Unidad 5

INSTITUTO TECNOLOGICO DE TLAXIACO
Carrera: Ingeniera Civil

Materia: administracin de la construccin
PROFESOR: ing. Ral machuca Aguilar
Trabajo: reporte de la unidad 5
Integrantes:
Sergio Herrera Rosario
Mauro Didier Osorio Jos
Arturo miguel carrada
Eduardo Domnguez Aguilar
Semestre: 5
Grupo: BC
Calificacin: ______
HEROICA CIUDAD DE TLAXIACO OAXACA
Administracin de la construccin
Contenido
RESIDENTE DE OBRA. .......................................................................................................................... 3
QUE ES LA SUPERVISION. .................................................................................................................... 3
EL SUPERVISOR, SU PAPEL Y PERFIL. ................................................................................................... 3
RESPONSABILIDAD DEL SUPERVISOR. ................................................................................................. 5
RESPONSABILIDADES DEL SUPERVISOR CON
EL PERSONAL. ...................................................................................................................................... 6
FUNCIONES DEL SUPERVISOR ............................................................................................................. 9
CONTROL DE COSTOS. ....................................................................................................................... 10
ESTIMACIONES. ................................................................................................................................. 12
LA BITACORA. .................................................................................................................................... 13
RECEPCION Y ENTREGA DE OBRA...................................................................................................... 17
CONCLUSIONES. ................................................................................................................................ 19
8 de diciembre de 2014
RESIDENTE DE OBRA.
DEFINICIN:
El residente de obra es el servidor pblico designado por la dependencia o entidad y que fungir
como su representante en la obra ante el contratista para cumplir con los trminos y condiciones
pactados en el
Contrato, en lo relacionado con la ejecucin de los trabajos.
O marco legal:
El artculo 53 de la ley de obras pblicas y servicios relacionados con las mismas, indica que las
dependencias y entidades establecern la residencia de obra con anterioridad a la iniciacin de las
mismas, la cual deber recaer en un servidor pblico designado por la dependencia o entidad,
quien fungir como su representante ante el contratista y ser el responsable directo de la
supervisin1, vigilancia, control y revisin de los trabajos,
QUE ES LA SUPERVISION.
DEFINICION DE LA PALABRA SUPERVISION.
La palabra supervisin es compuesta, viene del latn visus qu significa examinar un
instrumento ponindole el visto bueno; y del latn super qu significa preeminencia o en
otras palabras: privilegio, ventaja o preferencia por razn o mrito especial.
Supervisin es pues, dar el visto bueno despus de examinar y la supervisin de obras
tiene por objetivos bsicos vigilar el costo, tiempo y calidad con que se realizan las obras.
Las responsabilidades que adquirimos con quien contrata los servicios de supervisin estn
expresadas en el contrato de supervisin y las responsabilidades que adquiere el
contratista y que nosotros debemos vigilar que se cumplan estn en el contrato de obra.
LA SUPERVISION.
Es la actividad de apoyar y vigilar la coordinacin de actividades de tal manera que se
realicen en forma satisfactoria.
SUPERVISION TECNICA DE OBRA.
Se refiere al empleo de una metodologa para realizar la actividad de vigilancia de la
coordinacin de actividades del cumplimiento a tiempo de las condiciones tcnicas y
econmicas pactadas entre quien ordena y financia la obra y quien la ejecuta a cambio de
un beneficio econmico.
EL SUPERVISOR, SU PAPEL Y PERFIL.

EL SUPERVISOR
Persona representante de la entidad que financia la obra y que realiza la actividad de
supervisar la ejecucin de obra que realiza el contratista; su objetivo es controlar tiempo,
calidad y costo de la obra.
EL PAPEL DEL SUPERVISOR.
No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del trabajo ajeno. Una
buena supervisin reclama ms conocimientos, habilidad, sentido comn y previsin que
casi cualquier otra cosa de trabajo.
El xito del supervisor en el desempeo de sus deberes determina el xito o el fracaso de
los programas y los objetivos del departamento.
El individuo solo puede llegar a ser buen supervisor a travs de una gran dedicacin a tan
difcil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de
programas formales de adiestramiento y de la prctica informal del trabajo.
Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse
en dos categoras o clases de responsabilidades extremadamente amplas que en su
funcin real, son simplemente facetas diferentes de una misma actividad; no puede
ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios de la supervisin y aplicar los
mtodos o tcnicas de la supervisin.
EL PERFIL DEL SUPERVISOR.
Conforme a las condiciones actuales operativas de la industria de la construccin, el
supervisor debe ser un profesionista en cualquiera de las carreras afines a la construccin
con la capacidad suficiente para vigilar el cumplimiento de los compromisos contractuales
y controlar el desarrollo de los trabajos.
En atencin a estos requerimientos se deduce que el supervisor debe ser un profesionista
con las siguientes caractersticas:
EXPERIENCIA, La suficiente para comprender e interpretar todos los procedimientos
constructivos contenidos en las especificaciones y planos de proyecto a utilizarse;
CAPACIDAD DE ORGANIZACIN, La necesaria para ordenar todos los controles que deben
llevarse para garantizar una obra a tiempo de acuerdo a la calidad especificada y al costo
previsto;
SERIEDAD, Para representar con dignidad al contratante en todo lo que respecta al
desarrollo tcnico de la obra;
PROFESIONALISMO, Para cumplir con todas las obligaciones que adquiera al ocupar el
cargo. Conviene sealar el compromiso de informar oportuna y verbalmente al fiduciario
sobre los avances e incidencias del desarrollo de los trabajos;
HONESTIDAD, Ya que habr de autorizar situaciones tcnicas y el pago de los trabajos
realizados;
CRITERIO TECNICO, Para discernir entre alternativas cual es la ms adecuada y propia sin
perder de vista los intereses del fiduciario que lo contrata;
ORDENADO, Para poder controlar toda la documentacin que requiere la funcin
encomendada.
Existen algunas otras condiciones de menor importancia, pero se considera que el hecho
de cumplir con las enunciadas es ms que suficiente para que un supervisor merezca el
cargo.
TCNICAS DE LA SUPERVISION
Los mtodos o tcnicas de la supervisin son formas determinadas de hacer algo, es decir,
son instrumentos con los que se logran resultados. Incluyen planificacin, organizacin,
toma de decisiones, evaluacin, clasificacin de puestos, sanciones disciplinarias,
adiestramiento, seguridad e infinidad de otras actividades similares.
El supervisor debe basarse teniendo en cuenta los objetivos y principios que habrn de
aplicarse y que deban realizarse mediante el empleo de varias tcnicas, por ejemplo:
El supervisor no puede hacer un proyecto sin considerar todos y cada uno de los factore3
que tienen relacin con los objetivos de la actividad planeada o que impiden el logro del
mismo. Esto debe abarcar una toma de decisiones, orientacin, coordinacin, comprensin
de los empleados y otras diversas actividades relacionadas entre s.
Lo fundamental, entonces, es que el supervisor debe seguir los principios y aplicar los
mtodos y tcnicas de supervisin de modo que todos los conocimientos, especializaciones
y aptitudes que les son propios se utilicen para determinar la accin que debe emprender
en cada una de las situaciones a las que se enfrente, esta es la razn que hace de la
supervisin un trabajo difcil y exigente. Nunca ser demasiado recalcar su importancia.
RESPONSABILIDAD DEL SUPERVISOR.
El supervisor es la clave de la comunicacin correcta en cualquier organizacin. Es el
centro de mensajes por el que tiene que pasar la informacin. Tiene que canalizar la
informacin en sentido ascendente para sus superiores, con el fin de que estos puedan
tomar decisiones inteligentes, y en sentido descendente para los subordinados, con el fin
de que estos sepan realmente cual es el trabajo que deben hacer, cuando y como tienen
que hacerlo.
EL SUPERVISOR PROPORCIONA GUIA Y ORIENTACION.
La capacidad del supervisor para comprender a sus empleados y trabajar eficazmente con
ellos y con las personas con quienes esta en contacto determinara, en gran medida, su
xito o su fracaso. Uno de los factores ms importantes que contribuirn al xito del
supervisor en todo cuanto haga es poseer y saber usar sus cualidades de orientador y
gua. He aqu algunas de sus cualidades:
1.- Estar bien enterado de las personas y su trabajo.
2.- Tener confianza en si mismo.
3.- hacer hincapi en la actividad esforzada y constante.
4.-Tener actitudes objetivas.
5.- Ser sencillo.
6.- Ser capaz y tomar decisiones acertadas.
7.- Estar dispuesto a emprender una accin contraria cuando sea necesario.
8.- Ser capaz de resistir presiones.
RESPONSABILIDADES DEL SUPERVISOR CON
EL PERSONAL.
ORGANIZACIN
Una buena supervisin exige que antes de echar a andar un proyecto se piense
detalladamente en lo que debe hacerse para llevar a cabo la operacin. En base a esta
planificacin se seleccionan los medios de accin. Ya desde el comienzo se plantean
problemas de organizacin. En realidad, tan pronto como se ha tomado una decisin, nace
la necesidad de organizar instalaciones y recursos para que se alcance eficazmente el
objetivo. Esto exige otras planificaciones y otras decisiones respecto de cmo puede
establecerse la mejor organizacin para el logro de esos fines.
NATURALEZA DE ORGANIZACIN
Desde el momento en que los hombres comenzaron a trabajar en equipo para alcanzar un
fin comn, se hizo necesaria la organizacin. Esto nace de la necesidad de encontrar las
formas ms eficaces para lograr hacer algo.
Cuando varias personas colaboran en determinada actividad, alguien debe hacerse cargo
de ella y asumir la responsabilidad. El proceso de organizacin ayuda a lograr que el
esfuerzo cooperativo sea eficaz gracias a la determinacin de las relaciones internas que
ponen en claro las lneas de autoridad, la orientacin del trabajo y los conductos de
informacin. Algunos aspectos del proceso ayudan a que se comprenda la naturaleza de lo
que sucede cuando se organizan o reorganizan operaciones del trabajo.
DIRECCION
En este manual pondremos especial atencin a los mtodos del supervisor para "dirigir"
las operaciones del trabajo. Para los fines de nuestra exposicin, la palabra dirigir la
utilizaremos en el sentido de comunicar decisiones, ordenes, orientaciones, instrucciones u
otra informacin, a subordinados. La palabra "subordinados" la empleamos para identificar
a quienes rinde informes a un supervisor y que estn bajo la direccin de este.
El subordinado puede, a su vez, trasmitir informacin a otros que le rinden informes.
Cuando el supervisor da instrucciones, se est comunicando con sus subalternos dentro de
la organizacin.
COMO DAR INSTRUCCIONES
Aunque el supervisor puede complementar la direccin del trabajo valindose de varios
medios, sobre todo debe confiar en el poder de la palabra. Todos los supervisores han
tropezado con dificultades para lograr que los empleados comprendiesen lo que se les
quera decir. Las dificultades de comunicacin tienen su origen en varias razones.
1.- Las palabras encierran significados distintos para personas diferentes.
2.- Las palabras pueden utilizarse incorrectamente.
3.- Las palabras pueden no haberse escrito u odo claramente.
4.- Las palabras quiz sean inadecuadas para t2ansmitir su pleno significado.
Es necesario poner gran cuidado en evitar estas dificultades.
COORDINACION
Para asegurar la accin eficaz de los empleados, debe prestarse atencin a la relacin que
cada proceso, tarea o actividad guarda con los dems. Una vez empezada, la actividad de
trabajo debe fluir sin obstculos, sin fricciones, sin acciones intiles y la menor cantidad de
demoras posibles. Esto se logra mediante la coordinacin.
La coordinacin representa las acciones emprendidas para asegurar que la corriente de
trabajo tenga su tiempo debidamente fijado, que todas las operaciones encajen
debidamente unas con otras y que existan relaciones armoniosas entre todos los aspectos
de la operacin del trabajo. La coordinacin de esfuerzos y labores dependen del grado en
el que el trabajo est bien planificado y organizado.
Es muy importante que a cada uno de los empleados se le den instrucciones claras acerca
de cmo y cundo tiene que cumplir con su parte de trabajo.
Tambin el supervisor tiene que ejercer su vigilancia para que logren resultados
satisfactorios.
LA SUPERVISION Y LA COORDINACION
El supervisor tambin debe tener muy presente que la coordinacin no es algo aparte de
las dems actividades de las dems actividades de supervisin. Para un funcionamiento
uniforme y sin tropiezos son necesarios una planificacin cuidadosa, buena organizacin,
direcciones claras y controles adecuados; pero, todo esto puede fallar debido a la falta de
armona y a la falta de equipo. La falta de coordinacin puede echar a perder los mejores
planes de la mejor organizacin. Todos estos procesos y su funcionamiento son
recprocamente dependientes.
CONTROL
Si todas las personas que trabaja. Fuesen perfectas, no habra necesidad de controles.
Todo marchara de acuerdo con el plan. Pero todas cometen errores, son olvidadizas,
omiten emprender acciones, toman decisiones desacertadas, pierden la calma, es decir, se
comportan como seres humanos. Puesto que las personas jams podrn alcanzar la
perfeccin, se hace necesario poner en vigor controles que impidan que se produzcan
errores, o para descubrir lo que funciona mal y ponerle remedio.
Para llevar al cabo esto, el supervisor tiene que mantener una vigilancia estrecha de todo
cuanto sucede.
El control adecuado depende de una corriente de informacin significativa, precisa y
oportuna que corra de arriba abajo y de un lado a otro de la supervisin.
LA SUPERVISION COMO CONTROL
La mayora de los supervisores conocen claramente cuales son sus diversas obligaciones.
Una de ellas es estar siempre bien informado de todo cuanto sucede a su alrededor.
Gran parte de su informacin la obtiene mediante sus observaciones personales mientras
cumple con sus deberes. Sin embargo, lo que ve o aquello de lo que se entera hablando
con los empleados quiz no sea todo cuanto deba conocer.
Necesita un flujo incesante de datos importantes, para que pueda revisarlos, analizarlos,
compararlos y descubrir as si desempea bien su trabajo. Debe planificar su propio
sistema de control, evitando el control excesivo, pero mantenindose en una situacin
donde est haciendo un trabajo requerido.
MEJORAMIENTO DEL TRABAJO
La meta primordial de la supervisin es lograr el objetivo de la organizacin con una

eficiencia cada vez mayor. El supervisor tiene que reconocer su responsabilidad para la
mejora del trabajo, y debe dar pasos para lograr esta ltima. Algunas de las formas
generales de lograr este objetivo son: Haciendo que las personas tengan conciencia de las
mejoras, disponiendo mtodos sistemticos para la apreciacin de los resultados y el
reconocimiento de las diferencias; estableciendo mejoras y ponindolas en prctica de
inmediato.
El supervisor y los empleados tienen que estar alertas en reconocer situaciones donde
pueden introducirse mejoras al trabajo, y deben estar dispuestos a poner en tela de juicio
los mtodos existentes de realizar el trabajo.
COMUNICACIN
Una de las aptitudes ms importantes que debe tener el supervisor es la de hacerse
comprender por sus subordinados y superiores y la de comprender a su vez las ideas y
pensamientos que aquellos intentan comunicarle.
Este proceso en doble sentido es lo que llamamos comunicacin. Si el supervisor no sabe
comunicar eficazmente, la economa y eficiencia de sus operaciones padecern debido a
ello, puesto que esta es la forma en que las organizaciones logran que se realicen las
labores. La comunicacin se lleva al cabo mediante instrucciones verbales, informes,
ordenes de trabajo, etc.
TOMA DE DECISIONES
Todo supervisor tiene infinidad de deberes y responsabilidades de importancia. Uno de
estos nace que, da tras da, tiene la obligacin de tomar decisiones. Algunas veces, la
necesidad de una decisin por parte del supervisor viene de arriba, ms a menudo tiene
su origen en los empleados a quienes supervisa y con frecuencia en una necesidad
reconocida por l. Cualquiera que sea el lugar donde el problema tenga su origen, el
supervisor debe afrontarlo y procurar resolverlo. La eficacia del supervisor depender,
principalmente, de su capacidad para tomar decisiones cuando sea necesario. A menos
que los superiores y subordinados obtengan, por parte del supervisor, soluciones
referentes a sus preguntas y problemas, les ser difcil ejercer eficazmente sus funciones.
COMO TOMAR DECISIONES ACERTADAS
No basta con saber cmo se toman las decisiones; el supervisor debe adquirir destreza en
el uso de este mtodo, la forma de adquirirla consiste en ponerla en prctica. Tal como
sucede con cualquier herramienta nueva, puede parecer tosco que reclama demasiado
tiempo. No obstante con la prctica, es posible ir adquiriendo experiencia hasta el punto
en que seguir todo el proceso se convierte en una accin casi automtica.
FUNCIONES DEL SUPERVISOR

PREVIAS AL INICIO DE LAS OBRAS.
Revisar los siguientes documentos:
De la tierra.
De los trmites oficiales.
De los anexos tcnicos.
Hacer directorio de la obra.
Recabar documentos generales de consulta y control.
AL INICIO DE LAS OBRAS.
Revisin general del proyecto y especificaciones.
Revisin de presupuestos.
Revisin de contratos y conocimientos tcnicos responsables por parte de los contratistas.
Revisin de trmites oficiales.
Reunin de contratistas para el inicio de la obra.
Adjudicacin de frentes para cada contratista.
Revisin de programas de obra.
DURANTE LAS OBRAS:
Funciones generales.
Control de calidad.
Control de tiempo.
Control de costo.
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PREVIAS AL TRMINO DE LAS OBRAS:
Elaborar el finiquito de la obra faltante.
Recopilar los anexos tcnicos.
Establecer los programas para revisin y recepcin de viviendas.
AL TRMINO DE LAS OBRAS:
Recepcin de viviendas, urbanizacin, infraestructura, obras exteriores y equipamiento
urbano.
CONTROL DE COSTOS.
Es el establecimiento de sistemas que permiten comparar lo ejecutado con lo
planeado, detectar errores y desviaciones, as como encontrar causas y proponer
soluciones, de una manera expedita y econmica.
Es el proceso de monitorear las actividades con el fin de asegurarse de que se
realicen de acuerdo a lo planificado y corregir todas las desviaciones significativas.
La planeacin, una vez realizada, proporciona una base para ejecutar el trabajo. Las
diferentes actividades identificadas bajo la organizacin y la direccin, proporcionan los
medios con los cuales el trabajo se puede llevar a cabo. El control comprende las
actividades que realiza el administrador para asegurar que el trabajo ejecutado est de
acuerdo con lo que fue planeado.
El control es un costo en s mismo, es decir, no es productivo en trminos de unidades
finales. Por tanto, el control efectivo ser el que menos nos cueste en tiempo, dinero y
esfuerzo, pero que sin embargo, proporcione una panormica adecuada de la situacin
del proyecto en forma peridica.
Porque se controla.
El objetivo del control es el de revisar los procedimientos que se usaron durante la parte
ya ejecutada del proyecto y de esta manera emitir los pronsticos de las necesidades
futuras del mismo, para que sea terminado dentro de los objetivos de costo, tiempo y
calidad establecidos durante la planeacin. Si se observa de esta manera el control tiene
dos funciones: vigilancia y actualizacin...
Proceso del control.
El proceso general del control de proyectos tiene los pasos que a continuacin se
describen:
para facilitar su monitoreo.
- es el proceso de recabar la informacin de campo mediante
reportes escritos.
- Es el proceso de comparar los datos recabados con los planes de operacin
y as determinar si el proyecto est procediendo conforme a ellos.
- Es el proceso de registrar el estado del proyecto de acuerdo a lo
demostrado por las revisiones, y en su caso, hacer enmienda a los planes originales. Se
llama tambin dar mantenimiento a los planes.
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- En caso de que las desviaciones de los planes sean considerables y por lo
tanto no se acepten enmiendas de esa magnitud, se requerir tomar acciones correctivas
que restauren la operacin a las caractersticas planeadas. Esto se puede hacer mediante
la inversin de recursos adicionales.
Los principales aspectos que se deben controlar en obra en cuanto a costos son
bsicamente:
a) Control de materiales.
b) Control de mano de obra.
c) Control de equipo y maquinaria.
d) Control de avances y estimaciones.
Control de materiales.
Hay dos aspectos importantes en el control de materiales que son: volumen y costo. Partiendo de
los programas vistos en la unidad anterior se pueden obtener sistemas de control sencillo y
prcticos que nos permiten controlar estos dos aspectos prcticamente al detalle. Por lo anterior
proponemos una forma como la que se expone a continuacin:
Control de mano de obra.

La forma de llevar este control es similar a lo descrito en materiales. As pues una forma de llevarlo
a cabo sera como se muestra en la siguiente tabla, haciendo hincapi en que podemos observar
en forma clara la diferencia que hay entre nuestros importes mximos y el total que se ha pagado.
Control de maquinaria y equipo.

Este tipo de control es muy importante, principalmente en obras de urbanizacin o construccin
pesada debido a la gran cantidad de equipo que se utiliza en este tipo de obras. El tradicional
sistema de control que se lleva a cabo se enfoca principalmente a una tomadura del tiempo que
trabajan estas mquinas, lo cual es importante; sin embargo, se debe reforzar este sistema
llevando a cabo un anlisis de los rendimientos que se esperaban de las mquinas y los
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rendimiento
s reales que
se obtienen,
para lo cual
proponemos
la siguiente
forma como
complemento de las ya existentes para el control de maquinaria y equipo:
Control del programa general.

A partir del programa general obtenido, podemos obtener un sistema de control de gran utilidad
como el que exponemos a continuacin:
ESTIMACIONES.
Para la obtencin de recursos econmicos en la obra, se acostumbra presentar al cliente una
evaluacin econmica del avance del periodo.
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ESTIMACIONES DE OBRA PBLICA.
En el caso de Obra Pblica y contratos a precios unitarios, ser la Ley de Adquisiciones y
Obras Pblicas, la que defina la operatividad de la construccin y en este tipo de obra
podran generarse las siguientes estimaciones:
ESTIMACIN DE OBRA NORMAL.
Estimacin del avance de los conceptos contemplados en el contrato, volmenes que no
rebasen los presupuestos y precios unitarios contratados.
ESTIMACIN DE OBRA ADICIONAL O EXCEDENTE.
Estimacin del avance de los conceptos contemplados en el contrato, pero con volmenes
que exceden al presupuesto y precios unitarios contratados.
ESTIMACIN DE OBRA EXTRAORDINARIA O FUERA DE CONTRATO.
Estimacin del avance de obra o conceptos no contratados y, volmenes del avance
conciliado y precios unitarios de los mismos.
ESTIMACINES DE REAJUSTE O ESCALATORIAS.
Son las estimaciones del ajuste de precios unitarios debido a diferencias con respecto a los
contratados inicialmente. El ajuste puede calcularse con la actualizacin de todos los
insumos y de cada uno de los precios unitarios; o mediante la utilizacin de ndices de
actualizacin global autorizados que pueden aplicarse sobre las estimaciones normales,
excedentes o extraordinarias.
ESTIMACINES DE OBRA PRIVADA.
En la obra privada sern los clientes los que determinen en acuerdo con la empresa
constructora la forma de estimacin para llevar un control exacto del avance fsico de la
obra.
En este tipo de obra podemos llevar un control global de la obra normal, excedente,
extraordinaria y actualizar los precios unitarios para obtener un solo importe de la
estimacin.
LA BITACORA.
DEFINICION:
En construccin, la bitcora de obra es una libreta que forma parte del contrato. Se utiliza
para anotar en ella cualquier situacin que se presente durante el desarrollo de los
trabajos de construccin que sea diferente a lo establecido en los anexos tcnicos de
contratacin.
Dicindolo en otras palabras, se anota en ella todo lo que resulte distinto a lo previsto a la
firma del contrato, por ejemplo: en caso de existir una escasez de cemento, habra que
anotarlo en la bitcora, ya que afecta el programa de obra al no poderse avanzar en
colados, en caso de ocurrir, deber anotarse tambin un alza imprevista en el precio del
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acero, ya que ello tendr repercusiones al incrementar los costos originales; se anotara
tambin un cambio en las especificaciones de un mueble de bao, puesto que quedara
afectada la calidad del producto. Estos ejemplos nos muestran situaciones que afectan los
resultados al modificar las condiciones sobre las que se estableci el pacto entre quien
encarga la obra y quien la ejecuta.
Anotaciones como las descritas en el prrafo anterior pueden provenir de cualquiera de las
partes que firman el contrato, ya que ambas tienen tanto el legtimo derecho como la
obligacin de hacerlas.
La funcin ms importante de la bitcora para el supervisor, es la de construir una
herramienta de control. De hecho, es esa la principal razn por la que fue creada.
Permiten mantener las riendas que controlan el avance de la obra y obtener los resultados
preconcebidos.
TEORIA SOBRE EL USO DE LA BITACORA DE OBRA.
Hemos sealado que la bitcora forma parte del contrato de obra, por consiguiente, al
trmino de los trabajos de construccin, el contenido de la bitcora complementara los
trminos y condiciones establecidas tanto en el texto del contrato, como en los anexos
tcnicos que son asimismo parte integrante del contrato.
Hemos dicho y ahora reiteramos que la bitcora es el instrumento por excelencia para
ejercer el control de la obra a nuestro cargo. Esta gran virtud lleva implcita tambin una
gran responsabilidad, sobre la cual el supervisor debe tener plena conciencia. Cada uno de
los asientos en la bitcora es importante. Es posible que muchas de las notas no
representan consecuencias posteriores, pero nunca podremos saber en ese momento cul
de ellas van a convertirse en significativas. Por lo tanto, debemos cuidar la elaboracin y el
contenido de todos los asientos sin excepcin.
Tericamente, la bitcora de obra es un medio oficial y legal de comunicacin entre las
partes que firman el contrato. Est vigente durante el desarrollo de la obra y su ltimo
objetivo es el de oficializar todos los elementos que integraran el finiquito del contrato, un
instr5mento que, a su vez, trata de la realizacin de costos reales autorizados que
determinan el valor final de la obra misma. Es fundamental comprender esta teora, ya
que de ah partir la posibilidad de un manejo adecuado y profesional de todo el proceso
constructivo, con todas las ventajas y conveniencias que representa para el ejecutor, el
contratante y para la calidad del producto terminado.
Dada la seriedad que debe tener la bitcora, su uso debe limitarse a asuntos importantes
relacionados con la obra. Desgraciadamente ocurre con demasiada frecuencia que se
utilice como una especie de "buzn de quejas" anotando en ella asuntos no solo
intranscendentes, sino de carcter personal.
REGLAS DE LA SUPERVISION.
RDENES.- El uso ms frecuente que el supervisor hace de la bitcora de obra es para
ordenar al supervisor lo que debe realizar, sobre todo cuando, por cualquier motivo, es
menester ejecutar procedimientos distintos o utilizar materiales diferentes a los sealados
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en el proyecto ejecutivo. Tambin es frecuente ordenar la aceleracin de un proceso que
se retrasa en cuanto a su tiempo o secuencia de ejecucin. Consideramos conveniente
aclarar que el supervisor nunca solicita, pide o mucho menos suplica por medio de la
bitcora. Cualquier palabra diferente a "ordenar" representa una distorsin a la funcin
que desempea y no debe usarse, aunque se hieran susceptibilidades.
CERTIFICACIONES.- En la libreta de bitcora el supervisor debe certificar o dar la fe de
situaciones o del cumplimiento de rdenes por iniciativa propia o a solicitud del contratista.
Recomendamos que siempre que se certifique algo es porque se tiene seguridad de que
es exacta y precisamente como se escribe en la bitcora. No est permitido equivocarse
cuando s est actuando prcticamente en calidad de notario.
AUTORIZACIONES.- Es frecuente que la supervisin de autorizaciones por conducto de la
bitcora. De hecho debe hacerse rutinariamente sobre aspectos crticos, como son
autorizaciones de colado de concreto, compactaciones de rellenos, bancos de nivel, trazos
para la fijacin de vrtices de los inmuebles y de todo aspecto crtico de cada proyecto en
particular. Este tipo de autorizaciones regulares en el desarrollo de los trabajos, requiere
una cuidadosa revisin previa para asegurarse de que todo est correcto.
INFORMACIONES.- Eventualmente, el supervisor utiliza la bitcora para informar al
contratista sobre alguna situacin, evento, cambio de personal, visita oficial, revisin
especial, etc. Cuando sea necesario asentar una nota de este tipo debemos observar como
nica regla el que se anotar en la bitcora nicamente las informaciones que represente
afectacin al programa, al presupuesto o a la calidad de la obra.
PREVENCIONES.- Es muy saludable en asuntos de construccin el prevenir situaciones o
anticiparse a posibles problemas. El uso de la bitcora por parte del supervisor no debe
marginarse de este principio.
CONTROL POR BITACORA DE OBRA.- Este tema que, hemos dicho, es el central desde el
enfoque de la supervisin, en realidad comprende un poco de todos los temas ya que
hemos tratado anteriormente, ms un tanto de lo suyo propio. El control entonces ejercer
valindonos de todos los temas segn las necesidades de cada momento del desarrollo.
Cada supervisor tendr su estilo y criterio particulares para aprovechar lo expuesto
dosificando debidamente las opciones. Lo nico que restara por tratar es el procedimiento
que debe observarse cuando nos encontramos con un contratista que se niega a obedecer
las rdenes o hace caso omiso de las mismas. Sobre este tema hemos observado
situaciones de todo tipo, pero desgraciadamente abundan aquellas en las que la
supervisin carece de recursos para manejar el problema, y en no pocos casos termina
representando un papel realmente lastimero al quedar atrapado en un juego establecido
por el contratista para su propio beneficio. Procederemos a exponer un procedimiento
adecuado, pero antes recordamos o hacemos saber a los seores supervisores que ante
un contratista que se revela contra el orden establecido se debe, antes que nada,
conservar la serenidad y actuar inteligentemente.
Los pasos a seguir son los siguientes:
I.- Toda parte de una orden rutinaria o extraordinaria que se le da al contratista por medio
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de la bitcora de obra, precisa para que la orden proceda, que la supervisin mencione en
la nota un plan razonable para su cumplimiento.
II.- Una vez vencido el plazo concedido y habiendo comprobado que no se atendi la
orden emitida, procederemos a asentar una segunda nota en la bitcora, haciendo
referencia a la primera y concediendo un nuevo plazo, igual o menor que la anterior.
Simultneamente deber informarse del asunto a nuestros superiores. Por ltimo se trata
de convencer con amabilidad al contratista para que cumpla con su obligacin y nos
exprese el motivo por el que se resiste a cumplirla. Si en su explicacin encontramos
argumentos slidos y/o convincentes, debemos ser razonables y reconsiderar la orden, ya
sea para ampliarle el plazo o bien para buscar alguna solucin al problema en su conjunto
para no dejar cabos sueltos. Cuando se presente un caso as, debemos tener mucho
cuidado en que los argumentos sean realmente razonables.
III.- Si llegase a vencerse el segundo plazo concedido, procederemos a sentar una ltima
nota en la bitcora, haciendo referencia a las notas anteriores, culminando a la atencin
inmediata del problema y sealando una sancin en caso de no actuar conforme a lo
ordenado en un nuevo plazo que deber ser, de preferencia, menor al segundo concedido
(en caso extremo sern de la misma duracin que el segundo). Las sanciones ms
apropiadas y efectivas sern las de no autorizar la estimacin inmediata, el no conceder
prorrogas, y la ms drstica puede ser la rescisin del contrato por incumplimiento. Desde
luego puede haber muchas otras y la que se use depender de las circunstancias, del tipo
de obra y del criterio del supervisor.
Procederemos despus a informar a los superiores y, de comn acuerdo con ellos, se
optar por algunas de las siguientes alternativas:
Citar a una reunin urgente al personal tcnico directivo de la constructora para tratar el
asunto. Esta reunin debe convocarse para la fecha ms prxima posible y conviene
hacerlo, adems de por va telefnica, por escrito y con acuse de recibo, y con copias
marcadas para el director general de la constructora y para el contratante. En esta reunin
se tratara de resolver, por medio de la cordialidad, pero en forma inflexible, el problema.
Encontraremos en ella, adems, ocasin para poner al tanto de los acontecimientos a los
directivos de la constructora, los cuales es comn que no estn al tanto o que tengan
versiones deformadas de estos problemas de parte de su personal de campo, o bien
actan en total acuerdo con ellos.
Indudablemente que la presin ejercida en la reunin motivar un cambio en la resistencia
ofrecida. En caso de que hubiera ignorancia de los hechos, se reclamar al residente su
actitud inconveniente y tendr que someterse a la orden establecida en la obra. Adems,
para la supervisin, quedara el precedente en contra del residente y, en caso de repetirse
un caso de esta naturaleza, quedara expuesto a que se solicite su sustitucin.
La segunda alternativa consiste en el mismo procedimiento, pero por medio de oficios.
Esta tiene efectos ms limitados y ms lentos, pero es tambin muy til y tiene la ventaja
de dejar huella por escrito.
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CALENDARIO DE OBRA.
Viene siendo el grfico que marca la pauta o ritmo que seguir la obra. Est compuesto
por columnas y renglones (a parte de su encabezado que contendr la informacin
referente a la compaa y nombre de la obra). La primera columna, empezando de
izquierda a derecha, ser de los conceptos; la segunda, tercera, etc., hasta donde sea
necesario, sern columnas de tiempo, anotndose en el encabezado de cada uno, los
nombres de los meses durante los cuales se trabajar en esa obra.
Cada columna de cada mes se subdividir en otras columnas y son para los das, se
pondr la inicial de cada da, de lunes a sbado; en caso de que las columnas sean
destinadas para semanas, entonces se enumeraran de izquierda a derecha y del uno
correspondiente a la primera semana, hasta l numero en que se finalizar la obra.
Antes de continuar, se advierte que este grfico es el resultado de un estudio detallado de
los conceptos que intervendrn en la obra, adems del anlisis de tiempos y rendimientos
que utilizar la mano de obra para su ejecucin, as como la utilizacin de un sistema o
mtodo de programacin de obra, normalmente el mtodo de la "ruta crtica".
Continuando con nuestra explicacin, en la columna de conceptos anotaremos desde el
primer rengln, de arriba hacia abajo, todos los conceptos que se utilizaran en la obra,
siguiendo el orden de sucesin natural de los trabajos, ejemplo: Limpia y Trazo,
Excavacin, Plantillas, Cimentacin, etc. Ahora, siguiendo por el rengln de cualquier
concepto y utilizando una simbologa determinada (ya sean cruces o una lnea gruesa
continua), llenaremos las columnas de das o semanas que sean necesarias para su
ejecucin, empezando claro est, desde la columna en la que se estima iniciara este
concepto.
El calendario de obra es utilizado por los supervisores de obra para su programacin
semanal e iniciar los trabajos de nuevos conceptos en la semana indicada.
RECEPCION Y ENTREGA DE OBRA
Una vez que el contratista haya comunicado a la Residencia la terminacin de los trabajos
que le fueron encomendados, la supervisin se encargara de:
Asistir a los recorridos de recepcin de obra con el contratista y de entregar a los
beneficiarios de la misma, programados por la residencia y efectuar las revisiones
necesarias para las recepciones parciales y para constatar la terminacin de la totalidad de
los trabajos que le fueron encomendados a el contratista, incluyendo las pruebas y
funcionamiento de los equipos de instalacin permanente.
Conjuntamente con la Residencia y el Contratista hacer un levantamiento de los detalles
faltantes o pendientes de corregir, indicando su localizacin, nmero y caractersticas,
exigiendo al contratista la terminacin de los trabajos.
Una vez terminados los detalles faltantes y comprobado el comportamiento satisfactorio
de las instalaciones y equipos, participar en la recepcin fsica de los trabajos del
contratista y entrega de la residencia a los beneficiarios.
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En la fecha que seale la residencia participar en el levantamiento de las actas de
recepcin parcial o final, cuyo contenido seguir los lineamientos que para tal caso seala
el Reglamento de la Ley de Obras Pblicas.
FINIQUITO DE OBRA AL CONTRATISTA

Para realizar el finiquito, la supervisin deber:
Elaborar y autorizar la liquidacin de los trabajos ejecutados.
Constatar la terminacin de los trabajos objeto del contrato y participar en su RecepcinEntrega.
Certificar el cumplimiento de todos los compromisos contractuales o proporcionar a la
Residencia los elementos de juicio que le permiten aplicar en su caso, las sanciones
contractuales correspondientes.
A peticin expresa de la Residencia constatar que se haya depurado el estado contable
correspondiente al ejercicio del contrato de obra. Incluyendo los cargos por suministros
proporcionados por la dependencia.
Elaborar la relacin de estimaciones o gastos aprobados, monto ejercido, crditos, cargos
y saldos.
Verificar la reintegracin a la dependencia de los suministros propiedad del mismo, que no
hayan sido utilizados en obra.
G) Recabar las garantas correspondientes a equipos de instalacin permanente y sus
instructivos correspondientes para ser entregados a la residencia.
FINIQUITO DE LOS SERVICIOS DE LA SUPERVISION.

Una vez recibida la obra por la dependencia, la supervisin llevar a cabo las siguientes
actividades para finiquitar sus servicios:
Entregar a la dependencia la documentacin que respalde su actuacin: informe de
terminacin de obra, finiquitos actas de recepcin-entrega, licencias y permisos,
inventarios de instalaciones, balance de suministros hechos por la dependencia, manuales
e instructivos.
Entregar a la residencia los levantamientos referentes a la actualizacin del proyecto:
Adecuaciones, modificaciones y cancelaciones.
Presentar una apreciacin de la capacidad tcnica, econmica y administrativa del
contratista.
Integrar la memoria de la obra.
Cuando haya sido recibida a satisfaccin de la residencia la documentacin mencionada,
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esta proceder a elaborar el acta de finiquito de los servicios de la supervisin.
CONCLUSIONES.
Hoy en da, la situacin econmica por la que atraviesa nuestro pas, ha hecho que los
precios de los productos estn por encima de los salarios de las personas.
Uno de los productos que ms demanda tiene es la vivienda, el alto costo de las mismas y
los bajos salarios de las familias nos han dado como resultado el construir hogares de
inters social.
El propsito de nuestro manual es lograr conciencia en aquellas personas que construyen
obra, cuya intensin, es, pues; hacer que todo aquello que sea destinado a habitarlo en
una forma permanente o definitiva, sea digno de que se construya bajo normas de
calidad, materiales adecuados y lo principal sea sujeto a una buena supervisin, sea cual
sea el gnero de edificacin.
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INSTITUTO TECNOLOGICO DE TLAXIACO

Carrera: Ingeniera Civil

HEROICA CIUDAD DE TLAXIACO OAXACA

EL SUPERVISOR, SU PAPEL Y PERFIL.

La meta primordial de la supervisin es lograr el objetivo de la organizacin con una

FUNCIONES DEL SUPERVISOR

Control de mano de obra.

Control de maquinaria y equipo.

complemento de las ya existentes para el control de maquinaria y equipo:

Control del programa general.

FINIQUITO DE OBRA AL CONTRATISTA

FINIQUITO DE LOS SERVICIOS DE LA SUPERVISION.

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