Modelo de custeio logístico

Desenvolvimento do modelo de custeio da operao logstica
SONAE
Ana Isabel Mendes Duarte
Dissertao de Mestrado
Orientador na FEUP: Prof. Nuno Soares

Orientador na SONAE Eng. Jos Ferreira
Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gesto
2012-06-29
Aos meus pais

e irm
ii
Resumo
A conjuntura atual estimula cada vez mais o controlo de custos nas empresas, sendo a
indstria de retalho uma rea em que uma m deciso na atividade desenvolvida pode levar ao
aumento de custos e diminuio da qualidade de servio ao cliente. Assim, a elaborao
deste projeto pretende apresentar uma forma de manter os custos envolvidos na operao
logstica de uma empresa de retalho controlados e distribudos da forma mais correta,
permitindo a tomada de decises estratgicas. Mais especificamente, a empresa pretende um
modelo que permita associar s vrias categorias tratadas no centro de distribuio o valor
mais prximo do custo real envolvido na sua expedio para as lojas.
O desenvolvimento de um modelo de custeio baseado no mtodo ABC permitiu ir ao encontro
dos objetivos do projeto. A criao do modelo foi apoiada por uma reviso bibliogrfica tanto
na rea logstica como de contabilidade de forma a ir ao encontro das necessidades da
empresa. As etapas para alcanar o objetivo incluram a definio das atividades executadas
no centro de distribuio da empresa, o que implicou a visita aos entrepostos, recolha de uma
elevada quantidade de dados referentes a custos, utilizando os sistemas de informao
presentes na empresa, bem como definio e execuo do modelo em si e de todas as
variveis necessrias.
Nesta dissertao foi possvel analisar as atividades mais custosas para um centro de
distribuio, bem como os recursos mais dispendiosos. O output do modelo permitiu ter
acesso ao valor associado distribuio de cada categoria como um todo e, tendo em conta o
nvel de expedio, tambm foi definido o custo de cada caixa expedida de cada categoria.
iii
Costing model development of the logistics operation
Abstract
The current situation we are living encourages the cost control of companies, and in the retail
industry, a bad decision on the activity performed can lead to increased costs and also to a
decreased quality of customer service. Therefore, the development of this project aims to
present a way of keeping the costs derived from the logistics operation in a retail company,
controlled and distributed in the more correct way, so the strategic decision will have a better
support. More specifically, the company is looking for a model which is able to connect all
the different categories of articles that are distributed through the warehouse to their closest
value, which means, to the real cost derived from their expedition to the shops.
Developing a costing model based in the Activity Based Costing model allowed to achieve
the goals of the company with this project. An extensive bibliographic research, both in
logistics and accounting field, was the support for developing a model that meets the
requirements of the company. Some steps were of great importance in order to develop a
model as close as possible to reality, namely: the definition of activities performed in the
distribution center which required some time in the different warehouses; the collection and
processing of an amount of cost data, using information systems of the firm; as well as the
definition and execution of the model and variables related with it.
With this dissertation it was possible to find out the most expensive activities in a distribution
center as well as the more costly resources. The output allowed to realize what were the costs
of each category as a whole within the company and also to define the cost per box of the
category shipped to the stores.
iv
Agradecimentos
Agradeo ao Eng. Jos Casimiro por todo o apoio ao longo do projeto, conhecimento
transmitido e motivao. Manuela Faria pelo tempo e dedicao aplicados.
Ao Professor Nuno Soares pela orientao, acompanhamento e apoio.
Aos colegas que tambm efetuaram a dissertao na empresa por toda a energia.
A todos os colaboradores da Sonae que sempre se disponibilizaram para transmitir o seu
conhecimento.
ndice de Contedos
1 Introduo ........................................................................................................................................... 1
1.1 Apresentao da Empresa - Sonae ..................................................................................................... 1
1.2 O Projeto .............................................................................................................................................. 2
1.3 Mtodo seguido no projeto ................................................................................................................... 3
1.4 Temas Abordados e sua Organizao no Presente Relatrio ............................................................. 4
2 Estado da arte ..................................................................................................................................... 5

2.1 O que a logstica ............................................................................................................................... 5
2.1.1
Atividades logsticas .......................................................................................................... 6
2.1.2
Valor criado pela operao logstica .................................................................................. 7
2.2 Mtodo de custeio ABC........................................................................................................................ 7

2.3 Custeio ABC na logstica...................................................................................................................... 8
2.4 Seleo de cost drivers ...................................................................................................................... 10
2.5 Dificuldade de implementao dos mtodos de custeio na logstica ................................................. 11
2.5.1
Tcnicas de implementao ............................................................................................ 11
3 Apresentao do problema ............................................................................................................... 12

3.1 Estrutura mercadolgica (categoria) .................................................................................................. 13
3.2 Anlise dos processos na empresa ................................................................................................... 14
3.2.1
Entreposto ambiente PBL ................................................................................................ 15
3.2.2
Entreposto ambiente PBS................................................................................................ 17
3.2.3
Entreposto Temperatura Controlada ............................................................................... 18
3.2.4
Entreposto Congelados ................................................................................................... 18
3.2.5
Departamento de gesto de transportes.......................................................................... 18
3.2.6
Servio de ligao s lojas .............................................................................................. 19
3.2.7
Logstica inversa .............................................................................................................. 20
3.2.8
Tratamento de quebras.................................................................................................... 20
3.2.9
Estruturas de apoio .......................................................................................................... 20
3.3 Custos envolvidos na operao logstica ........................................................................................... 21

3.3.1
Custos da atividade operacional ...................................................................................... 21
3.3.2
Logstica inversa .............................................................................................................. 26
3.3.3
Estruturas de apoio .......................................................................................................... 27
3.4 Custos de transportes contratualizados ............................................................................................. 28
4 Metodologia utilizada no desenvolvimento do modelo de custeio .................................................... 29

4.1 Introduo .......................................................................................................................................... 29
4.2 Atividades e respetivos recursos ........................................................................................................ 30
4.3 Recursos ............................................................................................................................................ 34
4.4 Objetos de custo ................................................................................................................................ 36
4.5 Cost drivers de recurso ...................................................................................................................... 36
4.6 Cost drivers de atividade .................................................................................................................... 42
5 Apresentao do modelo de custeio categoria .............................................................................. 46

5.1 Anlise dos resultados obtidos com o modelo ................................................................................... 48
6 Concluses e perspetivas de trabalho futuro .................................................................................... 52

7 Referncias ....................................................................................................................................... 54
vi
8 ANEXO A .......................................................................................................................................... 56
9 ANEXO B .......................................................................................................................................... 60
10 ANEXO C .......................................................................................................................................... 64
11 ANEXO D .......................................................................................................................................... 65
12 ANEXO E .......................................................................................................................................... 69
13 ANEXO F ........................................................................................................................................... 71
vii
Siglas
ABC - Activity based costing

CONG - Congelados
FSE - Fornecimento e servio externos
PBL - Picking-by-line
PBS - Picking-by-store
SKU - Stock keeping unit
TC - Temperatura Controlada
viii
ndice de Figuras
Figura 1 - Metodologia utilizada ................................................................................................ 4

Figura 2 - Viso geral do processo logstico. Retirado de "Logstica Conceitos e Tendncias"
(Moura 2006) pp.18 figura 1.2. ............................................................................... 5
Figura 3 - Modelo de custeio ABC para a gesto da cadeia de abastecimento. Adaptado de
Applying activity-based costing in a supply chain environment (Schulze,
Seuring et al. 2012) pp.720 figura 2. ....................................................................... 9
Figura 4 - Esquema das operaes realizadas em PBL ............................................................ 15
Figura 5 - Esquema geral das atividades em PBS .................................................................... 17
Figura 6 - Parmetros a definir ................................................................................................. 29
Figura 7 - Processo de definio das atividades ....................................................................... 30
Figura 8 - Fluxograma do processo de receo ........................................................................ 31
Figura 9 - Fluxograma do processo de picking - completa .................................................... 32
Figura 10 - Fluxograma do processo de expedio .................................................................. 33
Figura 11 - Exemplo de clculo do custo total de cada atividade ............................................ 46
Figura 12 - Tabela com os valores do cost drivers das atividades ........................................... 47
Figura 13 - Exemplo de output do modelo para o entreposto .................................................. 48
Figura 14 - Exemplo de output do modelo para o Transporte at loja ............................... 48
Figura 15 - Evoluo do custo por caixa expedida em PC ou picking nos diferentes
entrepostos ............................................................................................................. 49
Figura 16 - Matriz "Recurso-Atividade" para o entreposto Ambiente PBL ............................. 60
Figura 17 - Matriz "Recurso-Atividade" para o entreposto Ambiente PBS ............................. 61
Figura 18 - Matriz "Recurso-Atividade" para o entreposto TCMatriz Recurso-Atividade
para o entreposto Congelados ................................................................................ 62
Figura 19 - Matriz "Recurso-Atividade" para o entreposto Congelados .................................. 63
Figura 20 - Matriz "Atividade-cost driver" para os entrepostos de Ambiente PBL e TC ........ 69
Figura 21 - Matriz "Atividade-cost driver" para os entrepostos de Ambiente PBS e CONG .. 70
Figura 22 - Ocupao de localizaes de stock por cada categoria em Ambiente PBS (parte I)
............................................................................................................................... 71
Figura 23 - Ocupao de localizaes de stock por cada categoria em Ambiente PBS (parte II)
............................................................................................................................... 71
Figura 24 - Ocupao de localizaes de stock por cada categoria em CONG........................ 72
ix
ndice de Tabelas
Tabela 1 - Divises do negcio ................................................................................................ 13

Tabela 2 - Categorias de artigos definidos em sistema ............................................................ 13
Tabela 3 - Exemplo de contratos de transporte ........................................................................ 19
Tabela 4 - Elementos de custos com pessoal ............................................................................ 21
Tabela 5 - Elementos de custos com equipas ........................................................................... 22
Tabela 6 - Elementos de custos de limpeza .............................................................................. 22
Tabela 7 - Elementos de custos com consumo de materiais .................................................... 23
Tabela 8 - Elementos de custos administrativos ....................................................................... 23
Tabela 9 - Elementos de custos com manuteno de equipamentos ........................................ 24
Tabela 10 - Elementos de custos com outros FSE ................................................................... 25
Tabela 11 - Elementos de custos com imobilirio.................................................................... 25
Tabela 12 - Elementos de custos com despesas com vendas ................................................... 25
Tabela 13 - Elementos de custos com dados e informtica ...................................................... 26
Tabela 14 - Elementos de custos com receitas e custos diversos ............................................. 26
Tabela 15 - Custos com transportes contratualizados .............................................................. 28
Tabela 16 - Rcio de colaboradores por atividade nos entrepostos Ambiente PBL e TC ........ 37
Tabela 17 - Rcio de colaboradores por atividade nos entrepostos Ambiente PBS e CONG .. 37
Tabela 18 - rea utilizada por cada atividade nos entrepostos Ambiente PBL e TC .............. 38
Tabela 19 - rea utilizada por cada atividade nos entrepostos Ambiente PBS e CONG ........ 38
Tabela 20 - Peso do custo de manuteno de cada mquina no entreposto PBL ..................... 39
Tabela 21 - Peso do custo de manuteno de cada mquina no entreposto PBS ..................... 39
Tabela 22 - Peso do custo de manuteno de cada mquina no entreposto TC ....................... 40
Tabela 23 - Peso do custo de manuteno de cada mquina no entreposto CONG ................. 40
Tabela 24 - Categorias diferenciadoras .................................................................................... 50
Tabela 25 - Categorias de produtos da diviso Alimentar........................................................ 56
Tabela 26 - Categoria de produtos da diviso Perecveis ......................................................... 57
Tabela 27 - Categoria de produtos da diviso Bom Bocado .................................................... 58
Tabela 28 - Categoria de produtos da diviso Bazar Ligeiro ................................................... 58
Tabela 29 - Percentagem de custos de cada recurso no custo total de cada entreposto ........... 64
Tabela 30 - Percentagem de cada componente em cada uma das grandes rbricas de custos . 65
Introduo
A operao logstica tem vindo a assumir cada vez mais um papel de grande criador de
vantagem competitiva. Uma empresa a operar na indstria do retalho tem como elemento
principal na criao de valor a qualidade da sua operao logstica. Com a conjuntura
econmica atual, estas empresas vm as suas margens de lucro a diminurem e os
consumidores cada vez mais exigentes com o servio prestado. Manter os custos envolvidos
nesta operao controlados e distribudos da forma mais correta, permite empresa tomar
decises mais acertadas no que respeita ao negcio e, assim, lidar com estas alteraes do
mercado.
O projeto apresentado em seguida foi desenvolvido no mbito do Projeto de Dissertao no 2
semestre do 5 ano do curso de Engenharia Industrial e Gesto da FEUP e na empresa Sonae.
O objetivo era o desenvolvimento de um modelo que permitisse custear a operao logstica
da empresa, mais propriamente, associar esse custo a cada uma das diferentes categorias de
artigos comercializados.
Neste captulo introduzido o projeto de dissertao desenvolvido, sendo primeiramente
apresentada a empresa onde o projeto foi realizado, seguindo-se os principais motivos que
levaram realizao do mesmo. No final a estrutura do presente relatrio apresentada para
que a leitura do mesmo seja facilitada.
1.1
Apresentao da Empresa - Sonae
Com mais de 50 anos de atividade, a Sonae foi fundada como uma empresa de estratificados
sendo o seu nome originrio dessa atividade Sociedade Nacional de Estratificados. Ao
longo dos seus anos de ao a Sonae sofreu grandes alteraes quanto sua rea de negcio.
Atravs de vrias aquisies e projetos de expanso a Sonae hoje uma empresa de retalho,
com duas grandes parcerias nas reas de Telecomunicaes, Software & Sistemas de
Informao e Media (Sonaecom) e Centros Comerciais (Sonae Sierra) (SONAE 2012).
Atualmente a Sonae possui um vasto Portfolio de Negcios estando este dividido em
Negcios Core, Parecerias Core, Negcios Relacionados e Investimentos Ativos. Destacando
os Negcios Core desenvolvidos pela empresa, so dois os negcios em funcionamento:
Sonae MC responsvel pela rea do retalho alimentar, constituda por vrias

insgnias. Na rea alimentar, com objetivo de alcanar os consumidores finais atravs
de superfcies desde hipermercados at supermercados de convenincia, encontram-se
as insgnias Continente, Continente Modelo, Continente Bom Dia e Continente Ice.
Para abranger clientes profissionais, a Sonae criou uma nova insgnia, o Continente
Horeca (ou Meu Super), que funciona como um canal grossista para abastecer
negcios como restaurao, entre outros. Outras insgnias mais pequenas, mas em
crescimento, fazem parte da Sonae MC: cafetarias Bom Bocado, livrarias Book.it,
artigos de jardim Pet&Plants e as parafarmcias Wells.
Sonae SR responsvel pela rea do retalho especializado, estas insgnias abrangem

reas desde eletrnica, desporto e moda. Worten, Vobis e Worten Mobile constituem as
insgnias relativas rea da eletrnica, enquanto Sport Zone, Loop, Modalfa e Zippy
so insgnias que integram a rea de desporto e moda.
1
A apresentao de alguns dados da empresa so demonstrativos da sua dimenso. A Sonae o

maior empregador em Portugal com mais de 43 000 colaboradores em todo o mundo estando
presente em 41 pases. Na rea do retalho alimentar possui 415 lojas e no retalho
especializado 503. Pelas lojas de retalho da Sonae passam em mdia 3,9 milhes de clientes
por semana.
Para abastecer as lojas de retalho mencionadas, a Sonae possui vrios entrepostos que
funcionam como fornecedores das lojas. No polo da Maia esto presentes artigos da rea
alimentar distribudos por trs entrepostos (cujos cdigos so 104, 108, 110), com diferentes
caractersticas no tocante a temperatura: artigos de ambiente; artigos de temperatura
controlada (4C); e congelados (-20C), respetivamente. Estes entrepostos encontram-se
responsveis por abastecer as lojas at ao limite virtual existente em Pombal. Relativamente
ao polo da Azambuja, existem 2 entrepostos (com cdigos 105, 107) de artigos alimentares,
respetivamente, ambiente e temperatura controlada, encarregues de abastecer as lojas desde
Pombal at ao sul do pas. Para o negcio no alimentar outros entrepostos garantem o
abastecimento, como o Plaza 1 e 2 e o Carregado 1 e 2.
Sendo o projeto apresentado desenvolvido na rea da logstica, o mesmo decorreu no
departamento de Direo Logstica, situado no polo da Maia.
1.2
O Projeto
A finalidade do projeto apresentado passa pela criao de um modelo de custeio da operao

logstica da Sonae MC, mais precisamente na rea alimentar onde esto includas as insgnias
Continente, Continente Modelo, Continente Bom Dia e Bom Bocado. O principal objetivo
passa por atribuir, da forma mais correta possvel, o custo da operao logstica s diferentes
categorias de artigos. Atravs deste modelo ser possvel tomar decises mais sustentadas no
que respeita gesto de determinadas categorias.
O modelo existente na empresa aquando do incio do projeto, no refletia de forma detalhada
o custo inerente operao logstica associado a cada categoria comercializada pela empresa.
Esse modelo apresentava apenas um custo por caixa, independentemente da categoria, para os
diferentes entrepostos (ambiente, temperatura controlada e congelados), da operao logstica
envolvente. Isto , o custo total relativo a cada entreposto era dividido pelo nmero de caixas
expedidas atravs deste e assim foi estabelecido o custo por caixa. Do mesmo modo foram
imputados os custos relativos s estruturas de suporte. Contudo, existindo uma vasta
variedade de artigos a fluir no entreposto, artigos estes com nveis de venda muito variveis,
com caractersticas diferenciadoras, seria mais correto associar a cada categoria de artigos um
valor de custo que refletisse essas diferenas, sendo mais prximo do seu real custo. Esta
diferenciao ser realizada tendo em conta as atividades necessrias para colocar cada um
dos artigos nas lojas e, tambm o grau de utilizao de atividades logsticas de suporte (como
a ligao s lojas, a direo, etc).
Os objetivos do projeto so identificados de seguida bem como as principais funcionalidades
do modelo:
Criar um modelo que reflita, para cada categoria, a correta alocao de custos
logsticos;
Desenvolver um modelo cujo output dever associar a cada caixa de cada categoria o
seu verdadeiro custo logstico;
Criar um modelo que permita empresa:

2
- solicitar s lojas um correto valor de custo logstico para as encomendas

efetuadas;
- tomar decises no respeitante operao logstica com base em dados mais
rigorosos;
- determinar a rentabilidade de cada categoria comercializada de acordo com o
respetivo custo logstico.
Numa gama de artigos to vasta como a que fornecida pela Sonae, a procura dos diferentes
produtos tem uma grande variabilidade. Artigos como a gua ou o leite tm uma rotao mais
elevada quando comparados com artigos como bebidas espirituosas. Como tal, os artigos
referidos em primeiro lugar, alocam, na globalidade das suas vendas, um custo logstico mais
elevado, uma vez que utilizaro mais frequentemente as atividades no entreposto. Contudo,
sendo a quantidade expedida tambm ela elevada, quando o custo da categoria distribudo
pelas caixas expedidas possvel encontrar categorias com um custo por caixa superior. Por
outro lado, o valor do produto a expedir bastante distinto, sendo as bebidas espirituosas bem
mais valiosas do que a gua ou o leite. Assim sendo, quando o custo do artigo por caixa
ponderado pelo valor do mesmo, o custo associado a cada um varivel.
Como o projeto foi desenvolvido sob a Direo Logstica, possuir conhecimentos nessa rea
foi fundamental para a correta perceo das atividades da empresa. Esses conhecimentos
permitiram pormenorizar as atividades envolvidas no processo com mais sabedoria,
permitindo uma melhor anlise do problema apresentado. Aps a compreenso do processo
logstico realizado na empresa, o desenvolvimento do modelo de custeio em si exigiu
conhecimentos slidos na rea de contabilidade. No prximo ponto apresentada a
metodologia seguida para a elaborao do projeto.
1.3
Mtodo seguido no projeto
Para a realizao deste projeto foi seguida uma metodologia de trabalho que est
esquematizada no diagrama da Figura 1. O passo inicial foi o de definir detalhadamente o
problema presente na empresa e que levou solicitao do projeto em curso. Aps essa tarefa,
trabalho de campo para recolha de informao da atividade logstica desenvolvida na empresa
foi executado e os dados j existentes na empresa relacionados com o custeio da operao
logstica foram analisados (ponto2). Este processo incidiu essencialmente em observao e
dilogos com os colaboradores.
1.Definio
do
problema
5.Avaliao
4.Desenvolv
imento
2.Anlise e
diagnstico
3.Plano de
ao
Figura 1 - Metodologia utilizada
Possuindo de um conjunto de informao mais detalhada, foi possvel definir um plano de

ao, que serviu como guio orientador do projeto. Em linhas gerais, esse plano consistiu na
recolha e registo da mxima quantidade de informao relativa s atividades na empresa e
recursos envolvidos, seguido do desenvolvimento inicial do modelo com posteriores
aperfeioamentos. Finalmente a execuo do plano foi iniciada, atravs de um vasto trabalho
de recolha e anlise de informao. Embora ao longo do projeto no se v evidenciar o
tratamento de dados realizado, visto esse no ser o objetivo do mesmo, importante ressalvar
que um longo perodo de tempo foi despendido a reunir, tratar, compilar e colocar dados no
formato necessrio para o modelo. Por ltimo, a avaliao do modelo desenvolvido foi
realizada no final, com o auxlio do orientador da empresa, Eng. Casimiro Ferreira.
1.4
Temas Abordados e sua Organizao no Presente Relatrio
Depois de apresentado o projeto, na prxima seco ser possvel encontrar um pequeno

enquadramento terico que permitiu recolher informao para o desenvolvimento do mesmo.
Na seco 3, o problema a ser solucionado com o projeto em causa ser aprofundado, sendo
apresentados os processos a decorrer na empresa bem como os custos envolvidos. Aps
perceber com maior clareza o problema, explicada a metodologia utilizada no
desenvolvimento do projeto na seco 4, sendo depois apresentado o modelo de custeio
categoria. Finalmente, no ltimo captulo, algumas concluses so apresentadas bem como
possveis trabalhos futuros.
Estado da arte
Neste captulo sero explorados dois grandes temas. Inicialmente, de modo a compreender a
rea em que o projeto foi desenvolvido, so apresentados alguns conceitos inerentes
logstica e, mais direcionado ao projeto, as atividades que na literatura esto definidas como
pertencentes operao logstica. Posteriormente, apresentado o mtodo de custeio ABC e
como este pode ser aplicado operao logstica.
2.1
O que a logstica
A logstica vista tradicionalmente como uma operao dispendiosa, embora seja percetvel a
sua necessidade para o negcio, e no tanto como uma fonte de vantagem competitiva (Lin,
Collins et al. 2001). A verdade que os custos da logstica correspondem a uma poro
significativa dos custos do negcio, sendo muitas vezes superiores a 10% do volume de
negcios da empresa (Engblom, Solakivi et al. 2012) dependendo do setor, localizao
geogrfica, entre outros. Como tal, especial ateno deveria ser dada a esta operao como
forma de adquirir vantagem em relao aos competidores que no aplicam tanto esforo para
otimizar este processo. Vrias so as definies de logstica encontradas na literatura. A
logstica pode ser definida como o processo de gesto dos fluxos de produtos, de servios e
da informao associada, entre fornecedores e clientes (Moura 2006). Chopra and Meindl
(2001) definem a logstica como sendo parte da cadeia de abastecimento incluindo as tarefas
de planear, implementar e controlar o efetivo e eficiente fluxo de materiais, bem como
armazenar bens, servios e informao desde o ponto de origem at ao ponto de consumo. O
principal objetivo desta atividade de cumprir com os requisitos exigidos pelos consumidores
e entregar o produto nas melhores condies. Tal como referido no artigo de Lin, Collins et al.
(2001), entregar o produto certo, no local certo, s horas certas, ao menor custo a principal
mxima vivida na logstica.
Tal como apresentado por Moura (2006), o processo logstico utiliza alguns meios, como
pessoal e tecnologias da informao, que so selecionados de acordo com critrios definidos
pela empresa de forma a estarem alinhados com a sua estratgia, proporcionando aos clientes
produtos e servios com utilidades (Figura 2). Quanto maiores estas utilidades para o
consumidor, maior a possibilidade de fidelizao por parte deste para com a empresa, e este
mesmo processo que cria valor para a empresa.
Estratgia
Inovao
Lugar
Organizao
Recursos
TIC
Flexibilidade
Rapidez
Clientes
Qualidade
Atividades
Tempo
Custo
Meios
Critrios
Utilidades
Fins
Figura 2 - Viso geral do processo logstico. Retirado de "Logstica Conceitos e Tendncias"

(Moura 2006) pp.18 figura 1.2.
5
A importncia dada logstica nem sempre a devida, contudo esse valor torna-se bastante
evidente quando o produto solicitado no se encontra disponvel para o cliente. Um produto
passa a ter valor para o cliente quando este se encontra disponvel para consumo nas
condies por este exigidas.
2.1.1
Atividades logsticas
O papel da logstica tem vindo a sofrer alteraes ao longo do tempo. Um grande conjunto de
atividades, mencionadas em seguida, hoje visto como parte integrante da operao logstica,
ao contrrio do sucedido h algum tempo atrs em que apenas as atividades de Transporte,
Armazenagem e Gesto de Stocks eram tidas como pertencentes logstica (Moura 2006).
Apesar das atividades logsticas presentes nas empresas variarem dependendo da rea em que
estas operam, bem como da sua estrutura, possvel referir um conjunto de atividades chave
que so essenciais operao, e atividades entendidas como sendo mais de suporte. Tal como
definido por Ballou (1999), essas atividades so:
Atividades chave
Servios ao cliente medida que o servio ao cliente vai aumentando de qualidade,

tambm os custos logsticos sofrem um incremento. Exigir um nvel de servio
demasiado elevado pode levar a custos logsticos excessivos e impossveis de
sustentar;
Transporte esta atividade em conjunto com a gesto de inventrio so os principais

criadores de custos para a operao logstica representando entre metade e dois teros
dos custos totais da operao. O transporte, no caso de empresas de produtos,
essencial, pois nenhuma empresa pode operar sem garantir o transporte tanto da
matria-prima bem como dos produtos finais;
Gesto de inventrio o stock, quando se est a falar de empresas de bens, essencial

na operao logstica pois impossvel concretizar a produo do artigo no exato
momento em que o cliente o solicita. A existncia de buffers entre a entrega dos
fornecedores e a procura dos clientes permite empresa uma maior flexibilidade;
Fluxo de informao e processamento de encomendas normalmente envolve custos

inferiores aos custos de transporte e inventrio. Contudo, o tempo envolvido nesta
atividade tem um peso importante no tempo total at entrega do produto ao cliente
Atividades de suporte
Armazenamento
Movimentao de material
Compras
Embalagem
Cooperao com produo
Manuteno de informao
Estas atividades so mencionadas em separado, pois dependem especialmente das operaes

na empresa. Isso pode ser compreendido com o exemplo da rea do retalho em que
frequentemente no h necessidade de realizar a tarefa de embalamento uma vez que o
produto j vem preparado do fornecedor. Lambert, Stock et al. (1998) acrescentam ainda uma
6
outra atividade no conjunto por ele definido como maiores processos logstico, a logstica
inversa, isto , o tratamento de devolues por parte dos consumidores.
2.1.2
Valor criado pela operao logstica
Com o aumento da competio que se tem vindo a verificar nos ltimos tempos, as empresas
vm-se obrigadas a encontrar uma forma de se diferenciarem dos seus concorrentes. Essa
diferenciao ser o modo de alcanarem um maior portfolio de clientes e, como tal,
estabelecerem-se no mercado e alargarem o seu negcio. As vantagens proporcionadas pela
correta implementao da operao logstica numa empresa podem ser o segredo para adquirir
vantagem competitiva no mercado. A possibilidade de reduzir custos, rapidamente dar
resposta aos pedidos dos clientes e proporcionar um bom servio ao cliente so oportunidades
para as empresas de conquistar clientes e a sua fidelidade (Moura 2006).
Algumas empresas ainda consideram a operao logstica como um custo e no como um
acrescento de valor para a sua atividade. Em mercados em que a diferena entre ofertas
muito reduzida, possvel uma empresa distinguir-se dos seus concorrentes acrescentando
valor aos seus produtos e servios. Um ponto criador de valor da operao logstica a
disponibilidade para o consumidor de ter o produto para consumo no momento e local
desejado.
2.2
Mtodo de custeio ABC
O custeio por atividades nasceu nos Estados Unidos na dcada de 80 atravs de dois
professores, Robert Kaplan e Robin Cooper. Apesar de esta ser a data sugerida para o incio
de publicaes relacionadas com o tema, j em 1949 Goetz defendia alguns dos princpios
propostos pelo modelo de custeio activity-based costing (ABC) (Drury 2000). Este mtodo
de custear os produtos ou servios, utiliza como objeto de custeio atividades em vez dos
prprios produtos, isto , o processo de fazer o produto mais do que o produto feito (Staubus
1990). Staubus (1990) afirma que uma organizao pode ganhar vantagem competitiva
assumindo como mtodo de custeio o processo de identificar, custear e seguir inputs e outputs
de atividades, em oposio a alocar custos diretos e indiretos a produtos.
A implementao deste mtodo de custeio na organizao permite aos gestores tomarem
decises mais sustentadas e, com isso, contribuir com mais valor para os objetivos da empresa
devido s melhores escolhas realizadas. Outro benefcio inerente ao modelo a criao de um
sentido de conscincia de custos por parte dos colaboradores. Por outro lado, a aplicao do
modelo ABC mais custosa do que o tradicional sistema de custeio e pode originar custos
emocionais, como perda de conforto e afetao do ego de quem lida com o conhecimento
relacionado com custos. Esta situao pode provocar uma certa resistncia por parte desses
colaboradores na implementao do modelo (Staubus 1990). Na realidade, a implementao
do modelo ABC coloca ao conhecimento de todos os verdadeiros custos do negcio em
funo dos seus clientes, fornecedores ou distribuidores (Lin, Collins et al. 2001).
O mtodo de desenvolvimento do modelo ABC proposto por Drury (2000) engloba 4 passos
fundamentais. O processo de criao do modelo inicia-se com a identificao das atividades
que decorrem na empresa. Este um processo crucial no correto desenvolvimento do modelo,
uma vez que sero essas atividades que sero custeadas e, estando associadas aos objetos de
custo, iro originar o custo do prprio objeto. De seguida passa-se para a associao de custos
a centros de custos para cada uma das atividades definidas anteriormente. Para cada atividade
7
deve ser identificado o respetivo cost driver, que ser o causador de custos na atividade, e
finalmente associar os custos das atividades aos produtos que necessitam dessas mesmas
atividades. Para mais facilmente ser entendido o mtodo utilizado no desenvolvimento deste
modelo, necessrio definir alguns conceitos referidos anteriormente.
2.3
Cost driver fator que causa alterao no custo de uma atividade a definio
encontrada no Business Dictionary (2012) para este termo. possvel, para cada
atividade ou produto, encontrar vrios cost drivers e a sua escolha depende da preciso
requerida pelo modelo. Themido, Arantes et al. (2000) definem como cost driver uma
varivel que demonstra a relao existente entre a utilizao de recursos, a execuo
de uma atividade e o custo final do objeto de custeio;
Centro de custos rea, mquina ou pessoa a quem custos diretos e indiretos so

alocados a definio encontrada no Business Dictionary (2012). So grupos de
custos relacionados com um mesmo produto, servio ou atividade;
Atividade um conjunto de aes executadas dentro de uma organizao, segundo o

referido no Business Dictionary (2012). Themido, Arantes et al. (2000) tambm
explicam este conceito como sendo um conjunto de tarefas que utilizam recursos e que
tem como resultado final a realizao de um servio ou a transio fsica de um
produto entre dois estados;
Objeto de custeio o bem ou servio final resultante da execuo de um conjunto de

atividades (Themido, Arantes et al. 2000);
Recurso fatores necessrios para a produo de um bem ou servio (Themido,

Arantes et al. 2000).
Custeio ABC na logstica
A implementao do modelo de custeio ABC (activity-based costing) tem permitido a

algumas empresas melhorar a sua gesto de custos (Pirttila and Hautaniemi 1995) e, como tal,
mais corretamente perceber a sua rentabilidade (Stapleton, Pati et al. 2004). O mtodo ABC
maioritariamente aplicado na rea da produo e os benefcios derivados da sua utilizao em
servios tm sido ignorados (Roth and Sims 1991).
Uma eficiente implementao do modelo ABC depende da correta metodologia seguida
aquando da elaborao do mesmo (Pirttila and Hautaniemi 1995). Dependendo da finalidade
pretendida com o modelo, o tipo de informao relativa a custos que deve ser recolhida ir
variar. Se a finalidade do modelo for a tomada de decises estratgicas, a atualizao dos
dados relativos aos custos no necessita de ser realizada com elevada frequncia. No entanto,
sendo o modelo desenvolvido com o objetivo de controlo das atividades, necessrio garantir
a rpida atualizao de dados de custos. Essa atualizao pode ser realizada atravs da
integrao do modelo com outros sistemas de contabilidade.
Schulze, Seuring et al. (2012) apresentam um procedimento que pode ser seguido para
desenvolver o modelo ABC na rea de cadeia de abastecimento, e que se apresenta na Figura
3.

II.
Strategic Configuration
product and network
Identificao
das atividades
que
influenciam os
cost drivers
Mapeamento
de processos
Identificao
de atividades
e
subprocessos
Definio
de cost
drivers
Determinao
da quantidade
dos cost
drivers e sua
variao
I.
of
Definio do
critrio de
seleo de
fornecedor/
artigo
Product design in the supply

chain
Identificao
de alteraes
dos cost
drivers das
atividade e nas
quantidades
Definio do
efetivo
desenho de
custos
Figura 3 - Modelo de custeio ABC para a gesto da cadeia de abastecimento. Adaptado de Applying
activity-based costing in a supply chain environment (Schulze, Seuring et al. 2012) pp.720 figura 2.
A primeira atividade a realizar ser o levantamento dos principais processos existentes na

empresa e identificar as atividades envolvidas nesses mesmos processos. Pirttila and
Hautaniemi (1995) afirmam que documentar o fluxo dos materiais na empresa, seguir o seu
percurso desde a sua entrada at expedio, permite identificar as atividades e recursos
necessrios para colocar o produto disponvel. A definio dos cost drivers associados s
atividades que sero identificadas pelo mtodo anterior pode ser realizada recorrendo a
sistemas de informao de custos j existentes na empresa. Aps a identificao dos cost
drivers que refletem a execuo das atividades, as quantidades correspondentes a cada um
deles podem ser estimadas, bem como as suas possveis variaes. Deste modo as empresas
podem compreender o impacto de cada uma das atividades nos custos o que permite criar um
critrio para a seleo de fornecedores/artigos.
As atividades logsticas devem ser criteriosamente estudadas e definidas, bem como a sua
relao com os custos envolvidos. As atividades logsticas referidas anteriormente conduzem
ento a um conjunto de custos tal como Lambert, Stock et al. (1998) apresentam:
- custos de manter inventrio;

- custos de procurement;
- custos de processamento de compras;
- custos de transporte;
- custos de armazenar.
Estes custos so ento afetados pelas atividades praticadas na empresa. Como exemplo, a
atividade de armazenar os produtos, tem implicaes nos custos de armazenamento da
empresa. Assim como a atividade de embalar tem repercusses no custo de manter inventrio.
atividade de armazenar est normalmente associado grande parte dos custos logsticos. As
atividades envolvidas de recebimento, put-away, armazenar, picking, acondicionar,
identificar, colocar no stage do cliente e expedio, envolvem vrios recursos originando
elevados gastos (Varila, Seppnen et al. 2007).
Chao, Kaihu et al. (2010) tambm criaram um modelo para contabilizar os custos envolvidos
na operao logstica. O processo deve ser iniciado com a identificao das atividades (tal
como referido anteriormente) o que vai permitir reconhecer os recursos envolvidos. De
seguida o objeto de custo deve ser definido, bem como as atividades a ele associadas. Assim,
os passos a seguir no desenvolvimento do modelo so os apresentados.
9
1) Identificao das atividades

Os custos envolvidos na operao logstica envolvem o transporte, armazenagem e a
prpria gesto de custos.
Sendo,
Ct custo de transporte, que inclui: Tt custo de transporte do produto desde o
produtor at ao armazm e Td custo de transporte do produto at ao consumidor;
Cc custo de armazenagem, incluindo: Ic custo da renda; Ia custo de operaes no
armazm; Io custo de fundos; Il custo de materiais e armazm; Ig custo de gesto de
armazm;
Cg custo de gesto.
2) Designar o conjunto de cost drivers de recursos e os centros de custos
3) Determinar os cost drivers das atividades e alocao a cada centro de custos
4) Clculo do custo das atividades
Uma outra abordagem a este tema foi realizada por Damme and Zon (1999), que
desenvolveram um modelo de custeio com o objetivo de suportar a tomada de deciso na
gesto logstica. Tal como o modelo apresentado previamente, o primeiro passo a executar a
determinao das atividades a custear. O grau de detalhe a que estas atividades so levadas
depende dos objetivos do modelo e da sua aplicao. A utilizao de diagramas de fluxo
uma tima ferramenta para o reconhecimento das atividades, pois permite seguir o produto
em todo o seu percurso dentro da empresa. A identificao dos custos envolvidos em toda a
atividade logstica pode ser auxiliada por sistemas de custos existentes na empresa e atravs
de dados facilitados. Seguidamente, necessrio identificar os drivers de recursos e associalos s atividades. Estes drivers podem ser diferentes para cada uma das atividades ou podem
ser comuns. O desenvolvimento do modelo engloba tambm a determinao dos drivers das
atividades seguido da associao de custos aos objetos de custo. Segundo os autores os passos
seguintes esto relacionados com o uso do modelo para a tomada de deciso.
2.4
Seleo de cost drivers
Apesar da seleo dos cost drivers, tanto de recursos como de atividades no ser fcil, este
um fator crucial para o sucesso na implementao do mtodo ABC numa empresa. Os cost
drivers so a base de alocao de custos e, por isso mesmo, a sua identificao um
parmetro chave para se alcanarem benefcios com o modelo. Tal como definido
anteriormente, cost driver qualquer fator que cause alterao no custo de um processo ou
atividade. A distribuio dos custos pelas atividades ao longo da operao logstica
realizada com base num modelo de causa-efeito. Dois nveis de cost drivers podem se
identificados aquando da realizao do modelo, cost drivers de recurso, que iro associar
custos indiretos de recursos a atividades, e cost drivers de atividades, que relacionam as
atividades com os prprios objetos de custeio.
Segundo Bokor (2010) os mtodos encontrados na literatura para a identificao dos cost
drivers podem ser divididos em dois grandes grupos. De um lado existem mtodos
estatsticos, tal como correlaes e regresses, e, por outro, mtodos baseados em estudos das
operaes. No primeiro mtodo de seleo, os valores de custos das atividades devem ser
10
recolhidos para um conjunto de perodos. Tambm selecionado um grupo de cost drivers

que podem ser influenciadores do valor de custo das atividades. O clculo da correlao entre
cada um dos cost drivers e os custos realizado e a melhor relao existente permitir
selecionar o fator que melhor explica a variao do custo. Quanto maior a amostra de
perodos recolhida, melhor ser a seleo. Quando o estudo a realizar envolve um elevado
nmero de atividades, estas podem ser agrupadas com o objetivo de facilitar o processo de
seleo. Como seria de esperar, ao proceder deste modo o valor de correlao encontrado no
ser to representativo, podendo ser perdido at 10% de fiabilidade (Bokor 2010). Para
conseguir selecionar um conjunto de cost drivers a serem estudados, sendo que existe um
largo nmero de possibilidades, a experincia de quem conhece bem as operaes e tem mais
capacidade crtica uma mais-valia como mtodo de seleo. Analytic hierarchy process
(AHP) envolve a seleo de um ou mais fatores de um conjunto de candidatos baseado num
grupo de critrios.
Normalmente a seleo de cost drivers nas empresas realizada com base nos conhecimentos
dos processos por parte dos colaboradores mais experientes. Contudo, esta seleo deve ser
acompanhada por um estudo mais quantitativo como os apresentados.
2.5
Dificuldade de implementao dos mtodos de custeio na logstica
A exibio dos valores de custos de uma forma clara tem implicaes ao nvel da gesto. As
decises estratgicas dos gestores so frequentemente determinadas pelos custos e
rentabilidade dos processos (LaLonde and Pohlen 1996) . Fei and Isa (2010) realizaram uma
reviso de fatores influenciadores do sucesso da implementao do custeio ABC e criaram um
esquema demonstrativo dos resultados obtidos. Segundo os autores referidos anteriormente
so quatro os agentes que influenciam o sucesso. Em primeiro lugar encontram-se variveis
comportamentais e organizacionais onde se encontram includas prticas como o suporte de
gestores de topo, ligao com estratgias competitivas, avaliao e compensao da
performance, recursos suficientes, implementao e uso de sistemas de gesto de custos, e
consenso sobre a utilizao dos sistemas de gesto de custos. Outro conjunto de variveis com
impacto no sucesso do modelo ABC est relacionado com as capacidades tcnicas da
organizao, tal como, softwares, recolha de dados e identificao de atividades. Empresas
em que a estrutura organizacional implementada tem um elevado nvel de centralizao e
formalizao, impulsionam o sucesso do mtodo ABC. Por ltimo, a cultura vivenciada na
organizao, isto , a orientao para resultados, orientao para a equipa, ateno ao detalhe
e inovao, atua positivamente no sucesso do ABC.
2.5.1
Tcnicas de implementao
Lin, Collins et al. (2001) apresentam algumas tcnicas de implementao que permitem
contornar os problemas anteriormente referidos. fundamental manter a elaborao do
mtodo simples, isto , atendendo ao objetivo pretendido com o modelo e atividade a ser
custeada, preciso definir a informao relevante, bem como entender que o nmero de
atividades dentro de uma empresa ilimitada, dependendo da profundidade que se pretende
alcanar. Todas as reas da organizao devem ser consideradas, bem como os custos nelas
envolvidas, desde o operador at ao CEO, definindo um perodo de tempo razovel (entre 6
meses a 1 ano). importante envolver os gestores no desenvolvimento do modelo,
apresentando resultados e benefcios do mtodo ABC, de modo a obter o seu apoio na futura
implementao.
11
Apresentao do problema
Antigamente as empresas produziam produtos homogneos, com reduzidas gamas de

diferenciao, no sendo por isso necessrio recorrer a modelos de custeio complexos. Com o
aumento da concorrncia e competio nos mercados, a necessidade de diferenciar os
produtos e torn-los mais orientados para os requisitos do cliente tornou-se crucial para a
sustentabilidade de muitas empresas. O caso especfico da Sonae assenta exatamente na
imagem descrita anteriormente. A dimenso e abrangncia dos produtos comercializados pela
empresa so muito elevadas sendo necessrio um forte controlo de custos associados a todas
as atividades envolvidas para a colocao dos produtos disponveis ao consumidor.
O volume de vendas, o valor dos diferentes produtos, bem como o tipo de atividades
associadas a estes, so fatores que influenciam a tomada de decises na empresa. Uma das
decises a ser tomada por parte do departamento logstico passa exatamente pela cobrana s
lojas do valor de custo logstico suportado pela Sonae para garantir o eficiente abastecimento
destas. Cada loja est encarregue de reembolsar Sonae o valor correspondente ao custo
logstico dos produtos rececionados pela mesma. Como diferentes produtos acarretam
atividades distintas e esto alocados a diferentes entrepostos, o custo envolvido em cada
produto varivel.
O modelo de custeio atualmente implementado na empresa permite analisar separadamente o
custo da atividade no entreposto e o custo derivado do transporte da mercadoria at s lojas.
calculado o valor por caixa do custo de entreposto denominado por M1 e o valor por caixa
do custo de transporte denominado M2.
(1)
(2)
Como se pode perceber, este modelo no permite a alocao de custos dependendo do

artigo/categoria a que este pertence. Um valor por caixa atribudo aos produtos dependendo
do fluxo (entreposto) em que estes se encontram, no sendo pormenorizado esse valor
consoante a categoria. Sendo que cada categoria rececionada no entreposto em volumes
diferentes, com diferentes frequncias, os custos associados a cada categoria varivel. No
modelo anterior, o custo de transportar uma caixa, independentemente da origem do artigo,
idntico para qualquer um. Contudo diferentes artigos tm uma volumetria diferente e, por
esse motivo, deveriam ter associados custos distintos.
A criao de um modelo de custeio que permita diferenciar estes custos dependendo das
atividades necessrias para a expedio de uma determinada categoria, criar na empresa um
melhor entendimento dos custos envolvidos e uma mais correta solicitao de pagamento s
lojas.
O desenvolvimento do modelo a realizar ir ter como foco os entrepostos do polo da Maia,
que fazem a distribuio dos produtos alimentares para as lojas Continente, Modelo, Bom dia,
Bom Bocado, Meu Super e Continente Ice. Contudo, o modelo ser criado com o intuito de
ser facilmente adaptado aos restantes entrepostos existentes, um vez que as atividades a
decorrentes so semelhantes quelas que acontecem nos vrios entrepostos da Maia.
12
Nas seguintes seces sero apresentados conceitos importantes para uma melhor perceo do
problema e sua consequente resoluo. Primeiramente, ser apresentada a diviso dos artigos
dentro da empresa de acordo com a sua unidade de negcio e categoria. Posteriormente sero
analisadas as vrias atividades a decorrer nos diferentes entrepostos, de maneira a facilmente
se entender o processo logstico desempenhado na empresa. Para finalizar, todos os custos
envolvidos na operao, e como tal a serem considerados no modelo, sero apresentados e
brevemente explicados.
3.1
Estrutura mercadolgica (categoria)
Como referido anteriormente, uma alargada gama de produtos comercializada atravs das
vrias insgnias que a Sonae detm. Considerando todas as insgnias pertencentes tanto ao
grupo Sonae MC como Sonae SR existem 15 macro divises realizadas pela empresa. A
Tabela 1 (dados fornecidos pela Sonae) apresenta essas mesmas divises.
Tabela 1 - Divises do negcio
NOME DA DIVISO
ALIMENTAR
PERECVEIS
BOM BOCADO
SPORT ZONE
BAZAR LIGEIRO
TXTIL
BAZAR PESADO
CANAL GROSSISTA
POSTOS ABASTECIMENTO
SERVIOS FINANCEIROS
ADMINISTRATIVA
RESTAURAO
WELLS
T.P.A.
CONS/GG E FARDAMENTO
Como o modelo desenvolvido far enfase nos entrepostos da Maia, apenas as divises
ALIMENTAR, PERECVEIS, BOM BOCADO e BAZAR LIGEIRO sero includas nesta
anlise, uma vez que este polo apenas efetua expedio para produtos includos nestas
divises. No ANEXO A possvel encontrar, para cada diviso, as respetivas categorias
(cdigo e nome). importante apresentar estes dados uma vez que o modelo desenvolvido
estar assente nesta diviso por categorias. Apesar de no ANEXO A estarem enumeradas
todas as categorias das referidas divises, os produtos expedidos dos entrepostos da Maia no
so representativos da totalidade dessas categorias. Assim sendo, as categorias a serem
includas neste modelo de custeio esto enunciadas na Tabela 2.
Tabela 2 - Categorias de artigos definidos em sistema
Categoria
101
102
103
104
107
Nome categoria
Gorduras Liquidas
Temperos
Conservas
Refeies
Ingredientes Bsicos
Categoria
803
804
805
806
807
Nome da categoria
Ovos
Iogurtes e Sobrem.
Vegetais e Frut Cong
Peixe e Marisco Cong
Sobremesas Cong
13
109
110
111
112
113
114
115
117
118
119
301
302
303
304
305
306
307
308
601
602
603
604
605
606
607
608
609
610
611
801
802
3.2
Cereais
Doaria
Bolachas
Sobremesas
Aperitivos
Dietticos
Alimentao Infantil
Bebidas Quentes
Mel e Doces
Mercearia Gourmet
Sumos e Refrigerados
Refrigerantes
Cervejas
guas
Vinhos Regio Sul
V.R.Norte/Fortificad
V. Mesa/Estrangeiros
B.Espirit/Espumantes
Produtos para Roupa
Produtos para Loia
Limpeza da Casa
Prod Papel e Consum.
Higiene Oral
Higiene Corporal
Produtos para Homem
Produtos para Cabelo
Bsicos de Sade
Perfum. e Cosmtica
Hig e Proteco Beb
Leite e Bebidas Soja
Gorduras
808
1105
1109
1203
1301
1302
1303
1304
1305
1306
1307
1308
1309
1310
1501
1502
1503
1601
1602
1603
1801
1802
1901
1902
1903
1904
1905
3403
3501
3502
Refeies Congeladas
Aves
Congelados
Congelados a Granel
Queijo Atendimento
Carnes Atendimento
Queijo Auto Servio
Queijo Livre Servio
Carnes Livre Servio
Carnes Auto Servio
Esp. Charc. Atend.
Esp. Charc. A.S.
Esp. Charc. L.S.
Charcutaria Gourmet
Frutas
Legumes
Especialidades F&L
Po Tradicional
Pastelaria
Padaria Ind. e Afins
Refeies Atendiment
Solues de Refeio
Bebidas Quentes
Bebidas Frias
Padaria/Pastelaria
Refeies Ligeiras
Cafetarias Impulso
Iluminao e Energia
Jardim
Pet Care
Anlise dos processos na empresa
De modo a contextualizar as operaes custeadas ao longo da presente dissertao, na seco

seguinte so apresentadas as operaes desenvolvidas na empresa e que esto associadas ao
departamento de Logstica. Uma vez que o projeto foi desenvolvido no polo da Maia, a
diviso realizada de seguida prende-se com os diferentes entrepostos existentes neste polo. J
anteriormente foram apresentados os 3 entrepostos existentes na empresa (ambiente,
temperatura controlada e congelados). Uma outra diviso realizada no que respeita ao
entreposto de ambiente. Existem dois tipos de picking neste entreposto: picking-by-line (PBL)
e picking-by-store (PBS). A maior diferena entre estes dois fluxos prende-se com o facto de
em PBL os produtos ao serem rececionados, serem imediatamente distribudos pelas lojas
que realizaram o pedido dos mesmos e, consequentemente, no existir stock, enquanto em
PBS os produtos so recolhidos das suas localizaes de picking para satisfazer uma
determinada loja existindo stock. A diviso dos artigos entre PBS e PBL realizada tendo em
ateno a rotao dos produtos, a qualidade de servio do fornecedor e a validade do prprio
artigo. Para um produto estar a ser tratado em fluxo PBL essencial que o fornecedor possua
um nvel de servio elevado, garantindo que o produto entregue no armazm na data e hora
solicitada. Este um fator relevante uma vez que neste tipo de fluxo no existe stock, pelo que
uma entrega no realizada pelo fornecedor origina uma rotura para a loja. A rotao do
14
artigo tambm crucial para esta deciso uma vez que, para produtos de alta rotao, torna-se
mais complicado garantir a entrega de grandes quantidades e com frequncia elevada no fluxo
PBL. tambm facilmente percetvel que um produto com data de validade reduzida no
pode ser mantido em stock durante um longo perodo de tempo e, como tal, um bom
candidato para ser processado em fluxo PBL.
3.2.1
Entreposto ambiente PBL
Nesta seco sero apresentadas com maior pormenor as atividades executadas no entreposto
de artigos ambiente e em fluxo PBL. O diagrama da Figura 4 esquematiza essas mesmas
atividades, sendo estas posteriormente detalhadas.
Alocao ao cais
Anlise da fatura e
introduo de
dados
Impresso de
Receo
etiquetas
Descarga
Conferncia de
mercadoria
Criao do batch
Picking
Picking- completa
by-line Pcking
caixa
Tesa filmar
Prepara Transportar
para o cais
o
de
expedio
Expedi
o
Carregar
veculo
Figura 4 - Esquema das operaes realizadas em PBL
Antes de ser realizada a receo propriamente do fornecedor e respetivos artigos, existe uma
programao de entregas que permite um planeamento estruturado das chegadas dos
fornecedores ao longo do dia. Normalmente este agendamento cumprido pelos fornecedores,
sendo realizados alguns ajustes quando algumas alteraes acontecem. Este agendamento
essencial na medida em que evita a chegada de um nmero elevado de fornecedores no
mesmo perodo de tempo, facilitando o processo de receo. As seguintes aes so ento
executadas neste fluxo:
Receo dentro desta atividade possvel diferenciar vrios momentos. Todos eles
so responsveis por colocar os artigos disponveis para a preparao (picking).
o Receo do fornecedor na portaria quando o veculo de transporte do
fornecedor chega ao entreposto, este recebido na portaria, onde verificada a
data e horas previstas para a chegada do mesmo. Estando de acordo com o
estipulado, o colaborador est encarregue de realizar a abertura da encomenda
em sistema e o fornecedor tem ordem para entrar;
o Alocao do veculo a um cais de descarga no momento em que dada a
ordem de encostar um veculo, o conferente deve atribuir um cais e comunicar
essa deciso;
o Anlise da fatura e introduo dos dados no sistema (EXE) o fornecedor
deve entregar a fatura/guia de transporte ao administrativo, que ir fazer a
verificao e introduo de quantidades e artigos presentes na fatura, isto , a
entrega declarada pelo fornecedor, comparando com os valores solicitados na
ordem de compra. Caso ocorra um erro na entrega, devido, ou quantidade a
ser entregue pelo fornecedor no corresponder solicitada, ou ao produto no
ser entregue de todo, a informao correspondente a esta receo alterada em
sistema pelo administrativo. A cada artigo rececionado est associada uma
15
linha de compra que contm a informao da quantidade encomendada desse

mesmo artigo;
o Impresso das etiquetas no final da anlise so impressas tantas etiquetas
quantas as linhas de compra realizadas;
o Descarga o processo de descarga realizado pelos motoristas (apenas no
caso de fornecedores serem internacionais que esta descarga realizada por
operadores do entreposto com o auxlio de transpaletes) e consiste no
movimento de retirar as paletes do veculo e coloc-las no cais de receo;
o Conferncia da mercadoria o processo de conferncia realizado por
colaboradores especializados, os conferentes de receo, e permite diminuir o
nmero de erros por parte do fornecedor que so aceites pelo entreposto. Essa
verificao assenta nos passos seguintes:
Colagem das etiquetas o conferente identifica as caixas descarregadas
do veculo e coloca a etiqueta correspondente;
Verificao do nmero de artigos realmente rececionados e
comparao com o valor indicado na etiqueta, bem como do estado dos
mesmos. Em sistema, utilizando um dispositivo que l o cdigo de
barras presente na etiqueta e a informao a este associada (leitor de
cdigo UPC), registado o nmero de caixas realmente rececionadas
caso este seja diferente do referido na etiqueta;
o Criao do batch uma vez que neste tipo de fluxo possvel rececionar numa
mesma palete artigos diferentes, o conferente, finalizando as tarefas anteriores,
realiza a juno em sistema dos vrios artigos da palete na mesma tarefa. O
objetivo deste processo o de minimizar o percurso realizado na tarefa de
picking. Quando so paletes completas no existe este passo de criao do
batch, visto apenas um artigo estar includo na mesma.
Picking aps a receo das paletes, estas esto prontas para serem preparadas para as
lojas que realizaram o pedido dos produtos contidos nas mesmas. Os colaboradores de
picking iniciam uma tarefa que corresponde a uma palete rececionada e vo seguindo
as ordens dadas pelo equipamento de comunicao de voice picking distribuindo os
produtos pelas lojas at a palete estar vazia. medida que a estiva das paletes
construda, necessrio ir tesa-filmando para garantir a consistncia desta. Existe
tambm a possibilidade de serem expedidas paletes completas, isto , paletes que so
rececionadas com um s artigo e que vo ser entregues na loja exatamente nessas
quantidades. Neste caso no necessrio realizar o picking do artigo, sendo a palete
colocada no cais de expedio da respetiva loja logo aps a sua receo pelo prprio
conferente utilizando um transpalete. Essa situao bastante frequente no leite. Para
desempenhar a tarefa de picking normalmente so utilizados porta paletes manuais.
Preparao quando as tarefas de picking a efetuar para um dia esto concludas,
necessrio consolidar a palete com tesa filme e coloc-la no respetivo cais de
expedio (cada loja tem associado um cais). Esta tarefa realizada pelos pickers.
Expedio a tarefa de carregar os veculos com as paletes preparadas para cada
loja. Os operadores de cargas, utilizando transpaletes e porta paletes manuais, esto
encarregues desta atividade.
16
3.2.2
Entreposto ambiente PBS
PickingReaprovisionamento
Receo
Arrumao
by-store
Expedio
Baixar completa
Figura 5 - Esquema geral das atividades em PBS
As tarefas apresentadas para o PBL so idnticas s realizadas neste entreposto at ao

momento de criao de batch. Esta atividade no est presente em PBS uma vez que s so
rececionadas paletes completas, com apenas um artigo, que sero posteriormente arrumadas.
Assim sendo, partindo da tarefa de receo possvel acrescentar as seguintes aes:
Arrumao aps a receo das paletes e de todo o processo de as colocar em sistema,

uma posio de stock dentro do armazm atribuda a cada uma das paletes. Um
conjunto de operadores de mquinas est encarregue de colocar as paletes
rececionadas no respetivo local utilizando veculos retrteis.
Reaprovisionamento as localizaes de picking tm de ser abastecidas pelos

operadores de mquinas. Estes, igualmente com o auxlio de um retrtil, recebem a
informao da localizao de stock onde a palete a reaprovisionar se encontra, bem
como a localizao de picking onde devem coloc-la.
Picking o picking realizado de modo diferente no entreposto Ambiente PBS, tal

como referido anteriormente. Os pickers recebem uma tarefa que consiste no
abastecimento de uma palete para uma loja. Iniciam tarefa com uma palete vazia e
dirigem-se aos locais de picking referidos pelo voice picking e onde os artigos se
encontram disponveis. No final da tarefa possuem uma palete completa para uma
determinada loja que podem colocar no cais de expedio correspondente (tal como no
PBL). Os pickers realizam esta tarefa com o auxlio de mquinas porta-combis.
Baixar completa sendo os produtos alocados a este entreposto caracterizados pela

sua alta rotao, frequente a existncia de pedidos por parte das lojas de quantidades
correspondentes a paletes completas de um determinado artigo. Para tal, os operadores
de retrteis esto tambm encarregues de retirar o artigo da posio de stock e coloclo no cais de expedio respetivo loja em questo.
Preparao medida que os operadores vo realizando o picking da loja, devem ir

tesa-filmando a palete garantindo a estabilidade desta. No final do picking estas so
colocadas no cais de expedio correspondente loja preparada. Como tal, a
preparao engloba apenas uma melhor consolidao da estiva e a colocao da palete
no cais de expedio.
Expedio tal como o que ocorre em PBL as paletes so colocadas em camies pelos
operadores de cargas de acordo com as lojas que vo abastecer.
17
3.2.3
Entreposto Temperatura Controlada
Este o entreposto onde possvel encontrar artigos que necessitem de temperaturas

reduzidas, neste caso, o ambiente mantido nos 4 C. Neste entreposto, as atividades so
semelhantes s realizadas no entreposto Ambiente PBL. A lgica de preparao das lojas a
mesma, distribuindo os artigos de cada uma das paletes pelas lojas que os solicitaram.
Tambm o processo de receo neste entreposto idntico ao realizado no Ambiente PBL. A
maior diferena existente entre estes dois entrepostos passa pelo controlo de qualidade. Nos
artigos de temperatura controlada existe um elevado rigor no tocante ao controlo da qualidade
dos produtos rececionados. Isto deve-se natureza dos mesmos que, sendo maioritariamente
artigos perecveis, carecem de maior cuidado. Existe uma equipa encarregue desse controlo
que estabelece algumas regras e medidas a serem controladas. Artigos como frutas e legumes
sofrem rigorosas anlises de sabor, colorao, calibre, entre outros. A dimenso da amostra a
ser controlada definida de acordo com alguns parmetros como, quantidade rececionada e
confiana no fornecedor.
3.2.4
Entreposto Congelados
O entreposto de artigos congelados est dividido em duas zonas. Existe uma zona que
mantida temperatura de 4 C e onde a receo das paletes efetuada, bem como o seu
controlo de qualidade. Numa outra zona, temperatura de -23 C, efetuada a armazenagem
dos artigos e a sua preparao para as lojas, sendo posteriormente colocadas as paletes nos
cais respetivos tambm no mesmo espao. As atividades praticadas neste entreposto so
semelhantes s que ocorrem no entreposto ambiente PBS. O principal fator diferenciador
prende-se com a utilizao de um vasto automatismo neste entreposto. Em primeiro lugar, o
espao fsico ocupado por este entreposto um mezanino com 4 andares. Este tipo de
armazm permite rentabilizar espao, o que no caso de um armazm para artigos com
temperaturas negativas essencial, visto existir um grande gasto de energia para preservar o
espao a essa temperatura. Na base deste mezanino encontra-se a zona de expedio, onde se
podem encontrar os cais correspondentes a cada loja. Nos restantes andares esto situadas as
localizaes de picking dos vrios artigos, estando no nvel 1 os artigos referentes a padaria e
peixe congelado, no segundo andar artigos de alta rotao e no nvel 3 pizzas e sobremesas. A
stockagem realizada recorrendo a racks mveis com dois corredores de entrada. Mais uma
vez, o objetivo desta tecnologia otimizar o espao no entreposto de modo a controlar a
energia consumida. O mtodo de entrada das paletes na zona de armazenagem realizado
com o auxlio de um mecanismo de tapetes rolantes. As paletes so ento colocadas uma de
cada vez num tapete de entrada na zona dos 4 C que as conduz para o interior do entreposto
onde, mais uma vez, existe um conjunto de tapetes que dispe as paletes de modo a facilitar a
sua stockagem por parte dos operadores de retrteis.
3.2.5
Departamento de gesto de transportes
Neste departamento realizado o planeamento das rotas a efetuar e o controlo de toda a frota
para expedio das encomendas. A frota existente contratada a empresas de transportes tal
como, Lus Simes, Tracar, entre outras. Os contratos para os veculos podem variar
conforme apresentado na Tabela 3. O valor do contrato depende do nmero de quilmetros
que o camio ir realizar num perodo de tempo e que definido priori. Assim sendo,
aquando do planeamento, importante ter em ateno o nmero de quilmetros j realizados
por cada camio tentando sempre equilibrar estes valores entre os vrios veculos.
18
Tabela 3 - Exemplo de contratos de transporte
N de dias
Horrio (h)
24
12
24
12
Para auxiliar o processo de planeamento utlizado o software Paragon que fornece a

informao sobre a disponibilidade dos veculos, capacidade dos mesmos, rotas j alocadas,
etc. Todos os dias realizado o planeamento para o dia seguinte, atendendo ao escalonamento
realizado no dia anterior. Com a informao referente ao dia anterior possvel saber o
momento em que o veculo se encontra disponvel para iniciar o novo dia. Este um processo
moroso e que depende muito do planeador, visto ser um procedimento bastante manual.
Aquando da expedio da mercadoria, todos os veculos so rastreados atravs de GPS e
possvel visualizar a localizao de cada um deles atravs do sistema Frotcom. Este regista
o percurso realizado bem como, quando transportada mercadoria de temperatura controlada,
a temperatura a que se encontra a galera do veculo em todos os momentos do percurso.
Quando existe algum tipo de anomalia, seja temperatura incorreta ou abertura de porta fora de
loja, um alarme acionado no sistema para que medidas sejam tomadas. Todos os veculos
possuem uma pequena impressora que permite obter alguns relatrios, tal como, grficos de
temperatura ao longo do tempo.
3.2.6
Servio de ligao s lojas
Este departamento realiza a comunicao entre o entreposto e as lojas, no existindo ligao

direta entre estes. Este procedimento facilita a comunicao, uma vez que diminui o nmero
de ligaes do entreposto para resolver eventuais problemas. As principais atividades
desenvolvidas por este departamento so:
Resoluo de quebras estas so situaes em que um artigo chega danificado loja,

no podendo ser colocado para comercializao. A loja comunica o sucedido ao
servio de ligao s lojas, enviando fotos que comprovem o sucedido e o registo R.O.
Aps anlise, possvel dar razo loja indicando a destruio/doao do artigo ou,
caso necessrio envio para o entreposto. Um procedimento de transfer out criado no
sistema bem como uma nota de devoluo. Estas quebras podem ser resultantes do
mau manuseamento por parte do motorista que no realizou a descarga da palete
corretamente, sendo o acontecimento comunicado ao Departamento de Transportes.
Outro motivo para a ocorrncia de quebras, poder ser o mau acondicionamento do
artigo por parte do fornecedor, provocando fragilidade aquando da paletizao;
Resoluo de falhas quando a encomenda realizada pela loja no corresponde aos

artigos recebidos necessrio comunicar ao entreposto a situao para que sejam
tomadas as devidas aes. Quando a falha sucede no nmero de caixas recebidas,
existe um fator monetrio (W), associado a cada loja, que cobre essas falhas para
colmatar este erro. Quando a falha referente a uma palete inteira necessrio um
procedimento diferente. Neste caso necessrio verificar o ocorrido, se a palete ficou
19
no entreposto, se foi entregue noutra loja (caso a rota seja mista), de modo a no
cobrar loja pelos artigos que no foram por ela rececionados;
Devolues a permisso para ser realizada uma devoluo ao entreposto dada por
este departamento, bem como o agendamento da recolha da mesma;
Antecipao de entrega quando as lojas pretendem receber antecipadamente uma

determinada encomenda, seja por motivo de rutura ou outro, podem solicit-lo
ligao s lojas que iro decidir, atendendo disponibilidade do entreposto, a sua
execuo ou no;
Anulao de encomenda o pedido de anulao de uma encomenda realizado

atravs da ligao s lojas que aceitam ou no essa solicitao;
Pedido de reforo de artigo este procedimento muito comum nos artigos de TC.
Quando as encomendas realizadas pelas lojas relativas a um dia j passaram todas para
o sistema, deixa de ser possvel s lojas realizar uma nova encomenda apenas atravs
de sistema. Assim, a ligao s lojas deve ser informada dessa necessidade e verificar
com o entreposto se esse pedido poder ser aceite. Isto depende do estado de
preparao da loja, bem como da disponibilidade do artigo em causa.
3.2.7
Logstica inversa
Numa empresa de distribuio como a Sonae, usual ocorrerem situaes de devolues de

artigos por vrios motivos. Por vezes as lojas devolvem artigos porque no se encontram nas
condies exigidas, ou no final da realizao de uma campanha recorrente existir a
devoluo de artigos que no foram vendidos. Nestas situaes trs so as possibilidades de
devoluo: os artigos podem ser devolvidos para serem novamente armazenados no
entreposto; podem ser enviados ao fornecedor; ou podem passar no entreposto para serem
direcionados para uma outra loja ou entreposto. Para a resoluo de todos estes casos, existe
um departamento onde colaboradores esto alocados para executarem os procedimentos
necessrios garantindo a correta devoluo dos artigos.
3.2.8
Tratamento de quebras
usual a ocorrncia de quebras ao longo de vrias atividades no entreposto, como receo,

picking, aprovisionamento, etc. Para a resoluo dessas situaes existe um conjunto de
colaboradores encarregue de fazer o tratamento devido dos artigos em quebra. Alguns artigos
podem ser recuperados para serem novamente colocados em operao, outros so doados a
instituies e, quando estes no esto em condies para tal, so destrudos. Essas decises e
o tratamento dos artigos esto a cargo desse conjunto de pessoas.
3.2.9
Estruturas de apoio
Existe um conjunto de atividades efetuadas por pessoal pertencente estrutura de apoio que
do suporte s atividades realizadas no entreposto. Entre estas incluem-se atividades de
direo tanto ao nvel de topo (diretor de logstica mais pessoal afeto) como ao nvel
operacional (diretor do entreposto e colaboradores diretos), atividades de controlo de compras
internacionais, atividades para o desenvolvimento e melhoria de processos e atividades de
recursos humanos.
20
3.3
Custos envolvidos na operao logstica
Na seco 2.3 foram j nomeados alguns dos custos que esto presentes nas atividades
logsticas. No caso concreto da Sonae possvel identificar uma numerosa quantidade de
fontes de custo que esto associadas s atividades praticadas na empresa. Nas seguintes
seces sero apresentados os principais custos envolvidos em toda a operao logstica da
empresa. Estes estaro divididos em grandes grupos, havendo alguns compostos por vrias
rbricas. Por motivos de confidencialidade no sero apresentados os valores reais dos custos
envolvidos. Sero mostradas essencialmente percentagens referentes aos mesmos e, quando a
apresentao desses valores for importante para a compreenso do projeto, estes sero
apresentados de forma transformada, multiplicados por um fator de distoro.
Para a identificao dos custos apresentados de seguida, procedeu-se ao estudo detalhado dos
processos da empresa, tal como foi j demonstrado na seco 3.2, e foram utilizados sistemas
informticos detentores de alguma dessa informao, bem como relatrios e contas da
atividade. As prximas seces sero divididas da seguinte forma: para comear sero
detalhados os custos referidos s atividades operacionais core efetuadas nos entrepostos;
posteriormente sero apresentados os custos relacionados com estruturas de apoio a essas
atividades. Os custos derivados da atividade de transporte sero apresentados no final. A
opo de apresentar os custos de transportes separadamente dos custos dos entrepostos foi
tomada no sentido de manter alguma coerncia com o modelo em vigor atualmente,
facilitando assim a comparao de resultados.
3.3.1
Custos da atividade operacional

3.3.1.1
Pessoal
A concretizao das atividades no entreposto garantida pelos colaboradores que esto

encarregues das mesmas. Os operadores esto assim associados a atividades especficas,
sendo possvel identificar o custo associado a cada um deles, por vezes no diretamente, mas
como ser explicado na seco 4.5. Com a leitura da Tabela 4 possvel obter maior detalhe
os colaboradores que esto envolvidos na operao no entreposto.
Tabela 4 - Elementos de custos com pessoal
Custos com pessoal

supervisores e chefes de equipa
administrativos receo
conferentes receo
operadores picking
operadores stockagem
operadores reaprovisionar
operadores baixar completas
operadores vasilhame
operadores devolues
operadores quebras
operadores carga
comuns
21
3.3.1.2
Custo com equipas
Para garantir todas as condies dos colaboradores na execuo das suas tarefas, alguns
gastos como vesturio, deslocaes, formaes, entre outros, esto envolvidos na operao.
Na tabela abaixo possvel encontrar todos os gastos includos na rbrica Custos com
equipas.
Tabela 5 - Elementos de custos com equipas
Custos com equipas

combustveis
manuteno
veculos-outros
avio
outros transp./portagens
hotis/restaurantes
deslocaes-outros
ald
vesturio pessoal
formao/seminrios
seleo de pessoal
3.3.1.3
Eletricidade
Como em qualquer empresa, independentemente da rea de negcio em que esta atua, para
desempenhar as suas tarefas essencial o recurso a eletricidade em vrias atividades. Para o
uso dos computadores (equipamento indispensvel nas empresas) necessria eletricidade,
para carregar as baterias (de retrteis, voice picking, entre outros), para iluminao, etc.
3.3.1.4
Segurana
Considerando a dimenso dos entrepostos e o nmero de operadores que diariamente

trabalham nas instalaes, percetvel a necessidade de controlar os movimentos realizados
dentro do entreposto. Vrios tipos de segurana esto presentes no entreposto, desde
videovigilncia at pessoal no controlo de entradas e sadas. Uma equipa de segurana est
encarregue desta tarefa, originando gastos com pessoal e com material.
3.3.1.5
Limpeza
O elevado movimento de artigos dentro do armazm, origina a criao de resduos. Todas as

reas so afetadas, sendo essencial realizar a limpeza destas. Esta uma atividade
subcontratada, uma vez que no core para as atividades da empresa. A tabela abaixo
apresenta os gastos envolvidos na limpeza do entreposto.
Tabela 6 - Elementos de custos de limpeza
Limpeza
servios de limpeza
material de higiene e limpeza
remoo/compactao de lixo
22
3.3.1.6
Consumo de materiais
Dentro dos gastos existentes com materiais, destacam-se os gastos com rolos de filme, gua e
etiquetas. Relativamente aos rolos de filme, estes so usados na consolidao das paletes
preparadas para as lojas. Quanto ao gasto de gua, dependendo do entreposto em questo, esta
utilizada para consumo dos operadores, para casas de banho ou para a criao de frio. As
etiquetas so consumidas na receo bem como na expedio. A Tabela 7 detalha os
elementos desta rbrica.
Tabela 7 - Elementos de custos com consumo de materiais
ferramentas desg. Rpido
rolos de caixas
sacos de clientes
decorao
etiquetas
rolos de filme
caixas
material de embalagem
gua
ar condicionado
combustveis (no viaturas)
consumveis-outros
cons. Materiais-outros
3.3.1.7
Custos administrativos
O processo de receo e expedio requer de meios de suporte sua atividade. De entre estes
recursos destacam-se os gastos com impressos e os seguros realizados para a proteo da
mercadoria que passa pelo entreposto. Todos os gastos relativos a este processo esto
descriminados na tabela que se segue.
Tabela 8 - Elementos de custos administrativos
telefone fixo
telefone mvel
correios
material informtico
material de escritrio
impressos
contencioso e notariado
documentao tcnica
seguros
impostos
honorrios roc/auditores
correio expresso
custos administrativos-outros
23
3.3.1.8
Manuteno de equipamentos
Vrios so os equipamentos necessrios para a atividade no entreposto, tal como apresentado

na Tabela 9. Desde equipamento de frio essencialmente para os entrepostos de Temperatura
Controlada e Congelados, mquinas como retrteis, portacombis ou transpaletes, ou
equipamento para o voice-picking (head-sets e computadores).
Tabela 9 - Elementos de custos com manuteno de equipamentos
equipamento de frio
equip. de transporte-no veculo
instalaes especiais
jardins
sistema de segurana
balanas
equipamento eltrico
ar condicionado
manuteno de equip. informtico
manuteno de equip. comunicao
manuteno-outros
3.3.1.9
Entregas ao domiclio
Nesta conta cairiam gastos com entregas realizadas pelo entreposto a clientes. No caso
concreto da diviso Alimentar no existe a realizao desta tarefa e como tal este um valor
inexistente nas contas. Esta tarefa frequente na diviso de Bazar Pesado em que os artigos
so muitas vezes enviados diretamente ao consumidor.
3.3.1.10 Operadores externos
Por vezes, devido a compras especulativas ou campanhas, o entreposto, no possuindo

capacidade para armazenar os artigos, tem necessidade de subcontratar espao a um operador
logstico originando um custo para o entreposto. Por outro lado, o entreposto tambm realiza
servios logsticos, tal como um operador, para as lojas ou para fornecedores, criando uma
receita para o entreposto. Um caso concreto deste servio o sucedido com os artigos de natal
que no so vendidos. Estes so enviados pelas lojas para o entreposto com o objetivo de os
armazenar, para no natal seguinte voltarem para a mesma loja.
3.3.1.11 Transporte
O transporte da mercadoria para as lojas garantido pelo departamento de transportes atravs

da contratao dos veculos, tal como apresentado na seco 3.2.5. O custo apresentado neste
ponto no se refere a esse departamento mas sim ao transporte no contratualizado. Na seco
3.4 sero apresentados com mais detalhe os custos relativos atividade de transporte dos
artigos para as lojas.
Esta uma rbrica que se encontra normalmente a zeros uma vez que este tipo de transporte
evitado, sendo todo o transporte garantido pela frota arrendada.
24
3.3.1.12 Outros fornecimentos e servios externos (FSE)
Existem algumas atividades no entreposto que no so centrais para a funo principal da

operao logstica, colocar o produto disposio do consumidor. Os gastos e proveitos
gerados por essas atividades so registados numa conta de outros FSE (Tabela 10). Exemplos
dessas atividades so a venda de paletes brancas (entregas de fornecedores efetuadas sem
recorrer ao aluguer de paletes), aluguer de espao no entreposto, etc.
Tabela 10 - Elementos de custos com outros FSE
Outros FSE
outros fse-outros
trabalhos especializados
aluguer de outros equipamentos
anlises laboratoriais
estudos e projetos
3.3.1.13 Imobilirio
Para a execuo da operao logstica, necessrio existir um suporte fsico de edifcios. Tal
como foi j referido, no polo da Maia existem quatro entrepostos, estando a cada um desses
edifcios associados custos de renda, de manuteno, entre outros. A Tabela 11 representa
todos os custos relacionados com imobilirio.
Tabela 11 - Elementos de custos com imobilirio
Imobilirio
rendas de edifcios
recebimento de rendas
outras rendas de edifcios
centros comerciais
manuteno de edifcios
fee imobilirio
imposto municipal s/imvel
3.3.1.14 Publicidade
Esta uma rbrica considerada nas contas da empresa apesar de, para o entreposto, ser um
valor praticamente nulo. A publicidade aqui considerada referente a cartazes colocados no
entreposto.
3.3.1.15 Despesas com vendas
Tal como as rbricas Entregas ao domiclio e Transportes este um campo que se encontra a
zeros para o entreposto, sendo considerado caso existissem entregas do entreposto
diretamente ao cliente. Contudo esta rbrica mais detalhada na Tabela 12.
Tabela 12 - Elementos de custos com despesas com vendas
Despesas com vendas

transporte de valores
diferenas de cmbio
servios bancrios
25
outras despesas com vendas

3.3.1.16 Dados e informtica
Toda a atividade est suportada por uma vasta rede informtica. O EXE o principal software
utilizado no entreposto e, tendo vrias funcionalidades, toda a atividade logstica est nele
assente. As encomendas realizadas pelas lojas caem na base de dados do sistema, quando os
fornecedores entregam a sua encomenda esta comparada com a base de dados e registada
por um administrativo no sistema, seguindo-se a organizao do picking, arrumao e
reaprovisionamento. Para alm do custo de manuteno deste sistema, existem vrios outros
custos associados a toda a rede informtica implementada na empresa, includo a prpria
comunicao de dados. A Tabela 13 aprofunda os elementos pertencentes ao Dados e
informtica.
Tabela 13 - Elementos de custos com dados e informtica
Dados e informtica
comunicao de dados - fixa
fee informtico
renda equipamento informtico
manuteno software
servios informticos
manuteno de centrais telefnicas
comunicao de dados
contratos eq. informtico
suporte - contratao servios
imp. - renda eq. Informtico
imp. - manuteno software
imp. - projetos - custos
manuteno centrais telefnicas
imp. - custos de equipa si ru
imp. - custos de equipa si cha
3.3.1.17 Receitas e custos diversos
Neste ponto so registados receitas e custos extraordinrios no contemplados nos pontos

anteriores de Operadores externos e Outros FSE.
Tabela 14 - Elementos de custos com receitas e custos diversos
Receitas e custos diversos

donativos
multas e impostos
ganhos e perdas imobilizados
venda de subprodutos
outras receitas e custos
3.3.2
Logstica inversa
Tal como referido anteriormente, quando ocorrem situaes de devolues, existe um

departamento encarregue de executar o correto procedimento para a devoluo dos artigos em
26
questo. Os custos envolvidos nesta atividade so essencialmente custos com pessoal e

imobilirio.
3.3.3
Estruturas de apoio
A operao logstica no se limita apenas preparao das encomendas para as lojas e sua
expedio. Para que as atividades no entreposto sejam realizadas com a maior eficcia e
eficincia imprescindvel uma estrutura de suporte que crie as condies necessrias para
tal. Estas so estruturas que se encontram a um nvel mais estratgico e de desenvolvimento
visando a tomada de decises.
3.3.3.1
Gastos com direo e ligao ao negcio
essencial a existncia de um conjunto de pessoas encarregue de gerir e tomar decises com

uma viso mais geral da atividade. O alinhamento da operao com os objetivos da empresa
como um todo e a definio da orientao a seguir so funes que recaem sobre um conjunto
especfico de colaboradores. A existncia de um diretor de logstica e de equipas de apoio,
como pessoal que toma decises relativas a fornecedores e que trata da contabilidade, gera
custos que so includos neste ponto.
3.3.3.2
Gastos de estrutura
Uma outra equipa, desta vez um pouco mais operacional, est encarregue de coordenar a
atividade dos entrepostos. Decises para a resoluo de problemas mais operacionais, para
orientao diria das operaes so efetuadas por esta equipa. Estes custos so relativos ao
diretor do entreposto e pessoal afeto.
3.3.3.3
Gastos com logstica internacional
Os gastos presentes neste ponto so referentes importao de alguns artigos. Para tal,
existem custos administrativos de agendamento e planificao destas recees, bem como
gastos devido ao aluguer de contentores, taxas alfandegrias, gastos devido a atrasos no
levantamento de contentores, entre outros.
3.3.3.4
Gastos com desenvolvimento logstico e processos
A operao logstica carece de um contnuo desenvolvimento em termos de melhoria de

atividades e otimizao de processos. Um conjunto de pessoas est encarregue de desenvolver
esses estudos, desde otimizao de layouts, atribuio de localizaes de picking, criao de
indicadores de performance, como nmero de caixas preparadas em picking, nmero de horas
de trabalho efetivo de picking, etc.
3.3.3.5
Gastos com infraestruturas
Os gastos decorrentes de infraestruturas derivam de depreciaes de edifcios, equipamentos,

entre outros.
3.3.3.6
Gastos com recursos humanos
Uma estrutura de apoio operao logstica passa pela gesto de pessoas de modo a
maximizar o potencial retirado das contrataes efetuadas. Tambm fundamental alinhar os
27
objetivos individuais com os objetivos da organizao. Para isso, est atribuda operao
logstica um grupo de colaboradores que executam essas atividades. Esse grupo de pessoal de
recursos humanos origina gastos de salrios, bem como alguns encargos de funcionamento.
3.4
Custos de transportes contratualizados
Relativamente aos custos envolvidos na atividade de transportes, existem essencialmente duas

grandes fontes de custos como apresentado na Tabela 15. Por um lado, existe um gasto com a
frota alugada, que se traduz no custo do contrato realizado com as empresas de transportes, e
que inclui manuteno, combustvel, entre outros. Estes valores so todos includos no valor
do arrendamento da frota. Por outro lado, necessrio manter um conjunto de pessoas
encarregues da direo e tomada de decises, originando um centro de custos de direo dos
transportes.
Tabela 15 - Custos com transportes contratualizados
Transportes contratualizados
transp . Operao
transp. Direo
28
Metodologia utilizada no desenvolvimento do modelo de custeio
Perante um conjunto to elevado e diversificado de recursos e, consequentemente, de custos

envolvidos na operao logstica, percetvel a necessidade de alocar estes recursos s
atividades que efetivamente usufruem deles e aos produtos que utilizam essas atividades. O
modelo de custeio desenvolvido para satisfazer as necessidades da empresa anteriormente
apresentadas tem por base o mtodo de custeio ABC. Tal como apresentado na seco 2, o
desenvolvimento de um modelo ABC envolve algumas etapas fundamentais para a correta
satisfao do problema. Contudo, visto o objetivo do modelo ser custear toda a operao,
existem alguns custos que no podem ser distinguidos apenas com a anlise das atividades
decorrentes na operao. Assim sendo, foi necessrio recorrer tambm a sistemas de
informao existentes na empresa que permitem detalhar os custos envolvidos na operao.
Nos pontos seguintes ser possvel seguir o mtodo utilizado at construo do modelo de
custeio da operao logstica.
4.1
Introduo
Para auxiliar o entendimento das etapas seguidas na elaborao do modelo a Figura 6

apresenta todos os parmetros do modelo que tm que ser definidos, tanto qualitativamente
como quantitativamente.
Recursos
Cost drivers de
recurso
Atividades
Cost drivers de
atividade
Objetos
de custo
Figura 6 - Parmetros a definir
A primeira ao realizada no desenvolvimento do modelo foi a identificao de todas as

atividades a decorrer sob a tutela da operao logstica. O mtodo utilizado para isso passou
pela observao do ocorrido nos vrios entrepostos, por conversar com os responsveis dos
entrepostos, supervisores e chefias, de modo a perceber as vrias atividades, e falar com
quadros de gesto que possuem uma viso mais abrangente das atividades efetuadas.
Seguidamente, foram identificados os recursos envolvidos na execuo dessas atividades
atravs de um processo idntico ao anterior. A definio dos objetos de custo a serem
custeados foi a fase seguinte. Para tal foi necessrio ter presente o objetivo do modelo, bem
como as diferenas nas atividades efetuadas nos vrios entrepostos. Em ordem a associar s
atividades os custos dos respetivos recursos por estas utilizados necessrio definir os cost
29
drivers de recurso para cada um destes recursos e, posteriormente, os cost drivers de

atividades para associar as atividades aos objetos de custo que delas usufruem.
4.2
Atividades e respetivos recursos
Para a definio das atividades a considerar no modelo a ser realizado, foi necessrio
despender um conjunto de dias a analisar e visualizar as tarefas executadas em cada um dos
entrepostos da empresa, identificando o fluxo fsico dos artigos. As atividades identificadas
sero apresentadas de seguida. necessrio referir que includas nas atividades identificadas
esto outras micro atividades. Considerando a dimenso da empresa, compreensvel o
nmero ilimitado de pequenas atividades executadas em toda a operao. O nmero de
atividades consideradas e, consequentemente, o nvel de agregao determinado, depende da
profundidade que o modelo pretende representar. A deciso pelas atividades apresentadas
esteve assente em observaes de campo, questionrios a colaboradores, tanto da operao,
como da administrao, no valor criado por cada uma, nos recursos envolvidos, bem como na
possibilidade de se isolar os dados a elas referentes. No final, aps a recolha de todos os
dados, estes foram comparados para definir o conjunto de atividades.
Observao em campo
Questionrio aos
supervisores e
operadores
Questionrio aos
administrativos
superiores
Confrontao de dados
e concluso
Figura 7 - Processo de definio das atividades
A recolha da informao apresentada na seco 3 permitiu identificar todos os recursos

envolvidos na operao logstica e, como tal, todos os custos que devem ser imputados no
modelo. A anlise das atividades no permitiu contudo associar todos esses recursos a
atividades especficas, sendo um conjunto de recursos definido como recursos de estrutura.
Estes do suporte s atividades core da empresa, no estando associados a uma atividade
especfica. Segundo Drury (2000), um modo de imputar estes custos ser associ-los
diretamente ao objeto de custo a ser custeado. Analisando as atividades, verifica-se que todos
os artigos seguem um fluxo idntico no interior da empresa, como tal, essa imputao ao
objeto de custo coerente e apropriada. Assim sendo, foi criada uma atividade de nome
Suporte qual sero imputados esses recursos e respetivos custos.
Os quatro entrepostos apresentados anteriormente foram tidos em ateno e, devido a algumas
variaes de recursos utilizados, existncia de diferentes atividades, bem como
disponibilidade de dados especficos de cada um, foi criado um modelo de custeio para cada
um destes entrepostos. Assim sendo, no ANEXO B, esto disponibilizadas as tabelas
Atividade-Recurso desenvolvidas para cada um dos entrepostos. Ao longo deste captulo
sero explicados como foram encontrados cada um dos valores presentes nas tabelas.
As atividades apresentadas em seguida incluem todas as que so concretizadas na empresa,
isto , esto includas as atividades de todos os entrepostos. Nas tabelas no ANEXO B podese visualizar quais as atividades pertencentes a cada entreposto, bem com as que so comuns
aos 4 vrios. No final da anlise aos entrepostos, estudada a atividade de transporte da
mercadoria at loja. Esta anlise poderia ser includa nos modelos criados para os
entrepostos, contudo, em ordem a ser possvel, e simples, a comparao dos valores obtidos
com os valores do modelo anterior, optou-se por separar estas duas anlises.
30
RECEO
A atividade de receo um dos casos em que esto includas vrias micro atividades. O
diagrama apresentado na Figura 8 representativo das tarefas executadas aquando da receo.
Algumas dessas atividades envolvem poucos ou mesmo nenhuns recursos, enquanto outras
dependem de vrios.
2.Administrativo
regista em sistema a
entrega que est a ser
realizada
1.Chegada do
fornecedor ao cais
3.Impresso de
etiquetas de receo
para cada SKU
4.Descarga
6.Criao do batch (no

caso do PBL)
5.Conferncia de cada
etiqueta para verificar
que confere com o
rececionado
Figura 8 - Fluxograma do processo de receo
Recursos utilizados:
1. Espao exterior para aparcar o veculo1.
2. Pessoal administrativo de receo; equipamento informtico; eletricidade;
segurana; limpeza; imobilirio.
3. Equipamento informtico; material informtico; material de escritrio.
4. Equipamento de transporte no veculo (transpalete).
5. Pessoal conferente de receo; equipamento informtico, balana.
6. Pessoal conferente de receo; equipamento informtico.
ARRUMAO
Aps a receo dos artigos, quando estamos presentes num fluxo PBS (como o caso do
Ambiente PBS e dos Congelados), necessrio proceder arrumao, colocao nos racks,
das paletes rececionadas. Essa atividade realizada por operadores de mquinas utilizando
retrteis para a colocao da palete na respetiva localizao, com o auxlio de equipamento
informtico e de comunicao que indicam a localizao de stock.
STOCKAGEM
Mais uma vez, na presena de um fluxo PBS, essencial manter um nvel de stock de artigos
adequado atividade da empresa. Assim, a atividade de manter esse stock, tem associado um
custo relativo a espao ocupado.
PICKING - COMPLETA
Em PBL:
Existe a possibilidade de expedir para as lojas paletes completas, tal como foram rececionadas
(com a mesma quantidade). Nesta situao, um operador responsvel pelo tratamento das
mesmas, est encarregue de identificar a palete e a loja para onde esta deve ser entregue e
coloc-la no cais respetivo.
Em PBS:
Espao que no est includo nas contas da operao logstica

31
A ideia desta atividade em PBS idntica do PBL. Contudo, uma vez que existe stock, os
operadores de mquinas esto encarregues de efetuar o picking destas paletes. Uma tarefa
atribuda a um operador, que vai at ao local de stock, retira a palete e coloca-a no cais de
expedio da respetiva loja.
1.Identificao
da palete
2.Identificao
da loja
3.Colocao no
cais respetivo
Figura 9 - Fluxograma do processo de picking - completa
1. Pessoal operador de mquinas; equipamento informtico; equipamento de comunicao
2. Pessoal operador de mquinas; equipamento informtico; equipamento de comunicao
3. Pessoal operador de mquinas; equipamento de transporte no veculo (transpalete no
caso do PBL; retrtil no caso do PBS).
PICKING CAIXA
Em PBL:
Esta atividade envolve a identificao da palete que vai ser distribuda pelas lojas e a sua
consequente diviso atravs das ordens dadas pelo voice picking.
Em PBS:
A atividade de picking iniciada com o picker a preencher uma palete, para uma loja,
percorrendo os corredores e recolhendo os artigos e quantidades indicados pelo voice
picking.
1. PBL Pessoal picker; equipamento informtico; equipamento de comunicao.
2. PBS - Pessoal picker; equipamento informtico; equipamento de comunicao;
equipamento de transporte no veculo (porta-combis).
REAPROVISIONAMENTO
Outra das atividades que est associada apenas ao fluxo PBS o reaprovisionamento das
localizaes de picking com o artigo respetivo. Os operadores de mquinas esto encarregues
de se dirigirem localizao de stock onde o artigo est e coloc-lo na respetiva localizao
de picking. Para isso seguem as indicaes fornecidas pelo equipamento informtico e de
comunicao, e movem-se usando retrteis.
PREPARAO
Quando o picking est finalizado, necessrio consolidar as paletes para as colocar nos
veculos para expedio. Essa consolidao envolve os operadores de picking que so os
responsveis por essa atividade e o material utilizado. Esse material rolo de tesa filme que
ir envolver todas as paletes conferindo-lhes maior estabilidade.
32
EXPEDIO
Uma equipa est encarregue de efetuar a conferncia da mercadoria a ser expedida. Esta
conferncia depende do volume de caixas expedido em cada palete. Existe portanto um
mtodo de deciso que permite saber quantas paletes devem ser conferidas diariamente.
Conferncia da
mercadoria a
ser expedida
Impresso de
etiquetas para
palestre mestra
Carga do camio
a expedir
Figura 10 - Fluxograma do processo de expedio
1. Pessoal conferentes de expedio (CCME);
2. Consumo de materiais etiquetas;
3. Pessoal operadores de carga; Equipamento de transporte no veculo (transpaletes).
PROCESSO DE LOGSTICA INVERSA

Para o processamento de devolues, existe uma equipa encarregue apenas dessa atividade.
Essa equipa possui um centro do custos independente do centro de custos da operao e,
como tal, facilmente detetvel quais os recursos e respetivos custos associados. Para
finalizar o processo de devoluo, operadores de devolues do prprio entreposto esto
encarregues de colocar o artigo de novo dentro do fluxo.
TRATAMENTO DE QUEBRA
Na realizao de algumas atividades no entreposto, como picking, aprovisionamento ou
reaprovisionamento, podem acontecer situaes de quebra de alguns artigos. Os artigos em
quebra so tratados por um conjunto de pessoas especializadas nessa atividade. Quando a
reparao dos mesmos realizvel pode ser necessrio utilizar material de embalagem e
caixas para voltar a acondicionar o artigo.
TRANSPORTES
Tal como apresentado na seco 3.3.1.11, os transportes no contratualizados possuem
normalmente a sua conta a zeros. Contudo, uma vez que o objetivo do modelo o de custear
toda a operao, esta atividade foi criada para ser utilizada quando existir necessidade de
realizar uma entrega fora do contrato existente.
RETORNO DE VASILHAME
Todas as recees realizadas nos entrepostos so efetuadas em paletes. Apesar de haver uma
imposio por parte da empresa de que as paletes usadas sejam alugadas, ainda existem
fornecedores a entregar em paletes denominadas de paletes brancas. Outro tipo de
vasilhame rececionado e com necessidade de tratamento so as caixas CHEP utilizadas no
entreposto de temperatura controlada. Todo este vasilhame tem que ser tratado, isto ,
colocado em local prprio para posteriormente ser devolvido empresa de aluguer ou, no
caso das paletes brancas, para serem vendidas. Este processo desempenhado por operadores
utilizando empilhadores (que consomem combustvel) numa zona reservada do entreposto de
Ambiente PBS.
33
CAIXAS CHEP TRANSACIONADAS

Para alm do tratamento referido anteriormente das caixas CHEP, estas originam uma
atividade secundria que envolve uma receita criada para a empresa (por motivos de
confidencialidade no detalhada).
LOGSTICA INTERNACIONAL
Tal como foi j referido na seco 3.3.3.3., esta atividade envolve pessoal especfico, bem
como espao, material, entre outros, e por isso mesmo possui um centro de custos associado e
no qual esto integrados todos os valores dos recursos utilizados por esta atividade.
SUPORTE
As atividades referidas anteriormente so facilmente percetveis como fazendo parte da
operao logstica. Contudo, um conjunto de outras atividades fazem parte da estrutura e
necessitam de recursos especficos. A necessidade de tratar essas atividades em separado foi
essencial e, como tal, uma forma de distribuir os seus custos foi estudada. Includas nestas
atividades esto Direo e ligao ao negcio, Estrutura, Desenvolvimento logstico e
processos, Infraestruturas e Recursos Humanos.
TRANSPORTES AT LOJA
Esta atividade referente ao transporte dos artigos preparados nos entrepostos, at s lojas
que os solicitaram. Para realizar esta tarefa existe uma alargada frota de veculos arrendados a
diferentes empresas. Tambm uma equipa de direo necessria para a tomada de decises
de gesto. A contratao do servio de transportes realizada de forma a suportar toda a
operao, no havendo separao de veculos para o transporte de mercadoria dos
diferentes entrepostos.
4.3
Recursos
Para recolher a informao do valor dos recursos utilizados foi definido como espao
temporal o ano de 2011. No ANEXO C encontra-se uma tabela em que possvel observar o
peso de cada um dos recursos utilizados na operao para cada um dos entrepostos.
Analisando a influncia de cada uma das rbricas nos quatro entrepostos possvel constatar
que as que mais se destacam so comuns aos quatro entrepostos e so o pessoal e o
imobilirio. Estando a ser analisada a operao logstica, os recursos encontrados como sendo
mais significativos esto congruentes com a atividade da operao, pois a concretizao de
toda a atividade est dependente de pessoal e carece de um elevado espao para atuar. No
caso dos entrepostos de Temperatura Controlada e Congelados, verifica-se um aumento do
valor relativo da eletricidade, explicado pelos mecanismos utilizados para fazer frio.
Os valores que permitiram calcular as percentagens apresentadas no ANEXO C foram
determinados utilizando informao disponibilizada pela empresa. Foi permitido o acesso s
contas de explorao dos entrepostos. Uma s conta referente aos entrepostos de Ambiente
(PBL e PBS) apesar de estes estarem a ser tratados isoladamente no projeto. Separadamente,
os valores do entreposto de TC e de Congelados podem ser encontrados em outras duas
contas de explorao. No entanto, relativamente s estruturas de suporte, o valor
disponibilizado corresponde totalidade referente ao polo da Maia. Estando a ser criado um
modelo de custeio para cada entreposto foi necessrio associar os valores de cada estrutura de
apoio aos diferentes entrepostos.
34
A imputao do valor de Logstica Inversa para cada entreposto foi ponderada pelo nmero de
caixas devolvidas em cada um deles. A diviso dos gastos com Logstica Internacional,
Direo e ligao ao negcio, Desenvolvimento logstico e processos e Recursos
humanos requereu uma maior dinmica. Os valores aos quais foi conseguido o acesso
correspondem ao conjunto da Sonae MC e Sonae SR. Assim, previamente foi necessrio
associar uma parte da totalidade deste valor logstica alimentar (Sonae MC, que est a ser
tratada no presente relatrio). Pela prpria empresa est definido que 50% do valor total
destas atividades recai sobre o alimentar, sendo o restante associado Sonae SR. Dentro dos
50% do alimentar, foi necessrio distinguir o polo da Maia do da Azambuja. Assim, o nmero
total de caixas expedidas a partir de cada polo foi utilizado como agente separador.
Conseguindo um valor para o polo da Maia, foi possvel tratar estas atividades. A Logstica
Internacional foi pesada pelo nmero de caixas importadas rececionadas em cada entreposto,
enquanto Direo e ligao ao negcio, Desenvolvimento logstico e processos e
Recursos humanos, pertencendo estrutura, utilizaram como mtodo de imputao o
nmero total de caixas expedidas em PBS e PBL.
De seguida, foi necessrio estudar um mtodo de imputao dos valores referentes ao
Ambiente para os dois entrepostos. Atravs de dados do sistema possvel ter acesso ao
nmero de colaboradores a operar em cada entreposto com a seguinte diviso: Supervisor;
Chefias; Pickers; Operadores de mquinas; Conferentes de receo; Administrativos;
Operadores cargas; Recuperadores de quebras; e Empilhadores. Assim sendo, a diviso do
custo com pessoal entre os dois entrepostos recaiu no nmero de operadores, com
determinada funo, em cada entreposto. O custo com equipas est diretamente relacionado
com o nmero de colaboradores a operar em cada entreposto, sendo esse o mtodo utilizado.
Uma vez que o controlo realizado nos entrepostos incide essencialmente nas pessoas, o
mesmo mtodo foi utilizado na diviso da Segurana. Relativamente eletricidade e limpeza,
foi possvel obter a informao respeitante ao valor mensal associado aos dois entrepostos.
Os materiais consumidos resultam de diferentes aes sendo no ANEXO D apresentados os
diferentes componentes dos grandes grupos de recursos, bem como o seu respetivo peso em
cada entreposto. Dentro dos materiais consumidos destaca-se o rolo de filme, utilizado na
consolidao das paletes preparadas para as lojas. Uma vez que a quantidade de filme usado
depende do volume da palete, foi exatamente esse o critrio utilizado para a diviso nos dois
entrepostos, volume total expedido. A gua foi dividida utilizando o mesmo critrio do custo
com equipas, uma vez que, nestes entrepostos, esta serve essencialmente para o consumo dos
colaboradores. Sendo as etiquetas usadas na receo e expedio dos artigos, a separao foi
feita atendendo proporo de linhas de receo mais expedio realizadas. Quanto s caixas
e embalagens, uma vez que so usadas no tratamento de quebra, s realizado no entreposto
PBS, o valor recaiu na totalidade sobre este. Os restantes valores de materiais foram
distribudos em proporo das caixas expedidas uma vez que no so atribudos a nenhuma
atividade especfica.
Analisando os custos administrativos, destacam-se os seguros e impressos. Os seguros so
efetuados para proteo das mercadorias no interior dos armazns, sendo por isso divididos
em funo do nmero de caixas rececionadas. J os impressos so utilizados no processo
administrativo de receo e expedio, bem como o material de escritrio e informtico, tendo
sido divididos na proporo de linhas de receo mais expedio. Uma vez mais, os restantes
foram divididos de acordo com o nmero de caixas. Para a diviso de transporte no veculo,
foi recolhida informao relativa ao valor despendido na manuteno de cada tipo de
mquina, bem como ao nmero de mquinas existentes em cada entreposto. Multiplicando o
35
valor de manuteno de cada mquina pela sua quantidade em cada entreposto e dividindo
pelo valor total, obtm-se a percentagem do custo de manuteno nos dois entrepostos. O
equipamento informtico inclui as pistolas utilizadas na receo e os computadores utilizados
pelos pickers, tendo sido divididos em funo do nmero de colaboradores nessas duas
tarefas em cada entreposto. J o equipamento de comunicao (head-sets) utilizado apenas
na execuo do picking.
Apesar de presente como um recurso, no existem entregas ao domiclio a partir do
entreposto, nem transporte (mencionado anteriormente na seco 3.3.1.11), nem despesas com
vendas. A diviso do imobilirio foi realizada em funo do espao utilizado por cada
operao (PBS ou PBL). O custeio da operao logstica tambm inclui as receitas obtidas
derivadas de algumas atividades. A rbrica Outros FSE representa essencialmente uma
atividade que envolve a venda das paletes brancas. Apesar da totalidade do valor estar a ser
apresentado na conta referente ao ambiente, este dever ser imputado aos quatro entrepostos,
em funo do nmero de paletes brancas rececionadas em cada em deles. Os restantes valores
apresentados no ANEXO D so referentes a recursos de estrutura como foi j explicado
anteriormente. Por essa razo, foi utilizado o mesmo mtodo de imputao acima
apresentado: o nmero de caixas expedidas.
4.4
Objetos de custo
A definio dos objetos de custo foi efetuada logo partida quando foram apresentados os
objetivos do modelo. O pretendido com este projeto o custeio caixa de cada uma das
categorias presentes nos entrepostos. Uma vez que as atividades decorridas nos quatro
entrepostos so distintas, todas as categorias foram custeadas para cada um dos quatro
entrepostos. Os objetos de custo so portanto, as categorias de artigos existentes para cada
entreposto.
4.5
Cost drivers de recurso
Possuindo os valores de todos os recursos da operao, a relao existente entre estes e as

atividades decorrentes nos entrepostos, segue-se a escolha e quantificao dos indutores de
recurso. Para facilitar a leitura, cada um dos grandes grupos de recursos (j apresentados e
disponibilizados no ANEXO C) ser analisado separadamente. O mtodo de repartio de
cada um dos recursos pelas atividades identificadas apresentado de seguida.
PESSOAL
A repartio do pessoal pelas atividades est assente no nmero de colaboradores alocados a
cada atividade. A existncia de vrios grupos de colaboradores permite fazer a
correspondncia de alguns dos valores de uma forma mais correta. Atravs do sistema
informtico implementado na empresa, foi possvel aceder informao relativa aos
colaboradores alocados a cada tarefa diariamente. Uma vez que um relatrio criado
diariamente registando o nmero de colaboradores com as seguintes designaes: Supervisor;
Chefias; Pickers; Operadores de mquinas; Conferentes de receo; Administrativos;
Operadores de carga; Recuperadores de quebras; Empilhadores. Uma amostra de quinze dias
foi recolhida e foi calculado o valor mdio de colaboradores para cada uma dessas
designaes.
Para a atividade de receo ser concretizada necessria a participao de administrativos de
receo e conferentes de receo. O picking caixa efetuado pelos pickers, enquanto o
36
picking completa, no caso do Ambiente PBL e TC, realizado por um conferente de receo
que ao mesmo tempo que receciona as paletes que sero expedidas completa, coloca-as nos
respetivos cais. No caso do Ambiente PBS e Congelados, o picking completa realizado por
operadores de mquinas que tambm realizam as tarefas de stockagem e reaprovisionamento.
Por esta razo necessrio dividir o valor dos colaboradores de mquinas pelas trs
atividades. Em relao aos operadores de mquinas, o sistema, para alm do nmero de
colaboradores, regista tambm o tipo de tarefas executadas (picking completa; stockagem;
reaprovisionamento) com o respetivo tempo consumido. Procedeu-se recolha de dados para
um perodo de 15 dias, em que foram registadas 49164 tarefas para o entreposto Ambiente
PBS e 9577 para os Congelados. Nesses dados estava registado o tempo despendido em cada
uma das tarefas de stockagem, reaprovisionamento e baixar completa. Assim, foi possvel
calcular a percentagem de tempo gasto em cada uma das trs atividades. A preparao das
paletes para expedio realizada igualmente pelos pickers. Atravs do registo em sistema,
igualmente para um perodo de 15 dias, foi possvel calcular a percentagem de tempo
despendido na atividade de picking e despendido noutras atividades (referentes preparao).
Quanto atividade de expedio esta totalmente executada por operadores de carga,
enquanto na realizao da logstica inversa esto envolvidos os operadores de devolues. A
quebra tratada pelos operadores de quebra e o retorno de vasilhame pelos operadores de
vasilhame. atividade de suporte esto associados o supervisor e as chefias uma vez que tm
como funo garantir o melhor desempenho de toda a operao.
CUSTO COM EQUIPAS
Sendo o custo com equipas dependente do nmero de colaboradores existentes, o mtodo de
repartio encontrado para dividir este valor pelas atividades foi o nmero de colaboradores a
operar em cada atividade. Os dados recolhidos anteriormente referentes a pessoal foram uma
mais-valia para a execuo desta diviso. Assim sendo, para cada um dos entrepostos, foi
calculado o rcio de colaboradores por atividade.
Tabela 16 - Rcio de colaboradores por atividade
Tabela 17 - Rcio de colaboradores por atividade
nos entrepostos Ambiente PBL e TC
nos entrepostos Ambiente PBS e CONG
Processo de
operao no
entreposto
PBS
CONG
Receo
0,15
0,11
Arrumao
Stockagem
Picking -
completa
Picking - caixa
0,07
0,03
0,23
0,02
0,36
0,17
0,05
Reaprovisionar
0,16
0,04
Preparao
0,02
0,18
Expedio
0,10
0,09
PBL
TC
Receo
0,17
0,14
Picking -
completa
Picking -
caixa
Preparao
0,02
0,02
0,52
0,54
0,14
0,05
Expedio
0,07
-
Processo de log. Inv
Processo de
operao no
entreposto
Tratamento de quebra
Transportes
Retorno de vasilhame
0,03
0,03
0,10
Logstica internacional
Transportes
0,03
Caixas Chep transacionadas
Direo e ligao ao Negcio
SUPORTE
0,08
0,17
SUPORTE
0,05
0,06
Legenda:
37
PBL picking-by-line
PBS- picking-by-store
TC Temperatura Controlada
CONG - Congelados
ELETRICIDADE
A repartio do valor de eletricidade pelas vrias atividades recaiu na rea utilizada para
executar essas atividades. Para cada entreposto utilizou-se a representao em CAD das
respetivas plantas onde foi possvel identificar a rea utilizada por cada atividade. De referir
que algumas atividades no requerem espao fsico para a sua execuo, ou ento esse espao
est associado a outra atividade, como acontece no caso da preparao que realizada no
local de picking.
Tabela 18 - rea utilizada por cada atividade nos
Tabela 19 - rea utilizada por cada atividade nos
entrepostos Ambiente PBL e TC
entrepostos Ambiente PBS e CONG

PBS
CONG
Receo
0,02
0,10
Arrumao
Stockagem
Picking completa
Picking - caixa
0,44
-
0,13
-
0,10
0,54
Reaprovisionar
PBL
TC
Receo
0,05
0,09
Picking -
completa
Picking -
caixa
Preparao
0,04
0,03
0,33
0,52
Expedio
0,09
0,08
-
Preparao
Expedio
Transportes
Caixas Chep transacionadas
SUPORTE
0,50
0,27
Processo de
operao no
entreposto
Processo de
operao no
entreposto
0,09
0,06
0,00
Transportes
SUPORTE
0,35
0,17
Legenda:
PBL picking-by-line
PBS- picking-by-store
TC Temperatura Controlada
CONG - Congelados
SEGURANA
A repartio do valor da segurana foi efetuada do mesmo modo que o custo com equipas.
Isto deve-se ao facto de, como se referiu acima, a segurana ser mantida essencialmente sobre
o pessoal do entreposto controlando os seus movimentos.
38
LIMPEZA
Tal como a eletricidade, a limpeza foi distribuda pelas atividades de acordo com a rea afeta
a cada uma. Este critrio assenta no pressuposto de que a limpeza realizada a toda a rea,
mesmo nos entrepostos de TC e Congelados.
CONSUMO DE MATERIAIS
Includa nesta rbrica encontram-se diversos tipos de materiais e, por essa razo, a repartio
realizada foi mais especfica e detalhada. Como foi j referido, no ANEXO D encontra-se o
peso de cada componente nas grandes rbricas. O valor de rolo de filme est associado apenas
atividade de preparao das paletes recaindo inteiramente nessa atividade. J a utilizao de
etiquetas pertence tanto receo como expedio sendo repartida em funo do nmero de
linhas rececionadas e expedidas. As caixas e o material de embalagem so utilizados na
atividade de tratamento de quebras. Como a gua um bem utilizado para consumo dos
colaboradores, a sua diviso foi realizada em funo do nmero de colaboradores em cada
atividade, tal como o custo com equipas, para os entrepostos de Ambiente. O que acontece
nos entrepostos de TC e Congelados relativamente diferente, uma vez que a gua utilizada
essencialmente para a criao de frio. Assim sendo, este um recurso de suporte que ser
utilizado em todas as atividades. Os restantes recursos apresentados no ANEXO D recaram
na atividade de suporte, uma vez que no so gerados por nenhuma atividade em concreto.
CUSTOS ADMINISTRATIVOS
Relativamente aos custos administrativos, o material informtico, de escritrio e os impressos
so utilizados nos processos de receo e expedio. Para imputar esse valor a cada uma das
duas atividades foi utilizado a proporo de linhas rececionadas e expedidas. Os restantes
valores so uma vez mais derivadas de atividades de suporte, sendo por isso alocados a essa
atividade.
MANUTENO DE EQUIPAMENTOS
O recurso com maior peso nesta rbrica so as mquinas utilizadas no entreposto
(equipamento de transporte-no veculo). A repartio pelas vrias atividades foi exatamente
efetuada de acordo com o tipo e nmero de mquinas a operar em cada atividade. Os dados
relativos ao valor de manuteno de cada tipo de mquina foram recolhidos, bem como o
nmero de mquinas em cada entreposto, calculando-se o peso de cada mquina no valor total
da manuteno das mquinas. Da percentagem total relativa a equipamento de transporte no
veculo, foi atribudo a cada atividade um percentual de acordo com as mquinas utilizadas e
o respetivo peso nos encargos com manuteno (ver tabelasTabela 20,Tabela 21,Tabela 22
eTabela 23).
Tabela 20 - Peso do custo de manuteno de cada
mquina no entreposto PBL
mquina no entreposto PBS
104 PBL
Empilhador
Order-picker
Porta combis
Retrtil
Steaker
Transpalete
% Custos
0,055
0,008
0,391
0,000
0,011
0,535
104 PBS
Empilhador
Order-picker
Porta combis
Retrtil
Steaker
Transpalete
% Custos
0,015
0,002
0,323
0,442
0,003
0,215
39
mquina no entreposto TC
mquina no entreposto CONG
108
Empilhador
Porta combis
Retrtil
Transpalete
% Custos
0,044
0,165
0,164
0,627
110
Empilhador
Retrtil
Steaker
Automatismo
% Custos
0,200
0,218
0,200
0,382
O equipamento informtico utilizado pelos colaboradores na receo e no picking. Como tal,

o modo de diviso teve em conta o nmero de colaboradores em cada uma dessas atividades.
Quanto ao equipamento de comunicao, este utilizado exclusivamente pelos pickers sendo
totalmente atribudo atividade de picking caixa. Por sua vez, a balana usada apenas na
receo. Os restantes recursos, no pertencendo a nenhuma atividade em particular, foram
uma vez mais associados atividade de suporte.
ENTREGAS AO DOMICLIO , TRANSPORTE , DESPESAS COM VENDAS
Como foi j referido, estes so recursos no presentes na operao logstica embora estejam
mencionados nas suas contas. Por este motivo no foi necessrio realizar a repartio destas
rbricas.
OPERADORES EXTERNOS
Conforme explicao anteriormente apresentada, esta rbrica composta por valores pontuais
que no dependem da atividade central da operao logstica, pelo que este valor foi associado
atividade de suporte, sendo todas as caixas movimentadas no entreposto afetadas por este
valor.
OUTROS FSE
Tal como a rbrica anterior, e como explicado no ponto 3.3.1.12, estes so valores relativos a
atividades no centrais. No caso dos entrepostos de Ambiente e Congelados, este valor
derivado essencialmente da venda de paletes brancas. Como a receo em paletes brancas no
especfica para um determinado artigo/fornecedor, sendo comum s vrias categorias e
pontual ao longo do ano, este valor foi associado atividade de suporte. No caso do
entreposto de TC existe uma diferena de tratamento visto este valor estar associado
essencialmente transao de caixas CHEP. Uma vez que estas caixas so utilizadas apenas
nas categorias de Frutas e Legumes, criando uma receita elevada para estas, foi criada uma
atividade especfica a que este valor foi imputado.
IMOBILIRIO
A imputao do valor de imobilirio pelas diferentes atividades foi realizada em funo da
rea ocupada por cada uma delas. A utilizao da planta de cada entreposto em CAD foi
fundamental para o clculo dessa rea. De uma forma geral, foi definida a rea utilizada na
receo, na expedio, para a realizao do picking caixa bem como do picking completa,
no espao para stock e, no caso de existir uma zona para tratamento de quebras, tambm esta
foi definida. No caso concreto do entreposto de Ambiente PBS, a realizao do picking
efetuada na mesma rea de stock, uma vez que as localizaes ao nvel do cho so utilizadas
para o picking enquanto na vertical se encontram as localizaes de stock. Assim sendo,
diviso dessa rea foi efetuada em funo do nmero de localizaes existentes de picking e
de stock. atividade de stockagem foi atribudo o seguinte peso:
40
Percentagem da rea de picking+stock na totalidade*nmero de localizaes de

stock/nmero de localizaes total
Restando para o picking:
Percentagem da rea de picking+stock na totalidade*nmero de localizaes de
picking/nmero de localizaes total
PUBLICIDADE , DADOS E INFORMTICA , RECEITAS E CUSTOS DIVERSOS
Estas trs rbricas contm recursos utilizados por toda a companhia. So poucos os momentos
de publicidade dentro do prprio entreposto e usualmente no so especficos e direcionados
para um grupo de artigos. A necessidade de comunicar est presente e suporta toda a operao
realizada para abastecer as lojas. Os valores na rbrica de Receitas e custos diversos so,
como foi j referido, excecionais. Pelos motivos mencionados, estes recursos sero atribudos
atividade de Suporte.
LOGSTICA INVERSA
Todos os recursos utilizados para a atividade de devolues, isto , para a logstica inversa,
esto a ser registados numa s rbrica onde esto englobados custos de imobilirio, pessoal,
materiais, entre outros. Este valor portanto totalmente atribudo a esta atividade.
DIREO +
LIGAO AO NEGCIO ,
PROCESSOS , INFRAESTRUTURAS ,
ESTRUTURA, DESENVOLVIMENTO
RECURSOS HUMANOS
LOGSTICA E
Uma vez mais, como foi j explicado e assente na teoria de Drury, estes so recursos de
estrutura, consumidos por toda a operao logstica. Atribuindo estes valores atividade de
suporte estes esto a ser repartidos por todas as caixas transacionadas na empresa, de uma
forma ponderada pela quantidade movimentada. Isto pressupe que uma categoria com um
maior nmero de caixas expedidas requer uma maior percentagem de todos estes recursos de
estrutura.
Esta rbrica tem a mesma natureza da rbrica Logstica Inversa, isto , engloba todos os
recursos necessrios para a receo dos artigos provenientes de importao. Este valor
atribudo do mesmo modo que o valor de logstica inversa, ou seja atribudo na sua
totalidade atividade de logstica internacional.
TRANSPORTES CONTRATUALIZADOS
Este recurso, tal como seria expectvel, ser totalmente associado atividade de
Transporte at loja. Contudo, tal como referido na seco 4.2, no ponto relativo
atividade de Transportes Contratualizados, no existe separao de veculos para o
transporte de artigos provenientes dos diferentes entrepostos. De igual modo, no existe
registo de que artigos, provenientes de que entreposto, foram transportados em qual do s
veculos e qual o valor do arrendamento desse veculo. Assim, foi necessrio realizar
uma diviso do valor total despendido nesta atividade pelos diferentes entrepostos de
modo a permitir alocar um correto valor a cada objeto de custo. O mtodo definido para
fazer essa repartio foi em funo do volume de caixas expedidas em cada entreposto.
Um estudo mercadolgico permitiu criar, para cada entreposto, um padro relativamente
ao volume mdio ocupado por uma caixa de cada uma das categorias. Assim, o valor
total despendido com o contrato de transportes, foi repartido pelos vrios entrepostos do
seguinte modo: o volume atribudo ao entreposto X igual soma do nmero de caixas
41
de cada categoria multiplicado pelo volume mdio (caixa) dessa categoria. A cada
entreposto foi ento atribudo o valor correspondente percentagem do volume expedido
atravs do mesmo em relao ao volume total expedido pela empresa.
4.6
Cost drivers de atividade
Aps a obteno da matriz que relaciona as atividades com os recursos, segue-se a definio
dos indutores que relacionam as atividades com os objetos de custo. Os objetos de custo, tal
como definido anteriormente, so as categorias de artigos distribudos pela empresa, mais
propriamente o custeio de cada caixa da respetiva categoria. Para associar os custos das
atividades s categorias respetivas, foi essencial a recolha de um nmero elevado de dados e o
tratamento dos mesmos. De modo a ir de encontro ao perodo de tempo a analisar definido
anteriormente, sempre que possvel foram recolhidos dados relativos a um ano inteiro, mais
especificamente ao ano de 2011. Quando tal no foi exequvel, o tratamento de dados exigiu
alguma extrapolao de informao. No ANEXO E encontra-se a matriz que relaciona as
atividades com os respetivos cost drivers, tanto para o caso do Ambiente PBL e Temperatura
Controlada como para o Ambiente PBS e Congelados.
RECEO
O processo de receo, que foi j detalhado, depende do nmero de artigos rececionados, isto
do nmero de linhas rececionadas. Isto acontece porque o administrativo ao inserir os dados
no sistema f-lo em funo do artigo a rececionar, sendo impressa uma etiqueta por artigo e a
conferncia de mercadoria realizada ao artigo, assim como o batch, no caso do PBL e
Temperatura Controlada. Assim, foram recolhidos dados relativos ao nmero de linhas
rececionadas em cada um dos entrepostos, para cada uma das categorias em anlise.
ARRUMAO
A atividade de arrumar as paletes nos respetivos locais de stock, para o caso dos entrepostos
PBS e Congelados, efetuada em funo do nmero de paletes colocadas em stock. Uma vez
que todas as paletes rececionadas so stockadas, estes dois valores so idnticos. A extrao
de dados relativos a um ano inteiro de paletes rececionadas exigia um esforo computacional
no suportado pelo sistema. Foram ento obtidos dados relativos ao nmero de caixas e
suportes rececionadas no primeiro trimestre do ano 2012 para cada categoria, bem como o
nmero total de caixas rececionadas por categoria no ano de 2011. Foi feita uma extrapolao
atravs destes dados para o ano de 2011, uma vez que o nmero de paletes rececionadas est
diretamente relacionado com o nmero de caixas rececionadas, sendo:
(3)
STOCKAGEM
O valor atribudo a cada categoria relativamente atividade de a manter em stock, depende do
nmero de localizaes ocupadas por cada categoria. Mensalmente, para um dia especfico,
guardado um registo do nmero de localizaes de stock ocupadas com informao dos
artigos a reservados. Recolhida essa informao mensal para o ano de 2011, e passando os
dados a refletir o ocorrido categoria, foram elaborados alguns grficos de modo a estudar a
evoluo do stock ao longo do ano. No ANEXO F possvel encontrar esses grficos para os
dois entrepostos em questo. Como se verifica pela anlise dos grficos, dentro de cada
categoria, as variaes de percentagem de localizaes ocupadas por cada categoria no
42
substancialmente varivel ao longo do ano. Em algumas categorias verifica-se que, no incio

do ano, meio e fim, existe uma variao mais acentuada do stock existente, devido a compras
efetuadas com fins de balano financeiro. Assim sendo, o cost driver utilizado para esta
atividade foi a proporo em mdia de localizaes de stock ocupadas por cada categoria.
PICKING COMPLETA
Para atribuir a cada categoria uma proporo de custos relativos ao picking de paletes
completas foi selecionado como cost driver o nmero de paletes expedidas completa. Uma
vez mais, obter dados relativos a um ano de paletes completas expedidas seria demasiado
exigente e moroso, pelo que se decidiu tratar estes dados de forma anloga ao apresentado
para as paletes stockadas. Foram recolhidos dados do nmero de paletes completas expedidas
no primeiro trimestre de 2012 e, ponderando pelo nmero de caixas total expedidas,
extrapolou-se para o ano de 2011.
(4)
Do mesmo modo, foram obtidos os valores do nmero de caixas expedidas em paletes

completas. Uma vez sabido o nmero de caixas expedidas em palete completa para o primeiro
trimestre de 2012 foi possvel extrapolar para o ano completo de 2011 ponderando pelo
nmero total de caixas expedidas.
PICKING CAIXA
Para o processo de picking caixa foi utilizado o indutor de custo nmero de caixas
preparadas em picking para cada categoria. Uma vez conhecido o nmero de caixas total
expedidas de cada categoria e o nmero de caixas expedidas em palete completa (como
mostrado no ponto anterior), a diferena existente representa o nmero de caixas expedidas
em picking caixa.
(5)
REAPROVISIONAR
Definir um indutor para a atividade de reaprovisionar revelou-se difcil. A recolha de dados
atravs do sistema no permitiu saber ao certo o nmero de paletes reaprovisionadas uma vez
que no registado esse valor com o detalhe da categoria, e os dados que existem so para um
perodo de tempo insuficiente para realizar uma extrapolao. Assim sendo, desenhou-se um
processo para quantificar o nmero de reaprovisionamentos efetuados para cada categoria.
sabido o nmero de caixas tratadas em picking caixa para cada categoria. Para estas estarem
disponveis na zona de picking, foi necessrio realizar um reaprovisionamento de uma palete.
Atravs de um estudo mercadolgico foi criado um padro do nmero de caixas mdio numa
palete para cada categoria e em cada entreposto (visto a tipologia de artigos variar). Assim,
dividindo o nmero de caixas preparadas em picking pelo nmero mdio de caixas numa
palete, foi calculado o nmero de reaprovisionamento necessrios para esta atividade.
PREPARAO; EXPEDIO E TRANSPORTES
Estas trs atividades esto relacionadas com o volume expedido de cada categoria. O clculo
do volume expedido para cada uma das categorias a ser tratadas foi baseado uma vez mais nos
dados logsticos obtidos pelo estudo mercadolgico, mais especificamente no volume mdio
de uma caixa pertencente a determinada categoria, num dado entreposto. Para o nmero de
43
caixas expedidas de cada categoria no ano de 2011 foi calculado o volume mdio ocupado por
estas do seguinte modo:
(6)
PROCESSO DE LOGSTICA INVERSA
O modo de imputao dos custos derivados de devolues por categoria foi realizado de
acordo com o nmero total de caixas devolvidas de cada uma das categorias. O registo em
sistema do nmero de caixas devolvidas de cada artigo relativamente ao ano de 2011 permitiu
fazer a associao desta atividade s categorias dos artigos.
TRATAMENTO DE QUEBRA
Tal como realizado no processo de logstica inversa, o tratamento de quebra foi imputado a
cada categoria de acordo com o nmero de caixas tratadas no entreposto aps ocorrida uma
quebra. Para isso, foi recolhido o nmero de caixas com quebras devido aos mais variados
motivos. Contudo, do conjunto dessas caixas em quebra, apenas as quebras derivadas de
Embalagem e Manuseamento requerem realmente um tratamento para a sua recuperao,
sendo estas as caixas quantificadas para esta atividade.
RETORNO DE VASILHAME
Uma vez que no existe registo que associe as paletes rececionadas com a categoria
transportada na respetiva palete, no foi possvel imputar a cada categoria o exato valor de
vasilhame por ela originado. Assim, este valor foi dividido pelas diferentes categorias
ponderando pelo nmero de caixas rececionadas de cada uma delas.
O custo envolvido nesta atividade depende essencialmente da receo de artigos de
fornecedores internacionais. O sistema de informao guarda em histrico um parmetro que
define se o artigo proveniente de um fornecedor internacional ou no, tendo sido por isso
possvel obter o nmero de caixas rececionadas de artigos provenientes de fornecedores
internacionais. Esse ser o critrio de imputao desta atividade para as diferentes categorias.
CAIXAS CHEP TRANSACIONADAS
Uma vez que, analisando a atividade no entreposto, foi possvel constatar que apenas as
categorias de frutas e legumes so transacionadas em caixas CHEP, esta atividade ser
imputada apenas a essas duas categorias de acordo com o nmero de caixas rececionadas de
cada uma delas.
DIREO E LIGAO AO NEGCIO E SUPORTE
Como explicado anteriormente, estas so atividades de suporte que sustentam todo o processo
logstico a decorrer na empresa. Assim sendo, a sua alocao a cada categoria ser ponderada
pelo nmero de caixas expedidas em cada uma, visto a expedio de mercadoria ser o
objetivo da empresa.
TRANSPORTE AT LOJA
Tal como realizado para imputar o valor dos Transportes contratualizados a cada um dos
entrepostos, tambm a imputao dos custos da atividade de Transporte at loja a
cada uma das categorias foi realizada recorrendo ao volume expedido dessa categoria.
44
Assim sendo, foi utilizado como cost driver para esta atividade o mesmo utilizado para as
atividades de Preparao, Expedio e Transportes.
45
Apresentao do modelo de custeio categoria
Obtidas as quatro matrizes que relacionam os recursos com as atividades e as atividades com
os objetos de custo, e quantificando cada um dos cost drivers selecionados, o passo final ser
calcular o custo dos objetos em questo.
O primeiro passo foi o clculo do custo total de cada atividade. Para isso, utilizando a matriz
recurso-atividade e os custos totais de cada um dos recursos, multiplicando o vetor dos
recursos utilizados por cada atividade pelo vetor dos custos, determina-se o custo total de cada
atividade (como representado na Figura 11).
(7)
Por exemplo, para a atividade de receo, em Ambiente PBL, o peso do recurso

administrativos de receo igual a 1. Assim, o valor do recurso administrativos de
receo nesta atividade igual ao valor total do recurso neste entreposto. Este clculo
realizado para todos os outros recursos e a soma de todos eles ir originar o custo total da
atividade.
Figura 11 - Exemplo de clculo do custo total de cada atividade
46
Posteriormente, de modo a ser possvel atribuir a correta proporo do valor total da atividade
a cada objeto de custo, calculou-se o custo unitrio das atividades. O custo total de cada
atividade foi dividido pela totalidade do valor do cost driver correspondente.
(8)
Figura 12 - Tabela com os valores do cost drivers das atividades
Usando o exemplo da Figura 12, o custo unitrio da atividade de receo no entreposto

Ambiente PBL, igual ao custo total da atividade (como calculado anteriormente) a dividir
pela soma do nmero de linhas rececionadas para todas as categorias neste entreposto.
Finalmente, possvel calcular o custo de cada atividade para cada um dos objetos de custo
multiplicando o custo unitrio de cada atividade pelo valor do cost driver de cada objeto de
custo. Isto , para a atividade de receo, por exemplo, e para o objeto de custo Gorduras
lquidas, o valor total de receo igual ao custo unitrio da atividade de receo a
multiplicar pelo nmero de linhas de receo de Gorduras lquidas. O somatrio do custo de
cada atividade para cada objeto de custo origina o custo total da respetiva categoria (objeto de
custo).
O objetivo do modelo construdo, tal como apresentado anteriormente, o de custear o
processo de distribuio de cada uma das categorias preparadas e distribudas, mais
propriamente de custear cada caixa entregue nas lojas. O mtodo utilizado anteriormente
permitiu saber o custo logstico de cada uma das categorias num perodo de um ano.
Utilizando esse valor e dividindo pela quantidade total de caixas expedidas da categoria
respetiva, obtm-se o custo de expedir uma caixa de uma dada categoria.
A Figura 13 representa o output elaborado com o modelo. Quatro tabelas idnticas
representada foram criadas, uma para cada um dos entrepostos, com a representao das
47
atividades decorridas em cada entreposto e o respetivo custo para cada categoria de artigos.
Na coluna final encontra-se o valor do custo de distribuio de cada categoria por caixa.
Figura 13 - Exemplo de output do modelo para o entreposto
Como a atividade de transporte foi analisada separadamente, outra tabela foi gerada, onde
apresentado o custo do transporte de uma caixa de cada uma das categorias analisadas e de
acordo com as caractersticas do artigo em cada entreposto.
Figura 14 - Exemplo de output do modelo para o Transporte at loja
5.1
Anlise dos resultados obtidos com o modelo
O desenvolvimento do modelo de custeio da operao logstica da SONAE com anlise

categoria permitiu ter uma melhor perceo dos custos que esto a ser gerados por cada
categoria. Apesar de no ser possvel apresentar os valores obtidos atravs do modelo,
48
possvel retirar algumas concluses pertinentes que se extraem quer desta anlise e quer da
comparao com os valores do modelo anterior.
Comeando por analisar o custo total de cada uma das atividades nos diferentes entrepostos,
verifica-se que a atividade desenvolvida no entreposto que representa maiores custos para a
operao logstica a realizao de picking caixa representando entre 32% e 58% dos custos
totais da operao logstica e entre 30% e 80% dos custos operacionais. Esta observao
coerente com o presente na literatura. De facto Petersen and Aase (2004) afirmam que o
custo de picking constitui entre 50% e 75% dos custos totais operacionais de um armazm
tpico. Tambm se verifica que este percentual mais elevado nos entrepostos em que no
existe stock. Isto prende-se com o facto de, para manter stock num entreposto, necessrio
um elevado investimento em imobilirio, representando por isso o custo de stock um valor
substancial.
Uma das questes a serem analisadas com este projeto passava tambm pela comparao dos
custos envolvidos na expedio em picking caixa e, por outro lado, em palete completa.
Observando os valores obtidos com o modelo verifica-se que a expedio de artigos caixa
bastante mais custosa do que quando expedidos em palete completa. Na Figura 15 est
representada a evoluo do custo de uma caixa quando expedida numa palete completa e
quando expedida em picking em funo do nmero de caixas presentes numa palete. Os
valores apresentados no correspondem aos valores reais (devido a motivos de
confidencialidade), tendo sofrido um incremento de igual valor em todos os dados, sendo por
isso representativos da proporo existente entre eles.
12
10
8
6
4
2
0
1
10
custo por caixa (PC) PBS
custo por caixa (picking) PBS
custo por caixa (PC) CONG
custo por caixa (picking) CONG
custo por caixa (PC) PBL
custo por caixa (picking) PBL
custo por caixa (PC) TC
custo por caixa (picking) TC
Figura 15 - Evoluo do custo por caixa expedida em PC ou picking nos diferentes entrepostos
Observando os dados obtidos de custos totais das categorias, verifica-se que a categoria com
maior alocao de custos Leite e Bebidas Soja seguido de Refrigerantes no entreposto
de Ambiente PBL, enquanto no entreposto Ambiente PBS so as categorias Ingredientes
Bsicos e Prod Papel e Consum. as que se destacam. Estas so categorias com grande
rotatividade no respetivo entreposto, necessitando de um nmero elevado de atividades para a
sua expedio. Iogurtes e Sobrem. e Frutas so as duas categorias com maior alocao
dos custos consumidos no entreposto de Temperatura Controlada. No entreposto de
49
Congelados, verifica-se uma maior incidncia de custos nas categorias Po Tradicional e

Refeies Congeladas, ambas com elevada rotatividade no armazm.
Passando agora a analisar o custo por caixa de cada uma das categorias, verifica-se que apesar
de ser a categoria com mais custos associados, quando distribumos esse valor pelas caixas
expedidas, tanto no entreposto de Ambiente PBL como no de Ambiente PBS, a categoria que
se destaca como tendo o menor custo por caixa Leite e Bebidas Soja. Este facto
explicado exatamente pela situao referida anteriormente, uma grande quantidade de caixas
desta categoria expedida em paletes completas, o que significa um baixo custo de picking.
Quanto ao entreposto de Temperatura Controlada, as categorias de Frutas e Legumes so
as que possuem um menor custo por caixa. Este fato explicado pela alocao a estas duas
categorias da receita de valor elevado correspondente transao de caixas CHEP. Quando
este novo valor comparado com o obtido pelo modelo anterior verifica-se uma diminuio
de 33% do custo por caixa. Na Tabela 24 esto destacadas as categorias que possuem maiores
custos associados tanto na totalidade da categoria como quando esse valor atribudo s
respetivas caixas expedidas.
Tabela 24 - Categorias diferenciadoras
PBL
Categoria
mais cara
Categoria
mais barata
Categoria
com caixa
mais cara
Categoria
com caixa
mais barata
- Leite e Bebidas de
Soja
PBS
TC
CONG
- Ingredientes Bsicos
- Iogurtes e Sobrem.
- Po Tradicional
- Prod. Papel e
- Frutas
- Refeies
- Refrigerantes
Consum.
- Refeies
- Refeies Ligeiras
- Aves
- Refeies Ligeiras
- Po Tradicional
- Padaria Ind. e Afins
- Refeies
Atendiment
Congeladas
- Cafetarias Impulso
Atendiment
- Bebidas Frias
- Refeies Ligeiras
-Jardim
- Mercearia Gourmet
- Charcutaria
Gourmet
- Refeies Ligeiras
- Po Tradicional
- Padaria Ind. e Afins

- Leite e Bebidas Soja
- Leite e Bebidas Soja
- Frutas
- Sobremesas Cong.
- Bebidas Quentes
- guas
- Legumes
- Refeies
Congeladas
Em relao ao custo derivado do transporte at loja, no entreposto de Ambiente PBL

destacam-se como categorias com mais elevado custo, as categorias Refrigerantes, Leite e
Bebidas Soja e Padaria Ind. e Afins. Todas estas categorias so representadas por artigos
de relativamente grande volume e, mais ainda, so categorias com nveis de expedio
elevados. No entreposto de Ambiente PBS, as categorias Ingrediente Bsicos; Prod Papel e
Consum. e Pet Care foram as mais custosas. Exatamente como no caso do PBL, todas
estas categorias tm uma elevada rotatividade e volumes considerveis. Quanto ao entreposto
de Temperatura Controlada distinguem-se as categorias Iogurtes e Sobrem., Frutas e
Legumes devido grande quantidade expedida destas categorias. O mesmo sucede com as
categorias Vegetais e Fruta Cong, Congelados a Granel e Po Tradicional no entreposto
de Congelados.
50
Quando passamos a analisar este custo de transporte at loja em funo da caixa expedida
ocorrem vrias modificaes. O volume expedido foi calculado recorrendo ao nmero de
caixas expedidas da categoria e ao volume mdio da mesma obtido atravs dos dados
logsticos existentes. Uma vez que os valores de volume de uma caixa definidos para o
entreposto Ambiente PBL e PBS foram idnticos, visto que os artigos tratados em cada um
tm caractersticas semelhantes, e considerando o clculo do valor de transporte at loja do
seguinte modo:
(9)
e sendo,
(10)
percebe-se que os valores encontrados para estes dois entrepostos teriam que ser idnticos.
Desde modo, as categorias com um valor de transporte por caixa mais elevado so
Aperitivos e Prod Papel e Consum.. Quanto ao entreposto de Temperatura Controlada
destacam-se as categorias Ovos e Bebidas Frias e nos Congelados o Po Tradicional e
Padaria/Pastelaria.
Comparando os valores obtidos atravs do novo modelo com os presentes no modelo
implementado algumas categorias sofreram grandes variaes. Nos entrepostos Ambiente
PBL e PBS a categoria Produtos para Cabelo sofreu uma reduo de 73% enquanto a
categoria Jardim aumentou o seu custo em 490%. A categoria Aves, no entreposto de
Temperatura Controlada, reduziu o seu custo em aproximadamente 70% e Ovos aumentou
para o dobro. As principais alteraes no entreposto de Congelados foram o Po
Tradicional com um aumento de 230% e Sobremesas Cong reduzindo 33%.
51
Concluses e perspetivas de trabalho futuro
O projeto desenvolvido na empresa visava a criao de um modelo de custeio que permitisse

uma viso mais detalhada dos custos envolvidos na operao logstica da Sonae, mais
propriamente dos custos associados a cada uma das categorias distribudas pelo entreposto. A
principal utilizao desse modelo seria a correta faturao s lojas do custo logstico da
mercadoria por estas rececionadas.
Assim, foi desenvolvido um modelo baseado no mtodo de custeio ABC focando o estudo
num dos polos da Sonae, na Maia. Este modelo permitiu diferenciar o custo da mercadoria
preparada nos 4 diferentes entrepostos indo at ao detalhe da categoria, separando os custos
envolvidos nos entrepostos em si do custo inerente ao transporte da mercadoria at s lojas.
Verificou-se que o principal custo envolvido na operao logstica comum aos quatro
entrepostos e envolve o custo com o pessoal que necessrio para realizar todas as atividades
indispensveis correta operao. Nos entrepostos de Ambiente PBL, PBS e Temperatura
Controlada a proporo de custos relativos a imobilirio surgem logo como segundo custo
mais representativo, verificando-se contudo um aumento do peso da eletricidade no
entreposto de Temperatura Controlada que ganha ainda mais relevncia no entreposto de
Congelados, passando a ser o segundo custo mais expressivo. Comparando os 2 entrepostos
de Ambiente, PBL e PBS, verifica-se que para um total de caixas expedidas de 23.104.791 e
29.631.014, respetivamente, estes tm associados custos com uma diferena de mais de 50%
para o entreposto de PBS.
O modelo desenvolvido, tendo por base o custeio ABC, permitiu analisar o custo das
atividades consideradas, sendo que a atividade de picking aquela que se apresenta como
mais custosa para o entreposto. Uma vez que, como referido anteriormente, o custo com
pessoal o mais expressivo, e que o picking a atividade que mais colaboradores envolve,
percetvel a relao existente.
Passando agora a uma anlise mais detalhada, envolvendo as categorias que estiveram
presentes no custeio, pode-se aferir que, analisando a categoria como um todo, as que tiverem
um maior nmero de caixas rececionadas e expedidas so as que possuem um custo total
superior. Contudo, quando esse custo associado a cada uma das caixas, essa relao deixa de
estar presente. Este facto est relacionado com algumas caractersticas da operao, a saber: a
expedio recorrente de alguns artigos diretamente em paletes completas, no envolvendo a
realizao de picking caixa, atividade j referida como detentora de elevados custos; a
diluio do custo de receo pelo nmero de caixas rececionadas, sendo que categorias que
so entregues com pouca frequncia e em quantidade elevada so favorecidas. Comparando
os valores obtidos com o novo modelo e os valores anteriormente definidos, verificam-se
algumas alteraes bastante relevantes. Um exemplo o caso da correta atribuio da receita
proveniente das caixas CHEP s categorias que efetivamente utilizam essas caixas (Frutas e
Legumes) tendo estas uma reduo de 33% apenas devido a essa alterao.
Analisando agora o resultado obtido com o modelo para a atividade de transporte de
mercadoria at s lojas facilmente percetvel e coerente que, as categorias com um maior
volume so aquelas que possuem um maior custo por caixa, uma vez que esse foi exatamente
o critrio definido para a diviso dos custos.
52
Como trabalhos futuros a realizar na sequncia deste projeto verifica-se a possibilidade de

implementar um mtodo dinmico de ligao entre o sistema de informao da empresa e o
modelo desenvolvido que permita aliment-lo com os dados sobre os custos atualizados a
qualquer momento. Deste modo, seria possvel utilizar o modelo como um mtodo de
controlo das atividades para alm do seu papel de apoio na tomada de decises estratgicas.
Tambm um estudo dos cost drivers baseado no mtodo de regresso poderia ser realizado de
forma a fortalecer a deciso quanto aos cost drivers de algumas atividades. Para isso, era
necessrio recolher informao relativa a todos os custos em anlise para vrios perodos de
tempo (mensal ou anual) bem como o valor dos cost drivers previamente escolhidos como
candidatos para os mesmos perodos.
Com o modelo que foi desenvolvido e que se encontra bem adaptado realidade da Sonae,
ser possvel implementar o mesmo no polo da Azambuja uma vez que o conjunto de
atividades neste efetuadas idntico ao acorrido no polo da Maia. Espera-se que com o
projeto a empresa seja capaz de tomar decises sustentadas quanto sua operao logstica,
bem como realizar de forma mais justa a sua faturao s lojas.
53
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55
ANEXO A
Categorias de produtos
Tabela 25 - Categorias de produtos da diviso Alimentar

Unidade de Negcio Categoria Nome da Categoria
100 Movimentos UN 01
101 Gorduras Liquidas
102 Temperos
103 Conservas
104 Refeies
107 Ingredientes Bsicos
109 Cereais
110 Doaria
Mercearia
111 Bolachas
112 Sobremesas
113 Aperitivos
114 Dietticos
115 Alimentao Infantil
117 Bebidas Quentes
118 Mel e Doces
119 Mercearia Gourmet
181 Consumveis
301 Sumos e Refrigerados
302 Refrigerantes
303 Cervejas
304 guas
Bebidas
305 Vinhos Regio Sul
306 V.R.Norte/Fortificad
307 V. Mesa/Estrangeiros
308 B.Espirit/Espumantes
381 Consumveis
601 Produtos para Roupa
602 Produtos para Loia
603 Limpeza da Casa
DPH
604 Prod Papel e Consum.
605 Higiene Oral
606 Higiene Corporal
607 Produtos para Homem
608 Produtos para Cabelo
56

609 Bsicos de Sade
610 Perfum. e Cosmtica
611 Hig e Proteco Beb
681 Consumveis
801 Leite e Bebidas Soja
802 Gorduras
803 Ovos
804 Iogurtes e Sobrem.
Lacticnios/Congelados
805 Vegetais e Frut Cong
806 Peixe e Marisco Cong
807 Sobremesas Cong
808 Refeies Congeladas
881 Consumveis
Tabela 26 - Categoria de produtos da diviso Perecveis

1101 Bovino
1102 Suino
1103 Ovino
Talho
1105 Aves
1108 Cozinha Fcil
1109 Congelados
1181 Consumveis
1182 Economato
1201 Pescado Fresco
1202 Bacalhau
Peixaria
1203 Congelados a Granel
1281 Consumveis
1282 Economato
1301 Queijo Atendimento
1302 Carnes Atendimento
Charcutaria
1303 Queijo Auto Servio
1304 Queijo Livre Servio
1305 Carnes Livre Servio
1306 Carnes Auto Servio
57

1307 Esp. Charc. Atend.
1308 Esp. Charc. A.S.
1309 Esp. Charc. L.S.
1310 Charcutaria Gourmet
1381 Consumveis
1382 Economato
1501 Frutas
1502 Legumes
Frutas e Legumes
1503 Especialidades F&L
1581 Consumveis
1582 Economato
1601 Po Tradicional
Padaria
1602 Pastelaria
1603 Padaria Ind. e Afins
1681 Consumveis
1682 Economato
Tabela 27 - Categoria de produtos da diviso Bom Bocado

TakeAway
1801 Refeies Atendiment
1802 Solues de Refeio
1901 Bebidas Quentes
1902 Bebidas Frias
Cafetaria
1903 Padaria/Pastelaria
1904 Refeies Ligeiras
1905 Cafetarias Impulso
1981 Consumveis
Tabela 28 - Categoria de produtos da diviso Bazar Ligeiro

3001 Brinquedos
Lazer
3003 Produtos Sazonais
3004 Bagagens
58

3005 Desporto
3101 Mesa
3102 Cozinha
3103 Sala
Casa
3104 Txtil Quarto
3105 Banho
3106 Festa
3181 Consumveis
3201 Arrum Quarto
3202 Arrum Sala / Escrit
3203 Arrum Cozinha
Arrumao
3204 Arrum Infantil
3205 Arrum Lavandaria
3206 Arrum Garagem
3207 Arrum Banho
3301 Livraria
3302 Papelaria
Cultura
3303 Publicaes
3304 Tabaco
3305 Jogos Sociais
3381 Consumveis
3401 Tratamen Superfcies
Bricolage e Auto
3402 Manut. e Reparao
3403 Iluminao e Energia
3404 Auto
Pets & Plants
3501 Jardim
3502 Pet Care
3901 Payshop
Parcerias Mkt Paysh
3902 Parcerias Mkt
59
ANEXO B
Matriz Recurso-Atividade para o entreposto Ambiente PBL

DIRETOS/atividade
Custo total
do recurso
conferentes receo
operadores picking
op. vasilhame
op. devolues
op. quebras
op. carga
comuns
operadores tabaco
operadores de trfego
equipa administrativa
estrutura
op. etiquetagem
administrativos expedio
administrativos devolues
conferentes expedio-CCME
Custo com equipas
Eletricidade
Segurana
Limpeza
Operadores externos
Transporte
Outros fse
Imobilirio
Publicidade
Despesas com vendas
Dados e informtica
Logstica inversa
Gastos com dir + lig. Neg
Gastos estrutura
Gastos Log. Internacional
Gastos Desenvolvimento logstica e processos
Gastos Infraestruturas
Gastos Recursos humanos
CUSTO DA ATIVIDADE
CUSTO UNITARIO DA ATIVIDADE
Rece
o
Processo de operao no entreposto

Picking - Picking -
Preparao
Expedio
completa
caixa
Processo de
log. Inv
Tratamento
de quebra
Transportes
Retorno de
vasilhame
Logstica
internacional
Caixas Chep
transacionadas
INDIRETOS/por caixa
Direo e
ligao ao SUPORTE
Negcio
1
1
1
0,79
0,21
1
1
1
1
1
1
1
1
0,12
0,88
1
1
0,17
0,05
0,17
0,05
0,02
0,06
0,18
0,02
0,04
0,02
0,04
0,00
0,52
0,33
0,52
0,33
0,03
0,01
0,50
0,14
0,14
0,83
1
0,07
0,08
0,07
0,08
0,05
0,41
0,13
0,00
0,08
0,50
0,08
0,50
0,07
0,53
0,18
1
0,00
0,00
1
0,05
0,04
0,33
1
0,51
1
1
1
1
0,08
1
1
1
1
1
1
1
Figura 16 - Matriz "Recurso-Atividade" para o entreposto Ambiente PBL
60
Matriz Recurso-Atividade para o entreposto Ambiente PBS

DIRETOS/atividade
INDIRETOS/caixa

Custo
total do Receo
recurso
conferentes receo
operadores picking
op. vasilhame
op. devolues
op. quebras
op. carga
comuns
operadores tabaco
estrutura
op. etiquetagem
Custo com equipas
Eletricidade
Segurana
Limpeza
Operadores externos
Transporte
Outros fse
Imobilirio
Publicidade
Despesas com vendas
Dados e informtica
Logstica inversa
Gastos estrutura
Gastos Desenvolvimento
logstica e processos
CUSTO DA ATIVIDADE
Arrumao
Stockagem
Picking completa
Picking caixa
Reaprovisionar
Preparao
Expedio
Processo
de log. Inv
Tratamento
de quebra
Transportes
Retorno de
vasilhame
Logstica
internacional
Direo e
ligao ao
Negcio
SUPORTE
1
1
1
0,94
0,06
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0,01
0,99
1
1
0,15
0,02
0,15
0,02
0,01
0,01
0,10
0,07
0,36
0,07
0,36
0,07
0,03
0,16
0,02
0,16
0,02
0,01
0,03
0,02
0,03
0,02
0,00
0,01
0,82
0,11
0,04
0,33
0,24
0,44
0,07
0,44
1
0,10
0,09
0,10
0,09
0,05
0,51
0,08
0,03
0,00
0,03
0,00
0,03
0,03
0,05
0,36
0,05
0,36
0,04
0,48
0,09
1
0,03
0,00
0,01
1
0,02
0,44
0,10
0,09
1
0,35
1
1
1
1
0,00
1
1
1
1
1
1
1
Figura 17 - Matriz "Recurso-Atividade" para o entreposto Ambiente PBS
61
Matriz Recurso-Atividade para o entreposto TC

DIRETOS/atividade
INDIRETOS/por caixa

Custo
total do
recurso
conferentes receo
operadores picking
op. vasilhame
op. devolues
op. quebras
op. carga
comuns
operadores tabaco
estrutura
op. etiquetagem
Custo com equipas
Eletricidade
Segurana
Limpeza
Operadores externos
Transporte
Outros fse
outros fse-outros
Imobilirio
Publicidade
Despesas com vendas
Dados e informtica
Logstica inversa
Gastos estrutura
Gastos Desenvolvimento logstica e
processos
CUSTO DA ATIVIDADE
Receo
Picking -
completa
Picking -
caixa
Preparao
Expedio
Processo de
log. Inv
Tratamento de
quebra
Retorno de
vasilhame
Transportes
Logstica
internacional
Caixas Chep
transacionadas
Direo e ligao
ao Negcio
SUPORTE
1
1
1
0,91
0,09
1
1
1
1
1
1
1
0,05
0,95
1
1
0,14
0,09
0,14
0,09
0,00
0,03
0,20
0,01
0,03
0,01
0,03
0,54
0,52
0,54
0,52
0,05
0,05
0,77
0,02
0,33
1
0,05
0,09
0,05
0,09
0,04
0,51
0,17
0,00
0,03
0,00
0,03
0,18
0,27
0,18
0,27
0,19
0,47
0,28
1
0,00
1
1
1
0,09
0,03
0,52
0,09
0,27
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Figura 18 - Matriz "Recurso-Atividade" para o entreposto TC
62
Matriz Recurso-Atividade para o entreposto Congelados

DIRETOS/atividade
INDIRETOS/caixa
Direo
Retorno
Processo Tratamento
Logstica
e ligao
Transportes
de
SUPORTE
Picking internacional
ao
Reaprovisionar Preparao Expedio de log. Inv de quebra
vasilhame
caixa
Negcio
1

Custo
total do
recurso
conferentes receo
operadores picking
op. vasilhame
op. devolues
op. quebras
op. carga
comuns
operadores tabaco
estrutura
op. etiquetagem
Custo com equipas
Eletricidade
Segurana
Limpeza
Operadores externos
Transporte
Outros fse
Imobilirio
Publicidade
Despesas com vendas
Dados e informtica
Logstica inversa
Gastos estrutura
Gastos Desenvolvimento logstica e
processos
CUSTO DA ATIVIDADE
Receo
Arrumao
Stockagem
Picking completa
1
1
0,48
0,52
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0,02
0,98
1
1
0,11
0,10
0,11
0,10
0,00
0,01
0,01
0,23
0,13
0,23
0,13
0,02
0,04
0,02
0,04
0,17
0,50
0,17
0,50
0,04
0,18
0,04
0,18
0,47
0,09
0,01
0,19
1
0,09
0,06
0,09
0,06
0,04
0,57
0,10
0,06
0,17
0,06
0,17
0,49
0,42
0,68
1
0,10
0,00
0,02
1
0,10
0,13
0,54
1
0,17
1
1
1
1
0,06
1
1
1
1
1
1
1
Figura 19 - Matriz "Recurso-Atividade" para o entreposto Congelados
63
10 ANEXO C
Quando a percentagem possui um valor negativo, significa que, em vez de ter sido criado um
custo, foi criada uma receita.
Tabela 29 - Percentagem de custos de cada recurso no custo total de cada entreposto
Custo com equipas

Eletricidade
Segurana
Limpeza
Entregas ao domiclio
Operadores externos
Transporte
Outros fse
Imobilirio
Publicidade
Despesas com vendas
Dados e informtica
Custos com pessoal
Logstica inversa
Gastos estrutura
Gastos Desenvolvimento logstica e processos
PBL
PBS
TC
CONG
0,10%
0,12%
0,18%
2,27%
1,00%
1,47%
9,97% 24,35%
2,47%
2,94%
1,51%
0,95%
1,23%
3,42%
2,38%
1,77%
2,40%
2,13%
2,14%
1,58%
1,76%
1,09%
0,81%
0,53%
2,67%
2,73%
2,65%
5,40%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
-0,66%
-0,37%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
-2,45%
-2,07%
-2,42%
-1,61%
31,12% 35,14% 21,14% 20,06%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
2,81%
1,58%
0,96%
0,38%
0,22%
0,12%
-0,05%
0,07%
42,58% 42,52% 50,80% 39,76%
1,25%
1,60%
0,27%
0,24%
2,30%
1,29%
1,70%
0,66%
6,04%
3,39%
4,42%
1,72%
2,26%
1,27%
1,40%
1,03%
1,60%
0,90%
1,18%
0,46%
0,96%
0,53%
0,70%
0,28%
0,34%
0,20%
0,26%
0,10%
64
11 ANEXO D
Tabela 30 - Percentagem de cada componente em cada uma das grandes rbricas de custos
PBL
Custo com equipas
PBS
TC
CONG
combustveis
manuteno
veculos-outros
avio
outros transp./portagens
hotis/restaurantes
deslocaes-outros
ald
vesturio pessoal
formao/seminrios
seleo de pessoal
100,00%
0,00%
0,96%
0,00%
0,00%
5,54%
1,21%
0,60%
0,00%
91,69%
0,00%
0,00%
100,00%
0,00%
0,96%
0,00%
0,00%
5,54%
1,21%
0,60%
0,00%
91,69%
0,00%
0,00%
100,00%
2,07%
0,00%
0,00%
0,00%
2,14%
2,33%
0,57%
0,00%
88,81%
4,08%
0,00%
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,02%
0,00%
0,00%
99,98%
0,00%
0,00%
servios de segurana
material de segurana
100,00%
99,56%
0,44%
100,00%
99,56%
0,44%
100,00%
99,95%
0,05%
100,00%
100,00%
0,00%
servios de limpeza
material de higiene e limpeza
remoo/compactao de lixo
100,00%
95,65%
0,63%
3,72%
100,00%
95,65%
0,63%
3,72%
100,00%
94,79%
0,81%
4,40%
100,00%
88,57%
0,28%
11,15%
ferramentas desg. Rpido
rolos de caixas
sacos de clientes
decorao
etiquetas
rolos de filme
caixas
material de embalagem
gua
ar condicionado
combustveis (no viaturas)
consumveis-outros
cons. Materiais-outros
100,00%
0,70%
0,00%
0,01%
0,41%
4,97%
82,50%
0,00%
0,00%
6,01%
0,00%
4,36%
0,00%
1,04%
100,00%
0,44%
0,00%
0,00%
0,26%
3,82%
81,66%
1,63%
1,28%
8,09%
0,00%
2,16%
0,00%
0,66%
100,00%
0,19%
0,00%
0,00%
0,00%
4,49%
77,14%
0,00%
0,00%
15,28%
0,00%
2,76%
0,00%
0,14%
100,00%
1,39%
0,00%
0,00%
0,00%
3,86%
47,44%
0,00%
0,10%
42,43%
0,00%
4,36%
0,00%
0,42%
100,00%
0,95%
6,15%
100,00%
0,87%
5,60%
100,00%
0,00%
0,79%
100,00%
0,00%
0,58%
Segurana
Limpeza
telefone fixo
telefone mvel
65
correios
material informtico
material de escritrio
impressos
contencioso e notariado
documentao tcnica
seguros
impostos
honorrios roc/auditores
correio expresso
custos administrativos-outros
0,36%
8,40%
5,24%
33,19%
0,00%
0,01%
42,84%
0,44%
1,60%
0,23%
0,59%
0,33%
9,25%
5,77%
36,57%
0,00%
0,01%
39,00%
0,40%
1,46%
0,21%
0,53%
0,82%
16,93%
9,42%
27,55%
0,00%
0,00%
23,07%
18,96%
2,02%
0,44%
0,00%
0,80%
18,29%
23,42%
16,11%
0,00%
0,00%
33,60%
1,00%
5,78%
0,42%
0,00%
equipamento de frio
equip. de transporte-no veculo
instalaes especiais
jardins
sistema de segurana
balanas
equipamento eltrico
ar condicionado
manuteno de equip. informtico
manuteno de equip. comunicao
manuteno-outros
100,00%
0,19%
48,29%
-1,38%
2,55%
0,51%
0,00%
0,37%
0,43%
22,74%
14,64%
11,66%
100,00%
0,10%
77,24%
-0,76%
1,40%
0,28%
0,00%
0,20%
0,24%
8,91%
6,00%
6,39%
100,00%
2,28%
53,17%
1,06%
1,10%
0,10%
0,48%
1,06%
0,55%
20,08%
8,25%
11,87%
100,00%
8,29%
45,34%
0,32%
0,58%
0,04%
0,29%
0,88%
0,52%
3,95%
0,31%
39,48%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
100,00%
106,70%
-1,87%
-1,82%
0,00%
-3,01%
100,00%
104,45%
-1,24%
-1,21%
0,00%
-2,00%
100,00%
86,29%
-0,24%
-0,03%
0,00%
0,00%
13,98%
100,00%
-0,62%
-4,36%
-2,74%
0,00%
0,00%
107,72%
100,00%
99,00%
0,00%
0,00%
0,53%
0,47%
0,00%
0,00%
100,00%
99,62%
0,00%
0,00%
0,01%
0,37%
0,00%
0,00%
100,00%
97,93%
0,00%
0,00%
0,04%
2,03%
0,00%
0,00%
Transporte
veculos pesados
receita de recolha
Outros fse
outros fse-outros
trabalhos especializados
aluguer de outros equipamentos
anlises laboratoriais
estudos e projetos
VINDO DA CONTA 104 - PALETES
Imobilirio
rendas de edifcios
recebimento de rendas
outras rendas de edifcios
centros comerciais
manuteno de edifcios
fee imobilirio
imposto municipal s/imvel
100,00%
99,00%
0,00%
0,00%
0,53%
0,47%
0,00%
0,00%
66
Despesas com vendas

transporte de valores
diferenas de cmbio
servios bancrios
outras despesas com vendas
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Dados e informtica
comunicao de dados - fixa
fee informtico
venda equipamento informtico
manuteno software
servios informticos
manuteno de centrais telefnicas
comunicao de dados
contratos eq. Informtico
suporte - contratao servios
imp. - renda eq. Informtico
imp. - manuteno software
imp. - projetos - custos
manuteno centrais telefnicas
imp. - custos de equipa si ru
imp. - custos de equipa si cha
100,00%
54,90%
0,00%
-1,23%
0,00%
0,00%
0,11%
0,00%
19,79%
0,32%
0,87%
15,11%
0,31%
0,13%
4,93%
4,76%
100,00%
54,90%
0,00%
-1,23%
0,00%
0,00%
0,11%
0,00%
19,79%
0,32%
0,87%
15,11%
0,31%
0,13%
4,93%
4,76%
100,00%
0,00%
0,00%
-3,29%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
44,23%
0,72%
1,94%
33,78%
0,70%
0,28%
11,01%
10,63%
100,00%
0,00%
0,00%
-2,36%
0,00%
0,00%
3,08%
0,00%
42,50%
0,69%
1,87%
32,47%
0,67%
0,27%
10,59%
10,22%
donativos
multas e impostos
ganhos e perdas imobilizados
venda de subprodutos
outras receitas e custos
100,00%
269,33%
0,00%
-26,80%
-135,80%
-6,73%
100,00%
269,33%
0,00%
-26,80%
-135,80%
-6,73%
100,00%
-126,08%
-70,93%
58,02%
0,00%
238,99%
100,00%
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Custos com pessoal

conferentes receo
operadores picking
op. vasilhame
op. devolues
op. quebras
op. carga
comuns
operadores tabaco
100,00%
9,62%
3,08%
3,62%
74,01%
0,00%
0,00%
0,79%
0,17%
0,74%
0,00%
6,91%
-1,30%
0,00%
0,00%
0,00%
100,00%
9,57%
4,19%
3,22%
42,23%
7,56%
17,40%
3,10%
0,14%
0,88%
0,05%
11,89%
-1,56%
0,00%
0,00%
0,00%
100,00%
11,10%
6,56%
9,06%
63,82%
0,00%
0,00%
0,00%
1,81%
0,00%
0,00%
7,65%
-1,46%
0,00%
0,00%
0,00%
100,00%
6,21%
6,75%
3,78%
34,88%
22,92%
3,68%
1,76%
0,06%
0,00%
10,00%
9,23%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
67
estrutura
op. etiquetagem
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
2,36%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
1,33%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
1,46%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,73%
68
12 ANEXO E
Matriz Atividade-cost driver para os entrepostos de Ambiente PBL e TC
por linha de
compra
Receo
Processo de
operao no
entreposto
Picking -
completa
Picking -
caixa
por palete
stockada
por rea
ocupada de
stock
por palete
completa
expedida
por caixa
mov.picking
por palete
por caixa chep
reaprovisiona
transacionada
da
por volume
expedido
(m3)
por caixas
devolvidas
por caixa
tratada
caixas rec
internacionais
caixas exp
1
1
1
Preparao
Expedio
Transportes
Caixas Chep
transacionadas
caixas rec
1
1
Direo e ligao ao
Negcio
SUPORTE
1
Figura 20 - Matriz "Atividade-cost driver" para os entrepostos de Ambiente PBL e TC
69
Matriz Atividade-cost driver para os entrepostos de Ambiente PBS e CONG
por linha
de
compra
Receo
Arrumao
Stockagem
Picking Processo de
completa
operao
no
Picking - caixa
entreposto
Reaprovisionar
por palete
stockada
por rea
ocupada de
stock
por palete
completa
expedida
por caixa
mov.picking
por palete
reaprovisiona
da
por caixa chep

transacionada
por volume
expedido
(m3)
por caixas
devolvidas
caixas rec
internacionais
caixa rec
caixas exp
1
1
1
1
1
1
Preparao
Expedio
Transportes
por caixa
tratada
1
1
SUPORTE
1
Figura 21 - Matriz "Atividade-cost driver" para os entrepostos de Ambiente PBS e CONG
70
13 ANEXO F
0,120
Jan
0,100
Fev
Mar
0,080
Abr
Mai
Jun
0,060
Jul
Ago
0,040
Set
Out
0,020
Nov
Dez
0,000
101 102 103 104 107 109 110 111 112 113 114 115 117 118 119 301 302 303 304 305 306 307 308
Figura 22 - Ocupao de localizaes de stock por cada categoria em Ambiente PBS (parte I)
0,160
0,140
Jan
Fev
0,120
Mar
Abr
0,100
Mai
0,080
Jun
Jul
0,060
Ago
Set
0,040
Out
0,020
Nov
Dez
3502
1904
1901
1603
1602
1601
1503
801
611
610
609
608
607
606
605
604
603
602
601
0,000
Figura 23 - Ocupao de localizaes de stock por cada categoria em Ambiente PBS (parte II)
71
0,4
0,35
Jan
Fev
0,3
Mar
Abr
0,25
Mai
Jun
0,2
Jul
0,15
Ago
Set
0,1
Out
Nov
0,05
Dez
0
805
806
807
808
1109
1203
1601
1602
1801
1903
1904
Figura 24 - Ocupao de localizaes de stock por cada categoria em CONG
72

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2 Estado da arte ..................................................................................................................................... 5

Atividades logsticas .......................................................................................................... 6

Valor criado pela operao logstica .................................................................................. 7

2.2 Mtodo de custeio ABC........................................................................................................................ 7

Tcnicas de implementao ............................................................................................ 11

3 Apresentao do problema ............................................................................................................... 12

Entreposto ambiente PBL ................................................................................................ 15

Entreposto ambiente PBS................................................................................................ 17

Entreposto Temperatura Controlada ............................................................................... 18

Entreposto Congelados ................................................................................................... 18

Departamento de gesto de transportes.......................................................................... 18

Servio de ligao s lojas .............................................................................................. 19

Logstica inversa .............................................................................................................. 20

Estruturas de apoio .......................................................................................................... 20

3.3 Custos envolvidos na operao logstica ........................................................................................... 21

Custos da atividade operacional ...................................................................................... 21

Logstica inversa .............................................................................................................. 26

Estruturas de apoio .......................................................................................................... 27

3.4 Custos de transportes contratualizados ............................................................................................. 28

4 Metodologia utilizada no desenvolvimento do modelo de custeio .................................................... 29

5 Apresentao do modelo de custeio categoria .............................................................................. 46

6 Concluses e perspetivas de trabalho futuro .................................................................................... 52

Desenvolvimento do modelo de custeio da operao logstica

Desenvolvimento do modelo de custeio da operao logstica

ABC - Activity based costing

Desenvolvimento do modelo de custeio da operao logstica

Figura 1 - Metodologia utilizada ................................................................................................ 4

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Tabela 1 - Divises do negcio ................................................................................................ 13

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Sonae MC responsvel pela rea do retalho alimentar, constituda por vrias

Sonae SR responsvel pela rea do retalho especializado, estas insgnias abrangem

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