AcademiaViral.

com

Pgina 1

La estrategia del Ocano azul

(Extractos del

libro)

Libro escrito por los autores: W. Chan kim y Rene Mauborgne

AcademiaViral.com

Pgina 2

Para comprender un poco la lectura de este resumen sobre la estrategia de los

ocanos azules, el libro original presenta varios captulos, entre ellos nos hace
mencin a los 6 principios, en este resumen, hago referencia a los primeros 4 principios
que son la mdula para comprender y aplicar la estrategia del ocano azul.

Los 6 principios de la estrategia azul

Principios de formulacin
Reconstruir las fronteras del mercado
Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras.
Ir ms all de la demanda existente.
Desarrollar la secuencia estratgica correcta.
Principios de ejecucin
Superar los obstculos clave de la organizacin
Incorporar la ejecucin dentro de la estrategia

AcademiaViral.com

Pgina 3

La Creacin de los ocanos azules

Este libro est escrito para toda tipo de empresa o negocio que busque el desafo de
abandonar la sangrienta competencia y crear espacios nuevos en el Mercado, donde
la competencia deja de tener importancia.
Este libro se basa en ms de 15 aos de investigacin ms de 100 aos de
informacin, artculos de la Harvard Business Review y de una gran cantidad de
documentos de diferente dimensin referente a este tema.
Uno de los ejemplos mas destacados sobre la implementacin de la creacin de
ocanos azules, es la historia de un personaje llamado Guy Lalibert, el director
ejecutivo del Cirque du Soleil, donde este personaje nacido en Canad, fue
acordeonista, devorador de fuegos entre otras cosas. El circo fue fundado en 1984 por
un grupo de actores callejeros, y ha sido visto por ms de 40 millones de personas en
todo el mundo, y ha generado ms dinero que muchos otros circos. Uno de los puntos
ms atractivos de este circo es su crecimiento en un mercado deteriorado, donde los
nio preferan quedarse en casa jugando con sus video juegos, donde existan otras
alternativas de diversin y que los circos perdan poco a poco su pblico, Adems, los
circos se presentaban con la creacin de grupos protectores de animales contra su
uso en los circos, as que el panorama no se presentaba del todo halagador para
quien quera incursionar en los negocios del circo, y sobre todo aquellos que lo
intentaban prcticamente solo era una especie de tratar de imitar a los lideres de los
circos de aquel entonces, como lo era Ringling Bros. y Barnum Bailey.
Otro punto interesante sobre el Cirque du Soleil, es que no compiti con los circos
lideres de aquel entonces, por el contrario, creo un espacio de mercado totalmente
nuevo, donde la competencia dej de ser competencia.
Su mercado o su pblico lo enfoc en los adultos y no en los nios como lo hacen los
circos tradicionales.

AcademiaViral.com

Pgina 4

Un espacio nuevo en los mercados

El triunfo del Cirque de Soleil se bas en
reconocer que para alcanzar el xito en los
negocios inclusive en la vida personal, se
necesita dejar de competir entre si, es decir la
nica manera de vencer la competencia es
dejar de luchar contra la competencia.
Los autores de este libro, proponen un
ejemplo simple para comprender el xito
alcanzado por el Cirque du Soleil, y comentan
que
debemos
imaginar
un
universo
compuesto por dos ocanos, un ocano rojo y un ocano azul.
Los ocanos rojos, representan todas las compaas existentes, donde todas las reglas
se conocen, donde se encuentran todos los clientes, y su objetivo es superar a su
competencia, y por consecuencia se reducen las perspectivas de crecimiento, y la
nica manera de mantenerse a flote es vencer.
Los ocanos azules, son espacios de mercado para la creacin de nuevas demandas y
oportunidades, donde las reglas aun no existen, muchas de las empresas que han
implementado la estrategia del ocano azul provienen del ocano rojo, sin embargo al
crear una nueva oportunidad de negocio, se puede colocar directamente en el ocano
azul.
Una de las preguntas es que muchos gerentes conocen esta estrategia pero no la
aplican, prefieren usar hbilmente los mtodos tradicionales de marketing, la respuesta
es porque no hay muchas guas prcticas que ayuden a la implementacin de esta
estrategia. As que este libro proporciona las herramientas para crear ocanos azules.

AcademiaViral.com

Pgina 5

La importancia de crear ocanos azules

Con los avances tecnolgicos y la aceleracin de la productividad los proveedores
pueden ofrecer una gama de productos y servicios, el resultado es que la oferta supera
la demanda, y esto se incrementa aun mas con la globalizacin, dando por resultado
que los clientes tienen informacin instantnea sobre casi todos los productos o
servicios y estos pasan a convertirse en productos genricos es decir, un producto
genrico es aquel que tiene caractersticas similares que otros muchos mas, por
ejemplo, el jabn para lavar la ropa, puedes comprar entre cientos de marcas de jabn
para lavar la ropa, o la pasta de dientes, existe una gran cantidad de marcas.
Esto implica que las marcas muy parecidas, le permite a la gente buscar en base a
precio y no en base a marca. Todo esto indica que algunas empresas y sus
estrategias tradicionales usadas van a desaparecer poco a poco a medida que vaya
creciendo los ocanos rojos siendo la nica salida la creacin de los ocanos azules.

El concepto del movimiento estratgico

Como se puede salir de un ocano rojo o como se puede crear un ocano azul,
existe un sistema para lograrlo y sostener un desempeo elevado?
Existen muchos casos de empresas que en su momento han sido exitosas pero no
perdurables, as que un estudio a profundidad para la creacin de un sistema que
ayude a la formacin de ocanos azules es el movimiento estratgico no a la compaa
ni a la industria, es decir un movimiento estratgico se refiere a una serie de decisiones
que se deben tomar para generar una oferta que conduzca a la creacin de un nuevo
mercado.
Se realiz un estudio de ms de 150 movimientos estratgicos entre el ao 1880 y
2000 en ms de 30 industrias diferentes, entre ellas se encuentran hoteles, cines,
minoristas, aerolneas, computadoras, autos y acero entre otras mas, se analiz
tambin a los menos afortunados y el anlisis muestra que no son las caractersticas
ni la organizacin lo que diferencia de empresas en ocanos rojos o azules, se
encontr que en los ocanos azules haba gerentes jvenes y viejos, empresas
atractivas y no atractivas, empresas con diferente tecnologa, alguna de ellas con muy
baja tecnologa y tambin la empresas provenan de diferentes nacionalidades, as que
al terminar esa gran investigacin se encontr un patrn sorprendentemente
parecido

AcademiaViral.com

Pgina 6

La estrategia del ocano azul: La Innovacin en valor

Las empresas que han triunfado en la creacin de sus ocanos azules se diferencian
porque usan una estrategia lo cual se denomina innovacin en valor, lo que significa
crear un valor cualitativo tanto para los clientes como para la empres a, creando una
necesidad nueva para el mercado.
El requisito para que se cumpla esta estrategia es que debe existir tanto el valor para
el cliente como el valor en la innovacin, si no se encuentra uno de ellos en la
estrategia, no existe innovacin en valor

Uno de los ejemplos donde se haya implementado la

innovacin en valor es del famoso Cirque du Soleil
donde su esencia fue buscar al mismo tiempo la
diferenciacin y un bajo costo, como muchas personas
saben, los circos tradicionales estn formados por
payasos, animales y acrbatas, en este campo todos
los circos tradicionales buscaban como competir entre
ellos, buscaban mas payasos, mejores acrbatas,
mejores domadores de animales, etc., el resultado fue
un aumento de costos en todos aspectos deteriorando
la demanda de asistentes al circo.
Cuando aparece el Cirque du Soleil, toda esta lucha
por conseguir mas pblico deja de ser relevante, y lo
que hace es ofrecer la diversin de un circo aunado con la riqueza artstica del teatro,
el Cirque du Soleil elimin el espectculo con los animales, contratar nuevas estrellas,
la presentacin de espectculos simultneos en 3 pistas, uno de los costos mas
grandes era el adiestramiento de animales aunado al cuidado mdico, seguro de
transporte y alojamiento. El Cirque du Soleil le imprime un toque diferente, como la
elegancia de la carpa, le agrega variables como presentar historias acompaadas de
msica, danza artstica y mltiples producciones, estas caractersticas las toma de otro
campo como lo es el teatro.
Cada tema que presenta el Cirque du Soleil tiene un tema y una historia muy similar a
las presentaciones del teatro, ha creado un ocano azul, ha reinventado el circo, ha
creado una necesidad nueva y ha creado nuevos clientes, en otras palabras ha
inventado una nueva forma de entretenimiento en vivo logrando la diferenciacin y el
bajo costo.

AcademiaViral.com

Pgina 7

En esta grafica se aprecian las caractersticas fundamentales de la estrategia del

ocano rojo y ocano azul.
Estrategia del ocano rojo
Competir con los mercados existentes
Vencer la competencia
Explotar la demanda existente en el
mercado
Elegir entre el valor o el costo
Alinear todo el sistema de las actividades
de una empresa con la estrategia de la
diferenciacin o del bajo costo

Estrategia del ocano azul

Crear un espacio sin competencia en el
mercado
Hacer que la competencia sea irrelevante
Crear y capturar nuevo mercado
Romper la alternativa de valor y costo
Alinear todo el sistema de las actividades
de una empresa con el propsito de lograr
simultneamente la diferenciacin y el
bajo costo

Para terminar con esta primera parte, se hace un resumen sobre el Cirque du Soleil, el
cual rompe las reglas generales logrando al mismo tiempo la diferenciac in y el bajo
costo, la pregunta es qu es el Cirque du Soleil?, un circo o un teatro?, es difcil
definir su gnero, simplemente porqu tom elementos de otras alternativas de
diversin y reconstruy su ocano azul, un espacio sin competencia.

Los 6 principios de la estrategia azul

Principios de formulacin
Reconstruir las fronteras del mercado
Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras.
Ir ms all de la demanda existente.
Desarrollar la secuencia estratgica correcta.
Principios de ejecucin
Superar los obstculos clave de la organizacin
Incorporar la ejecucin dentro de la estrategia

AcademiaViral.com

Pgina 8

Herramientas y esquemas analticos

La pregunta obligada es como salir de un ocano rojo donde la competencia es

tremenda y lograr que esa competencia pierda importancia, Cmo abrir o crear un
ocano azul sin competencia en el mercado?
Existe una herramienta que ayuda mucho a desarrollar un esquema de anlisis para
innovar en valor y crear un ocano azul, la herramienta es el cuadro estratgico, y
cumple 2 propsitos, primero conocer el esquema actual de la competencia en el
mercado conocido, es decir cmo la competencia ofrece sus productos o servicios
y hace entrega de los mismos y en segundo lugar que es lo que los clientes
reciben cuando compran esos productos o servicios.
En la siguiente figura se muestra un ejemplo sobre la industria vincola de los Estados
Unidos, en el eje horizontal se muestra la gama de variables en las cuales invierte esta
industria y donde gira la competencia.
Al hacer un estudio sobre este mercado se encontraron 7 variables:
1. El precio de la botella
2. La imagen de la botella. Elegante y exclusiva, incluye las medallas obtenidas y
la terminologa para resaltar el arte y la ciencia de como se produjo ese vino.
3. Las inversiones de marketing en publicidad para incrementar la conciencia de
los consumidores.
4. La calidad del aejamiento del vino
5. El prestigio del viedo y su legado, es decir su historia.
6. La sofisticacin del vino, el uso de las barricas de roble.
7. La diversificacin de vinos para cubrir toda la variedad de uvas y las
preferencias del consumidor. etc.

Veamos las 7 variables en el cuadro estratgico de la industria vincola de los Estados

Unidos a finales de los aos 90.

AcademiaViral.com

Pgina 9

Primera herramienta: el cuadro estratgico

Alto
Vinos de
prestigio

vinos
econmicos

Bajo
1

En el eje Horizontal puedes ver los factores clave que considera la industria del vino en
los Estados Unidos desde el punto de vista del mercado.
En el eje vertical se refleja lo que se ofrece a los compradores en relacin a las 7
variables tomadas.
Haciendo un poco de anlisis sobre esta curva de valor vemos que ambos mercados
tanto el de los vinos caros como el de los vinos baratos tienen la misma estrategia en
diferentes niveles pero es la misma estrategia, si alguna empresa busca lanzar una
estrategia de lanzamiento fuerte y agresiva en estas condiciones seria en vano tratar
de vencer la competencia ofreciendo un poco mas por menos, la estrategia aumentara
las ventas pero no le va a servira de mucho para abrirse un espacio en un mercado
desconocido sin competencia y el camino para crear ocanos azules no es a travs de
investigaciones exhaustivas del mercado.

AcademiaViral.com

Pgina 10

La va para crear ocanos azules comienza por enfocar la estrategia no en los

competidores si no en las alternativas y no en los clientes si no en los noclientes.
Al dejar de mirar hacia la competencia y dirigir una estrategia hacia otras alternativas y
hacia los no-clientes, es posible re-definir los problemas en otros trminos y re-construir
los elementos de valor para el cliente que reside ms all de las fronteras de la
industria conocida.

Dentro de la primera herramienta que se llama cuadro estratgico se puede ver la

curva de valor, que se toma para la creacin de ocanos azules, por ejemplo, dentro
del mercado de vinos de los Estados Unidos una de las empresas de la industria
vincola, crea un ocano azul, Casella Wines y crea un vino, Yellow Tail, una bebida
social accesible a todo el mundo, en un par de aos se convierte en la marca de mas
rpido crecimiento en la historia de la industria vincola.

El cuadro estratgico y La curva de valor de Yellow tail

AcademiaViral.com

Pgina 11

Las variables que se tomaron para crear una curva de valor diferente fueron:
Precio
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Terminologa y caractersticas distintivas.

Marketing
Calidad de aejamiento
Prestigio del viedo
Complejidad del vino
Gama de vinos (solo 2)
Facilidad para beber
Facilidad para elegir
Diversin y aventura

La cantidad de variables como su nombre lo indica, son tomadas de acuerdo a lo que

ocurre con la competencia y la diferenciacin que se pretende buscar.

AcademiaViral.com

Pgina 12

El marco de las cuatro acciones

Para reconstruir los elementos de valor para el comprador, existe un esquema que se
le ha llamado el marco de las cuatro acciones, donde se plantea cuatro preguntas clave
referentes a la lgica y modelo de negocio.
Segunda herramienta, el marco de las cuatro acciones

Las 4 preguntas:
1. Cules variables se deben de reducir muy por debajo de la norma de la
industria?
2. Cules variables que la industria da por sentada se deben eliminar?
3. Cuales variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la
industria?
4. Qu variables se deben crear que la industria nunca ha ofrecido?
Cuando se aplica el marco de las cuatro acciones se llega a una nueva forma de ver
las viejas verdades.

AcademiaViral.com

Pgina 13

La matriz eliminar-reducir-aumentar-crear
La tercera herramienta clave para crear ocanos azules, es un complemento del marco
de las cuatro acciones y se le llama matriz de eliminar-reducir-aumentar-crear, la
funcin de esta matriz no solo es contestar las cuatro preguntas si no tambin anotar
las acciones a tomar.

Como ejemplo veamos la matriz del Cirque du Soleil

Eliminar
La estrellas
Los espectculos con animales
Las concesiones
Las pistas mltiples

Reducir
La diversin y el humor
El suspenso y el peligro

Aumentar
Un solo escenario

Crear
Un tema
Un ambiente refinado
Crear ,mltiples producciones
Msica y danza artstica

Tres caractersticas de una buena estrategia

1. Foco
2. Divergente
3. Mensaje central

Foco: al crear una curva de valor con diferentes variables es importante enfocarse
en algunas de ellas. Si el enfoque es en todas, es muy probable que los costos se
eleven, as que es necesario solo enfocarse en algunas variables, por ejemplo; La
compaa Southwest se enfoc en solo tres variables, servicio amable, la velocidad y
las salidas frecuentes de punto a punto.

Divergencia: la divergencia posiblemente no sea un trmino muy comn, pero

prcticamente es separarse de los dems, por ejemplo el Cirque du Soleil no tom
como punto de referencia a sus competidores sino que busc otras alternativas de
otras reas de diversin como lo fue el teatro.
AcademiaViral.com

Pgina 14

Mensaje central o impactante: un buen mensaje debe comunicar claramente la

idea, inclusive si este va acompaado de una oferta, por ejemplo en el caso del vino
Yellow tail, el mensaje estratgico fue un vino divertido y sencillo para disfrutar
diariamente, en el caso del Cirque du Soleil, al crear su promocin, ponen anuncios
grandes donde se pueden ver los bailarines haciendo acrobacia y acompaados de un
gran colorido, que realmente llama la atencin.
La estrategia para crear ocano azules debe contener los puntos de foco, divergencia y
mensaje, porque estos tres elementos son los que permiten comunicarse con el
mercado y vislumbrar una idea ganadora, al crear la curva de valor esta curva puede
estar subiendo y bajando, subiendo y bajando, lo que significa que la curva es una
curva incoherente y puede funcionar sin embargo ese tipo de curvas no se diferencian
de la competencia y no crean ocanos azules.

AcademiaViral.com

Pgina 15

Primer principio
Reconstruir las fronteras del mercado
El primer principio para separarse de la competencia y crear ocanos azules es
identificar correctamente las oportunidades creativas entre un mundo de posibilidades.
Cmo hacer esto?, es la pregunta que todo gerente o emprendedor de ocanos
azules se hace.
Existe seis enfoques para re-hacer las fronteras del mercado, y se les conoce como el
esquema de las seis vas.
Primera va: Observar las industrias alternativas.
En esta primera va se trata de ver diferentes alternativas o sustitutos, las alternativas
son mas amplias, por ejemplo para editar un video existen muchas alternativas, mucho
software de diferente marca, con diferentes caractersticas, pero su objetivo es la
edicin de video, un sustituto puede ser cuando una persona desea crear una pgina
web, puede contratar un web master, puede hacerlo por el mismo, puede contratar a
una empresa especializada, es decir son diferentes sustitutos pero cumplen con el
mismo objetivo.
Segunda va: explorar los grupos estratgicos dentro de cada sector.
Esta segunda va se refiere a explorar las alternativas que ofrecen los distintos grupos
estratgicos dentro de una misma industria, y la clave para crear ocanos azules
consiste en observar cuales son los factores para que los clientes tomen la decisin de
estar en ese grupo estratgico.
Por ejemplo: la compaa Curves, la cual se
especializa en programas de ejercicio para
mujeres cre un ocano azul, explorando otras
alternativas de dos grupos estratgicos, el de los
gimnasios tradicionales y los programas para
hacer ejercicio en casa, ahora bien, la pregunta
es Qu o cuales son los factores que motivan a
la gente a acudir a los gimnasios tradicionales o a
adquirir los videos para hacer ejercicio en casa?

AcademiaViral.com

Pgina 16

Las mujeres, al menos la mayora no va a un gimnasio tradicional por la abundancia

de equipo sofisticado o especializado, los vestidores de sauna, las piscinas de aguas
termales o la posibilidad de conocer hombres, as mismo tampoco hacen fila para
entrar a un gimnasio, y actualmente el tiempo es un factor importante, el traslado, el
trafico, los cuales en ocasiones desmotivan a las personas a asistir a un gimnasio.
As que el principal motivo o uno de los principales por la que acuden las mujeres al
gimnasio es que en casa encuentran miles de pretextos para hacer ejercicio, y si a esto
le sumamos que muchas de las mujeres no son deportistas y no hay nada que las
inspire o motive en la soledad de se cuarto, pues prefieren asistir al gimnasio y las
mujeres que hacen ejercicio en casa con los videos es porque desean ahorrar tiempo y
dinero y quiz disfrutar de su intimidad.
Curves aprovech estas ventajas de estos dos grupos estratgicos para crear su
ocano azul.
Aqu puedes ver el cuadro estratgico y la curva de valor

AcademiaViral.com

Pgina 17

Tercera va: explorar la cadena de compradores

En esta tercera va, muchos de los compradores o clientes de productos o servicios
estn de cierta manera definidos por un esquema tradicionalista que en muchos casos
quiz no se pueda hacer absolutamente nada, como por ejemplo la mayora de los
proveedores de servicios o de materia prima, son canalizadas a travs del llamado
departamento de compras, y uno de las armas, por cierto no se si siga funcionando,
es el de entregar justo a tiempo, que en muchas ocasiones para el consumidor final
no tiene la menor importancia, hoy en da muchas empresas estn usando el medio del
internet para ofrecer sus productos, es decir estn ampliando su cadena de
compradores, ya no solo es la tienda minorista o la de mayoreo, ahora tambin usan el
canal de ventas que es el internet, as es que si tiene un producto o un servicio, cul
es su grupo de compradores? y a cuales le podra vender generando un cambio en su
valor?

Cuarta va: explorar productos o servicios complementarios.

Esta cuarta va es tratar de observar que sucede con los productos o servicios antes,
durante y despus de que sean utilizados, son escasos los servicios o productos que
se usan de manera aislada, en la mayora existen otros productos que afectan su
valor, esto significa que los productos servicios complementarios pueden encerrar
valor sin explotar, y la clave puede estar en saber exactamente cual es la solucin
total que busca el comprador, cuales son esos aspectos molestos por la que atraviesa
un producto un servicio.
Tomemos como ejemplo las teteras o cafeteras, en la cultura del
Reino Unido, el mayor problema a la hora de preparar el t, no era
la tetera el real problema, si no el agua del grifo que contena cal, y
con el tiempo se formaba sarro en las teteras y terminaba en el t
recin preparado, lo que se haca para eliminar el sarro era usar una
cuchara antes de beber el t, as que la empresa Philips vi una
oportunidad de crear un ocano azul, y dise una tetera con un filtro
en la boquilla donde quedaba atrapada la cal, as que la clave es
observar el contexto del producto o servicios de lo que sucede antes , durante y
despus, y eliminar los aspectos negativos para crear un producto o servicio
complementario y crear un ocano azul.

AcademiaViral.com

Pgina 18

Quinta va: explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores

Por lo general muchos de los productos o servicios estn basados en los costos y las
empresas tienden a mantener su utilidad haciendo que sus productos o servicios sean
funcionales o que sean emocionales, inclusive se invierte mas para hacerlos mas
funcionales o mas emocionales, pero rara vez estas dos caractersticas son
intrnsecas en el mismo producto o servicio, muchas de las empresas orientadas a lo
emocional ofrecen una gran variedad de cosas emocionales que elevan el precio sin
mejorar la funcionalidad
Uno de los ejemplos para ilustrar esta opcin, es la experiencia de QB (Quick Beauty),
en el sector de las peluqueras o salones de belleza, su estrategia fue convertir la
industria del corte de pelo de un sentido emocional a un aspecto altamente funcional.
En Japn es una gran rito el corte de pelo, tarda cerca de una hora, se usan toallas
calientes, masaje en los hombros, toman t caliente o caf, y adems incluye el
afeitado y el secado del cabello, toda una emocin, QB, cambio todo esa emocin por
una alternativa mas funcional, elimin todas las actividades anteriores y se concentr
solo en el corte de cabello, implement su sistema de lavado con aire, una especie de
manguera de techo que baja para aspirar todo el cabello cortado, todo esto redujo los
tiempo de corte de una hora a diez minutos, de esta manera se redujo el precio y al
mismo tiempo increment sus ingresos, tambin implement el uso de personal nico
de toalla y peine, uno nuevo para cada cliente.
En esta va es revisar si su empresa compite en base a lo emocional y ver cuales
elementos puede eliminar para incrementar su funcionalidad o si compite en lo
funcional, cuales elementos puede eliminar parar darle un giro emocional.

Sexta va: explorar la lnea del tiempo

Todas las compaas estn sujetas a las tendencias externas de los cambios que
ocurren en el tiempo, la tecnologa, las modas, las crisis, el internet, etc., esta sexta
va quiz sea un poco mas complicada que las vas anteriores, sin embargo solo es
cuestin de identificar o de observar las tendencias que ocurren en la actualidad,
existen tres puntos para evaluar las tendencia:
Punto 1, la tendencia debe ser decisiva para el negocio
Punto 2, la tendencia es irreversible
Punto 3, la tendencia debe tener una trayectoria clara.

AcademiaViral.com

Pgina 19

Cuando se identifica una tendencia es posible explorar la dimensin del tiempo y

preguntarse como sera el mercado si contina esa tendencia y llegue a su
culminacin, no se trata de predecir el futuro, si no tratar de identificar un suceso que
puede suceder o que esta sucediendo.
Por ejemplo Apple observ como estaba creciendo la tendencia de compartir y
descargar msica durante los aos 90, y como haba portales en internet que
permitan descargar msica de una manera gratis, ilegal, pero gratis, Ante esta realidad
del crecimiento de la msica digital, y agregando aun mas la demanda de los
reproductores de mp3 porttiles, Apple aprovecha esa tendencia y crea su tienda
virtual iTunes, que todo mundo conoce actualmente, o casi todo mundo, as que crea
un acuerdo con las principales disqueras y ofrece un sistema 100% legal, fcil de usar
y descargar la msica que uno desea por un precio muy accesible, se dice que iTunes
tiene una descarga de 2.5 millones de canciones a la semana.

Con esto prcticamente estamos listos para crear el proceso de planeacin de su

estrategia usando los 6 pasos anteriores.

AcademiaViral.com

Pgina 20

Segundo principio
Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras
Ahora bien, con los 6 vas de cierta manera estamos preparados para crear un ocano
azul, la pregunta es teniendo las ideas como podemos
alinearlas para dibujar el marco estratgico o la curva de
valor?
La idea es eliminar las estrategias clsicas de planeacin,
que en muchas ocasiones no presentan una estrategia clara
sino solo una gran mezcolanza de tcticas sueltas que
pueden ser buenas pero que sin embargo no trazan ninguna
ruta en la cual la compaa pueda distinguirse entre la dems y mas an dejar sin
importancia a la competencia. Le suena familiar?
El objetivo de este enfoque no es crear un documento sino un cuadro estratgico, en el
cual sea posible generar estrategias fciles de comprender, comunicar y ejecutar.
El cuadro estratgico cumple con tres propsitos, primero, muestra el perfil estratgico
de una empresa, porque marca con claridad las variables que inciden con la
competencia, segundo, muestra el perfil estratgico de la competencia y revela las
variables en las cuales se basa su mercado, y tercero, muestra el perfil estratgico de
la empresa o su curva de valor, donde aparecen las nuevas variables competitivas.

Elaboracin del cuadro estratgico

Para la elaboracin de un cuadro estratgico se requieren las 6 vas ms cuatro pasos
fundamentales que son:
Primer paso: Despertar visual
Segundo paso: Exploracin visual
Tercer paso: Feria visual de la estrategia
Cuarto paso: comunicacin visual

AcademiaViral.com

Pgina 21

1 Despertar visual

2.Exploracin visual

Comparar su
negocio con la
competencia
dibujando el cuadro
estratgico como
es.

Salir al campo para

explorar las 6 vas
para crear ocanos
azules.

Ver donde se
necesita cambiar su
estrategia.

Observar las
diferentes ventajas
de las alternativas
de productos y
servicios.
Ver cuales valores
debera eliminar,
crear o cambiar.

3.Feria visual de la
estrategia
Dibujar su
estrategia como
debera de ser,
basado en las
exploracin visual.
Retroalimentar con
estrategias
alternativas de
clientes,
competidores,
clientes y noclientes.
Usar la
retroalimentacin
para dibujar su
futura mejor
estrategia as debe
ser

4. comunicacin
visual
Distribuya su
estrategia antes y
despus en una
sola pgina para
una mejor
comparacin
Apoye solo aquellos
proyectos y
movimientos
operacionales que
le permiten llenar
huecos para
actualizar la nueva
estrategia.

Estos cuatro pasos llevan un proceso y un tiempo, y se crean varios cuadros

estratgicos hasta llegar a construir un verdadero plan para llevar a cabo la creacin de
un ocano azul.
Primer paso: Despertar visual
En este primer paso, los gerentes o responsables primeramente deben de ponerse de
acuerdo sobre las diferencias de opinin con respecto al estado actual de la empresa y
sobre todo a aceptar la necesidad de cambiar.

AcademiaViral.com

Pgina 22

Segundo paso: Exploracin visual

En este paso es llevar a los gerentes o responsables al campo de batalla con el fin de
enfrentarlos con una realidad que deben de comprender, esto es la manera de como se
usan o no utilizan sus productos o servicios, esto es muy importante que lo hagan los
responsables, si delegan esta tarea es muy probable que las perspectiva de cambio
que se buscan no tengan el mismo valor, por ejemplo un pintor o un escultor no delega
su actividad, sera muy difcil transmitir lo que realmente busca el artista, en este paso
es importante tambin buscar un mensaje contundente que impacte a los compradores.

Tercer paso: Feria visual de la estrategia

En este paso ya se han dibujado varias estrategias de acuerdo con el despertar visual y
sobre todo con la exploracin visual, y los cuadros estratgicos habrn cambiado
porque la visin despus del estudio ya no es la misma, en los grupos corporativos se
presentan varias curvas de valor y cada una en un mximo de 10 minutos, de lo
contrario se requiere mas tiempo para una presentacin, es porque es complicada
para ser buena.
Al terminar con la estrategia o curva de valor posible, se debe escribir lo ms
importante en la matriz eliminar-aumentar-reducir-crear
Eliminar

Aumentar

Reducir

Crear

Cuarto paso: comunicacin visual

Una vez que se tenga la estrategia a seguir, el siguiente y ultimo paso consiste en
comunicarla de tal manera que sea simple de entender y si es una empresa, cada
empleado debe de comprenderla para que conozca lo que se va a eliminar y lo que se
va a aumentar.

AcademiaViral.com

Pgina 23

Los directores y gerentes ejecutivos de un empresa deben poner ms nfasis en

centrar su atencin al valor y la innovacin como parmetros importantes para manejar
su negocio.
Deben utilizar la innovacin porque sin ella las empresas no podrn salir de la trampa
de superar a al competencia.
Deben buscar agregar el valor porque las nuevas ideas son rentables solamente en la
medida en que tengan relacin directa por la cual los compradores estn dispuestos a
pagar.

En este punto prcticamente estamos listos para crear un cuadro estratgico, sin
embargo y como lo dicen los autores esto es una gran ayuda para crear ocanos
azules, o empresas que realmente se enfoquen en crear empresas con innovacin
donde la competencia sea irrelevante, pero tambin es importante que los gerentes o
las personas que busquen crear nuevas ideas de negocios en algunos puntos tambin
es necesario recopilar informacin como nmeros, cifras y documentos que nos ayuden
a detallar y conocer mas el cuadro estratgico y mejorar las posibilidades y la
planeacin para crear ocanos azules.
Una de las preguntas es, despus de haber creado un ocano azul, Cmo aumentar o
maximizar su tamao?

La respuesta se encuentra en el siguiente tema

AcademiaViral.com

Pgina 24

Tercer principio
Ir ms all de la demanda existente
Claro est que ninguna empresa est dispuesta a correr riesgos y adentrarse a salir de
los ocanos rojos solo para crear charcos, la pregunta es como
maximizar el tamao de tu ocano azul que has creado?
Esto nos trae a usar el tercer principio de la estrategia del
ocano azul, ir ms all de la demanda existente.
Este es el concepto o el componente clave para lograr la
innovacin en valor, una de las estrategias mas comunes de las
empresas es enfocarse en los clientes ya existentes, lo que
puede llevar a que si desarrollan un nuevo producto o un nuevo
servicio pueden reducir su mercado, la estrategia del ocano azul
indica que debemos tomar un camino opuesto, es decir en lugar de poner la atencin
en los clientes existentes debemos enfocarnos en los no clientes y en lugar de
concentrarse en las diferencias entre los clientes debemos aprovechar lo que
realmente valoran los clientes, de esta manera las empresas pueden ir mas all de la
demanda existente.
Para comprender un poco ms sobre los clientes y los no-clientes, los autores nos
comentan un ejemplo muy sencillo, una empresa de golf en Estados Unidos, Callaway
Golf, buscaba la manera de hacer crecer la participacin de su mercado, su producto
son los palos de golf, as que su pregunta fue Por qu todos los aficionados,
entusiastas y miembros de los clubes a este deporte no lo practican?, como construir
un ocano azul con todos aquellos aficionados que en realidad son no-clientes, al
hacer un estudio encontraron que la razn principal es que era muy difcil pegarle a una
bola muy pequea, y que es un deporte que exige concentracin y una gran
coordinacin entre el ojo, la mano y la pelota y se requiere mucho tiempo para tratar de
dominar esta disciplina.
As que Callaway, busc la manera de crear una nueva demanda y cre un palo de
golf llamado Big Bertha, con la cabeza ms grande para hacer ms fcil el golpear la
pelota y convirti a los no-clientes en clientes y ms an tambin los clientes vieron la
gran ventaja de este nuevo palo que llego a convertirse en el favorito de muchos,
excepto para los profesionales de este deporte.
Como puede darse cuenta, su enfoque no fue en los clientes existentes, sino en los
no-clientes, y el objetivo es capturar una mayor participacin del mercado.

AcademiaViral.com

Pgina 25

Los tres niveles de los no-clientes

Existe una gran cantidad de no-clientes que generalmente ofrece grandes
oportunidades a convertirse en clientes en los ocanos azules, sin embargo son pocas
las empresas que logran saber donde estn o cuales son esos no-clientes y aprovechar
el potencial de ese mercado.
Existen tres niveles de no-clientes
Primer nivel: los casi clientes
Segundo nivel: los que se rehsan a ser clientes
Tercer nivel: clientes inexplorados.
En la siguiente grafica se puede observar la posicin de los tres niveles de no-clientes
en relacin a su mercado.

Tercer Nivel

Segundo Nivel
Primer Nivel

Su Mercado

AcademiaViral.com

Pgina 26

Primer nivel: los casi clientes

En este nivel se encuentran muy cerca del mercado de su empresa, sin embargo solo
ocasionalmente o rara vez adquieren sus productos o servicios, y esto lo hacen
mientras encuentran
algo
mejor, as que cuando encuentran algo mejor
inmediatamente cambian de marca, y de esta manera es como permanecen cerca o en
la frontera de su empresa, de esta forma es como se estanca una empresa y el
crecimiento de los no-clientes de este primer nivel se puede encontrar un gran ocano
azul.
El ejemplo que nos muestra el libro es sobre una cadena de comida rpida, de como
ampliar el tamao de su ocano azul aprovechando la inmensa demanda de los noclientes encontrados en el primer nivel.
El estudio revel que muchos restaurantes ofrecan buena comida, y los no-clientes
estaban buscando comida sana, y la preocupacin creca por saber si convena comer
en restaurantes, aunado a esto los profesionistas no tenan demasiado tiempo de
sentare en un restaurante, y tambin era demasiado costoso desayunar a diario, por
consiguiente los profesionistas optaban cada vez mas a comer rpido, traer algo de su
casa o incluso saltarse el almuerzo.
Estos no-clientes buscaban soluciones aunque eran muy distintos entre si, pero tenan
tres cosas en comn; deseaban comer rpido, comer algo fresco y pagar un precio
justo.
La frmula que aplic esta cadena de comida rpida fue simple, ofreci emparedados
con calidad de restaurante, preparados diariamente con
los mejores ingredientes, y sirve la comida con una mayor
rapidez comparado con los restaurantes, adems esto
sucede en un ambiente con estilo y a precios razonables,
la forma en que lo llev a cabo, al visitar uno de estos
restaurantes se puede ver contra los muros, refrigeradores
con puerta de vidrio donde se exhiben mas de treinta tipos
de emparedados frescos del da, que fluctan entre los 4 y
los 6 dlares, preparados con ingredientes frescos del da,
los clientes tambin pueden elegir otro tipo de alimentos
como postres, helados, jugo de frutas y sushi, una de las grandes ventajas es que el
cliente elige , toman pagan y se van, y esto es un promedio de 90 segundos, lo cual es
un tiempo grandioso comparado con los otros establecimientos, esto es posible porque
produce los emparedados en serie mediante un proceso uniforme de ensamblado, no
produce por pedido y no atiende a los clientes, ellos mismos se atiende como si fuera
un supermercado.
AcademiaViral.com

Pgina 27

Segundo nivel: los que se rehsan a ser clientes

En este nivel y mas lejos del mercado objetivo, se encuentran los no-clientes que se
rehsan a formar parte de un mercado, las razones son varias, entre ellas se encuentra
que no utilizan el producto o el servicio o no se pueden dar el lujo de adquirirlos por
parecerles demasiado caro y satisfacen sus necesidades por otros medios, sin
embargo en este segundo nivel al igual que en el primer nivel se encuentra un ocano
de demanda sin aprovechar.
Consideremos el caso de JCDecaux, un vendedor de avisos publicitarios o anuncios
espectaculares para el exterior, el cual atrajo una gran masa de no-clientes que se
rehusaban a usar sus servicios; por considerarlos un medio muy transitorio porque los
anuncios captaban la atencin durante un lapso de tiempo muy breve y no lo
consideraban como una buena inversin, al realizar el estudio se encontr que los
anuncios estaban en sitios no muy transitados como en las afueras de la ciudad y a los
costados de las carreteras, etc., por lo que muchas de las compaas se negaban a
usar esa publicidad por el poco valor agregado o no se podan dar e lulo de pagar ese
medio.
Despus de analizar los elementos comunes que
caracterizaba a los clientes que rehusaban adquirir ese
servicio publicitario, se dio cuenta que el problema
consista en la falta de puntos estacionarios en los
centros de la ciudad, en la bsqueda de una solucin
descubri que los municipios podan ofrecer puntos
fijos en sus centros, como en las paradas de los
autobuses, y de ah le vino la idea de ofrecer de forma
gratuita el mobiliario exterior, el mantenimiento y aseo,
y calcul los ingresos y los gatos para que dejara un
margen atractivo.
JCDecaux, firm contratos con los municipios por periodos de 8 a 25 aos, lo que le
permiti la exclusividad a largo plazo para exhibir anuncios en el exterior. Hoy en da es
uno de los principales proveedores de anuncios exteriores con ms de 283,000
paneles en treinta y tres pases.
Este tipo de ocanos azules se dicen en un par de lneas, pero tenemos que poner los
pies en la tierra, se requiere un proceso de investigacin entre otras muchas cosas
ms, sin embargo realmente vale la pena hacer un esfuerzo para salir de los ocanos
rojos.

AcademiaViral.com

Pgina 28

Como tip, se deben de buscar los elementos comunes en las respuestas de los clientes
del segundo nivel, enfocare en ellas y no en las diferencias, esto permitir ver formas
diferentes para crear un ocano de demanda desaprovechada.

Tercer nivel: clientes inexplorados.

Este tercer nivel de no-clientes es el ms alejado de un mercado o de una industria,
esto significa que estos no-clientes inexplorados no son considerados por ninguna de
las empresas, y si las empresas se dieran cuenta del enorme potencial de clientes que
existen en este tercer nivel se pondran como locos al saber todo el potencial de
clientes que estn dejando escapar.
Uno de los ejemplos es el blanqueamiento de dientes que se consideraba exclusivo de
los dentistas, la industria que produce los insumos para este sector se dio cuenta que
podan ofrecer productos de calidad para la salud oral, cuando lo hicieron descubrieron
un ocano de una demanda potencial increble, y se dieron cuenta que podan ofrecer
soluciones seguras, sobre todo, de calidad y econmicas para el blanqueado de
dientes con lo cual el mercado explot.

No existe una regla definida para saber cual es el nivel de los no-clientes, se debe
enfocar la atencin y en que momento.
Usted debe fijar su atencin en el nivel que le sea mas representativo, y le represente
una mayor captacin de mercado, sin embargo tambin se debe considerar si existen
elementos comunes ente los tres niveles de los no-clientes, y si esto sucede, lo ideal
es concentrare en todos los niveles, la regla es: buscar la mayor demanda posible.

AcademiaViral.com

Pgina 29

Cuarto principio
Desarrollar la secuencia estratgica correcta.
En este punto ya conocemos diferentes herramientas que podemos aplicar para
descubrir posibles ocanos azules, se ha creado cuadros estratgicos y la forma de
captar una masa mas grande de clientes, en este cuarto principio vamos a ver la
secuencia que se debe llevar para aplicar la estrategia y la manera de evaluar las ideas
de los ocanos azules con el objetivo de disminuir lo riesgos.

El diagrama de la secuencia de la estrategia del ocano azul

AcademiaViral.com

Pgina 30

Utilidad para el cliente

Su idea tiene una utilidad
excepcional para el cliente?

Replantear

NO

Si

NO

Precio
Su precio es de fcil
acceso al grueso de sus
clientes?

Replantear

NO

Si
Costo
Logra con su meta de
cotos utilidad con su
estrategia de costos?

Replantear

NO

Si
Adopcin
Cuales son las barreras de
adopcin para actualizar su idea
de negocios? Ha trabajado en
ellas desde el inicio?

Replantear

NO
NO

Si

Una idea viable

comercialmente
para los
ocanos azules

AcademiaViral.com

Pgina 31

Anlisis del diagrama de la secuencia de la estrategia del ocano azul

1. Prueba de la utilidad excepcional para el cliente

El punto de partida es la utilidad excepcional para el comprador o cliente, la pregunta
es existe una razn verdaderamente atrayente en su producto o servicio para que el
grueso del mercado desee comprar?, si no existe esto, entonces el potencial del
ocano azul, es inexistente, y las nicas opciones son, desechar la idea o replantearla
hasta llegar a una respuesta convincente y afirmativa.
Uno de los errores que cometen muchas de las compaas es que no ofrecen un valor
excepcional porque estn enfocados en la novedad de su producto o servicio
especialmente si la tecnologa de punta forma parte de ese proyecto.
Uno de los ejemplos que fracasaron en crear un ocano azul fue el caso del CD-i de
Philips, recordando que cada lanzamiento debe contener un mensaje que llame la
atencin del comprador, Philips la promovi como la maquina de la imaginacin, por
su diversidad en funciones, el CD-i, era una mquina de video, un sistema de msica,
una especie de video-juego y adems se poda utilizar como instrumento de
enseanza, todo esto en un solo aparato.
Este aparato tena tantas funciones que se dificultaba comprender como utilizarlo, as
que los compradores no encontraron una utilidad excepcional y sus ventas jams
despegaron y esta es una clase de trampa, la trampa de la tecnologa, si la tecnologa
que se usa realmente facilita la vida a los compradores, y le genera comodidad,
productividad, diversin, actualidad y que represente un menor riesgo, entonces pasa
la prueba de utilidad para el cliente.
Pensemos un poco sobre algunas empresas como Starbuks, Cirque du Soleil, Home
Depot, etc., en donde su innovacin no es sinnimo de innovacin tecnolgica.
Para evitar esta trampa, el punto de partida es: crear un perfil estratgico que pase la
prueba de fuego inicial de tener las Tres caractersticas de una buena estrategia
(checar estas caractersticas en la primera parte de este resumen)
2. Foco
3. Divergente
4. Mensaje central o contundente que les llegue a los compradores
Esta manera de ver las cosas es muy importante porque significa que el desarrollo de
un producto o servicio no debe ser tanto una cuestin de posibilidades tcnicas si no
ms bien debe concebirse la idea en funcin de su utilidad para los compradores o
clientes.
AcademiaViral.com

Pgina 32

En el siguiente mapa de utilidad para los compradores se pueden ver las 6 etapas del
ciclo de experiencia del comprador.
1
compra

2
Entrega

3
uso

4
5
6
complementos mantenimiento eliminacin

Productividad
Del cliente

Simplicidad

Comodidad

Riesgo
Diversin e
Imagen
Amabilidad
Con el medio
ambiente

El ciclo de un comprador, se puede expresar en 6 etapas, las cuales representan ms o

menos la secuencia desde la compra del producto o servicio hasta el momento en que
lo desecha, el uso prctico de este mapa depende de la empresa que lo usa, por
ejemplo las etapas obvias son la simplicidad, la diversin e imagen y la amabilidad con
el medio ambiente no requiere de mucha explicacin, la etapa ms utilizada es la de
la productividad, segn la cual un producto o servicio puede ayudar a un cliente a
hacer las cosas mejor y mas rpidamente.
Veamos el ejemplo de Home Depot:

AcademiaViral.com

Pgina 33

Productivi
dad
Del cliente

Simplicidad

Comodidad

Riesgo

1
compra

2
Entrega

3
uso

4
complementos

5
mantenimiento

6
eliminacin

Cul es el
tiempo que
tarda
un
cliente en
encontrar
un
producto?
El lugar
de
la
compra es
atractivo y
accesible?

Cuanto
tiempo tarda
para
la
entrega del
producto?

El producto
requiere
entrenamiento
a
asistencia
profesional?

Se requiere de
otros accesorios
o
servicios
externos
para
que el producto
funcione?

El
producto
requiere
de
mantenimiento
externo?

El uso del
producto
crea partes
de
desechables
?

Qu
tan
difcil
es
desempacar
e instalar el
nuevo
producto?
Los
compradore
s
tienen
que
ocuparse de
los detalles
de
su
entrega? Si
lo
hacen,
ver costos y
dificultad
para esto

El producto
es fcil de
guardar
cuando no se
usa?

Si es as, Cul
es su costo?

Qu tan fcil es
dar
mantenimiento y
actualizar
el
producto?

Que
tan
fcil
es
desechar el
producto?

Que
tan
eficientes son
las
caractersticas
y
las
funciones del
producto?

Cuanto tiempo
se
lleva
en
adaptar
los
accesorios
extras?

Cuanto cuesta
ese
mantenimiento?

Existen
reglamentos
legales para
el
desecho
del producto?

El producto o
servicio ofrece
ms servicios
o soluciones
de los que
esperaba
el
cliente?
Esta
sobrecargado
de
aditamentos o
accesorios
extras?

Cunto
dolor
pueden causar?

Qu tan
seguro es
el entorno
de
la
transaccin
?

Que tan
rpido
puede
hacer
la
compra?

Diversin e
Imagen

Cul es el
costo
del
desecho?

Que tan fcil es

conseguirlos?

Amabilidad
Con
el
medio
ambiente

AcademiaViral.com

Pgina 34

Para hacer la prueba de la utilidad excepcional las empresas deben verificar que su
producto o servicio elimine los mayores obstculos en todo el proceso de compra sea
para los clientes o para los no-clientes. Por lo general los mayores obstculos que
afectan la utilidad representan las oportunidades ms importantes para desencadenar
un valor excepcional, veamos como se puede auxiliar en la identificacin de los
obstculos

Identificacin de los obstculos para lograr la utilidad excepcional; para el

cliente.

Compra
Entrega
Uso
Complementos Mantenimiento Eliminacin
Productividad del cliente: En que punto estn los obstculos ms grandes para la
productividad del cliente?
Simplicidad: En que punto se encuentran los obstculos mas grandes para la
simplicidad?
Conveniencia
conveniencia?
Riesgo:
riesgos?

En que punto se encuentran los obstculos mas grandes para la

En que punto e encuentran los obstculos mas grandes para los

Diversin e Imagen:
En que punto se encuentran los obstculos ms grandes
para la diversin e imagen?
Amabilidad con el
Medio ambiente

En que punto se encuentran los obstculos mas

grandes para la amabilidad del medio ambiente

Para concluir con la prueba de la utilidad excepcional es importante recordar que un

producto novedoso o creado con tecnologa de punta, no significa que sea un ocano
azul, lo ms importante es crear una utilidad excepcional para facilitar la vida a los
clientes.

AcademiaViral.com

Pgina 35

2. Su precio es de fcil acceso al grueso de sus clientes?

Posterior a definir la utilidad excepcional, el siguiente paso es buscar la estrategia para
asegurar fuertes ingresos por concepto del producto o del servicio.
En este paso se debe considerar que no solo garantice que los
clientes deseen el producto si no tambin que tengan la capacidad
econmica para adquirirlo.
En muchas de las estrategias que ofrecen las empresas al lanzar
un nuevo producto, lo primero que hacen es probar las reacciones
del consumidor y dirigen su producto o servicio al mercado que solo les interesa la
novedad y no el precio, con el tiempo reducen los precios para atraer al grueso de los
vendedores, sin embargo es importante conocer desde el principio cual debe ser el
precio adecuado para captar rpidamente al grueso de los compradores.
Existen 2 razones fundamentales para la implementacin de un precio:
Primera razn:
Las empresas estn descubriendo que un mayor volumen de ventas genera mayores
ganancias, en la medida en que los productos contengan o involucren un mayor
conocimiento, los mayores costos se encuentran en el desarrollo del producto y no en
la produccin.
Por mencionar un ejemplo, A la empresa Microsoft le cost miles de millones de
dlares producir la primera copia de su sistema operativo Windows XP, mientras que
las siguientes copias, se puede decir que su costo fue el de un CD, y su venta ha sido
de millones y millones de copias, esto significa que el volumen esta en la venta.
Segunda razn:
En muchas ocasiones, el valor de un producto esta estrechamente relacionado con las
cantidad de personas que lo compran o lo utilizan, un ejemplo clsico es la tableta de
Apple, su precio es alrededor de 500 dlares, sin embargo su demanda es bastante
alta, y eso genera que los clientes lo compren, si muchos lo compran, es porque tiene
algo bueno, en internet tambin sucede lo mismo, existen muchos productos o
servicios que estn marcados con estrellas, y entre mas estrellas tenga ese producto o
servicio genera mas confianza y como resultado mas ventas. Como consecuencia de
este fenmeno llamado externalidades de la red, muchos productores basan su
estrategia de precios en todo o nada, es decir, o se venden millones de una sola vez
o no se vende nada.

AcademiaViral.com

Pgina 36

Otro de los factores determinantes que se presentan en la estrategia de precios, es

cuando un producto o servicio con una gran cantidad de conocimientos, puede ser
aprovechadas por otras personas, es decir el conocimiento, por naturaleza no es rival,
y esto puede generar que otras personas o empresas lo usen, as que podemos
clasificar los productos en productos rivales y productos que no son rivales, los
productos rivales sin aquellos que impiden que otras compaas lo usen, por ejemplo,
los cientficos que trabajan de tiempo completo en la IBM, no pueden trabajar para otra
empresa, o la chatarra de acero que consume la empresa Nucor no pueden consumirla
otras pequeas acereras simultneamente.
Con los productos o servicios que no son rivales, no impide que otras empresas lo
usen, por ejemplo cuando se innov el servicio de ejecutivo en las aerolnea de Virgin
Atlantic, donde se combinaban espacios mas grandes, que los tradicionales, las dems
aerolnea estaban en libertad de aplicar esa nueva idea en sus servicios, y esto hace
que la imitadores incurran en menos costos, es decir el iniciador y no el imitador es el
que asume el costo y el riesgo de desarrollar una idea innovadora.
Todo esto significa que la estrategia de precios para los productos o servicios no solo
debe atraer un gran nmero de clientes si no tambin se debe buscar la estrategia de
conservarlos y considerando la enorme posibilidad de imitacin gratuita, un product o o
servicio debe ganarse su reputacin el primer da, porque el xito depende del
marketing viral, es decir, de las recomendaciones que se difundan boca a boca, a
travs de nuestra sociedad interconectada, por lo que esto implica que las empresas
deben de crear una oferta que los compradores no puedan rechazar y deben
mantenerla as, con el fin de desalentar las imitaciones gratuitas.
Y aqu es donde radica el secreto de una estrategia de precios, se ha diseado el
precio del producto o servicio para atraer al grueso de los clientes objetivo desde un
principio y que tengan la capacidad de pagarlo?
Cuando la utilidad excepcional se combina con una estrategia de precios, no existe
incentivo para la imitacin.
Se ha desarrollado una herramienta llamada el pasillo de precios del grueso del
mercado, para encontrar el precio correcto para una oferta irresistible, y recordando
que el precio mas bajo no es necesariamente la mejor opcin, esta herramienta esta
formada por dos pasos:

AcademiaViral.com

Pgina 37

Primer paso: identificar el pasillo de precios de las masas.

Segundo paso: especificar un nivel de precios dentro del pasillo de precios.

Primer paso: identificar el corredor de precios de las masas

En la grfica anterior, uno de los tipos de productos o servicios son aquellos que tienen
la misma forma, y muchos de las empresas primeramente lo que hacen para establecer
sus precios es buscar en este primer tipo, empresas con caractersticas similares, si
bien es cierto este tipo de ejercicio es necesario, pero no suficiente para atraer
clientes nuevos.
El reto para establecer una estrategia de precios esta en comprender la percepcin que
el cliente tenga del precio del nuevo producto o servicio con la gran variedad de
productos ofrecidos fuera del grupo de competidores tradicionales.
AcademiaViral.com

Pgina 38

Un buen ejercicio es buscar en las dos tipos de productos y servicios que caen dentro
de aquellos que tiene diferente forma pero misma funcin y aquellos que tienen
diferente forma y funcin pero mismo objetivo.
Diferente forma misma funcin
Muchas empresas han creado ocanos azules, atrapando clientes de otros mercados,
creando productos o servicios que tienen las mismas funciones, las mismas utilidades
que el nuevo producto, pero que tiene forma fsica diferente.
Uno de los ejemplos clsicos es el auto Ford, que fue comparado con el auto tirado por
caballos, uno de ellos funcionaba por medio de una mquina y el otro funcionaba por
medio de un animal, tenan la misma funcin pero diferente forma, Ford logra convertir
a la mayora de los no-clientes en clientes, fijando un precio comparable al de los
coches tirados por caballos.
Diferente forma y funcin, mismo objetivo
En el caso de la diversin por ejemplo, Cirque du Soleil, ha desviado a los clientes de
un amplio rango de actividades nocturnas, por ejemplo los bares y restaurantes tienen
pocas similitudes fsicas con un circo, es decir tienen forma diferente, los restaurantes y
bares ofrecen el placer de la conversacin y de la gastronoma, el circo ofrece un
espectculo visual, sin embargo su funcin es la misma, ofrecer una velada fuera de
casa.

Segundo paso: especificar un nivel de precios dentro del pasillo de precios.

Este segundo paso ayuda a definir que tan alto puede ser el precio dentro del corredor
de precios sin invitar a la competencia a que imite los productos servicios, esta
decisin depende de dos factores, el primero es el grado de proteccin legal por medio
de patentes y derechos de autor, el segundo factor es el grado por la cual la empresa
es duea o propietaria de un activo exclusivo, tal como una planta productora, la cual
puede boquear la imitacin.
De otra manera, las compaas con un incierto patente y activos, debern considerar
colocar el precio en medio del corredor, o las empresas que no tienen proteccin
deberan definir sus pecios relativamente bajo., en el caso de Southwest Airlines, por
ejemplo, donde su servicio no fue patentado y no requera activos exclusivos, su
precio de boleto estaba en la frontera inferior del corredor.
Las empresas deberan fijar sus precios en los niveles intermedio y bajo si alguno de
los siguientes puntos es aplicable a su caso:
AcademiaViral.com

Pgina 39

Su oferta de ocano azul tiene costos elevados y costos variables marginales.

Su atractivo de pende de en gran medida de redes externas
Los beneficios de su estructura de costos dependen de la escala y alcances de la
economa.
El corredor de precios de masas no solo revela la zona de precios estratgica para
crear una demanda, si no tambin la necesidad de ajustar los clculos de precios
iniciales a fin de lograr su objetivo.

3. Logra con su meta de costos utilidad con su estrategia de costos?

El enfoque en los costos es siguiente paso de la secuencia estratgica y relacionada
con la utilidad del modelo de negocios.
Para maximizar el potencial de la utilidad de un ocano azul, las empresas deberan de
iniciar con el precio estratgico y entonces restar su margen de utilidad esperada para
llegar al costo mnimo.
Precio del producto o servicio margen de utilidad =costos
Consideremos los costos del Cirque du Soleil, elimin los animales y las estrellas, o lo
que realiz Ford al producir el modelo T en un solo color y con pocas opciones.
En ocasiones las reducciones son suficientes para llegar a la meta de costos, pero a
veces no, por ejemplo Ford, tuvo que implementar un nuevo sistema de produccin
para su modelo T, y cambi a los trabajadores artesanos que fabricaban todo a mano
por un sistema automatizado, y redujo en un 60% el nmero de horas trabajo, y redujo
el tiempo de fabricacin de 21 das a solo 4 das por auto, sin esta innovacin de
costos no habra podido alcanzar que su estrategia de precios fuera rentable.
Si las empresas continan por el camino de elevar los precios o reducir la utilidad, en
lugar de hacer esfuerzos por buscar la manera de cumplir con la fijacin de costos
mnimos no avanzarn por el camino de los ocanos azules rentables.
Existen 3 palancas que pueden ayudar a reducir la meta de costos mnima.
Primera palanca
Reducir operaciones e implementar innovaciones desde la etapa de produccin hasta
la distribucin.

AcademiaViral.com

Pgina 40

Segunda palanca
Las alianzas es una manera de reducir costos, muchas empresas estn equivocadas al
tratar de realizar todas las actividades de una produccin que piensen llevar al
mercado, por ejemplo IKEA, una empresa que vende una gran variedad de artculos
para el hogar, logra sus metas de costos por medio de alianzas, busca los precios mas
bajos para las materias primas y la produccin al aliarse con cerca de mil quinientas
compaas productoras en mas de cincuenta pases. Su objetivo es garantizar el
costo mas bajo y la produccin mas rpida de su lista de aproximadamente veinte mil
artculos, ahora bien en ocasiones no basta con la reduccin operaciones en los
procesos de produccin o crear alianzas, y aqu surge la
Tercera palanca
Cambiar el modelo de precios de la industria, sin arriesgar su estrategia de precios:
cambiando el modelo de precios usado y no el nivel estratgico de precios.
Cuando aparecen las cintas de video, por ejemplo, su precio era de 80 dlares, con
este precio no haba muchas personas que estaban dispuestas a pagar esa cantidad
por ver solo una o dos veces el video.
El nivel estratgico del precio de la cinta de video debera de establecerse en relacin
con ir a ver una pelcula al cine y no comprar una pelcula para toda la vida, como
consecuencia con ese precio de 80 dlares la demanda no despegaba, la pegunta era
como hacer dinero vendiendo las cintas de video por unos cuantos dlares aplicando
el modelo de pecios usado sin afectar el nivel estratgico de precios?, la respuesta
inicial fue: no se puede, si embargo, Blockbuster resolvi el dilema, al cambiar el
modelos de precio y en lugar de vender , se dedic a alquilar pelculas, el resultado fue
la explosin del mercado de alquiler de cintas de video.
Esto le permiti a Blockbuster ganar mucho ms al alquilar los mismos videos varias
veces que venderlos en 80 dlares.
Un modelo de negocios construido conforme a la secuencia de la utilidad excepcional,
la poltica estratgica de precios y la meta de costos produce innovacin en valor, y es
cuando la compaa esta lista para avanzar hacia el ltimo paso de la secuencia de la
estrategia del ocano azul.

AcademiaViral.com

Pgina 41

4. Cuales son las barreras de adopcin para actualizar su idea de

negocios? , Ha trabajado en ellas desde el inicio?
En este paso, las empresas antes de lanzar un producto con innovacin y hacer
pblica la idea, deben de comunicar a todos los involucrados como los empleados, los
aliados comerciales y al pblico, los nuevos planes, para evitar los obstculos que se
generen en el desarrollo de la nueva estrategia y que todo mundo salga ganando.
Y el desafo consiste en educar a estos tres grupos, los empleados, los aliados
comerciales y el pblico en general y plantear el dilogo abierto sobre los beneficios
para adoptar una nueva idea.
La tarea es buscar las maneras de como explicarle a cada uno de estos grupos los
cambios, los proyectos, las expectativas claras con respecto a la manera en que la
empresa se habr de ocupar de ellas.
Uno de las tcnicas por as decirlo, es crear confianza y una cooperacin voluntaria, y
no simplemente actitudes o comportamientos.
Cuando se desarrolla la confianza las personas confan ms en las intenciones y las
actuaciones de los dems, cuando existe un compromiso, las personas se sienten
dispuestas a sacrificar parte de sus intereses personales por el bien de la compaa.
Los gerentes de las empresas que han tenido xito en la creacin y ejecucin de
ocanos azules remarcan la importancia del capital intangible como parte primordial de
su xito.
Cuando se combinan los valores del compromiso, la confianza y la cooperacin
voluntaria, las empresas pueden lograr una ventaja en velocidad y calidad en la
ejecucin de cambios en sus estrategias a un bajo costo.
La falta de confianza en los procesos de construccin de estrategias en los ocanos
azules genera una desmotivacin y la gente no confa en los resultados.
As que es muy importante esta parte emocional para que un proceso equitativo bien
definido funcione en el desarrollo de un ocano azul.

AcademiaViral.com

Pgina 42

En esta grafica se muestra las consecuencias de la presencia o ausencia de un

proceso equitativo en la creacin de la estrategia

AcademiaViral.com

Pgina 43

Una cosa mas

Al inicio de este extracto te comentaba que son 6 principios para el desarrollo de un
ocano azul, hasta este punto solo hemos trabajado con los primeros cuatro principios,
los principios de formulacin, en donde pudiste darte cuenta que es la mdula para
construir un ocano azul, y que adems de esto, la estrategia que se vaya a
implementar va de acuerdo a el ocano azul en particular y la creatividad es un factor
indispensable en la elaboracin de las estrategias, sin embargo considero que este
extracto ofrece una manera simple de ver los primeros cuatro principios.

Los 6 principios de la estrategia azul

Principios de formulacin
Reconstruir las fronteras del mercado
Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras.
Ir ms all de la demanda existente.
Desarrollar la secuencia estratgica correcta.
Principios de ejecucin
Superar los obstculos clave de la organizacin
Incorporar la ejecucin dentro de la estrategia

Cualquier comentario al respecto puede ser enviado a

publicidadyestrategias@gmail.com

Atentamente

AcademiaViral.com

Pgina 44