciales

U-4 Desarrollo de habilidades gerenciales
INSTITUTO TECNOLGICO DE MRIDA

DEPARTAMENTO DE ING. QUMICA
Taller de administracin gerencial
PROFESORA:
ME. Claudia Rossana Villanueva Rosado
UNIDAD 4
Desarrollo de habilidades gerenciales
PRESENTADO POR:
Kassandra Beatriz Cruz Lpezc
Yusleydi Magali Medina Snchez
Mario Vidal Torres
Mrida, Yucatn a viernes 24 de octubre de 2014

1
Introduccin
Todos sabemos lo que son las empresas y los esquemas por

los que se rigen, pero esta unidad pretende adentrarse a las
personas que hacen que estos sistemas funcionen, sin dejar
a un lado que para alcanzar ese lugar deben tener
cualidades especificas ya que sus criterios y juicios son de
los ms influyentes en una organizacin o empresa.
El presente documento detalla esas cualidades especficas
para poder conocer de manera amplia lo que hay detrs de
la persona (s) en cuestin

ndice
Pgina
4.1. HABILIDADES GERENCIALES
4.1.1. Definicin y tipos de liderazgo

4.1.2. Persuasin
4.1.3. Delegacin
4.1.4. Negociacin
4.1.5. Manejo de conflictos
6
7
9
10
13
4.2. COMPORTAMIENTO DEL GERENTE
14
4.2.1. Comprensin de las funciones que desempea

4.2.2 Establecer objetivos
4.2.3. Logro de objetivos a travs de otros
15
16
18
4.3.COMPORTAMIENTO DEL SUPERVISOR
20
4.3.1. El papel del supervisor en la organizacin

4.3.2. La supervisin orientada en la organizacin
4.3.3. La supervisin orientada a la produccin
4.3.4.El supervisor como lder del grupo
22
22
24
26

4.1 HABILIDADES GERENCIALES
Dirigir una empresa requiere de conocimientos, pero tambin de competencias y
habilidades.
Las habilidades gerenciales son un conjunto de capacidades y conocimientos que
una persona posee para realizar actividades de liderazgo y coordinacin en el rol
de gerente o lder de un grupo de trabajo u organizacin.
En la organizacin debemos desarrollar:
Innovacin
Creatividad
Habilidad y
capacidad de
producir nuevas
ideas
Uso de esas ideas
En una organizacin
esto puede significar un
nuevo producto, un
nuevo servicio o una
nueva forma de hacer
las cosas.
La real academia espaola define habilidad, gerencia y habilidades gerenciales de
la siguiente forma:
HABILIDAD
1. f. Capacidad y disposicin para algo.
4

2. f. Gracia y destreza en ejecutar algo que sirve de adorno a la persona, como
bailar, montar a caballo, etc.
3. f. Cada una de las cosas que una persona ejecuta con gracia y destreza.
4. f. Enredo dispuesto con ingenio, disimulo y maa.
GERENCIA:
Se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa
HABILIDADES GERENCIALES:
Son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee para
realizar las actividades de liderazgo y coordinacin en el rol de gerente o lder de
un grupo de trabajo u organizacin.
Entonces para comprender esto debemos tener un listado de lo que se considera
una habilidad social y una habilidad profesional para poder engranar las
habilidades que un gerente debe tener si nos dirigimos al xito.

Como podemos observar tenemos las principales habilidades en el mbito
profesional y social. Pero las principales habilidades gerenciales son:
Liderazgo
Persuasin
Negociacin
Delegacin
Manejo de
conflictos
Por lo tanto podemos afirmar que un gerente debe ser social y profesional.
4.1.2 DEFINICIN Y TIPOS DE LIDERAZGO

Liderazgo: Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en
sus emociones para poder dirigirlos y que compartan las ideas del grupo,
permanezcan en el mismo y ejecuten las acciones o actividades necesarias para
el cumplimiento de uno o varios objetivos.
Tipos de liderazgo
Liderazgo Autoritario: Este tipo de liderazgo se caracteriza por el lder que trata
de mantener el cumplimiento de objetivos mediante el ejercicio de la autoridad
rigurosa.
Liderazgo Complaciente: En este tipo de liderazgo nos encontramos con el lder
que intenta tener la aprobacin de todos o de estar bien con todos.
Liderazgo por Conveniencia: Este tipo de liderazgo se caracteriza por el lder
que persigue sus objetivos personales antes que los objetivos del grupo o de la
organizacin.
Liderazgo Independiente: Este tipo de lder se caracteriza por ser autosuficiente,
suele hacer las cosas de manera aislada.
Liderazgo Comprometido: Este es el tipo de liderazgo que necesita toda
organizacin. En este tipo de liderazgo, el lder est comprometido con pasin y
vocacin con las responsabilidades que tiene a su cargo.
El liderazgo tambien puede tener fallas:
6

*Ausencia de una buena comunicacin, por lo que no se consideran las opiniones
de los subordinados en la toma de decisiones, creando resentimiento y poca
motivacin hacia l a cultura organizacional.
*Ausencia de un liderazgo gerencial proactivo, estratega, visionario, participativo,
creativo y carente de los conocimientos administrativos modernos.
*Poco inters del lder gerencial para conocer sobre otras culturas e idiomas, para
as proyectar a su empresa hacia nuevos mercados de tendencia global o para
adecuar las prcticas llevadas a cabo en organizaciones de otros pases.
*Fallas en el conocimiento de s mismo por parte del lder as como de
herramientas de crecimiento personal que le permitan relacionarse con diversas
personas y mejorar su comunicacin para la negociacin.
Para ejercer un mejor liderazgo se debe tomar en cuenta:
Distribuir las tareas y las responsabilidades.

Dar oportunidades de evolucin a los integrantes del equipo.
Reconocer la vala de las personas.
Incrementar la percepcin de equipo.
4.1.2 PERSUASION
Proceso por medio del cual un mensaje induce cambios en las creencias,
actitudes o comportamiento.
Para provocar una accin, un mensaje persuasivo debe librar varios obstculos.
Sin embargo, lo crucial no es tanto recordar el mensaje en si, sino las ideas
propias en respuesta.
Joseph Goebbels, ministro alemn de ilustracin popular y propaganda, entenda
el poder de la persuasin y poda usarlo en su mxima expresin, tanto as que el
fue el dedicado en convencer a los alemanes a seguir la ideologa nazi. Joseph y
su compaero Julius Streicher daban discursos en concentraciones masivas, que
se convirtieron en el arte de la maquinaria de divulgacin nazi. Ellos inyectaron
veneno en la mente de los alemanes.
Para que la persuasin se lleve a cabo siempre debe haber un mensaje o
transmisin de informacin, que se caracteriza en la comunicacin persuasiva
respecto de otras clases de comunicacin porque est cargado de significado, y
que contiene tambin elementos sociolgicos, ya que implica controlar, coaccionar
y presionar.
Todos los procedimientos persuasivos van orientados bsicamente a disminuir las
resistencias psicolgicas de los receptores expuestos a la comunicacin
persuasiva, al mismo tiempo que a verificar la correcta trasmisin del mensaje y,
sobre todo, se concentran en captar la atencin del auditorio.
La persuasin cognoscitiva
Se relaciona con la necesidad imprescindible que tenemos todas las personas de
poder recibir informacin, tanto para controlar nuestro entorno y con ello poder
tomar decisiones correctas, para nuestro desarrollo fsico, emocional, intelectual y
cultural.
Como ejemplos de persuasin cognoscitiva por la informacin de actualidad se
pueden citar: la seleccin y tratamiento de las noticias sobre el acontecer; la
eleccin de sobre quines y acerca de qu tratarn los reportajes sobre la vida en
sociedad; los contenidos expuestos sobre los personajes famosos, etc.
La propaganda
Desde una perspectiva psico-sociolgica, se concibe como: "El intento deliberado
realizado por agentes especializados, para provocar vuelcos en la opinin y en el
sentimiento" (S.E. Ash, 1964).

Tcnicamente, toda propaganda es un manejo y manipulacin de las opiniones, y
sobre todo, de los sentimientos colectivos, basndose en el carcter sugestionable
e irreflexivo de muchas de nuestras actitudes y creencias personales sobre
diferentes aspectos de la vida social.
4.1.3 DELEGACION
La delegacin es una transferencia de tareas, funciones, atribuciones y autoridad,
que se realiza entre una persona que ocupa un cargo superior, a un inferior
jerrquico para que opere en un campo limitado y acotado, normalmente con un
objetivo especfico. [Musso 2005]
Autoridad
Se entender por autoridad, al derecho de ordenar a otro u otros que pertenezcan
a la organizacin y que dependan de quien posee tal autoridad, para que acten o
no acten, permitiendo por esa va alcanzar propsitos u objetivos que se integran
a las labores que, quien delega, ha dispuesto.
Restricciones:
Que quien delegue, lo haga dentro de su campo de competencia
Que la delegacin ocurra a un subordinado de dependencia directa
Poder:
Es la capacidad y habilidad para influir en los individuos y grupos, mediante
decisiones.
El poder y la autoridad habilitan a alguien a realizar una delegacin. Cabe
destacar que en la gestin pblica el proceso de delegacin est reglamentado.
En el proceso de delegacin la persona que delega pasa a ser sustituida por el
delegado, en trminos de la accin.
El proceso:
La persona que delega no tiene la facultad de delegar por completo sus funciones
(sera destituido). Sujeto a esto, y ante la decisin de delegar, debe elegir una
persona indicada (el delegado). Luego, la prctica sana es informar por escrito al
delegado, as como a los superiores, explicitado la tarea que pasa a asumir. El
potencial delegado puede aceptar o rechazar la oferta. Si la acepta,tendr poder,
autoridad y acceso los eventuales recursos que requiera

Reglas a tener en cuenta en la delegacin de funciones:
1.
2.
3.
4.
5.
Funciones que pueden delegadas.

Otorgar autoridad y responsabilidad.
Es necesario incentivar la aceptacin de responsabilidades.
Ofrecer la formacin y preparacin para asumir las responsabilidades.
Supervisar el trabajo, ofreciendo una retroalimentacin positiva y
constructiva.
6. Ofrecer el apoyo cuando lo soliciten.
Ventajas:
1. desarrolla la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones y asumir
responsabilidades.
2. Motiva a los trabajadores.
3. Facilita la comunicacin.
4. Aumenta la participacin en la empresa.
5. Permite al directivo centrarse en las decisiones mas importantes.
Pasos para delegar:
Paso 1.
Paso 2.
Paso 3.
Cul es la necesidad a
cubrir?
En qu departamento
o seccin?
Qu niveles de
responsabilidad se
precisan?
Qu medidas de
control van a tomarse?
Quin es la persona
idnea?
Enlistar los detalles de

la misin.
Delimitar las funciones
de la delegacin.
Verificar la
comprensin de la
misin.
Obtener la aceptacin.
Fijar un mtodo o
sistema de informacin
ascendente.
Establecer un tiempo
para el informe de
resultados.
4.1.4 NEGOCIACION
Negociar es un proceso de resolucin de un conflicto entre dos o ms partes, pues
hay siempre, bajo la negociacin, un conflicto de intereses. Puede ser un
intercambio social que implique una relacin de fuerza, una lucha sutil por el
10

dominio. Esa fuerza se va desplazando de un lado a otro durante las diversas
etapas, no es conveniente en una negociacin que una de las partes se beneficie
de una relacin de fuerza desequilibrada que imponga sus condiciones a la otra
parte. Es mejor que exista un cierto equilibrio de fuerzas y que se intercambien las
presiones, finalmente las partes llegarn a un acuerdo cuando las fuerzas estn
igualadas.
Tenemos entonces negociacin colaborativa y negociacin competitiva.
Colaborativa
Competitiva
Los participantes son amistosos.

El objetivo es el acuerdo.
Se confa en el otro.
Se insiste en el acuerdo.
Se informa.
Se ofrece.
Se muestra el lmite inferior.
Se intenta cubrir las
necesidades de la otra parte.
Se puede llegar a aceptar
perdidas para llegar al acuerdo.
Los participantes son

adversarios.
El objetivo es la victoria.
Se desconfa en el otro.
Se insiste en la posicin.
Se contrarrestan argumentos.
Se amenaza.
No se muestra el lmite inferior.
Se exigen ganancias para llegar
al acuerdo.
Se intentan sacar los mayores
beneficios.
Reparto de roles
DIRIGENTE: persona con mayor experiencia y/o conocimientos. Lleva las

riendas de la negociacin.
SINTETIZADOR: Ganar tiempo para el dirigente en momentos delicados.
OBSERVADOR: Observar y captar todo lo que sucede entre los
negociadores de la otra parte: reacciones, discrepancias, etc.
11

El proceso de negociacin se conforma por:
La preparacin
No hay que ir a una negociacin sin estar preparado. Esta preparacin incluye los
siguientes aspectos:
Los aspectos tcnicos; desarrollar una estrategia para la negociacin. Esto incluye
el tener claridad en la informacin que se va a proporcionar, y aquella que se
mantendr en reserva. El establecimiento de los propios objetivos. La construccin
de argumentos. En lo posible, se debe indagar sobre la informacin, objetivos y
argumentos de la otra parte.
El aspecto mental; hay que tener la concentracin necesaria durante todo el
proceso de la negociacin. Ello permitir captar adecuadamente una mayor
informacin (verbal y no verbal) en la etapa de discusin.
La discusin o desarrollo
Esta es la parte central de la negociacin. Se trata de un dilogo por turno, en
forma oral (excepto los resultados que se consignan por escrito), en el cual ambas
partes tratan de llevar adelante sus propias estrategias. Adems de utilizar la
propia argumentacin, hay que escuchar atentamente para conocer la informacin
de la otra parte, sea verbal o no verbal. En esta ltima hay manifestaciones
emblemticas (como los movimientos de las manos, la frente o las cejas), otros
son reguladores (como movimientos de cabeza o del cuerpo), o expresiones
emocionales (faciales, principalmente). Tambin es la etapa en que se utilizan
tcticas de negociacin. Algunas son muy conocidas y de fcil deduccin a partir
de su nombre: el bueno y el malo, la mala fama, el caos, si pero, no negociable, la
consulta previa, viudas y hurfanos, el disco rayado, entre otros.
El cierre
Corresponde a la parte final de la etapa de discusin. Es una decisin difcil, pues
nunca se sabr si de continuar sta se pudieran obtener ms ventajas. El cierre se
ofrece en la medida que nos acerquemos al lmite de la negociacin, LN. Advertir
sobre el cierre, es tambin dar a la otra parte la informacin de que hemos llegado
12

o estamos llegando a tal lmite. Hay que cerrar en una etapa de beneficio de la
negociacin, y expresar esta decisin de modo que no se entienda como una
agresin a la otra parte. Por eso, el anuncio del cierre debe tener dos
caractersticas: ser creble (o firme) y ser aceptable por ambas partes.
Los acuerdos
Esta etapa comienza con un resumen de los logros de la negociacin. Con la
relacin de los asuntos tratados y los preacuerdos, con sealamiento de variables
claramente entendibles y mejor, si cuantificadas. Es tambin el momento de
reafirmar el deseo de efectuar el cierre de la negociacin. Su lectura podra reabrir
el debate en algunos puntos, pero es mejor hacerlo pues esto revela que hay
puntos que no han sido suficientemente debatidos. Tambin hay que considerar
en la parte ltima de los acuerdos, los mecanismos de su seguimiento. Finalmente
los acuerdos son firmados.
4.1.5 MANEJO DE CONFLICTOS
CONFLICTO:
Se refiere a la diferencia incompatible percibida como resultado de alguna forma
de interferencia u oposicin.
TIPOS DE CONFLICTO
(Los tres tipos de conflicto que pueden enfrentarse son)
Conflicto interpersonales. son aquellos conflictos que tenemos con otras
personas por falta de sociabilidad, empata o escasa inteligencia emocional.
Los conflictos interpersonales suelen ser debidos a uno mismo y su falta de
Inteligencia. A continuacin vamos a analizar y explicar los tpicos conflictos
interpersonales que dan lugar, porqu ocurren y en alguna ocasin tambin
te enseamos como superar estos conflictos interpersonales..
Conflictos personales/funcionales.son aquellos en los que el conflicto se
inicia por alguna desavenencia entre dos personas o incluso por simples
prejuicios entre ambas personas, pueden sucederse dentro de la familia, en
el trabajo, en la escuela o en cualquier otra faceta de la vida diaria. Se
destaca que este tipo de conflictos suelen tener un origen emotivo, en
especial en el trato intrapersonal diario, en la escuela, la familia o en la
sociedad en general.Estos implican a ms de dos personas, pueden ser
ocasionados por cuestiones de ndole ideolgica como ideas religiosas
13

distintas, ideologas polticas contrapuestas, diferencias sociales o
econmicas, etc.
MANEJO DE CONFLICTO
Seis etapas bsicas para resolver los conflictos

Etapa 1: Aceptar que el conflicto existe
Etapa 2: Localizar el conflicto real
Etapa 3: Atender todo los puntos de vista
Etapa 4: Explorar entre todas las soluciones del conflicto
Etapa 5: Obtener acuerdo y responsabilidades para la solucin
Etapa 6: Hacer un suministro y una evaluacin de resultado
4.2 COMPORTAMIENTO DEL GERENTE

Existe 4 tipos de niveles en los cuales podemos encontrar a los gerentes son.
TIPOS DE GERENTES
Los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y en
diferentes rangos deactividades dentro de ella.
1._ Gerentes de primera lnea:
Son las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivelms
bajo de una organizacin.
2._ Gerentes medios:
Incluye varios niveles de una organizacin. Dirigen las actividades de gerentes
deniveles ms bajos y en ocasiones tambin las de empleados de operaciones.
3._ Alta gerencia:
14

Es la responsable de administrar toda la organizacin, reciben el nombre de
ejecutivos
TIPOS DE GERENTES
Gerentes funcionales,
Slo es responsable de un rea funcional.
Gerente general,
Dirige una unidad completa, es responsable de todas las actividades de esa
unidad.
Henri Fayol identific tres tipos de habilidades bsicas: la tcnica, la humanista y
la conceptual.
La Habilidad tcnica
es la destreza para usar los procedimientos, tcnicas y conocimientos de uncampo
especializado.
La Habilidad humanista
Es la destreza de trabajar con otros, entenderlos ymotivarlos, sea en forma
individual o en grupos.
La habilidad conceptual
Es pericia para coordinar e integrar todas las actividades y los intereses de una
organizacin.
4.2.1 COMPRENSIN DE LAS FUNCIONES QUE DESEMPEA

1._ Planear: Consiste bsicamente en elegir y fijar las misiones y objetivos de la
organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos, programas,
procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para
alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al tener que escoger entre
diversos cursos de accin futuros. En pocas palabras, es decidir con anticipacin
lo que se quiere lograr en el futuro y el cmo se lo va a lograr.
2._ Organizar: Consiste en determinar qu tareas hay que hacer, quin las hace,
cmo se agrupan, quin rinde cuentas a quin y dnde se toman las decisiones.
15

3._ Dirigir: Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver
fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administracin.
4._ Controlar: Consiste en medir y corregir el desempeo individual y

organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la
medicin del desempeo con base en metas y planes, la deteccin de
desviaciones respecto de las normas y la contribucin a la correccin de stas.
TIPOS DE GERENCIA
Existen distintos 3 tipos de gerencia los cuales son:.

La gerencial matrimonial:
Es aquella propiedad donde los puestos principales y los cargos superiores de la
jerarqua empresarial son ocupado por los miembros de una familia extensa.
Gerencial poltica:
Es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de
supervivencia son dbiles en la sociedades industrializaste modernas, ella existe
cuando la propiedades en altos cargos decisivos y los puestos administrativos
claves estn asignados sobre la base de la afiliacin y de las lealtades polticas.
La gerencial por objetivo:

Se define como el punto final hacia cuya gerencia dirige su esfuerzo. El
establecido es el efecto de la determinacin de un propsito.
4.2.2 ESTABLECER OBJETIVOS

QUE ES UN OBJETIVO?
Es un compromiso con la finalidad de obtener un resultado concreto en un
momento determinado.
LOS OBJETIVOS DE UNA EMPRESA

Son los resultados que una empresa pretende alcanzar o las situaciones hacia
donde pretende llegar.
16

IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS
Establecer objetivos es esencial para el xito de una empresa pues estos
establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivacin para todos los
miembros de la misma.
Caractersticas de los objetivos:
Medibles:Una vez cuantificados podremos medirlos para conocer el estado
de los mismos en cada momento. Debemos de seguimiento temporal que
nos permitan revisar las desviaciones que se produzcan.
Claro: La especificacin y la claridad impiden que haya confusiones sobre
las metas. Adems proporcionan mayor seguridad de que se pueden
alcanzar las declaraciones subjetivas y globales de las intenciones de la
organizacin, ya que todos entienden y comprenden hacia dnde se
dirigen. Para el alpinista resulta ms clara la meta cuando puede ver la
cumbre antes de iniciar el ascenso.
Ronald Reagan deca a sus colaboradores cuando era presidente de
Estados Unidos: "No entiendo los problemas difciles", si un problema no
puede explicarse por escrito en pocas palabras es un problema complicado
y la solucin an ms, para encontrar respuestas rpidas es necesario
primero entender claramente el problema.
Alcanzables:
Son esas metas que son realistas y que se pueden alcanzar en un palmo
ms cortodel tiempo. Sus metas no deben estar fuera de gama y debe
disputarle para dar vuelta, de modo que usted pueda extenderse adelante
para lograrlas.
Desafiantes:
Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que de todas
maneras suceder, sino algo que signifique un desafi o un reto. Objetivos
poco ambiciosos no son de mucha utilidad, aunque objetivos fciles al
principio pueden servir de estmulo para no abandonar el camino apenas
ste se haya iniciado
Realistas:
La factibilidad significa dos cosas: en primer lugar, la dificultad del trabajo
para el individuo debe ser suficiente para proporcionar intensidad, pero no
tanta que provoque frustraciones; en segundo lugar, implica viabilidad
tcnica: al establecer un objetivo se debe tener un plan y mtodo alternativo
para su realizacin. Recuerde que "el xito se alimenta del xito".
Coherentes:
17

Los objetivos de una persona o un equipo deben complementar los
esfuerzos de posiciones laterales de la organizacin y con la misma
organizacin en su conjunto. La Excelencia de un gobierno se juzga por su
orden.
Tipos de objetivos
Objetivo general :
Debe establecer con base a un fundamento o premisa real; representa una
mete caracterizada por un lapso de tiempo (preferentemente de una ao)y
logros especficos y medibles en comparacin a un periodo similar anterior.
Objetivos Departamentales:
Son los que cada rea establece unilateral, para lograr los objetivos
generales de la empresa, y corresponder solamente a ellos el logro de
estos.
1._ Precisar los logros de rea acorde al objetivo general y por lo tanto de
acuerdo a la misin.
2._ Hacer del conocimiento de todo los involucrados
3._ definir responsabilidades especficas de cada miembro del
departamento.
Objetivo Especficos
Son concretos necesarios para lograr los objetivos generales, estn
expresados en cantidades y tiempo.
De acuerdo al alcance de tiempo, los objetivos se pueden clasificar en:
A) objetivo de largo plazo:Son objetivo a nivel de la organizacin, sirve
para definir el rumbo de la empresa
B) objetivo de medio plazo:

Son objetivos a niveles de rea o departamentos se establece en
funcin de los objetivos estratgicos.
C) Objetivo de corto plazo:Son objetivo a nivel de la organizacin, sirve
para definir el rumbo de la empresa
4.2.3. LOGROS DE OBJETIVOS A TRAVS DE OTROS

Qu es un sistema de administracin por objetivo? (APO)
18

Es un sistema de gestin y planificacin de las actividades orientadas a Los
objetivos de una persona o un equipo deben complementar los esfuerzos de
posiciones laterales de la organizacin y con la misma organizacin en su
conjunto. La Excelencia de un gobierno se juzga por su orden.
Resultados:
APO pretende mejorar los objetivos de la empresa alineando los objetivos
personales con los objetivos generales de la organizacin.
Mediante la APO se pretende mejorar el rendimiento de la organizacin a
travs de la alineacin de todos los esfuerzos.
Hay que tomar en cuenta que APO es un sistema de direccin, no un
sistema de retribucin. El sistema de la retribucin ha de ser una
herramienta de APO, no un fin.
Perfil de un gerente
La caracterstica, rasgos o cualidades que un gerente debe poseer son los

siguientes.
Poseer un espritu emprendedor.

Gestin de cambio y desarrollo de la organizacin.
Habilidades cognitivas.
Habilidades interpersonales.
Habilidades comunicativas.
Liderazgo.
Motivacin y direccin del personal.
Espritu competitivo
Integridad moral y tica
Capacidad crtica y auto correctiva
Trabajo en equipo
Un gerente que toma la iniciativa de promover el valor del trabajo en equipo tiene
un efecto positivo en la productividad de los empleados.
Confiabilidad
19

Los gerentes ayudan a crear confianza y fiabilidad entre los empleados
asegurndoles que en el lugar de trabajo es consistente.
Motivacin
Un gerente inspira con una actitud positiva y un acercamiento enrgico a cada
situacin laboral motivara a los empleados a que trabaje mejor.
4.3. Comportamiento del supervisor

El supervisor es aquella persona que en una empresa observa y dirige al personal
para orientarlo y vigilarlo en el cumplimiento de sus funciones, asignndole los
medios y recursos adecuados, y un plan de accin, coordinando equipos de
trabajo,
para obtener la
mayor
rentabilidad
empresarial.
El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organizacin. La calidad
del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte
de los trabajadores depende de l. Son labores imprescindibles
del supervisor dirigir y evalar el trabajo de todos los trabajadores, quienes debe
conocer uno a uno.
No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del trabajo ajeno.
El xito del supervisor en el desempeo de sus deberes determina el xito o el
fracaso de los programas y los objetivos.
Existen diferentes tipos de Supervisores, cada uno de ellos se proyectar segn
su propia personalidad y formacin. Fsicamente, los Supervisores carecen de
caractersticas especiales. Pueden ser altos o bajos, gordos o delgados, rubios o
morenos etc. No obstante, existen otras caractersticas que juegan un papel
determinante en la conducta de los Supervisores y estas, sumadas a sus
cualidades individuales, permiten clasificarlos y agruparlos en cuatro clases:
1) El tipo subordinado: Es un hombre que se preocupa primordialmente por su
propia seguridad. Est frreamente apegado a las normas y jams toma una
decisin por propia iniciativa. La comunicacin con sus subalternos es impersonal
20

y poco frecuente. Es poco comunicativo y su actitud contribuye a que sus
subordinados se vuelvan apticos.
2) El tipo egosta: Busca la autoridad y el poder fundamentalmente para s
mismo. Es radicalmente exigente practicando slo la comunicacin ascendente,
interesndolo que el trabajo se realice, sin importarle la actitud del personal.
Ejerce porfiadamente su autoridad, y sus subordinados no le tienen afecto en
virtud al ambiente de antagonismo.
3) El tipo diplomtico: Su relacin es uniforme tanto con los superiores como con
los subalternos, tratndolos con habilidad y tacto. Busca su propia ventaja
personal, a pesar de la estrecha relacin con el entorno, lo hace en forma muy
superficial. El ambiente reinante es de competencia y los subordinados se dirigen
a sus propias metas, prestando poca cooperacin al grupo.
4) El tipo organizado: Su meta es formar un equipo perfecto de trabajo; su
principal preocupacin, la buena marcha de las actividades. Procura que se
reconozca su propia labor y la del grupo. Sus relaciones de trabajo son un
continuo flujo de informacin ascendente y descendente que sirven de gua y
comunicacin sincera entre ambas partes, con unificacin de objetivos y un
ambiente de trabajo compacto. Este ltimo es el tipo ideal de Supervisor
CARACTERSTICAS DEL SUPERVISOR

Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnologa de la
funcin que supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad deseada,
losa costos esperados, los procesos necesarios, etc.
Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta caracterstica es de gran

importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las polticas,
reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones
con otros departamentos, las normas de seguridad, produccin, calidad, etc.
Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para

poder obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual que las
instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.
21

Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor
forma posible los recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la
empresa facilite, siendo crtico en toda su gestin para que de esta manera se
realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los
procesos del trabajo.
4.3.1. El papel del supervisor en la organizacin.

Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de
los hombres, con el objeto de que stos, en grupo o individualmente cumplan con
las funciones o tareas que le han sido asignadas.
Los supervisores actan como jueces y como solucionadores de problemas en el
proceso de control en una organizacin. Los supervisores cumplen 2 funciones: en
el primer rol, actan como un juez observando lo que sucede en el departamento
para ver si las actitudes, condiciones y resultados se llevan a cabo como se
esperaba. En el segundo rol, actan al solucionar problemas y tomar decisiones.
Esto se hace con el fin de averiguar porque no sali bien algo y luego decidir qu
hacer al respecto.
En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a travs del proceso de
conversin y luego compara estas observaciones con los estndares de lo
esperado. Estos estndares se derivan de las metas que se establecieron durante
el proceso de planeacin o puedo ser las mismas metas.
En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los
supervisores no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados
estn por debajo de los estndares, sino tambin corregir esas condiciones y
lograr los resultados esperados.
La planeacin y el control son inseparables: los gemelos siameses de la
administracin. La accin no planeada no puede controlarse, porque el control
requiere mantener encauzadas las actividades, corrigiendo las desviaciones de los
planes iniciales. Cualquier intento por controlar sin planes no tendra sentido,
puesto que no se podra saber si se va a donde se desea ir la tarea del control, a
menos que se sepa de antemano a donde se quiere ir la tarea de la planeacin.
Los planes proporcionan, por tanto, los estndares de control.
22

4.3.2 La supervisin orientada en la organizacin
La funcin del supervisor es resolver problemas, apoyar a los empleados y no ser
un censurador de que siempre los critica. Los empleados tienen que sentirse bien
al verlo y no buscar razones para ausentarse cuando se realicen las visitas. Los
supervisores en todos los niveles y en todas las secciones de la organizacin
tienen un nmero de funciones bsicas que incluyen:
1. Establecer objetivos de desempeo, que son las actividades que un empleado

debe realizar a cierto plazo en forma participativa para que cada uno serpa lo que
se espera de l.
2. Resolver cualquier conflicto o problema de desempeo que se presente y

motivar a los empleados para que hagan mejor su trabajo.
3. Tener un contacto regular con el personal mediante sesiones de supervisin

para motivar y dar retroalimentacin, solucionar problemas y proporcionar
orientacin, asistencia y apoyo.
4. Disear un sistema de supervisin que incluya un plan de sesiones de

supervisin con temas especficos para supervisar durante cada sesin.
5. Preparar un calendario de supervisin que muestre la fecha y la hora de cada

sesin e supervisin y sealar los temas a tratar. Este debe actualizarse
peridicamente.
6. Realizar con regularidad evaluaciones del desempeo para revisar el trabajo

anterior de un empelado y asegurar que se cumple con los objetivos propuestos.
23

4.3.3 La supervisin orientada a la produccin.
La productividad es un concepto muy sencillo y muy importante para las
empresas. Se puede definir productividad como obtener ms de lo que se invierte.
Es trabajar mejor con lo que se tiene. Tcnicamente, productividad es una medida
de la eficiencia de una persona u operacin al comparar el valor producido con el
resto de los recursos invertidos.
Existen dos componentes bsicos sobre los cuales pueden trabajar los
supervisores para mejorar la productividad: Factores tecnolgicos y factores
humanos.
Los factores tecnolgicos incluyen: diseo del producto, planta y equipo,
mecanizacin, mtodos de los procesos, condicin de materiales, etc.
Los factores humanos relacionan la capacidad, el conocimiento y motivacin de
los grupos de trabajo. Entre los que merecen atencin estn la educacin,
experiencia, niveles de inspeccin, entrenamiento y sobre todo liderazgo. Estos
factores tienen que ser manejados por los supervisores para lograr una eficiencia
en la productividad.
El factor ms importante que todava no ha sido explotado al mximo es el factor
humano. Los supervisores deben tratar de que concuerden los puestos con el tipo
de satisfaccin del trabajo de cada operador. La productividad puede mejorar por
el lado humano cuando los supervisores apoyen a los empleados en su bsqueda
por la satisfaccin en el trabajo. Lo ideal, por supuesto, es equilibrar las
necesidades de satisfaccin de los trabajadores con las necesidades de la
organizacin en mejoramiento de la productividad.
Los supervisores y los empleados, por su cercana al trabajo pueden crear y
sugerir nuevas formas para mejorar la productividad. Dicha innovacin esta
relacionada con la capacidad del individuo para obtener una libre asociacin de
ideas.
El modelo P.P.P.P para incrementar la productividad

Los supervisores pueden aplicar este modelo en cuatro etapas fundamentales
para lograr incrementar la productividad, involucrando directamente a los
empleados. Las partes fundamentales del modelo son:
24
Propsitos definidos: significa usar las metas como un medio motivador

para los grupos. Es muy importante que las metas sean retadoras y
positivas para que estas motiven a la gente, tambin deben ser metas
realistas orientadas al grupo y que estn relacionadas directamente con los
objetivos de la empresa. Las metas orientadas al grupo son objetivos que
dicho grupo necesita cumplir como soporte de las metas globales de la
organizacin. Despus de analizar las metas es necesario que el lder
ayude al grupo a identificar las metas especficas de las metas corporativas,
para que dicho grupo pueda alcanzarlas. Es necesario monitorear y
efectuar reporte del progreso del grupo sobre las metas establecidas.
Cuando se alcance una sub-meta, reconzcalo y celbrelo. Es importante
tomarse un poco de tiempo para comunicar su satisfaccin por el alcance
logrado. Con el tiempo permita que el grupo fije sus propios objetivos,
manteniendo su progreso y planeando sus propias ideas.
Poder de participacin: un supervisor capaz debe de tomar en cuenta las
opiniones que involucran una decisin. Una de estas opciones es consultar
a los miembros del grupo para despus tomar la decisin uno mismo. Por
otra parte una decisin consenso puede contribuir a que los miembros del
grupo tomen la decisin. La postura que el supervisor debe tomar depende
de varios factores, tales como, su disposicin a dejar que los dems
decidan, su capacidad para evitar influir en el grupo, su grado de
involucramiento en la implementacin y que los integrantes del grupo
deseen que usted se involucre. Tambin es importante recalcar que un
buen supervisor se dar tiempo para buscar opiniones e ideas de los
dems para solucionar problemas e implementar mejoras. Por ejemplo,
pararse con una persona a pedirle una opinin resulta potencialmente
motivador. Una vez que haya recabado la opinin de alguien, se debe:
1. Escuchar activamente.
2. Hacer preguntas o parafrasear lo escuchado para asegurarse de
haberlo escuchado correctamente.
3. Agradecer la opinin de la persona y abstenerse de decir la ltima
palabra.
Tambin existe otra forma para alentar la participacin de los miembros

del grupo, la cual
se basa en la autoevaluacin. El
supervisor no es el nico capaz de valuar el desempeo del grupo. Debe ensear
a sus integrantes como deben evaluar su propio desempeo. Por ultimo el
supervisor analiza detalladamente lo que estn haciendo bien y comunica todo su
aprecio por ellos.
Propuestas por consenso: significa ayudar a la gente a lograr un acuerdo

general para lograr nuestros objetivos y metas. Es de esperarse que
durante el proceso de consenso surjan conflictos pero esto es algo natural.
25
El papel fundamental del lder para lograr un consenso adecuado consiste

en sacar principalmente a la superficie ideas, opiniones, y conflictos, para
despus determinar el enfoque que mejor se adapte a las necesidades de
la organizacin y de los miembros individuales del grupo. Una vez obtenido
el acuerdo global del grupo es responsabilidad del lder actuar sobre la
decisin o potencializar al grupo para que este acte.
Proceso dirigido: la ltima etapa del modelo consiste en dirigir el proceso,
aqu se requiere experiencia en el trabajo con grupos y conocimientos
acerca de los procesos. Un supervisor efectivo utiliza diferentes tcnicas
para ayudar a que el grupo realice su trabajo con efectividad.
La finalidad de este modelo es realizar funciones claras de liderazgo. La atencin

a las 4 partes del modelo proporciona el liderazgo que todo grupo necesita.
4.3.4 El supervisor como lder del grupo

El supervisor debe interactuar entre su departamento y otras organizaciones, o
tambin, entre la organizacin y su ambiente total (el ambiente interno: recursos
humanos, polticas de la empresa, disposiciones, etc.; el ambiente externo: lo
componen el mercado, la competencia, el gobierno, la tecnologa, etc. Para ello
utiliza recursos humanos, recursos econmicos, recursos financieros, los cuales
determinan la eficiencia y eficacia de la organizacin en el presente y futuro, con
ellos se consigue el logro de las metas y objetivos.
I.
II.
El supervisor como lder debe desarrollar una visin de futuro, es

decir, crear proyecciones y estrategias a largo plazo de forma precisa,
plantendose: Qu se desea lograr?, a dnde queremos llegar?, etc.
Visin compartida. Un lder habla y escucha a sus colaboradores, toma en
cuenta sus aportaciones, los faculta para tomar decisiones, as como
fomenta el espritu de equipo y el intercambio de informacin,
conocimientos, puntos de vista. Su objetivo: que todos comprendan y
compartan el enfoque perseguido y se comprometan a su consecucin.
Liderar es, adems, facilitar y apoyar el desarrollo de los colaboradores,

conocerlos bien y potenciar sus valores, animndolos a innovar y aprender. El
lder deja de ser supervisor para ser formador y asesor.
Como un lder de grupo; el supervisor debe ser eficaz al conseguir que los
miembros de un equipo den lo mejor de s mismos, se empleen al lmite y queden
satisfechos con lo que estn realizando. En otras palabras, crear satisfaccin y
rendimiento, inseparablemente unidos, para que en esas condiciones las personas
26

se sientan responsables, comprometidas, se entusiasman con el proyecto y
aprendan continuamente.
En sntesis, liderazgo y la supervisin son dos formas de accin diferentes y
complementarias. Ambas son necesarias para el xito en un entorno empresarial
cada vez ms complejo y cambiante. Y ambos ejes deben ser desarrollados por
las personas que desean "gobernar" las organizaciones y participar de manera
decidida y activa en su futuro.
Conclusin
Ahora podemos decir que ser un lder, gerente o cabeza de
una organizacin no est dado por simple ocurrencia sino
por las cualidades caractersticas que la empresa requiere.
Una empresa es una sociedad que demanda necesidades y
equilibrio por eso el poder juntar todo de la manera ms
acorde es una tarea complicada pero no imposible cuando
se est preparado.
27

Bibliografa
* http://lema.rae.es/drae/?val=HABILIDAD
www.cofide.com
http://emplea.universia.es/informacion/seleccion/di
namica_grupo/habilidades_actitudes_valoradas/
http://www.academica.mx/blogs/liderazgo-y-tiposliderazgo
http://biblio3.url.edu.gt/Publi/Libros/psicosocial/07.pdf
http://users.dcc.uchile.cl/~mnmonsal/memoria/docs
_cc69f.pdf
http://www.fder.edu.uy/contenido/rrll/contenido/bi
blioteca-digital/aldao-zapiola_negociacion-colectiva2.pdf
http://www.marketing-xxi.com/tecnicas-y-procesosde-negociacion-102.htm
http://mp.peruv.com/ge/ge_negociacion_etapas.htm
http://www.gestiopolis.com/finanzascontaduria/principios-supervision-supervisor.htm
http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/8671/Capitulo5
.pdf
28

http://www.monografias.com/trabajos82/manual-delsupervisor-del-policia-escolar/manual-del-supervisordel-policia-escolar2.shtml
http://www.monografias.com/trabajos17/supervision/
supervision.shtml#PAPEL
http://www.arqhys.com/general/comportamientosde-un-gerente.html
http://www.crecenegocios.com/los-objetivos-deuna-empresa/
http://www.emprendices.co/como-establecerobjetivos-en-tu-empresa/
http://organizapymes.wordpress.com/2013/02/19/p
or-que-necesita-objetivos-mi-empresa/
29

U 4DesarrolloDeHabilidadesGerenciales

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

U 4DesarrolloDeHabilidadesGerenciales

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

U-4 Desarrollo de habilidades gerenciales

INSTITUTO TECNOLGICO DE MRIDA

Taller de administracin gerencial

Mrida, Yucatn a viernes 24 de octubre de 2014