MODELOS DE ORGANIZACION

La naturaleza de la organizacin
En las empresas las personas, los equipos, todos los recursos
empresariales, son contratados y arreglados de acuerdo con sus funciones
de una manera lgica y racional. El papel de la organizacin administrativa
es exactamente: contratar, agrupar, reunir y dividir el trabajo, es decir
especializar, para que las actividades sean ejecutadas de la mejor manera
posible.
Organizar es la funcin administrativa que se encarga de agrupar las
actividades necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa. Agrupar
las actividades involucra la reunin de las personas y recursos
empresariales bajo la autoridad de un jefe. As, la organizacin necesita
lidiar

con

personas,

organismos

relaciones

de

autoridad

responsabilidad. Para que los objetivos sean alcanzados, los planes

ejecutados y las personas puedan trabajar eficientemente, es necesario
agrupar adecuadamente las actividades y distribuir convenientemente la
autoridad.

Objetivo de la organizacin
La organizacin administrativa sirve para agrupar y estructurar todos los
recursos de la empresa, personas y equipos, para alcanzar los objetivos
deseados de la mejor forma posible. El objetivo de la organizacin es
agrupar a las personas para que estas trabajen mejor en conjunto. La
organizacin existe porque el trabajo empresarial a realizarse es imposible
que lo haga una sola persona. De ah, la necesidad de que muchas
personas en conjunto ejecuten diferentes actividades, lo que conduce a un
nuevo problema: la coordinacin entre personas.

Principios de la organizacin
La organizacin administrativa debe basarse en cinco principios de

organizacin:

Principio de la Especializacin
El trabajo debe fundamentarse en la divisin del trabajo, lo que provoca la
especializacin

de

las personas en

determinadas actividades.

La

especializacin incrementa la cantidad y la calidad del trabajo ejecutado.

Principio de la definicin funciona

El trabajo de cada persona, la actividad de cada organismo y las relaciones
de autoridad y responsabilidad son aspectos que deben ser claramente
definidos por escrito. Generalmente las empresas utilizan el organigrama, la
descripcin del cargo o el Manual de Organizacin para aplicar los
principios de la definicin funcional. Lo importante es dejar en claro la
posicin de cada persona u organismo en la estructura organizacional de la
empresa

Principio de igualdad de la autoridad y responsabilidad

La autoridad tiene el poder de dar rdenes y exigir obediencia a los
subordinados. La responsabilidad es el deber de dar cuentas al superior. El
principio de igualdad destaca que debe haber una correspondencia entre el
volumen de la autoridad y de responsabilidad atribuido a cada persona u
organismo. Esta equivalencia es necesaria para evitar que ciertas personas
u organismos tengan excesiva responsabilidad sin la necesaria autoridad. O
en caso contrario, demasiada autoridad con muy poca responsabilidad.
El enunciado de este principio es. A cada responsabilidad debe
corresponder una autoridad que permita realizarla y a cada autoridad debe
corresponder una responsabilidad equivalente.

Principio de gradacin:

Es consecuencia del principio anterior: cada persona debe saber

exactamente a quin da cuentas y sobre quin posee autoridad. Se refiere
a la secuencia de relaciones directas de autoridad hacia un subordinado en
toda la organizacin, desde la base hasta la cpula, donde generalmente
est el jefe principal como autoridad mxima.

Principio de las funciones de lnea y de staff

Se debe definir de la manera ms clara posible, no slo en lo que se refiere
a la cantidad de autoridad atribuida a cada persona u organismo, sino
tambin a la naturaleza de esa autoridad. Este principio conlleva la
distincin entre autoridad de lnea y autoridad de staff, o mejor dicho, entre
las funciones de lnea y de staff dentro de la empresa.
Las funciones de lnea son aquellas directamente ligadas a los objetivos
principales de la empresa, en tanto las funciones de staff son aquellas que
no se encuentran directamente ligadas a esos objetivos. El criterio para
distinguir la diferencia es la relacin directa o indirecta con los objetivos
empresariales y no el grado de importancia de una actividad sobre otra.

La empresa como organizacin: enfoques principales

Enfoque De Katz Y Kahn

Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y
complejo mediante la aplicacin de la teora de sistemas y la teora de las
organizaciones. Luego compararon las posibilidades de aplicacin de las
principales

corrientes

sociolgicas

psicolgicas

en

el

anlisis

organizacional, proponiendo que la teora de las organizaciones se libere de

las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y utilice la teora
general de sistemas.
Segn el modelo propuesto por ellos, la organizacin presenta las
siguientes caractersticas tpicas de un sistema abierto:
a. La organizacin como sistema abierto

Para Katz y Kahn, la organizacin como sistema abierto presenta las

siguientes caractersticas:

Importacin

(entradas): La

organizacin

recibe

insumos

del

ambiente y necesita provisiones renovadas de energa de otras

instituciones, o de personas, o del medio ambiente material. Ninguna
estructura social es autosuficiente ni autocontenida.

Transformacin

(procesamiento): Los

sistemas

abiertos

transforman la energa disponible. La organizacin procesa y

transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra,
servicios, etc.

Exportacin

(salida): Los sistemas abiertos

exportan

ciertos

productos hacia el ambiente.

Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El

funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de
importacin- transformacin- exportacin.

Entropa negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para

detener el proceso entpico para reabastecerse de energa
manteniendo indefinidamente su estructura organizacional.

Informacin como insumo: Los sistemas abiertos reciben tambin

insumos de tipo informativo que proporcionan seales a la estructura
sobre el ambiente y sobre el funcionamiento en relacin con ste.

Estado de equilibrio y homeostasis dinmica: En este sentido, los

sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe
un flujo continuo de energa del ambiente exterior y una continua
exportacin de productos del sistema; sin embargo, el cociente de
intercambio de energa y las relaciones entre las partes siguen
siendo los mismos.

Diferenciacin: La

organizacin

tiende

la

multiplicacin y

elaboracin de funciones, lo que le trae tambin multiplicacin de

roles y diferenciacin interna.

Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por

diversos caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes
condiciones iniciales.

Lmites o fronteras: La organizacin presenta barreras entre el

sistema y el ambiente. stos definen el campo de accin del sistema,
como tambin su grado de apertura con relacin al ambiente.

b. Las organizaciones como una clase de sistema social

Las organizaciones constituyen una clase o tipo de sistema social, el
cual a su vez se considera una clase de sistema abierto. Como clase
especial de sistema abierto, las organizaciones tienen propiedades que
les son peculiares, pero comparten otras propiedades en comn con
todos los sistemas abiertos.
Todos

los

sistemas

sociales,

incluidas

las

organizaciones,

se

fundamentan en actividades estandarizadas de una cantidad de

individuos. Esas actividades estandarizadas son complementarias o
interdependientes con respecto a algn producto con resultado comn.
Ellas son repetidas, relativamente duraderas y relacionadas en espacio
y en tiempo.
c. Caractersticas de primer orden
Las caractersticas de las organizaciones como sistemas sociales son:

Los sistemas sociales, al contrario de las dems estructuras bsicas

no tiene lmites en amplitud. Los sistemas sociales no pueden
representarse a travs de modelos fsicos.

Los sistemas sociales necesitan insumos de produccin y de

mantenimiento.

Los sistemas sociales son sistemas esencialmente inventados,

creados por el hombre e imperfectos: se afirman en actitudes,
percepciones, creencias, motivaciones, hbitos y expectativas de los
seres humanos.

Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas

biolgicos. Necesitan mecanismos de control para reducir la
variabilidad e inestabilidad de las acciones humanas.

Las funciones, normas y valores constituyen los principales

componentes del sistema social.

Las organizaciones sociales representan el desarrollo ms claro de

un estndar de funciones interrelacionadas que insinan actividades
prescritas o estadarizadas.

El concepto de inclusin parcial. La organizacin utiliza slo los

conocimientos y habilidades de las personas que le son importantes.

Con relacin a su ambiente. El funcionamiento organizacional debe

estudiarse con respecto a las transacciones continuas desarrolladas
con el medio que lo rodea.

d. Cultura y clima organizacionales

Toda organizacin crea su propia cultura o clima, sus propios tabes,
costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja las normas y
valores del sistema formal, as como las disputas internas y externas y el
ejercicio de la autoridad dentro del sistema, que se transmiten a los
nuevos miembros del grupo.
e. Dinmica del sistema
Con el fin de mantenerse, las organizaciones sociales recurren al uso de
mecanismos, establecen normas y valores para estimular las actividades

requeridas y dispositivos de autoridad para dirigir el comportamiento

organizacional.
f. Concepto de eficacia organizacional
Como sistemas abiertos, las organizaciones sobreviven solamente
cuando son capaces de mantener negentropa, es decir, importacin
bajo todas las formas de cantidades mayores de energa que las que
devuelven

al

ambiente

como

producto.

La

eficiencia

pretende

incrementos a travs de soluciones tcnicas y econmicas, mientras que

la eficacia busca la maximizacin del rendimiento de la organizacin, por
medios tcnicos y econmicos (eficiencia) y por medios polticos (no
econmicos).
g. La organizacin como un sistema de roles
Rol es el conjunto de actividades exigidas a un individuo que ocupa una
determinada posicin en una organizacin. Por tanto, la organizacin
puede considerarse como constituida por roles o por un conjunto de
actividades que se espera de los individuos.
Enfoque Sociotcnico de Tavistock
La organizacin se concibe como un sistema sociotcnico. Adems de
considerarse como un sistema abierto en interaccin constante con su
ambiente,

la organizacin

tambin se concibe

como un sistema

sociotcnico estructurado en dos subsistemas:

El subsistema tcnico, que comprende las tareas que van a

desempearse, las instalaciones fsicas, el equipo e instrumentos
utilizados, las tcnicas operacionales, el ambiente fsico y la duracin de
las tareas. En resumen el subsistema tcnico cubre la tecnologa, el
territorio y el tiempo. Es el responsable de la eficiencia potencial de la
organizacin.

El

subsistema

social,

que

comprende

los

individuos,

sus

caractersticas fsicas, psicolgicas, las relaciones sociales entre los

individuos as como las exigencias de su organizacin.
Los subsistemas tcnico y social presentan una interrelacin intima y
dependientes y cada uno influye sobre el otro. El enfoque sociotcnico
concibe a la organizacin como una combinacin de tecnologa y al mismo
tiempo como un subsistema social. El subsistema tecnolgico y el social se
consideran en una interaccin mutual y recproca y cada uno determina al
otro, hasta cierto punto.
El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque sociotcnico parte
del supuesto de que toda organizacin importa del ambiente diversas
cosas y utiliza estas importaciones en ciertos tipos de procesos de
conversin para luego exportar productos, servicios, etc., que resultan
del proceso de conversin.
La tarea primaria de la organizacin es aquello que le permita sobrevivir
dentro de ese proceso de:

Importacin: La adquisicin de materias primas.

Conversin: La transformacin de las importaciones en exportaciones.

Exportacin: La ubicacin de los resultados de la importacin y de la

conversin.

Organigrama
El organigrama es la grfica que representa la organizacin formal de una
empresa, es decir, su estructura organizacional.
El organigrama est compuesto por rectngulos (que representan los
cargos u organismos) que estn unidos entre s por lneas (que representan
las relaciones de comunicacin). Cuando las lneas son horizontales
representan relaciones laterales de comunicacin. Cuando son verticales,
representan relaciones de autoridad (del superior sobre el subordinado) o

relaciones de responsabilidad (del subordinado en relacin con el superior).

Lo que no est unido por ninguna lnea no tiene relacin entre s.
Generalmente, cada rectngulo tiene dos terminales de comunicacin: la de
la responsabilidad frente a su superior y la de la autoridad sobre sus
subordinados, como se observa en la siguiente figura:
Diseo de la estructura organizacional
La palabra estructura significa disposicin u ordenacin de los rganos o
cargos que componen una empresa.
Existen dos tipos bsicos de estructura: estructura formal y estructura
informal:

Estructura formal: es la estructura oficialmente aceptada por la direccin

de la empresa, compuesta por los rganos y cargos de la misma.
Tambin es llamada estructura organizacional y se representa mediante
el organigrama. La estructura formal de una empresa es la forma en que
los rganos y cargos estn distribuidos en los distintos niveles
jerrquicos (grados) y en los diversos departamentos de la empresa.
Cada rgano representa una unidad de trabajo que agrupa personas y
unidades menores. De acuerdo con el nivel jerrquico donde estn
situados, los rganos pueden ser denominados Direcciones, Divisiones,
Departamentos, Secciones. Cada cargo representa un conjunto de
actividades desempeadas por un empleado que tiene una posicin
definida en el organigrama, esto es, un nivel jerrquico en un
determinado rgano. Las personas que ocupan esos cargos pueden ser
llamados Directores, Gerentes, Jefes, Encargados, etc.
Existen tres tipos bsicos de estructura organizacional :

Estructura Lineal: Es la estructura organizacional mas simple y

antigua. Tiene su origen en la organizacin militar y la encontramos
frecuentemente en empresas pequeas. Se basa en la jerarqua y en

la unidad de mando. Es llamada lineal debido a las lneas nicas de

autoridad responsabilidad entre superior y subordinado. Como las
lneas de comunicacin son establecidas con gran rigidez, son
seguidos estrictamente el principio de jerarqua y el principio de
gradacin. Por eso su organigrama presenta una configuracin de
pirmide, en cuya cpula se centralizan todas las decisiones. Cada
jefe recibe y transmite todas las comunicaciones que entran y salen
de su organismo. El jefe supremo es el mayor centralizador.

Estructura Funcional . Tambin es una estructura simple, pero al

contrario de la estructura lineal, se basa en la especializacin. Por
eso, cada subordinado responde a diversos superiores, cada cual
especializado en una determinada rea. Esto hace que la autoridad
sea dividida y la responsabilidad del subordinado compartida entere
diversos

superiores.

Tiene

la

ventaja

de

proporcionar

descentralizacin y mejores supervisiones tcnicas a travs de lneas

directas entre el subordinado y el jefe especializado capaz de resolver
problemas. Sin embargo, tiene la gran desventaja de la confusin de
ordenes provocada por la autoridad dividida entre diversos jefes para
un mismo subordinado.

Estructura Lnea - Staff. Es una estructura mixta, capaz de

aprovechar las ventajas de la estructura lineal y funcional y de reducir
las desventajas de cada una de ellas. Asi, la estructura linea-staff se
basa simultneamente en la jerarqua (estructura lineal) y en la
especializacin (estructura funcional). Es el tipo de estructura ideal
para las grandes empresas. Los organismos de lnea estan ligados
directamente con los objetos de la empresa (como producir y vender )

Estructura informal: es la red de relaciones humanas y sociales que

surgen espontneamente entre las personas que trabajan en una
empresa. Al ocupar cargos y trabajar en organismos de la empresa,
las personas desarrollan relaciones de amistad (que facilitan las

relaciones en el trabajo) o de antagonismo ( que dificultan las

relaciones laborales).
Estas relaciones informales no cuentan en el organigrama, pero
pueden facilitar o dificultar el funcionamiento de la estructura formal u
organizacional.
Modelos organizativos
o El modelo lineal o militar
Este modelo trata de buscar la mxima eficiencia de la empresa; es
muy tcnico porque es un ingeniero, pero a diferencia de Taylor,
Fayol no fue ascendiendo en los puestos de la empresa porque entr
directamente de jefe, Por lo tanto desconoce los problemas de los
obreros.
Fayol busca soluciones en la parte directiva de la empresa en su
cspide, Fayol busca una unidad, a travs de un estudio de la
organizacin de los distintos elementos que componen la empresa y
sus interelaciones.
Fayol intenta buscar una estructura que vitalice la produccin lo
mejor posible. Ve similitudes entre los seres vivos y la empresa;
porque tienen un rgano coordinador (el cerebro - funcin
administrativa) y luego el resto de elementos que se combinan para
conseguir unos objetivos.
Operaciones, funciones y actividades del modelo administrativo
o Actividades tcnicas: Son las actividades necesarias para producir,
es la funcin ms importante para Taylor pero no para Fayol.
o Actividades comerciales: Actividades o funciones que dan salida a
los productos, y dan entrada a los factores de produccin.
o Actividades financieras: Actividades destinadas a la captacin de
inversiones y de recursos financieros de la empresa.

o Actividades de seguridad: Actividades de proteccin de los bienes

y servicios de la empresa.
o Actividades de contabilidad: Actividades que nos permiten ver la
situacin y evolucin de la gestin empresarial.
o Actividades administrativas: Coordinan las diferentes funciones.
o Fayol piensa que los directivos son los que piensan y que los
operarios son los que trabajan, pero admite niveles intermedios,
puede haber individuos que trabajen y piensen.
Principios fundamentales de la funcin administrativa
Fayol consideraba que la eficiencia en las empresas deba lograrse a travs
de una mejor coordinacin, la organizacin como cualquier ciencia tiene
unos principios para lo cual Fayol anuncia estos 14 principios:

Principio de divisin del trabajo: la simplificacin de tareas significa

una mayor especializacin, la introduccin de nuevas tecnologas y a
diferencia de Taylor no establece una divisin horizontal sino vertical,
existe una departamentalizacin en la empresa.

Principio de autoridad - responsabilidad: La capacidad de mando

implica tambin una responsabilidad de sus acciones. Existen dos tipos
de autoridad; la autoridad legal (por el puesto ocupado) y la autoridad
personal (habilidad de hacerse obedecer por otros). Fayol considera la
autoridad ideal, la que tenga poder y capacidad, es decir las dos a la
vez.

Principio de disciplina: Hace referencia a la obediencia de lo pactado,

del contrato por ambas partes (trabajo y me pagan).

Principio de unidad de mando: Ha de hacerse lo que dice el jefe, para

as evitar confrontaciones.

Principio de autoridad de direccin: Para la consecucin de un

objetivo hay que tener un nico lder, es decir, evitar confrontaciones.
Este principio si implica una autoridad de mando pero no viceversa.

Principio de subordinacin al inters general: En caso de conflicto de

gana el inters general al particular.

Principio de remuneracin del personal: hay que establecer una

remuneracin adecuada, tanto para los operarios como para los
directivos, porque los extremos limitan el inters de los trabajadores.

Principio de centralizacin: comparacin de los seres vivos a la

empresa, existe un elemento integrador de los elementos que componen
la empresa.

Principio de jerarqua: Las empresas estn compuestas de distintos

jefes lo que da lugar a una divisin vertical del poder, esta jerarqua no
impide la delegacin de ciertas funciones.

Principio de orden: Existen 2 tipos de orden; el orden funcional o

material (cada cosa en su lugar) y el orden social (cada persona en cada
lugar).

Principio de justicia y de equidad: Justicia: hacer cumplir lo acordado;

Equidad: partiendo de la idea del contrato, extender el acuerdo a otro
tipo de situaciones.

Principio de estabilidad del personal: Se trata de evitar en lo posible

la rotacin del personal dentro de la empresa; no quiere decir que
siempre estn en el mismo puesto sino que pueden ascender porque da
una mayor estabilidad. Permite rentabilizar la inversin inicial en
formacin de los trabajadores y se puede aprovechar la experiencia de
los trabajadores en beneficio de la propia empresa.

Principio de iniciativa: Cualquier persona puede tener sus propias

ideas y es bueno que las organizaciones las aprovechen.

Principio de unin del personal: Tratar de crear un buen clima en los

trabajadores para aumentar su capacidad productiva y conseguir los
objetivos de la empresa.

En resumen, evitar los conflictos y mandar en un buen clima.

Fayol pone una organizacin lineal (vertical):

Autoridad lineal o nica

Lneas formales de comunicacin

Centralizacin de las decisiones

Aspecto piramidal

Ventajas de la organizacin lineal

o Estructura simple y de fcil comprensin
o Clara delimitacin de la responsabilidad
o Es de fcil implantacin
o Es bastante estable

Inconvenientes de la organizacin lineal

o Rigidez ante cambios en el entorno
o Tendencia a la autocracia
o Comunicaciones problemticas
o Impide la especializacin

 El modelo funcional o de Taylor

En este caso las tareas a realizar son el centro de la organizacin, ya que se
compone de la autoridad funcional o dividida, donde el conocimiento es un punto
destacado y la autoridad de un superior sobre sus subordinados es parcial y
relativa. Existe una comunicacin directa y sin intermediarios, por lo que se agiliza
considerablemente, descentralizando decisiones que las toman los rganos o
cargos especializados.
Ventajas

La comunicacin directa y rpida mejora las relaciones en la empresa.

Su sea de identidad es la especializacin.

Cada rgano es el encargado de una actividad concreta.

Desventajas

Subordinados: existen problemas de delegacin de autoridad y delimitacin de

responsabilidades. o Tensin y conflictos: existe una tendencia hacia ellos ya
que la competencia y rivalidad extremas puede derivar en posiciones casi
irreconciliables.

Especialistas: la competencia entre ellos puede ser muy elevada por lo que en
ocasiones perjudica a la empresa.

Objetivos: ante la subordinacin mltiple se producen problemas de

comunicacin ante un problema, ya que el empleado no sabe exactamente a
quien acudir, lo que genera baja productividad y desorientacin o confusin en
determinados momentos.

Mandos: pierden autoridad con respecto a la organizacin lineal, ya que la

disciplina se modera.

Aplicacin
Es conveniente aplicarla en las siguientes circunstancias:

Pequeas empresas con especialistas muy bien compenetrados dirigidos

de forma eficaz y con unos objetivos concretos y seriamente determinados.

En ciertos momentos la organizacin puede delegar determinadas

autoridades funcionales a rganos especializados.

El modelo Behavorista
Herbert A. Simon, en 1947, escribi en administrativo behavorista. Punto
de partida similar al de relaciones humanas, y se opondr tambin al
modelo clsico; sin embargo se va a diferenciar por:

Son ms rigurosos: cientficos del comportamiento.

Psicologa organizacional:
Psicologa industrial ! Psicologa social ! Psicologa organizacional, estudia
la organizacin como bloque del grupo y no de los individuos por aislado.

La metodologa es diferente, influida por el contexto en que se desarrolla:

Las ciencias sociales ya estn desarrolladas (sociologa)

El tamao de las empresas es mayor, grandes empresas! mayores

muestras! muestras significativas.

Todo lo que se dedique al estudio ser rentable

Es una metodologa analtica, predictiva y explicativa.
Los clsicos y la ERH tratan de decir cmo funciona la empresa mientras
que los behavoristas dicen cmo debe comportarse la empresa.
La escuela behavorista estudia la motivacin y el liderazgo para entender a
las individuos y el desarrollo organizacional para las empresas, que son
dinmicas, estudian su evolucin (presente y futura) para ver su
comportamiento y da 2 soluciones una individual y otra organizacional.

Hiptesis de comportamiento
La empresa como sistema de actividades y decisiones:

Formada por inputs !(decisin racional y de responsabilidad limitada)

transformacin ! !outputs
Analiza el comportamiento en base a sus decisiones
La escuela de relaciones humanas estudia el individuo, los
behavoristas sus decisiones, teora de la decisin.
Las decisiones son RACIONALES pero a diferencia de los clsicos:

El sistema de valores es flexible y no rgido, con objetivos variables y

no estticos.

Las decisiones se toman en condiciones de no certeza

Decisiones racionales! satisfacer objetivos Vs. Optimo beneficio

Responsabilidad limitada

El modelo adhocrtico
Esta estructura surge cuando el objeto de la empresa, es innovar. No tiene
tecnoestructura y ni staff de apoyo.
Esta compuesta por profesionales altamente calificados que se enfrentan a
la resolucin de problemas no normalizados previamente.

Tipos de organizacin Adhocrtica

Adhocracia Administrativa. Es aquella empresa innovadora que carece

de sistema tcnico, entendido como sistema productivo. En ellas los
profesionales resuelven los problemas, elaboran proyecto, maquinarias,
pero las cuales sern producidas por otras empresas.

Adhocracia

Operativa. Que

innova

soluciona

los

problemas

directamente en nombre de sus clientes. El trabajo directivo y el ncleo de

operaciones se combinarn en un solo esfuerzo. Si el sistema tcnico
existe:

No hay diferencias esenciales entre el ncleo de operaciones y el trabajo

operativo.

El sistema tcnico que aparece ser de alta tecnologa sofisticado en su

diseo y lleva la automatizacin, no ser regulador.

Factores de Contingencia
El producto complejo y dinmico -resolucin de nuevos problemas lleva a
un entorno complejo y dinmico. Sistema tcnico no regulador de
comportamientos y de alta tecnologa. Los procesos y productos son
ambiguos y de difcil control. Segn la empresa se limite a la resolucin de
problemas y diseo de productos, o elabore los proyectos, tendremos una
adhocracia administrativa o una adhocracia operativa. Suelen ser empresas
jvenes, todava no afectadas por las presiones hacia la burocratizacin
propias del envejecimiento. Mecanismos de coordinacin: adaptacin
mutua.

Estructuras y Procesos
Empresa flexible, orgnica, que combina sus dispositivos de enlace
(directivos integradores y de proyectos), con la capacidad de adaptacin y
la libertad de sus miembros, y el necesario clima interno o cultura de
empresa. Especializacin horizontal del puesto. Descentralizacin vertical y
horizontal selectiva. Sistema tcnico de alta tecnologa, que puede ser
sofisticado y automatizado. Probable trabajo idiosincrsico en el seno de los
diferentes equipos.

Partes Fundamentales
El lugar que corresponde a los profesionales: el staff y el ncleo de
operaciones.

Estrategia
Consiste en ubicar a la empresa en los mercados adecuados y conseguir el
adecuado diseo interno que permita la innovacin.

Comportamiento
El diseo orgnico de la estructura, y la consecucin de un ambiente
interno adecuado, permitir un comportamiento innovador de estas
empresas.

Ventajas de modelo adhocrtico

La flexibilidad adecuada para producir en el campo de la innovacin.

Desventajas de modelo adhocrtico

Gran ambigedad estructural. Es ms difcil identificar los problemas y

quien es la persona a quien acudir.

Es una empresa muy politizada, grupos de poder, se atiende menos a

criterios cuantitativos.

Son eficaces, llevan a cabo los objetivos marcados pero es lo consiguen a

costa de eficiencia.

El modelo Autocrtico
Fue el modelo prevaleciente en la Revolucin Industrial. Este modelo
depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder
suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla
ordenes ser sancionado.
En un entorno autocrtico la orientacin apunta a la autoridad oficial formal
y la direccin cree saber que es lo mejor y esta convencida que la
obligacin de los empleados es cumplir rdenes, es decir que estos deben
ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de
desempeo y limitados a obedecer rdenes.
Esta visin deriva en un estricto control de empleados, el modelo
autocrtico resulto deleznable debido a brutales y agotadoras tareas fsicas
y condiciones de insalubridad, indigencia y peligro, en estas condiciones

autocrticas los empleados se dirigen a su vez a la obediencia al jefe y no

al respeto por este.
El modelo constituye un medio muy til para el efectivo cumplimiento del
trabajo del mtodo aceptable para la determinacin del comportamiento de
los administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la
necesidad de los empleados y de los cambios que ocurren, los valores
sociales, dio al reconocimiento que existen mejores maneras de administrar
los sistemas organizacionales.

Organizacin burocrtica maquinal.

Contexto o factores de contingencia

Entorno estable y sencillo. Sistema tcnico no sometido a cambios
frecuentes y sofisticado en su preparacin, y que condiciona repeticin de
pautas (o es regulador de comportamientos) mecanismo de coordinacin:
normalizacin de procesos de trabajo. Productos sencillos en su
elaboracin y no sometidos a cambios frecuentes. Gran tamao. Posible
control externo

Estructura y procesos
Empresa burocrtica, con fuerte divisin y especializacin del trabajo y
abundancia de reglas y procedimientos formales. Especializacin: vertical y
descentralizacin horizontal limitada hacia la tecnoestructura. Amplia
jerarqua y, generalmente, agrupaciones funcionales. La tecnoestructura
est muy desarrollada y es la encargada de poner a punto el sistema
tcnico y normalizar el trabajo; est claramente separada de la lnea media.
Hay un amplio staff de apoyo

Parte fundamental
El lugar desde donde se lleva a cabo la normalizacin de procesos de
trabajo y la puesta a punto del sistema tcnico: la tecnoestructura.

Estrategia
Estrategia deliberada, racional y explcita. Fuerte nfasis en la planificacin
de acciones a nivel operativo

Comportamiento
Bsqueda de la eficiencia mediante la estandarizacin de la produccin en
masa. Confianza en las reglas, las rutinas y la autoridad formal, para
alcanzar los objetivos. Dificultades para adaptarse a cambios de los
diferentes factores de contingencia

Ventajas
Su eficiencia: por la normalizacin de procesos, etc. habr una estrategia
de liderazgo en costes.

Desventajas
Dificultad para adaptarse a los cambios de los factores de contingencia.
Empresa lenta.
Problemas de desmotivacin, absentismo laboral, rpida rotacin, debidos
a los trabajos montonos y rutinarios.
Problemas

de

comunicacin

coordinacin,

porque

hay

mucha

centralizacin y supervisin directa, sobre todo en la lnea media.

Organizacin profesional o Burocracia profesional.

Contexto o factores de contingencia

El producto es aqu complejo y estable. La tecnologa es no sofisticada, no
reguladora del trabajo profesional, y estable. El entorno, por tanto, es
complejo y estable. La estabilidad tanto del producto como de la tecnologa
no se refiere a la ausencia de cambios, pero los cambios no se incorporan
hasta que no estn normalizados por la profesin. El proceso de trabajo
difcil control debido a su alta cualificacin. En las empresas profesionales

el tamao es pequeo; cuando el tamao aumenta van transformndose en

burocracia profesional

Estructura y procesos
Divisin horizontal del trabajo (de todas las tareas que pueden realizar
como profesionales slo realizan unas cuantas) y ausencia de divisin
vertical del trabajo (tienen gran autonoma en la realizacin de sus tareas).
Fuerte descentralizacin vertical y horizontal. El mecanismo bsico de
coordinacin es la normalizacin de las habilidades. Tareas ambiguas y de
difcil control que hace conveniente la preparacin y el adoctrinamiento, as
como una cultura comn como mecanismo ms eficiente de control y
complemento indispensable de las habilidades normalizadas

Parte fundamental
El lugar desde donde se realiza el trabajo profesional: ncleo de
operaciones

Estrategia
Las estrategias se elaboran con la opinin de los profesionales y se deciden
colectivamente, salvo en momentos de crisis en los que el profesional
tiende a delegar en los directivos. La estrategia fundamental consiste en
seleccionar el segmento de mercado donde la habilidad profesional
representa una ventaja competitiva

Comportamiento
Empresas orientadas a

la

resolucin de

problemas conocidos y

normalizados mediante procedimientos normalizados.

Ventajas

Autonoma.

Vocacin democrtica.

Mayor motivacin a los profesionales.

 Desventajas

Problemas de control. Los profesionales son independientes, no les

gusta dar explicaciones a los dems.

Problemas de coordinacin. La libertad de acciones y las autonomas,

en los momentos que no se cumple con la responsabilidad, es difcil de
controlar.

Falta de innovacin, por ser los profesionales reacios a la coordinacin

con otros profesionales para llevar a cabo planes de investigacin.

El modelo lnea-staff o lineo- funcional

Se trata de la mezcla entre la organizacin lineal y funcional, para conseguir
las ventajas de ambas y reducir sus inconvenientes, formando la
organizacin jerrquica-consultiva. Los rganos de lnea tienen autoridad
lineal y escalar, mientras que los rganos staff se centran en asesorar a los
diversos departamentos. La estructura lineal se basa en la autoridad nica,
respondiendo cada rgano ante una autoridad superior.

Ventajas

Por un lado tiene asesora especializada mientras que por otro posee
autoridad nica.

Si se realiza correctamente, se produce una actividad conjunta y

coordinada de los rganos de lnea y los rganos staff.

Desventajas

El asesor staff es un terico, tcnico con preparacin profesional,

mientras que el hombre de lnea es mucho ms prctico.

El empleado de lnea puede interpretar que el trabajador staff lo

nico que quiere es quitarle prestigio y autoridad.

El trabajador staff recomienda y asesora, pero no asume

responsabilidades inmediatas.

La asesora se contempla con un gasto, a veces innecesario por

parte del personal de lnea, que es avalado por ciertos informes o
planes presentados por los rganos staff, que lo nico que buscan es
justificar su coste.

Aplicacin
Hay que estudiar cada caso en particular para determinar si es
conveniente o no su aplicacin y en qu medida se le da ms
importancia a la organizacin en lnea o staff. Dependiendo de la
situacin se podr tender mas hacia una o hacia otra.

El modelo divisional
En esta forma de organizacin, bajo la direccin superior se agrupan
puestos segn reas relativamente autnomas (reas de negocios,
divisiones).
La forma divisional se compone de unidades semi-autnomas
acopladas mediante una estructura administrativa comn. Estas
entidades semi-autnomas llamadas unidades de lnea media, se
denominan las divisiones; y el elemento administrativo que las
rene se llama sede central u oficina general.
Esta forma prima sobre todo en el sector privado de la economa, y
son empresas grandes o muy grandes.
Difiere del resto de empresas, porque su estructura no va del pice al
ncleo, sino que posee una estructura superpuestas (hay una gran
estructura y una subestructura que tendr una organizacin
particular. Las subestructuras suelen tender a convertirse en
estructuras burocrticas, porque al haber un fuerte control externo el

responsable de la subestructura buscar la formalizacin de

procesos.
Hay dos grandes limitaciones que obligan a que una empresa
maquinal se convierta en divisional.

La dificultad de imputar costes e ingresos separadamente a las

diversas unidades de trabajo.

La dificultad para formular estrategias, que no estn excesivamente

condicionadas por problemas internos y operativos (cuanto ms
grande es la empresa, existir ms conflicto, y quita mucho tiempo a
los directivos, del tiempo que se debera dedicar a formular
estrategias). La estructura de forma divisional se implantar en la
empresa cuando:

Las dificultades de coordinacin y coordinacin de la organizacin

maquinal.

Y cuando aparece una produccin diversificada en la empresa.

Agrupacin por objetivos.

La articulacin y agrupacin de puestos en dichas reas se realiza
segn el principio de la organizacin por "objetivos", sobre todo,
productos o programas de productos.

Agrupacin por actividades.

El siguiente nivel de agrupacin de puestos se suele efectuar
atendiendo a "actividades" (es decir, bajo el primer nivel divisional se
vuelve a emplear una organizacin funcional).

Contexto o factores de contingencia

Productos y /o servicios diversificados; en algunos casos, un mismo
producto o servicio en diferentes mercados (ferrocarril). Los
productos o servicios estn relacionados en la empresa divisional

tpica

(existen

interdependencias

entre

las

divisiones).

La

divisionalizacin se produce en empresas de gran tamao, para

conseguir mayor eficiencia y mantener la complejidad y la
incertidumbre interna en niveles manejables. Mecanismo de
coordinacin:

normalizacin

de

resultados

el

control

de

rendimiento. El entorno suele ser estable y sencillo

Estrategia
La central dirige la estrategia corporativa como una cartera de
negocios; pero con una diferencia fundamental con el holding: aqu,
al estar los negocios relacionados, se conoce suficientemente a cada
uno de ellos. Por otra parte, las divisiones dirigen las estrategias
correspondientes a su propio mercado

Comportamiento
La fragmentacin de la gran empresa en unidades menores, permite
a stas estrategias y comportamientos ajustados a las necesidades
de sus propios mercados. Es una estructura organizativa cuyo diseo
es especialmente apto para reducir la discrecionalidad de los
directivos de las divisiones

Ventajas

Se fomenta a travs de la estructuracin, la asignacin eficiente de

los recursos entre las distintas actividades de la organizacin.

Motivar y preparar a los directivos de alto nivel para que ms tarde

puedan formar parte de la Direccin General.

La flexibilidad estratgica aumenta y aumenta la capacidad de

reaccin estratgica antes los riesgos, por dos motivos, 1 mayor
velocidad de reaccin. 2 porque se tiene ms cerca los problemas y
se buscan ms rpidamente soluciones.

Permite diversificar el riesgo empresarial. Al actuar en diferentes

mercados.

Desventajas

Cada divisin tiende a pensar que sus objetivos particulares son los
ms importantes, y esto repercute en los objetivos generales.

La nica manera factible de control es la normalizacin de

resultados. Esto lleva a seguir criterios cuantitativos que provocan
una tendencia a minusvalorar los objetivos cualitativos (motivacin
personal, iniciativa). Se centra en el rendimiento presente o a corto
plazo. Esto a la larga es perjudicial para la empresa, desde el punto
estratgico.

Se estimula la continua mejora del rendimiento econmico a costa de

la innovacin empresarial.

Desde el punto de vista social, el coste econmico es importante

derivado de su gran tamao. Coste de la libre competencia.

El modelo matricial
Durante la dcada de los sesenta, se utiliz un arreglo organizacional
poco comn conocido como la organizacin matricial. En esencia, es
un

concepto

de

transicin

entre

los

enfoques

clsicos

contemporneos.
Una organizacin matricial es un enfoque organizativo que asigna
especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen
en uno o ms proyectos dirigidos por un gerente de proyecto.
La estructura matricial crea una doble cadena de mando que
explcitamente infringe el principio clsico de la unidad de comando. La
departamentalizacin funcional se utiliza para mejorar en la economa
de la especializacin. Pero, paralelamente a los departamentos

funcionales, est una serie de gerentes que son responsables de

productos especficos, proyectos o programas dentro de la organizacin.
A lo largo de la dimensin vertical, se agregan los diversos

proyectos

que la empresa est desarrollando. Cada proyecto est dirigido por un

gerente que integra personal de cada uno de los departamentos
funcionales. La inclusin de esta dimensin vertical a los tradicionales
departamentos funcionales horizontales, entrelaza los elementos de la
departamentalizacin funcional y de producto, de all el trmino matricial
o matriz.
Los empleados en la matriz tienen dos jefes: el jefe del departamento
funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen
autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo
de proyecto. La autoridad es compartida entre los dos gerentes.
Para trabajar de manera eficaz, los dos gerentes deben comunicarse
regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les
son comunes.
Tambin combina la estructura funcional orientada a la especializacin y
la divisional orientada a resultados. Creando varias dimensiones se
generan varias cadenas de mando: Unidades Estratgicas de Negocio;
Funciones y Zonas.

Ventajas

Intenta mejorar los Resultados

Exige la clarificacin del peso y papel de cada una de las

dimensiones directivas

Desventajas
o

Cada empleado tiene varios jefes

Genera luchas de poder

El modelo colegial
El trmino colegial alude a un grupo de personas con propsito comn,
tienden a ser ms til en condiciones de trabajo de lo programado,
medios intelectuales, y circunstancias que permiten un amplio margen
de maniobra de las labores.
Este depende de la generacin por parte de la direccin de una
sensacin de compaerismo con los empleados, el resultado es que
estos se sienten tiles y necesarios. Les resultaba fcil aceptar y
respetar el papel de estos en la organizacin. En vez de ser vistos como
jefes, se consideraban a los administradores como colaboradores.
Con esto se persigue crear un estricto de mutualidad en el que cada
persona realice sus propias contribuciones y aprecie la de los dems. La
orientacin se dirigi al trabajo en equipo y la respuesta de los
empleados es la responsabilidad y sienten a si mismo la obligacin de
cumplir normas de calidad que signifiquen un reconocimiento tanto para
su labor como para la compaa. El resultado psicolgico del modelo
colegial en los empleados es la autodisciplina.
Colegial en el sentido de un grupo de personas que tienen una finalidad
comn.
Concepto de equipo.
Este modelo tiende a ser mas til en trabajos de naturaleza no
programada, ambientes intelectuales y mucha libertad.
La direccin debe crear una sensacin de compaerismo o sociedad
con los empleados, con el resultado de que se sientan necesarios y
tiles. Como ven que los gerente estn haciendo sus aporte a la
consecucin de las metas globales, es mas fcil aceptar y respetar los
papeles gerenciales en el modelo.
Orientacin gerencial es el equipo de trabajo.

La respuesta de los empleados es la responsabilidad.

El resultado psicolgico es la autodisciplina.
Necesidades a satisfacer son de autorrealizacin y el desempeo ser
de un entusiasmo moderado.
o

Ventajas

Favorece la coordinacin

Favorece la participacin y la mejora continua

Desventajas

Retrasa la toma de decisiones

Provoca la baja iniciativa de los directivos

El modelo de Custodia o Paternalista

Este depende de los recursos econmicos, si una organizacin carece
de recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de
otras prestaciones le ser imposible adoptar este modelo.
Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de
los empleados respecto a la organizacin. En lugar de depender de su
jefe los empleados dependen de las organizaciones.
Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una
preocupacin

psicolgica

por

sus

retribuciones

prestaciones

econmicas. Como resultado del trato que reciben, tienden a mostrase

satisfechos y por lo tanto mantenerse leales a sus empresas. Su mayor
ventaja es que discrimina seguridad y satisfaccin a los trabajadores.

Ventajas

y seguridad a los trabajadores.

Desventajas

No logra una motivacin efectiva. Los trabajadores producen muy por

debajo de sus capacidades y no estn motivados para desarrollarlas
a niveles mas altos. Se sienten complacidos, pero no satisfechos.

El modelo de apoyo
Tuvo sus orgenes en el principio de las relaciones de apoyo. Se llego a
la conclusin de que una organizacin es un sistema social cuyo
elemento ms importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la
importancia de poseer conocimientos de dinmica de grupos y aplicar la
supervisin de apoyo.
El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el
dinero. A travs del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda
a los empleados a crecer y cumplir a favor de la organizacin aquello de
lo que son capaces. En consecuencia la orientacin de la direccin
apunta al apoyo del desempeo laboral de los empleados no al simple
apoyo de las prestaciones a los empleados.
El resultado psicolgico es una sensacin de participacin e
involucramiento en las tareas de organizacin, ste forma parte del
estilo de vida de trabajo de los administradores y en particular de su
modo de tratar a los dems. El modelo de apoyo es eficaz tanto para
empleados como para administradores y goza aceptacin generalizada.
Depende del liderazgo. A travs de este, la gerencia crea un clima que
ayuda a los empleados a crecer y alcanzar las cosas que son capaces
de realizar en conjunto con los intereses de la organizacin.
La orientacin gerencial es la de apoyo al empleado en su desempeo;
sus papel es ayudar a los empleados a resolver sus problemas y
ejecutar su trabajo.

El resultado psicolgico en los empleados es un sentimiento de

participacin y colaboracin en las actividades de la organizacin. (
Nosotros en lugar de Ellos al hablar de la organizacin ).
Este modelo funciona mejor en pases mas ricos.

Modelos organizativos de forma variable, en red y virtuales: anlisis

emprico

Organizaciones virtuales
Tambien llamada organizacin virtual, core competences, freelance, elance, equipos virutales, teletrabajo, oficina virtual, groupware.
La revolucin de la informacin y el Internet han permitido que se lleven
cambios en la forma en que las organizaciones e individuos se relacionan.
Sin embargo muchas veces los medios o las herramientas se confunden
con los objetivos. El Internet y todas la tecnologa de la informacin son
herramientas no son el objetivo en si. Mucha gente envuelta en la fiebre de
la Internet a perdido vista de los cambios mas grandes que estn
sucediendo a nuestro alrededor. La forma en que los individuos y las
organizaciones se relacionan esta cambiando. Esto cambios son forzados
por fenmenos como la globalizacin, le economa del conocimiento y la
competencia. A estos factores les llamaremos fenmenos estructurales. Los
individuos y las organizaciones responden a estos fenmenos estructurales
implementando estrategias que les permitan competir en el nuevo entorno.
Las estrategias que se pueden implementar estn limitadas a la tecnologa
disponible. Aqu es donde entra la tecnologa de la informacin. Todas
estas tecnologas nos permiten comunicarnos y relacionarnos de manera
distinta lo que potencialisa nuevas estrategias.
Las organizaciones de negocios son bsicamente en esencia mecanismos
para la coordinacin. Existen para guiar el flujo del trabajo, materiales, ideas
y dinero. La forma en que se organizan esta determinada en gran parte por
las tecnologas de coordinacin disponibles. Cuando es mas barato realizar

transacciones internamente dentro de las fronteras de la organizacin, las

organizaciones crecen pero cuando es mas barato realizar estas
transacciones

externamente

en

el

mercado,

con

organizaciones

independientes, entonces las organizaciones permanecen pequeas o

reducen su tamao.
Las tecnologas de coordinacin de la era industrial el tren, el telgrafo, el
carro, el telfono, la computadora tipo mainframe, la fotocopiadora y el fax
hacan que las transacciones internas fueran posibles y ventajosas. Las
compaas

eran

capaces

de

administrar

grandes

organizaciones

centralmente, logrando economas de escala en la manufactura, mercadeo,

distribucin y administracin. En esta situacin era lgico y aconsejable
controlar gran cantidad de funciones y operaciones directamente. Las
empresas centralizaban la mayora de las operaciones realizaban el mayor
numero de tareas posibles y contrataban a grandes cantidades de gente
para realizarlas. Ser grande es bueno.
La llegada de poderosas computadoras personales, amplias redes
electrnicas y nuevas aplicaciones de software son las nuevas tecnologas
de coordinacin. Esto cambia el paradigma de las organizaciones. Debido a
que la informacin puede ser compartida instantneamente a un bajo costo
por mucha gente en ubicaciones distantes el valor de la centralizacin y la
burocracia disminuye. Los individuos se pueden administrar a si mismos,
coordinando su trabajo por medios electrnicos con otros individuos. Ahora
se pequeo es bueno.
Las tecnologas de coordinacin permiten de una forma regresar a las
organizaciones previas a la era industrial. Organizaciones pequeas
autnomas realizando transacciones con otras organizaciones pequeas en
el mercado. Pero hay un diferencia crucial entre, ahora gracias a las rede
electrnicas las micro organizaciones pueden conectarse a grandes bancos
de informacin, tecnologa y mercados financieros antes solo disponibles
para las grandes organizaciones. Las organizaciones pequeas gozan de

muchos de los beneficios de las grandes sin perder la flexibilidad, enfoque y

creatividad.
Esto le puede parecer una historia de ciencia ficcin o fantasa pero el
mundo de los negocios nos muestra varios ejemplos donde se ve que esta
tendencia ya esta aqu y llego para quedarse. Durante los aos 1920s y
1940s la industria del cine era controlada por grandes estudios como MGM
y Columbia. Estos estudios empleaban actores, directores , escritores,
publicistas e infinidad de otro personal. Los estudios cinematogrficos eran
el modelo de la gran organizacin industrial. Pero para los aos 1950s el
este modelo se empez a desintegrar y el poder cambio gradualmente de
los grandes estudios a los individuos. Actores, directores y escritores se
volvieron independientes freelancers, ellos decidan en que proyecto
trabajar, la duracin del proyecto y su remuneracin. En la actualidad
productores independientes inician proyectos cinematogrficos, contratan,
financian

y forman equipos de

freelancers para

trabajar juntos

temporalmente. Una vez el proyecto se finaliza la organizacin desaparece,

pero sus miembros se vuelven a unir en otros proyectos. El cambio en la
industria

del

cine

de

organizaciones

grandes

permanentes

organizaciones pequeas y temporales demuestra como toda una industria

puede cambiar de un paradigma de organizaciones jerrquicas, grandes y
centralizadas a uno de redes, pequeas y giles. Estos cambios no se
limitan a Hollywood, grandes organizaciones manufactureras estn
implementando estrategias radicales de outsourcing y dejando que
agentes externos realicen muchas de sus actividades tradicionales. (Zillur
Arman, S K Bhattachryya, Singapore Managment Review, 2002).
Un ejemplo extremo de esta tendencia es la empresa Topsy Tail que fabrica
accesorios para la industria de la moda. Esta empresa actualmente genera
ingresos por US$ 80 millones pero solo cuenta con tres empleados y nunca
toca el producto en todo el proceso de manufactura o distribucin. La
empresa contrata a empresas manufactureras para que fabriquen sus
productos, agencias de diseo para que diseen los productos y empaques

y una red independiente de almacenadotas, distribuidores y representantes

de ventas se encargan de distribuir y vender. (Zillur Arman, S K
Bhattachryya, Singapore Managment Review, 2002).
El entorno competitivo esta forzando a que cada da mas empresas dejen
atrs el viejo paradigma de tratar de dominar todas las disciplinas
necesarias para producir y mercadear bienes y servicios, en su lugar estn
contratando agentes externos que pueden realizar estas tareas de una
manera mejor. Administrar esta intrincada red de socios, contratistas y
freelancers se esta volviendo tan importante como administrar las
operaciones internas. El viejo modelo de negocio que se apoyaba en
activos fijos, capital financiero y economas de escala es vulnerable a
organizaciones mas pequeas que utilizan nuevas tecnologas de
coordinacin para ser mas giles, reducir costos y ser expertos en sus core
competences.
A este nuevo modelo de negocio, la organizacin del nuevo siglo se le llama
Organizacin Virtual. Virtual se define como algo que no existe en la
realidad. As que una definicin tpica de organizacin virtual es una red
temporal de agentes independientes enlazados por tecnologa para
compartir conocimientos, costos y acceso a los mercados. Otras
definiciones se enfocan hacia organizaciones que no posee un lugar fsico
fijo una organizacin distribuida geogrficamente y cuyo trabajo es
coordinado por medio de comunicacin electrnica.

Caractersticas de una Organizaciones Virtual

Los individuos tienen una visin o meta compartida y un protocolo para

la colaboracin.

Agrupan actividades de acuerdo a sus core competences.

Trabajan juntos en equipos con el fin de aportar sus core competences

a la cadena de valor.

Procesan y distribuyen la informacin en tiempo real a travs de toda la

red. Lo que les permite tomar decisiones y coordinar acciones de
manera rpida.

Se agregan miembros a la red, segn sean necesarias nuevas core

competences.

Beneficios de las Organizaciones Virtuales

Los principales beneficiados de esta nueva tendencia son los individuos y
organizaciones que se enfoquen en ser sobresalientes en sus reas de
conocimiento o core competence. Las organizaciones o individuos que no
se pueden distinguir o posean habilidades sobresalientes sern los
mayores perjudicados.
Estas nuevas tendencias impulsara a las empresas a buscar nichos de
mercado donde puedan sobresalir, concentraran su esfuerzos en explotar
sus mejores habilidades y se especializaran en algunas de las actividades
del proceso productivo. Las empresas que mayores beneficios econmicos
obtendrn sern aquellas que puedan crear marcas, las dems actividades
como manufactura, control de calidad y distribucin ser delegada a
agentes externos. Como ejemplo de lo anterior tenemos a la unidad de
negocio de pantallas para PC de la empresa Nokia. Myyar Moragjhi logro
desarrollar esta nueva unidad de negocio contra fuerte competencia de
empresas de USA. En 1992 Moragihi invirti los US$ 100,000 con los que
contaba en mercadeo y brochures de informacin. En la actualidad la
empresa tiene el 6% del mercado de pantallas de 17 pulgadas en USA con
ventas de US$ 160 millones. Todo esto con un personal de cinco personas.
Moraihi y un asistente controlan la marca y las actividades de mercadeo
mientras Moraihi y dos especialistas financieros administran los asuntos
financieros. Socios locales con amplio conocimiento del mercado se
encargan de atender a los clientes en USA, servicio al cliente es realizado
por tcnicos independientes en Raleigh, Carolina del Norte, la logstica la
realiza una empresa subcontratada en Charleston, Carolina del Sur, la

promocin y publicidad son llevadas a cabo por otra empresa en

Montanview, California y la manufactura se lleva a cabo en Salo, Finlandia
(Fulk, J and DeSanctics, G, Electronic groups at work, Organizational
Science, 1995).
El proceso de ser una organizacin multinacional consista en establecer
oficinas con personal de la empresa en distintos pases. Esto usualmente
requera trabajo legal, supervisin financiera y movilizacin de personal.
Para poder administrar estas operaciones era necesario coordinar y
consolidar informacin lo cual requera de personal calificado en las oficinas
centrales y usualmente llevaba tiempo. Este costo representaba una
barrera de entrada para nuevos participantes. El Internet y la comunicacin
electrnica permite tener acceso a comunicaciones a bajo costo. Una portal
de Internet puede recibir visitas de personas de todo el mundo y tomar
pedidos directamente del consumidor. Se pueden hacer contactos globales
y ser multinacional en pocas semanas. Las tecnologas emergentes de
comercio electrnico estn democratizando las oportunidades de negocio.
Individuos y pequeas organizaciones pueden operar internacionalmente
por medio de una computadora personal desde su propia casa.

Actitudes y Comportamiento
Esta nueva de estructura de negocio y nueva manera de interaccin y
coordinacin llamada Organizacin Virtual requiere de cambios por parte de
los empleados y administradores. La tecnologa con todos sus avances no
puede remplazar la necesidad bsica de tener metas claras, un liderazgo
efectivo y relacione humanas adecuadas. La tecnologa es una herramienta
un facilitador que nos permite realizar actividades de manera distinta y mas
rpidamente, pero el contenido y la direccin, los que hacen la diferencia
entre el xito y el fracaso, todava esta determinado por los seres humanos.
Por esta razn son necesarias ciertas actitudes y comportamientos para
garantizar el xito de las organizaciones virtuales. Zillur Arman, S K
Bhattachryya, Singapore Managment Review, 2002). La confianza es

esencial para lograr un trabajo coolaborativo y cooperativo. Tambin son

necesarios un espritu emprendedor y tolerancia al riesgo y un compromiso
con la excelencia.
Otros temas que se deben abordar por las Oganizaciones Virtuales son:
identificar las core competences actuales de la empresa y las core
competences deseadas, proveer de la infraestructura tecnolgica que
permita la colaboracin y comunicacin de equipos geogrficamente
dispersos, medir las mejoras del servicio al cliente, estimular el aprendizaje,
cambiar el antiguo sistema de remuneracin basado en el tiempo de la era
industrial a un nuevo sistema de remuneracin basado en desempeo
acorde a la era de la informacin.
El concepto de Organizacin Virtual esta estrechamente relacionado con
otros cuatro conceptos: groupware, equipos virtuales, teletrabajo y oficina
virtual. A continuacin exploraremos cada uno de ellos.
Groupware se utiliza para englobar la tecnologa electrnica, tecnologa de
informacin y procesos de grupos que soportan a las organizaciones y
equipos (Ohara Devereaux and Johansen, 1994, p.78). Se pueden
subdividir en tres rubros: cara a cara, convencionales y basados en
Internet. Aunque la comunicacin cara a cara no sea a travs de un medio
electrnico, los expertos citan que es la manera mas eficiente de establecer
relaciones personales las cuales son esenciales para el trabajo de equipos
virtuales. Segn los expertos la comunicacin cara a cara da la oportunidad
de comprender las motivaciones y estilos de comunicacin del individuo
haciendo mas fcil posteriormente la comunicacin electrnica. Por lo tanto
se le considera parte del groupware. Los medios convencionales de
groupware son el fax, el telfono o la carta. Los expertos resaltan el uso del
telfono como un medio para facilitar las relaciones personales.
Usualmente las llamadas telefnicas se utilizan cuando se forman los
equipos para conocer a los dems participantes o romper el hielo. Algunas
personas argumentan que el alto costo de las llamadas hacen del telfono

un medio de comunicacin obsoleto. Sin embargo la experiencia seala que

el alto costo inicial de establecer relaciones personales evita malos
entendidos posteriormente que pueden ser mucho mas caros. El groupware
basado en Internet es: el correo electrnico, el mensaje instantneo o chat,
los grupos de discusin, portales de Internet y la tele conferencia. Los
estudios han demostrado que el correo electrnico es el canal de
comunicacin virtual mas usado. En algunos casos debido a limitaciones
financieras es el nico medio disponible. Sus ventajas incluyen la velocidad,
bajo costo, accesibilidad y la facilidad te mandar archivos attachments. Para
asegurar una buena comunicacin a travs del email es necesario
establecer un protocolo de comunicacin. Este protocolo debe establecer
reglas claras como tiempo de respuesta, un titulo por email, un mensaje por
email, una idea por email, El software de mensajes instantneos facilita la
comunicacin informal y la creacin de relaciones mas estrechas.
Anteriormente las video conferencias estaban limitadas debido a su alto
costo. El Internet a hecho posible que mas personas puedan acceder a este
servicio a un menor costo.
Los equipos virtuales son un fenmeno relativamente nuevo. Usualmente
se definen como equipos de trabajo temporales, con diversidad cultural,
dispersos geogrficamente que se comunican electrnicamente (Jarvenpaa
and

Leidner

1999).

Los

equipos

virtuales

se

pueden

comunicar

sincrnicamente o asincrnicamente por medio de tecnologas como el

email, grupos de discusin, conferencias de audio/video/data, votacin
electrnica y trabajo colaborativo. Algunos de los beneficios de los equipos
virtuales es que facilitan el compartir informacin y conocimientos sin el
costo de tener que viajar. Segn el Departamento del Trabajo del Gobierno
de los Estados Unidos de Norte Amrica entre 13 y 19 millones de
personas trabajan actualmente desde lugares alejados de su oficina.
El teletrabajo es la actividad profesional desarrollada por personas teletrabajadores-, que no estn presentes fsicamente en la empresa para
la que trabajan. Esto exige adems de una calificacin profesional, un

dominio nuevas tecnologas (computadoras, mdem, fax, telfono, Internet

y todo el software que apoya el funcionamiento de estos) ya que stas
sern sus herramientas de trabajo. Las ventajas del teletrbajo son.
Autonoma, ser uno "su propio jefe", los teletrabajadores desempearn
sus funciones sin moverse de casa disponiendo y organizando su tiempo,
con lo que podrn realizarse en otros campos (familiar, aficiones,
relaciones). Tambin es posible el desarrollo de la actividad profesional en
otros lugares, no necesariamente el hogar. Las empresas consideran que
este sistema conlleva un ahorro de costes y espacio. Ahorro de tiempo y
dinero en desplazamientos. Menor contaminacin ambiental.
Por otro lado estn las desventajas: Necesidad de grandes dosis de
autodisciplina, el teletrabajador deber orientar su actividad hacia la
prestacin efectiva de servicios, por los que aquellos que carezcan de
poder de autoorganizacin o autodisciplina tendrn una gran desventaja
competitiva. Problemas de tipo psicolgico o relacional, ya que puede
producir sensacin de aislamiento en el teletrabajador. Dificultad para
motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partcipes de los objetivos
de la compaa lo que puede llevar a que sta pierda parte de su fuerza
corporativa. En la mayor parte de pases, especialmente las naciones en
desarrollo, no hay un marco legal que regule el teletrabajo. La empresas
deben poner especial nfasis en la seguridad de la informacin, tanto a
nivel fsico como a nivel de redes.
La oficina virtual es esencialmente el outsourcing de los servicios de
secretariales. Esto incluye usualmente recepcin de mensajes, contestar el
telfono, preparar correo pero tambin puede incluir otros servicios como
llevar los libros contables, coordinar la agenda, preparar itinerarios y
reservaciones de viaje. Todos estos servicios pueden ser mercadeados
bajo infinidad de nombres, ltimamente los nombres teletrabajo y asistentes
virtuales parecen ser los mas de moda. La ventaja de estos servicios es el
ahorro en costos fijos. Se estima que en los Estados Unidos de Norte
Amrica se obtienen ahorros por cada trabajador que trabaja desde su casa

de US$ 5,000 anuales solo por concepto de rentas y los aumentos en

productividad y disminucin de ausentismo logran ahorros por otros US$
10,000 anuales por trabajador.

Estructura organizativa en red

Buscan la eficiencia por la reduccin de los costos, el control por la
adquisicin de mucha informacin, la potenciacin de la creatividad e
innovacin, y la estabilidad. Asimilan sobre todo la tecnologa de Internet, la
Informtica y la Telecomunicacin, lo que permite hablar y establecer no
slo Intranet o una Red interna, sino de red de redes en la que se
involucran muchas empresas vertical y horizontalmente, interna (Enterprice
Resource Planning o ERP) y externamente (E-Business).
Tiene un total aplanamiento jerrquico, puesto que deriva su autoridad ms
del conocimiento que de la posicin. La colaboracin ocupa un lugar
principal, y las relaciones externas tienen tanta importancia como las
relaciones internas. Se orientan bsicamente hacia la ejecucin de
proyectos. Implica alto grado de compromiso y confianza del personal, y
una comunicacin inter e intra empresarial con flujos de informacin
permanente y masiva. No cabe dudas, que es imprescindible trabajar las
disciplinas sealadas en Organizaciones en Aprendizaje, disciplinas que
trabajan persona a persona, y preparan a las personas, tanto en las nuevas
aptitudes, como en las actitudes y valores.
Todos y cada uno de los tipos de organizacin anteriores respaldan
cambios en las relaciones sociales, en la arquitectura social al decir de
Senge, en las redes de informacin globales, en los nuevos procesos de
trabajo, en las nuevas relaciones de direccin a partir del establecimiento
de unidades organizativas autogestionadas.
Desde el punto de vista organizativo, todas estas organizaciones se basan
en los principios que estn orientados al aprendizaje y la innovacin, con

gran flexibilidad y mnimos tiempos de reaccin, de manera que son

unidades organizativas pequeas capaces de funcionar y coordinar en red.
Habra que preguntarse si es lo mismo Organizacin en Red que Red en
Organizacin. Debera ser lo mismo; sin embargo, muchas veces, incluso
lderes y directivos que visualizan la importancia del cambio, sobre todo
para el fomento de la creatividad y la innovacin, no se dan cuenta, o no se
llegan a plantear, ni conceptual ni prcticamente, que el establecimiento de
una red, o de redes, va ms all de la introduccin de una nueva
herramienta tecnolgica.
Y es que para que la Organizacin funcione en Red, es necesario cambiar
tambin los modos de hacer las cosas, o hablando tcnicamente, los
procesos de trabajo. Es imprescindible cambiar los principios de direccin
establecidos, de planificacin, de organizacin y de control, as como las
polticas, las normativas y los procedimientos. Estamos hablando de un
desarrollo organizacional superior al que implica la etapa del intercambio de
la documentacin y la informacin; estamos hablando de la participacin y
colaboracin en tiempo real en la elaboracin de proyectos:
La

fragmentacin

compartimentacin

de

la

informacin

las

comunicaciones emitidas y controladas desde un centro, segn los

principios tradicionales de direccin, que veremos ms adelante, pierden su
validez. El centro dentro de un sistema, porque cuando hablamos de Red
debemos hablar de Sistema, y son validas las leyes y principios de los
sistemas, puede serlo cualquier elemento o unidad organizativa.
La clave de una Organizacin en Red es la integracin, y la clave de la
integracin es compartir informacin. En caso de la empresa, no sera
posible ni conceptual ni prcticamente llevar a cabo sistemas MRP (Material
Requirements Planning), como parte del desarrollo de la gestin, si no se
cuestionan profundamente la estructura jerrquica de direccin y gestin
empresarial, que permita el flujo de informacin oportuna, comprensible y
manejable, y con la riqueza y calidad necesarias, para conseguir mayor

eficiencia de los recursos y procesos disponibles. Estas cuestiones no

estn del todo entendidas.
Otro ejemplo, es el desarrollo de la integracin de los proveedores al
sistema operativo de la empresa en un primer momento, para integrar
finalmente tambin a los clientes, distribuidores y usuarios. Estas
operaciones integradas en red, seran impensables sin intercambio de
informacin y comunicacin permanentes. Insistimos, esto no sera posible
con los principios de direccin tradicionales.
Para reflexionar sobre las diferencias de las filosofas que sustentan las
formas ms tradicionales, con las concepciones orgnicas, y las
derivaciones de las Nuevas Formas Organizativas, para analizar en que
medida es importante cambiar la direccin de los procesos y los mtodos y
estilos de direccin de las personas para que la Organizacin.
Dos herramientas de gestin, muy extendidas terica y prcticamente en
los ltimos veinte aos, 0y que influyen en el establecimiento de las NFO
son: la Gestin de Calidad Total a Administracin de Calidad Total o TQM
(Total Quality Management) y la Reingeniera de Procesos (BPR).
Como dijimos, ambas son ms que herramientas de gestin, ya que llegan,
o se supone que lleguen a interesar a toda la organizacin. Por lo tanto se
basan en una filosofa y en un enfoque, y aunque tienen enfoques distintos,
se pueden apoyar mutuamente. El propio nombre de Administracin de
Calidad Total pretende y plantea objetivos a nivel de toda la organizacin,
por lo que aboga y se basa en un tipo determinado de organizacin no
alejado de las exigencias de las NFO.
Pero un alerta es necesario hacer, y es que la filosofa o el enfoque de
Calidad Total y su asuncin a nivel de toda la Organizacin, no significa,
como muchas veces se interpreta, que la solucin pasa por el diseo y
aplicacin de un (Sub)Sistema de Calidad, al que responden y se
subordinan todos los dems (sub)sistemas. Ponemos el prefijo Sub, para

recordar que si se trata de un sistema de gestin este responde como

subsistema al Sistema Mayor-Organizacin. Los subsistemas deben
responder nicamente a la Organizacin como un todo, como al sistema
mayor inmediato.
Lo que significa Calidad Total en primer lugar y ante todo, es que todas las
actividades, cada proceso, cada sistema, cada persona, hace las cosas
bien desde la primera vez, siempre con una orientacin hacia el cliente
(que Juran. J ampli hacia las entidades o unidades al interior), luchando
por mejoras constantes y permanentes, con objetivos a largo plazo, con
mayores facultades para los trabajadores y el desarrollo del trabajo en
equipo; elementos todos que caracterizan tambin las NFO.
Como seala uno de los autores ms reconocidos, Crosby, P. junto con el
que se considera como el padre del TQM, Deming, D. W., cuesta
muchsimo ms corregir o rectificar un error que tratar de no cometerlo en
primera instancia, y este costo puede llegar a representar hasta una cuarta
parte del total de los ingresos.
Pero si la Calidad Total no se concibe como un conjunto de actividades y
procesos interrelacionados, con un alto nivel de coordinacin de todos los
(sub)sistemas que responden a los objetivos del Sistema MayorOrganizacin y no a un sistema en particular, donde juegan todos y cada
uno de los sistemas un papel fundamental, puesto que todos deben cumplir
con determinados parmetros, y entre todos est alcanzar los parmetros
de Calidad Total a nivel de toda la Organizacin, los resultados sern
parciales, limitados en el tiempo y no globales.
Digamos, por ejemplo, si los sistemas, todos y cada uno, y a nivel del
Sistema Mayor-Organizacin no existe sensibilidad a los Recursos
Humanos, a las personas, a lo que poseen y deben desarrollar las
personas, a su formacin y conocimientos, los que determinan y deciden el
alcance de los objetivos en todos y cada uno de los subsistemas, no es
posible alcanzar Calidad Total.

Igualmente sucede en cuanto a la Reingeniera de Procesos. Dejemos que

sean los propios padres los que digan. Seala Champy, cmo se ha
quedado a mitad del camino, puesto que se enfocaron hacia lo operativo, y
descuidaron el rediseo de la gerencia, de las administraciones. En una
palabra, se trata de procedimientos nuevos, instrumentacin de elementos
tcnicos de los procesos, que no se sostienen ni desarrollan sobre un tipo
de organizacin, ni en una filosofa, ni en una concepcin diferente de
direccin y del rol de las personas.
Por su parte, Hammer, M. reconoce haber descuidado el aspecto de los
empleados: Por mis antecedentes no prest suficiente atencin a la
dimensin humana. He aprendido que es un factor vital (el subrayado es
nuestro). Habra que recordar a Toffler, A. cuando seala que: Ya no son
los recursos los que limitan las decisiones, son las decisiones las que
constituyen los recursos, y las decisiones las toman las personas.
Elementos del sistema de Organizacin general
Determinantes
Tipo de Organizacin

Grado de descentralizacin
Tamao de las unidades organizativas
Grado de divisin del trabajo
Nivel de coordinacin
Informacin disponible

Proceso
de
decisiones

toma

de
Elaboracin de planes
Contenido de los planes
Etapas del
decisiones

proceso

de

toma

de

Mrgenes o concentracin del control

Procedimientos de control

Niveles de control
Detalles del control
Niveles de participacin

Capacidad
(flexibilidad)

de

reaccin
Desempeo
Motivaciones
Autonoma de las unidades operacionales

En todas y cada una de las esferas de la Ideacin, la Concepcin y la

Instrumentacin debe haber consistencia interna, y consistencia en las
interrelaciones entre las mismas. Las NFO y las NFOT deben caracterizarse
precisamente por poner nfasis, conjuntamente con los elementos tcnicos
nuevos de los procedimientos del proceso de trabajo en los elementos
sociales, para que se lleven a cabo cambios en todos y cada uno de los
elementos contenidos en el anterior cuadro.
Los elementos sociales no pueden ir de apndice, o como apoyo a los
elementos tcnicos; deben concebirse al mismo tiempo.
Si concebimos integrados los elementos sociales y los elementos tcnicos,
y no separadamente, los elementos sociales se constituyen a su vez en
elementos tcnicos, y viceversa.; y quien lo dude ah estn los Equipos de
Trabajo, tan extendidos como concepto pero menos extendidos como
aplicacin prctica y que funcionen realmente como tales. La integracin de
los elementos tcnicos y sociales es el mismo grado de integracin que se
debe buscar entre los estmulos materiales y morales; no es conveniente ni
conceptual ni prcticamente que estos reciban tratamiento separado, o uno
en funcin del otro.

Estructura organizativa federal

Modelo evolucionado de la forma divisional

Se aplica a empresas muy grandes en las que las divisiones han ido
evolucionando hasta llegar a ser cuasi empresas

La

base

de

esta

forma

organizativa

es

la

coalicin

entre

las cuasi empresas ya que la unidad de origen de todas ellas ha ido

perdiendo tamao comparativamente con dichas unidades o divisiones,
siendo, cada vez, ms pequea

Esta es la frmula que emplean los denominados grupos empresariales

de carcter muy diversificado

Estructura organizativa hipertexto

Como la define Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1995) es una organizacin en red
basada en el conocimiento y aprendizaje organizacional, que puede crear
unas formas de relaciones e interactuaciones a travs de las redes
telemticas tanto internas como externas con el entorno. Potencian los
elementos positivos de las organizaciones adhocrticas y superan las
debilidades de aquellas, al trabajar todos en funcin de un cliente. Se
aprovecha al mximo una base desconocimiento con una visin corporativa.
Combina la eficacia y la estabilidad de la organizacin burocrtica con la
capacidad creativa y la creacin de conocimientos de las organizaciones en
red.

Estructura organizativa hipertrbol

Surge de la organizacin Hipertexto y la estructura en trbol (Handy,CH.).
Se potencia al mximo el proceso innovador, y el equipo, as como el
trabajo por proyecto. Cada hoja del trbol lo compone una funcin; el ncleo
dirigente compuesto por los profesionales altamente calificados. Hasta un
40 % de la retribucin se vincula a los objetivos. Una organizacin como
esta pertenece necesariamente a estructuras poco jerarquizadas. Es

conocida la formula de un empresario alemn de X 2 X 3= E.B, es decir,

la mitad de los directivos en el ncleo de la empresa, que cobran el doble
de antes y con una productividad triplicada, es igual a eficacia y beneficios.
En la segunda hoja est todo lo que no sea estratgico, y que se
subcontrata con terceros, pudiendo llegar hasta el 80 % de los contenidos.
La tercera hoja agrupa a los trabajadores a tiempo parciales y temporales.
No se trata de trabajadores no calificados de baja retribucin, sino los que
estn fuera de la organizacin, cada vez ms profesionales autnomos que
cobran por su producto, no por su tiempo.
Destacamos una organizacin de tipo fuerza estratgica que puede ser
una estructura independiente y paralela, y que en las ltimas dos dcadas
ha tenido una aplicacin relativamente extendida en el mundo, sobre todo
en el sector de la construccin y en Investigacin ms Desarrollo (I + D). Se
trata de Equipos de Proyectos, sistematizado y desarrollado como Direccin
Integrada de Proyectos (Proyect Management) ya que rompe con la
direccin y organizacin tradicionales y constituye una NFOT y una NFO.
Todas estas se caracterizan por ser o favorecer Organizaciones
inteligentes, Organizaciones en Aprendizaje u Organizaciones en Red.
ANEXO N1
CUADRO 1.- Ventajas e inconvenientes de los Modelos.
FUENTE: Adaptada de Mintzberg.
Modelo

Ventajas

Inconvenientes

Lineal

Intromisin
de
los
niveles
superiores en el trabajo de los
subordinados
Supervisin
directa Los costes aumentan con el
Control de la Direccin General
nmero de niveles

Refleja las funciones y loscentros El exceso de especializacin limita

de
poder el
punto
de
vista
Funcional
Favorece la adaptacin del Dificulta
el
desarrollo
de

personal
al
puesto Directores
Generales
Control de la Direccin General
Falta de coordinacin entre las
Funciones
Establece la responsabilidad al
nivel
de
la
Divisin
Favorece
la
formacin
de
Directores
Generales
Mejora
la
coordinacin
y
adaptacin segn el tipo de
Divisional Divisin

Requiere ms personas con

capacidad de Director General
Tiende
a
dificultar
el
mantenimiento econmico de los
servicios
centrales
Dificulta el Control de la Direccin
General

Matricial

Intenta mejorar los Resultados

Exige la clarificacin del peso y
papel de cada una de las Cada empleado tiene varios Jefes
dimensiones directivas
Genera luchas de poder

Colegial

Favorece
la
coordinacin Retrasa la toma de decisiones
Favorece la participacin y la Provoca la baja iniciativa de los
mejora continua
directivos

En la Figura 6, los Crculos representan los rganos colegiales. Junta, Comit; y

las flechas indican la procedencia de los participantes.
Podemos representar la Empresa utilizando diferentes tipos de organigramas.
Vertical: muestran los diferentes niveles de la Empresa en sentido descendente.
Horizontal: muestran los diferentes niveles funcionales de la Empresa.

 Circular: muestran la expansin del flujo de autoridad de la Empresa en

diferentes direcciones.

ANEXO N2
De la estructura organizacional piramidal a la estructura de red
De la estructura organizacional piramidal a la estructura de red

Anah Gallardo Velsquez

Mara Isabel Camargo Vzquez
Profesoras Investigadoras del Departamento de Administracin UAM-A

En una sociedad que despunta al prximo milenio, donde lo nico cierto es la

incertidumbre, donde los mercados cambian permanentemente, las nuevas
tecnologas proliferan y los productos se hacen obsoletos de la noche a la
maana, las organizaciones que sobreviven y se autorrenuevan parecen ser
aquellas que de manera continua crean nuevo conocimiento, lo transmiten a toda
la organizacin y lo expresan a travs de nuevos procesos y productos.

Lo anterior contrasta con las formas de gestin y estructuras organizacionales de

tipo vertical o piramidal, presentes an, que dividen las funciones, jerarquizan los
puestos y las tareas, separan el saber del hacer y, sobre todo, olvidan la riqueza
de la integracin en la bsqueda del control y la certidumbre.

Sin embargo, a fines de siglo, bajo un paraguas de globalizacin y desarrollo

telemtico aparece un nuevo management que se opone a la gestin jerrquica y
a la estructura piramidal, ya que este articula tareas, integra funciones, revaloriza
al conocimiento como agente del mejoramiento continuo y considera al ambiente
parte fundamental de su estrategia de desarrollo, todo lo cual se expresa en una
nueva

estructura

organizacional,

una

estructura

de

colaboracin

complementariedad definida como la red.

En efecto, el cambio en las organizaciones bajo procesos de generacin de

nuevos conocimientos es un campo estimulante para la investigacin y de vital
importancia en la conformacin de una sociedad ms evolucionada. En los ltimos
aos se han producido diversos estudios sobre el cambio de paradigma en
administracin, que han generado propuestas, no solo de flexibilizacin, sino de
renovacin en las organizaciones con estructuras piramidales.
Por lo que en este artculo, se revisa la estructura organizacional piramidal y la
emergente estructura en red, que se entretejen a diferentes niveles, la primera a
nivel intraorganizacional y la segunda a nivel interorganizacional.
En suma, este ensayo trata de la necesidad de un nuevo paradigma
organizacional y caracteriza a la estructura en red como una forma idnea para
lograr la integracin y renovacin organizacional en un entorno mucho ms
interrelacionado.