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VALDEMAR PEREIRA FILHO

RESULTADOS DE BUSINESS INTELLIGENCE NOS


INDICADORES DE UMA TELECOM.

Monografia do curso de ps-graduao


lato sensu MBIS - Master Business
Information

Systems

apresentado

Pontifcia Universidade Catlica de So


Paulo para a obteno do ttulo de
especialista.

So Paulo
2010

VALDEMAR PEREIRA FILHO

RESULTADOS DE BUSINESS INTELLIGENCE NOS


INDICADORES DE UMA TELECOM.

Monografia

apresentada

Pontifcia

Universidade Catlica de So Paulo para


a obteno do ttulo de especialista.

Orientador:
Prof. Dr. Lawrence Chong Koo

So Paulo
2010

Agradecimentos
Agradeo a todos os amigos, familiares, professores e colegas que me
ajudaram a ter motivao para superar mais este desafio.
turma do MBIS 2009 pela possibilidade de aprendizado mtuo e amizade.
A minha Gestora e colegas da empresa que trabalho, pelo incentivo e
colaborao.
minha esposa Patrcia e filhas Stfani e Larissa pela abnegao durante
tempo de curso do MBIS.
Agradeo a Deus pelo meu fortalecimento, me mantendo digno de receber
mais uma oportunidade de escolha e realizao.

FICHA CATALOGRFICA
Pereira Filho, Valdemar
RESULTADOS DE BUSINESS INTELLIGENCE NOS INDICADORES DE
UMA TELECOM. So Paulo, 2010. 74p.
Monografia programa de ps-graduao MBIS Pontifcia Universidade
Catlica de So Paulo. Departamento de Computao.
1. Business Intelligence. 2. Data Warehouse. 3. Balanced
Scorecard. 4. Indicadores de Telecom. 5. Um Case de BI. 6. Resultados
de Campanhas.
I. Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo. Departamento de
Computao.

Resumo
O Business Intelligence (BI) em uma organizao estabelece o contexto
corporativo de como as informaes so vistas por todas as pessoas em
todos os nveis de uma organizao. Centralmente gerenciada e segura, um
BI organizacional d suporte ao planejamento estratgico e corporativo
fornecendo uma viso nica que consistente das informaes e dos
indicadores chave de desempenho. Para uma adoo ampla, o BI
organizacional precisa dar suporte aos processos de negcios como parte
da estrutura de realizao do trabalho dirio pelas pessoas e a integrao de
grandes quantidades de dados ao longo do tempo, permiti aos gerentes e
aos mais importantes tomadores de deciso, a mais rpida e facilitada
administrao de informaes essenciais ao negcio e a identificao das
mais importantes tendncias que acontecem na empresa obtendo assim
uma vantagem competitiva sobre outras empresas que no possuem essa
tecnologia.
Este trabalho analisa a aplicao de Business Intelligence para a gesto
operacional e aplicao das analises e resultados obtidos pela empresa do
segmente

de

Telecom

em

indicadores

apresentados

aos

rgos

reguladores, controladores e seus acionistas.


O mtodo de pesquisa utilizado ser por meio de consulta a documentaes
e entrevistas com usurios e Gestores de determinadas reas da empresa,
bem com as reas de negcio e tecnologia.

Abstract
Business Intelligence (BI) in an organization defines the corporate context of
how information is viewed by all people at all levels of an organization.
Centrally managed and safe, a BI organizational supports the corporate
strategic planning and providing a single consistent view of information and
key performance indicators. For broad adoption, BI organizational needs to
support business processes as part of the structure of works by people daily,
and the integration of large amounts of data over time, allow the managers
and the most important decision makers, the faster and easier management
of business-critical information, and identifying the most important trends
taking place in the company thus obtaining a competitive advantage over
other

companies

that

do

not

have

this

technology.

This paper examines the application of business intelligence for operational


management and implementation of analysis and results by business
segment of Telecom and application performance data submitted to
regulators,

controllers

and

its

shareholders.

The research method will be used by consulting the documentation and


interviews with users and managers of certain areas of the company and with
the areas of business and technology.

Sumrio
LISTA DE FIGURAS ...................................................................................... I
LISTA DE TABELAS ..................................................................................... II
LISTA DE ABREVIATURAS ........................................................................ III
1

INTRODUO ................................................................................ 1

1.1
1.2
1.3
1.4
1.5

Objetivos:......................................................................................... 1
Justificativa: ..................................................................................... 2
Metodologia ..................................................................................... 2
Estrutura do Trabalho ...................................................................... 2
Referencial Terico.......................................................................... 3

BUSINESS INTELLIGENCE ........................................................... 4

2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.9.1
2.9.2
2.9.3

Definies e Conceitos .................................................................... 4


Componentes e Ferramentas .......................................................... 6
Data Warehouse .............................................................................. 7
Modelagem Multidimensional .......................................................... 8
ETL - Extract, Transform and Load.................................................. 8
OLAP - On-line Analytical Processing ............................................. 9
Data Mining, Forecast e Anlise de Cenrios ................................ 10
Camada de Apresentao ............................................................. 11
BI Implementao, Desafios e Benefcios .................................. 12
Implementao .............................................................................. 12
Desafios......................................................................................... 16
Benefcios ...................................................................................... 16

BUSINESS INTELLIGENCE E INDICADORES ............................ 18

3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7

Mtricas ......................................................................................... 19
Identificando indicadores ............................................................... 19
reas analisadas para KPIs .......................................................... 20
Categorias dos indicadores ........................................................... 21
Desafio: volume de informaes x conhecimento.......................... 22
Qualidade da informao ............................................................... 24
Informao e tomada de decises ................................................. 24

BALANCED SCORECARD .......................................................... 26

4.1
4.2
4.3
4.3.1
4.3.2
4.3.3

Implantao do BSC ...................................................................... 27


Concepo de um BSC ................................................................. 29
BI, KPI s e Balanced Scorecards: .................................................. 31
Vantagens: .................................................................................... 32
Fragilidades: .................................................................................. 33
Desafios:........................................................................................ 33

DESCRIO DO CASO ............................................................... 34

5.1
5.1.1

Esquema geral do estudo de caso ................................................ 34


Reviso da Teoria Existente .......................................................... 35

5.2
5.2.1
5.2.2
5.2.3
5.2.4
5.2.5
5.3
5.3.1
5.4
5.4.1
5.4.2
5.4.3
5.4.4
5.4.5
5.4.6
5.4.7
5.5
5.5.1
5.5.2
5.5.3
5.5.4
5.5.5
5.5.6
5.5.7
5.5.8
5.5.9
5.5.9.1
5.5.9.2
5.5.9.3
5.5.9.4
5.5.9.5

Telefonia Mvel No Brasil .............................................................. 36


Histrico e dados do mercado no Brasil ........................................ 36
Contexto atual e evoluo do setor de Telecom ............................ 36
Indicadores para Telefonia Celular ................................................ 38
Contedo dos Indicadores na Telefonia Celulares: ....................... 38
TI na rea de Telecomunicaes................................................... 40
Contextualizao da Empresa pesquisada: ................................... 41
Dados da Empresa pesquisada; .................................................... 41
Case de BI em uma Telecom ........................................................ 42
Situao anteprojeto: ..................................................................... 43
Alinhamento ao Negcio:............................................................... 43
Projeto de Unificao:.................................................................... 44
Principais Informaes e Nmeros do Projeto: .............................. 45
Resultados Durante o Projeto: ....................................................... 45
Resultados alcanados atravs da unificao do DW: .................. 47
Apoio do DW as Promoes: ......................................................... 47
A Promoo: .................................................................................. 48
Adeso: ......................................................................................... 48
Bnus: ........................................................................................... 48
Manuteno dos benefcios: .......................................................... 49
Recargas Participantes:................................................................. 50
Objetivos:....................................................................................... 50
Proposta: ....................................................................................... 50
Pontos Fortes: ............................................................................... 51
Participao do DW na Promoo: ................................................ 51
Acompanhamento da Evoluo: .................................................... 51
Clientes ativos na promoo: ........................................................ 54
Analise de Trfego de Voz x Promoo: ....................................... 55
Evoluo das Ativaes em Tecnologia GSM: .............................. 57
Anlise de MOU antes e ps Promoo; ....................................... 58
Resultados nos Indicadores: ......................................................... 60

CONCLUSO: .............................................................................. 62

6.1

Desafios:........................................................................................ 63

BIBLIOGRAFIAS ......................................................................................... 65
ANEXOS:..................................................................................................... 68

Lista de Figuras

Figura 1 - Four basic dimensions of BI systems .......................................................... 5


Figura 2 - Arquitetura de Inteligncia de Negcio ........................................................ 6
Figura 3 - Modelo multidimensional de organizao de informaes .......................... 8
Figura 4 - The environment of ETL processes ............................................................. 9
Figura 5 - Cubo utilizado em OLAP ........................................................................... 10
Figura 6 - Performance Management User Profiles................................................... 11
Figura 7 - Conhecimento Descoberto x Volume de Dados ........................................ 22
Figura 8 - Nveis de Indicadores de desempenho ...................................................... 23
Figura 9 - The Balanced Scorecard Links Performance Measures............................ 26
Figura 10 - Lgica da Implantao do BSC. .............................................................. 28
Figura 11 - Adaptao de Kaplan & Norton ............................................................... 31
Figura 12 - rvore de indicadores.............................................................................. 32
Figura 13 - Analise Penetrao para Telecom .......................................................... 37
Figura 14 - Analise Pirmide Viva - Telecom ............................................................. 37
Figura 15 - Processo de Unificao Data Warehouse ............................................... 44
Figura 16 - Mdulos e Indicadores ............................................................................ 46
Figura 17- Promoo - Comportamento histrico de Recarga .................................. 52
Figura 18 - Participao nas Promoes A e B ......................................................... 54
Figura 19 - Grfico de Evoluo do Trfego de Voz .................................................. 56
Figura 20 - Grfico de Evoluo das ativaes GSM ................................................ 57
Figura 21 - Ativaes Projetado X Realizado ............................................................ 57
Figura 22 - Evoluo Regional das Ativaes GSM .................................................. 58
Figura 23 - Comportamento do MOU - Minutos utilizados ......................................... 59
Figura 24 - Projeo de - Minutos utilizados.............................................................. 60
Figura 25 - Resultados de Ativaes pela Promoo ................................................ 60
Figura 26 - Figura Adaptada dos Resultados Divulgados:......................................... 61

II

Lista de Tabelas

Tabela 1 - Sistemas Legados ................................................................................... 43


Tabela 2 - Recarga e Bnus da Promoo ................................................................ 50
Tabela 3 - Quantidade de Participantes na Promoo por Regional por Ms: .......... 52
Tabela 4 - Comportamento de Recarga Efetuada: .................................................... 53
Tabela 5 - Comportamento de Consumo de Recarga: .............................................. 53
Tabela 6 - Comportamento no Uso das Recargas:.................................................... 54
Tabela 7 - Evoluo do Trfego de Voz Semanal: .................................................... 55
Tabela 8 - Comportamento do Trfego:..................................................................... 55
Tabela 9 - Analise de Trfego por DDD Antes e Depois da Promoo: .................... 56
Tabela 10 - Ativaes por Regional: .......................................................................... 58
Tabela 11 - Adaptado do Site Teleco: ....................................................................... 61

III

Lista de Abreviaturas

BI - Business Intelligence;
KPIs - key performance indicators;
BSC - Balanced Scorecard;
DSA - Data Staging Area;
DW - Data Warehouse;
ETL- Extract, Transform, and Load;
OLAP- On-line Analytical Processing;
TI - Tecnologia da Informao;
1xrtt - 1x Radio Transmission Technology;
CDMA - Code Division Multiple Access;
CSP - Cdigo de Seleo de Prestadora;
SMP - Servio Mvel Pessoal;
SMS - Short Message Service;
WAP - Wireless Application Protocol;
ZAP - Zapping Application Protocol;
GSM - Global System for Mobile

1 INTRODUO
O presente trabalho apresenta oportunidades e resultados gerados por Business
Intelligence (BI) na gesto de negcio em uma determinada operadora de Telecom
que se mostra bastante complexa em funo do tamanho e da necessidade de
agilidade nos processos de negcio, devido concorrncia acirrada. Neste contexto,
as operadoras de Telecom apresentam muitos desafios em BI para a tomada de
deciso.
A empresa pesquisada neste trabalho ser denominada de Operadora Voz e em
nenhum momento sero reveladas informaes confidenciais dessa empresa.

1.1

Objetivos:

Objetivos deste trabalho e apresentar um exemplo de implementao Business


Intelligence bem sucedido na atividade de gesto em uma operadora de Telecom em
funo das grandes quantidades de dados com milhes de centenas de linhas de
telefones, conseguir com inteligncia e agilidade na tomada de decises, identificar
perfis de consumidores exigentes, transformando-os em oportunidades e resultados
nos indicadores e entre outros fatores os destacados abaixo.
Buscar exemplos de BI prticas relevantes e oportunidades de melhorias quanto ao
processo de suporte a decises, benefcios apresentados para gesto operacional
com foco em resultados.
Estudar literatura em busca de embasamento conceitual sobre BI e seu potencial
de utilizao na gesto de negcio de uma telecom.
Identificar prticas relevantes para aplicao de BI na gesto operacional, a partir
de anlises, relacionando base terica e demonstrar resultados obtidos.

1.2

Justificativa:

Business Intelligence se apresenta como uma das solues para aperfeioar


processos de tomada de deciso em ambientes dinmicos, com grande volume de
informaes, adicionando inteligncia ao negcio garantindo resultados.

1.3

Metodologia

Metodologia ser para coletar informaes sobre o uso do sistema de BI de diversas


fontes de negcio em uma Telecom, demonstrar analise e resultados frente aos
levantamentos efetuados, fornecendo contribuies, identificando limitaes e
indicando possibilidades de pesquisas futuras.

1.4

Estrutura do Trabalho

No Captulo 2 temos uma reviso bibliogrfica sobre os tpicos de pesquisa,


abordando Business Intelligence na tica dos seus conceitos, definies,
componentes e processo de implementao.
O Captulo 3 aborda-se o suporte de B.I aos Indicadores de desempenhos (KPI),
identificao para mtricas e categorias, apresentando-se como um desafio para
tomada de deciso.
Captulo 4 O Balanced Scorecard tambm pesquisado, dada sua utilidade de
suporte ao processo de gesto apoiado ao BI.
Captulo 5 apresenta avaliao do setor de Telecom e os resultados sobre uso de BI
para gesto de negcio, o case do BI implantado na empresa de Telecom
pesquisada e por fim mais especificamente o uso do DW para gesto e apoio nas
aes de campanhas e promoes, refletindo nos resultados da empresa em Market
Share, todos suportados por BI.

Finalizando, Captulo 6 apresenta concluso, demonstrando como a metodologia


utilizada para a realizao desse trabalho contribuiu e definiu sobre o tema
pesquisado e os tpicos apresentados, continuando apresento novo desafio
associado ao tema Business Intelligence.

1.5

Referencial Terico

Este trabalho se inicia com uma explorao do BI, fornecendo definies e


conceitos, discutindo componentes, ferramentas e avaliando implementao,
desafios e benefcios.
Na seqncia abordam se informaes, conhecimento, indicadores e decises que
so pontos relevantes dentro do tema Business Intelligence.
Em seguida discute-se o processo de Balanced Scorecard, que bastante til para
gesto de TI para apoiar um sistema de BI.
Seguindo a proposta, pretende-se aprestar o case do BI implantado na empresa de
Telecom pesquisada.

2 BUSINESS INTELLIGENCE

2.1

Definies e Conceitos

A tecnologia de Business Intelligence contempla um novo conceito de estruturao


das informaes, visando gerar valor ao negcio. Processos baseados em Business
Intelligence (BI) utilizam tecnologias para coletar, armazenar, analisar e disponibilizar
o acesso aos dados, transformando-os em informao e conhecimento. Sua funo
ajudar os gestores a tomar melhores decises nos negcios, tornando as
informaes mais precisas, atuais e relevantes, disponibilizando-as no advento das
necessidades.
O conceito de BI Business Intelligence, de forma mais ampla, pode ser entendido como a
utilizao de variadas formas de informao para se definir estratgias de competitividade
nos negcios da empresa (BARBIERI, 2001, p. 34).

O Business Intelligence pode ser considerado a chave para o gerenciamento de uma


corporao, sendo definido como o conjunto de conceitos, mtodos e processos que
visam no somente a aprimorar as decises do negcio, mas tambm a embasar a
realizao de estratgias da corporao.
Entre as principais funcionalidades de um sistema de BI est o conjunto de
mecanismos

inteligentes

de

explorao,

integrao,

agregao

multidimensional de dados originados pelas diversas fontes de informao.

anlise

Do ponto de vista de designing, implementao e utilizao, sugere-se a anlise sob


quatro dimenses conforme Figura 1:

Figura 1 - Four basic dimensions of BI systems


Fonte: OLSZAK; ZIEMBA, 2003, p. 857.

Negcios envolvendo a seleo de mtodos de gerenciamento e tcnicas


que podem ser usadas durante a construo do BI.
Funcionalidade baseada nas funes determinadas para o sistema e nos
benefcios esperados com a implantao do BI.
Tecnologia baseada em ferramentas, seleo de informaes, mtodos e
solues para construir o sistema de BI.
Organizao define a metodologia de implantao e uso da ferramenta de
BI.
Reforando essa viso, Hall (2004) define BI como a disciplina de coletar e analisar
informaes, resultando em execuo efetiva de novas estratgias. A chave do
processo converter dados em inteligncia acessvel que possa alavancar as
operaes e melhorar o processo de tomada de deciso.
Seguindo nessa linha, Cody et al. (2002) destacam como um fator crtico de sucesso
para gesto a habilidade em obter vantagem de todas as informaes disponveis,
tarefa cada vez mais difcil em funo do constante aumento do volume de
informaes.

Como soluo do problema apontada a utilizao do BI, tecnologia que vem


apresentando considervel retorno sobre o investimento.
H cerca de uma dcada, o BI emergiu aglutinando-se ao conceito de Data
Warehouse (DW) e Online Analytical Processing (OLAP).

2.2

Componentes e Ferramentas

O BI fundamenta-se em diversos componentes e ferramentas. Petrini (2006) prope


o modelo estruturado no Esquema 2 como forma de organizar a arquitetura de BI:

Figura 2 - Arquitetura de Inteligncia de Negcio


Fonte: PETRINI, 2006, p. 30.

2.3

Data Warehouse

O Data Warehouse (DW), segundo Inmon (2002), definido como um grande banco
de dados que congrega os dados relevantes para a organizao, com o objetivo de
alicerar os Sistemas de Apoio Deciso.
O DW caracteriza-se por ser:
a) Baseado em assuntos / negcios o DW organizado em torno de
assuntos macro da organizao, como clientes, vendas e produtos e no em
funo das operaes do dia-a-dia. O DW foca em modelar os dados para o
processo de tomada de deciso;
b) Integrado o DW construdo integrando mltiplas bases de dados
heterogneas, de forma a tornar as informaes consistentes;
c) No voltil separado dos sistemas transacionais, fundamentalmente
utilizado para consulta, alm das operaes de carga;
d) Varivel em relao ao tempo prov informaes numa perspectiva
histrica.
Outro componente referente ao armazenamento das informaes o Data Mart, que
um repositrio com um escopo reduzido em relao ao Data Warehouse, podendo
contemplar informaes sobre uma unidade de negcios, departamento ou alguma
informao segmentada da empresa.
O Data Mart pode ser definido como um subconjunto do Data Warehouse,
abordagem Top-Down" ou o Data Warehouse um agrupamento de Data Marts,
abordagem "Bottom-Up" - isso depende da estratgia de implantao da empresa
(INMON, 2002).

2.4

Modelagem Multidimensional

Outra propriedade das bases de dados de sistemas de apoio deciso e BI a


forma

como

as

informaes

esto

organizadas,

denominada

modelagem

multidimensional.
Kimball et al. (1998) estruturam as informaes sob vrias dimenses em um modelo
estrela (star schema), onde se tem um fato por exemplo, uma venda e
dimenses de abordagem desse fato, tais como: perodo, regio geogrfica, produto,
cliente e loja, conforme exemplo da Figura 4:

Fonte: FORTULAN, 2006, p. 73.


Figura 3 - Modelo multidimensional de organizao de informaes

2.5

ETL - Extract, Transform and Load

Para alimentar o Data Warehouse necessrio o processo de Extract, Transform


and Load (ETL), que consiste em: extrair dados de diversas fontes, transform-los de
acordo com as regras da modelagem do destino, garantindo integridade de conceitos
e valores, e carregar essas informaes, geralmente em um Data Warehouse.

A Figura 4 abaixo mostra o processo, iniciando-se nas bases de dados de origem,


passando por uma rea intermediria Data Staging Area (DSA), at ser carregado
no DW.

Figura 4 - The environment of ETL processes


Fonte: SIMITSIS; SKIADOPOULOS; VASSILIADIS, 2002, p. 14.

O ETL pode ser considerado como o componente mais crtico de um projeto de Data
Warehouse devido ao fato de incluir aquisio, integrao, limpeza dos dados, sendo
que, se bem efetuada, a utilizao de OLAP fica simplificada. Dentro da construo
do ETL, Simitsis, Skiadopoulos e Vassiliadis (2002) destacam como fundamental o
mapear os atributos das fontes de dados aos atributos das tabelas destino do Data
Warehouse.

2.6

OLAP - On-line Analytical Processing

Como forma de acessar as informaes estruturadas multidimensionalmente e


carregadas pelo ETL em um Data Warehouse existem as ferramentas OLAP (Online
Analytical Processing). Segundo Dinter et al. (1998), trata-se de front-ends para
acessar o Data Warehouse, que permitem ao usurio realizar anlises interativas e
intuitivas.
Thomsen (2002) define como requisitos funcionais para OLAP:
a) Estruturao dimensional rica, com referncias hierrquicas
(possibilidade de drill-down e drill-up detalhar ou consolidar as informaes);

10

b) Especificao eficaz das dimenses e clculos dimensionais;


c) Separao entre estrutura e representao;
d) Busca de flexibilidade;
e) Velocidade suficiente para dar suporte anlise ocasional;
f) Suporte multiusurio.

No Esquema 5, temos um exemplo de um cubo utilizado pelo OLAP para permitir a


anlise sobre diversas dimenses. Embora geralmente se use a terminologia de
cubo, essa viso no est limitada a trs dimenses (BISPO, 1998).

Figura 5 - Cubo utilizado em OLAP


Fonte: FORTULAN, 2006, p. 79.

2.7

Data Mining, Forecast e Anlise de Cenrios

Outra forma de acessar as informaes do Data Warehouse atravs do processo


conhecido como Data Mining. O Data Mining pode ser definido como o processo de
extrao de conhecimento implcito, previamente desconhecido e potencialmente til
como grandes bases de dados.
Entre as metodologias e ferramentas de Data Mining, podemos citar: regresso
linear e no linear, anlise multivariada, lgica fuzzy, redes neurais, minerao de
textos e imagens, identificao de tendncias e predio, identificao de padres,
correlaes e associaes, entre outros.

11

Destaca-se tambm, como importantes ferramentas para o BI, anlise de histrico e


previso de futuro (forecast), alm da possibilidade de simulao de cenrios, por
exemplo: melhor caso, pior caso e mais provvel (BAUER, 2004a).

2.8

Camada de Apresentao

Para acessar todas as informaes disponibilizadas no BI necessria uma camada


de apresentao. Os Dashboards (painis de controle) so bastante utilizados como
uma interface grfica customizada, que entrega informaes da misso crtica em
tempo real para os tomadores de deciso via uma variedade de vises, incluindo
alertas, medidores, grficos, tabelas e planilhas.
O Dashboard uma ferramenta muito valiosa que ajuda a focar os esforos dos
colaboradores da organizao. Isso ocorre atravs de um sistema de indicadores
chave integrados, que, em cascata, atingem todos os nveis da empresa, garantindo
alinhamento misso da organizao.
Bauer (2004a) prope um modelo no Esquema 6 indicando, qual informao e em
que granularidade deve ser entregue aos nveis da organizao:

Figura 6 - Performance Management User Profiles


Fonte: BAUER, 2004a, p. 26.

12

O acesso s informaes do BI vem se tornando cada vez mais necessrio gesto.


E como forma de aumentar a convenincia e agilidade, os dispositivos mveis so
mais uma opo para acessar o Dashboard, principalmente para colaboradores que
trabalham em campo (SCHINK, 2007; SMALLTREE, 2007).

2.9

BI Implementao, Desafios e Benefcios

2.9.1 Implementao

Em relao aos projetos de Sistemas de Informao, Albertin (1996) identificou


variveis crticas de desenvolvimento e implementao, que podem ser aplicadas ao
BI e so classificadas em trs categorias:

a. Cenrio
Histria da organizao: a propenso utilizao de Tecnologia da
Informao (TI) est relacionada com histrico de uso de TI e indica o grau de
maturidade para novas inovaes.
Estratgia de negcio: TI deve estar alinhada ao negcio para aproveitar a
sua potencialidade.
Importncia do projeto: a TI deve ser entendida como importante para
organizao, caso contrrio, muito difcil ter sucesso na implementao.
Conflitos: a TI, atuar em um ambiente com muitos conflitos.
Recursos: para viabilizao de um projeto de TI so necessrios
investimentos mediante necessidade comprovada, por meio de benefcios
tangveis ou intangveis.
b. Atores
Apoio da alta gerncia: um projeto de TI que no tenha o apoio de um
executivo da organizao com poder suficiente para garantir sua continuidade
ter grande chance de fracasso.

13

Patrocinador: deve haver um executivo que tenha o papel de patrocinador do


projeto de TI e resolva os possveis conflitos entre os participantes.
Equipe: as equipes e o patrocinador devem trabalhar coesos e em acordo
com o objetivo comum: o projeto de TI.
Usurios: a cultura e a experincia de utilizao de TI dos usurios devem ser
compatveis com o projeto a ser executado.

Capacitao: os membros das equipes devem ter uma capacitao funcional


e tcnica compatvel com o projeto ou terem um plano para adquiri-la em
tempo adequado.
c. Planejamento da interveno
Impactos sociais: implementaes de TI afetam o ambiente social da
organizao. Estes impactos devem ser previstos e trabalhados por meio de
esclarecimentos e por facilitadores de mudana.
Estratgia de interveno: Com base no conhecimento da organizao e dos
impactos futuros, devem-se formular as estratgias de interveno e proceder
a seu planejamento.
Preveno: elaborar atividades necessrias para prevenir as possveis
barreiras e para vencer as inevitveis.
Esclarecimento e envolvimento: Toda a organizao deve saber a importncia
do projeto de TI e ser envolvida no esforo comum.
Disseminao e desmistificao: a implementao de TI deve considerar a
disseminao e desmistificao da cultura de TI, para garantir eliminao de
possveis resistncias.
O processo de implementao do BI passo importante para sucesso em seu uso.
Abukari (2003) sugere seis passos para uma implantao bem sucedida de BI:
a)

Identificar as necessidades a serem endereadas na soluo de BI deve estar


ligado aos objetivos e estratgias do negcio;

b)

Identificar as fontes de dados j existentes na organizao. As organizaes


j tm uma infinidade de informaes em bancos de dados, planilhas e

14

arquivos. Provavelmente, no necessrio criar mais informaes, mas


mapear aquelas j existentes;
c)

Extrair, transformar e carregar (ETL) os dados para criar uma base


multidimensional (um cubo) orientada por assunto (ou fato). O processo de
ETL deve garantir que todas as informaes relevantes sejam contempladas e
consistentes;

d)

Ajudar a organizao a escolher a ferramenta de apresentao para visualizar


e analisar as informaes resultantes da etapa anterior;

e)

Criar relatrios-padres, permitir anlises sob demanda e minerao de dados


(Data Mining) visando obteno de insights sobre os indicadores chaves de
desempenho;

f)

Planejar uma implantao de forma abrangente para toda corporao, de


forma a garantir que os tomadores de deciso tenham a informao adequada
quando e onde eles precisarem.

Complementando, Hall (2004) destaca a necessidade do investimento em BI ser


liderado pela equipe de negcios e com objetivos bem claros, sendo que a equipe de
TI deve coordenar as definies tcnicas. Quanto implantao, deve ocorrer de
forma incremental em um processo de feedback para determinar quais as novas
informaes a serem incorporadas no BI. Finalmente, deve-se ter ateno para
disponibilizar as ferramentas adequadas aos usurios adequados.
Por fim, o BI um processo contnuo, sendo que a soluo deve ser reavaliada
frente s necessidades do negcio e sofrer evolues. Deve haver alinhamento e
iniciativas integradas entre TI, funes do negcio e usurios, alm de um
balanceamento das demandas tticas e estratgicas.
Especificamente em relao concepo e implantao do ETL, Earls (2003)
recomenda que seja centralizado, preparado para crescimento (scalability), caminhe
para um processo prximo de tempo-real e tenha meta dados devidamente
documentados, a fase de preparao fundamental, fase esta que consiste em se
compreender as regras de negcio.

15

Para as funcionalidades necessrias temos alguns pontos destacados abaixo:


Administrativo: ferramentas de apoio produtividade, como agenda de reunies,
planejamento de atividades, entre outras;
Colaborao: prover funcionalidades para compartilhamento de informaes
relevantes;
Gerenciamento de Documentos: prover repositrio unificado para documentao,
normas corporativas, apresentaes, anlises, informaes externas e demais
documentos relevantes;
Anlises Interativas: permitir detalhamento (drill down) dos indicadores chave de
performance, para possibilitar o entendimento das causas;
Alerta de Problemas: enviar alertas automticos, pontuais e direcionados,
identificando e antecipando problemas ou mudanas significativas;
Avaliao de Cenrios: permitir anlise de sensibilidade para avaliar estratgias
alternativas;
E para a estrutura temos:
Resumo Gerencial: permite verificar todos os aspectos da performance corporativa e
Key Performance Indicators (KPIs) por meio de grficos, diagramas e avaliaes,
alm da navegao nos indicadores da corporao.
Balanced Scorecard (BSC): permite a visualizao dos indicadores de performance
abordados sob uma perspectiva de BSC (KAPLAN;NORTON, 1992).
Portflio de Grficos: permite a visualizao multidimensional das informaes, por
meio de grficos e tabelas, possibilitando a navegao, detalhamento e anlise dos
indicadores por vrias dimenses.
Dashboard Operacional: permite visualizao em tempo real, ou prximo a tempo
real, de indicadores e processos; utiliza medidores, semforos e outros recursos
grficos, provendo viso detalhada da operao.

16

2.9.2 Desafios

Entre as dificuldades para o uso de BI, Abukari (2003) destaca o fator poltico e
cultural dentro das organizaes, pois membros da organizao que detinham poder
advindos da exclusividade ao acesso a informaes necessrias tomada de
deciso, em geral, tm muito a perder.
O controle da informao e do conhecimento, segundo Morgan (1996, p. 173), uma
fonte de poder: Controlando esse recurso chave, uma pessoa pode sistematicamente influenciar a
definio das situaes organizacionais e criar padres de dependncia. Alm de eventuais

filtros na informao, o poder advm do simples controle da velocidade com que a


informao disponibilizada antes ou depois do momento em que era necessria
para a tomada de deciso.
Outra questo problemtica que, muitas vezes, as informaes necessrias esto
espalhadas por diferentes departamentos, o que gera dificuldades em funo das
prioridades de cada setor e dos conceitos adotados sobre um mesmo assunto, nem
sempre convergentes.
A definio equivocada do que uma soluo de BI pode representar o fracasso de
um projeto. Hall (2004) argumenta que os softwares ou servios de consultorias
vendidos como Soluo de BI so apenas uma ferramenta para executar uma
estratgia de BI, visto que o processo mais amplo.
A complexidade dos projetos de BI vem aumentando, sendo necessria uma
diversidade

de

habilidades

tecnolgicas,

melhores

prticas,

modelos

de

implementaes e conhecimento de mltiplas reas funcionais de uma organizao.

2.9.3 Benefcios
Pode-se destacar como benefcios do BI:
a) Agilidade e confiabilidade na gerao das informaes;

17

b) Integrao

convergncia

de

informaes

de

diferentes

departamentos em uma nica soluo;


c) Possibilidade dos tomadores de deciso responder rapidamente a
perguntas com anlises ad hoc;
d) Facilidade de acesso s informaes (user-friendly);
e) Aumento da motivao dos usurios em virtude da mudana de
tarefas repetitivas de atualizao de planilhas para atividades analticas;
f)

Foco das reas de negcios em atividades de maior valor agregado.

Complementando, Hall (2004) coloca que o aumento de vendas e a otimizao no


uso de recursos da organizao constituram-se em benefcios para os casos.

18

3 BUSINESS INTELLIGENCE E INDICADORES


O termo Business Intelligence foi criado pelo Gartner Group (consultoria que
pesquisas de mercado na rea de tecnologia da informao) nos anos 80. Tambm
chamado de BI, engloba as tecnologias, processos e melhores prticas que
coloquem na ponta dos dedos os indicadores chave de desempenho e tornar a
gerncia proativa do seu negcio uma realidade.
O conceito de BI pode se referir a:
Um conjunto de processos de negcios;
A tecnologia usada nestes processos;
A informao obtida neste processo;
Organizao normalmente obtm tais informaes com o objetivo de conhecer o
ambiente de negcios e cobrir campos como pesquisa de marketing, pesquisa de
mercado alm anlise dos concorrentes. Organizaes competitivas usam BI para
ganhar vantagem competitiva e podem usar tal inteligncia como uma vantagem.
Pessoas envolvidas em processos de BI podem usar softwares ou outras tecnologias
para buscar, guardar, analisar e prover acesso aos dados. Alguns observadores
definem BI como o processo de transformar dados em informao e depois em
conhecimento. Os softwares tm o objetivo de ajudar as pessoas a tomarem
melhores decises de negcios permitindo o acesso a mais atual e relevante as
informaes que estaro disponveis para os gestores quando eles precisarem.
De forma geral, coletores de dados para BI usam como fonte primria de seus dados
as prprias fontes internas dos negcios. Algumas fontes ajudam os tomadores de
deciso a entender bem como a empresa funciona. Fontes secundrias de
informao incluem necessidades dos clientes, processos de tomada de deciso de
clientes, a competio e as presses da concorrncia, condies relevantes na
indstria, economia geral, tecnologia e aspectos culturais.
Cada sistema de Business Intelligence possui um objetivo especfico, que deriva de
um objetivo da organizao ou de uma viso empresarial. Existem tanto objetivos de

19

curto prazo (como nmeros para Wall Street) como de longo prazo (como parcela de
mercado, alvo de clientes, etc).
Algumas pessoas usam o termo BI como sistemas de informao executiva e outros
definem um sistema de Business Intelligence como um Sistema de Suporte a
Deciso (SSD).

3.1

Mtricas

Business Intelligence utiliza Key Performance Indicators (KPIs) para representar o


estado do negcio e descrever o curso de uma ao.
Cada vez mais organizaes comeam a ter dados disponveis mais rapidamente.
No passado, dados tornavam-se disponveis apenas aps meses, o que no ajudava
os gestores a ajustar atividades em tempo de alcanar seus objetivos.
Os KPIs, tambm conhecidos como Key Success Indicators (KSI) so mtricas
financeiras ou no financeiras usadas para refletir os fatores crticos para o sucesso
de uma organizao.
As KPIs diferem dependendo da natureza da organizao. Elas ajudam uma
organizao a medir o progresso em busca do alcance de objetivos.

3.2

Identificando indicadores

Indicadores de performance diferem dependendo das preocupaes e objetivos de


uma empresa. necessrio que uma organizao identifique quais KPIs so
importantes.
Antes de identificar KPIs importante:
Possuir processos de negcios definidos;

20

Possuir objetivos claros e requisitos de performance para processos de


negcios;
Possuir uma medida quantitativa e qualitativa dos resultados e
comparao com o conjunto de objetivos;
Investigar variaes e processos ou recursos a serem utilizados para
alcanar objetivos de longo prazo.

3.3

reas analisadas para KPIs

Geralmente, algumas reas de negcios so analisadas nas KPIs:


Nmeros relacionados a clientes;
Novos clientes conquistados;
Status dos clientes existentes;
Perda de clientes;
Filtros demogrficos de segmentos de clientes;
Balanos dos pagamentos dos segmentos de

clientes filtrados

demograficamente;
Coleo de problemas (dbitos) em relacionamentos com clientes;
Anlise demogrfica de potenciais clientes, nvel de aprovao, rejeio
e nmeros pendentes;
Anlise dos clientes em relao a seus pagamentos;
Lucratividade dos clientes em relao a seus segmentos demogrficos e
segmentao dos clientes por lucratividade.
Esta uma lista que pode crescer. A lista acima descreve mais ou menos o que uma
empresa de telefonia ou um banco faria, mas pode tambm se referir a servios
similares.
O importante :
Obter dados relativos KPIs que sejam consistentes e corretos;
Disponibilidade dos dados em tempos definidos;

21

Disponibilidade de dados est comeando a se tornar uma preocupao para mais e


mais organizaes.
Normalmente espera-se por um ms ou dois para certos tipos de dados se
transformarem em informaes resumidas e com algum significado. Esta demora
prejudica na tentativa de tomar decises antes dos adversrios e antecipando o
mercado.

3.4

Categorias dos indicadores

Os KPIs definem um conjunto de valores usados como mtrica. Este conjunto de


valores usado por sistemas para resumir informaes. Indicadores identificados
como candidatos possveis para KPIs podem ser resumidos nas seguintes
categorias:
o Indicadores quantitativos que possam ser representados como nmeros;
o Indicadores prticos que se comuniquem com processos da empresa;
o Indicadores direcionais que especificam se uma organizao est indo bem ou
no;
o Indicadores de ao que definem o controle de uma organizao em relao a
efetuar mudanas.
KPIs so utilizados em Business Intelligence para avaliar o estado atual da empresa
e de prescrever um curso de ao.
Os KPIs podem variar, dependendo da natureza da organizao e estratgia da
organizao, eles ajudam as organizaes a medir o progresso em relao aos seus
objetivos organizacionais, especialmente para difcil ao de quantificar os
processos baseados em conhecimento.

22

3.5

Desafio: volume de informaes x conhecimento

Um dos grandes desafios dos sistemas de gesto trabalhar com o amplo volume
de informaes espalhados em diferentes bases de dados.
Segundo

Becker

(1999),

as organizaes

tm necessidade

de

descobrir

conhecimento, processo definido como encontrar algo que em princpio j existe,


agrupando dados com outros dados correlatos e encontrando a informao
adequada, no momento desejado.
No Esquema 1 proposto, vemos o desafio configurado, uma vez que de um lado
temos crescente volume de informaes e de outro, uma demanda por maior
preciso e customizao nas informaes.

Figura 7 Conhecimento Descoberto x Volume de Dados


Fonte: Adaptado de Becker (1999, p. 13-3)

Neste sentido, Cody (2002) argumentam que o processo de tomada de deciso nas
corporaes vem se tornando cada vez mais complexo, em virtude do aumento de
volume de dados. Isso poderia ser encarado como algo contraditrio, todavia a
quantidade de informaes to extensa que exige demasiado tempo e habilidade
para que o conhecimento seja extrado e utilizado de forma a agregar valor ao
negcio.

23

Essa dificuldade acaba inviabilizando, em muitos casos, o uso de todo potencial que
a Tecnologia de Informao teria para apoiar decises e definir estratgias do
negcio. O Business Intelligence apontado como uma possvel soluo para este
cenrio, podendo ser visto em uma representao na figura a seguir.

Figura 8- Nveis de Indicadores de desempenho


Fonte: Adaptada (NEVES, 2009).

Os indicadores de desempenho podem ser desdobrados em trs diferentes nveis:


Estratgico, Ttico ou Gerencial e Operacional, segundo (NEVES, 2009, p. 32).
Para Vieira (2009) o nvel estratgico aquele que geralmente executado com uma
viso mais mediata, ou seja, em longo prazo e de acordo com sua natureza e
importncia para a empresa, representa um impacto mais amplo, profundo e
duradouro sobre a mesma.
No nvel ttico ou gerencial o principal objetivo o de traduzir as decises
estratgicas de modo a tomar aes efetivas e implement-las pelos mais diversos
setores da empresa, ou seja, o nvel ttico tem seu foco mais especfico (VIEIRA,
2009).
As mtricas ordinrias so medidas do nvel de superviso para baixo, ou seja, so
indicadores que monitoram o dia-a-dia da operao; so extremamente importantes,
pois viabilizam o processo de mudana Bottom-up, ou seja, de baixo para cima.

24

Alm disso, promovem o envolvimento e a integrao das equipes de trabalho,


permitindo um rpido e eficaz processo de mudana e quebra de paradigmas
(NEVES, 2009).
Para cada nvel hierrquico devem-se definir direcionadores, ramificando-os em
efeito cascata, os KPIs para todos os nveis da organizao, para assim transmitir a
organizao, a misso, viso e os valores propostos pela alta administrao da
empresa. Este efeito cascata tambm conhecido como rvore de indicadores, que
o desdobramento dos indicadores estratgicos em indicadores tticos e ou
operacionais (FURQUIM, 2009).

3.6

Qualidade da informao

O BI contribui para adicionar qualidade informao, sendo que alguns dos atributos
de qualidade de informao so: convenincia (informao atualizada e disponvel
quando e onde necessria), confiabilidade (descrever a realidade de forma
fidedigna e convergente com outras fontes de informao), completude (contemplar
tudo que necessrio para o usurio), relevncia (agregar valor para o fim que se
prope), conciso (inclui apenas o necessrio).

3.7

Informao e tomada de decises

Para utilizar a informao na tomada de deciso necessrio estabelecer o


processo de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. De forma
resumida, planejar estabelecer os objetivos da empresa, especificando como sero
alcanado.
Organizar a forma de coordenar os recursos da empresa, sejam humanos,
financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento
estabelecido. Comandar assegura que seja efetuado aquilo que foi planejado.
Coordenar direcionar os esforos da empresa e dos envolvidos, almejando as

25

metas traadas. E controlar estabelecer medidas de desempenho entre planejado


e realizado, permitindo correes e ajustes no processo.
Em todas essas atividades so necessrias tomadas de decises, para tanto a
qualidade da informao que o gerente tem no momento da deciso de grande
importncia. Como forma de aperfeioar a atividade de gesto, dando qualidade ao
processo, sugere ainda o uso dos sistemas de informao gerencial.
Complementando, Ferreira (2002) indica que novas ferramentas de sistemas e
novos conceitos tm fornecido maiores subsdios aos tomadores de deciso. Os
sistemas de suporte deciso tambm auxiliam de maneira significativa o processo
de aprendizado na organizao.
Estudos apontam que o Business Intelligence como uma evoluo e consolidao
dos sistemas que envolvem apoio ao processo de tomada de decises, agregando
mais inteligncia ao processo e ao negcio.

26

4 BALANCED SCORECARD
O Balanced Scorecard 1(BSC) surgiu no incio dos anos 90, atravs do trabalho de
Robert Kaplan e de David Norton, da Harvard Business School. Desde ento, o
conceito vem sendo reconhecido e amplamente adotado no mundo todo. Segundo
Kaplan e Norton (1997):
O Balanced Scorecard (BSC) prope avaliar o desempenho conforme figura abaixo:

Figura 9 - The Balanced Scorecard Links Performance Measures


Fonte: KAPLAN; NORTON, 1992, p. 72.

O BSC permite aos Gerentes olhar o negcio sobre quatro importantes perspectivas:
a) dos clientes (como os clientes nos vem?);
b) dos processos internos (no que devemos ter primazia / diferenciao?);
c) de inovao e aprendizado (ns conseguimos continuamente melhorar e criar
valor?);
1

O balanced Scorecard uma ferramenta que materializa a viso e a estratgia da empresa por meio de um
mapa coerente com objetivos e medidas de desempenho, organizados segundo quatro perspectivas diferentes:
financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Tais medidas devem ser
interligadas para comunicar um pequeno nmero de temas estratgicos amplos.. (KAPLAN; NORTON, 1997, p.
24-25; 44).

27

d) das finanas (como nos parecemos aos acionistas?).


Outro ponto importante, conforme Kaplan e Norton (1993) apresentaram em um caso
de uma empresa, o BSC e o fato de transformar objetivos estratgicos em metas e
aes tangveis.

4.1

Implantao do BSC

Para a construo do BSC deve-se ligar a misso e estratgia de uma unidade de


negcio a adjetivos e medidas explcitos, pois devem fazer parte de um plano
corporativo com divulgao ampla de pessoas envolvidas com as decises da
empresa, principalmente funcionrios de nvel corporativo e conselheiros (PRADO,
2002).
Conforme Costa e Faria (2007, p.377):
O BSC deve ser implementado nas empresas para garantir convergncia em relao s suas metas,
bem como estruturar uma lgica visando a alinh-la s suas estratgias, de forma que todos os
recursos materiais humano, tecnolgicos e financeiros estejam focados na realizao das prioridades
estratgicas

Segundo Kaplan e Norton (1997, apud COSTA; FARIA, 2007, p. 378):


[...] antes de iniciar o processo de criao e implantao do BSC, a empresa deve
tomar duas providncias: (1) obter o consenso na alta administrao sobre os
objetivos estratgicos relacionados adoo do instrumento, e (2) definir o lder do
processo, a pessoa que o viabilizar, geralmente, um alto executivo da
organizao.

O BSC dever ser mais do que uma simples combinao de medidas financeiras e
no financeiras agrupadas em quatro perspectivas devem compor e demonstrar a
histria da estratgia da unidade de negcio (PRADO, 2002).

28

Para que ocorra a implantao do BSC, a empresa tem necessidade de estruturar-se


visando percorrer vrias etapas, a lgica de implantao pode ser observada na
Figura a seguir (COSTA; FARIA, 2007):

Figura 10- Lgica da Implantao do BSC.


Fonte: Adaptada de Costa e Faria (2007)

Na definio de Costa e Faria (2007, p. 380):


Estruturao do programa de mensurao Esta etapa anterior ao
alinhamento em torno da viso e misso da organizao como um todo. Nesta
etapa ser selecionada a UN (Unidade de Negcio) a ser avaliada, bem como
deve ser realizada uma anlise de seus pontos fortes e fracos, assim como das
ameaas e oportunidades a que esteja suscetvel no ambiente em que esteja
relacionada (Anlise de SWOT);
Definio dos objetivos estratgicos os gestores devero a partir da
anlise do ambiente interno e externo, alinhados viso/misso da empresa,
definir seus objetivos estratgicos. A partir da definio de viso/misso, as
diretrizes, os objetivos e as metas estratgicas, bem como os fatores crticos de
sucesso, devero ser selecionados os indicadores de desempenho a serem
utilizados no BSC para monitorar o cumprimento dos objetivos e metas
supracitadas;
Construo dos mapas estratgicos Para que os mapas estratgicos
possam ser elaborados, necessrio: (1) que sejam analisados os documentos
de planejamento estratgico da empresa; (2) buscar entendimento de eu
alinhamento com sua misso e viso; (3) capacitao dos principais participantes

29

do projeto BSC; e (4) realizao de entrevistas com a equipe de lideres do projeto,


para da elaborar-se o Mapa;
Escolha dos indicadores estratgicos Visando analisar se a estratgia
est sendo atingida, devem ser defendidos os chamados indicadores estratgicos
de desempenho, que evidenciaro a inteno que a empresa tem com o BSC e,
para indicador, descobrir as fontes de informaes necessrias e como us-las.
Deve ser elaborado um documento que transmita as intenes e o contedo do
BSC a todos os funcionrios ou da empresa como um todo;
Elaborao do plano de implementao Aps muitas reunies, alinhado
s metas da organizao, dever ser desenvolvido um plano com os gestores
envolvidos, de maneira que seja finalizada a implantao, integrando o BSC ao
sistema gerencial da organizao (SYMNETICS, 2004).
O BSC mostra-se um importante instrumento de gesto para todos os tipos de
empresa e tem por objetivo antecipar-se aos concorrentes oferecendo maior
qualidade de servio aos clientes e melhorando os aspectos internos da empresa, ou
seja, torna-se um sistema de feedback e aprendizado estratgico, medida que
seus indicadores sejam avaliados periodicamente e que os resultados dessas
avaliaes sejam considerados na definio de novos objetivos estratgicos e
redirecionamento para que, com base no aprendizado, as estratgias que emergiram
no perodo sejam includas na estratgia realizada pela empresa (COSTA; FARIA,
2007).

4.2

Concepo de um BSC

O processo de concepo de um BSC, uma vez definida a viso e o planejamento


estratgico, consistem em:
a) identificar os objetivos dentro das quatro dimenses de performance;
b) tornar o objetivo tangvel, atravs de mtricas;

30

c) estabelecer uma meta, de acordo com os objetivos estabelecidos;


d) acompanhar os indicadores (previsto x realizado) e retro-alimentar o processo.
Por combinar mtricas financeiras e no financeiras, o BSC visa fornecer aos
gestores um conjunto de informaes mais relevante e completo relacionado
atividade sob controle do que o fornecido por mtricas financeiras puras.
Para tornar a utilizao mais clara e os resultados mais teis, Kaplan e Norton(1992)
propuseram a limitao no nmero de medidas utilizadas no BSC, e que as mesmas
fossem categorizadas em quatro grupos. Esta restrio est de acordo com as
limitaes cognitivas observadas por Miller (1956).
Pode-se perceber que, em funo das limitaes propostas, a escolha das medidas
e a maneira de agrup-las so atividades-chave.
Kaplan e Norton (1992) propem que a seleo de mtricas deve focar informaes
relevantes relacionadas a questes estratgicas.
Apesar dos avanos relacionados ao processo de escolha e agrupamento das
mtricas, h controvrsias a respeito de se utilizar medidas que no so puramente
financeiras.
Kurtzman (1997) relata polarizao acerca dessa questo. Proponentes da verso
balanceada dizem que mtricas financeiras no so suficientes e que pontos como
satisfao dos clientes e motivao dos funcionrios devem ser considerados.
Defensores da verso financeira argumentam que essas medidas no so objetivas
e confundem a avaliao, fazendo os gestores perderem o foco do que o
primordial: o resultado.
Dificuldades prticas relacionadas definio dos BSC, principalmente das medidas
a serem contempladas e subseqente categorizao, fizeram surgir novas geraes
de BSCs (COBBOLD; LAWRIE, 2003). No entanto, a correta definio do BSC no
suficiente. Afirmam ainda que como a gesto de uma organizao seja dividida em
Planejamento e Controle, assim tambm deve ser a utilizao do BSC.

31

Kurtzman (1997) relata a crescente utilizao de softwares especficos com o


objetivo de tornar mais gil o processo de controle e de divulgar globalmente os
resultados obtidos com os BSCs de modo descentralizado, conforme esquema
adaptado de Kaplan & Norton na Figura abaixo;

Figura 11 - Adaptao de Kaplan & Norton


Fonte: KAPLAN; NORTON, 2004, p.56.

Olszak e Ziemba (2003) apontam que solues de Business Intelligence so


bastante adequadas divulgao do Balanced Scorecard, pois facilitam uma viso
multidimensional da corporao.

4.3

BI, KPI s e Balanced Scorecards:

As grandes organizaes com aplicaes de vrios fornecedores em uso ao redor do


mundo descobriram que necessrio integrar os seus scorecards. A idia por trs
do Balanced Scorecard para resolver os problemas e dar aos que decidem uma
medida de desempenho e ferramenta de planejamento que fcil de compreender e
quem pode ajudar a empresa a realizar a ligao do seu plano estratgico com
indicadores chave de desempenho (KPIs) BI, que tm agora a capacidade para
permitir a carga ou inserir todos os dados necessrios para criar um Balanced
Scorecard (Mehendale, 2008).

32

Os indicadores Estratgicos tambm so conhecidos como BI (Business Intelligence


Inteligncia de Negcios) faz parte do sistema de inteligncia da empresa e so
monitorados constantemente pelos diretores. Com isso para cada nvel hierrquico
devem-se definir direcionadores, ramificando-os em efeito cascata, os KPIs para
todos os nveis da organizao, para assim transmitir a organizao, a misso, viso
e os valores propostos pela alta administrao da empresa. Este efeito cascata
tambm conhecido como rvore de indicadores, que o desdobramento dos
indicadores estratgicos em indicadores tticos e ou operacionais (FURQUIM, 2009)
conforme esquema adaptado na Figura 12 abaixo:

Figura 12 - rvore de indicadores


(Fonte: FURQUIM, 2009;<www.furquimferrari.com.br/kpi.html>)

4.3.1

Vantagens:

A maioria dos modernos sistemas de BI tem agora a capacidade para permitir


a carga ou inserir todos os dados necessrios para criar Balanced Scorecard;
As caractersticas de escrita dos relatrios (para clculos avanados), bem
como a funcionalidade de anlise (como drill-down e grficos) necessria em
indicadores chave de desempenho e acompanhamento de processo so
contnuas;
Uma srie de conhecidas empresas de consultoria de gesto, tambm
oferecem servios de implementao;

33

Os fornecedores de software esto a melhorar os seus pedidos de informao


para lidar com Balanced Scorecard;
Mesmo as organizaes de muito sucesso provavelmente podem ser mais
rentveis, utilizando os mesmos recursos que temos hoje, desenvolvendo um
conjunto de indicadores chave de desempenho e acompanhamento de
processo contnuo.

4.3.2

Fragilidades:

Com as organizaes em excessiva concorrncia os indicadores mudam com


extrema rapidez, deixando os processos implementados em desuso e
consumindo processos computacionais de BI;
Atrasos em Cargas podem inviabilizar o resultado em tempo esperado;
Mtricas sendo definida por conceitos errados pelos gestores;
Constantes esforos para novos conceitos a serem aplicados em mtricas
para avaliao de novos indicadores.

4.3.3

Desafios:

O desafio escolher as mtricas a serem utilizadas e como BI pode seguir o


processo?
O que se deve medir e por quanto tempo?
Quantas mtricas devem ser utilizadas?
Com que freqncia devem ser medidos os indicadores?
Quem o responsvel por cada mtrica?
O quanto complexo cada mtrica deve ser?
Como normalizar a mtrica?
Como garantir que as mtricas refletem as estratgias do negcio?

34

5 DESCRIO DO CASO
O presente captulo tem por objetivo fornecer subsdios para compreender pontos
pertinentes para anlise e interpretao dos resultados, descrevendo o caso de
estudo, inicialmente apresentando evoluo da telefonia mvel no Brasil,
contextualizando a Empresa de Telecom, onde est inserida. Em seguida, os
resultados do processo do case de unificao do BI. Por fim, adentra-se ao
processo, descrevendo a campanha de marketing que originou em um desempenho
positivo, contribuindo para o resultado em um dos indicadores da empresa frente s
concorrentes.

5.1

Esquema geral do estudo de caso

O que ser efetuado para atingir os objetivos da pesquisa utilizar a metodologia de


estudo de caso: Um estudo de caso uma investigao emprica que investiga um
fenmeno contemporneo dentro do seu contexto da vida real, especialmente
quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos.
(YIN, 2005, p. 32).
Complementando essa viso, Collis e Hussey (2005, p. 72) definem o estudo de
caso como um exame extensivo de um exemplo de um fenmeno de interesse,
focando no entendimento da dinmica presente dentro de um nico ambiente.
O processo de estudo de caso tem como principais estgios: (a) Seleo do caso,
onde o objetivo no uma generalizao estatstica, mas sim terica; (b)
Investigaes preliminares, buscando entender o contexto e teorias sobre o assunto;
(c) Estgio de dados, combinando mtodos de coleta em busca de evidncias, como
arquivos, entrevistas, questionrios e observaes; (d) Estgio de anlise, formando
descries sobre eventos e fenmenos, em busca de padres; (e) Estgio de
relatrio, demonstrando anlises e concluses (COLLIS; HUSSEY, 2005, p. 74).
Nessa linha, Mendes e Tachizawa (2005, p. 61) propem como etapas para um
estudo de caso: (a) escolha do assunto e delimitao do tema; (b) avaliao da

35

bibliografia pertinente ao tema e fundamentao terica; (c) levantamento de dados


da organizao sobre estudo e caracterizao da organizao; (d) anlise e
interpretao das informaes levantadas; (e) estabelecer concluses e resultados.
Em adio, Mumford2 (1984, apud Diniz, 2000) destaca como mtodos indicados
para pesquisas em sistemas de informao: questionrios de auto-resposta,
entrevistas diretas, observao participante e pesquisa em ao. Com relao
coleta de evidncias, Yin (2005, p. 111) aponta seis mtodos mais comuns:
documentao, registro em arquivos, entrevistas, observao direta, observao
participante e artefatos fsicos.
Ainda com relao ao processo de investigao do estudo de caso, Yin (2005, p. 33)
destaca que (a) baseia-se em vrias fontes de evidncia, com os dados precisando
convergir (triangulao), e (b) beneficia-se do desenvolvimento prvio de
proposies tericas para conduzir a coleta e anlise dos dados. Dentre as
variaes do estudo de caso, como estratgia de pesquisa ser utilizada a
modalidade exploratria, adequada quelas situaes nas quais a interveno que
est sendo avaliada no apresenta um conjunto simples e claro de resultados (YIN,
2005, p. 35).

5.1.1 Reviso da Teoria Existente


A reviso da teoria de grande importncia, pois ajuda a direcionar o esforo do
pesquisador e estabelecer as bases sobre as quais os dados coletados sero
analisados (YIN, 2005, p. 42). Essa etapa foi tratada no captulo 2 - REFERENCIAL
TERICO.

MUMFORD, Enid. Researching people problems: some advice to a student. In: MUNFORD, E. et al.
Research Methods in Information Systems . Proceedings of the IFIP WG 8.2 Colloquium.
Manchester Business School, 1-3 September, 1984. North-Holland. 1985. ISBN 0-444-87807-6.

36

5.2

Telefonia Mvel No Brasil

5.2.1 Histrico e dados do mercado no Brasil


A histria do telefone celular no Brasil comeou em 1990. O primeiro estado
brasileiro a utilizar esse servio foi o Rio de Janeiro. Na poca, segundo dados da
Agncia Nacional de Telecomunicaes Anatel, o pas contava com 667 aparelhos.
No ano seguinte este nmero passou para 6.700 unidades, em 1992 ultrapassou os
30 mil e em 2005 j eram 86.210 aparelhos (www.anatel.gov.br). Em relatrio de
fevereiro de 2007, a Anatel confirmou que o nmero de aparelhos habilitados
ultrapassou os 100 milhes. Dos celulares em servio no Brasil, 80,71% so prpagos. At 1997 o servio de telefonia mvel era estatal e a privatizao, aps esta
data, foi um fator determinante para o crescimento no setor. Com o aumento da
oferta de novos servios e da produo de aparelhos celulares, a disputa pelos
consumidores se intensificou, conforme

publicado no Site da Anatel em

(www.anatel.gov.br) acessado em Maio/2010.

5.2.2 Contexto atual e evoluo do setor de Telecom


O setor de Telecomunicaes tem experimentado um crescimento vertiginoso, com
grande parte da dinmica decorrente da exploso da telefonia mvel. Outro fator o
avano crescente das necessidades de transmisso de dados.
Segundo indicadores apresentados pela Anatel as Telecom no Brasil terminou
Mar/10 com 179,1 milhes de celulares e uma densidade de 93,0 cel/100 hab.
As adies lquidas de 2,3 milhes em Mar/10 foram superiores s de Mar/09 (1,3
milhes). As adies lquidas no 1T10 foram de 5,15 milhes de celulares contra 3,0
milhes no 1T10.

37

O Brasil tem mais de 150 milhes de clientes mveis. A previso de crescimento do


mercado mvel no Brasil de 80% at 2012, atingindo 107% de penetrao na
populao total, conforme estudo realizado e demonstrado no grfico abaixo.

Figura 13 - Analise Penetrao para Telecom


(Fonte: Apresentao sobre BI no Evento Teradata Partners - 2009)

Figura 14 - Analise Pirmide Viva - Telecom


(Fonte: Apresentao sobre BI no Evento Teradata Partners - 2009)

38

5.2.3 Indicadores para Telefonia Celular


Jos Barbosa Mello (Diretor do Teleco) aponta que a telefonia celular tambm
dispe de indicadores operacionais que podem ser semelhantes aos da telefonia fixa
ou especficos para suas operaes. Segundo ele a terminologia utilizada nos
relatrios e a prpria definio dos indicadores varia de empresa para empresa, o
que obriga a qualquer pessoa que queira analis-los a entender os critrios
utilizados pela companhia, em especial se o objetivo fazer uma anlise mais
aprofundada de diversos perodos da mesma empresa ou uma comparao entre
duas empresas do mesmo segmento. Existem algumas informaes dos relatrios
cuja apresentao exigida das empresas pela CVM ou pela Anatel.
Segundo Jos Barbosa Mello (Teleco) na utilizao dos indicadores, ainda mais do
que nos dados financeiros, de extrema importncia verificar a formao precisa
dos indicadores, antes de comparar duas empresas. Mesmo quando se tratar da
mesma empresa em perodos diferentes preciso verificar as mudanas ocorridas
entre os dois perodos.

5.2.4 Contedo dos Indicadores na Telefonia Celulares:


A seguir listado os indicadores operacionais das Operadoras de Telefonia
Celulares publicados e apresentados a ANATEL em perodos trimestrais:
Adies brutas = total de novos clientes adquiridos no perodo;
Adies lquidas = adies brutas baixas de clientes;
ARPU (Average Revenue Per User) = Receita mdia por usurio por ms
Receita lquida de servios por ms/ mdia mensal de clientes do perodo;
ARPU ps-pago = ARPU dos usurios do servio ps-pago;
ARPU pr-pago = ARPU dos usurios do servio pr-pago;
ARPU Blended = ARPU da base total de clientes (pr-pagos + pspagos);
Barreira de Entrada = valor do aparelho mais barato oferecido;
Clientes = nmero de linhas mveis em servio;

39

Churn rate = taxa percentual que mede o nmero de clientes desligados da


base de clientes durante um determinado perodo de tempo, em relao ao
nmero mdio de clientes ativos no mesmo perodo = n de baixas do
perodo/ ((clientes do incio do perodo + clientes ao final do perodo)/2);
Market share (participao do mercado estimado) = n de clientes da
Companhia / n de clientes da rea de atuao;
Market share de adies lquidas = participao adies lquidas
estimadas na rea de atuao;
MOU (minutes of use) = mdia do perodo, em minutos, do trfego por
cliente = (total de minutos originados + minutos entrantes) / mdia mensal de
clientes do perodo;
MOU ps-pago = MOU dos usurios do servio ps-pago;
MOU pr-pago = MOU dos usurios do servio pr-pago;
Penetrao do mercado = n de clientes da Companhia + n de clientes
estimado das concorrentes / cada 100 habitantes da rea de atuao da
Companhia;
Produtividade = nmero de clientes / empregados prprios;
Right Planning = Programa de adequao de perfil;
SAC (custo de aquisio por cliente) = (70% despesas c/ marketing + custos
da rede de distribuio + subsdios de aparelhos + comodato PJ + Fistel) /
adies brutas;
VC = valor devido pelo Usurio, por unidade de tempo, pela realizao de
comunicao;
VC1 = valor devido pelo Usurio, por unidade de tempo, pela realizao de
chamada destinada a Cdigo de Acesso do STFC associado rea
geogrfica interna rea de Registro de origem da chamada;
VC2 = valor devido pelo Usurio, por unidade de tempo, pela realizao de
chamada de longa distncia nacional para fora da rea de registro onde est
localizado e dentro da rea de numerao primria;
VC3 = valor devido pelo Usurio, por unidade de tempo, pela realizao de
chamada de longa distncia nacional para fora da rea de registro onde est
localizado e fora da rea de numerao primria;

40

VUM = valor que remunera uma Prestadora de SMP, por unidade de


tempo, pelo uso de sua rede (tarifa de interconexo);
Bill & Keep parcial = modalidade de remunerao pelo uso de rede local
entre as operadoras de SMP que s ocorre quando o trfego entre elas
exceder 55%, o que causa impacto na receita e custo de interconexo.
Deixou de ser aplicada em julho de 2006.
Os relatrios so uma fonte preciosa de informaes, mas devem ser estudados em
sua totalidade, ou seja, no se deve apenas ler o demonstrativo numrico dos
resultados. preciso ler os relatrios da diretoria e as notas explicativas que
constam do Balano, pois muitas vezes nesses documentos que so encontradas
explicaes para determinadas variaes. Algumas operadoras costumam agendar
uma apresentao do relatrio em uma "conference call" para sanar dvidas. Por
outro lado, conforme j foi dito, preciso cuidado ao interpretar um determinado
nmero e compar-lo com outro dado. Finalmente, os relatrios de resultados das
empresas de telecomunicaes so divulgados para atender a vrios pblicos: os
rgos fiscalizadores (CVM e Anatel), os investidores, as empresas do mercado
financeiro (em especial, os bancos financiadores), outras operadoras e qualquer
indivduo que se interesse pelo setor. Eles no tm o objetivo de fornecer
exclusivamente informaes de cunho operacional, mas procura refletir, da melhor
forma possvel, o desempenho geral da empresa, tanto operacional quanto
financeiro.

5.2.5 TI na rea de Telecomunicaes


Para Porter (1985), tecnologia da informao mais do que apenas computadores.
Deve ser concebido de modo geral para englobar informao, bem como um
espectro de tecnologias que processam as informaes.
Uma das maiores barreiras para a maioria das organizaes ainda a falta de
entendimento sobre o estado da organizao (os dados presentes) e o que fazer
com eles (definir os elementos de ligao). Compreender o relacionamento entre as
tecnologias da informao, que manipulam os dados, torna-se um fator decisivo para

41

a grande maioria das organizaes, pois estas duas entidades representam os


suportes indispensveis para as estratgias de desenvolvimento e sobrevivncia dos
negcios e da prpria organizao.
Por isso ter a informao precisa e correta na hora certa faz toda diferena em
qualquer tipo de negcio. Na rea de telecomunicaes no diferente,
principalmente por se tratar de um mercado muito dinmico, onde nota-se o
aparecimento freqente de novas tecnologias e modelos de negcio, mudanas
contnuas e, muitas vezes, imprevisveis. (BERALDO, 2006)
E cada vez mais as operadoras esto requisitando mais o profissional que lida com
anlise de dados e descoberta da informao estratgica nesse tipo de mercado
(telecomunicaes), j que a competio atrelada ao ambiente de constantes
inovaes entre estas, leva a preocupao de se conhecer com profundidade o seu
concorrente.
Com a globalizao e os novos paradigmas tecnolgicos esto, simultaneamente,
gerando novas fontes de competio e alterando as regras desta competio. A
imprevisibilidade e a complexidade dos mercados tm aumentado, porm os fluxos
de informao em um mundo conectado permitem que as empresas detectem e
reajam aos concorrentes em um ritmo mais veloz. Neste ambiente, ficar parado pode
significar a morte ou, no mnimo, a eroso das vantagens competitivas da empresa.
Na economia da informao, as regras mudam drasticamente, possibilitando a
rpida entrada de novos competidores e de produtos substitutos.

5.3

Contextualizao da Empresa pesquisada:

5.3.1 Dados da Empresa pesquisada;


Mais de 47 milhes de clientes;
Maior empresa de telecomunicaes mveis do hemisfrio sul e 14 maior do
mundo;
Em todo o pas lder de mercado com 29,75% (4T09) de market share;

42

9 marca mais valiosa do Brasil - R$ 5,8 bilhes (Pesquisa Marcas mais


valiosas Brand Finance 2008)
11 mil pontos de venda e mais de 500 mil pontos de recarga;
10,5 mil empregados diretos e 40 mil colaboradores indiretos;
Presente em 100% do territrio nacional;
Maior cobertura no Brasil: 3.343 municpios (508 3G);

5.4

Case de BI em uma Telecom

O Case de BI pesquisado surgiu da fuso de 6 diferentes empresas de Telecom,


com fontes, regras de negcios, processos, ferramentas, cultura

e plataformas

diferentes e 6 estruturas DW distintos, apresentando uma grande dificuldade na


obteno seus KPIs (Key Performance Indicators), as reas estratgicas da empresa
precisavam das informaes para os indicadores desta nova empresa.
FRA
FRA
SAP

RR

ITX

CO/N

ITX
MD

DW

Hyp
Cr

Ps

FRA

Pr

SAP

BO
Hyp
Cr

MA

PA

AM

BO

FO

TG

AC

SE

TO

RO

Pr

BA

FRA
GO

PR/SC

DW

MS

DF

RJ/ES

SP

PR
SC

Pr

RJ

BO
Hyp
Cr

DW

FO
Ps
Pr

TG
FO
Ps FRA

RS

Pr SAP

SAP

RS
DW

SAP
ITX

ES

MS

Ps

TG

TG
FO

MT

FO
FRA

DW

Ps

ITX

ITX

SAP

BA/SE

AP

SP
BO
Hyp
Cr

MS

DW

ITX
TG
FO
Ps

Pr

Projeto de Unificao e Bases


(Fonte: Apresentao sobre BI no Evento Teradata Partners 2009)
(< http://www.teradata.com/teradatapartners/conference/session_info.cfm?SPEAKERAPPID=9833597>)

43

Tabela 1 - Sistemas Legados


FRA

Sistema de Fraude

Pr

Sistema de Pr Pago

SAP

Sistema Financeiro

BO

OLAP - Business Objects

ITX

Sistema de Interconexo

MS

OLAP - Micro Strategy

TG

Mediao (Trfego Gerado)

Hup

Hyperion

FO

Front Office

Cr

Crystal Report

Ps

Sistema de Ps Pago

(Fonte: Apresentao sobre BI no Evento Teradata Partners 2009)


(< http://www.teradata.com/teradatapartners/conference/session_info.cfm?SPEAKERAPPID=9833597>)

Segundo a literatura apresentada neste trabalho, para resolver os problemas e dar


aos que decidem uma medida de desempenho e ferramenta de planejamento que
fcil de compreender e que pode ajudar a empresa a realizar a ligao do seu plano
estratgico com indicadores chave de desempenho (KPIs) BI, que tm capacidade
para permitir a carga ou inserir todos os dados necessrios para criar um Balanced
Scorecard (Mehendale, 2008).

5.4.1 Situao anteprojeto:


As 6 empresas reunidas contavam com ferramentas de diversos fornecedores de
Business Intelligence (BI), diferentes processos e mais de mil usurios. Sistemas
distintos e sumarizaes de vrias fontes nem sempre se obtinha informaes
precisas no fechamento e o tempo de resposta era muito alto para a operadora.

5.4.2 Alinhamento ao Negcio:


O projeto aconteceu devido forte parceria entre as reas de negcios da empresa
e as reas de TI, mais o forte apoio da alta direo.
Na etapa do projeto e levantamento de necessidades constatou-se uma grande
preocupao com o alinhamento dos sistemas ao negcio, e para garantir o

44

alinhamento, procurou-se colher subsdios dos nveis estratgicos (Diretores), ttico


(Gerentes Regionais) e operacional (Gerentes operacionais).
Houve a preocupao de que a informao chegasse s pontas, isso a mesma
informao dos Gerentes, Superintendentes e Diretores.
reas de Negcio

Business
Intelligence

Usurios
Gestores

Trabalhando
em parceria

Diretoria Geral de Sistemas de


Informao

Tecnologia da Informao - TI

Figura - Alinhamento das Principais reas


(Fonte: Apresentao sobre BI no Evento Teradata Partners 2009)
(< http://www.teradata.com/teradatapartners/conference/session_info.cfm?SPEAKERAPPID=9833597>)

5.4.3 Projeto de Unificao:


A unificao das fontes, regras de negcios, processos, ferramentas e plataformas
diferentes, objetivaram na implantao do DW nico, que possibilitou atravs desta
soluo, melhoria para apoio tomada de deciso.

Sistemas Fonte

Billing
Ps-Pago

Metadados

Billing
Pre-Pago

Mediao

ETL
Interconexo

Data
Warehouse
Data Mart

SAP

Front Office

Outros

Sistema de Controle
de Qualidade

Sistema de
Parametrizao

Usurios usam as
informaes para
realizar suas prprias
anlises e tomar as
decises.

Figura 15 - Processo de Unificao Data Warehouse


(Fonte: Apresentao sobre BI no Evento Teradata Partners 2009)
(< http://www.teradata.com/teradatapartners/conference/session_info.cfm?SPEAKERAPPID=9833597>)

45

Ainda em fase de projeto a empresa e suas reas de negcios obtiveram como


resultado, otimizao e sinergia. Iniciando a possibilidade de cruzar informaes de
diversas regionais em um nico ambiente, de forma simples.
Conquistando e usufruindo de Informao de reporting fidedigna para diretoria e
acionistas, proporcionando maior conhecimento do negcio e embasamento para a
tomada de deciso.

5.4.4 Principais Informaes e Nmeros do Projeto:


Segundo histricos pesquisados do Projeto, foram contabilizados em tempo de
implementao:
Equipe de projetos de 150 profissionais em tempo integral;
Foram treinados durante o tempo do projeto, 1.200 usurios;
Mais de 10.000 testes executados;
Processados por dia, cerca de 1 Bilho de Registros;
Unificao de uma base de dado de 76 Terabytes*;
Construo + de 5000 Processos de ETL;
Apoio de 40 reas de Negcio e mais de 100 usurios envolvidos, sendo
as principais reas usurias: Marketing, Business Intelligence, Vendas,
Faturamento, Planejamento, Customer Care, CRM, Produtos e Servios,
Pricing, Financeira, Call Center, etc...

5.4.5 Resultados Durante o Projeto:


Ainda em fase de projeto a empresa e suas reas de negcios obtiveram como
resultado:
Otimizao da infra-estrutura na alocao de mo de obra e da manuteno
corretiva e evolutiva (centralizada);

46

Reduo de custos operacionais;


Reduo de impactos de consultas diretamente nos sistemas transacionais;
Maior conhecimento dos clientes atravs da possibilidade de anlises
histricas e cruzamento de informaes provenientes de diversos sistemas
transacionais e de fontes externas;
Maior agilidade no processo de obteno de informaes e tomada de
deciso, aumentando a competitividade da empresa no Mercado;
Viso global dos indicadores de gesto da empresa;
Respostas mais rpida s aes das concorrentes.
Aps a unificao de conceitos e ferramentas os usurios, passaram a utilizar a
ferramentas de OLAP para extrair e analisar os relatrios e KPI's, sobre mais de 33
mdulos de dados, alguns representados na figura abaixo:

Figura 16 - Mdulos e Indicadores


(Fonte: Apresentao sobre BI no Evento Teradata Partners 2009)

(< http://www.teradata.com/teradatapartners/conference/session_info.cfm?SPEAKERAPPID=9833597>)
Segundo Petrini (2006) O BI fundamenta-se em diversos componentes e
ferramentas.

47

5.4.6 Resultados alcanados atravs da unificao do DW:


Aps a Implantao do DW unificado a Empresa reduziu alguns custos como:
Identificao de mais um milho de linhas inativas, reduzindo o pagamento de
impostos (E.U. $ 15M);
Reduo de infra-estrutura, recursos e custos operacionais;
Melhoria em Time-to-market;
Aumento nas aes de marketing, melhores Drives para manter os clientes e
reduzir o churn;
Possibilidade de dirigir melhores campanhas de marketing para incentivar o
consumo de diferentes produtos por clientes com potencial para aumentar
gastos;
Aumento na capacidade analtica para tomada de deciso gerencial.
O DW unificado tornou-se a base oficial de relatrios para empresa reduzindo o
nmero de bases de dados, falta de confiana, agregando inteligncia ao negcio
para trazer centenas de decises a mais.

5.4.7 Apoio do DW as Promoes:


Com o DW unificado disponvel, Marketing apostou em novas campanhas com
metas de rentabilidade e resultados estratgicos, uma das campanhas ser
apresentada a seguir, onde o DW serviu como fonte de analise comportamental e de
resultados, auxiliando a tomar aes para direcionar aos objetivos da empresa.
Segundo Kotler e Keller (2006, p. 4): O marketing envolve a identificao e a satisfao das
necessidades humanas e sociais.

48

5.5

A Promoo:

A Promoo foi direcionada para clientes ativos e novos, pessoa fsica, que
possusse uma linha Pr paga CDMA ou GSM, de todos os planos existentes e na
rea de cobertura, exceto para um determinado plano de Internet Pr.
O perodo de adeso promoo teve inicio em de 14/09/2009 com previso de
extenso at 30/04/2010.

5.5.1

Adeso:

Para fazer jus ao benefcio da Promoo, os participantes deveriam se cadastrar, no


perodo de adeso, atravs de um dos canais disponveis, Site da empresa,
terminais de auto atendimento nas lojas ou ligando para numero programado para
atender a promoo (URA), e mediante pagamento de taxa de adeso ou taxa
mensal gratuita, sendo esta a livre critrio da empresa suspend-lo caso fosse
necessrio.

5.5.2

Bnus:

Para ganhar o bnus o cliente deveria se cadastrar na promoo e realizar qualquer


valor de recarga. Quanto maior a recarga, maior era o bnus.

O bnus seria concedido no perodo de 6 meses aps o trmino do cadastro e


teria validade de acordo com a recarga efetuada.

O limite dirio de utilizao do bnus seria de R$35,00. Mesmo que o cliente


tivesse ganhado bnus de R$500,00 s poderia utilizar R$ 35,00 por dia.

Caso o cliente efetuasse mais de uma recarga no dia, no haveria revalidao


do saldo do bnus, bnus no prorroga bnus.

49

5.5.3

Manuteno dos benefcios:

Para se manter na promoo os clientes deveriam realizar mensalmente qualquer


valor de recarga.
A) Os Clientes perderiam a Promoo caso;
- No efetuasse uma recarga participante aps cadastro na Promoo no prazo de
30 dias.
- No realizasse uma recarga mensal.
- Migrasse de Pr pago para Ps pago.
B) Os Clientes se manteriam na Promoo caso;
- Efetuasse a Troca de Nmero e de Titularidade.
- Efetuasse a Troca de Plano
- Migrasse de Pr pago para Pr Controle. O cliente passaria a receber os benefcios
do Pr Controle.
- Efetuasse a Migrao de Pr Controle para Pr pago, ficando apto a participar
como cliente na base Pr pago, porm devesse efetuar cadastro via URA.
- Estivesse participando da oferta Migrao de Pr pago para Pr Controle.
C) Os bnus seriam vlidos para:
- Bnus em ligaes locais de linhas da mesma operadora para mesma operadora e
fixo.
- Torpedo SMS da mesma operadora para mesma operadora e outras operadoras.
D) Os bnus no seriam vlidos para:
- Acesso Caixa Postal
- Portal de Voz
- Nenhum tipo de ligaes a cobrar

50

5.5.4

Recargas Participantes:

Para se manter ativo na Promoo e continuar usufruindo dos benefcios pelo


perodo de vigncia da promoo, o cliente deveria efetuar uma recarga participante
pelo menos uma vez a cada 30 (trinta) dias. Caso no cumprisse a regra de
manuteno, o cliente perderia a promoo.
Para voltar a participar, o cliente deveria efetuar um novo cadastro atravs de um
dos canais descritos anteriormente.
Tabela 2 - Recargas e Bnus da Promoo

(Fonte: Adaptada do Regulamento da Promoo)

5.5.5 Objetivos:
Alavancar maket share e revisar ticket mdio de recarga com a adeso aos mix de
recargas disponveis.

5.5.6 Proposta:
Implementar taxa de adeso obtendo proposta inicial maior que R$ 4,00;

51

Reajuste de Tarifas dos planos pr-pago;


Faturar apenas cartes de R$12 com validade de 30 dias;
Pacote promocional de Longa Distncia.

5.5.7 Pontos Fortes:


Facilidade de implementao;
Apropriao de receita no momento da ativao da promoo;
Possvel implementar apenas para parque pr-pago e por tabela de bnus;
Aumento da margem ligao off-net;
Maior apelo de trfego longa distancia (LD) no final do ano;

5.5.8 Participao do DW na Promoo:


Para analise de comportamento e evoluo da promoo, alguns mdulos do DW
unificado como Recarga, Parque e Rede, foram cruciais, pois possibilitou o
acompanhamento da evoluo da campanha, auxiliando rea de inteligncia de
negcio e Marketing, na manuteno e aes corretivas como direcionamento de
trafego de voz, captao de clientes novos e migrao de tecnologia de CDMA para
GSM.

5.5.9 Acompanhamento da Evoluo:


Na analise inicial sobre os dois meses da promoo em vigor, a empresa obteve
resultados positivos como pode ser analisado na tabela 3 logo seguir;

52

Tabela 3 - Quantidade de Participantes na Promoo por Regional por Ms:

(Fonte: DW Unificado)

Foram computados 13,1 milhes de clientes ativos na promoo, representando


mais 30% do nmero de clientes pr-pagos.
Diante deste resultado, a empresa pode avaliar a evoluo no comportamento de
recarga, constatando aumento no consumo em nveis acima do esperado conforme
quadro apresentado atravs da figura 17 abaixo:

Figura 17- Promoo - Comportamento histrico de Recarga


(Fonte: DW Unificado)

Observou-se tambm atravs da tabela 3 apresentada a seguir, o comparativo


mensal sobre a evoluo na efetivao das recargas, bem como na evoluo
comparativa anual, representando uma variao positiva sobre as quantidades
realizadas;

53

Tabela 4 - Comportamento de Recarga Efetuada:

(Fonte: DW Unificado)

Seguindo a mesma analise, pode-se afirmar que a promoo incentivou o consumo


dos crditos com o mesmo positivismo que a adeso e aquisio das recargas
participantes.

Tabela 5 - Comportamento Mensal no Consumo de Recarga:

(Fonte: DW Unificado)

54

5.5.9.1

Clientes ativos na promoo:

Aps o incio da promoo, e com apoio do DW unificado, foi possvel identificar um


crescimento na participao da recarga de R$ 12,00 e o Mix de recargas dos clientes
em outras promoes.

Figura 18 - Participao nas Promoes A e B


(Fonte: DW Unificado e Analise da Equipe)
Tabela 6 - Comportamento no Uso das Recargas:

(Fonte: DW Unificado e Analise da Equipe)

55

5.5.9.2

Analise de Trfego de Voz x Promoo:

Com a adeso na promoo foi identificado um comportamento no trfego crescente


em todas as linhas dos clientes pr-pagos, demonstrando utilizao do saldo de
recarga remanescente, tal comportamento pode ser percebido na tabela 7 Evoluo
de trfego semanal de Setembro/09, a seguir:
Tabela 7 - Evoluo do Trfego de Voz Semanal:

(Fonte: DW Unificado e Analise da Equipe)


Acompanhando a mesma analise, foi possvel identificar o comportamento de trfego
e a evoluo no uso de voz para tecnologia GSM, com picos acima da capacidade
de uso da Erlang3, esta viso pode ser constatada na tabela 8 e na figura 19;
Tabela 8 - Comportamento do Trfego:

Data

Trfego (em ERL)

4/setembro

369K

9/outubro

431K

+ 16,8%

(Fonte: Portal de Planejamento de Rede da Empresa)

Erlang uma unidade de medida de intensidade de trfego telefnico para um intervalo de uma hora.

56

Figura 19 Grfico de Evoluo do Trfego de Voz


(Fonte: Portal de Planejamento de Rede da Empresa)

Anlise de trfego por sua vez possibilitou o gerenciamento de redes, que no se


resumiu apenas tecnologia capaz de colher dados, mas tambm a transformao
destes dados em conhecimento e em aes corretivas ou pr-ativas e detectar uma
situao de congestionamento em uma rede possibilitando buscar alternativas para
solucionar o problema como aumentar os recursos da rede ou diminuir a carga de
trfego.
Tabela 9 - Analise de Trfego por DDD Antes e Depois da Promoo:

(Fonte: DW Unificado e Analise da Equipe)

57

5.5.9.3

Evoluo das Ativaes em Tecnologia GSM:

Conforme descrito nos objetivos, um dos propsitos da promoo foi busca de


novas ativaes para tecnologia GSM, indicando estratgia na busca por Market
Share com foco em adies liquidas, seguindo estes objetivos a empresa
contabilizou j no ms de inicio da promoo as ativaes de novos clientes em
todas as tecnologias, podemos perceber que os objetivos foram assertivos, conforme
se apresenta na Figura 20 abaixo referente ao ms de Setembro.

CLIENTES AT 30 DE SETEMBRO/09
6.651.419

Cadastros
Setembro/09

4.922.050

590.646

Ativos Setembro/09

Ativos Demais TCNL


Setembro/09

4.331.404

Ativos GSM
Setembro/09

*Proporo de clientes GSM dos clientes ativos at o dia 26 de Setembro.

Figura 20 - Grfico de Evoluo das ativaes GSM


(Fonte: DW Unificado e Analise da Equipe)

Com aceitao da campanha, nota se que a estratgia adotada foi bem elaborada,
pois no fechamento do ms se obteve, 6,6MM de cadastros sendo 4,9MM novas
ativaes e desses clientes, 4,3MM foram GSM, demonstrando que em relao ao
projetado o resultado ficou 57% acima.

Figura 21 - Ativaes Projetado X Realizado


(Fonte: DW Unificado e Analise da Equipe)

58

Algumas regionais tiveram acelerao em ativao de GSM bem acima do esperado,


como as regionais BA/SE, N e RJ/ES, conforme a figura 22 Evoluo Regional das

78%

95% 82%
106%

104%
103%

14%

57%

Fonte: DW e anlise de equipe

Ativaes, bem como na e tabela 10 Ativaes por Regional.

76%

Figura 22 - Evoluo Regional das Ativaes GSM


(Fonte: DW Unificado e analise da equipe)

Tabela 10 - Ativaes por Regional:

(Fonte: DW Unificado e analise da equipe)

5.5.9.4

Anlise de MOU antes e ps Promoo;

Atravs da promoo foi possvel identificar que o MOU4 um dos KPIs da indstria de
Telecom subiu proporcionalmente ao trfego desses clientes, antes da promoo

MOU: media do perodo, em minutos do trfego por cliente.

59

estes ndices eram altos aos sbados, em funo da Promoo A que teve trmino
no ms que ativaram a nova promoo e seus bnus seriam vlidos por 30 dias.
Aps o incio da promoo foi possvel notar maior pico de trfego dos clientes, j
nos primeiros dias aps o lanamento da promoo, que permaneceram no mesmo
patamar at ultimo dia analisado, conforme se demonstra graficamente na figura 23
a seguir.

Figura 23- Comportamento do MOU - Minutos utilizados


(Fonte: DW Unificado e analise da equipe)

J nos primeiros dias o MOU obteve alta de 7,7 para 9,1 no final do perodo
avaliado, representando um crescimento de 30%.
Em relao aos 20 dias antes da Promoo tinha-se um MOU acumulado de 96,67
minutos, e aps o lanamento atingiu se 141,5 minutos considerando os mesmos
dias da semana, representando um acrscimo de 43% no perodo avaliado.

60

No total projetado para 30 dias, o cenrio conservador para o MOU, representou um


acrscimo de 67 minutos, enquanto o incremento projetado era de 77 minutos.

Figura 24- Projeo de - Minutos utilizados


(Fonte: DW Unificado e analise da equipe)

5.5.9.5

Resultados nos Indicadores:

Como medir os resultados totais proporcionados pela promoo no se trata de


tarefa fcil, pois algumas vezes os resultados so intangveis, porem seguindo o
quadro abaixo pode se afirmar que no total de altas dentro da promoo, atingiu-se
ndices 63% de novos clientes pr-pagos para base de ativos.

Figura 25- Resultados de Ativaes pela Promoo


(Fonte: DW Unificado e analise da equipe)

Segundo HOFFMAN (2003), a principal diferena entre bens e servios a


propriedade da intangibilidade (ausncia de substncia fsica).

61

As empresas prestadoras de servios procuram tangibilizar os seus servios atravs


de bens, no setor de telefonia mvel, as operadoras utilizam o aparelho celular para
este fim, conforme afirma Gronroos (1993, p. 2)
Certamente existem atividades onde os resultados so tangveis e podem ser
mensurados, com este cenrio mais os resultados atingidos apresentados seguir
sobre Market share dentre os indicadores trimestrais apresentados pela empresa,
podemos avaliar o sucesso que BI e negcio alinhados, podem trazer como
resultados diretos.
Estes indicadores podem ser analisados abaixo nos resultados da Empresa A
divulgados pelos

rgos reguladores como

Anatel

no

Site

do

teleco

(www.teleco.com.br) site de indicadores das empresas de Telecom.


Tabela 11 - Adaptado do Site Teleco:

Fonte:(<http://www.teleco.com.br/imprimir.asp?pagina=/comentario/com339.asp>)
Acessado em 20/06/2010.

Alem destes indicadores a empresa tambm se manteve na liderana em Market


share, conforme demonstra na figura 26 a seguir.

Figura 26- Figura Adaptada dos Resultados Divulgados:


Fonte: Site Teleco (<http://www.teleco.com.br/mshare.asp>)
Acessado em 20/06/2010.

62

6 CONCLUSO:
A metodologia pesquisada neste trabalho facilitou o entendimento dos objetivos de
BI para uma companhia em todos os nveis da organizao, pois sua ajuda pela
quantidade de informao que pode se obter dos vrios sistemas de informao, dos
quais se extrai o essencial. BI Integra esta informao de diversas reas de negcio,
que permite avaliar se a estratgia implementada est gerando resultados, como
relatado nos Captulos, 3-Business Intelligence e Indicadores, seguindo pelo 4Balanced Scorecard (BSC).
Business Intelligence (BI), uma prioridade tecnolgica de ponta, que possibilita
impactos positivos e diretos ao negcio, que alinhado aos scorecards um sistema
de gesto estratgico para administrar e viabilizar o desempenho, melhorando
drasticamente a capacidade para cumprir a misso por decises mais inteligentes
em todos os nveis, desde a estratgia corporativa at os processos operacionais. BI
particularmente estratgia, pois um direcionador para gestores e trabalhadores
do conhecimento que compem o grupo de pensadores e decisores encarregados
de executar os objetivos da companhia em todos os nveis, crescendo e
transformando o negcio. Ferramenta que permitem aos usurios tornar mais rpida
e mais bem informada s melhores decises, particularmente valiosas em um
ambiente de negcios complexo, dinmico e difcil.
Como BSC se desenvolve a partir de uma viso estratgica que capta as opinies
dos gestores ao defini-las, BI oferece gesto uma imagem grfica e clara das
operaes do negcio, obtendo o consenso e aprovao de todos, e isso com
certeza estar alinhado com a companhia. Com os objetivos e indicadores
associados, BI permite visibilidade rentabilidade e tambm o retorno do
investimento, possibilitando a reduo de custos e aumentando valor econmico
agregado.
As informaes disponibilizadas por BI so de extrema importncia para auxiliar e
formatar aes, que vo desde o desenvolvimento de promoes, como a
apresentada no Capitulo 5 deste trabalho, dirigindo-as aos diferentes perfis de
clientes, at adequao dos procedimentos adotados pelas reas de negcio da

63

empresa como engenharia. Dessa forma a empresa pode transformar os resultados


e traar estratgias mais focadas nas necessidades dos clientes, uma das principais
vantagens da soluo foi possibilitar as reas de negcios acesso as informaes
proporcionando rapidez na analise de dados operacionais relacionando-as nas
adequaes da estratgia, possibilitando um resultado de sucesso aos indicadores
estratgicos e elevando o retorno sobre investimento aplicado.

6.1

Desafios:

Como cenrio para desafio em estudo futuro e apoio no tema abordado neste
trabalho visando uma evoluo a instncia BI, bem como sendo totalmente
aderentes as necessidades das reas de negcios para uma viso mais perto do
real e que j chamado de "Latncia Zero", nomenclatura criada para relatar a
aderncia entre as bases transacionais e a base analtica das empresas, buscando
em menor tempo as informaes, que poder ser utilizado por inmeras reas
operacionais, que se encontra hoje em defasagem de apenas 60 minutos em relao
ao transacional da empresa, dado a proximidade do transacional com o analtico,
pode-se afirmar que a Latncia Zero j realidade no mercado, porm o que ser
preciso para definir esta tecnologia, um conjunto de regras e analises preditivas que
poder torna-se uma poderosa soluo para a tomada de deciso e talvez at em
tempo real.
Apesar de serem necessrias estas ferramentas profissionais de BI, esta para nova
fase do BI, que envolve a disponibilizao de informao relevante aos utilizadores
dentro do contexto das atividades dirias. Por exemplo, um colaborador de call
center poder receber um alerta para avisar sobre novos descontos em
determinados produtos, para que este possa promov-los aos clientes ou um
representante comercial pode depender da viso de um sistema de BI para detectar
pedidos acima de determinado valor para depois recomendar um fornecedor
baseando-se

em

promoes

disponibilidade.

medida que a natureza do BI se torna mais operacional para as reas de negcios,


igualmente, ser tornar mais previsvel. Contudo os colaboradores destas reas no

64

devero ter que pesquisar em relatrios ou submeter consultas, a informao


relevante dever encontr-los e as aplicaes de BI devero ser desenvolvidas para
reagir s atividades operacionais existentes. A tecnologia de integrao inserida
nesta ferramenta Real Time que ser a chave para as aplicaes de BI designado
dinmico, falo de acesso a dados, atravs de mensagens, sincronizando
acontecimentos de negcio e submeter transaes baseadas em fluxo de trabalho
pr-definido.

Isto

permitir

que

atravs

dessas

aplicaes

detectem-se

acontecimentos e tomem aes de acordo com parmetros pr-definidos.

65

Bibliografias

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(Indicadores Chave de Performance)
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Gosling Marlusa, Pereira de Souza Bruno Brito e Dias Arajo Gilberto Cifuentes
Modelo Terico: Dimenses da Qualidade de Servios, Satisfao e Lealdade.
ENEGEP
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<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR470326_7179.pdf>
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66

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desempenho: A experincia da Secretaria de Gesto.
SEGES. So Paulo.
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EDUARDO TUDE, JOS BARBOSA MELLO, JOS LUIS DE SOUZA
Relatrios de Resultado de Operadoras de Telecomunicaes
Nvel: Introdutrio, Enfoque: Negcios
Disponvel em : <http://www.teleco.com.br/tutoriais/tutorialresultop/pagina_1.asp>
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Monografia de apoio, BI Como Ferramenta de Apoio a Gerencia de Projetos,
publicada em julho de 2008, na faculdade se FEEVALE
Disponvel em : <http://tconline.feevale.br/tc/files/0002_1492.pdf>
Acessado em 20/09/2009
Business intelligence, Processo Empresarial
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The CPM Dashboard: The Profile
The Power of Metric.
Informaes disponveis em:
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Acessado em 15/01/2010;
SSBI - Softwares & Solues em Business Intelligence
Disponvel em: <http://www.bi-businessintelligence.com.br/ferramentas.html>
Acessado em 15/01/2010;
Avaliao da utilizao de Sistemas de Informao e Tecnologia da Informao nas
Empresas de Telecomunicaes Brasileiras.
Seixas Costa, Ana Paula Cabral (UFPE), Viana, Juliana Travassos (UFPE)
Disponvel em:
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_TN_STO_076_537_11265.pdf>
Acessado em 25/04/2010;
Relatrio de Resultados: Receitas Operacionais - Operadoras de Celular;
Disponvel em: < http://www.teleco.com.br/tutoriais/tutorialresultop/pagina_1.asp>
Acessado em 15/01/2010;
Key Performance Indicators KPI A puzzle solved;
Disponvel em:
<http://blog.maia-intelligence.com/2008/02/22/key-performance-indicators-kpi-apuzzle-solved/>
Acessado em 15/04/2010;

67

BI And Balanced Scorecards;


Disponvel em:
<http://blog.maia-intelligence.com/2008/04/23/bi-and-balanced-scorecards/>
Acessado em 15/04/2010;
COMPUTERWORLD, Artigo publicado sobre BI.
Informaes disponveis em:
<http://computerworld.uol.com.br/tecnologia/2009/10/20/vivo-economiza-us-15milhoes-com-integracao-de-data-warehouse/>
Acessado em 15/10/2009;

68

Anexos:

ANEXO A Roteiro para entrevista sobre o Projeto;

1. Apoio da organizao:

a) Como foi o patrocnio do projeto?

b) Como a organizao apoiou o desenvolvimento do projeto?

c) Como foi colaborao das reas envolvidas?

d) Quais as dificuldades encontradas?

e) Como foi feita a implantao / divulgao para os usurios?

f) Como a organizao incentiva o uso DW no dia-a-dia?

g) Pontos positivos e Oportunidades de melhorias.

2. Alinhamento ao negcio:

a) Como foram identificadas as necessidades do negcio?

b) Que metodologias de gesto foram utilizadas? Como contriburam para o projeto?

c) Os indicadores importantes para a Campanha foram contemplados no sistema de


DW?

d) Existem informaes importantes que poderiam ser adicionadas?

e) Como a rea identifica que o DW est sendo til para a gesto das Campanhas?

69

f) Como foram identificadas as necessidades em virtude de mudanas / evolues


da Campanha?

3. Implementao do BI

a) Quais eram os objetivos do projeto? Foram atingidos?

b) Quais as principais etapas do processo de implementao?

c) Quais as principais dificuldades encontradas? Como foram superadas?

d) Quais as principais aes / fatores que trouxeram sucesso ao projeto?

e) O que poderia ter sido diferente? Quais os principais aprendizados?

f) Quais so os desafios futuros?

g) Pontos positivos e Oportunidades de melhorias...

4. Funcionalidade e Uso:

a) Que Mdulo do DW mais utilizado no dia-a-dia?

b) Quais as informaes foram mais importantes?

c) Que novos Mdulos / informaes poderiam ser acrescentadas?

d) Como facilidade de uso / navegao do DW? O que poderia ser melhorado?

e) A freqncia de atualizao atende as necessidades? O que poderia ser


melhorado?

70

5. Suporte a Decises;
a) Como o DW utilizado no dia-a-dia para apoiar o processo de deciso?
b) Existem Mdulos / informaes que poderiam ajudar no processo de deciso e
no esto no sistema?

6. Benefcios para gesto de Campanhas;


a) Quais seriam os principais benefcios do uso do sistema de BI?

b) O que mais melhorou em relao ao que era antes do DW?

c) Como est a satisfao com o sistema?

d) Pontos positivos e Oportunidades de melhorias...

71

ANEXO B Roteiro para entrevista de Gerentes;


1. Funcionalidade e Uso
a) Que funcionalidades do sistema so mais utilizadas no dia-a-dia?

b) Quais so as funcionalidades / informaes mais importantes?

c) Que novas funcionalidades / informaes poderiam ser acrescentadas?

d) Como facilidade de uso / navegao do sistema? O que poderia ser melhorado?

e) A freqncia de atualizao atende as necessidades? O que poderia ser


melhorado?

2. Suporte a Decises
a) Como o sistema utilizado no dia-a-dia para apoiar o processo de deciso?

b) Existem funcionalidades / informaes que poderiam ajudar no processo de


deciso e no esto no sistema?

c) Pontos positivos e Oportunidades de melhorias?

3. Benefcios o DW apresentou no acompanhamento e gesto da Promoo:


a) Quais foram os principais benefcios do uso do sistema de BI?

b) O que mais melhorou em relao ao que era antes do sistema?

c) Como est a satisfao com o sistema?

d) Quais indicadores foram possveis acompanhar pelo DW para promoo?

72

e) Quais foram os resultados obtidos com o acompanhamento atravs do DW?

f) De forma geral como foram os resultados da campanha?

d) Pontos positivos e Oportunidades de melhorias?