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UNIVERSIDAD LIBRE DE COSTA RICA

SEDE CENTRAL

ENTORNO HUMANO DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS

PROFESORA
YORLENY BEJARANO PANA

ELABORADO POR
ABEL HERNNDEZ MUOZ

AO
2014

Como motivar a los empleados


Todos tenemos nuestros impulsos en menor o mayor grado para conseguir o alcanzar los
objetivos o metas que nos planteamos, pero que es esa fuerza interior, ese combustible
interno que permite a los seres humanos dar ese poquito msLa palabra motivacin
aparece en nuestra mente y la definiremos como: la voluntad de ejercer altos niveles de
esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de
satisfacer alguna necesidad individual. Est condicionada por una necesidad.
Lo relacionamos con:
-Trabajar duro,
-Mantener un ritmo de trabajo intenso
-Tener una conducta autodirigida hacia metas importantes.
Sin motivacin los tres principios anteriores seran imposibles de forjar, por lo cual se
enfatiza tanto la necesidad de estar motivados para desempear cualquier labor en la cual
nos enfocamos, pero, de dnde la motivacin como teora? Vamos a citar algunas de las
teoras primarias y contemporneas sobre la motivacin: la primera de ellas la de Abraham
Maslow y su pirmide de necesidades:

NECESIDADES FISIOLGICAS
Alimento, Ropa, Casa, Combustible
NECESIDADES DE SEGURIDAD
Proteccin ante amenazas y peligros
NECESIDADES SOCIALES
Relaciones afectuosas con los otros, ser aceptado por el grupo, cooperar, pertenecer, grupos
informales, etc.

NECESIDADES DE AUTOESTIMA
Interna: auto respeto, externo, status.
NECESIDADES DE AUTORREALIZACIN
Realizar el potencial especial de cada uno.

Los gerentes utilizan la jerarqua de Maslow para motivar a los empleados a hacer cosas
que satisfagan sus necesidades. Pero la teora tambin d ice que una vez que una necesidad
se satisface por completo, un individuo no est motivado para satisfacer esa necesidad. Por
lo tanto, para motivar a alguien, necesita entender en qu nivel de necesidad dentro de la
jerarqua se encuentra esa persona y concentrarse en satisfacer las necesidades de ese nivel
o sobre ese nivel.

TEORA X Y TEORA Y DE DOUGLAS MCGREGOR


McGregor dijo que haba dos formas de ver a los seres humanos:
Teora X: Bsicamente de forma negativa
Supuestos sobre los empleados:
-El trabajo es desagradable por naturaleza.
-Como no les gusta hay que forzarlo.
-Los empleados rehuyen las responsabilidades
-La seguridad es lo mas importante.
Polticas de direccin recomendadas:
-Supervisar y controlar.
-Dividir el trabajo en tareas simples, repetitivas y fciles de aprender.
-Describir el trabajo con procedimientos detallados y por escrito.

-Ser "firme" pero justo y pagar bien.


Resultados esperados:
Produccin estndar.

Teora Y: Esencialmente positivo


Supuestos:
-El trabajo es algo natural, como el juego o el deporte.
-Estn comprometidos con los objetivos y se auto-controlan
-Aprenden a aceptar, y buscan las responsabilidades.
-Toda la gente es creativa
Polticas de direccin recomendadas:
-Mantener informados a los empleados.
-Escuchar sus objeciones, sugerencias, o planes.
-Permitir auto-gestin en asuntos rutinarios.
Resultados esperados:
Mejora de la moral y del deseo de cooperar.

Reduccin de resistencia a cambios.

TEORA DE HERZBERG MOTIVACIN-HIGIENE


Analiza: qu quiere la gente de su trabajo?
Los factores intrnsecos se relacionan con la satisfaccin en el trabajo, mientras los
extrnsecos se asocian a la insatisfaccin.
Satisfaccin e insatisfaccin, son cosas distintas
Satisfaccin contrario de no satisfaccin
Insatisfaccin contrario de no insatisfaccin
TEORA DE LA EQUIDAD
Sopesamos lo que ponemos (entrada) y lo que obtenemos (salida), y se compara con las
proporciones de los compaeros.

Proporcin igual:
Equidad, justicia
Si no: injusticia, inequidad
Si no hay equidad se reacciona:
Cambiando las aportaciones

Cambiar su productividad, si se paga de acuerdo a ella.


Distorsin las percepciones sobre uno mismo (realmente trabajo ms duro que los dems)
Distorsionar las percepciones sobre los dems (no trabajaba tan duro)
Elegir otro referente
Renunciar

-Motivar empleados nunca ha sido fcil, los empleados llegan a las organizaciones con
diferentes necesidades, personalidades, destrezas, habilidades, intereses y aptitudes. Tienen
expectativas diferentes de sus empleadores y diferentes puntos de vista de lo que piensan
que sus empleadores tienen derecho a esperar de ellos.
-Podemos seguir repasando las diversas y amplias teoras existentes sobre motivacin, pero
lo ms importante es tomar un enfoque general sobre como motivar los empleados o
subalternos en el caso de la administracin educativa , entre las principales caractersticas
enumeramos las siguientes:
-Reconozca las diferencias individuales. Casi cualquier teora contempornea acerca de la
motivacin reconoce que los empleados no son idnticos. Tienen diferentes necesidades,
actitudes, personalidad y otras variables individuales importantes.
-Haga que coincidan personas vs puestos. Hay muchas pruebas de los beneficios
motivacionales al hacer que coincidan las personas y los puestos. Por ejemplo, los grandes
realizadores deben tener trabajos que les permitan participar en el establecimiento de metas

moderadamente desafiantes y que involucren autonoma y retroalimentacin. Tambin,


tome en cuenta que no a todas las personas les motivan los puestos con mucha autonoma,
variedad y responsabilidad.
-Utilice metas. La literatura de la teora del establecimiento de metas sugiere que los
gerentes deben asegurarse de que los subalternos cuenten con metas difciles y especficas y
retroalimentacin sobre su progreso hacia el logro de esas metas. Las metas deben ser
establecidas por el gerente, o los empleados deben participar a la hora de establecerlas?
-La respuesta depende de su percepcin de la aceptacin de las metas y de la cultura de la
organizacin. Si espera alguna resistencia a las metas, la participacin deber aumentar la
aceptacin. Si la participacin no es parte de la cultura, utilice metas asignadas.
-Asegrese de que las metas parezcan alcanzables. Sin importar si las metas son
alcanzables, los subalternos que las ven como inalcanzables reducirn su esfuerzo porque
no estarn seguros de para qu deben molestarse. Por tanto, los administradores educativos
deben estar seguros de que los subalternos confen en que un enorme esfuerzo puede llevar
a la realizacin de las metas de desempeo.

LOS GERENTES COMO LDERES


Siempre se ha hablado de los lderes y su influencia, lo determinante de un buen liderazgo,
pero Realmente entendemos las implicaciones de estos dos trminos o que grado de
afectacin tiene un lder en el proceso organizativo del institucin?
Comenzando por la definicin de un lder, tenemos que es alguien que puede influir en los
dems y que posee autoridad gerencial. Y liderazgo es lo que hacen los lderes. Es un
proceso de guiar a un grupo e influir en l para que alcance sus metas. Es aqu donde
convergen los temas de motivacin y liderazgo, pues si bien el primero es un impulsor, el
lder ser el responsable de la manipulacin ya sea de manera positiva o negativa de esa
fuente potencial llamada motivacin. Y al igual que la motivacin, para liderazgo existen
una serie de teoras, que para este trabajo abarcaremos algunas de ellas.
TEORAS DE LOS RASGOS
Las teoras de los rasgos del liderazgo responderan que s con base en sus rasgos. Las
investigaciones sobre liderazgo en las dcadas de 1920 y 1930 se enfocaban en aislar los
rasgos de los lderes, es decir, las caractersticas que diferenciaran a los lderes de los no
lderes. Algunos de los rasgos estudiados incluan estatura, apariencia, clase social,
estabilidad emocional, fluidez de discurso y sociabilidad. Los investigadores finalmente
reconocieron que los rasgos por s mismos no eran suficientes para identificar a los lderes
efectivos porque las explicaciones basadas slo en los rasgos ignoraban las interacciones de
los lderes y los miembros de su grupo, as como los factores situacionales.

TEORAS DEL COMPORTAMIENTO


Destaca tres estilos de liderazgo:
El estilo autocrtico describa a un lder que dictaba mtodos laborales, tomaba decisiones
unilaterales y limitaba la participacin de los empleados. El estilo democrtico describa a
un lder que involucraba a los empleados en la toma de decisiones, delegaba autoridad y
utilizaba la retroalimentacin como una oportunidad para capacitar a los empleados. Por
ltimo, el estilo liberal describa a un lder que permita que el grupo tomara las decisiones
y completara el trabajo de la forma que considerara ms adecuada. El modelo de
contingencia de Fiedler propona que el desempeo efectivo de un grupo dependa de hacer
que coincidieran el estilo del lder y la cantidad de control e influencia en la situacin. El
modelo se basaba en la premisa de que un estilo de liderazgo determinado sera ms
efectivo en diferentes tipos de situaciones. Las claves eran definir aquellos estilos de
liderazgo y los diferentes tipos de situaciones, y despus identificar las combinaciones
apropiadas de estilo y situacin.
TEORA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD
Es una teora de contingencia que se enfoca en la disposicin de los seguidores. El nfasis
en los seguidores en cuanto a la efectividad del liderazgo refleja la realidad de que son los
seguidores quienes aceptan o rechazan al lder. Sin importar lo que haga el lder, la
efectividad del grupo depende de las acciones de los seguidores. sta es una dimensin
importante que la mayora de las teoras de liderazgo han pasado por alto o menoscabado.
La disposicin, como la definen Hersey y Blanchard, es el grado al que las personas tienen
la habilidad y el deseo de realizar una tarea especfica.

ENFOQUES CONTEMPORNEOS DEL LIDERAZGO


LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL-TRANSACCIONAL
Los lderes transaccionales guan o motivan a sus seguidores a trabajar hacia metas
establecidas y otorgan recompensas a cambio de su productividad. Un lder
transformacional, que estimula e inspira (transforma) a los seguidores a alcanzar resultados
extraordinarios.
El liderazgo transformacional se desarrolla a partir del liderazgo transaccional. Asimismo,
produce niveles de esfuerzo y desempeo laboral que van ms all de donde iran
solamente con el enfoque transaccional. Es ms, el liderazgo transformacional es ms que
carisma, ya que un lder transformacional intenta inculcar en sus seguidores la habilidad de
cuestionar no slo las opiniones establecidas, sino tambin las del lder.
Para ser lder se debe tener poder (en este contexto la capacidad de influir en el grupo de
manera de los dems hagan lo que el lder espera de ellos)
Para adentrarse en este tema se dice que existen cinco fuentes de poder del lder:
El poder legtimo representa el poder que un lder tiene como resultado de su posicin
dentro de una organizacin. Aunque las personas en puestos de autoridad tambin tienden a
tener poder de recompensa y coercitivo, su poder legtimo es ms amplio que e! poder de
coaccionar y recompensar.
El poder coercitivo es el poder de un lder para castigar o controlar. Los seguidores
reaccionan ante este poder por miedo a los resultados negativos que se pueden dar si no

cumplen. Por lo comn, los gerentes tienen un poder coercitivo, como la capacidad de
suspender o degradar a los empleados, o de asignarles trabajos desagradables o indeseables.
El poder de recompensa es el poder para otorgar recompensas positivas. stas pueden ser
cualquier cosa que una persona aprecie, como dinero, evaluaciones de desempeo
favorables, ascensos, funciones interesantes, compaeros de trabajo amistosos y tumos
laborales o territorios de ventas preferenciales.
El poder experto es el que se basa en la experiencia, en las habilidades especiales o en el
conocimiento. Si un empleado tiene habilidades, conocimientos o experiencia importantes
para un grupo de trabajo, su poder experto resalta.
El poder referente es el que surge por los recursos o rasgos personales deseables. Si yo
admiro a alguien y quiero que me asocien con l (o ella), ese alguien puede ejercer poder
sobre m porque yo deseo complacerlo. El poder referente se desarrolla a partir de la
admiracin de otros y un deseo por ser como ellos.
EMPOWERMENT
Los administradores guan a sus colaboradores mediante el otorgamiento de facultades de
decisin, o empowerment, lo cual consiste en dar a los sub-alternos un tipo de poder de
decisin a los trabajadores. Se debe dar oportunidad al personal la toma decisiones de
menor nivel o cotidianas? pues el resultado de los estudios indica como acertado, pues al
ser tomado el colaborador en cuenta para definir aspectos de su rea laboral, lo hace
sentirse ms valorado y por ende la mayora aumenta su nivel de productividad.

Pero el objetivo primordial de este apartado es conseguir los aspectos promordiales para ser
un lder, pero principalmente un lder efectivo.
Todo se centra en dos principios bsicos: la capacitacin y reconocer que a veces ser un
lder eficaz significa no liderar. Veamos estas cuestiones.
Primero, reconozcamos lo obvio. Algunas personas no tienen lo que se necesita para ser un
lder. Punto. Por ejemplo, es evidente que la capacitacin de liderazgo tiene ms
posibilidades de xito con individuos con un autocontrol elevado que con individuos con un
autocontrol bajo. Dichos individuos tienen la flexibilidad de cambiar su comportamiento
dependiendo de lo que requieran las diferentes situaciones. Adems, las organizaciones
pueden descubrir que los individuos con niveles ms altos de un rasgo llamado motivacin
para guiar son ms receptivos a las oportunidades de desarrollar el liderazgo.
Liderar si lder: en ciertas variables individuales, laborales y organizacionales pueden
actuar como "sustitutos del liderazgo", con lo que se niega la influencia del lder. Por
ejemplo, las caractersticas de los seguidores como la experiencia, la capacitacin, la
orientacin profesional y la necesidad de independencia pueden neutralizar el efecto del
liderazgo. Estas caractersticas pueden reemplazar la necesidad de apoyo del empleado o la
habilidad del lder para crear una estructura y reducir la ambigedad de las tareas.
Asimismo, los trabajos que son de forma inherente inequvocos o rutinarios o
intrnsecamente satisfactorios, pueden exigir menos de la variable de liderazgo.
En resumen para ser lder se tiene que tener el carisma y la capacidad de influenciar a tus
colaboradores o incluso colegas, no todos nacen con ese botn de liderazgo pero se tiene la

posibilidad de aprenderse y desarrollarse, pero

el mismo autor indica que

desgraciadamente, habr personas que por ms que se preparen, jams podrn ser lderes.

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