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FUNDAO GETULIO VARGAS

MBA EM GESTO EMPRESARIAL


TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO TCC

TALES DOS REIS DE ANGELO

Plano de Negcio para a abertura de Espao para festas de casamento, eventos


sociais e corporativos com nfase em ESTRATGIAS DE ABERTURA DE
EMPRESAS EM MERCADOS BASEADOS EM REPUTAO

SO PAULO/SP
2013

TALES DOS REIS DE ANGELO

Plano de Negcio para a abertura de Espao para festas de casamento, eventos sociais e
corporativos com nfase em ESTRATGIAS DE ABERTURA DE EMPRESAS EM MERCADOS
BASEADOS EM REPUTAO

Miguel Ferreira Lima


Coordenador Acadmico
Prof. Lus Eduardo Machado, PhD.
Professor Orientador

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao curso


MBA em Gesto Empresarial de Ps-Graduao lato sensu, Nvel de Especializao, do
Programa FGV Management como pr-requisito para obteno do ttulo de Especialista

TURMA: MBA EM GESTO EMPRESARIAL GE 7

SO PAULO/SP
2013

MBA EM GESTO EMPRESARIAL


Coordenador Acadmico: Miguel Ferreira Lima

O Trabalho de Concluso de Curso: Plano de Negcio para a abertura de Espao para festas
de casamento, eventos sociais e corporativos com nfase em ESTRATGIAS DE ABERTURA
DE EMPRESAS EM MERCADOS BASEADOS EM REPUTAO

elaborado por TALES DOS REIS DE ANGELO

e aprovado pela Coordenao Acadmica do curso MBA em Gesto Empresarial, foi aceito como
requisito parcial para a obteno do certificado do curso de ps-graduao, nvel de
especializao, do Programa FGV Management.

Cidade: So Paulo
Data: 24 / 01 / 2013

___________________________________
Miguel Ferreira Lima
___________________________________
Lus Eduardo Machado, PhD.

TERMO DE COMPROMISSO

O aluno TALES DOS REIS DE ANGELO, abaixo-assinado, do Curso MBA em Gesto


Empresarial, do Programa FGV Management, realizado nas dependncias da instituio
conveniada FGVMGMSP0 - Paulista Novo, no perodo de 27/04/2011 a 31/10/2012, declara que o
contedo do Trabalho de Concluso de Curso intitulado ESTRATGIAS DE ABERTURA DE
EMPRESAS EM MERCADOS BASEADOS EM REPUTAO AUTNTICO, original, e de sua
autoria exclusiva.

So Paulo, 27/01/2013

_____________________________________________________

DECLARAO DE AUTORIZAO DE DIVULGAO

O aluno TALES DOS REIS DE ANGELO, abaixo-assinado, do Curso MBA em Gesto


Empresarial, do Programa FGV Management, realizado nas dependncias da instituio
conveniada FGVMGMSP0 - Paulista Novo, no perodo de 27/04/2011 a 31/10/2012, (X)
AUTORIZA

( ) NO AUTORIZA a divulgao de informaes e dados apresentados na

elaborao do Trabalho de Concluso de Curso, intitulado ESTRATGIAS DE ABERTURA DE


EMPRESAS EM MERCADOS BASEADOS EM REPUTAO, com objetivos de publicao e/ou
divulgao em veculos acadmicos.

_____________________________________________________

So Paulo, 27/01/2013

AGRADECIMENTO

A DEUS por todas as portas que Ele me abriu at hoje. As portas que Ele me abre, dou sempre o
meu melhor para que estas nunca mais se fechem.
Ao nosso Orientador Prof. LUS EDUARDO MACHADO pelo incentivo, simpatia e presteza no
auxlio s atividades e discusses sobre o andamento e normatizao desta Monografia de
Concluso de Curso.
Aos meus companheiros de sala que iniciaram este curso e o concluram. Aos que no
concluram, espero que o faam em breve. Mas agradeo, especialmente, aos meus
companheiros de batalha Eduardo Machado, Patrcia Bicudo, Marcelo Cassucci, Lus Ferrata e
Jos Eresvan. Ao lado deles, pude crescer e exercitar novos conceitos. Pudemos trocar
experincias que nos permitiram ter um aprendizado muito maior. Ao lado deles, saio um
consultor mais preparado e completo do que entrei.
A todos os professores e seus convidados pelo carinho, dedicao e entusiasmo demonstrado ao
longo do curso.
FGV por manter um excelente nvel de ensino. Por intermdio desta instituio, pude encontrar
grandes professores que me permitiram ir alm do que eu esperava com este curso.
Principalmente, o professor Lus Eduardo Machado, a quem sou eternamente grato por todos os
ensinamentos passados.

DEDICATRIA

Thats one small step for man, one giant leap for mankind.
Foi pensando nesta frase de Neil Armstrong, assim que este pisou na Lua, que decidi dar uma
guinada em minha vida. Desde ento, pessoas muito importantes e especiais fizeram com que
este passo que eu dava se transformasse em um salto gigante.
Dedico este trabalho minha esposa, Carolina Paschoalini de Angelo, que me incentivou desde o
incio a conquistar mais do que eu j tinha. S uma mulher de grande carter e fibra para
aguentar todos os momentos de baixa e de dvidas que passei antes de iniciar o curso. Ela a
grande responsvel por este curso chegar nesta etapa. Mas a agradeo, principalmente, por
passar por todas as novas situaes que o curso me trazia. Apesar dos momentos tensos que
passamos, apenas com ela que os desafios e as conquistas fazem sentido.
Dedico-o, tambm, ao meu pai, Aclauri de Angelo, um grande lder servidor, que alm de liderar
pelo exemplo, sempre foi um grande patrocinador do meu ensino e capacitao. Procuro
demonstr-lo a cada dia que todo o investimento j realizado com meu ensino e capacitao est
vivo, no se perdeu, e nem nunca ir. Reconheo-o mais do que um pai, ele meu exemplo, meu
heri e meu irmo.
Dedico cada palavra deste texto minha me, Creuza dos Reis de Angelo, por abrir mo de uma
carreira para estar presente no ensino dos filhos. Se tudo o que fao precisa de um por que,
o porque deste trabalho a famlia que construo com a minha esposa. E foi com minha me que
aprendi que, independente das escolhas que eu fizesse ou dos passos que eu desse, a famlia
era a base de tudo.
Por ltimo, dedico este trabalho minha doce irm, Simone dos Reis de Angelo, por ser uma
grande ouvinte e estar presente em um dos momentos de maior baixa na minha vida. Com as
atitudes dela na poca, pude me lembrar de tudo o que me fora ensinado. Por isso, hoje posso
garantir que quando se perde o cho, nada melhor do que estar perto do irmo. Quando eu achei
que tinha perdido o meu cho, ela me estendeu a mo.

RESUMO

A escolha do tema do trabalho apresentado a seguir fora pensado e desenvolvido no decorrer do


Projeto Integrado de Negcios para a empresa Seu Espao.
Diante de um cenrio onde as empresas atuantes no mercado de locao de espao para festas
e eventos sociais e corporativo tm mais de 5 anos de mercado, a grande dvida do grupo
desenvolvedor do plano de negcio acima citado se deu sobre o questionamento: como vamos
abrir uma empresa em meio a um cenrio onde os concorrentes tiveram tempo suficiente para
serem conhecidos e reconhecidos pelo mercado?
Este trabalho, ento, procura ser uma resposta a este questionamento e aos questionamentos de
todas as pessoas que querem abrir o seu negcio, mas no sabem por onde comear. Para isso,
a tese defendida nas prximas pginas busca mostrar o paralelo entre o modo de operar utilizado
por artesos antes da Revoluo Industrial e os mercados dos dias atuais.
Desde o princpio, a tese apresentada busca, tambm, acompanhar os avanos da humanidade e
os impactos dos avanos sociais e culturais no modo de operar das empresas. E mostra
alternativas para uma empresa ser conhecida e reconhecida aps o processo de Globalizao.
Por ltimo, o trabalho aplicado no prprio negcio da empresa, mostrando que pode ser
aplicvel em qualquer situao em que o mercado exija dos seus players uma reputao que
estes ainda no tm.
Boa leitura.

ABSTRACT

The theme of the following work was discovered and developed during the time that Seu Espao
business plan was being prepared.
Faced with a scenario where the companies which rent their space for parties, social and
corporate events have over 5 years in the market, the question that worried the business plan's
group members was: how do we star a business in a scenario where the actual players had long
enough to be known and recognized by the market?
So, this work was developed to be an answer to the question above. Also, it was developed to be
a guide for all the people who want to start their own business but haven't find any reference of
how to start it well, yet. As a way to give references of what had been done before, the thesis
defended in the following pages shows the proximity between the method of operation used by
craftsmen before the Industrial Revolution and the modern markets.
From the very beginning of the following work, the thesis presented also seeks to monitor the
progress of mankind and the impacts of social and cultural advances in the way businesses
operate. As a result of the mankind history research, it shows alternatives for any company to be
known and recognized after the Globalization process.
Finally, the thesis is applied at the Seu Espao business plan, showing that it can be applied in
any situation in which the market requires a good reputation of its players, even if they still don't
have it.
Have a good reading.

SUMRIO

INTRODUO - Descrio do negcio

11

1- DESENVOLVIMENTO - Parte Terica

15

2- APLICAO - Parte Prtica

35

3- CONCLUSO

44

Referncias Bibliogrficas

45

11

INTRODUO - Desenvolvimento do negcio


Recomendo o investimento nesta empresa porque os resultados dela so
surpreendentes. Investir em um espao que ser alugado para eventos sociais e
corporativos, em um primeiro momento, pode parecer uma das ltimas alternativas
para um investidor destinar seu precioso dinheiro, correto? Era exatamente assim
que eu pensava at desenvolver o plano de negcios do Seu Espao. Depois de
comparar os cenrios e ver as possibilidades que o plano em questo abriam, pude
mudar minha opinio.
Antes dos scios escolherem como negcio a criao de um espao para a
realizao de festas de casamento, eventos sociais e corporativos, queramos
encontrar uma alternativa de investimento que permitisse manter as profisses da
maioria dos scios em paralelo. Com a segurana do trabalho fixo, garantindo os
salrios mensais, os seis scios teriam uma alternativa de investimento que
rendesse mais do que um fundo de renda fixa e no fosse to arriscado quanto um
investimento em bolsa de valores.
Porm, os cenrios futuros possveis no momento da deciso do grupo pelo
tipo de negcio que criaramos no eram muito animadores para a economia
brasileira. Em abril de 2011, a crise mundial dava sinais de grande interferncia na
economia brasileira e o governo queria impedir os reflexos na economia local. No
momento da deciso do grupo, para impedir a guerra cambial que se aproximava, o
governo dava sinais de interferncia nas regras do IOF (com vistas a impedir que
muitos dlares viessem para o Brasil, deixando o Real forte frente ao Dlar) e da
poupana (com vistas a impedir que as pessoas fsicas concentrassem seus
investimentos apenas neste rendimento). As manobras do governo visavam o
aumento do consumo, que era a alternativa percebida para sair da crise iminente.
Os esforos do governo brasileiro davam resultados e a resposta da
populao brasileira era o aumento do consumo. Quanto maior era o consumo,
maior era a redistribuio da renda. Ento, encontramos parte do pblico do nosso
negcio: conforme pesquisa realizada pela FGV1, as classes A, B e C ganharam
48,7 milhes de novos integrantes de 2003 at maio de 2011. Ou seja, o aumento

GASPARIN, Gabriela. Classe C ganha 39,5 milhes de pessoas, diz FGV. G1, So Paulo, jun. 2011.
<http://g1.globo.com/economia/noticia/2011/06/classe-c-ganha-395-milhoes-de-pessoas-diz-fgv.html>.
Data
de
acesso: 29 de dezembro de 2012

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do consumo se dava a partir da estabilidade da economia brasileira em meio crise


mundial.
E Bingo!, encontramos a palavra-chave deste negcio: estabilidade. Esta
palavra faz todo o sentido quando pensamos em festas e eventos. Pense: quando
as pessoas realizam uma festa ou um evento? Quando estas esto felizes, quando
querem demonstrar resultados positivos, quando querem anunciar algo, quando
alcanam um objetivo, quando conseguem projetar os gastos da festa ou do
evento... Ou seja, as festas e os eventos so portadores de boas notcias, em sua
essncia. E quanto mais estvel estiver o cenrio econmico, mais festas e eventos
acontecero.
O cenrio brasileiro apresentado acima s reforou a deciso de fazer um
plano de negcios baseado em um espao para a realizao de eventos. Com o
objetivo claro de ter uma operao simples para que os scios no tenham a
necessidade de estarem presentes, o grupo teve o cuidado para desenhar e
estruturar o espao de forma que este pudesse realizar qualquer tipo de evento
social, cultural ou corporativo. Com isso, decidimos deixar o espao com um estilo
neutro (paredes brancas, poucas colunas e sem mveis), para que este pudesse se
adaptar s diversas situaes que os eventos necessitassem.
Ao tomarmos esta deciso, nos deparamos com o nosso pblico-alvo
principal: os organizadores de eventos, uma vez que um espao coringa, por no ter
um estilo marcado, a cada evento precisa ter um conceito para que este tenha uma
decorao especialmente feita para ele.
No decorrer da confeco do projeto, percebemos que atualmente, o pblico
das classes A, B e C no tem mais tempo para organizar eventos. Antigamente, pais
organizavam casamentos, os noivos eram mais ativos nas decises e nas
produes, os pais organizavam aniversrios, filhos organizavam bodas... Mas, com
o passar dos anos, a figura do organizador de eventos sociais cresceu porque os
eventos ficaram complexos e o tempo daqueles que antes organizavam as festas e
eventos, ficou escasso. Com isso, os eventos sociais comearam a se transformar
em um grande mercado consumidor, j que a recepo dos convidados no daria
mais para ser feita na prpria casa ou na casa dos familiares, a exigncia por
convites mais elaborados ficou maior, a alimentao destes eventos ganhou
variaes, a decorao recebeu inovaes, e coordenar os inmeros fornecedores
que apareceram no era to fcil como antes.

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J os organizadores de eventos corporativos se estabeleceram. Com o


cenrio econmico estvel, as empresas brasileiras alcanavam seus resultados e
comearam a fazer mais eventos e festas. Conforme os eventos e festas ocorriam,
as empresas entenderam que era melhor terceirizar este tipo de servio pois um
evento chega a envolver de 3 a 18 fornecedores diferentes, que precisam ser
devidamente gerenciados. E gerenciar os diversos fornecedores disponveis se
transformou em um grande desafio para as empresas que no tinham uma rea de
eventos ou um profissional com este conhecimento.
O prximo passo seria definir a capacidade. E neste momento olhamos para
as tendncias sociais e culturais que afetavam os eventos. As relaes humanas e
sociais se tornaram menos estreitas com o passar dos anos, com isso, as festas e
eventos entre 500-1000 pessoas se tornaram mais escassos. Os eventos sociais e
corporativos comearam a se adaptar a uma nova realidade onde cada convidado
tem a sua importncia. Como no nos interessava, tambm, focar em eventos Petit
Comit. pesquisamos e entendemos que o mercado precisava de mais opes de
espaos de eventos com capacidade entre 250 e 350 pessoas. Atualmente, na
cidade de So Paulo, no chega a dez a quantidade de espaos destinados
exclusivamente para festas e eventos para as classes A e B.
Com os pblicos e capacidade bem definidos, nada era mais importante do
que definir o local. E escolhemos a cidade de So Paulo no s porque todos os
scios so moradores da cidade, escolhemos esta cidade porque So Paulo realiza
em mdia 90 mil eventos por ano2, sendo um dos quinze principais destinos para a
realizao de eventos em todo o mundo.
Entendemos, ento, que a escolha da localizao dentro de So Paulo era
fundamental para o negcio. Para a perfeita existncia do negcio, precisvamos de
um local que tivesse fcil acesso, prximo aos nossos pblicos, igrejas
casamenteiras, centros empresariais e plos culturais. Depois das buscas
realizadas, escolhemos a regio da Rua Augusta, na regio dos Jardins e
encontramos um timo ponto, que nos permitia respeitar todas as decises que
havamos tomado, na altura do nmero 2677 da Rua Augusta, entre a Rua Oscar
Freire e Alameda Lorena.

SO PAULO TURISMO. Dados da cidade de So Paulo. Cidade de So Paulo, So Paulo, out. 2011.
<http://www.cidadedesaopaulo.com/sp/br/sao-paulo-em-numeros>. Data de acesso: 23 de dezembro de 2012

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Comprar a ideia de investir neste negcio, at agora, pode no parecer


lucrativo e nem rentvel, eu sei. Mas diante de tudo o que foi apresentado acima,
como pode perceber, o conceito da criao deste plano de negcios no estava
baseado exclusivamente nos nmeros, est baseado na estabilidade e na captao
de uma renda alternativa.
Porm, no posso deixar de mostrar nmeros. Inclusive, so eles que
surpreendem diante do investimento inicial. Com um plano projetado para 5 anos de
durao, 5 scios investidores e 1 scio trabalhador, faturamento anual
de R$ 3,7 milhes no cenrio mais provvel, reinvestimento de 18,15%, Taxa Mdia
de Atratividade de 10,32% ao ano e investimento inicial de aproximadamente
R$ 328,3 mil por scio, o payback se dar entre 1 ano e 8 meses e 2 anos (payback
descontado), a Taxa Interna de Retorno est estimada em 71,01% e a TIR
Modificada em 46,15% e a rentabilidade atinge 264,38% no fim do perodo. Ao final
do 5 ano, a empresa valer entre de R$ 27,6 milhes (mtodo EVA) e
R$ 38,5 milhes (mtodo de Fluxo de Caixa Descontado). Com nmeros assim,
impossvel no perceber a sade do negcio.
Apesar de deixar a cereja do bolo por ltimo, apresentando os nmeros s
agora, posso recomendar o investimento neste negcio principalmente porque ele
um investimento que, apesar de no haver retirada mensal por parte dos scios
investidores no primeiro ano, a partir do segundo ano a retirada mensal por scio
investidor se inicia com R$ 5.600,00, passando a R$ 6.272,00 no terceiro,
R$ 14.049,28 no quarto e R$ 15.735,19 no quinto ano. Agora pense: estas retiradas
ocorrero sem os investidores passarem por qualquer dor de cabea operacional.
Levando em considerao os R$ 328,3 mil iniciais que cada scio
disponibilizar, se investido no melhor fundo de renda fixa de um banco, como o
fundo Ita Personnalit Pr Longo Prazo, que rende 12,12% ao ano, ao fim de 2
anos e meio o montante estar em torno de R$ 437 mil. Se o mesmo valor for
investido no Seu Espao, com a retirada dos investidores a partir do segundo ano e
este valor for investido ms a ms no mesmo fundo acima, teremos R$ 113,6 mil de
rendimento frente aos R$ 108,7 mil da primeira opo. Depois de 5 anos, os
rendimentos atingiriam R$ 646,5 mil frente aos R$ 581,7 mil da primeira opo. Ou
seja, um timo plano de aposentadoria ou de previdncia.

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1 - DESENVOLVIMENTO - Parte Terica


Abrir uma empresa fcil, basta entregar os documentos necessrios. Abrir
uma empresa em mercados onde os concorrentes esto estabelecidos, se torna um
pouco mais difcil. Mas, nada mais difcil para os novos empreendedores do que
abrir uma empresa em mercados onde os concorrentes so conhecidos e
reconhecidos e os clientes ou consumidores deste mercado levam muito em
considerao a histria e a reputao da empresa no processo decisrio da
aquisio de um produto ou servio. E neste ltimo cenrio, abrir uma empresa
obriga o novo empresrio a fazer altos investimentos na construo de uma boa
reputao.
Para entender um pouco do cenrio atual, nada melhor do que buscar a
essncia das estratgias das empresas a partir da histria da humanidade. De fato,
a evoluo das estratgias de empresas se mistura com a evoluo humana desde
a pr-histria. Naquele tempo, os desejos e necessidades estavam adequados ao
ambiente em que os seres humanos viviam, afinal, o conhecimento estava limitado
ao tamanho do mundo que cada ser humano conseguia alcanar, mas os recursos
eram abundantes. Como no existia um conhecimento prvio das coisas, para
satisfazer tais desejos ou necessidades era necessrio sempre encontrar novos
meios e novas prticas para conseguir o desejado ou o necessrio. A fora fsica,
neste momento, era o grande diferencial para que um desejo ou necessidade fosse
totalmente satisfeito.
Com a multiplicao dos seres humanos, as distncias se encurtaram, o
mundo comeou a ser mapeado e as diversas prticas comearam a se fundir. As
prticas multiplicadas geravam novas invenes, novos produtos e novos servios,
que eram adquiridos por meio de trocas, concesses e permuta. No entanto, os
produtos ou servios precisavam ser vistos para serem adquiridos. E com a
explorao do meio em que viviam, os recursos, antes abundantes, comearam a
faltar e a necessidade de se comunicar com o prximo em busca de novos recursos
forou o ser humano a encontrar meios de comunicao que permitiriam multiplicar
uma mensagem para mais de um lugar ao mesmo tempo.
O surgimento do papel foi um primeiro passo para disponibilizar uma
mensagem para mais de um lugar ao mesmo tempo. At ento, os profissionais
eram especialistas e artesos (alfaiates, padeiros, leiteiros, carroceiros, amoladores,

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barbeiros...) e o conhecimento estava represado, afinal, trabalhar era uma arte. E a


partir da produo em escala dos papis, surgiram os livros, reconhecido por alguns
comuniclogos como o primeiro meio de comunicao de massa do mundo. Os
livros deram a possibilidade da documentao dos conhecimentos e prticas da
poca. A partir da documentao existente, faculdades foram criadas e todo o
conhecimento e as prticas anteriores comearam a ser ensinadas.
Neste momento da histria, as mensagens comeavam a se multiplicar para
mais de um lugar ao mesmo tempo, mas no h qualquer registro da utilizao
comercial dos meios de comunicao existentes. Com o conhecimento sendo
multiplicado pelas universidades, os profissionais formados por estas comearam a
vender seus servios e brigar pelo mesmo mercado que os especialistas. Com mais
profissionais conhecendo sobre a arte de algumas profisses, a alternativa daquele
arteso que antes tinha poucos concorrentes foi unir-se a outros artesos, buscando
alternativas para produzir mais. E o conceito das empresas modernas comearam a
se desenhar desde ento.
Mesmo assim, at o sculo XVIII, o crescimento das empresas ainda era
muito lento. Mas o sculo XVIII se apresentou para mudar a histria e se tornou um
grande marco da humanidade. Foi a partir deste sculo que a antiguidade comea a
dar espao atualidade. Como diz Armando Dalla Costa em seu artigo Histria e
Historiografia Empresarial: acesso e utilizao de arquivos fontes3: "A origem da
atual empresa, produtora e distribuidora de bens e servios, remonta produo
artesanal, nas manufaturas da Idade Mdia. Seu desenvolvimento ganhou
importncia na medida em que diferentes fatores combinaram-se, permitindo um
grande acmulo de riquezas provenientes tanto da explorao das colnias pelos
Estados Nacionais Europeus, como pelo desenvolvimento interno destes estados. O
exemplo mais caracterstico o da Inglaterra da segunda metade do sculo XVIII,
conhecido como a Primeira Revoluo Industrial." Ou seja, com os mercados se
estabelecendo e a populao aumentando, de tanto buscar alternativas para
enriquecer, o ser humano se desenvolveu e modificou os rumos da histria
empresarial, antropolgica, social, poltica e econmica com a inveno da mquina
a vapor, em 1776, pelo ingls James Watt.

DALLA COSTA, A. e GRAF, M. Estratgias de desenvolvimento urbano e regional (orgs.). Curitiba, Juru, 2004,
p. 121-122.

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A mquina a vapor incorporada produo disparou uma industrializao


generalizada tanto na Europa como nos Estados Unidos. E em busca do aumento
da capacidade, as empresas conheceram um conceito muito mais formado de
concorrncia. Este estmulo de concorrncia levou o ser humano a uma evoluo
produtiva rpida e contnua, alimentando os avanos do perodo da Revoluo
Industrial por mais de um sculo. Tanto que claramente possvel dividir a primeira
parte da Revoluo Industrial em dois perodos, sendo o primeiro perodo do carvoferro e o segundo, da eletricidade/petrleo-ao. O primeiro perodo levou 80 anos
(de 1780 a 1860) e era baseado no carvo e no ferro, sendo, respectivamente, a
fonte de energia e a matria prima mais utilizados no perodo. J o segundo perodo
durou 74 anos e se estendeu do trmino do primeiro perodo da Revoluo Industrial
at o incio da Primeira Grande Guerra Mundial, em 1914, e tinha como base os
derivados do petrleo, a eletricidade e o ao.
Ao observar as datas de incio e trmino da Revoluo Industrial, pode-se
concluir que a Revoluo Industrial guiou o sculo XIX. Durante este perodo, o foco
das empresas estava essencialmente na produo e na administrao financeira,
afinal, a Revoluo Industrial exigiu um esforo tremendo de adaptao dos
recursos fome de enriquecimento dos empreendedores. A rapidez da
industrializao se justificava pelo tamanho da fome dos empreendedores, sendo
que todos corriam para o mesmo caminho: serem lderes em seus mercados.
Combinado com um conceito de concorrncia bem formado, ficava ntido que na
cabea dos empreendedores residiam as afirmaes como "quanto mais eu
produzir, mais eu venderei" e "se eu produzir mais do que o meu concorrente, mais
mercado eu terei".
Logicamente, estas afirmaes se mostraram equivocadas com o passar das
dcadas, mas foram estas afirmaes que mantiveram o rumo estratgico das
empresas durante o fim do sculo XVIII e por todo o sculo XIX, obrigando as
empresas a abdicarem o quanto antes das suas prticas empricas e dos
improvisos, muito utilizados at ento.
O foco das empresas na capacidade produtiva forava a diminuio dos
procedimentos artesanais, o que gerava cada vez mais produtos e servios
padronizados, impedindo qualquer customizao para o atendimento de uma
demanda especfica. Afinal, naquele perodo, customizar um produto significava
parar uma mquina para que esta fosse ajustada aos padres do novo produto, algo

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impensvel para os empreendedores da poca, uma vez que o objetivo era o lucro.
E, de fato, as empresas no se preocupavam em adaptar seus produtos para
atender aos desejos e necessidades do pblico porque o nvel de exigncia deste
pblico era baixo, a nica referncia que tinham eram os produtos feitos de forma
artesanal, o padro de vida na poca era simples e poucas eram as ferramentas
para o pblico demonstrar seus desejos e suas necessidades para as empresas.
Mesmo no dando foco para o pblico, as empresas que se adaptaram mais
rapidamente a prticas administrativas mais desenvolvidas para a poca
aumentaram suas capacidades produtivas, ganharam mercado e aumentaram sua
lucratividade. Este rpido enriquecimento de algumas empresas gerou uma
percepo equivocada sobre as estratgias das empresas: os empreendedores
entenderam que para a existncia e o crescimento de uma empresa bastava apenas
a realizao dos controles financeiro e produtivo. No entanto, com a capacidade
produtiva muito maior do que antes, mas sem histrico de demanda e sem realizar
pesquisas sobre o consumo, as empresas comearam a produzir muito mais do que
o necessrio, forando-as a constantemente aumentarem seus esforos de vendas
e desenvolverem uma maior capilaridade logstica para disponibilizar seus produtos
e servios para mais pessoas e mercados.
Em resumo, as empresas comearam a ficar refns das quantidades
produzidas por elas mesmas. Com o foco na produo, estas empresas se viram
obrigadas a aumentar os mercados de atuao, forando seus governantes a
adotarem estratgias de expanso de mercados igualmente agressivas, culminando
com inmeras crises com o decorrer dos anos. E, de fato, desde ento a Revoluo
Industrial gerou crises mundiais de forma direta e indireta. Indiretamente, por
exemplo, as empresas europeias e norte-americanas patrocinaram os governos
europeus para toda a corrida armamentista antes da Primeira Guerra Mundial. E
diretamente, ela causou a Grande Depresso (crise na Bolsa de Valores de Nova
Iorque, em 1929).
Na preparao para a Primeira Guerra Mundial, as empresas europeias e
americanas atingiram nveis muito altos de produo, conseguindo grandes lucros.
Como consequncia da guerra, as empresas europeias eram alvos de ataques e
estas foram obrigadas a fecharem ou adequarem sua produo, o que fez as
empresas norte-americanas, baseadas nos conceitos equivocados de estratgias de
atuao advindos da Revoluo Industrial (com foco na lucratividade), baterem

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recordes de produo mesmo aps o trmino da guerra realizada no territrio


europeu. Mas este conceito de estratgia empresarial voltado para a produo
estava prestes a ser questionado.
Com a recuperao gradativa da Europa, as importaes dos produtos norteamericanos no se faziam mais necessrias para os pases europeus. Mas,
logicamente, as empresas norte-americanas no estavam preparadas para isso,
uma vez que o foco destas empresas estava essencialmente na produo. Como
consequncia, os estoques das empresas norte-americanas ficavam cada vez mais
altos e a demanda europeia era cada vez menor. Com a oferta maior do que a
demanda, os preos comearam a cair, a produo diminuiu drasticamente,
empresas quebraram, investidores se viram sem dinheiro do dia para a noite e o
desemprego aumentou, culminando com a Crise de 1929, que teve seus reflexos
propagados at o incio da Segunda Guerra Mundial.
No entanto, a Crise de 1929 afetou no s as empresas norte-americanas,
como o mundo todo. Neste momento, o mundo j mostrava que, mesmo com uma
proporo menor, qualquer desequilbrio em uma parte do mundo afetava outra
parte. E a grande lio deixada pela crise para as empresas do mundo todo que se
estas focassem apenas em estratgias de controle da produo e das finanas, sem
observar a complexidade dos fatores externos, dos clientes, dos concorrentes e dos
fornecedores, a sobrevivncia destas empresas correria grandes riscos.
A partir de ento, este aprendizado deu embasamento terico e emprico para
as empresas durante os anos seguintes at os dias atuais. Com base nesta
experincia catastrfica de 1929, as empresas perceberam que os estudos de
mercado deveriam ser incorporados nas decises estratgicas empresariais. Com
isso, as reas de Marketing ganharam espao e poder de deciso dentro das
empresas, e todo o conhecimento de Marketing comeou a ser desenvolvido,
fazendo com que as empresas deixassem de olhar para dentro (para o vendedor) e
passassem a focar seus esforos olhando para fora (para o comprador).
Como parte da cadeia evolutiva do ser humano, aps a Segunda Guerra
Mundial a grande necessidade das empresas e o grande desejo dos seres humanos
eram estar em mais de um lugar ao mesmo tempo e chegar o mais rpido possvel
em outro lugar, respectivamente. E, logicamente, a histria da humanidade
continuou com inmeros avanos tecnolgicos: os carros se popularizaram, os trens

20

ficaram mais rpidos e os meios de comunicao de massa nasceram, cresceram e


se desenvolveram.
Neste momento, para falar com um cliente ou comprador bastava a empresa
ter uma mensagem que esta poderia ser replicada de forma nica em jornais,
revistas, rdios, televiso e cinema ou, mesmo, poderiam ser levadas por malas
diretas. Com isso, finalmente a empresa conseguia estar em mais de um lugar ao
mesmo tempo e conseguia chegar at o cliente que ela quisesse, mesmo sem saber
se o cliente existia, quem ele era, como ele pensava, se usava seus produtos ou
servios ou se a mensagem era eficaz.
Mas isto esta prestes a ser mudado. At ento, em uma sociedade Industrial,
todos eram tratados como iguais e o trabalho era rotineiro. Logo, os meios de
comunicao de massa eram ideias para comunicar com este pblico. Porm,
durante as mudanas que visavam o encurtamento das distncias, foi possvel
perceber uma mudana de Era. Daniel Bell, socilogo norte-americano, retrata esta
mudana assim: "a classe de operrios manuais e no qualificados est-se
reduzindo [] enquanto [] a classe dos trabalhadores qualificados vai se tornando
predominante"4 . E, de fato, o mundo deixava para trs a Era Industrial, enraizada na
classe trabalhista dos operrios, para dar lugar Era da Informao.
A Era da Informao se desenvolveu a partir da classe trabalhista intitulada
por Peter Drucker, em sua obra Fronteiras do Amanh 5 , como "trabalhador do
conhecimento". Esta classe trabalhista entendia que aquilo que o diferenciaria em
um mercado de trabalho muito concorrido era o seu conhecimento. Isto forou a
sociedade inteira a se adaptar a uma realidade onde a prtica se aliaria teoria: o
nmero de faculdades cresceu e os trabalhos ligados ao setor de servio
expandiram. O ato de pensar comeou a fazer parte do trabalho, que antes era
mecnico e rotineiro. Ento, a sociedade iniciou a sua mutao onde o setor de
servios se tornaria predominante no mundo.
Com a multiplicao do conhecimento, as pessoas comearam a se entender.
E em pouco tempo, estas pessoas percebiam que suas atitudes, maneira de se
vestir, jeito de falar as tornavam diferentes. Estas pessoas, com os mais diversos
jeitos, queriam se conhecer ainda mais e foram se agrupando, trazendo de volta um

4
5

BELL, Daniel. O Advento da Sociedade Ps-Industrial. So Paulo, Cultrix, 1974, p. 380.


DRUCKER, Peter. Fronteiras do Amanh. Rio de Janeiro, Zahar Editores, 1968.

21

conceito mais moderno de tribos. Com os diferentes se agrupando, o mundo, ento,


deu um salto evolutivo muito grande.
Criadora e influenciadora de tendncias, as tribos comearam a se questionar
"por que eu que sou hippie tenho que comprar algo parecido com um executivo de
Wall Street?" E a partir deste questionamento, as empresas, por meio das suas
reas de Marketing (que j desempenhavam um papel estratgico muito importante
nas decises de produo, distribuio e divulgao dos produtos e servios das
suas empresas) foram obrigadas a entender como esta mutao dos desejos e
necessidades das tribos impactaria em seus negcios.
E neste momento foi percebido uma ruptura no conceito de padronizao
enraizado pela Revoluo Industrial. As empresas perceberam que para vender para
as diversas tribos que se formavam, primeiro era necessrio segmentar os produtos
e servios de acordo com os desejos e as necessidades destes pblicos. Com isso,
uma grande quantidade de produtos e servios comearam a ser criados e
disponibilizados, inclusive por novas empresas, fazendo com que a concorrncia se
expandisse pois esta tinha o conhecimento suficiente para criar e produzir
alternativas graas aos "trabalhadores do conhecimento".
Como novos produtos e servios inundavam o mercado, diferenci-los se
tornava uma grande tarefa. Porm, com a oferta muito maior do que a procura, uma
guerra de preos se estabeleceu, fazendo com que as empresas adotassem uma
estratgia de "vender a qualquer preo". Em um primeiro momento, esta estratgia
at surtiu efeito, porm os clientes e consumidores comearam a perceber que a
qualidade dos produtos era diferente. E isso forou o processo de compra a se
adaptar uma nova realidade.
Com mais produtos e servios disponibilizados, o cliente e o consumidor
queriam saber o que diferenciava cada um dos produtos e servios antes destes
adquirirem qualquer coisa. Logo, as pessoas precisavam de muito mais informao
antes de decidir pela aquisio, ou no, de um produto ou servio. Por isso, as
empresas tiveram que mudar a estratgia, uma vez que entenderam que "quanto
mais informao sobre um produto ou servio estava disponvel, mais este produto
ou servio se tornava atrativo".
O perodo era propcio e as reas de Marketing se esforavam para que os
produtos e servios das suas empresas fossem cada vez mais conhecidos pela
maior quantidade possvel de pessoas. Neste momento, o entendimento das

22

empresas se dava em torno do conceito de "quanto mais conhecido eu for, mais eu


venderei". Mas, na mesma proporo que os produtos e servios eram conhecidos,
mais tribos surgiam e mais evidente ficava a falta de adaptao dos produtos e
servios aos novos pblicos.
Isso levou as empresas a perceberem que, mesmo aps a Segunda Guerra
Mundial, os produtos e servios ainda eram padronizados demais para pblicos
cada vez mais diversos e exigentes. Agora, este pblico tinha referncias suficientes
para entender o que era bom e o que era ruim; o que era aderente sua tribo e o
que no era aderente; o que era durvel e o que era descartvel; o que era bem
produzido e o que no era bem produzido. Elas tinham conhecimento, tinham
informao e tinham alternativas disponveis no mercado.
A partir deste entendimento sobre a qualidade dos produtos e servios em
satisfazer os desejos e necessidades das tribos, os clientes e consumidores
comearam a opinar diretamente para as empresas em busca de terem seus
desejos e necessidades sanados. Entendendo que as opinies dos clientes e
consumidores eram as respostas para muitas perguntas sobre as expectativas dos
seus clientes ou consumidores, as empresas perceberam que a aceitao dos seus
produtos e servios poderiam ser melhoradas se estes atendessem os desejos e
necessidades dos seus clientes. E assim, as empresas comearam a trazer seus
clientes e consumidores para suas realidades.
Uma vez que o foco das empresas se voltou para a satisfao dos desejos e
das necessidades das pessoas e com o setor de servios crescendo, era cada vez
mais evidente a alta dependncia das empresas e pessoas frente aos meios de
transporte e de comunicao. Isso forava governos e empresas a investirem
constantemente na expanso dos meios de transportes e de comunicao para
acompanhar a fome expansionista do ser humano. Logo, as distncias diminuram.
E o grande benefcio trazido pelas mudanas nos meios de transporte e
comunicao que a distncia fsica entre as pessoas deixou de ser percebida
como uma barreira. Tanto que hoje, para dar a volta ao mundo, basta voc escolher
o meio que quer faz-lo para saber quanto tempo sua viagem levar: dias, horas,
minutos ou segundos. E esta quebra de barreiras e limites do ser humano gerou o
processo conhecido como Globalizao, perodo em que vivemos atualmente.

23

Com as pessoas se entendendo como parte de tribos, o processo de


aproximao das pessoas trouxe de volta um conceito moderno de aldeia: a Aldeia
Global, conforme retrata o filsofo Marshall McLuhan:
Vivemos num nico espao compacto e restrito em que
ressoam os tambores da tribo. E isto, em tal grau, que a
preocupao pelo "primitivo" hoje em dia to banal quanto a
do sculo dezenove pelo "progresso" e igualmente irrelevante
para nossos problemas.6
A Globalizao, afinal, apareceu para suprir a necessidade expansionista das
empresas, que viam seus lucros cada vez menores e uma disputa cada vez maior
pela conquista de mercados. S que as empresas no sabiam que, ao investirem
nos meios de transporte e comunicao, este processo trazia junto com ele todo um
progresso tecnolgico que ajudava o mundo a ficar ainda mais interligado,
dependente e muito mais complexo, gerando uma bola de neve, uma vez que
quanto maior era o investimento em transporte e comunicao, mais alternativas
eram criadas pelos concorrentes, que se multiplicavam.
Enfim, todos ficaram prximos. E se todos esto prximos, a estratgia de
estar presente em mais de um lugar ao mesmo tempo e ser conhecido j no surtiria
mais efeito para convencer uma sociedade mais qualificada e informada a adquirir
um produto ou servio. Alm dos concorrentes poderem estar nos mesmos meios e
nos mesmos veculos (concorrendo diretamente pela ateno do mesmo pblico), as
empresas precisavam de algo mais para vender...
E nada melhor do que se utilizar da tecnologia desenvolvida para as
empresas se aproximarem dos seus clientes. Com isso, as opinies dos clientes e
consumidores se tornaram cada vez mais fundamentais para o negcio das
empresas porque estas opinies davam base para mudanas nos produtos ou
servios, na distribuio, na comunicao e no preo. Ou seja, o cliente precisava
ter toda a razo do mundo.
Com o passar dos anos, aps o incio da Era da Informao, j era possvel
concluir que conforme os desejos e necessidades dos clientes se tornavam mais
6

MCLUHAN, Marshall. A Galxia de Gutenberg: a formao do homem tipogrfico. So Paulo, Ed. da Univ. de So
Paulo, 1972, p. 49.

24

conhecidos, mais complexa se tornava a relao comprador-vendedor. Ficando


evidente, tambm, que manter a estratgia de apenas passar uma mensagem no
seria mais suficiente para uma empresa vender seus produtos e servios. Neste
momento, jornal, revista, rdio, televiso e todos os outros meios de massa
deixavam espao para um meio que diminusse ainda mais as distncias, entrando
na casa ou empresa do cliente ou consumidor para faz-lo agir.
evidente que todo o processo de Globalizao se tornou acelerado graas
aos avanos relativos Era da Informao, sendo que o principal avano desta Era,
que levou ao processo de Globalizao foi a popularizao da internet. A internet era
o meio de comunicao de massa ideal para as empresas, pois ela permitia
informar, negociar, vender e entregar ao mesmo tempo e sem sair do lugar. Em
contrapartida, quanto mais a internet se popularizava, mais informaes eram
disponibilizadas de forma cada vez mais rpida, principalmente por parte dos
clientes e dos consumidores.
De fato, a internet deu voz a todos aqueles que estavam includos
digitalmente. Porm, os clientes e consumidores agora tm novos desejos e novas
necessidades, so guiados por novas referncias e sabem que encontram as mais
diferentes alternativas para saciar um desejo ou necessidade porque o mercado
amplo. E ao ganharem voz, os clientes e consumidores entenderam que da mesma
forma que a internet era um meio de comunicao que os faziam agir, da mesma
forma as empresas tambm teriam que faz-lo.
Com isso, entramos em uma Era onde a opinio de um influenciador se torna
parte fundamental de um processo decisrio muito mais complexo. As pessoas
perceberam que suas opinies, quando publicadas, geram rplicas e trplicas,
forando outras pessoas e at as empresas a agirem e tomarem uma posio. E a
partir deste cenrio, as relaes se tornaram mais complexas pois quem tem
opinio, quer ser ouvido.
A partir disso, os conceitos de negcio e empresa tiveram que se ampliar para
garantir a expanso da Globalizao, que forava governos, sociedades e
estudiosos a se adaptarem nova realidade onde tudo e todos esto interligados:
um ajuda o outro, um depende do outro, um interfere no outro e um impacta no
outro. Este processo fez com que os negcios entre empresas (B2B), entre
empresas e consumidores (B2C) e entre consumidores (C2C) comeassem a

25

depender muito do custo de oportunidade e do custo-benefcio que cada negcio


gera.
Por custo de oportunidade, entende-se:
[...] o mais alto preo ou taxa de retomo que se pode obter
atravs de um curso de ao alternativo.7
Por custo-benefcio, entende-se:
Mtodo para avaliar a utilidade de um projeto, calcular os
custos de uma deciso e, em seguida, determinar se os
benefcios superam os custos. O setor privado o utiliza para
decidir a respeito da compra de um equipamento e o governo
para determinar se os programas federais esto atingindo as
metas projetadas.8
Com as empresas analisando essencialmente o custo de oportunidade e o
custo-benefcio, e com os meios de transporte e comunicao ampliados, as
empresas perceberam que existiam alternativas para otimizar os gastos, diminuindo
os custos de produo, distribuio e comunicao, e podendo melhorar o produto
ou o preo. Com isso, as empresas foram em busca de alternativas, por vezes,
fisicamente do outro lado do mundo, fazendo com que os bons ou mais baratos
fornecedores fossem valorizados, disputados e, at, compartilhados entre
concorrentes. E a partir deste entendimento de atuao mais ampliado, a anlise
dos concorrentes tambm ficou mais complexa para as empresas. Afinal, questionase at hoje como reconhecer qual empresa concorrente direta e qual indireta?
A popularizao da internet, alm da dificuldade de se reconhecer os
concorrentes diretos e indiretos, tambm gerou uma instabilidade corportiva ainda
maior quando comeou a disponibilizar o conhecimento produtivo. Com as
informaes disponveis, aquilo que ainda no tinha sido descoberto por falta de
conhecimento suficiente girava o mundo e comeava a ser descoberto. Da mesma

DOWNES, John e GOODMAN, Jordan Elliot. Dicionrio de termos financeiros e de investimento. So Paulo, Nobel,
1993, p. 370.
8
Idem, op. cit., p. 121.

26

forma, aquilo que era segredo comeou a ser questionado e desvendado ao redor
do mundo.
E, de fato, a Era da Informao somada Globalizao expandiu o
conhecimento de todos, mas as empresas no se prepararam para guardarem seus
segredos. Com isso, frmulas, matria-prima, procedimentos e tudo aquilo que fazia
com que um produto ou servio se tornasse nico e reconhecido como um
diferencial competitivo, deixaram de ser segredo para serem copiados ao redor do
mundo em larga escala. E apesar das empresas conhecerem a armadilha que elas
mesmas criaram ao investirem na expanso dos meios de comunicao, elas no
sabiam como lidar com o que elas haviam criado.
Desde ento, as empresas tiveram, e ainda continuam tendo, uma dura e
longa batalha para se adequarem a padres de segurana da informao. Porm,
uma vez que um segredo publicado, basta que uma pessoa veja para que o
conhecimento seja multiplicado. E neste ponto, entendendo que este era um ponto
vital para a existncia das empresas, at governos comearam a interferir para que
leis fossem criadas como forma de criminalizar o roubo de informaes.
Porm, com o conhecimento multiplicado, as empresas comearam a
concorrer no s com as empresas locais como com empresas de inmeras
localidades. Esta atuao ampliada dos concorrentes, que no precisam mais estar
fisicamente em um local para realizar uma venda, tambm gerou uma ameaa muito
pior: novas empresas produzindo ou prestando a mesma coisa podem surgir a
qualquer momento.
E com este cenrio, cada vez mais difcil fidelizar um cliente. Os clientes
antigamente fiis aos produtos comearam a testar as novidades. A fidelidade,
ento, era facilmente comprada desde que o custo de oportunidade e o custobenefcio se mantivessem melhores do que os concorrentes.
A verdade que os termos custo de oportunidade e custo-benefcio so a
base do novo tempo. A partir deles, antes de fazer a aquisio de qualquer produto
ou servio, um comprador (empresas e consumidores) usualmente se questiona
sobre "o que eu tenho a ganhar com isso?" e "o que eu vou ganhar com isso em
comparao com aquilo?". S ento, ele decide pela compra, ou no, de um produto
ou servio. Mas as respostas para estas questes nem sempre so fceis de serem
encontradas porque envolvem uma anlise subjetiva por parte do comprador. Esta

27

anlise subjetiva porque os ganhos, ou ativos adquiridos, nem sempre so


considerados tangveis, podendo ser, muitas vezes, reconhecidos como intangveis.
Por ativos tangveis, entende-se:
[...] ativos tangveis so claramente aqueles com existncia
fsica, como moeda corrente, imveis ou maquinrio.9
Por ativos intangveis, entende-se:
Direito ou recurso no fsico que se presume representar uma
vantagem para a posio de uma sociedade no mercado.10
Ou seja, hoje, toda a aquisio de produtos ou servios feita por parte de
qualquer comprador gera uma (ou vrias) expectativa(s) de ganho(s). E esta(s)
expectativa(s) precisa(m) se cumprir para que o cliente volte a comprar ou opine
positivamente sobre o produto ou servio de uma empresa. O ato de adquirir
novamente um produto ou servio j uma resposta positiva para uma empresa
diante de mercados to concorridos como os dos dias atuais, porm, o ato de opinar
positivamente ou recomendar um produto ou servio para outras pessoas o que
garante uma vida muito mais longa de um produto, servio, negcio ou empresa.
Como a anlise feita pelo comprador sobre um produto ou servio de uma
empresa realizada de forma subjetiva, hoje muito mais difcil para as empresas
entenderem a complexidade dos desejos e das necessidades dos seus clientes. No
entanto, as empresas so obrigadas a estarem constantemente em contato com
estes clientes e consumidores porque, no dias atuais, se uma empresa no entender
o que seu cliente deseja ou necessita, esta dificilmente saber o que oferecer aos
seus clientes e nem entendero o que torna ou tornaro os seus produtos ou
servios mais atrativos que os produtos e servios dos concorrentes, tornando seu
negcio cada vez mais instvel a cada mudana social, cultural, de mercado ou do
prprio produto.
A partir de todo o histrico acima, pode-se perceber que manter uma empresa
nos tempos atuais um tremendo desafio. O mercado instvel, os pblicos so
9

Idem, op. cit., p. 544.


Idem, op. cit., p. 255.

10

28

complexos, os concorrentes so agressivos e os bons fornecedores so muito


disputados. Com este cenrio, tornar qualquer produto ou servio atrativo leva
tempo para se construir uma reputao, afinal, por mais que um produto ou servio
seja conhecido, se ele no for reconhecido como uma soluo, que sanar um
desejo ou necessidade do seu pblico e ainda trar outros benefcios, este no ser
comprado novamente e nem ser recomendado. Inclusive, esta tendncia tm se
mostrado irreversvel, com mercados dependendo cada vez mais da reputao das
empresas.
Segundo Philip Kotler:
As marcas podem sinalizar determinado nvel de qualidade e,
dessa maneira, consumidores satisfeitos podem facilmente
optar

novamente

pelo

produto.

fidelidade

marca

proporciona empresa previsibilidade e segurana de


demanda, alm de criar barreiras que tornam mais difcil para
outras empresas ingressar no mercado.11
Ao compreenderem e aceitarem esta equao, onde ser conhecido e
reconhecido gera um melhor envolvimento na relao comprador-vendedor, cada
vez mais empresas tm apostado no fortalecimento de suas marcas. E a razo
simples: poucas foram as empresas que passaram pelas inmeras crises mundiais,
mas dentre todas as que passaram por elas, atualmente a maioria lder em seus
mercados de atuao.
A lio que se tira desta anlise que as marcas resistem ao tempo e s
crises. Por serem lderes e terem marcas fortes, estas empresas tm reputao
suficiente para proporem novas solues. E embasadas pela reputao de marcas
fortes e slidas, estas empresas so lembradas todas as vezes que lanam alguma
inovao. As inovaes, ento, demonstram que as empresas no esto paradas e
esto continuamente em busca da satisfao dos seus clientes.
Por sua vez, a partir da Era da Informao, as inovaes so trazidas pelo
"trabalhador do conhecimento": um profissional que necessita de um aprendizado
contnuo e precisa, principalmente, se especializar para aliar cada vez mais a teoria
11

KOTLER, Phillip. KELLER Kevin Lane. Administrao em Marketing. 12 Ed. So Paulo, Pearson Prentice Hall,
2005, p. 269.

29

prtica. Para isso, altos investimentos so realizados neste profissional para que
ele desempenhe o melhor da sua funo. E como o conhecimento deste trabalhador
para a empresa tem um valor intangvel, as empresas comearam a entender que o
principal valor de suas empresas nada mais era do que a unio dos conhecimentos
de Joos, Marias, Antnios, Ritas...
E agora sim, as empresas podem se sentir seguras enquanto mantiverem
seus profissionais trabalhando para suas marcas. Afinal, o "trabalhador do
conhecimento" se torna automaticamente em um diferencial competitivo assim que
assume sua funo. Ele a nova engrenagem da revoluo social e cultural pela
qual passamos. Logo, a preocupao das empresas pela busca de novos
diferenciais competitivos aps alguns segredos de produo serem revelados tomou
uma menor dimenso.
Sendo assim, ficou comprovado que abrir uma empresa em um cenrio to
turbulento possvel. Para isso, basta seguir um ritual de 10 passos onde o que se
busca ter todas as respostas que a empresa precisa para sobreviver no mercado:
1. Analisar os cenrios atuais e futuros para entender qual a
necessidade de reserva de tempo e dinheiro que a empresa
demandar;
2. Definir o produto ou servio levando em considerao que este precisa
ser uma soluo para algum pblico;
3. Analisar os clientes levando em considerao os personagens
envolvidos no processo de compra (Iniciador, Influenciador, Decisor,
Comprador, Consumidor e Avaliador);
4. Analisar os concorrentes disponveis no mercado levando em
considerao os concorrentes diretos e indiretos;
5. Analisar os fornecedores disponveis com o intuito de torn-los
parceiros para que os segredos da empresa no sejam facilmente
disseminados;
6. Analisar o mercado em busca de entendimento sobre questes como
"qual o grau de rivalidade das empresas deste mercado?", "quanto
um novo entrante tem a ganhar e a perder neste mercado?", "quais so
os produtos ou servios que podem substituir o meu negcio?", "qual
o poder dos compradores frente empresa?" e "qual o poder dos
fornecedores frente empresa?";

30

7. Definir como o processo de produo e/ou prestao de servio se


dar, com vistas a evitar o desconhecimento dos processos por parte
dos empregados e manter otimizados os nveis de qualidade;
8. Definir a estrutura de pessoas demonstrando qual ser a hierarquia e
quais

so

as

habilidades

qualificaes

requeridas

para

desempenho de cada funo;


9. Definir o posicionamento estratgico da empresa a partir das anlises e
definies acima;
10. E, s ento, definir as estratgias de abertura da empresa.
A complexidade dos dias atuais levou as empresas a se conhecerem antes de
definirem os rumos da sua vida. Porm, os rumos da vida de uma empresa
comeam desde o primeiro contato com os pblicos da empresa, afinal, a primeira
impresso ainda a que fica. Isso impe um peso muito grande nas primeiras aes
da empresa, uma vez que estas aes ajudaro na construo de uma reputao
positiva para a marca. Logo, as estratgias de abertura de empresas devem ser
apenas as cerejas de um bolo que j deve estar muito recheado e gostoso.
Com o cenrio histrico confrontado com as novas necessidades das
empresas, podemos concluir que no perodo pr-Crise de 1929, quando houve uma
ruptura no conceito de empresas, as empresas norte-americanas tinham alternativas
para sarem ilesas da crise. No entanto, estas empresas no tinham histrico e nem
embasamento terico suficientes para entenderem que algumas anlises eram
necessrias para que a produo fosse adequada demanda. E desde ento, por
anos ainda buscamos respostas para as perguntas: quanto oferecer e quanto
produzir para atender demanda do meu pblico com o menor desperdcio possvel
e a mxima otimizao da lucratividade?
Responder a pergunta acima no fcil, pois ela depende do mercado de
atuao. Mas como o conceito de Aldeia Global transforma o entendimento de
proximidade, a tendncia que os mercados se amparem nas empresas mais
prximas do pblico e que tiverem uma reputao positiva. E, de fato, conforme o
mercado de atuao, inmeras variveis do mercado de atuao influenciam na
definio da estratgia de uma empresa. Porm, com o foco das empresas na
construo de reputaes positivas, as inmeras variveis se tornam muito menores

31

frente ao que realmente interessa para uma empresa: como entrego meus produtos
ou servios?
Esta pergunta, sim, mais fcil de responder. Para isso, necessrio
voltarmos na histria. Mais precisamente, momentos antes da Revoluo Industrial,
no sculo XVIII, onde os artesos eram a maioria e toda a problemtica gerada a
partir da prpria Revoluo Industrial ainda era desconhecida.
At os momentos antes da Revoluo Industrial, os produtos e servios
oferecidos pelos artesos eram nicos, feitos sob encomenda e sob medida. Para
vender estes produtos e servios, o arteso precisava ser conhecido pelas pessoas
e reconhecido como um especialista por estas. Mas para conquistar novos clientes,
nada era mais importante do que fazer com que os clientes retornassem e, com o
tempo, estes indicassem seu trabalho para os outros.
Porm, como o diferencial do seu negcio eram as suas prticas, o arteso
tambm era o principal brao de produo, algo que no deixava tempo para que
este buscasse novos clientes. E, na verdade, foco destes artesos no estava no
lucro, mas, sim, na subsistncia. Por isso, os artesos dependiam muito do seu
escritrio ou loja, afinal a busca por novos clientes era passiva, sendo que o cliente
precisava ir at o espao onde o arteso se localizava para que este conhecesse o
desejo ou a necessidade do seu cliente.
Este modo de trabalho fazia sentido para o perodo: o arteso era chamado
para fazer aquilo que apenas ele sabia fazer; os concorrentes eram poucos, mas
conhecidos; a maioria da populao vivia em sociedade (em aldeias ou em cidades);
e a populao das cidades e aldeias no era grande. Enfim, todos estavam muito
prximos. Com isso, estratgias de expanso de mercados mais ousadas eram
descartadas porque os meios de transporte e os meios de comunicao da poca
eram defasados e no davam alternativas ao arteso ampliar seu raio de atuao.
Sem a possibilidade de expandir o raio de atuao e tendo uma atuao
passiva na busca de novos clientes, os artesos tinham que ter todo o cuidado para
no errar. Eles entendiam que qualquer erro era rapidamente propagado em seu
mercado de atuao. Portanto, os artesos focavam no atendimento dos desejos e
necessidades do pblico fisicamente mais prximo, uma vez que este era um
pblico totalmente controlvel por parte dele.
Como estratgia, o arteso sabia que a nica forma de sobreviver naquele
mercado era manter-se prximo ao pblico que ele conhecia, sendo reconhecido

32

como um especialista. Principalmente porque, neste momento da histria, o


vendedor precisava conhecer o comprador para saber exatamente o que o seu
cliente ou consumidor desejava ou necessitava e como o consumidor utilizaria seu
produto ou servio. Para isso, o arteso precisava conhecer, ouvir e interagir para
realizar uma venda.
Em resumo: para os artesos, eles s poderiam vender seus produtos ou
servios para quem o conhecia e o reconhecia, sendo que, para ser reconhecido, os
diferentes nunca deveriam ser tratados como iguais. E mal sabiam eles que, mesmo
aps a Revoluo Industrial, os conceitos de proximidade e reputao seriam
revisitados e aplicados em larga escala alguns anos depois, se tornando o
embasamento terico perfeito para um perodo de incertezas.
Trazendo o modo de operao do arteso para o mundo atual, desde o
primeiro momento da empresa so necessrias aes que gerem conhecimento e
reconhecimento da marca, da empresa, dos produtos e dos servios oferecidos por
parte dos pblicos.
E para fazer o pblico conhecer a empresa, necessrio se mostrar prximo
(fisicamente, ou no) e, a partir disso, convencer o pblico para que este tome a
ao de experimentar. Neste momento, usar todos os meios possveis e que o
aproximem do pblico so fundamentais: se o pblico est em uma estao, a
empresa precisa estar l; se est em um colgio, a empresa precisa estar l; se est
na internet, a empresa precisa estar l. Alm de estar prxima, para se fazer
conhecer,

empresa

deve

atuar

principalmente

sobre

os

Iniciadores,

Influenciadores, Decisores e Compradores dentro do processo de compra do seu


negcio, afinal, em algum destes momentos, a nova marca, produto ou servio deve
ser lembrada. E a principal mensagem que deve ficar para este pblico so os
benefcios entregues pelos produtos e servios.
J para o pblico reconhecer a capacidade da empresa, manter o
relacionamento j iniciado e demonstrar a especialidade se faz necessrio. A partir
dos canais abertos com os clientes e consumidores, a empresa deve manter o
contato sempre o mais prximo possvel do cliente. S assim, o cliente ou
consumidor vai perceber que a empresa se preocupa em sanar seus desejos ou
necessidades, voltando sempre para a empresa quando esta tiver um desejo ou
uma necessidade. Neste momento, a empresa deve atuar com todos os envolvidos
no processo de compra (Iniciadores, Influenciadores, Decisores, Compradores,

33

Consumidores e Avaliadores), sem distino. E a principal mensagem que deve ficar


para este pblico o suporte que a empresa dar para cada desejo ou necessidade
que este tiver.
O objetivo deste ciclo manter o processo de compra girando. Com isso, o
grande objetivo fazer com que os Compradores e os Consumidores se
transformem nos principais Influenciadores, os Iniciadores se transformem em
Decisores ou Compradores, os Influenciadores continuem exercendo sua funo de
Compradores ou Consumidores e os Avaliadores se transformem em Iniciadores,
Influenciadores, Decisores, Compradores e Consumidores. Para isso, fundamental
manter as aes girando.
Em termos de esforos tanto de tempo, quanto de dinheiro, at o sculo XX,
quando um produto ou servio era idealizado por uma empresa, aproximadamente
70% do total dos investimentos disponveis para uma marca estavam concentrados
na realizao da ideia, e 30% era compartilhado entre as mdias de massa (jornal,
revista, rdio e televiso), relaes pblicas e ponto-de-venda. No entanto, aps a
consolidao da internet no sculo XXI, esta diviso precisaria ser revista.
No sculo XXI, em um perodo onde todos tm voz e a opinio fundamental
para o processo decisrio da aquisio de um produto ou servio, o advento da
internet e dos celulares no poderiam ser esquecidos. Neste momento, os novos
meios interativos (internet e celulares) se somaram s mdias de massa (jornal,
revista, rdio e televiso), e a partir da incluso destes, as empresas se veem
constantemente obrigadas a fazerem uma mudana no clculo de diviso dos seus
esforos de tempo e dinheiro.
No novo cenrio, uma marca leva sua mensagem para a nova composio de
mdias de massa (jornal, revista, rdio, televiso, internet e celular) e quando um
cliente ou consumidor recebe a mensagem da marca, ele no ficar passivo a esta.
Se a mensagem for realmente interessante, o futuro cliente ou consumidor vai
buscar mais informaes na prpria mdia de massa. Neste momento, o trabalho de
relaes pblicas deve ser muito bem elaborado, um vez que este meio ainda um
espao que a empresa consegue controlar.
No entanto, estes insumos no so suficientes para efetivar uma aquisio de
um produto ou servio e o consumidor certamente vai consultar se os familiares,
amigos, colegas e milhes de outras pessoas interligadas por meio de inmeras

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comunidades de redes sociais, blogs e sites de vdeo conhecem ou reconhecem a


sua marca, produto ou servio.
Em busca de mais informaes sobre a marca em questo, os clientes e
consumidores tambm se utilizaro de buscadores para conhecerem mais sobre o
que a prpria empresa fala sobre sua marca, produtos ou servios, ao serem
levadas para o site e o site mobile da marca. Porm, os buscadores precisam ter
estratgias prprias de atuao com o SEO - Search Engine Optimization
(Otimizao dos Mecanismos de Buscas) e o SEM - Search Engine Marketing
(Marketing para os Mecanismos de Buscas) visando ter os primeiros resultados
levando para o site da marca ou para sites que esto associados ao contexto da
marca.
Com todo este cenrio, se o futuro cliente ou consumidor quiser realmente
fazer a aquisio do seu produto ou servio, ele vai at o ponto de venda, que agora
inclui os pontos de venda tradicionais e todas as ferramentas online (e-commerce, eretail, etc) e efetua sua compra.
A complexidade relatada nos ltimos pargrafos demonstra a nova realidade
do processo decisrio de uma compra aps os avanos gerados pela Globalizao.
Para as empresas se manterem conhecidas e reconhecidas nos seus mercados,
este processo precisa estar girando e, por isso, a proporo de 70-30 j no faz
mais sentido. Agora, o ideal para os esforos de tempo e dinheiro que a proporo
esteja em 50-50, sendo 50% dos investimentos destinados para o lanamento do
produto ou servio e 50% dos investimentos para manter toda a estrutura
apresentada acima girando durante os 365 dias no ano.
Assim, as empresas estaro constantemente cobertas durante toda a sua
existncia. E esta a complexidade do novo tempo. Um perodo em que para
qualquer pessoa investir ou abrir uma empresa, so necessrios mais do que tempo
e dinheiro. O novo tempo exige planejamento, pacincia, perseverana e uma pitada
de coragem.

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2 - APLICAO - Parte Prtica


Todo o contedo terico at ento apresentado fora desenvolvido em paralelo
confeco da estratgia de abertura adotada pela empresa Seu Espao. Logo,
mais de 90% da aplicao prtica da teoria sobre a estratgia de abertura de
empresas em um mercado baseado em reputao j fora apresentado no prprio
Projeto Integrado de Negcios. No entanto, um dos grandes pontos de divergncia
no grupo do Projeto Integrado de Negcios foi a definio do Budget destinado para
a divulgao, que ficou abaixo das propores indicadas na teoria. Logo, o que ser
apresentado abaixo mostrar as aes dentro das propores ideais.
Como visto na Parte Terica, o objetivo principal das empresas na hora de
definir suas estratgias de abertura serem conhecidas e reconhecidas. Porm,
essencialmente, a empresa precisa primeiro entender o benefcio que esta vai gerar
para o pblico a partir dos seus produtos ou servios. Com o benefcio confrontado
com seu custo, hora de analisar os cenrios e definir a essncia da empresa
seguindo o ritual de dez passos apresentados nas pginas 29 e 30, culminando com
o dcimo passo, que a prpria definio da estratgia da abertura da empresa.
Antes de comear as anlises e definies conforme os passos apresentados
na parte terica, necessrio entender que, no processo de compra de um espao
para a realizao de eventos, os clientes so aqueles que organizam um evento no
Seu Espao e os consumidores so todos aqueles que so chamados para um
evento dentro do espao.
Como o Seu Espao uma empresa onde o principal negcio est na locao
do espao para eventos sociais, corporativos e culturais, o principal benefcio que a
empresa Seu Espao entrega para seus consumidores a boa realizao do prprio
evento. O consumidor no est preocupado com o planejamento, afinal. Ele s quer
"curtir a festa", aproveitar o workshop, fazer negcios na reunio... enfim, para ele o
espao apenas um meio para satisfazer seus desejos ou necessidades.
Porm, para os clientes, apresentar apenas o principal negcio no o
suficiente para vend-lo. Assim, os clientes do Seu Espao podem ser reconhecidos
em dois opostos: ou precisam organizar um evento em especfico e espordico, ou
organizam vrios eventos. Em ambos os casos, os clientes so muito complexos,
mas ambos desejam e necessitam a mesma coisa: realizar o melhor evento.

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Planejar um evento no uma tarefa fcil ou simples. O planejamento


envolve muita pesquisa, muita negociao e muito controle dos mais diversos tipos
de fornecedores. A dor de cabea gerada por parte dos fornecedores para controlar
as inmeras variveis enorme. E se um fornecedor no cumpre com o acordado,
pronto, o evento corre srio risco de no ser entendido ou percebido como o melhor
evento.
Com o passar dos anos, o mercado de eventos tem aumentado e se dividido
em especialidades: espao, decorao, convites, etc. Diante da complexidade que
tem sido organizar os eventos e conforme as mudanas na quantidade de tempo
que as pessoas destinam para o trabalho, as pessoas tm deixado cada vez mais
festas e eventos nas mos dos organizadores. E a tendncia , de fato, que os
organizadores de eventos se consolidem cada vez mais.
E como o espao costuma ser o primeiro item a ser contratado aps o
Iniciador indicar que um evento precisa ser realizado, oferecer como benefcio a
ajuda na organizao de qualquer evento se torna o maior diferencial para o cliente.
Com os benefcios definidos tanto para os consumidores quanto para os
clientes, o custo versus o benefcio entregue muito atrativo. Os espaos para a
realizao de eventos custam entre R$ 4.200,00 e R$ 41.040,00 para o cliente. J
os preos do Seu Espao variam entre R$ 9.240,00 e R$ 25.960,00. Estes valores
esto longe de serem os mais altos ou mais baixos do mercado. Na verdade,
muito difcil encontrar o valor, uma vez que o custo do espao para um cliente no
contempla o intangvel em sua totalidade. Logo, para alguns clientes, o custo de se
evitar a dor de cabea gerada pela responsabilidade da busca por fornecedores
diversos pode ser muito mais importante do que o prprio custo do espao.
O cenrio para a abertura da empresa totalmente favorvel: os investidores
esto 100% comprometidos, o dinheiro referente aos primeiros movimentos da
empresa est garantido, a oferta de espaos est longe de cobrir a demanda, a
tendncia de realizao de eventos sociais de crescimento da demanda, a
tendncia de realizao de eventos corporativos da busca constante de parceiros
e as tendncias da sociedade esto voltadas para uma maior realizao de festas e
eventos, principalmente as realizadas por um terceiro.
Diante de todo este cenrio, o Seu Espao a soluo perfeita porque ele
uma alternativa que vem para mexer com o mercado. Por estar em uma regio
rodeada por igrejas, plos comerciais e residncias, as facilidades geradas pela

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localizao se tornam um dos grande diferenciais do negcio, seguido pelo respeito


liberdade do cliente escolher como ele quer que a festa ou evento dele parea.
Os clientes, inclusive, podem ser tanto pessoas das classes A e B, empresas
como tambm os organizadores de eventos. Estes desejam ou necessitam fazer um
evento por inmeras situaes como comemoraes, apresentaes, reunies, etc.
E todos podem assumir todos os papis no processo de compra deste tipo de
negcio, sendo, por vezes, Iniciadores, Influenciadores, Decisores, Compradores,
Consumidores ou, at, Avaliadores. Este leque to aberto se d a partir do momento
em que o produto (espao locado) e os servios so entendidos como um insumo
bsico dentro de uma festa ou evento. Porm, como o negcio do Seu Espao
reconhecido como um insumo bsico de algo que precisa de um grande
planejamento como um evento (sem o lugar, no h evento), o processo de
aquisio deste antecipado para que haja tempo para planejar o evento.
Os concorrentes diretos so poucos, a oferta no cobre a demanda, mas os
concorrentes sabem que esto em um mercado que, o que mais conta a
reputao. Afinal, quem no gostaria de fazer uma festa no mesmo espao em que
um famoso fez seu aniversrio? Qual empresa no gostaria de realizar um evento
de lanamento no mesmo lugar que a Coca-Cola utilizou para lanar sua nova da
Coca Zero? J os concorrentes indiretos so vrios, uma vez que qualquer lugar
pode se transformar em um espao para eventos.
Por trabalhar com um insumo bsico, o Seu Espao tambm precisa no mais
do que bsico para fazer com que a administrao e a operao funcionem
adequadamente. A dependncia de fornecedores mais relativa a gua, luz,
internet, telefones, limpeza e manuteno.
O grau de rivalidade dos concorrentes muito baixo. A ambio dos novos
entrantes no to grande porque estes sabem que esto lidando com um mercado
em que eles levaram anos para adquirirem uma reputao. Os hotis so os nicos
que podem substituir o negcio de locao de espaos. O poder de barganha dos
compradores baixo. E o poder de barganha dos fornecedores menor ainda.
Com poucas pessoas envolvidas na estrutura, o processo de prestao de
servio no complexo para que a alta rotatividade do setor no interfira no nosso
negcio, tanto que apenas um scio trabalhar. Por outro lado, a qualificao para
este setor muito baixa, porm a empresa se preocupou com o desenvolvimento de
polticas de treinamento contnuo para os novos contratados.

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Oferecendo tudo o que o Seu Espao oferece, qualquer posicionamento


estratgico que no objetivasse a demonstrao do benefcio que ele entrega para
seu pblico seria um erro estratgico tremendo. Afinal, a empresa quer ser
reconhecida pelos seus consumidores como o melhor espao para a realizao de
casamentos, eventos sociais e corporativos e, ao mesmo tempo, quer ser
reconhecida pelos clientes no s como o melhor espao, mas tambm como um
especialistas na realizao de eventos.
Com a essncia da empresa encontrada a partir das anlises e definies
acima apresentadas, agora necessrio saber o que a empresa precisa antes de
abrir? E dentro da realidade do processo de compra da empresa, possvel
perceber que para a empresa fundamental haver a comercializao antecipada do
espao antes mesmo que as obras se iniciem. Com os eventos sendo planejados
em torno de 11 a 14 meses e com o espao sendo reservado em mdia com 7 a 12
meses de antecedncia, fica claro que se a empresa fizer a sua inaugurao sem
qualquer evento fechado antecipadamente, esta empresa poder quebrar no
primeiro ano ou levar um tempo muito maior para ser conhecida e reconhecida.
Logo, a empresa precisa vender antecipadamente para sobreviver. E a
soluo apresentada pela empresa sobre este tema muito interessante. Ela se
baseia no questionamento: quanto esforo necessrio para fazer com que os
compradores conheam a empresa e o espao da forma mais rpida possvel,
gerando expectativas e fazendo-os adquirir algo que ser vendido de forma
antecipada sua entrega?
Neste momento, haveriam duas alternativas para solucionar a pergunta
acima. A primeira soluo seria entender que qualquer pessoa pode realizar um
evento e investir maciamente em comunicao, principalmente em mdias de
massa, e usar a maior quantidade possvel de recursos para atingir a todos. Isso
faria a empresa ser conhecida rapidamente, mas sempre que as pessoas fossem
buscar opinies sobre a empresa e o espao, no encontrariam pessoas para darem
referncias, sejam elas positivas ou negativas. Logo, o investimento feito para ser
conhecido se perde porque o esforo feito no tem fora suficiente para sustentar
voo e fazer com que a empresa e o espao sejam reconhecidos.
J a segunda soluo seria entender que quem aceita organizar um evento,
se prope a encontrar as melhores alternativas para que o evento seja o melhor
possvel e, para isso, ele precisa experimentar. Todo o mercado de eventos trabalha

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desta forma, inclusive. Antes de fechar um contrato, os Decisores e Compradores


vo at o fornecedor para experimentar bolos, doces, bebidas, ver fotos de flores...
Mas no caso de um espao destinado organizao de eventos, a experimentao
pode ser ir a um evento ou apenas ir at o local para conhecer suas dimenses.
Os organizadores de eventos, ainda, podem ser separados em dois pblicos:
os organizadores de eventos familiares e os organizadores de eventos profissionais.
Apesar da diviso, em suas maioria, as pessoas ou profissionais que aceitam
organizar um evento o fazem por gostarem de eventos. Com isso, este pblico
consome constantemente contedos relativos organizao de eventos porque
sabem que s assim seus eventos ficaro cada vez melhores. Eles so
conhecedores da banda mais interessante para tocar em um evento, do melhor bolo,
da decoradora mais barata, das tendncias de bebidas, dos custos mdios de um
evento, etc... E se no sabem uma informao mais recente, correm atrs de
informaes, opinies e recomendaes.
Com a tendncia de crescimento deste pblico, o organizador de eventos
profissional se torna vital para a sobrevivncia da empresa no mercado e,
consequentemente, deve ser o principal foco de ateno desde o primeiro dia de
operao. Como conhecedores de alternativas para a realizao de eventos, eles
assumem os papis de Influenciadores, Decidores, Compradores e Avaliadores no
processo de compra de qualquer evento.
Como todo organizador de eventos um visionrio, por saber exatamente
como o evento que ele organiza dever ficar, ele trabalha sempre com a aquisio
antecipada dos itens necessrios para no ter imprevistos durante o evento. E, para
isso, ele precisa de fornecedores de confiana, afinal, ele ser cobrado por qualquer
problema que acontecer no decorrer do evento que ele organizar. Por isso, basta
que o fornecedor cumpra com o acordado, pois o organizador de evento tem outros
fornecedores para lidar.
Diante de todo este cenrio, o organizador de eventos profissional deve ser
entendido como o portador de boas notcias para os Decidores. Isso nos leva a
concluir que a construo da reputao do Seu Espao deve passar essencialmente
por este pblico. A ideia de concentrar os esforos iniciais nos organizadores faz
sentido a partir do momento em que estes, tendo reputao, podem emprestar um
pouco de suas reputaes para dar referncias. E quanto mais este pblico opinar

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positivamente e indicar o Seu Espao, mais conhecida e reconhecida a empresa


ser.
Como dito acima, para chegar no organizador profissional e faz-lo
experimentar uma novidade no uma tarefa difcil. Experimentar faz parte do
trabalho dele, inclusive. Assim, o grupo que desenvolveu o plano de negcios do
Seu Espao acertou ao aliar o conhecimento que tinham do pblico com a
necessidade da empresa.
A partir deste cruzamento de necessidades da empresa, ficou estabelecido
que o tempo disponibilizado para a abertura da empresa seria de 11 meses,
iniciando com um evento de lanamento do projeto e terminando com a realizao
dos eventos que tiveram descontos e foram adquiridos durante o perodo de
lanamento.
Assim como uma construtora que est em vias de construir um novo
empreendimento, antes da empresa iniciar as obras de adequao fsica do espao
aos padres de qualidade requeridos, um evento de lanamento acontecer e ter
como convidados apenas organizadores de eventos profissionais. Para isso, rea de
marketing do Seu Espao far uma concorrncia entre 5 dos melhores
organizadores de eventos da cidade de So Paulo para que o vencedor receba o
desafio de desenvolver um evento para outros organizadores de eventos sem mexer
em estrutura fsica do espao.
Os objetivos por trs do lanamento do projeto feito apenas com
organizadores de eventos so claros:

Mostrar a dimenso do espao fsico atual;

Criar expectativa sobre como o espao ficar no futuro;

Mostrar todos os benefcios entregues pelo Seu Espao;

Entregar materiais que possibilitem o organizador de eventos indic-lo


para outras pessoas;

Iniciar as vendas;

Incentivar para que os organizadores de eventos faam a reserva


antecipada das datas disponveis aps a inaugurao;

Por fim, e mais importante, atualizar a base dos organizadores de


eventos profissionais, criando abertura para a continuidade dos laos.

Logicamente que apenas a realizao do evento de lanamento no seria


suficiente para realizar vendas de forma sustentvel. Uma vez que os organizadores

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de eventos estaro experimentando, necessrio entregar a este pblico alguns


benefcios para que eles comecem a indicar o espao logo aps conhecerem o
projeto.
Com isso, foram concedidos alguns descontos para os eventos realizados nos
dois primeiros meses aps o espao ser oficialmente inaugurado. A poltica de
descontos foi desenvolvida de acordo com o tipo de evento (casamento, eventos
sociais e eventos corporativos), o dia da semana e, at, o perodo. Conforme os
eventos vo acontecendo, os descontos vo ficando menores. E a partir dos
descontos concedidos, os organizadores podero reservar as datas disponveis e,
depois, decidirem se vo repassar completamente o desconto para seus clientes ou
se vo trabalhar o preo com seu cliente.
O objetivo da poltica de descontos muito simples:

A capacidade mxima do espao de 350 pessoas;

49 dias foram disponibilizados para incidirem descontos;

Os descontos partem de 10% e chegam at a 100% do valor de tabela;

Logo, se uma mdia de 200 pessoas estiverem presentes nos 49 dias


e nenhuma delas for em mais de um evento durante este perodo,
9.800 pessoas conhecero e tero a oportunidade de reconhecer o
Seu Espao.

Como a rea comercial j estar trabalhando a pleno vapor para realizar


vendas enquanto o Seu Espao no tiver inaugurado o espao, estar presente em
eventos que falem sobre o mercado de eventos tambm se torna vital porque,
nestes lugares, as pessoas vo para fazer negcio. Alm disso, nestes eventos ser
possvel encontrar as pessoas e os profissionais que gostam de eventos ou que tm
um evento em vista.
No plano de negcio do Seu Espao definiu-se que sua atuao em eventos,
em um primeiro momento e devido limitao de budget, deveria se dar nos
eventos de casamento CASAR e ExpoNoivas. Neste momento, feiras, congressos,
simpsios e qualquer outro evento deveria ser mapeado e constantemente
monitorado para se avaliar o custo-benefcio de se estar presente nestes lugares.

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Neste perodo antes da inaugurao do espao, alm de estar presente em


feiras, muito importante a empresa divulgar seus produto e servios em jornais,
sites, blogs, perfis nas redes sociais e revistas especializadas que falem sobre
eventos. Alm destes, os jornais, sites, blogs e revistas com contedo executivo e
de comunicao ajudaro o Seu Espao a se aproximar dos organizadores de
eventos corporativos.
Neste momento, as mdias interativas tambm devem estar a todo o vapor. O
prprio site da empresa j dever ter muita informao sobre o espao, alm de ser
atrativo. J os buscadores devem apontar para o site da empresa desde o primeiro
link disponvel, seja com as buscas diretas ou as buscas por palavras que faam
parte do contexto da empresa.
As redes sociais da empresa devem dar suporte de contedo para os
organizadores, bem como, devem permitir interao entre os clientes, consumidores
e o Seu Espao.
Contedo relevante no pode faltar. Por isso, a empresa tambm deve ter a
ajuda de uma assessoria de imprensa para estar presente em notcias que
realmente faro a diferena na hora que o pblico buscar conhecer opes de
mercado.
O evento de lanamento pode ser considerado como um evento promotivo.
Porm, o evento de lanamento gera uma experimentao apenas do projeto, e no
do espao pronto. Alm disso, o prazo estabelecido para o processo de abertura da
empresa criava um perodo em que o espao estaria pronto mas no seria utilizado.
Logo, era necessrio desenvolver um projeto onde o espao fosse utilizado para
apresentar o resultado aps o trmino das obras. Neste momento, foi percebido que
a empresa poderia gerar ainda mais valor aos organizadores de evento e, ao mesmo
tempo, gerar experimentao a partir da realizao de eventos em parceria com
outras empresas.
A partir disso, ficou estabelecido que o perodo entre o trmino das obras e a
festa de inaugurao do Seu Espao (um perodo de 105 dias) seria utilizado para a
realizao de eventos como degustaes de vinhos, refeies preparadas por chefs
renomados, leiles, paellas, open bar, etc, desde que os convidados fossem apenas
os organizadores de eventos. Estes eventos seriam organizados em parceria com

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empresas, chefs, leiloeiros, etc, e buscaria mostrar a versatilidade do espao frente


s vrias situaes e eventos que ele pode receber.
O grande objetivo desta ao fazer com que o organizador de eventos, que
j conhece o Seu Espao, reconhea que este o lugar que ele vai realizar seus
prximos eventos. E este deve ser percebido como o momento ideal do
convencimento frente s resistncias que qualquer organizador de eventos ainda
tiver.
Todos os esforos necessrios para estar onde o principal pblico est no
poderiam ser evitados at este momento. A empresa precisaria nascer conhecida e
reconhecida para no quebrar no primeiro ano de existncia, e isto leva
planejamento, tempo e dinheiro. Porm, assim como todas as batalhas, ao final de
uma jornada ser necessria uma grande comemorao. Esta grande comemorao
foi pensada para ser a festa de inaugurao para o Seu Espao.
Comemorada com os organizadores de eventos, a festa de inaugurao no
deve ter qualquer negociao durante a festa. Ela deve ser apenas, e to somente,
uma grande festa, com msica e comida boa, decorao mostrando o glamour do
novo espao e convidados ilustres.
At este momento, pensar nunca demais. Porm, como parte da estratgia
de abertura da empresa, fundamental definir o budget disponvel para o
desenvolvimento das aes destinadas ao conhecimento e reconhecimento da
empresa. Conforme a teoria apresentada, a porcentagem ideal seria dividir 50% da
verba total para o lanamento e 50% para manter a estrutura girando.
Levantando as informaes de investimentos para manter a estrutura girando,
o trabalho desenvolvido no plano de negcio Seu Espao bem detalhado e no h
qualquer questionamento quanto aos destinos do budget. O questionamento se d
apenas sobre os valores apresentados no plano de negcio, sendo que para manter
o negcio girando o grupo considerou que seria necessrio um montante
aproximado de R$ 350.000,00 por ano, o que limitaria o budget das aes de
lanamento para o mesmo valor.
Porm, entendendo a importncia e a complexidade das aes de
lanamento, o montante ideal para o lanamento seria de R$ 400.000,00.

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3 - CONCLUSO
Ser empreendedor ou investidor nos dias atuais demandam anlises e um
planejamento que nunca havia sido exigido at ento. Atualmente, as empresas tm
nascido, crescido e morrido exatamente porque a anlise ou o planejamento, em
algum momento, foi falho; ou, at, pode ter sido bem realizado, porm no houve
qualquer tipo de acompanhamento.
Esta falta de planejamento ou de acompanhamento desde os primeiros
momentos da empresa deixam os mercados cada vez mais instveis. Com isso, os
mercados so constantemente abalados por estas instabilidades das empresas
porque os novos empreendedores e investidores foram induzidos, em algum
momento da histria, a analisarem apenas o custo de oportunidade e o custobenefcio dos investimentos iniciais. E a lio que fica que ter dinheiro suficiente
para investir no o suficiente para uma empresa sobreviver no mercado.
O primeiro pargrafo da parte terica, inclusive, mostra os desafios do novo
empreendedor, afinal, abrir uma empresa fcil, abrir uma empresa em mercados
onde os concorrentes esto estabelecidos, se torna um pouco mais difcil. E, agora,
com este trabalho, torna-se um pouco mais fcil para os novos empreendedores
entenderem como eles podem desenvolver estratgias para abrir uma empresa em
mercados onde os concorrentes so conhecidos e reconhecidos e os clientes ou
consumidores deste mercado levam muito em considerao a histria e a reputao
da empresa no processo decisrio da aquisio de um produto ou servio.
E neste ltimo cenrio, abrir uma empresa obriga o novo empresrio a fazer
altos investimentos na construo de uma boa reputao, alm de exigir
planejamento, pacincia, perseverana e uma pitada de coragem. E a reputao da
sua empresa, como est?

45

Referncias Bibliogrficas
1- GASPARIN, Gabriela. Classe C ganha 39,5 milhes de pessoas, diz FGV. G1,
So Paulo, jun. 2011. <http://g1.globo.com/economia/noticia/2011/06/classe-cganha-395-milhoes-de-pessoas-diz-fgv.html>. Data de acesso: 29 de dezembro de
2012.
2- SO PAULO TURISMO. Dados da cidade de So Paulo. Cidade de So Paulo,
So Paulo, out. 2011. <http://www.cidadedesaopaulo.com/sp/br/sao-paulo-emnumeros>. Data de acesso: 23 de dezembro de 2012
3- DALLA COSTA, A. e GRAF, M. Estratgias de desenvolvimento urbano e regional
(orgs.). Curitiba, Juru, 2004, p. 121-122.
4- BELL, Daniel. O Advento da Sociedade Ps-Industrial. So Paulo, Cultrix, 1974,
p. 380.
5- DRUCKER, Peter. Fronteiras do Amanh. Rio de Janeiro, Zahar Editores, 1968.
6- MCLUHAN, Marshall. A Galxia de Gutenberg: a formao do homem tipogrfico.
So Paulo, Ed. da Univ. de So Paulo, 1972, p. 49.
7- DOWNES, John e GOODMAN, Jordan Elliot. Dicionrio de termos financeiros e
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8- KOTLER, Phillip. KELLER Kevin Lane. Administrao em Marketing. 12 Ed. So
Paulo, Pearson Prentice Hall, 2005, p. 269.

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