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UNIDAD I PLANEACIN AGREGADA
1.1 OBJETIVO DE LA PLANEACIN AGREGADA.......4
1.2 IMPORTANCIA...5
1.3 EL PROCESO DE PLANEACIN...6
1.4 ELABORACIN DEL PLAN.8
1.4.1 MTODOS HEURSTICOS......9
1.4.1.1 ESTRATEGIA NIVELADA...10
1.4.1.2 ESTRATEGIA DE PERSECUCIN...12
1.4.2 METODOS DE OPTIMIZACIN....13
1.4.2.1 MTODO DE TRANSPORTE.14
1.4.2.2 PROGRAMACIN LNEAL 15
1.5 PLANEACIN AGREGADA EN EL SECTOR SERVICIOS.16
UNIDAD II PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIN
2.1 PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIN.17
2.1.1 PROCESO DE PROGRAMACIN MAESTRA DE PRODUCCIN19
2.1.2 INTERFACES FUNCIONALES..20
2.1.3 DESARROLLO DE UN PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIN (MPS)21
2.1.4 CANTIDADES DISPONIBLES PARA PROMESA..22
2.1.5 CONGELACIN DEL MPS23
UNIDAD III PROGRAMACIN DE PRODUCCIN Y ASIGNACIN DE PERSONAL
3.1 PROGRAMACIN DE OPERACIONES EN PROCESOS EN LNEA CON
MTODO DEL TIEMPO DE AGOTAMIENTO..24
3.2 PROGRAMACIN DE OPERACONES EN PROCESOS INTERMITENTES..25
3.2.1 DIAGRAMAS DE GANTT26
3.2.2 CARGA FINITA E INFINITA....27
3.2.3 PROGRAMACIN HACIA DELANTE Y HACIA ATRS28
3.3 PROGRAMACIN EN SERVICIOS.30
3.3.1PROGRAMACIN DE LA DEMANDA DE LOS CLIENTES31
3.3.2 PROGRAMACIN DE LA FUERZA DE TRABAJO...37
UNIDAD IV MONITOREO Y CONTROL DE OPERACIONES
4.1 BALANCEO DE LNEAS.42
4.1.2 MTODO TPICO.44
4.1.3 MTODO HEURSTICO..47
4.1.4 MTODO DE PESO POSICIONAL...53
4.2 SECUENCIACIN...54.
4.2.1 MEDIDAS DE EFICIENCIA. ..55
4.2.2 SECUENCIACIN DE N TRABAJOS N EN UN CENTRO DE TRABAJO....57
4.2.3 SECUENCIACION DE N TRABAJOS MULTIPLES CENTROS DE TRABAJO59
4.2.3.1 ALGORITMO DE JOHNSON..60
4.2.3.2 MTODOS HEURSTICOS.62
4.3 ASIGNACIN DE N TRABAJOS A M MQUINAS..63
UNIDAD V PLANEACIN DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP)
5.1 SISTEMA MRP COMPARADO CON SISTEMAS DE PUNTO DE REORDEN.64
5.2 EJEMPLO SISTEMA MRP.65
5.3 ELEMENTOS SISTEMA MRP...66
5.4 LA OPERACIN DE UN SISTEMA MRP....68
5.5 LIMITACIONES Y VENTAJAS DEL MRP...70
5.6 SISTEMA MRP EXITOSO..72
INTRODUCCIN
Administracin de operaciones II
UNIDAD I PLANEACIN AGREGADA
1.1 OBJETIVO DE LA PLANEACIN AGREGADA 1
Ciertamente que los planes agregados o de conjunto se conforman teniendo en mente
unos objetivos especficos. Se hacen, necesariamente estimados de la demanda
agregada por los bienes y los servicios durante un horizonte de planeacin.
El objetivo es, por lo general, conformar un plan que satisfaga una demanda, dentro
de los limites impuestos por los recursos disponibles y al menor costo posible
para la empresa.
Otros objetivos tales como mantener unos niveles estables en la fuerza de trabajo
pueden ser tambin motivo de planeacin.
Objetivos tpicos de la planeacin agregada 2
Minimizar los costos y maximizar las ganancias. Si el plan no afecta la
demanda del cliente, entonces la minimizacin de los costos tambin
maximizar las ganancias.
Maximizar los servicios al cliente. Para mejorar el tiempo de entrega y las
entregas puntuales, pueden requerirse recursos adicionales de fuerzas de
trabajo, capacidad de mquinas o inventario.
Minimizar la inversin en inventario. Las acumulaciones de inventario resultan
costosas porque ese dinero podra invertirse en otras cosas ms productivas.
Minimizar los cambios en las tasas de produccin. Los cambios frecuentes en
las tasas de produccin pueden ocasionar dificultades en la coordinacin del
suministro de materiales, y tal vez sea necesario establecer el equilibrio
(balance) de la lnea de produccin.
Minimizar los cambios en la fuerza de trabajo. Las fluctuaciones en los niveles
de las fuerzas de trabajo pueden provocar descensos en la productividad
porque, de ordinario, los nuevos empleados necesitan tiempo para empezar a
ser plenamente productivos.
Maximizar la utilizacin de planta y equipo. Los procesos basados en una
estrategia de flujo de lnea requiere una utilizacin uniformemente alta de la
planta y el equipo.
Administracin de operaciones II
1.2 IMPORTANCIA3
La planeacin agregada es la clave para manejar el cambio en la administracin de la
produccin y de las operaciones, dada la variabilidad de los patrones de la demanda de
los clientes y los planes para tener recursos de produccin que se adapten a estos
cambios, lo que es fundamental para la planeacin agregada.
La planeacin agregada es necesaria en la administracin de la produccin y de las
operaciones, puesto que provee de:
Instalaciones a plena carga, minimizando tanto sobrecargas como subcargas,
reduciendo as los costos de produccin.
Capacidad adecuada de produccin para llenar la demanda acumulada esperada.
Administracin de produccin y operaciones octava edicin/ Norman Gaither ; Grez Frazier/ internacional
THOMSON editores/ Pg. 315 y 316
Administracin de operaciones II
1.3 EL PROCESO DE PLANEACIN
Administracin de produccin y operaciones octava edicin/ Norman Gaither ; Grez Frazier/ internacional
THOMSON editores/ Pg. 318-319
Administracin de operaciones II
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Administracin de produccin y operaciones octava edicin/ Norman Gaither ; Grez Frazier/ internacional
THOMSON editores/ Pg. 326-327; 332
Administracin de operaciones II
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Administracin de operaciones II
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ESTRATEGIA NIVELADA8
En el procedimiento de nivelar capacidad, la capacidad de la produccin se mantiene
constante durante el horizonte de planeacin. La diferencia entre la tasa constante de
produccin y la tasa variable de la demanda se absorbe por el inventario, por los pedidos
pendientes, por tiempo extra, por mano de obra a tiempo parcial y por subcontratacin.
Amortiguamiento utilizando inventarios. Si una empresa se dedica a producir por
inventarios, el inventario de productos terminados amortigua la diferencia entre la
demanda variable y la capacidad de produccin constante.
La ventaja principal de nivelar la capacidad con inventarios es que este procedimiento
generalmente promueve bajos costos de produccin, debido a:
Se eliminan los costos de contratacin, de capacitacin y de despido de
trabajadores, y por uso de tiempo extra;
Se minimiza el costo de ubicar y desarrollar nuevas fuentes de suministros de
materiales;
Slo se utiliza la maquinaria de produccin ms eficiente;
Son bajos los costos por producto de mano de obra y de materiales, ya que la
operacin rtmica del sistema de produccin ha eliminado arranques y paradas
continuas en las operaciones;
Se simplifica la supervisin y se reducen los porcentajes de desperdicio por
que los trabajadores adquieren experiencia en sus puestos;
Pudiera resultar menor la rotacin y el absentismo voluntario.
Los gerentes de operaciones prefieren este procedimiento porque los costos de
operacin tienden a ser ms bajos, la calidad de los resultados a ser altos y consistentes,
y las tasas de produccin generalmente confiables.
Los gerentes financieros, sin embargo, tpicamente no prefieren esta alternativa porque
da como resultado niveles de inventarios de productos terminados ms elevados, atando
as el efectivo e incrementando el costo de acarrear estos inventarios.
Los costos de acarreo son reales y la solucin a este conflicto depender, finalmente, del
intercambio existente entre costos adicionales de acarreo y ahorros por mano de obra y
materiales resultantes de nivelar capacidad como un plan agregado.
Administracin de operaciones II
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Administracin de produccin y operaciones octava edicin/ Norman Gaither ; Grez Frazier/ internacional
THOMSON editores/ Pg.321, 324.
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Administracin de produccin y operaciones octava edicin/ Norman Gaither ; Grez Frazier/ internacional
THOMSON editores/ Pg. 325
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Administracin de la produccin y operaciones para una ventaja competitiva 10a edicin/ Chase- Jacobs- Aquilano/
editorial MC-GRAW- HILL/ Pg. 579
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Una desventaja del modelo RLD es que debe construirse especialmente para cada
organizacin. El procedimiento exige un estudio cuidadoso de la estructura de costos de
la empresa, estructura que debe expresarse luego en forma matemtica. Debe hacerse,
en seguida, un amplio anlisis matemtico para llegar a unas reglas lineales de
decisiones especfica para la empresa que se tenga entre manos. Siempre que cambie
las relaciones que ligan los costos de la empresa, por ejemplo, cuando se aumentan los
salarios, tienen que volverse a hacer la derivacin matemtica del RLD.
Administracin de operaciones II
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n.
2. La cantidad de restricciones es m + n.
3. Los costos solo aparecen en la funcin objetivo.
4. Los coeficientes de las variables de decisin son 0 o 1.
El mtodo simplex puede resolver cualquier problema de programacin lineal que
resuelve el mtodo de transporte, pero no lo contrario.
Un problema fundamental relacionado con estos esquemas simples de evaluacin con
puntos consiste en que no toman en cuenta la amplia gama de costos que pueden
presentarse dentro de cada factor. Por ejemplo, pueden haber solamente una diferencia
de unos cuantos cientos de dlares entre la mejor y la peor ubicaciones en un factor y de
varios miles de dlares entre la mejor y peor ubicacin entre otros.
El primer factor puede tener la mayora de los puntos disponibles; el segundo puede
tener algunos puntos disponibles, pero en potencia revela una diferencia real en el valor
de ubicaciones estndares de los costos en lugar de utilizar sencillamente las cantidades
del costo total. De esta manera se puede tomar en cuenta los costos relativos
Mtodos de transporte de programacin lineal
El mtodos de transporte constituye un mtodo especial de programacin lineal
(observe que en el suplemento A se desarrolla en forma desarrollada la programacin
lineal). El mtodo debe su nombre a su aplicacin a problemas relacionados con la
transportacin de productos de diversas fuentes a diversos destinos. Los objetivos
comunes de dichos problemas son los siguientes: 1) minimizacin del costo de envi de
n unidades a m destinos o 2) maximizacin de las ganancias por el vio de n unidades a
m destinos.
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Administracin de produccin y operaciones octava edicin/ Norman Gaither ; Grez Frazier/ internacional
THOMSON editores/ Pg. 211-212
14
.
Donde:
Son las constantes dadas.
Dependiendo del problema, las restricciones tambin puede ser enunciadas con signo
igual (=) o mayor o igual que ( ).
Administracin de operaciones II
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Administracin de produccin y operaciones octava edicin/ Norman Gaither ; Grez Frazier/ internacional
THOMSON editores/ Pg. 210-211
Administracin de la produccin y operaciones para una ventaja competitiva 10a edicin/ Chase- Jacobs- Aquilano/
editorial MC-GRAW- HILL/ Pg. 781-782
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Administracin de produccin y operaciones octava edicin/ Norman Gaither ; Grez Frazier/ internacional
THOMSON editores/ Pg. 228-229
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Incluir todas las demandas de ventas del producto, reabasto del almacn,
refacciones y requerimientos nter plantas.
los
conflictos
entre
produccin,
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Administracin de produccin y operaciones octava edicin/ Norman Gaither ; Grez Frazier/ internacional
THOMSON editores/ Pg. 332-333.
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Administracin de operaciones II
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Plan de
produccin
autorizado
Prospecto de
programa
maestro de
produccin
No
Estn
disponibl
es los
recursos
?
Si
Planificacin de
requerimientos de
materiales
Programa
maestro de
produccin
autorizado
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Administracin de operaciones estrategias y anlisis quinta edicin / Lee J. Krajewski- Larry D. Ritzman/ editoral
prentice hall/ Pg. 719-718
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Con frecuencia, los cambios introducidos al MPS requieren recursos adicionales, como
cuando se incrementa la cantidad de pedidos de un producto. Muchas compaas se
enfrentan con frecuencia a esta situacin, y el problema es mayor cuando un cliente
importante est involucrado en l.
Administracin de operaciones II
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Administracin de operaciones estrategias y anlisis quinta edicin / Lee J. Krajewski- Larry D. Ritzman/ editoral
prentice hall/ Pg. 720.
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El programa maestro de produccin trabaja con los pedidos de loa clientes, los
pronsticos, los informes del estado de los inventarios y con informacin de la
capacidad de la produccin, los programadores colocan los pedidos ms urgentes
en el espacio disponible del programa maestro de produccin. Y en este punto
ocurren varias actividades de importancia. Primero los programadores deben estimar
la demanda total de produccin de todas las fuentes, asignar pedidos a espacios de
la produccin, hacer compromisos de entrega a clientes y realizar los clculos
detallados para el programa maestro de produccin.
Administracin de operaciones II
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Administracin de produccin y operaciones octava edicin/ Norman Gaither ; Grez Frazier/ internacional
THOMSON editores/ Pg. 333-334
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Administracin de operaciones II
19
Administracin de produccin y operaciones octava edicin/ Norman Gaither ; Grez Frazier/ internacional
THOMSON editores/ Pg. 337.
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La congelacin del MPS es una seccin a lo que se le conoce como barrera temporal;
esta incluye las semanas iniciales del programa en la cual significa que esta primera
parte del programa maestro de produccin no puede modificarse, excepto bajo
circunstancias extraordinarias y solo con autorizacin de los niveles mas elevados de la
organizacin. Por lo general, los cambios en esta seccin del programa estn prohibidos,
ya que sera costoso revertir los planes de adquisicin de materiales y de produccin de
piezas de los productos. Lo que es mas, cuando modificamos el programa maestro de
produccin, movemos un pedido para clocarlo delante de otro.
Administracin de operaciones II
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Administracin de produccin y operaciones octava edicin/ Norman Gaither ; Grez Frazier/ internacional
THOMSON editores/ Pg. 332-333.
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Administracin de operaciones II
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Administracin de produccin y operaciones octava edicin/ Norman Gaither ; Grez Frazier/ internacional
THOMSON editores/ Pg. 335-336.
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Administracin de produccin y operaciones octava edicin/ Norman Gaither ; Grez Frazier/ internacional
THOMSON editores/ Pg. 338-339.
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Administracin de operaciones II
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Administracin de produccin y operaciones octava edicin/ Norman Gaither ; Grez Frazier/ internacional
THOMSON editores/ Pg. 443-444.
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a centros de
Administracin de operaciones II
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Administracin de produccin y operaciones octava edicin/ Norman Gaither ; Grez Frazier/ internacional
THOMSON editores/ Pg. 443-444.
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Esta realizacin inmediata puede resultar en una terminacin temprana del trabajo a
costa de ms trabajos en proceso y mayores costos de llevar ms inventos del
necesario.
La programacin hacia atrs utiliza la misma lgica de eliminar tiempote espera de PRM.
Los componentes son entregados mas se necesita ms que tan pronto como sea
posible.
En el sismo de Whittier Narrows de 1987, uno de los reservorios del sistema de agua de
la ciudad de Whittier, California, se vaci aproximadamente 4 pies (1,2 m) a travs de las
tuberas daadas antes de que el personal pudiera aislar el tanque. El sismo ocurri
durante horas normales de trabajo; si hubiera ocurrido durante la noche o en un fin de
semana, el tanque se hubiera vaciado por completo. En el terremoto de Loma Prieta de
1989, el Sistema Auxiliar de Abastecimiento de Agua (Auxiliary Water Supply System) de
San Francisco, California, no pudo suministrar el agua requerida para la extincin de
Administracin de operaciones II
incendios en el Distrito Marina porque el dao al sistema de tuberas hizo que el tanque
de la Calle Jones se vaciara. Un reservorio que abasteca a una zona de presin crtica
en el sistema de agua de Santa Cruz, que suministraba agua a dos hospitales, se vaci
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durante el mismo terremoto. Debido que el sistema no pudo volver a ser llenado despus
del dao, fue aislado debido a la ocurrencia de un corte de luz. En Ri Dell, California,
luego de los terremotos de Cabo Mendocino de 1992, un reservorio se vaci debido a la
ruptura de una tubera dispuesta en un puente. La ciudad se qued sin agua por cuatro
das.
Versin Preliminar
El reemplazo de todos los materiales de las tuberas del sistema de agua que son
vulnerables a un sismo constituira una medida de mitigacin muy costosa. El sistema de
agua de Seattle, Washington tiene aproximadamente 2400 Km. de tuberas de 12
pulgadas (305 Mm.) de dimetro o menos, y aproximadamente 550 Km. de tuberas de
ms de 12 pulgadas (305 Mm.) de dimetro. Aproximadamente seis por ciento se
encuentra en reas altamente vulnerables a la licuefaccin. La mayor parte del sistema
ha sido construido con tuberas de hierro fundido. El costo estimado para reemplazar
todo el sistema con tuberas de hierro dctil o acero soldado sobrepasara U S $1,5
billones; solamente el reemplazo de tuberas en reas particularmente vulnerables
tendra un costo estimado de US $100 millones. Estos costos exceden el presupuesto
financiero del Departamento de agua de Seattle destinado al reemplazo de tuberas
vulnerables. Sin embargo, para otros sistemas, el reemplazo de tuberas de conduccin
o distribucin crticas en reas con suelos particularmente vulnerables podra justificarse
desde el punto de vista econmico. Dependiendo de la configuracin del sistema de
agua, se puede implementar una medida de monitoreo y control para mitigar los efectos
de algunos daos a un costo menor que el requerido para el reemplazo de tuberas
vulnerables.
Alternativas de monitoreo y control
El control ssmico de un sistema de agua se puede llevar a cabo mediante el uso de
interruptores ssmicos que se activan cuando se produce una aceleracin mxima del
suelo (PGA) umbral, un exceso de caudal a travs de una tubera o una reduccin en la
presin del sistema. Tambin se puede dar una combinacin de estas tres alternativas.
Los interruptores ssmicos desconectan el sistema antes de que se produzca alguna
inundacin o prdidas secundarias, tales como erosin. Desafortunadamente, los
interruptores se activaran independientemente del estado de funcionamiento del
sistema. Puede que el dao a la tubera sea slo moderado y que el suministro de agua
pueda mantener la demanda a pesar de las prdidas de agua del sistema. Si ese fuera el
caso, se preferira mantener el sistema en operacin a tener que interrumpirlo. La PGA
umbral de activacin del dispositivo debe ser calibrada a un nivel en el que se espera
que ocurran daos significativos a la tubera. La ventaja de activar la vlvula de corte
cuando se produce un exceso de caudal es que refleja la condicin real del sistema; es
decir, la vlvula slo se cerrar si el caudal es alto. Tambin puede ser til monitorear
roturas de tuberas que no fueron causadas por sismos. Se debe tener cuidado al
seleccionar el lmite de rebose que producira el cierre de la vlvula de corte: debe tener
en cuenta la carga mxima as como el flujo requerido
Administracin de operaciones II
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Una importante diferencia entre las manufacturas y los servicios, que influye en la
programacin, es que en las operaciones de servicios no es posible crear inventarios
para amortiguar la demanda en situaciones inciertas. Una segunda diferencia es que la
de-manda suele ser menos previsible en las operaciones de servicios. Los clientes
pueden decidir, en el entusiasmo del momento, que desean una hamburguesa, un corte
de cabello o la reparacin de una tubera. Por eso la capacidad, que frecuentemente
consiste en el nmero de empleados, es un factor crucial para los proveedores de
servicios. En esta seccin veremos varias formas en las Cuales los sistemas de
programacin facilitan la tarea de administrar la capacidad en el caso de los proveedores
de servicios.
Administracin de operaciones II
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Administracin de operaciones estrategias y anlisis quinta edicin / Lee J. Krajewski- Larry D. Ritzman/ editorial
prentice hall./Pg. 777.
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Problema resuelto 1
La Neptune's Den Machine Shop se especializa en la renovacin de motores nuticos
fuere borda. Algunos solo requieren la sustitucin de panes rotas, pero otros necesitan
una reno\\K completa. Actualmente estn en espera del servicio cinco motores con
diversas averas. Las estaciones mas aproximadas acerca de los tiempos de trabajo y los
datos de entrega prometidos a clientes (el numero de das para la entrega a partir de
hoy) se presentan en la siguiente tabla. Por general, los clientes no recogen sus motores
antes de la fecha convenida.
Motor
estimado
(das)
50-hp Evinrude
7-hp Chrysler
100-hp Mercury
4-hp Sportsman
75-hp Nautique
5
4
10
1
3
8
15
12
20
10
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Administracin de operaciones II
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34
Viernes:
Martes:
Sbado:
Mircoles:
Domingo:
Jueves:
12
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Administracin de operaciones estrategias y anlisis quinta edicin / Lee J. Krajewski- Larry D. Ritzman/ editorial
prentice hall/
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L M Mi J
Numero
empleados
de 6 4 8
S D
10* 3 2
Da
Numero
empleados
L M Mi J
de 5 3 7
S D
9* 3 2
Observe que al viernes le siguen correspondiendo los requisitos mximos y que los
requisitos de S-D son acarreados porque representan los das libres del empleado 1.
Estos requisitos actualizados son los que la programadora utilizara para el siguiente
empleado.
Administracin de operaciones II
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Administracin de operaciones estrategias y anlisis quinta edicin / Lee J. Krajewski- Larry D. Ritzman/ editorial
prentice hall/
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Plan de
negocios
o anual
Plan de
produccin o
de personal
MPS o
programa
de la fuerza
de trabajo
Utilizar los objetivos del plan de negocios o el plan anual. A su vez, el programa de la
fuerza de trabajo presenta los detalles del programa de trabajo especfico para cada
categora de empleados. Por ejemplo, un plan de personal podra asignar 10 oficiales de
polica para el turno diurno de un distrito en particular; el programa de la fuerza de
trabajo podra asignar a 5 de ellos para que trabajaran de lunes a viernes, y a los otros 5
para que trabajaran de mircoles a sbado, a fin de satisfacer las distintas necesidades
diarias de proteccin policial en ese distrito. De este modo, el programa de la fuerza de
trabajo pone en practica el plan de personal en una forma muy similar a como el
programa maestro de produccin implementa el plan de produccin. (En el capitulo
"Programacin" presentaremos una discusin mas completa sobre la forma en que se
debe programar la fuerza de trabajo.)
Tal como lo indican las flechas de la figura 14.1, la informacin fluye en dos direcciones:
de arriba abajo (de lo general a los detalles) y de abajo arriba (de los detalles a lo
general). Si no es posible elaborar un plan agregado que satisfaga los objetivos del plan
de negocios o del plan anual, tal vez sea necesario ajustar el plan de negocios o el plan
anual. En forma similar, si no se puede elaborar un programa maestro de produccin o
un programa de la fuerza de trabajo, quizs sea necesario ajustar el plan agregado. El
proceso de planificacin es dinmico, pues incluye revisiones o ajustes peridicos del
plan basados en flujos de informacin en ambos sentidos.
Administracin de operaciones II
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Administracin de operaciones estrategias y anlisis quinta edicin / Lee J. Krajewski- Larry D. Ritzman/ editorial
prentice hall/
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Una analoga con los tres niveles de los planes presentados en la figura 14.1 la
encontramos en el calendario de un estudiante. Si este decide seleccionar una escuela
en funcin de las metas que se ha impuesto para su carrera (un programa de estudios
que abarque cuatro o cinco anos), esta seleccin corresponde al nivel de planificacin
ms alto. Si al realizar la seleccin de las asignaturas el estudiante se basa en los
requisitos de la escuela (es decir, el plan de estudios para el siguiente ano escolar), esto
corresponde al nivel medio de planificacin (o sea, al plan agregado). Finalmente, si las
reuniones del grupo y los horarios de estudio se programan de acuerdo con los requisitos
de trabajo de las clases actuales (un plan para las prximas semanas), esto corresponde
al nivel de planificacin mas detallado.
IMPORTANCIA ADMINISTRATIVA DE LOS PLANES AGREGADOS
En esta seccin nos concentraremos en los insumos, los objetivos, las alternativas y las
estrategias de administracin relacionados con los planes agregados.
Insumos administrativos
La figura 14.2 muestra los tipos de informacin que los gerentes de diversas reas
funcionales aportan para los planes agregados. Una forma de garantizar la coordinacin
nter funcional y el suministro de informacin necesarios consiste en crear un comit de
representantes de las reas funcionales. Bajo la presidencia de un gerente general, el
comit asume la responsabilidad global de cerciorarse de que las polticas de la
compaa se cumplan, los conflictos se resuelvan y se apruebe un plan final. La
coordinacin de las funciones de la compaa, ya sea de esta manera o con otro
procedimiento menos formal, ayuda a sincronizar el flujo de materiales, servicios e
informacin a travs de la cadena de suministro, y a satisfacer mejor la demanda del
cliente.
Operaciones
Capacidad actual de maquinaria
Planes sobre capacidad futura
Capacidad de la fuerza de trabajo
Nivel actual de personal
Materiales
> Capacidad de
Proveedores > Capacidad de
Almacenamiento > Disponibilidad de Materiales
Distribucin y marketing
Necesidades del cliente
Pronsticos de la demanda
Comportamiento de la competencia
Contabilidad y finanzas
Datos sobre costos
Situacin financiera de la empresa
Ingeniera
Nuevos productos
Cambios en el diseo del producto
Normas para las maquinas
Administracin de operaciones II
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Recursos humanos
Condiciones del mercado de mano de obra
Capacidad en materia de capacitacin
Objetivos tpicos
Las mltiples reas funcionales de una organizacin, que aportan insumos para el plan
agregado, suelen tener objetivos antagnicos que rivalizan por el uso de los recursos de
la organizacin. Habitualmente, es necesario considerar seis objetivos durante el
desarrollo de un plan de produccin o de personal, y es posible que tambin sea precise
resolver los conflictos que se presentan entre ellos:
1. Minimizar los costos y maximizar las ganancias. Si el plan no afecta la demanda del
cliente, entonces la minimizacin de los costos tambin maximizara las ganancias.
2. Maximizar el servido al cliente. Para mejorar el tiempo de entrega y las entregas
puntuales, pueden requerirse recursos adicionales de fuerza de trabajo, capacidad de
maquinas o inventario.
3. "Minimizar la inversin en inventario. Las acumulaciones de inventario resultan
costosas porque ese dinero podra invertirse en otras cosas ms productivas.
4. Minimizar los cambios en las tasas de produccin. Los cambios frecuentes en las
tasas de produccin pueden ocasionar dificultades en la coordinacin del su-ministro de
materiales, y tal vez sea necesario restablecer el equilibrio (balance) de la lnea de
produccin.
5. Minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de trabajo. Las fluctuaciones en los
niveles de la fuerza de trabajo pueden provocar descensos en la productividad porque,
de ordinario, los nuevos empleados necesitan tiempo para empezar a ser plenamente
productivos.
6. Maximizar la utilizacin de planta y equipo. Los procesos basados en una estrategia
de flujo de lnea requieren una utilizacin uniformemente alta de la planta y el equipo.
El peso que se conceda a cada uno de esos puntos del plan implicara trueques de ventajas y desventajas en trminos de costos y la necesidad de tomar en cuenta factores no
cuantificables. Por ejemplo, la maximizacin del servicio al cliente por medio de entregas
rpidas y puntuales puede lograrse acrecentando, y no disminuyendo, el inventario de
bienes terminados en un plan de produccin. Tambin es posible, por ejemplo, que un
plan de personal que minimice los costos no minimice los cambios en los niveles de la
fuerza de trabajo o no maximice el servicio al cliente.
Para establecer un equilibrio entre todos estos objetivos, con el fin de establecer un plan
agregado aceptable, es necesario considerar diversas alternativas. Los dos tipos bsicos
de esas alternativas son: las reactivas y las agresivas. Las alternativas reactivas son
acciones que se realizan en respuesta a patrones de demanda determinados, en tanto
que las alternativas agresivas son acciones que se ajustan a los patrones de la
demanda.
El propsito de los planes agregados
En esta seccin explicaremos la razn por la cual las compaas necesitan planes
agrega-dos y la forma en que los usan para visualizar una imagen "macro", es decir,
panormica, de sus propios negocios. Discutiremos tambin cual es la relacin entre el
plan agregado y los planes a corto y a largo plazo de una compaa.
Administracin de operaciones II
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Acumulacin
El plan agregado es til porque esta enfocado en un curso de accin general que es
congruente con las metas y objetivos estratgicos de la compaa, sin dejarse invadir por
demasiados detalles. Por ejemplo, dicho plan permite que los gerentes de Whirlpool
determinen si podrn satisfacer sus metas presupuestarias, sin que para realizar su
determinacin tengan que programar a cada uno de los millares de empleados y
productos de la compaa. Incluso en caso de que algn planificador pudiera elaborar un
plan tan detallado, el tiempo y esfuerzo que se requeriran para actualizarlo lo haran
antieconmico. Por esta razn, los planes de produccin y de personal se elaboran a
partir del agrupamiento o acumulacin de productos, servicios, unidades de trabajo o
unidades de tiempo similares. Por ejemplo, un fabricante de bicicletas que produjera
estas en 12 modelos diferentes podra dividirlos en dos grupos, las bicicletas de montaa
y las de carreras, para preparar sobre esa base su plan agregado. Tambin podra
considerar la fuerza de trabajo necesaria, en trminos de requerimiento de unidades de
mano de obra por mes. En general, las compaas agrupan productos o servicios, mano
de obra y tiempo. La Prctica administrativa 14.1 muestra algunos de los problemas de
planificacin agregada que se encuentran en la industria automotriz y en los servicios de
entrega o reparto de paquetes.
Familias de productos. Recuerde que a un grupo de productos o servicios que tienen
requisitos de demanda similares y requisitos comunes de procesamiento, mano de obra
y materiales, se le conoce como familia de productos (vase el capitulo "Pronsticos").
En algunas ocasiones, las familias de productos se relacionan con agrupaciones de
mercado, o bien, en el caso de los planes de produccin, con procesos especficos de
manufactura. Una empresa tiene la posibilidad de agrupar sus productos o servicios en
un conjunto de familias relativamente amplias, evitando entrar en demasiados detalles en
esta etapa del proceso de planificacin. En el proceso debern utilizarse mediciones
comunes y pertinentes, como unidades, dlares, horas estndar, galones o libras.
Consideremos, por ejemplo, el caso del fabricante de bicicletas que, como dijimos, ha
agrupado todos sus productos en dos familias: bicicletas de montaa y bicicletas de
carreras. Este enfoque resulta til para planificar la produccin de las lneas de ensamble
existentes en la planta. Una empresa especializada en el servicio rpido de cambio de
aceite para vehculos podra agrupar en dos categoras los servicios que ofrece: servicios
bsicos y servicios especiales.
Mano de obra. Las compaas pueden agrupar la mano de obra en diversas formas,
dependiendo de la flexibilidad de su fuerza de trabajo. Por ejemplo, si los trabajadores de
la fbrica de bicicletas estn capacitados para trabajar tanto en la produccin de bicicletas de montaa como en la de bicicletas de carreras, la gerencia puede considerar
que, para propsitos de planificacin, su fuerza de trabajo es un solo grupo acumulado,
aun cuando las habilidades individuales de los trabajadores sean diferentes.
En forma alternativa, la gerencia tiene la posibilidad de agrupar la mano de obra de
acuerdo con familias de productos, dividiendo la fuerza de trabajo en subgrupos \
asignando un grupo diferente a la elaboracin de cada familia de productos. Los
fabricantes de automviles, como Chrysler, aplican este enfoque, dedicando lneas de
produccin e incluso plantas completas a distintas familias de productos. En las
operaciones de servicio, como el gobierno de una ciudad, los trabajadores se agrupan
segn el tipo de servicio que proveen: bomberos, policas, trabajadores de sanidad y
administradores.
Administracin de operaciones II
41
El objetivo es tener Pacific Bell, subsidiaria de Pacific Telesis Group, tiene una poltica
formal de tele transportacin. Ms de 1000 de sus gerentes trabajan con bastante
regularidad en lugares distantes de las oficinas principales. Hace cuatro aos, la
compaa abri dos oficinas satlite provistas de todos los servicios, en cada una de las
cuales pueden trabajar 18 gerentes que se comunican con sus compaeros de trabajo
en el mundo exterior por medio de computadoras personales, mdems, maquinas fax,
equipo de copiado e impresoras lser.
Por ejemplo, uno de los gerentes de soporte de ventas trabaja en una oficina satlite
instalada en su barrio, a solo 15 minutos de su hogar. Antes sola recorrer 26 millas para
ir a la oficina en el centre de Los ngeles, para lo cual requiera una hora cuando todo
marchaba bien y hasta dos horas y media en la temporada de lluvia. Libre de esos
prolongados trayectos de ida y vuelta y de las distracciones de la oficina principal de
Pacific Telesis, el considera que puede trabajar con mayor eficiencia. Prefiere trabajar en
una oficina que en su hogar, donde hay muchas distracciones, como lavar los platos,
recortar el csped o revisar el contenido del refrigerador. Igual que otros trabajadores de
oficinas satlites, el tambin visita de vez en cuando la oficina principal.
Este vendedor de publicidad hace un alto en una oficina satlite de Venice, California,
para usar las instalaciones de correo, computacin y almacenamiento. Con ayuda de su
computadora y su telefono porttil, tiene acceso a la informacin y puede enviar faxes
mientras visita a sus clientes. Elementos de trabajo predecesores inmediatos diagrama
de precedencia Estaciones de trabajo con cargas de trabajo bien balanceadas (p. ej.,
que todas las estaciones tarden aproximadamente 45 segundos en producir cada
unidad).
El analista comienza por separar las tareas en elementos de trabajo, es decir, en bunidades de trabajo ms pequeas que puedan realizarse en forma independiente.
Administracin de operaciones II
29
Administracin de operaciones estrategias y anlisis quinta edicin / Lee J. Krajewski- Larry D. Ritzman/ editorial
prentice hall/Pg. 425-429.
42
Administracin de operaciones II
43
Administracin de operaciones II
30
44
El mnimo terico (TM) (del ingles theoretical minimum) para el numero de estaciones es
TM = c
Donde
X* = tiempo total requerido para el ensamble de cada unidad (la suma de todo los
tiempos estndar de los elementos de trabajo)
c = tiempo del ciclo
Por ejemplo, si la suma de los tiempos de los elementos de trabajo es 15 minutos \ -:
tiempo del ciclo es 1 minuto, entonces TM = 15/1, o sea, 15 estaciones. Todos los vacres
fraccionales obtenidos para el TM se han redondeado porque no seria posible usa:
fracciones de una estacin.
Tiempo ocioso, eficiencia y retraso del balance. Al minimizar automticamente n,
garantizan: (1) un tiempo ocioso mnimo, (2) una eficiencia mxima y (3) un mnimo retraso del balance. El tiempo ocioso es el total del tiempo improductivo de todas las esta ciones que participan en el ensamble de cada unidad:
Tiempo ocioso = nc - Zt
Con excepcin del contexto del balance de lnea, el tiempo del ciclo tiene un significado
diferente. Es el tiempo transcurrido entre el inicio y el final de un trabajo. Algunos
investigadores y practicantes prefieren el trmino tiempo de entrega del balance
Donde n = numero de estaciones
c = tiempo del ciclo iLt = tiempo estndar total requerido para el ensamble de cada
unidad
La eficiencia es la razn entre el tiempo productivo y el tiempo total, expresada como un
porcentaje:
yt
Eficiencia (%) = (100)
El retraso del balance es la cantidad que le falta a la eficiencia para totalizar el 100%:
Retraso del balance (%) = 100 - Eficiencia Siempre y cuando c sea fija, es posible
optimizar los tres objetivos minimizando n. T rr
Ejemplo
La gerente de la planta de Green Grass acaba de recibir los ltimos pronsticos de mar keting acerca de las ventas del Big Broadcaster, para el ano prximo. Ella desea que su
lnea de produccin este diseada para fabricar 2400 aspersores por semana, durante
los prximos 3 meses cuando menos. La planta estar en operacin 40 horas por
semana.
a. Cual deber ser el tiempo del ciclo de la lnea?
b. Cual es el menor numero de estaciones de trabajo que la gerente podra desear?
En el diseo de la lnea correspondiente a este tiempo del ciclo?
c. Supongamos que la gerente ha encontrado una solucin que requiere tan solo cinco
estaciones. Cual seria entonces la eficiencia de la lnea?
Administracin de operaciones II
45
Solucin
a. Convierta primero la tasa de produccin deseada (2400 unidades por semana) a una
tasa horaria, dividiendo la tasa de produccin semanal entre 40 horas por semana, para
obtener r = 60 unidades por hora. Entonces el tiempo del ciclo es:
c = -777 hora/unidad /=1 minuto/unidad
T
6U
b. Calcule ahora el mnimo terico para el numero de estaciones dado, dividiendo el
tiempo total, f, entre el tiempo del ciclo, c = 1 minuto = 60 segundos. Suponiendo un
balance perfecto, tenemos:
244 segundos TM = 77= 4.067, con segundos o 5 estaciones
c. Calcule ahora la eficiencia de una solucin con cinco estaciones, suponiendo por el
momento que es posible encontrar dicha solucin:
Eficiencia (%) = 744 = 81.3%
As, si la gerente encuentra una solucin que alcance TM, la eficiencia (llamada a veces
eficiencia terica mxima) ser de solo 81.3 por ciento.
Relaciones de precedencia para el ensamble de ventanas
Producirlo exige que algunas tareas se lleven a cabo antes que otras. Cierta-mente que
las ventanas, por ejemplo, no pueden empacarse antes de que su ensamble este
totalmente terminado. Los diseadotes de produccin tienen que especificar cuales
tareas debe preceder a otras.
Estas relaciones de precedencia pueden resumirse en un diagrama como el que aparece
en la Figura 7-12. Se utilizan flechas nicamente para mostrar la direccin requerida en
el flujo pero la longitud de las mismas no tiene ningn significado. Los nudos son las
tareas. El diagrama muestra que la tarea A debe terminarse antes de que puedan
realizarse B, C, D o E. F no puede llevarse a cabo sino despus de que B y C se hayan
completado. G no puede iniciarse antes de que C se haya terminado y D, E. F y G deben
preceder a H. El diagrama implica tambin que B, C, D y E pueden realizarse en
cualquier orden. F y G pueden preceder o seguir a D y E.
Es til, generalmente, conocer el numero necesario de estaciones de trabajo. Una vez
que se ha especificado la lnea de produccin deseada se puede calcular tericamente el
nmero mnima de estaciones requeridas, el tercer paso en el procedimiento. El
planificador adquiere una idea, a partir del clculo anterior, sobre el menor nmero
posible de estaciones:
Numero terico mnimo de estaciones = Contenido total \ de trabajo (tiempo) I por
unidad
/ Numero deseado de unidades por da
Total de tiempo produccin y disponible por da J
(380 segundos/unidad)(320 unidades/da)
(28.800 segundos/da) = 4,22 estaciones 247
Administracin de operaciones II
46
Tarea
Procesador inmediato
Tiempo de
Tarea (minutos)
a
0.9
0.4
0.6
0.2
0.3
d,e
0.4
0.7
1.1
Total
4.6
Administracin de operaciones II
31
Administracin de produccin y operaciones octava edicin/ Norman Gaither ; Grez Frazier/ internacional
THOMSON editores/Pg. 246-259.
47
Tareas
Duraci6n
seleccionada de la tarea
asignar en restantes
la
estacion
elegibles
para
70
20
D B,C,E
UB
20 80
10
ninguna
C,E
40
50
E. F. G
E,F,G
50
ninguna
E,F
40
50
30
20
ninguna
50
40
ninguna
Administracin de produccin y operaciones octava edicin/ Norman Gaither ; Grez Frazier/ internacional
THOMSON editores/
48
Estaciones
de trabajo
Tareas
Administracin de operaciones II
49
clnica
SOLUCIOIN.
Paso 1. Construya unza tabla con ponderacin de poblacin-distancia a partir de la tabla
de datos iniciales, multiplicando la distancia por la poblacin por el factor de ponderacin
relativa. Por ejemplo barrio A a barrio B es 11*1.1 *10=121.
Paso 2. Sume las cantidades de cada columna. Escoja el barrio que implique el menor
costo y ubique all una instalacin (el barrio C en nuestro ejemplo). (Recuerde que los
costos se expresan en unidades ponderadas de poblacin-distancia.
Administracin de operaciones II
A
B
C
D
0
123.2
112
114
349.2
B
121
0
140
84
345
C
88
112
0
108
308
D
132
78.4
126
0
336.4
33
Administracin de la produccin y operaciones para una ventaja competitiva 10a edicin/ Chase- Jacobs- Aquilano/
editorial MC-GRAW- HILL/ Pg. 361-363
50
Paso 3. Para cada fila, compare el costo de cada entrada de columna con las clnicas de
barrio ya ubicadas. Si el costo es menor, no se deben cambiar. Si el costo es mayor,
redzcalos al menor de los sitios ya seleccionados.
A la clnica ubicada en el barrio.
Desde el barrio
A
B
C
D
0
112
0
108
220
88
0
0
84
172
88
112
0
108
308
88
78.4
0
0
166.4
Paso4. Si redesea tener ubicaciones adicionales, seleccione el barrio con el menor costo
entre los ya seleccionados (barrio D en nuestro ejemplo).
Administracin de operaciones II
Paso 5. Repita el paso 3 reduciendo cada entrada de fila que sea superior a la entrada
de la columna que se acaba de seleccionar.
Desde el barrio
A
B
C
D
A
0
78.4
0
0
78.4
B
88
0
0
0
88
D
88
78.4
0
0
166.4
51
Administracin de operaciones II
52
4. Repeticin hasta que se han asignado todas las operaciones, incluso si significa crear
ms que el nmero mnimo terico de estaciones.
5. Finalmente, calcule el equilibrio retrasa cociente del (= 100-efficiency) la hora
laborable disponible y el tiempo ocioso total.
Administracin de operaciones II
4.2 SECUENCIACIN.
34
Administracin de produccin y operaciones octava edicin/ Norman Gaither ; Grez Frazier/ internacional
THOMSON editores/Pg.700
53
Administracin de operaciones II
54
35
Administracin de operaciones II
35
Administracin de operaciones estrategias y anlisis quinta edicin / Lee J. Krajewski- Larry D. Ritzman/ editorial
prentice hall/Pg. 554
55
SEGUNDO MTODO.
Una segunda alternativa implicara salvar la crtica que se le hace al mtodo
anteriormente descrito. Se trata entonces de estimar una elasticidad IVA-PBI a travs de
un modelo economtrico.
TERCER MTODO.
El tercer procedimiento consiste en ajustar la recaudacin de IVA por el ciclo econmico.
Esto es, ajustar la serie de IVA por la diferencia entre el PBI observado del mismo
perodo respecto a su tendencia. El PBI de tendencia puede interpretarse como el PBI
potencial; la diferencia entre ste y el observado se aproxima al componente cclico de la
actividad econmica. De este modo, cuando el PBI observado se encuentra por encima
(debajo) del PBI de tendencia la economa se encuentra en una fase expansiva
(recesiva). Para la construccin del IVF-PBI de tendencia se utiliz el filtro de HodrickPrescott, que es una referencia frecuente en la literatura economtrica sobre la obtencin
de series de tendencia. El perodo de la serie utilizada va desde el primer trimestre de
1983 hasta el ltimo trimestre de 20043. Se utiliz el IVF PBI desestacionalizado.
Administracin de operaciones II
56
5
6
7
9
2
Fecha de
Tiempo
Vencimiento
Del flujo
(das a partir de hoy) (das)
5
0+3=3
36
Administracin de la produccin y operaciones para una ventaja competitiva 10a edicin/ Chase- Jacobs- Aquilano/
editorial MC-GRAW- HILL /Pg. 684-686
57
B
C
D
E
4
2
6
1
6
7
9
2
3+4=7
7+2=9
9+6=15
15+1=16
58
Secuencia ptima
Es {2, 1, 4,3}.
Trabajos en m mquinas
Administracin de operaciones II
59
Tiempo de operacin
en mquina 1
3
6
5
7
Tiempo de operacin
en mquina 2
2
8
6
4
Administracin de la produccin y operaciones para una ventaja competitiva 10a edicin/ Chase- Jacobs- Aquilano/
editorial MC-GRAW- HILL / Pg. 691
60
Mq. 1
Mq. 2
Tarea C
Inactiva
0
11
5
19
23
25
Tiempo acumulativo en da
Administracin de operaciones II
61
Administracin de operaciones II
63
Los dos marcos subensamblados (F y G) se juntan el uno con el otro con cuatro
remaches. Cuando los dos subensamblados se combinan el ensamblado de la silla esta
terminado. La siguiente figura muestra la manera en que se realiza el ensamblado de la
silla modelo H.
La siguiente figura muestra el rbol de estructura del producto e informacin sobre los
componentes, la cual incluye la identificacin de los artculos, requerimientos para el
artculo principal, tiempo de espera y descripcin.
La silla terminada, articulo H es el componente de nivel superior; este incluye los
componentes de nivel 1 con los que dependen de H, estos incluyen (nivel 0) a los
artculos E, F y G. Los artculos A, B, C, D y E son los componentes individuales en el
nivel 2. Finalmente en el nivel ms bajo (nivel 3) los artculos son las materias primas
(MP) para los componentes del nivel 2.
La siguiente figura nos muestra un plan de requerimientos de materiales para un
embarque de 500 sillas en 8n semanas, y 50 de cada uno de los artculos A y D en tres
semanas para reemplazar y reparar sillas en el campo.
Identific
acin
del
articulo
Cdi
Tiem
go
A
la Existen
po
Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sema
de
mano cias de asign
de
ana ana ana ana ana ana ana na
men
(dispon segurid ado
espe
1
2
3
4
5
6
7
8
or
ible)
ad
ra
nivel
Administracin de operaciones II
65
han determinado los requerimientos para todos los artculos que sern utilizados para
cumplir con el programa maestro de produccin.
Informacin para la gerencia derivada del MRP: como resultado del MRP se obtiene
un informe semejante al siguiente, para cada articulo de la estructura de producto:
400
500
Recepciones programadas
Disponible para el periodo
50
siguiente
50
50
50
500
requerimientos netos
350
500
350
500
350
500
Administracin de operaciones II
Concretar objetivos
Decidir, (planificacin) respecto a que productos o servicios a elaborar
Determinar que articulo o tem hay que producir y en que momento
(programacin)
Ver que actividades debern desarrollarse en las distintas unidades productivas, y
en que momento, con el objeto de cumplir los requerimientos de componentes
(programacin a muy corto plazo)
Tener en cuenta los recursos disponibles, es decir considerar la problemtica de la
capacidad, de forma que se elaboren planes y programas factibles.
Considerar las necesidades de materiales, tanto de productos terminados como
de materia prima y componentes intermedios para la fabricacin de acuerdo con la
planificacin y programacin elaborada (planificacin, gestin y control inventario).
Planificacin
Es proyectar el futuro deseado, medios necesarios y actividades a desarrollar para
conseguirlo.
Hecho hasta aqu, podemos pasar a la fase de ejecucin y hacer los controles
necesarios, que permitirn detectar y corregir las posibles desviaciones entre resultados
obtenidos y los distintos objetivos marcados.
PLANIFICACIN EMPRESARIAL Y DE OPERACIONES
Proceso de planificacin y control en la empresa
La planificacin estratgica, en la que se establecen los objetivos, las estrategias y los
planes globales a largo plazo, normalmente son entre 3 y 5 aos. Esta actividad es
desarrollada por la alta Direccin, que se ocupa de problemas de gran amplitud, tanto en
trminos de actividad organizativa como de tiempo.
Administracin de operaciones II
68
Administracin de operaciones II
69
VENTAJAS DE LA MRP
38
Administracin de la produccin y operaciones para una ventaja competitiva 10a edicin/ Chase- Jacobs- Aquilano/
editorial MC-GRAW- HILL/Pg. 631-633.
70
71
39
72
Administracin de operaciones II
73
Si
Planeacin
de la
produccin
Programacin
maestra de la
produccin
Planeacin de
requerimientos
de materiales
Planeacin de
requerimientos
de capacidad
Ejecutar
planes de
capacidad
Realista
Ejecutar
planes de
materiales
No
Sistema de ciclo cerrado que generaba cifras financieras. El segundo intento importante
del concepto de MRP II fue que este simulara el sistema de fabricacin.
Administracin de operaciones II
40
Administracin de la produccin y operaciones para una ventaja competitiva 10a edicin/ Chase- Jacobs- Aquilano/
editorial MC-GRAW- HILL/ Pg. 647
74
75
Los sistemas ERP estn formados de diversos mdulos de software, que se pueden
adquirir por separado, para ayudar a administrar muchas actividades en diferentes reas
de una empresa.
Administracin de operaciones II
41
76
Programas de carga
de mano de obra y/o
factibilidad del MPS
maquinas
Administracin de operaciones II
Se puede
Hay
cambiar
capacidad
econmicadisponible
mente la DE LA PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS
EL PROCESO
DE CAPACIDAD
?
capacidad?
42
Aprobar el MPS.
Planes de ruta, de
tiempo extra y de
subcontratacin
77
No
No
Si
No
No
No
Si
Si
Administracin de operaciones II
5.11 PROGRAMAS DE CARGA43
43
Un programa de carga es un mecanismo para comparar las horas de mano de obra y las
horas mquina reales requeridas para producir el MPS, contra las horas de mano de
obra y las horas maquina disponibles cada semana. Los programas de carga, por lo
general, se preparan en una jerarqua de centros de trabajo al principio del sistema de
manufactura, a travs de etapas sucesivas, hasta el final del sistema de manufactura. La
figura siguiente demuestra que cuando se incluyen los artculos finales en el MPS, esto
hace que se ejecuten actividades en las etapas previas del sistema de produccin.
EFECTOS DE CARGA DEL MPS EN LAS CAPACIDADES DE LOS CENTROS DE TRABAJO
semanas
-2
-1
800
1600
600
1800
400
800
300
900
Horas maquina
240
480
180
540
Ensamble
(unidades)
del
bastidor
800
1600
600
1800
320
640
240
720
280
560
210
630
2400
4800
1800
5400
79
Kaoru Ishikawa expreso El Japn no tiene abundancia de recursos naturales sino que
debe importarlos, junto con los alimentos, del exterior. Por lo tanto, es necesario ampliar
las exportaciones. La poca de los productos baratos y de mala calidad para la
exportacin se ha acabado. El Japn tiene que esforzarse por manufacturar productos
de alta calidad y bajo costo. Por esta razn, el control de calidad y el control de calidad
estadstico requieren un mximo de cuidado. Luego expreso Los ocho aos que pas
en el mundo no acadmico, despus de graduarme, me ensearon que la industria y la
sociedad japonesas se comportaban de manera muy irracional. Empec a creer que
estudiando el control de calidad y aplicndolo correctamente, se podra corregir este
comportamiento irracional de la industria y de la sociedad. En otras palabras, me pareci
que la aplicacin del Control de Calidad podra lograr la revitalizacin de la industria y
efectuar
una
revolucin
conceptual
en
la
gerencia.
As fue como este gur comenz a liderar con el asesoramiento de los estadounidenses
Deming y Juran, y el apoyo de los empresarios, sindicalistas, obreros y consumidores
una marcha que a la postre dejara al Japn entre las principales potencias mundiales
del orbe.
80
El JIT pretende que los clientes sean servidos justo en el momento preciso, exactamente
en la cantidad requerida, con productos de mxima calidad y mediante un proceso de
produccin que utilice el mnimo inventario posible y que se encuentre libre de cualquier
tipo de despilfarro o coste innecesario. El JIT es algo ms que un mtodo de
planificacin y control de la produccin, es considerado como una verdadera filosofa, un
proceso de mejora contina.
Administracin de operaciones II
82
83
Para organizar mejor el planteamiento, pensamos que las cinco tcnicas se podan
clasificar juntas como tcnicas de flujo: es decir, la manera como el proceso fabril
avanza de una operacin a la siguiente.
Con esto nuestros siete elementos del JIT quedaron organizados de una manera ms
lgica. Sin embargo, algo pareca faltar. Ese algo era una parte del JIT que no
podamos aislar como elemento porque lo inundaba todo: tena que estar presente en
cada elemento del JIT para que este funcionara. Este ingrediente que todava faltaba
tena que ver con los recursos humanos: la intervencin de los empleados.
Administracin de operaciones II
84
El desperdicio tiene una relacin estrecha con los procesos que agregan costo. De
todos los tipos de desperdicio, el inventario es el que ms atencin ha atrado. Se
asegura que el exceso de inventario cubre otros tipos de desperdicio. Al reducir el
inventario, un objetivo del JIT, se descubren estos problemas.
La participacin de los proveedores indica una relacin de trabajo distinta con los
proveedores. En lugar de verlos como adversarios, los proveedores se consideran
socios. La tendencia es reducir el nmero de proveedores y establecer asociaciones a
largo plazo con ellos. Este proceso es tambin parte del enfoque del TQM (Tecnique
Quality Manufacturing), su impacto es mayor cuando se implanta como parte de la
filosofa JIT.
Administracin de operaciones II
85
Administracin de operaciones II
44
Administracin de produccin y operaciones octava edicin/ Norman Gaither ; Grez Frazier/ internacional
THOMSON editores/ Pg.522-525
86
Problemas de
produccin
Problemas
de calidad
Desbalance de
cargas de trabajo
Roturas de
maquinas
Faltante de
materiales
Materiales fuera
de especificacin
Absentismo de
los trabajadores
Administracin de operaciones II
87
Administracin de operaciones II
88
Administracin de operaciones II
45
Administracin de produccin y operaciones octava edicin/ Norman Gaither ; Grez Frazier/ internacional
THOMSON editores/ Pg. 525-526
89
46
Administracin de la produccin y operaciones para una ventaja competitiva 10a edicin/ Chase- Jacobs- Aquilano/
editorial MC-GRAW- HILL/Pg. 490
90
6.8 PROVEEDORES47
El trabajo con proveedores.
Al igual que los clientes y los empleados son elementos bsicos del sistema JIT las
compaas tambin son importantes para el proceso. Si una empresa comunica a sus
proveedores lo que proyecta usar, estos tendrn un panorama de las demandas que
sern requeridas a largo de un sistema de produccin y distribucin. Algunas compaas
proveedores estn ligadas en lnea con un cliente para comunicarse datos del programa
de produccin y de los insumos necesarios.
Los proveedores que nos suministran no apoyarn el JIT, porque deberan
suministrarnos materias primas en pequeos lotes y con una periodicidad diaria".
Debemos primeramente aceptar la existencia de dos causas en los problemas con los
suministros: los proveedores y nosotros.
El departamento de compras de material de las empresas requiere de un seguimiento
exhaustivo de los pedidos. Sin embargo, este hecho no suele ocurrir en las empresas.
Los encargados de realizar las compras de material suelen pedir las mismas cantidades
de materiales, evitndose problemas.
En el mundo occidental, el proveedor suele ser, de cara a la empresa, el principal
causante de los problemas en los suministros, aunque en la mayora de los casos ni
siquiera se tiene relacin personal con el proveedor. Por lo tanto, es fcil que el
departamento de compras se aleje de sus pautas tericas de funcionamiento, pudiendo
incluso llegar al caos. Para implantar el JIT, el primer pilar que debemos asegurar es que
el departamento de compras de personal, sino que se tomen las decisiones con una
mayor precisin, ya que a partir de ahora el nmero de pedidos que deberemos realizar
ser mucho mayor y, sobre todo, con una frecuencia y exactitud mucho ms alta. El
proveedor deber conocer exactamente lo que queremos, ya que no deber existir error
en las materias primas, lo cual ocasionara la prdida de la produccin diaria.
Si en la empresa no se tiene consciencia del mtodo MRP (Programa de Requerimientos
de Material), se suelen pedir los suministros segn los vayamos necesitando. Si esto no
es as, y existe un plan MRP para la solicitud de materiales, podremos apreciar que los
pedidos se realizarn cada cierto tiempo, de tal modo que se mantengan los inventarios,
incluyendo los colchones de capacidad, y dichos pedidos usualmente contendrn las
mismas directrices. La mayor parte de los pedidos sern repetitivos, aunque aumentando
las cantidades segn lo requiera la demanda. De esta forma, el proveedor no sabr a
qu atenerse en las expectativas de futuro, ya que no podr determinar exactamente la
cantidad de materiales que tendr que servir a nuestra empresa. Por lo tanto, tambin
tendr que cubrirse con ms inventarios, aumentando sus costes de mantenimiento. Esto
supone un desperdicio para l y lo predispone negativamente hacia nuestra empresa, lo
cual puede llegar a ser un factor importante en la adquisicin de materiales.
Administracin de operaciones II
47
Administracin de la produccin y operaciones para una ventaja competitiva 10a edicin/ Chase- Jacobs- Aquilano/
editorial MC-GRAW- HILL/Pg. 486-490.
91
Administracin de operaciones II
92
industria
implique
Esto se
(ni antes
Cada operacin est perfectamente sincronizada con las que le siguen para hacer
posible este proceso.
La filosofa JIT se puede ilustrar con la metfora de un lago con rocas de diferentes
tamaos en el fondo. El agua representara el inventario de una organizacin, mientras
que las rocas seran las ineficiencias detectadas.
Antes de aplicar el mtodo JIT, habr mucha agua (inventario) en la cadena de
suministro para cubrir todas las rocas (ineficiencias y reas problemticas).
A
medida que baja lentamente el nivel del agua (inventario), las rocas (ineficiencias y reas
problemticas) empezarn a sobresalir por el nivel del agua. En un momento dado el
agua se estabiliza. Es entonces cuando se llevan a cabo procesos y mejoras para reducir
el tamao de las rocas. Una vez eliminadas las rocas visibles, el nivel del agua baja de
nuevo lentamente de modo que empiezan a sobresalir nuevas rocas. Toda la atencin se
dirige ahora a estas nuevas rocas. El proceso contina hasta que el nivel del agua baja
lo mximo posible sin que sobresalga ninguna roca.
En definitiva, el JIT trata de conseguir sistemas de produccin capaces de acortar el
plazo de produccin desde la entrada de materiales hasta la terminacin del producto,
para adaptarse a las fluctuaciones de la demanda, evitar desequilibrios de existencias,
excesos de equipos y personas, y reducir los costes a travs de la eliminacin de
despilfarros.
Administracin de operaciones II
48
Administracin de la produccin y operaciones para una ventaja competitiva 10a edicin/ Chase- Jacobs- Aquilano/
editorial MC-GRAW- HILL /Pg.487-488
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El JIT requiere de planta diseada para garantizar el flujo equilibrado del trabajo, como
un inventario mnimo de trabajo en proceso, cada estacin de trabajo forma parte de una
lnea de produccin, exista o no una lnea fsico de hecho, capacidades equilibrada
aplicando la misma lgica a una lnea de ensamble y las operaciones esta ligadas por
medio de un sistema de jalar .Adems ,el diseador del sistema debe ver la forma en
que todos los aspectos del sistema logstica interna y externa embonen con la
distribucin.
Administracin de operaciones II
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Administracin de la produccin y operaciones para una ventaja competitiva 10a edicin/ Chase- Jacobs- Aquilano/
editorial MC-GRAW- HILL /Pg.:486
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Administracin de operaciones estrategias y anlisis quinta edicin / Lee J. Krajewski- Larry D. Ritzman/ editorial
prentice hall/Pg.: 740
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Administracin de operaciones estrategias y anlisis quinta edicin / Lee J. Krajewski- Larry D. Ritzman/ editorial
prentice hall /Pg. 341.
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Administracin de operaciones estrategias y anlisis quinta edicin / Lee J. Krajewski- Larry D. Ritzman/ editorial
prentice hall/Pg.: 340-341
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6.10 INVENTARIO 53
Un inventario constituye la calidad de existencia de un bien o recurso cualquiera
Usado en una organizacin. Un sistema de inventarios en el conjunto de polticas y
controles que regulan los niveles del inventario y determinan que niveles debemos
mantener, cuando debemos reabastecer existencias y cual debe ser el volumen de los
pedidos. Por lo general, el inventario para la produccin se refiere a los bienes que
controlen al producto que fabrican la empresa oque forma parte de. El inventario para la
produccin normal mente se divide en materias primas, productos, componentes,
abastos y materiales en proceso. Para en caso de los servicios el inventario general
mente se refiere a los bienes tangibles que sern vendidos y a los abastos necesarios
para brindar el servicios.
El objeto bsico del anlisis de inventarios para conocer las existencias necesaria s para
la produccin y los servicios especificar (1) cuando se deben ordenar los artculos y (2)
cual debe ser el volumen de la orden. Muchas empresas tienden a establecer relaciones
amas largo plazo con los proveedores para cubrir con las necesidades tal vez durante
todo un ao. Lo anterior cambia el cuando y el cuanto ordenar cuando y cuanto no
debe entregar.
PROPOSITOS DEL INVENTARIO.
Todas las empresas (incluso las operaciones mediante el sistema JIT) mediante un cierto
volumen de inventarios por los motivos siguientes:
1._ conservar la independencia de las operaciones. El suministro de materiales en un
centro de trabajo le permite tener flexibilidad en sus operaciones. Por ejemplo, puesto
que cada nueva preparacin para la manufactura implica costos, el inventario permite ala
gerencia reducir el numero de beses que se tiene que hacer esta preparacin.
2._ Afrontar variaciones en la demanda del producto. Si conocemos con exactitud la
demanda del producto, entonces cera posible (pero necesariamente econmico),
producir el artculo en la cantidad exacta para satisfacer la demanda. Sin embargo,
normal mente no conocemos completo la demanda, por lo que debemos mantener
existencias de reserva o colchn para adsorber esta variacin.
3._ permitir flexibilidad al programa la produccin. Las existencias en el inventario
alivian la presin sobre la capacidad del sistema de produccin tiene para poner en
circulacin los vienes. Por ejemplo, los costos elevados de la preparacin hacen
aconsejables producir un volumen mayor de producciones una ves que las maquinas
estn preparadas.
4._ ofrecer una salvaguarda contra las variaciones en los tiempos de entrega de las
materias primas. Cuanto pedimos materiales a un proveedor puede producirse demorar
por diversas razones: una variacin normal en los tiempos de embarque, una escasees
de materiales en la planta del proveedor o en algunas de las compaas transportistas,
un pedido extraviado o un embarque de material equivocado o defectuoso.
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100
Dos decisiones son esenciales para los sistemas de cantidad fija de pedido: cantidades
de pedido y punto de pedido.
1. es posible estimar la demanda anual, el costo de almacenar y el costo de pedir u
material.
2. El nivel promedio de inventarios de un material es la cantidad de pedido dividido
entre 2. esto implcitamente supone que no se usa existencia de seguridad , que
la totalidad de los pedidos se reciben de una vez, que los materiales se utilizan a
una tasa uniforme que cuando se recibe el siguiente pedido los materiales se han
utilizado en su totalidad.
3. no son de importancia los faltantes, las sensibilidad a los clientes y otros costos.
4. no existen descuentos por cantidad.
DEFINICIONES DE VARIABLES:
D = demanda anual de un material (unidades por ao)*
Q = cantidad de material pedida encada punto de pedido (unidades por pedido)
C = costo de almacenar una unidad en el inventario durante un ao (dlares por
unidades por ao)*
S = costo promedio de hacer un pedido de un material (dlares por pedido)
TSC = costo totales de posicin de un material (dlares por ao)
FORMULA DE COSTOS
Costos anual de almacenar = nivel promedio de inventarios X de almacenar = (Q /2) C
Costo anual de pedir = pedidos por ao X costo de pedir = (D/Q) S
Costo anual de posicin (TSC) = costo anual de almacenar + costo anual de pedir =
(Q/2)C + (D/Q)S
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R d L z L
L = Tiempo de entrega en das (tiempo que ocurre entre colocar la orden y recibir los
artculos).
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Administracin de operaciones estrategias y anlisis quinta edicin / Lee J. Krajewski- Larry D. Ritzman/ editorial
prentice hall/Pg 619-620.
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z L
El trmino
es la calidad de existencia de reserva. Ntese que si las existencias
de reserva son positivas, el efecto es que colocaremos ms pronto la reorden. Es decir,
R sin existencia de reserva es, simplemente, la demanda promedio durante el tiempo de
entrega. Si esperamos que el uso durante el tiempo de entrega fuera de 20, por ejemplo,
y que la existencia de reserva fueran 5 unidades, entonces colocaramos la orden ms
pronto, cuando nos quedan 25 unidades. Cuando mayores sean las existencias de
reserva, tanto mas pronto colocaremos la reorden.
d L
Calcular
,
Y . La demanda durante el tiempo de entrega para el reabasto es,
en realidad, una estimacin o pronstico del uso esperado del inventario durante el
tiempo que corre entre el momento en que se hace la orden y en que se recibe. Puede
ser un solo numero (por ejemplo, si el tiempo de entrega es un mes, podemos tomar la
demanda como la demanda del ao anterior dividida entre 12) o puede ser una suma de
la demanda esperada para el tiempo de espera (por ejemplo, la suma de la demanda
diaria, podemos pronosticar la demanda d usando alguno de los modelos de pronstico,
si usamos un periodo de 30 das para calcular d, entonces un promedio simple seria.
i 1
di
30
i 1
di
30
d d
n
d
La desviacin estndar de la demanda diaria es:
30
i 1
i 1
di d 2
30
Administracin de operaciones II
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Administracin de produccin y operaciones octava edicin/ Norman Gaither ; Grez Frazier/ internacional
THOMSON editores/ Pg. 342-343.
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Los modelos clsicos son enteramente validos para las miles de compaas que se
dedican a la distribucin de productos y partes.
Que respecto al sistema JIT cuenta con sistema existencial de reserva. Se presenta en
forma del tamao de los contenedores y de la cantidad de contenedores entre cada una
de las estaciones de una secuencia de produccin. Es ms, no todos los fabricantes que
suministran partes tienen programas similares del sistema JIT.
El fabricante que usa un sistema JIT cuenta con un proveedor que ase entregas 2 bese
por da usa lnea de produccin, seguramente se asombrara al entregarse de que este
proveedor emplea una formula EOQ para producir, cada ves, el equivalente a un mes de
mercanca la forma de calcular los requerimientos del inventario de pende de muchos
factores; todos los mtodos usados son balidos, siempre y cuando el conjunto de
circunstancias se le correcto. Por lo mismo, debemos conocer todos estos mtodos.
Tenga presente que las expectativas de los clientes estn dadas en trminos de calidad
del producto o servicio, oportunidad de entrega, calidad de la atencin, costos
razonables y seguridad.
Sin embargo debe de haber extensa coordinacin entre las compaas, distribuidores y
la compaa de embarcaciones para conocer los horarios de la lnea de produccin. Si
un distribuidor o la compaa de embarques no conocen la programacin la produccin
se parara, como es el caso con los problemas de calidad. Se resume JIT como un
sistema para la eficiencia para la produccin, materiales y entregas.
Tipos de inventarios
Est actitud prevaleci en los pases industrializados de Occidente, incluso despus de la
segunda guerra mundial, cuando Japn instaur con gran xito el sistema (famoso
ahora) "Just in time", ambiente que requiere un sistema de produccin (casi) sin
inventario.
El inventario representa realmente el capital ocioso, es natural que se ejerza un control
en aquellos artculos que sean responsables en el incremento en el costo de capital.
Empricamente se ha comprobado que un pequeo nmero de productos del inventario
son los que suelen incurrir en parte importante del costo del capital, por ende, son los
que deben estar sujetos a control ms estricto. ABC es un procedimiento simple que
puede ser utilizado para separar los artculos que requieran atencin especial en
trminos de control. Dicho procedimiento sugiere graficar el porcentaje de artculos del
inventario total contra el porcentaje del valor monetario total de estos artculos en un
perodo dado (generalmente un ao).
El modelo general de inventarios parece ser bastante simple, entonces, porqu existen
variedad de modelos que van desde el empleo del simple clculo a refinadas
aplicaciones de programacin dinmica y matemtica? La respuesta radica en la
demanda: S la demanda del artculo es determinista o probabilstica.
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1._ Administracin de operaciones estrategias y anlisis quinta edicin / Lee J. Krajewski- Larry
D. Ritzman/ editorial prentice hall/
3._ Administracin de la produccin y operaciones para una ventaja competitiva 10a edicin/
Chase- Jacobs- Aquilano/ editorial MC-GRAW- HILL/
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