semana 3

UNIDAD 2

Aprender ms rpido que sus competidores puede ser su nica ventaja competitiva

-ARIE de GEUS

Para los estrategas, existe un equilibrio entre la amplitud y el detalle de la informacin necesaria. Es
algo parecido a un guila a la caza de un conejo. El guila debe volar lo suficientemente alto para

revisar una amplia rea con la finalidad de aumentar sus oportunidades de ver una presa, pero
debe volar lo suficientemente bajo para ver los detalles (el movimiento y las caractersticas que le

permitan reconocer su objetivo). Lograr este equilibrio continuo es el trabajo de un estratega;

sencillamente no puede ser delegado.

-FREDERICK GLUCK

MATRICES PARA ANLISIS ESTRATGICO

PROCESO ESTRATGICO 1

Palabras clave:
Factor clave de xito, Diagnstico Estratgico, Matrices, Ponderacin, Nivel de
competitividad, Posicin Estratgica, vector direccional, Perfil Competitivo,
Portafolio.

Objetivos de la unidad:
Conocer, construir, aplicar e interpretar las diferentes matrices como
herramientas para desarrollar un diagnstico estratgico.

Presentacin
Esta gua constituye una ayuda para el estudiante, en desarrollo de la filosofa
de auto estudio, de tal manera que le sirva para la mejor comprensin,
asimilacin y aplicacin de los contenidos de las asignaturas con enfoque
estratgico.

Recomendaciones

Las matrices son simplemente herramientas y de acuerdo con esto el

objetivo primordial debe estar encaminado a interpretar e interrelacionar
los resultados arrojados por estas y con esta informacin estar en
capacidad de desarrollar estrategias que permitan a la organizacin
alcanzar sus objetivos.

Es importante entender que la calidad, pertinencia y oportunidad de la

informacin que sirve como base para la construccin de las matrices es
un factor determinante para el xito de los resultados.

El diagnstico de la organizacin debe efectuarse considerando

siguientes niveles:

los

El negocio
La competencia
El entorno
El sector industrial

La matrices son herramientas de tipo cuantitativo que facilitan el

desarrollo del diagnstico, sin embargo, es necesario utilizar otras
herramientas para abarcar todos los niveles en referencia como son el

PROCESO ESTRATGICO 1

anlisis competitivo, el anlisis del macroentorno y el modelo de las cinco

fuerzas (amenazas) para el anlisis sectorial.

Estructura de la gua
Para la elaboracin de esta gua se utiliza la estructura ejemplos y conceptos
definidos por Fred David 1 quin agrupa las matrices en tres etapas:

Etapa 1: De los insumos

Etapa 2: Adecuacin

Etapa 3: De decisin.

Etapa1: Insumos
Del marco de la formulacin est compuesta por las matrices de Evaluacin de
Factores externos (MEFE), Evaluacin de Factores Internos (MEFI) y la matriz de
Perfil Competitivo ( MPC). Es necesario enfatizar la importancia de la
pertinencia y calidad de la informacin recolectada en esta etapa ya que
como su nombre lo indica, aqu se genera la informacin que servir para la
elaboracin de las matrices de la etapa 2.

Etapa 2: Adecuacin
Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores
internos y externos clave. Las matrices de la etapa 2 incluyen las matrices: de las
Amenazas-Oportunidades; Debilidades-Fortalezas (MDOFA), de la Posicin
Estratgica y la Evaluacin de la Accin (MSPACE), la Matriz del Boston
Consulting Group (MBCG, por sus siglas en ingls), la Matriz Interna-Externa (MIE),
la Matriz de la Gran Estrategia (MGE).

ETAPA 3: Decisin
Incluye una sola matriz: la Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica
(MCPE). Una MCPE usa la informacin obtenida en la etapa 1 para evaluar, en
forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2.
Una MCPE revela el atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto,
ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias especficas.

Conceptos de Administracin Estratgica, Fred R. David. Pearson - Prentice Hall. Mxico-2008

PROCESO ESTRATGICO 1

Tabla 2. Etapas para desarrollo de matrices.

ETAPA 1: INSUMOS
MEFE

MEFI

MPC

ETAPA 1: INS ETAPA 1: UMOS

ETAPA 2: ADECUACIN
MDOFA MSPACE MBCG

MIE

MGE

ETAPA 3: DECISIN
MCPE

Variables para construccin de matrices

A continuacin se presentan ejemplos de las variables que pueden ser

evaluadas competitivamente por cada rea de gestin de la empresa.
Al evaluar el nivel de competitividad, se puede establecer la posicin
competitiva de la empresa frente a cada variable, para as determinar posibles
cursos de accin de acuerdo a esta evaluacin. Es necesario mencionar que
puede haber ms variables que no estn consideradas en los ejemplos
formulados a continuacin.
El propsito de formular estos ejemplos es facilitar la construccin de las
diferentes matrices con una amplia gama de variables que permitan en lo
posible el cubrimiento integral de la organizacin.

PROCESO ESTRATGICO 1

Posicin interna
Tabla 3. Anlisis de la ventaja competitiva
NIVEL DE COMPETITIVIDAD

AREA DE GESTIN
VARIABLES UTILIZADAS EN EL REA

GRAN
DEBILIDAD

LEVE DEBILIDAD

EQUILIBRADO

LEVE
FORTALEZA

GRAN
FORTALEZA

MARKETING
CUOTA DEL MERCADO
CALIDAD DEL PRODUCTO
IMAGEN DE MARCA
DIFERENCIACIN DEL PRODUCTO
DISTRIBUCIN
PRECIO
PRESUPUESTO DE PUBLICIDAD
EFICACIA DE LA PUBLICIDAD
NIVEL INVENTARIOS
RAPIDEZ DE ENTREGA
SOPORTE A LA DISTRIBUCIN
SERVICIO AL CLIENTE
SEGMENTACIN
SATISFACCIN DEL CLIENTE
PARTICIPACIN RELATIVA EN
MERCADO
EXTENSIN DE LA GAMA DE
PRODUCTOS
INNOVACIN
CICLO DE VIDA PRODUCTOS

PROCESO ESTRATGICO 1

REA DE GESTIN

NIVEL DE COMPETITIVIDAD

VARIABLES UTILIZADAS EN EL REA

GRAN DEBILIDAD

LEVE DEBILIDAD

EQUILIBRADO

LEVE FORTALEZA

GRAN FORTALEZA

LEVE FORTALEZA

GRAN FORTALEZA

MARKETING
INVERSIN EN I + D
SERVICIO POSVENTA
ALIANZAS ESTRATEGICAS
INTEGRACIN HACIA ATRS
INTEGRACIN HACIA ADELANTE
INTEGRACIN HORIZONTAL
VALOR DE LA MARCA

Posicin estratgica
Tabla 4. Analisis de la ventaja competitiva
REA DE GESTIN

NIVEL DE COMPETITIVIDAD

VARIABLES UTILIZADAS EN EL REA

GRAN DEBILIDAD

LEVE DEBILIDAD

EQUILIBRADO

PRODUCCIN
CAPACIDAD DE LA PRODUCCIN
LOCALIZACIN DE UNIDADES
PRODUCTIVAS
POSIBILIDAD DE AMPLIACIN
ANTIGEDAD DE LAS INSTALACIONES
EDAD DE LOS EQUIPOS
VERSATILIDAD DE LOS EQUIPOS
DISPONIBILIDAD DE MANO DE OBRA
DISPONIBILIDAD DE MATERIAS PRIMAS

PROCESO ESTRATGICO 1

COSTOS DE FABRICACIN
CONTROL DE INVENTARIOS
CONTROL DE CALIDAD
CONOCIMIENTO TECNOLGICO
CONTROL SOBRE PROVEEEDORES
CONTROL SOBRE CLIENTES
CURVA DE EXPERIENCIA
CADENA DE ABASTECIMIENTO
PATENTES LICENCIAS
CERTIFICACIONES ISO 9000
CERTIFICACIONES ISO 14000
ESTRUCTURA DE PROCESOS
CAPACIDAD DE INGENIERA

POSICIN INTERNA
Tabla 5. Anlisis de la ventaja competitiva.
REA DE GESTIN
VARIABLES UTILIZADAS EN EL REA

NIVEL DE COMPETITIVIDAD
GRAN
DEBILIDAD

LEVE DEBILIDAD

EQUILIBRADO

LEVE
FORTALEZA

GRAN
FORTALEZA

ADMINISTRATIVA RRHH
CALIDAD DE LOS ADMINISTRADORES
ROTACIN DE PERSONAL
INVERSIN EN CAPACITACIN
POLTICAS DE INCENTIVOS
NIVEL DE REMUNERACIN
ADMINISTRADORES
NIVEL DE REMUNERACIN
FUNCIONARIOS

PROCESO ESTRATGICO 1

AMBIENTE DE TRABAJO
COMUNICACIN CON
FUNCIONARIOS
DISENO DE INSTALACIONES
POLITICAS DE SEGURIDAD INDUSTRIAL
PRODUCTIVIDAD TOTAL DEL
PERSONAL
CONCENTRACIN RRHH EN
PRODUCCIN
RESULTADO NETO POR EMPLEADO

POSICIN INTERNA
Tabla 6. Anlisis de la ventaja competitiva
REA DE GESTIN

NIVEL DE COMPETITIVIDAD

VARIABLES UTILIZADAS EN EL REA

GRAN DEBILIDAD

LEVE DEBILIDAD

EQUILIBRADO

LEVE FORTALEZA

GRAN FORTALEZA

FINANCIERA
RETORNO SOBRE ACTIVOS ROA
RETORNO SOBRE PATRIMONIO
TASA DE UTILIDAD POR ACCIN
MARGEN ANTES DE IMPUESTOS
MARGEN BRUTO
MARGEN NETO
MARGEN NO OPERACIONAL
MARGEN OPERACIONAL
RENTABILIDAD DISTRIBUIDA
APALANCAMIENTO FINANCIERO
CONCENTRACION PASIVO CORTO
PLAZO

PROCESO ESTRATGICO 1

CONCENTRACIN ENDEUDAMIENTO
FINANCIERO
CONCENTRACIN ENDEUDAMIENTO
PROVEEDORES
RAZN DE ENDEUDAMIENTO
COBERTURA BRUTA GASTOS
FINANCIEROS
CONCENTRACIN ENDEUDAMIENTO
LABORAL
SOLVENCIA
CAPITAL DE TRABAJO NETO
NDICE DE LIQUIDEZ INMEDIATA
PRUEBA CIDA
PRUEBA CIDA DEPURADA
RAZN CORRIENTE
VARIACIN DEL ACTIVO
VARIACIN DEL PATRIMONIO
VARIACIN DE PASIVOS
VARIACIN DE INGRESOS
OPERACIONALES
VARIACIN DE COSTOS
VARIACIN DE GASTOS
VARIACIN UTILIDAD BRUTA
VARIACIN UTILIDAD OPERACIONAL
VARIACIN UILIDAD NETA
PARTICIPACIN CARTERA VENCIDA
PARTICIPACIN CARTERA NO
VENCIDA

PROCESO ESTRATGICO 1

POSICIN INTERNA
Tabla 7. Anlisis de la ventaja competitiva
REA DE GESTIN
VARIABLES UTIZADAS EN EL REA

NIVEL DE COMPETITIVIDAD
GRAN
DEBILIDAD

LEVE DEBILIDAD

EQUILIBRADO

LEVE
FORTALEZA

GRAN
FORTALEZA

FINANCIERA
ROTACIN CUENTAS POR PAGAR
UTILIZACIN DE MATERIA PRIMA
VALOR AGREGADO
PRODUCCIN
PRODUCTIVIDAD LABORAL
CAPITAL OPERATIVO
COSTO DE PERSONAL
EXCEDENTE BRUTO DE EXPLOTACIN
PRODUCTIVIDAD DE LOS SALARIOS
RENTABILIDAD DEL CAPITAL
EBITDA
EBITDA SOBRE VENTAS
VENTAS SOBRE ACTIVOS
UTILIDAD SOBRE PATRIMONIO
COSTO DE VENTAS
GASTOS OPERACIONALES POR
EMPLEADO
PERIODO RECUPERACIN CTAS POR
PAGAR
PERIODO DE ROTACIN INVENTARIO
ROTACIN ACTIVOS FIJOS
ROTACIN CAPITAL DE TRABAJO NETO

PROCESO ESTRATGICO 1

10

ROTACIN DE INVENTARIOS
ENDEUDAMIENTO EN MONEDA
EXTRANJERA
FLUJO OPERACIONAL EN MONEDA
EXTRANJERA
CICLO OPERATIVO
COSTO MANO DE OBRA
PRODUCCIN

POSICIN EXTERNA
Tabla 8. Anlisis de la ventaja competitiva
REA DE GESTIN
VARIABLES UTILIZADAS EN EL REA

NIVEL DE COMPETITIVIDAD
GRAN
AMENAZA

LEVE AMENAZA

EQUILIBRADO

LEVE OPORTUN.

GRAN
OPORTUN.

VARIABLES DE LA INDUSTRIA
POTENCIAL DE CRECIMIENTO EN
VENTAS
POTENCIAL DE CRECIMIENTO EN
UTILIDADES
POTENCIAL DE CRECIMIENTO EN
RENTABILIDAD
INTENSIDAD DE CAPITAL
INTENSIDAD DE TECNOLOGA
PODER NEGOCIACIN PROVEEDORES
PODER NEGOCIACIN CLIENTES
NUEVOS COMPETIDORES
PRODUCTOS SERVICIOS SUSTITUTOS
PRODUCTIVIDAD
CONTRIBUCIN AL PIB
GENERACIN DE EMPLEO
PREFERENCIAS ARANCELARIAS

PROCESO ESTRATGICO 1

11

ESTABILIDAD FINANCIERA
MEDIDAS PROTECCIONISTAS
BARRERAS DE ENTRADA

Posicin externa
Tabla 9. Anlisis de la ventaja competitiva
REA DE GESTION
VARIABLES UTILIZADAS EN EL REA

NIVEL DE COMPETITIVIDAD
GRAN
AMENAZA

LEVE AMENAZA

EQUILIBRADO

LEVE OPORTUN.

GRAN
OPORTUN.

VARIABLES DEL ENTORNO

TASA DE INFLACIN
ELASTICIDAD PRECIO DE LA DEMANDA
INVERSIN EXTRANJERA
REGULACION GUBERNAMENTAL
IVA
DEVALUACIN
REVALUACIN
TRM
IPC
BALANZA COMERCIAL
INVERSIN PRIVADA

PROCESO ESTRATGICO 1

12

Matrices etapa I: Insumos

Las matrices de esta etapa generan los insumos (informacin) necesarios para
construir las matrices de la etapa 2.
Es importante enfatizar la importancia de recolectar la informacin pertinente,
actualizada y representativa del negocio, industria y entorno de forma que se
garantice la fundamentacin objetiva para posibilitar un proceso de
formulacin estratgica exitoso.

Matriz de evaluacin de factores externos (MEFE):

La matriz de evaluacin de los factores externos (MEFE) permite resumir y
evaluar informacin relacionada con las variables del macroentorno que
impacta la empresa (Positiva negativamente), informacin de tipo:
econmico, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental,
jurdica, tecnolgica, ecolgica y competitiva.
Tambin es importante haber desarrollado el anlisis sectorial a partir del
modelo de las cinco fuerzas competitivas, como informacin fundamental para
construir la matriz.
PROCEDIMIENTO2:

La elaboracin de la Matriz MEFE consta de cinco pasos:

1. Desarrolle una lista de los factores de xito identificados mediante el
proceso de la auditora externa. Use entre diez y veinte factores externos
en total, que incluyan tanto oportunidades como amenazas. Primero,
registre las oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms especfico
posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.

Conceptos de ADMINISTRACION ESTRATEGICA: Fred R. David, novena edicin. PEARSON- Prentice Hall. 2008

-Mxico.

PROCESO ESTRATGICO 1

13

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente

importante) a cada uno de los factores. El peso indica la importancia que
tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las
oportunidades suelen tener los pesos ms altos que las amenazas, pero
estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o
amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar
comparando a los competidores que tienen xito con los que no lo tienen
o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de
todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto
de indicar si el factor representa una respuesta significativa de la empresa
frente al factor analizado, donde 4= una respuesta superior, 3= una
respuesta superior a la media, 2= una respuesta media y 1= una respuesta
mala.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la
empresa. As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que
los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente
para determinar una calificacin ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el
total ponderado de la organizacin entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFE, el
total ponderado pude ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la
calificacin promedio de 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la
organizacin est respondiendo de manera excelente a las oportunidades y
amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la
empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y
minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un
promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn
capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

PROCESO ESTRATGICO 1

14

Tabla 10. Ejemplo de matriz MEFE

FACTORES EXTERNOS

VALO
R

CALIFICACIN VALOR

PONDERADO

OPORTUNIDADES
1. MERCADOS EXTERNOS SIN EXPLOTAR

.15

0.60

2. SECTOR EN CRECIMIENTO

.05

0.15

3. BENEFICIOS IMPOSITIVOS

.05

0.20

SIN .15

0.45

.10

0.30

1. RECESION
ECONMICA COMPROMETE .20
DESEMPEO
2. INESTABILIDAD POLTICA EN PASES OBJETIVO .05

0.40

0.15

3. DISMINUCIN DEL APOYO GUBERNAMENTAL

.05

0.10

4. AUMENTO DE LA TASA DE DESEMPLEO

.10

0.20

5. TERRORISMO

.10

0.10

PROMOCIN EN EL EXTRANJERO
COSTO
5. INGRESOS CRECEN EN EL 6% ANUAL

AMENAZAS

TOTAL:

1.00

2.65

Matriz de evaluacin de factores internos (MEFI)

Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y
debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales (Produccin,
Finanzas, Recursos Humanos, Mercadeo, etc.) de un negocio y adems, ofrece
una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Es
importante entender a fondo los factores incluidos y las cifras reales. La matriz
MEFI, similar a la matriz MEFE se desarrolla siguiendo cinco pasos:

PROCESO ESTRATGICO 1

15

PROCEDIMIENTO3:
1. Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso
de la auditora interna. Use entre diez y veinte factores internos en total,
que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y
despus las debilidades. Sea lo ms especfico posible y use porcentajes,
razones y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor
dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el xito en la
industria de la empresa. Independientemente de que el factor clave
represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se
considere que repercutirn ms en el desempeo de la organizacin
deben llevar los pesos ms altos. El total de todos los pesos debe sumar
1.0
3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto
de indicar si el factor representa una debilidad mayor (1), una debilidad
menor (2), una fuerza menor (3) o una fuerza mayor (4). As, las
calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2
se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente
para determinar una calificacin ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el
total ponderado de la organizacin entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFI, el
total ponderado pude ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la
calificacin promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5
caracterizan que las organizaciones son dbiles en lo interno, mientras que las
calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerte.

Conceptos de ADMINISTRACIN ESTRATGICA: Fred R.David. PEARSON-Prentice Hall. Mxico-2008.

PROCESO ESTRATGICO 1

16

La matriz MEFI debe incluir entre diez y veinte factores clave. La cantidad de
factores no se incluye en la escala de los totales ponderados porque los pesos
siempre suman 1.0.
Tabla 11. Ejemplo matriz EFI
FACTORES INTERNOS CLAVES

VALOR

CLASIFICACIN

VALOR
PONDERADO

FORTALEZAS INTERNAS
HOTEL DE MAS PRESTIGIO EN LA CIUDAD

.10

0.40

ALTA TASA DE OCUPACIN (90%)

.10

0.40

INCREMENTO DE FLUJO DE CAPITAL

.05

0.15

SLIDO EQUIPO ADMINISTRATIVO

.15

0.60

INDICADORES FINANCIEROS

.05

0.15

PLANEACIN A LARGO PLAZO

.05

0.20

CUENTA CON UN ALTO RECONOCIMIENTO

.05

0.20

ALTO COSTO DE MANTENIMIENTO DE LA .10

PLANTA FSICA

0.10

POCAS ALIANZAS ESTRATGICAS

.10

0.20

DEFICIENTE SOPORTE TECNOLGICO

.05

0.10

DE .10

0.10

.10

0.10

DEBILIDADES INTERNAS

FUERTE PRESIN
EMPLEADOS

DE

ASOCIACIONES

MARGEN DE UTILIDAD EQUIVALE A LA

MITAD DEL PROMEDIO DE LA INDUSTRIA.
TOTAL:

1.00

2.70

Matriz del perfil competitivo (MPC)

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la
empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una

PROCESO ESTRATGICO 1

17

muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los pesos y los totales

ponderados de una MPC o una MEFE tienen el mismo significado. Sin embargo,
los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las
calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas
diferencias importantes entre una MEFE y una MPC. En primer trmino, los
factores crticos4 o determinantes para el xito en una MPC son ms amplios, no
incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en
cuestiones internas.
PROCEDIMIENTO5:
1. Seleccionar tres o ms competidores (ndice de concentracin)
2. Identificar los factores crticos del xito con los que se comparara a las
empresas.
3. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a cada uno de los factores. El peso indica la importancia que
tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las
oportunidades suelen tener los pesos ms altos que las amenazas, pero
estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o
amenazadoras.
4. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los
competidores que tienen xito, con los que no lo tienen o analizando el
factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos
asignados a los factores debe sumar 1.0.
5. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores, donde 4=
mayor fuerza, 3= menor fuerza, 2= menor debilidad y 1= mayor debilidad.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la
empresa.
6. De los totales ponderados se determinara la posicin en que se encuentra
la empresa con respecto a sus competidores.

Consultar: LA MENTE DEL ESTRATEGA: Kenichi ohmae. Capitulo 3, Mc Graw Hill-2004

Conceptos de ADMINISTRACIN ESTRATGICA: Fred R. David. PEARSON- Prentice Hall. Mxico-2008.

PROCESO ESTRATGICO 1

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El ejemplo de MPC que se presenta a continuacin, ofrece una matriz de

perfil competitivo, la publicidad y la expansin global son los factores ms
importantes para el xito, como lo indica el valor de 0.20. La calidad de los
productos de Avon y LOREAL es superior, segn lo indica la calificacin de 4;
la posicin financiera de L OREAL es buena, como lo muestra la calificacin
de 3; Procter & Gamble es la empresa ms dbil de todas, segn indica el
puntaje de valor total de 2.80.

Tabla 12. Matriz MPC

AVON

LOREAL

PROCTER
GAMBLE

VALOR

CALIF.

PUNT.

CALIF.

PUNT.

CALIF.

PUNT.

0.20

0.20

0.80

0.60

CALIDAD
DE
PRODUCTOS

LOS 0.10

0.40

0.40

0.30

COMPETITIVIDAD
PRECIOS

EN 0.10

0.30

0.30

0.40

ADMINISTRACIN

0.10

0.40

0.30

0.30

POSICIN FINANCIERA

0.15

0.60

0.45

0.45

LEALTAD DE LOS CLIENTES 0.10

0.40

0.40

0.20

EXPANSIN GLOBAL

0.20

0.80

0.40

0.40

EL 0.05

0.05

0.20

0.15

&

FACTORES DE XITO

PUBLICIDAD

PARTICIPACIN
MERCADO
TOTAL

EN

1.00

3.15

3.25

2.80

NOTA: los valores de las clasificaciones son los siguientes:

1= debilidad principal, 2=debilidad menor, 3=fortaleza menor, 4=fortaleza principal.

PROCESO ESTRATGICO 1

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