Identificación de Los Procesos

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA
FACULTAD DE CIENCIAS AGRARIAS

Escuela Acadmico Profesional de Ingeniera Forestal
TEMA:
IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS: ADMISIN DEL PERSONAL, APLICACIN DE
PERSONAS Y COMPENSACIN DE PERSONAS E IDENTIFICACIN DE LOS
PROCESOS DE DESARROLLO DE PERSONAS, MANTENIMIENTO DE PERSONAS Y
MONITOREO DE PERSONAS.
CURSO
: DOCENTE
ALUMNA
CICLO
:X
Cajamarca 21 de noviembre de 2014
CONTENIDO

I.
INTRODUCCIN ....................................................................................................... 2
II.
OBJETIVOS ................................................................................................................. 3
III.
DESARROLLO ............................................................................................................ 3
3.1.
IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS: ADMISIN DEL PERSONAL. ............. 3
A.
ADMISIN DEL PERSONAL ........................................................................................... 4
B.
FINALIDAD ....................................................................................................................... 4
C.
PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL .................................................................. 5
D. TCNICAS DE SELECCIN DE PERSONAL.................................................................. 6

3.2.
APLICACIN DE PERSONAS Y COMPENSACIN DE PERSONAS. ................. 10
A.
APLICACIN DE PERSONAS ....................................................................................... 10
B.
COMPENSACIN DE PERSONAS ............................................................................... 10
3.3.
IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS DE DESARROLLO DE PERSONAS,
MANTENIMIENTO DE PERSONAS Y MONITOREO DE PERSONAS. ......................... 13

A.
DESARROLLO DE PERSONAS ..................................................................................... 13
B.
MANTENIMIENTO DE PERSONAL ............................................................................. 14
C.
MONITOREO DE PERSONAS ...................................................................................... 17
IV.
CONCLUSIONES ...................................................................................................... 20
V.
BIBLIOGRAFA (SITIOS WEB) ................................................................................ 21
I.
INTRODUCCIN
Ergonoma y Gestin Empresarial.
Pgina 2

Los nuevos estudios en materia de gestin de personas, destacan que la ventaja competitiva
bsica de las empresas del siglo XXI no radica en los recursos naturales, energticos o
financieros y, ni mucho menos en la tecnologa; la mayor ventaja competitiva de las
empresas en este milenio radica en el nivel de preparacin y de gestin del talento humano.
Es tal la importancia que hoy se le otorga al talento humano que se le considera la clave del
xito de una empresa y, su gestin es considerada como la esencia de la gerencia
empresarial. De esta manera, una organizacin eficiente ayuda a crear una mejor calidad de
la vida de trabajo, dentro de la cual sus empleados estn motivados a realizar sus funciones,
a disminuir los costos de ausentismo y la fluctuacin de la fuerza de trabajo. La gestin de
talento humano constituye, por tanto, un factor bsico para que la empresa pueda obtener
altos niveles de productividad, calidad y competitividad.
Dentro de esta importante rea funcional de la gestin organizacional, para cualquier
empresa uno de los aspectos ms importantes de contar con personal altamente calificado,
adems, de lograr que los objetivos y metas respecto del trabajador con su empresa sean ms
claros y al mismo tiempo, evidenciar si estn alineados con los principios y objetivos de la
organizacin. Esta perspectiva incluye la capacitacin laboral y el desarrollo de una cultura
organizacional fuertemente orientada al mejoramiento individual y corporativo.
En este marco de ideas, es importante sealar que el desarrollo de la gestin del talento
humano en las organizaciones de seguros permitira a travs de la eficiencia en sus procesos,
un mejor aprovechamiento de su talento humano, por lo cual requieren una cultura
organizacional, que brinde las ventajas para las cuales fueron creadas, considerando los
elementos claves para su desarrollo
II.
OBJETIVOS
Identificar los procesos de admisin del personal nuevo de una empresa.
Identificar y conocer la aplicacin de personas y compensacin de personas en una
empresa.
Identificar los procesos de desarrollo de personas, mantenimiento de personas y
monitoreo de personas en una empresa.
III.
DESARROLLO
3.1. IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS: ADMISIN DEL PERSONAL.

Pgina 3

A. ADMISIN DEL PERSONAL

La admisin de personal es un proceso de previsin que procura prever cules solicitantes
tendrn xito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparacin y una eleccin. Para
que pueda ser cientfica, necesita basarse en lo que el cargo vacante exige de su futuro
ocupante (es decir, las exigencias del cargo o descripcin del puesto). As, el primer cuidado
al hacer la seleccin de personal es conocer cules son las exigencias del cargo que ser
ocupado
La seleccin de personal es una comparacin entre las cualidades de cada candidato con las
exigencias del cargo, y es una eleccin entre los candidatos comparados; para entonces, se
hace necesaria la aplicacin de tcnicas de seleccin de personal que veremos ms adelante
(varios candidatos solicitarn una posicin y la empresa contratar al que juzgue ms
idneo).
B. FINALIDAD
La finalidad es escoger a los candidatos ms adecuados para el cargo de la empresa y no
siempre el candidatos ms adecuado es aquel que posee las mejores calificaciones.
Pgina 4

La seleccin de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la empresa a los
ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida que adquieren mayores
conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos ms elevados que exigen mayores
conocimientos y habilidades.
Qu significa adecuado?
Tradicionalmente, la seleccin o admisin de personal se define como un procedimiento
para encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo tambin adecuado.
Adecuado significa que permita la realizacin en el desempeo de su puesto y el desarrollo
de sus habilidades y potencialidades a fin de hacerlo ms satisfactorio a s mismo y a la
comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de sta manera, a los propsitos de la
organizacin.
C. PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL
Para cumplir con la responsabilidad de la seleccin de personal es necesario que las
decisiones estn fundamentadas, sobre tcnicas lgicamente estructuradas, siguiendo un
procedimiento cientfico que permita buscar nuevos candidatos, evaluar sus potencialidades
fsicas y mentales, as como su aptitud en el trabajo.
En el proceso de seleccin se utilizan una serie de tcnicas que permiten elegir a la persona
adecuada para el puesto vacante; en principio se debe determinar quines renen los
requisitos mnimos que necesitan cubrirse para ocupar el puesto (edad, escolaridad,
experiencia, etc.), eliminando a los que no satisfagan.
Posteriormente se procede a realizar principalmente: entrevistas, pruebas psicolgicas,
pruebas de conocimiento o de prctica, investigacin socioeconmica y examen mdico.
El nmero de pasos en el proceso de seleccin y su secuencia, vara no slo con la
organizacin sino con el tipo y nivel del puesto que deba ocuparse, con el costo de
administrar la funcin particular en cada paso y con la efectividad del paso al eliminar a los
candidatos no calificados. Para algunos puestos, la seleccin de empleados puede hacerse
con xito con slo una entrevista y un examen mdico, en tanto que para otros puestos
Pgina 5

pueden ser necesarias varias entrevistas, una batera de tets e investigaciones elaboradas
para otros puestos.
D. TCNICAS DE SELECCIN DE PERSONAL
Son los medios empleados para buscar informacin sobre el candidato y sus caractersticas
personales.
En otras palabras, las tcnicas de seleccin tienden a proveer informacin objetiva sobre las
calificaciones y caractersticas de los candidatos, que demandaran mucho tiempo para ser
obtenidas mediante simple observacin de su actividad cotidiana.
a. Entrevista Personal
Se pretende detectar, los aspectos ms ostensibles del candidatos y su relacin con los
requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia fsica, facilidad de expresin verbal,
habilidad para relacionarse, etc. Con el objeto de destacar aquellos candidatos que de
manera manifiesta no renen los requisitos del puesto que se pretende cubrir; debe
informrsele tambin la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneracin ofrecida, las
prestaciones, a fin de que l decida si le interesa seguir adelante el proceso.
b. Solicitud de Empleo
Es la base del proceso de seleccin (es la cabeza del expediente del empleado).
Puede utilizarse este paso para rechazar amablemente a los candidatos notoriamente
inhbiles por razn de edad, sexo, apariencia fsica, etc. No suele ser muy aconsejable poner
en la solicitud aquellos datos que pueden obtenerse fcilmente, y con menor molestia para
el solicitante en la entrevista, a travs de la investigacin de referencias, etc. Esta forma
deber ser diseada de acuerdo con el nivel al cual se estn aplicando. Es deseable tener tres
formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros. De no ser
posible esto, resulta aconsejable la elaboracin de una forma de solicitud sencilla, accesible a
obreros y empleados, misma que puede complementarse con un currculo vitae para
ejecutivos.
Pgina 6

c. Investigacin de Referencias
La mayor parte de las empresas usa el correo y el telfono para verificar las referencias. Por
lo general es preferible hacer verificaciones telefnicas porque ahorran tiempo y favorecen la
imparcialidad. La informacin ms confiable proviene, por lo general de los supervisores,
que tienen ms posibilidades de informar acerca de los hbitos y desempeo del solicitante.
Tipos de investigaciones:
1.
Investigacin de antecedentes de trabajo.- Permite comprobar la idoneidad,

laboriosidad, capacidades del trabajador, ya que si las posee, debe haberlas revelado
ordinariamente en los trabajos anteriores. Es conveniente poner atencin en los
perodos en los que un trabajador anota haberse ocupado de asuntos personales,
entre dos trabajos, ya que muchas veces pueden ocultar un trabajo del que fue
despedido por faltas graves.
2.
Investigacin de antecedentes penales.- Es importante su verificacin, pues su

comprobacin puede ser un inconveniente para contratarlo.
3. Investigacin de las caratas de recomendacin.- Su validez puede depender de la

persona que lo recomienda.
4. Investigacin en el domicilio y familia del solicitante.- Consiste en que una

trabajadora social acuda al domicilio para entrevistar al mismo solicitante, con el fin
de darse cuenta del medio ambiente en que vive.
d. Entrevista Personal
La entrevista es una conversacin o comunicacin oral y personal entre dos personas, con un
propsito definido que es el de investigar los factores que nos interesan. Es uno de los
instrumentos ms sencillos, pero a la vez ms valiosos. Su importancia, validez y frutos
dependen de la habilidad de quien la emplea.
Pgina 7

La entrevista requiere de dos personas: El entrevistador (que es la persona que desea obtener
datos) y el entrevistado (persona de quien se desea obtener los datos). Supone un propsito
dado, no se hace simplemente para conversar; implica en el entrevistador una actitud de
intensa observacin, no slo de las palabras, sino de la actitud, gestos, ademanes, etc. del
entrevistado, para obtener el mayor posible de elementos, aunque stos deben ser ms tarde
investigados a fondo y valorados.
e. Pruebas de Empleo
Es necesario verificar las capacidades que el trabajador posee para ocupar el puesto.
Las pruebas de empleo se pueden dividir en:
1.
Aptitud.- Imaginacin, percepcin, atencin, memoria y habilidad manual.
2. De capacidad.- Suele ponerse antes de otorgar el puesto durante un perodo de

prueba.
3. Temperamento.- Personalidad son las pruebas ms difciles de aplicar y menos
confiables.
f. Examen Mdico
El examen mdico es uno de los ltimos pasos del proceso de seleccin porque puede ser
costoso. Por lo general se aplica un examen mdico para asegurarse de que la salud de los
solicitantes sea adecuada para los requisitos del trabajo.
Fines principales:
Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas.
Saber si tiene alguna enfermedad que pueda ser una contraindicacin para el puesto
que se le ofrecera (Ejemplo: hernias, para quienes debern hacer esfuerzos intensos,
trabajos agobiantes para personas dbiles, etc.)
Conocer si el trabajador no sufre ya, antes de ingresas, enfermedades profesionales.
Obtener indicios sobre la posibilidad de que el trabajador sea un alcohlico o
drogadicto.
Pgina 8

Verificar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza requerida de sus sentidos

(vista, odo, etc.)
Buscar si no tiene el trabajador algn defecto que lo predisponga a sufrir accidentes
de trabajo.
Orientarlo sobre cmo puede curarse de sus enfermedades crnicas y prevenir las
que pudieran ocurrirle.
Investigar su estado general de salud.
Servir de base para la realizacin de exmenes peridicos al trabajador, para vigilar
su estado de salud, corregir males que pudieran iniciarse sin saberlo l y corregir
enfermedades crnicas. Todo ello, adems de beneficiar al trabajador, mejora su
eficiencia en el trabajo.
g. Entrevista Final
En algunas ocasiones es necesario que el jefe inmediato realice tambin una entrevista con el
candidato, con la finalidad de conocerlo y aprobar la seleccin. De esta forma, compartir la
responsabilidad de la seleccin con la oficina de reclutamiento y seleccin de personal.
h. Contratacin
Una vez que se ha decidido la aceptacin de un candidato, es necesario completar sus datos,
para integrar su expediente de trabajo; entre estos se encuentran: fotografas (muchas
empresas solicitan este requisito desde el reclutamiento del candidato), llenado de las
formas, filiacin dactilogrfica, etc. Es muy comn pensar y/o actuar como si la contratacin
fuese el punto final del proceso de seleccin. No hay que olvidar que la seleccin implica un
problema de vaticinio; el seleccionador trata de predecir si el candidato ser efectivo y si
obtendr satisfaccin en el trabajo. Entonces, urge establecer un procedimiento para no
perder de vista al candidato seleccionado, a fin de verificar si las predicciones estn siendo
correctas o no para, en ste ltimo caso, introducir los cambios correspondientes en el
proceso de seleccin.
Pgina 9

3.2. APLICACIN DE PERSONAS Y COMPENSACIN DE PERSONAS.

A. APLICACIN DE PERSONAS
Proceso utilizado para disear las actividades que las personas realizarn en la empresa y
orientarn o acompaarn su desempeo; incluye anlisis de puestos, descripcin de
puestos, diseo organizacional. Evaluacin de desempeo, etc.
B. COMPENSACIN DE PERSONAS
La actividad organizacional puede verse como un proceso de conversin de recursos a travs
de un sistema integrado capaz de proporcionar salidas y resultados. El elemento humano es
parte vital e imprescindible de esta actividad. Los economistas acostumbran a exponer tres
factores de produccin: Recursos naturales, capital y trabajo. Cuando los tres se renen y
combinan en administracin adecuada, se crea ms capital o riqueza. El capital o riqueza
que se crea se reparte entre las partes involucradas representando costos, intereses,
dividendo, salarios. As cada recurso productivo tiene su costo y su beneficio, su inversin y
su retorno. El emergente sistmico o efecto sinrgico permite que el beneficio sea mayor que
el costo y que el retorno compense la inversin realizada.
El proceso productivo solo se torna viable cuando incluye la participacin de diversos socios,
cada uno de los cuales contribuye con una actividad o recurso esperando obtener algn
retorno por esa contribucin. La organizacin los rene mediante un proceso sinrgico
tratando de obtener resultados que posibiliten la continuidad del negocio.
La generacin de riqueza es el principal objetivo de la organizacin, de esta manera se pude
atender a uno de los aspectos ms importantes de la filosofa organizacional y est
relacionada con la poltica de retribucin y compensacin a los trabajadores:
Concepto de retribucin:
Es la contraprestacin que recibe la persona a cambio de invertir trabajo, dedicacin, y
esfuerzo personal, conocimientos y habilidades, para el logro de los objetivos
organizacionales.
El concepto de remuneracin total tiene tres componentes:
Pgina 10

1. Remuneracin bsica: o pago fijo que recibe el empleado de manera regular en forma
mensual o por hora,
2. Los incentivos salariales: programa diseado para recompensar a los empleados de
buen desempeo, pueden ser bonos, participacin en los resultados, etc.
3. Beneficios: tambin llamados remuneracin indirecta, son las vacaciones, seguro de
vida, transporte subsidiado, etc.
Concepto de salario:
Es una contraprestacin por el trabajo de una persona en la organizacin. A cambio
del dinero, elemento simblico intercambiable, la persona empea parte de si misma, de su
esfuerzo y de su vida, comprometindose en una actividad cotidiana y como un estndar de
desempeo en la organizacin.
Salario nominal o real: El salario nominal representa el volumen de dinero fijado en
el contrato individual para remunerar el cargo ocupado. El salario real, representa la
cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el volumen de dinero que recibe
mensual o semanalmente. El salario nominal se modifica para proporcionar al salario real un
equivalente al periodo anterior, de ah la distincin entre reajuste de salario (recomposicin
del salario real) y aumento de salario (incremento de salario real).
El salario se puede considerar desde varios aspectos,
1. Pago por un trabajo,
2. Medida del valor de un individuo en la organizacin.
3. Status jerrquico de la persona en la organizacin.
La compensacin se vuelve un elemento fundamental en la gestin de las personas en
trminos de retribucin, retroalimentacin o reconocimiento de su desempeo en la
organizacin.
Esto a su vez alimenta la motivacin del empleado y segn se ha demostrado las empresas
que cuentan con plantillas motivadas son tambin las que presentan mejores nmeros en la
cuenta de resultados. Las personas que tienen una alta motivacin suelen rendir ms en sus
Pgina 11

trabajos, aprovechan mejor el tiempo y alcanzan con mayor facilidad los objetivos marcados
por la empresa. Esto supone un claro beneficio tanto para la empresa como para el propio
empleado.
Cuando hablamos de compensacin no solo nos referimos a compensacin financiera, sino
tambin a compensacin no financiera que es la que viene de:
Oportunidades de desarrollo
Reconocimiento y autoestima
Seguridad en el empleado
Calidad de vida en el trabajo
Orgullo de la empresa y del trabajo
Promociones
Libertad y autonoma en el trabajo
Adems de estas compensaciones otras que pueden dar resultados por ejemplo: en la
organizacin en la que laboro donde se trabaja en base a un presupuesto de ventas asignado,
en especial para el personal de ventas es:
Ofrecer un incentivo al vendedor que obtenga la venta ms alta en un periodo de tiempo
especfico, podra ser semestral o anual.
Al final sabemos que las personas que trabajan en las organizaciones lo hacen en funcin de
ciertas expectativas y resultados, y estn dispuestas a dedicar se al trabajo y a cumplir las
metas y los objetivos de la organizacin si esto le reporta algn beneficio significativo por su
esfuerzo y dedicacin. En otras palabras, el compromiso de las personas en el trabajo de la
organizacional depende del grado de reciprocidad recibido por ellas: en medida que el
trabajo produce resultados esperados, tanto mayor ser ese compromiso. De ah la
importancia de proyectar sistemas de recompensas capaces de aumentar el compromiso de
las personas en los negocios de las organizacin.
Pgina 12

3.3. IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS DE DESARROLLO DE PERSONAS,

MANTENIMIENTO DE PERSONAS Y MONITOREO DE PERSONAS.
A. DESARROLLO DE PERSONAS
El desarrollo de personas Implica un esfuerzo constante por mejorar la formacin y el
desarrollo, tanto los personales como los de los dems, a partir de un apropiado anlisis
previo de sus necesidades y de la organizacin. No se trata de enviar a las personas a cursos
de formacin sino de un esfuerzo por desarrollar a los dems.
Esta habilidad es fundamental a la hora de gestionar la formacin de la plantilla de
trabajadores, Aunque Se centra en el inters por desarrollar a las personas, y no slo en el
de proporcionar formacin.
Es una accin permanente y enriquecedora de desarrollo para dotar a las personas de
conocimiento y experiencias que promuevan su valor profesional.
Implica competencias como anlisis, comunicacin, toma de decisionesNIVEL DE CONSECUCIN DE
COMPETENCIAS
CONDUCTAS ESPECFICAS
Crear oportunidades para el entrenamiento, la

capacitacin y el desarrollo propio y de sus
colaboradores.
Invitar a sus colaboradores a reuniones de trabajo
con el fin que les sea til como medio de
entrenamiento.
Habilidad para dedicar tiempo a explicar a
los dems cmo se deben realizar los
trabajo; dar instrucciones detalladas y
ofrecer sugerencias que puedan ayudar y
dar retroalimentacin a los colaboradores
de forma que estos sepan que las cosa se
estn haciendo de la forma acordada.
Capacidad para facilitar el aprendizaje y
explicar cmo y por qu las cosas se hacen
de una determinada manera.
Proporcionar asesora tcnica til para su rea.

Asignar a sus colaboradores trabajos que sean
estimulantes y motivantes para el desarrollo de
nuevas habilidades.
Mantenerse actualizado, buscar informacin y
capacitacin permanente, de acuerdo con sus
intereses.
Entrenar a los colaboradores en el mejor uso de
las herramientas del rea.
Asistir ante dudas o problemas.
Ser claro en las indicaciones y mostrarse
predispuesto cuando se le solicita ayuda.
Pgina 13

B. MANTENIMIENTO DE PERSONAL
Compensacin (administracin de salarios) y Planes de beneficios sociales, forman parte de
un sistema de recompensas que la organizacin brinda a sus miembros, con el fin de
mantenerlos satisfechos y motivados, e inducirlos a permanecer en la organizacin y sentirla
suya este aspecto es lo que se conoce sociolgicamente el empoderamiento de las
organizaciones por lo que en muchas instituciones se acostumbra mencionar que todos los
empleados pertenecen a una gran familia.
a. Recompensas y Castigos
El sistema de recompensas incluye un paquete total de beneficios que la organizacin pone a
disposicin de sus miembros, y los mecanismos y procedimientos para distribuir estos
beneficios.
El sistema de castigos incluye una serie de medidas disciplinarias tendientes a orientar el
comportamiento de las personas que se desvan de las rutas esperadas, as como impedir que
se repitan; o, en casos extremos, a castigar su reincidencia (suspensiones del trabajo) o
separar de la compaa de los dems al responsable (desvinculacin de la organizacin).
La mayor parte de las empresas adopta dos tipos de recompensas:
1. Aquellas que pueden estar directamente vinculadas al criterio de los objetivos de
realizacin empresarial, como la ganancia o la prdida. Aunque se limita a pocos individuos,
directores y gerentes-, este criterio encierra, en potencia, un valor motivacional autntico.
2. Aquellas que se aplican en virtud del tiempo de servicio del empleado y que se conceden
de manera automtica en ciertos intervalos.
Pueden incluirse otros dos tipos de recompensas:
1. Aquellas que alcanzan una pequea proporcin de individuos de desempeo excepcional,
situados en determinada franja salarial. En este caso, las recompensas exigen diferenciacin
en el desempeo e implican mejoramiento salarial con autntico valor motivacional.
Pgina 14

2. Las que contemplan resultados departamentales, divisionales o globales, objetivamente

cuantificables. Estas recompensas se comparten dentro del grupo, en trminos de porcentaje
proporcional a la base salarial de cada uno.
Un individuo puede ser recompensado no slo en funcin de su contribucin personal en la
consecucin
De las metas de la organizacin para la cual trabaja, sino tambin en funcin de su
contribucin a las otras dos actividades esenciales en la organizacin: el mantenimiento del
sistema interno y la adaptacin de la organizacin al ambiente que lo rodea.
La filosofa recomendada en un sistema de recompensas y castigo debe fundamentarse en
los siguientes principios:
1. Retroalimentacin: refuerzo positivo del comportamiento deseado.
2. Concatenacin de las recompensas y de los castigos con los resultados esperados.
3. Concatenacin de las recompensas y de los castigos con una concepcin amplia del cargo.
Con base en el concepto de Skinner, segn el cual el comportamiento est determinado por
Sus consecuencias, los principios del refuerzo positivo se fundamentan en dos aspectos
bsicos:
1. Las personas desempean sus actividades de la manera que les permita obtener mayores
recompensas.
2. Las recompensas ofrecidas sirven para reforzar, cada vez ms, el mejoramiento del
desempeo.
Infortunadamente, el castigo se utiliza con mayor frecuencia que la recompensa para
modificar el
Desempeo. Cuando el castigo se utiliza con persistencia para mejorar el desempeo,
muchas veces se convierte en una recompensa: la recompensa se otorga cuando no se castiga
por no tener cierto desempeo.
Pgina 15

La recompensa o incentivo es alguna gratificacin, tangible o intangible, a cambio de la cual

las personas se hacen miembros de la organizacin (decisin de participar) y, una vez en la
organizacin, contribuyen con tiempo, esfuerzo u otros recursos vlidos (decisin de
producir). Cualquiera que sea el propsito, el producto o la tecnologa de la organizacin, es
fundamental mantener el equilibrio incentivos/contribuciones.
b. Teora de la Inequidad
Las personas y las organizaciones estn inmersas en un sistema de relaciones de
intercambio: las personas hacen contribuciones a la organizacin, y de sta reciben
incentivos o recompensas. Las contribuciones que las personas hacen representan
inversiones personales que deben proporcionar ciertos retornos en forma de incentivos o
recompensas.
Cuando los dos miembros de la ecuacin son equivalentes, se da una situacin de equidad.
Cuando ocurre equidad, la persona experimenta un sentimiento de satisfaccin. Cuando los
dos miembros de la ecuacin no son iguales, se presenta una situacin de inequidad.
Cuando hay inequidad la persona experimenta un sentimiento de injusticia y de
insatisfaccin, que aumenta en la medida en que crece la inequidad. Si el salario est muy
por debajo, genera disgusto; y si est muy por encima, ocasiona culpa. En tal situacin de
tensin, el empleado trata de reducir el desequilibrio cambiando alguno de los dos
miembros de la ecuacin que est en condiciones de modificar.
c. Evaluacin de los Procesos de Mantenimiento de Personal
En algunas organizaciones no se concede importancia a los procesos de mantenimiento de
personal porque se aproximan al modelo de hombre econmico (que trabaja exclusivamente
a cambio del salario), porque son rgidas e inflexibles y porque generalizan y estandarizan,
tratando de igual a todas las personas, sin tener en cuenta sus diferencias individuales y sus
diferentes contribuciones a la organizacin. En otras organizaciones, a estos procesos se les
da mucha importancia porque se aproximan al modelo de hombre complejo, porque son
flexibles y adaptables a las personas, y porque respetan las diferencias individuales y tienen
en cuenta que sus contribuciones al xito de la organizacin son diferentes. El reto consiste
Pgina 16

en llevar las caractersticas de estos procesos de mantenimiento de personal, de modo

gradual y con firmeza, a este ltimo tipo de organizaciones.
C. MONITOREO DE PERSONAS
Monitorear significa seguir, acompaar, orientar y mantener el comportamiento de las
personas dentro de determinados lmites de variacin. En una cultura democrtica y
participativa, el control externo se debe sustituir por el autocontrol y la autonoma de las
personas, orientados hacia metas y resultados que se deben alcanzar. Monitorear significa
acompaar esas operaciones y actividades, a fin de garantizar que la planeacin se ejecute
bien y que los objetivos se alcancen de manera adecuada.
Los procesos de monitorear estn relacionados con la manera de alcanzar los objetivos a
travs de la actividad de las personas que conforman la organizacin. En este aspecto, la
funcin del staff del DRH y la responsabilidad gerencial de lnea adquieren lmites ms
precisos. La funcin staff consiste en disear sistemas de recoleccin y obtencin de datos
para abastecer el sistema de informacin gerencial que sirve de soporte a las decisiones
gerenciales de lnea.
Los procesos de monitoreo se pueden enfocar de manera tradicional cuando siguen el
paradigma de la teora X (desconfianza respecto a las personas, y control sobre su
comportamiento), en un esquema de control externo y rgido (al cual las personas se deben
ajustar y deben obedecer) que adopta una disposicin de fiscalizacin y vigilancia (para
obligar a las personas a obedecer), a travs de un cdigo de disciplina severa (para limitar el
comportamiento de las personas) que impone restricciones y limitaciones (a fin de
mantener la dependencia de las personas), en un sistema centralizado (generalmente,
administrado por el rgano de RH). Adems, la organizacin privilegia un sistema de
castigos y sanciones.
Por el contrario, los procesos de monitoreo pueden adoptar un enfoque moderno, en la
medida que siguen el paradigma de la teora Y (confianza en las personas e incentivos a su
comportamiento), en un esquema de autocontrol y flexibilidad (concediendo a las personas
una posicin de libertad y autonoma (a fin de impulsar la iniciativa y creatividad de las
personas), y exige disciplina por consenso (dando a las personas y a los equipos libertad para
decidir) y da plena autoridad y responsabilidad (para aumentar la participacin y el
Pgina 17

compromiso de las personas), un sistema totalmente descentralizado en las gerencias de

lnea y en lo equipos de trabajo.
a. Definicin de Monitoreo
La teora de la planificacin del desarrollo define el seguimiento o monitoreo como un
ejercicio destinado a identificar de manera sistemtica la calidad del desempeo de un
sistema, subsistema o proceso a efecto de introducir los ajustes o cambios pertinentes y
oportunos para el logro de sus resultados y efectos en el entorno. As, el monitoreo permite
analizar el avance y proponer acciones a tomar para lograr los objetivos; Identificar los xitos
o fracasos reales o potenciales lo antes posible y hacer ajustes oportunos a la ejecucin.
Segn Chiavenato, el monitoreo de personas es el proceso de administrar el conocimiento
de las personas, que facilita la informacin de los trabajadores, para saber en dnde se
encuentra el conocimiento dentro de la organizacin
b. Formas del Monitoreo
El monitoreo se lleva a cabo de tres formas: a) durante la realizacin de actividades diarias
en los distintos niveles de la entidad; b) de manera separada por personal que no es el
responsable directo de la ejecucin de las actividades, incluidas las de control; y, c) mediante
la combinacin de ambas modalidades.
Llevar a cabo un monitoreo es vigilar, que el programa o proyecto no se deteriore integral o
parcialmente y se cumpla.
Implica determinar puntos en el tiempo para hacer evaluaciones, aunque formalmente, es
recomendable una evaluacin continua de monitoreo.
c. Elementos del Plan de Monitoreo

Un plan de monitoreo est compuesto por una secuencia de acciones necesarias para la
medicin y el anlisis del desempeo, dichas acciones incluyen el desarrollo de un plan o
enunciado, un esquema de indicadores y un esquema de metas.
Plan o enunciado: esta parte describe la racionalidad o el sentido que sustenta la

iniciativa con respecto a la realidad que se pretende modificar.
Pgina 18

Dicho sentido se expresa en la manera en que se articulan las actividades, los

resultados, los objetivos y los efectos buscados.
Esquema de indicadores: cada objetivo, resultado o producto son medidos por una
serie de indicadores con sus valores respectivos (unidades de medida), los
responsables y las fuentes para la recopilacin de los datos sobre el desempeo.
Algunas veces los valores de los indicadores estn desagregados en aspectos ms
especficos. Por ejemplo: en el indicador Nmero de alumnos promovidos, puede
interesar desagregarlos en: i) regin del pas; ii) nio o nia; iii) poblacin indgena o
no indgena.
Esquema de metas durante el perodo: este componente permite identificar el

comportamiento de los indicadores durante un determinado perodo de tiempo a
definir (trimestral, semestral, anual etc.). Los indicadores pueden medirse o cotejarse
con referencia al pasado respecto a los valores de la Lnea de Base, o bien a futuro,
con respecto a las metas definidas para el ciclo de tiempo definido.
d. Proceso del Monitoreo
Pgina 19

Captacin de datos, de las fuentes establecidas y posterior registro en los instrumentos

respectivos; Comparacin de los datos contra el nivel esperado de cumplimiento; Decisin
respecto de las acciones correctivas o de retroalimentacin necesarias de acuerdo a la
informacin obtenida;
Implementacin que pondr en prctica las acciones correctivas o de retroalimentacin.
IV.
CONCLUSIONES
En la identificacin de los procesos de admisin del personal se dan procesos utilizados para
incluir nuevas personas en la empresa. Pueden denominarse procesos de provisin o
suministro de personas. Incluyen reclutamiento y seleccin de personas.
Para la aplicacin de personas se dan procesos utilizados para disear las actividades que las
personas realizarn en la empresa, y orientar y acompaar su desempeo. Incluyen diseo
organizacional y diseo de cargos, anlisis y descripcin de cargos, orientacin de las
personas y evaluacin del desempeo.
La compensacin de personas son procesos utilizados para incentivar a las personas y
satisfacer sus necesidades individuales ms sentidas. Incluyen recompensas, remuneracin,
beneficios y servicios sociales.
En el desarrollo de personas considera procesos empleados para capacitar e incrementar el
desarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas,
programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicacin e
integracin.
En el mantenimiento de personas se aplican procesos utilizados para crear condiciones
ambientales y psicolgicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluyen
administracin de la disciplina, higiene, seguridad, calidad de vida y mantenimiento de las
relaciones sindicales.
Finalmente el monitoreo de personas considera a todos los procesos empleados para
acompaar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. Incluyen bases
de datos y sistemas de informacin gerenciales.
Pgina 20

V.
BIBLIOGRAFA (SITIOS WEB)
GENESIS [en lnea]. Seleccin de Personal. [Consulta: 20/11/2014]. Disponible en:

http://genesis.uag.mx/edmedia/material/RH/selpersonal.pdf
RAYDIRIS ABREU CARO. Compensacin del Personal [en lnea]. Madrid, 07 mayo 2012.
[Consulta:
20/11/2014].
Disponible
en:
http://www.eoi.es/blogs/raydirisabreu/2012/05/07/compensacion-del-personal/
JIMDO [en lnea]. Formacin del Talento Humano. [Consulta: 20/11/2014]. Disponible en:
http://formaciondelpersonal.jimdo.com/procesos/monitoreo-de-personas/
MIRNA PATRICIA MEDINA LAINEZ. Mantenimiento del personal [en lnea]. Lima, 10 de
noviembre
2012.
[Consulta:
20/11/2014].
Disponible
en:
http://gestionyadmderecursos.blogspot.com/2012/11/mantenimiento-de-recursoshumanos.html
Oo Joceline Oo. Monitoreo de personas [en lnea]. Chimbote, 27 junio 2011. [Consulta:
20/11/2014]. Disponible en: https://es.scribd.com/doc/58782085/Monitoreo-de-Personas
Pgina 21

Identificación de Los Procesos

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Identificación de Los Procesos

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

FACULTAD DE CIENCIAS AGRARIAS

Cajamarca 21 de noviembre de 2014

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS: ADMISIN DEL PERSONAL. ............. 3

ADMISIN DEL PERSONAL ........................................................................................... 4

PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL .................................................................. 5

D. TCNICAS DE SELECCIN DE PERSONAL.................................................................. 6

APLICACIN DE PERSONAS Y COMPENSACIN DE PERSONAS. ................. 10

APLICACIN DE PERSONAS ....................................................................................... 10

COMPENSACIN DE PERSONAS ............................................................................... 10

IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS DE DESARROLLO DE PERSONAS,

MANTENIMIENTO DE PERSONAS Y MONITOREO DE PERSONAS. ......................... 13

DESARROLLO DE PERSONAS ..................................................................................... 13

MANTENIMIENTO DE PERSONAL ............................................................................. 14

MONITOREO DE PERSONAS ...................................................................................... 17

BIBLIOGRAFA (SITIOS WEB) ................................................................................ 21

Ergonoma y Gestin Empresarial.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

3.1. IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS: ADMISIN DEL PERSONAL.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

A. ADMISIN DEL PERSONAL

Ergonoma y Gestin Empresarial.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

Ergonoma y Gestin Empresarial.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

Ergonoma y Gestin Empresarial.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

Investigacin de antecedentes de trabajo.- Permite comprobar la idoneidad,

Investigacin de antecedentes penales.- Es importante su verificacin, pues su

3. Investigacin de las caratas de recomendacin.- Su validez puede depender de la

4. Investigacin en el domicilio y familia del solicitante.- Consiste en que una

Ergonoma y Gestin Empresarial.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

Aptitud.- Imaginacin, percepcin, atencin, memoria y habilidad manual.

2. De capacidad.- Suele ponerse antes de otorgar el puesto durante un perodo de

Ergonoma y Gestin Empresarial.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

Verificar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza requerida de sus sentidos

Ergonoma y Gestin Empresarial.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

3.2. APLICACIN DE PERSONAS Y COMPENSACIN DE PERSONAS.

Ergonoma y Gestin Empresarial.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

Ergonoma y Gestin Empresarial.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

Calidad de vida en el trabajo

Orgullo de la empresa y del trabajo

Libertad y autonoma en el trabajo

Ergonoma y Gestin Empresarial.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

3.3. IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS DE DESARROLLO DE PERSONAS,

Crear oportunidades para el entrenamiento, la

Proporcionar asesora tcnica til para su rea.

Ergonoma y Gestin Empresarial.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

Ergonoma y Gestin Empresarial.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

2. Las que contemplan resultados departamentales, divisionales o globales, objetivamente

Ergonoma y Gestin Empresarial.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

La recompensa o incentivo es alguna gratificacin, tangible o intangible, a cambio de la cual

Ergonoma y Gestin Empresarial.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA