Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
SONAE
Ana Isabel Mendes Duarte
Dissertao de Mestrado
2012-06-29
ii
Resumo
A conjuntura atual estimula cada vez mais o controlo de custos nas empresas, sendo a
indstria de retalho uma rea em que uma m deciso na atividade desenvolvida pode levar ao
aumento de custos e diminuio da qualidade de servio ao cliente. Assim, a elaborao
deste projeto pretende apresentar uma forma de manter os custos envolvidos na operao
logstica de uma empresa de retalho controlados e distribudos da forma mais correta,
permitindo a tomada de decises estratgicas. Mais especificamente, a empresa pretende um
modelo que permita associar s vrias categorias tratadas no centro de distribuio o valor
mais prximo do custo real envolvido na sua expedio para as lojas.
O desenvolvimento de um modelo de custeio baseado no mtodo ABC permitiu ir ao encontro
dos objetivos do projeto. A criao do modelo foi apoiada por uma reviso bibliogrfica tanto
na rea logstica como de contabilidade de forma a ir ao encontro das necessidades da
empresa. As etapas para alcanar o objetivo incluram a definio das atividades executadas
no centro de distribuio da empresa, o que implicou a visita aos entrepostos, recolha de uma
elevada quantidade de dados referentes a custos, utilizando os sistemas de informao
presentes na empresa, bem como definio e execuo do modelo em si e de todas as
variveis necessrias.
Nesta dissertao foi possvel analisar as atividades mais custosas para um centro de
distribuio, bem como os recursos mais dispendiosos. O output do modelo permitiu ter
acesso ao valor associado distribuio de cada categoria como um todo e, tendo em conta o
nvel de expedio, tambm foi definido o custo de cada caixa expedida de cada categoria.
iii
Abstract
The current situation we are living encourages the cost control of companies, and in the retail
industry, a bad decision on the activity performed can lead to increased costs and also to a
decreased quality of customer service. Therefore, the development of this project aims to
present a way of keeping the costs derived from the logistics operation in a retail company,
controlled and distributed in the more correct way, so the strategic decision will have a better
support. More specifically, the company is looking for a model which is able to connect all
the different categories of articles that are distributed through the warehouse to their closest
value, which means, to the real cost derived from their expedition to the shops.
Developing a costing model based in the Activity Based Costing model allowed to achieve
the goals of the company with this project. An extensive bibliographic research, both in
logistics and accounting field, was the support for developing a model that meets the
requirements of the company. Some steps were of great importance in order to develop a
model as close as possible to reality, namely: the definition of activities performed in the
distribution center which required some time in the different warehouses; the collection and
processing of an amount of cost data, using information systems of the firm; as well as the
definition and execution of the model and variables related with it.
With this dissertation it was possible to find out the most expensive activities in a distribution
center as well as the more costly resources. The output allowed to realize what were the costs
of each category as a whole within the company and also to define the cost per box of the
category shipped to the stores.
iv
Agradecimentos
Agradeo ao Eng. Jos Casimiro por todo o apoio ao longo do projeto, conhecimento
transmitido e motivao. Manuela Faria pelo tempo e dedicao aplicados.
Ao Professor Nuno Soares pela orientao, acompanhamento e apoio.
Aos colegas que tambm efetuaram a dissertao na empresa por toda a energia.
A todos os colaboradores da Sonae que sempre se disponibilizaram para transmitir o seu
conhecimento.
ndice de Contedos
1 Introduo ........................................................................................................................................... 1
1.1 Apresentao da Empresa - Sonae ..................................................................................................... 1
1.2 O Projeto .............................................................................................................................................. 2
1.3 Mtodo seguido no projeto ................................................................................................................... 3
1.4 Temas Abordados e sua Organizao no Presente Relatrio ............................................................. 4
2.1.2
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.2.5
3.2.6
3.2.7
3.2.8
Tratamento de quebras.................................................................................................... 20
3.2.9
3.3.2
3.3.3
8 ANEXO A .......................................................................................................................................... 56
9 ANEXO B .......................................................................................................................................... 60
10 ANEXO C .......................................................................................................................................... 64
11 ANEXO D .......................................................................................................................................... 65
12 ANEXO E .......................................................................................................................................... 69
13 ANEXO F ........................................................................................................................................... 71
vii
Siglas
viii
ndice de Figuras
ix
ndice de Tabelas
Introduo
A operao logstica tem vindo a assumir cada vez mais um papel de grande criador de
vantagem competitiva. Uma empresa a operar na indstria do retalho tem como elemento
principal na criao de valor a qualidade da sua operao logstica. Com a conjuntura
econmica atual, estas empresas vm as suas margens de lucro a diminurem e os
consumidores cada vez mais exigentes com o servio prestado. Manter os custos envolvidos
nesta operao controlados e distribudos da forma mais correta, permite empresa tomar
decises mais acertadas no que respeita ao negcio e, assim, lidar com estas alteraes do
mercado.
O projeto apresentado em seguida foi desenvolvido no mbito do Projeto de Dissertao no 2
semestre do 5 ano do curso de Engenharia Industrial e Gesto da FEUP e na empresa Sonae.
O objetivo era o desenvolvimento de um modelo que permitisse custear a operao logstica
da empresa, mais propriamente, associar esse custo a cada uma das diferentes categorias de
artigos comercializados.
Neste captulo introduzido o projeto de dissertao desenvolvido, sendo primeiramente
apresentada a empresa onde o projeto foi realizado, seguindo-se os principais motivos que
levaram realizao do mesmo. No final a estrutura do presente relatrio apresentada para
que a leitura do mesmo seja facilitada.
1.1
Com mais de 50 anos de atividade, a Sonae foi fundada como uma empresa de estratificados
sendo o seu nome originrio dessa atividade Sociedade Nacional de Estratificados. Ao
longo dos seus anos de ao a Sonae sofreu grandes alteraes quanto sua rea de negcio.
Atravs de vrias aquisies e projetos de expanso a Sonae hoje uma empresa de retalho,
com duas grandes parcerias nas reas de Telecomunicaes, Software & Sistemas de
Informao e Media (Sonaecom) e Centros Comerciais (Sonae Sierra) (SONAE 2012).
Atualmente a Sonae possui um vasto Portfolio de Negcios estando este dividido em
Negcios Core, Parecerias Core, Negcios Relacionados e Investimentos Ativos. Destacando
os Negcios Core desenvolvidos pela empresa, so dois os negcios em funcionamento:
O Projeto
Criar um modelo que reflita, para cada categoria, a correta alocao de custos
logsticos;
Desenvolver um modelo cujo output dever associar a cada caixa de cada categoria o
seu verdadeiro custo logstico;
Para a realizao deste projeto foi seguida uma metodologia de trabalho que est
esquematizada no diagrama da Figura 1. O passo inicial foi o de definir detalhadamente o
problema presente na empresa e que levou solicitao do projeto em curso. Aps essa tarefa,
trabalho de campo para recolha de informao da atividade logstica desenvolvida na empresa
foi executado e os dados j existentes na empresa relacionados com o custeio da operao
logstica foram analisados (ponto2). Este processo incidiu essencialmente em observao e
dilogos com os colaboradores.
1.Definio
do
problema
5.Avaliao
4.Desenvolv
imento
2.Anlise e
diagnstico
3.Plano de
ao
Estado da arte
Neste captulo sero explorados dois grandes temas. Inicialmente, de modo a compreender a
rea em que o projeto foi desenvolvido, so apresentados alguns conceitos inerentes
logstica e, mais direcionado ao projeto, as atividades que na literatura esto definidas como
pertencentes operao logstica. Posteriormente, apresentado o mtodo de custeio ABC e
como este pode ser aplicado operao logstica.
2.1
O que a logstica
A logstica vista tradicionalmente como uma operao dispendiosa, embora seja percetvel a
sua necessidade para o negcio, e no tanto como uma fonte de vantagem competitiva (Lin,
Collins et al. 2001). A verdade que os custos da logstica correspondem a uma poro
significativa dos custos do negcio, sendo muitas vezes superiores a 10% do volume de
negcios da empresa (Engblom, Solakivi et al. 2012) dependendo do setor, localizao
geogrfica, entre outros. Como tal, especial ateno deveria ser dada a esta operao como
forma de adquirir vantagem em relao aos competidores que no aplicam tanto esforo para
otimizar este processo. Vrias so as definies de logstica encontradas na literatura. A
logstica pode ser definida como o processo de gesto dos fluxos de produtos, de servios e
da informao associada, entre fornecedores e clientes (Moura 2006). Chopra and Meindl
(2001) definem a logstica como sendo parte da cadeia de abastecimento incluindo as tarefas
de planear, implementar e controlar o efetivo e eficiente fluxo de materiais, bem como
armazenar bens, servios e informao desde o ponto de origem at ao ponto de consumo. O
principal objetivo desta atividade de cumprir com os requisitos exigidos pelos consumidores
e entregar o produto nas melhores condies. Tal como referido no artigo de Lin, Collins et al.
(2001), entregar o produto certo, no local certo, s horas certas, ao menor custo a principal
mxima vivida na logstica.
Tal como apresentado por Moura (2006), o processo logstico utiliza alguns meios, como
pessoal e tecnologias da informao, que so selecionados de acordo com critrios definidos
pela empresa de forma a estarem alinhados com a sua estratgia, proporcionando aos clientes
produtos e servios com utilidades (Figura 2). Quanto maiores estas utilidades para o
consumidor, maior a possibilidade de fidelizao por parte deste para com a empresa, e este
mesmo processo que cria valor para a empresa.
Estratgia
Inovao
Lugar
Organizao
Recursos
TIC
Flexibilidade
Rapidez
Clientes
Qualidade
Atividades
Tempo
Custo
Meios
Critrios
Utilidades
Fins
A importncia dada logstica nem sempre a devida, contudo esse valor torna-se bastante
evidente quando o produto solicitado no se encontra disponvel para o cliente. Um produto
passa a ter valor para o cliente quando este se encontra disponvel para consumo nas
condies por este exigidas.
2.1.1
Atividades logsticas
O papel da logstica tem vindo a sofrer alteraes ao longo do tempo. Um grande conjunto de
atividades, mencionadas em seguida, hoje visto como parte integrante da operao logstica,
ao contrrio do sucedido h algum tempo atrs em que apenas as atividades de Transporte,
Armazenagem e Gesto de Stocks eram tidas como pertencentes logstica (Moura 2006).
Apesar das atividades logsticas presentes nas empresas variarem dependendo da rea em que
estas operam, bem como da sua estrutura, possvel referir um conjunto de atividades chave
que so essenciais operao, e atividades entendidas como sendo mais de suporte. Tal como
definido por Ballou (1999), essas atividades so:
Atividades chave
Atividades de suporte
Armazenamento
Movimentao de material
Compras
Embalagem
Manuteno de informao
outra atividade no conjunto por ele definido como maiores processos logstico, a logstica
inversa, isto , o tratamento de devolues por parte dos consumidores.
2.1.2
Com o aumento da competio que se tem vindo a verificar nos ltimos tempos, as empresas
vm-se obrigadas a encontrar uma forma de se diferenciarem dos seus concorrentes. Essa
diferenciao ser o modo de alcanarem um maior portfolio de clientes e, como tal,
estabelecerem-se no mercado e alargarem o seu negcio. As vantagens proporcionadas pela
correta implementao da operao logstica numa empresa podem ser o segredo para adquirir
vantagem competitiva no mercado. A possibilidade de reduzir custos, rapidamente dar
resposta aos pedidos dos clientes e proporcionar um bom servio ao cliente so oportunidades
para as empresas de conquistar clientes e a sua fidelidade (Moura 2006).
Algumas empresas ainda consideram a operao logstica como um custo e no como um
acrescento de valor para a sua atividade. Em mercados em que a diferena entre ofertas
muito reduzida, possvel uma empresa distinguir-se dos seus concorrentes acrescentando
valor aos seus produtos e servios. Um ponto criador de valor da operao logstica a
disponibilidade para o consumidor de ter o produto para consumo no momento e local
desejado.
2.2
O custeio por atividades nasceu nos Estados Unidos na dcada de 80 atravs de dois
professores, Robert Kaplan e Robin Cooper. Apesar de esta ser a data sugerida para o incio
de publicaes relacionadas com o tema, j em 1949 Goetz defendia alguns dos princpios
propostos pelo modelo de custeio activity-based costing (ABC) (Drury 2000). Este mtodo
de custear os produtos ou servios, utiliza como objeto de custeio atividades em vez dos
prprios produtos, isto , o processo de fazer o produto mais do que o produto feito (Staubus
1990). Staubus (1990) afirma que uma organizao pode ganhar vantagem competitiva
assumindo como mtodo de custeio o processo de identificar, custear e seguir inputs e outputs
de atividades, em oposio a alocar custos diretos e indiretos a produtos.
A implementao deste mtodo de custeio na organizao permite aos gestores tomarem
decises mais sustentadas e, com isso, contribuir com mais valor para os objetivos da empresa
devido s melhores escolhas realizadas. Outro benefcio inerente ao modelo a criao de um
sentido de conscincia de custos por parte dos colaboradores. Por outro lado, a aplicao do
modelo ABC mais custosa do que o tradicional sistema de custeio e pode originar custos
emocionais, como perda de conforto e afetao do ego de quem lida com o conhecimento
relacionado com custos. Esta situao pode provocar uma certa resistncia por parte desses
colaboradores na implementao do modelo (Staubus 1990). Na realidade, a implementao
do modelo ABC coloca ao conhecimento de todos os verdadeiros custos do negcio em
funo dos seus clientes, fornecedores ou distribuidores (Lin, Collins et al. 2001).
O mtodo de desenvolvimento do modelo ABC proposto por Drury (2000) engloba 4 passos
fundamentais. O processo de criao do modelo inicia-se com a identificao das atividades
que decorrem na empresa. Este um processo crucial no correto desenvolvimento do modelo,
uma vez que sero essas atividades que sero custeadas e, estando associadas aos objetos de
custo, iro originar o custo do prprio objeto. De seguida passa-se para a associao de custos
a centros de custos para cada uma das atividades definidas anteriormente. Para cada atividade
7
deve ser identificado o respetivo cost driver, que ser o causador de custos na atividade, e
finalmente associar os custos das atividades aos produtos que necessitam dessas mesmas
atividades. Para mais facilmente ser entendido o mtodo utilizado no desenvolvimento deste
modelo, necessrio definir alguns conceitos referidos anteriormente.
2.3
Cost driver fator que causa alterao no custo de uma atividade a definio
encontrada no Business Dictionary (2012) para este termo. possvel, para cada
atividade ou produto, encontrar vrios cost drivers e a sua escolha depende da preciso
requerida pelo modelo. Themido, Arantes et al. (2000) definem como cost driver uma
varivel que demonstra a relao existente entre a utilizao de recursos, a execuo
de uma atividade e o custo final do objeto de custeio;
Strategic Configuration
product and network
Identificao
das atividades
que
influenciam os
cost drivers
Mapeamento
de processos
Identificao
de atividades
e
subprocessos
Definio
de cost
drivers
Determinao
da quantidade
dos cost
drivers e sua
variao
I.
of
Definio do
critrio de
seleo de
fornecedor/
artigo
Identificao
de alteraes
dos cost
drivers das
atividade e nas
quantidades
Definio do
efetivo
desenho de
custos
Figura 3 - Modelo de custeio ABC para a gesto da cadeia de abastecimento. Adaptado de Applying
activity-based costing in a supply chain environment (Schulze, Seuring et al. 2012) pp.720 figura 2.
Estes custos so ento afetados pelas atividades praticadas na empresa. Como exemplo, a
atividade de armazenar os produtos, tem implicaes nos custos de armazenamento da
empresa. Assim como a atividade de embalar tem repercusses no custo de manter inventrio.
atividade de armazenar est normalmente associado grande parte dos custos logsticos. As
atividades envolvidas de recebimento, put-away, armazenar, picking, acondicionar,
identificar, colocar no stage do cliente e expedio, envolvem vrios recursos originando
elevados gastos (Varila, Seppnen et al. 2007).
Chao, Kaihu et al. (2010) tambm criaram um modelo para contabilizar os custos envolvidos
na operao logstica. O processo deve ser iniciado com a identificao das atividades (tal
como referido anteriormente) o que vai permitir reconhecer os recursos envolvidos. De
seguida o objeto de custo deve ser definido, bem como as atividades a ele associadas. Assim,
os passos a seguir no desenvolvimento do modelo so os apresentados.
9
Sendo,
Ct custo de transporte, que inclui: Tt custo de transporte do produto desde o
produtor at ao armazm e Td custo de transporte do produto at ao consumidor;
Cc custo de armazenagem, incluindo: Ic custo da renda; Ia custo de operaes no
armazm; Io custo de fundos; Il custo de materiais e armazm; Ig custo de gesto de
armazm;
Cg custo de gesto.
2) Designar o conjunto de cost drivers de recursos e os centros de custos
3) Determinar os cost drivers das atividades e alocao a cada centro de custos
4) Clculo do custo das atividades
Uma outra abordagem a este tema foi realizada por Damme and Zon (1999), que
desenvolveram um modelo de custeio com o objetivo de suportar a tomada de deciso na
gesto logstica. Tal como o modelo apresentado previamente, o primeiro passo a executar a
determinao das atividades a custear. O grau de detalhe a que estas atividades so levadas
depende dos objetivos do modelo e da sua aplicao. A utilizao de diagramas de fluxo
uma tima ferramenta para o reconhecimento das atividades, pois permite seguir o produto
em todo o seu percurso dentro da empresa. A identificao dos custos envolvidos em toda a
atividade logstica pode ser auxiliada por sistemas de custos existentes na empresa e atravs
de dados facilitados. Seguidamente, necessrio identificar os drivers de recursos e associalos s atividades. Estes drivers podem ser diferentes para cada uma das atividades ou podem
ser comuns. O desenvolvimento do modelo engloba tambm a determinao dos drivers das
atividades seguido da associao de custos aos objetos de custo. Segundo os autores os passos
seguintes esto relacionados com o uso do modelo para a tomada de deciso.
2.4
Apesar da seleo dos cost drivers, tanto de recursos como de atividades no ser fcil, este
um fator crucial para o sucesso na implementao do mtodo ABC numa empresa. Os cost
drivers so a base de alocao de custos e, por isso mesmo, a sua identificao um
parmetro chave para se alcanarem benefcios com o modelo. Tal como definido
anteriormente, cost driver qualquer fator que cause alterao no custo de um processo ou
atividade. A distribuio dos custos pelas atividades ao longo da operao logstica
realizada com base num modelo de causa-efeito. Dois nveis de cost drivers podem se
identificados aquando da realizao do modelo, cost drivers de recurso, que iro associar
custos indiretos de recursos a atividades, e cost drivers de atividades, que relacionam as
atividades com os prprios objetos de custeio.
Segundo Bokor (2010) os mtodos encontrados na literatura para a identificao dos cost
drivers podem ser divididos em dois grandes grupos. De um lado existem mtodos
estatsticos, tal como correlaes e regresses, e, por outro, mtodos baseados em estudos das
operaes. No primeiro mtodo de seleo, os valores de custos das atividades devem ser
10
A exibio dos valores de custos de uma forma clara tem implicaes ao nvel da gesto. As
decises estratgicas dos gestores so frequentemente determinadas pelos custos e
rentabilidade dos processos (LaLonde and Pohlen 1996) . Fei and Isa (2010) realizaram uma
reviso de fatores influenciadores do sucesso da implementao do custeio ABC e criaram um
esquema demonstrativo dos resultados obtidos. Segundo os autores referidos anteriormente
so quatro os agentes que influenciam o sucesso. Em primeiro lugar encontram-se variveis
comportamentais e organizacionais onde se encontram includas prticas como o suporte de
gestores de topo, ligao com estratgias competitivas, avaliao e compensao da
performance, recursos suficientes, implementao e uso de sistemas de gesto de custos, e
consenso sobre a utilizao dos sistemas de gesto de custos. Outro conjunto de variveis com
impacto no sucesso do modelo ABC est relacionado com as capacidades tcnicas da
organizao, tal como, softwares, recolha de dados e identificao de atividades. Empresas
em que a estrutura organizacional implementada tem um elevado nvel de centralizao e
formalizao, impulsionam o sucesso do mtodo ABC. Por ltimo, a cultura vivenciada na
organizao, isto , a orientao para resultados, orientao para a equipa, ateno ao detalhe
e inovao, atua positivamente no sucesso do ABC.
2.5.1
Tcnicas de implementao
Lin, Collins et al. (2001) apresentam algumas tcnicas de implementao que permitem
contornar os problemas anteriormente referidos. fundamental manter a elaborao do
mtodo simples, isto , atendendo ao objetivo pretendido com o modelo e atividade a ser
custeada, preciso definir a informao relevante, bem como entender que o nmero de
atividades dentro de uma empresa ilimitada, dependendo da profundidade que se pretende
alcanar. Todas as reas da organizao devem ser consideradas, bem como os custos nelas
envolvidas, desde o operador at ao CEO, definindo um perodo de tempo razovel (entre 6
meses a 1 ano). importante envolver os gestores no desenvolvimento do modelo,
apresentando resultados e benefcios do mtodo ABC, de modo a obter o seu apoio na futura
implementao.
11
Apresentao do problema
(2)
Nas seguintes seces sero apresentados conceitos importantes para uma melhor perceo do
problema e sua consequente resoluo. Primeiramente, ser apresentada a diviso dos artigos
dentro da empresa de acordo com a sua unidade de negcio e categoria. Posteriormente sero
analisadas as vrias atividades a decorrer nos diferentes entrepostos, de maneira a facilmente
se entender o processo logstico desempenhado na empresa. Para finalizar, todos os custos
envolvidos na operao, e como tal a serem considerados no modelo, sero apresentados e
brevemente explicados.
3.1
Como referido anteriormente, uma alargada gama de produtos comercializada atravs das
vrias insgnias que a Sonae detm. Considerando todas as insgnias pertencentes tanto ao
grupo Sonae MC como Sonae SR existem 15 macro divises realizadas pela empresa. A
Tabela 1 (dados fornecidos pela Sonae) apresenta essas mesmas divises.
Tabela 1 - Divises do negcio
NOME DA DIVISO
ALIMENTAR
PERECVEIS
BOM BOCADO
SPORT ZONE
BAZAR LIGEIRO
TXTIL
BAZAR PESADO
CANAL GROSSISTA
POSTOS ABASTECIMENTO
SERVIOS FINANCEIROS
ADMINISTRATIVA
RESTAURAO
WELLS
T.P.A.
CONS/GG E FARDAMENTO
Como o modelo desenvolvido far enfase nos entrepostos da Maia, apenas as divises
ALIMENTAR, PERECVEIS, BOM BOCADO e BAZAR LIGEIRO sero includas nesta
anlise, uma vez que este polo apenas efetua expedio para produtos includos nestas
divises. No ANEXO A possvel encontrar, para cada diviso, as respetivas categorias
(cdigo e nome). importante apresentar estes dados uma vez que o modelo desenvolvido
estar assente nesta diviso por categorias. Apesar de no ANEXO A estarem enumeradas
todas as categorias das referidas divises, os produtos expedidos dos entrepostos da Maia no
so representativos da totalidade dessas categorias. Assim sendo, as categorias a serem
includas neste modelo de custeio esto enunciadas na Tabela 2.
Tabela 2 - Categorias de artigos definidos em sistema
Categoria
101
102
103
104
107
Nome categoria
Gorduras Liquidas
Temperos
Conservas
Refeies
Ingredientes Bsicos
Categoria
803
804
805
806
807
Nome da categoria
Ovos
Iogurtes e Sobrem.
Vegetais e Frut Cong
Peixe e Marisco Cong
Sobremesas Cong
13
109
110
111
112
113
114
115
117
118
119
301
302
303
304
305
306
307
308
601
602
603
604
605
606
607
608
609
610
611
801
802
3.2
Cereais
Doaria
Bolachas
Sobremesas
Aperitivos
Dietticos
Alimentao Infantil
Bebidas Quentes
Mel e Doces
Mercearia Gourmet
Sumos e Refrigerados
Refrigerantes
Cervejas
guas
Vinhos Regio Sul
V.R.Norte/Fortificad
V. Mesa/Estrangeiros
B.Espirit/Espumantes
Produtos para Roupa
Produtos para Loia
Limpeza da Casa
Prod Papel e Consum.
Higiene Oral
Higiene Corporal
Produtos para Homem
Produtos para Cabelo
Bsicos de Sade
Perfum. e Cosmtica
Hig e Proteco Beb
Leite e Bebidas Soja
Gorduras
808
1105
1109
1203
1301
1302
1303
1304
1305
1306
1307
1308
1309
1310
1501
1502
1503
1601
1602
1603
1801
1802
1901
1902
1903
1904
1905
3403
3501
3502
Refeies Congeladas
Aves
Congelados
Congelados a Granel
Queijo Atendimento
Carnes Atendimento
Queijo Auto Servio
Queijo Livre Servio
Carnes Livre Servio
Carnes Auto Servio
Esp. Charc. Atend.
Esp. Charc. A.S.
Esp. Charc. L.S.
Charcutaria Gourmet
Frutas
Legumes
Especialidades F&L
Po Tradicional
Pastelaria
Padaria Ind. e Afins
Refeies Atendiment
Solues de Refeio
Bebidas Quentes
Bebidas Frias
Padaria/Pastelaria
Refeies Ligeiras
Cafetarias Impulso
Iluminao e Energia
Jardim
Pet Care
artigo tambm crucial para esta deciso uma vez que, para produtos de alta rotao, torna-se
mais complicado garantir a entrega de grandes quantidades e com frequncia elevada no fluxo
PBL. tambm facilmente percetvel que um produto com data de validade reduzida no
pode ser mantido em stock durante um longo perodo de tempo e, como tal, um bom
candidato para ser processado em fluxo PBL.
3.2.1
Nesta seco sero apresentadas com maior pormenor as atividades executadas no entreposto
de artigos ambiente e em fluxo PBL. O diagrama da Figura 4 esquematiza essas mesmas
atividades, sendo estas posteriormente detalhadas.
Alocao ao cais
Anlise da fatura e
introduo de
dados
Impresso de
Receo
etiquetas
Descarga
Conferncia de
mercadoria
Criao do batch
Picking
Picking- completa
by-line Pcking
caixa
Tesa filmar
Prepara Transportar
para o cais
o
de
expedio
Expedi
o
Carregar
veculo
Antes de ser realizada a receo propriamente do fornecedor e respetivos artigos, existe uma
programao de entregas que permite um planeamento estruturado das chegadas dos
fornecedores ao longo do dia. Normalmente este agendamento cumprido pelos fornecedores,
sendo realizados alguns ajustes quando algumas alteraes acontecem. Este agendamento
essencial na medida em que evita a chegada de um nmero elevado de fornecedores no
mesmo perodo de tempo, facilitando o processo de receo. As seguintes aes so ento
executadas neste fluxo:
Receo dentro desta atividade possvel diferenciar vrios momentos. Todos eles
so responsveis por colocar os artigos disponveis para a preparao (picking).
o Receo do fornecedor na portaria quando o veculo de transporte do
fornecedor chega ao entreposto, este recebido na portaria, onde verificada a
data e horas previstas para a chegada do mesmo. Estando de acordo com o
estipulado, o colaborador est encarregue de realizar a abertura da encomenda
em sistema e o fornecedor tem ordem para entrar;
o Alocao do veculo a um cais de descarga no momento em que dada a
ordem de encostar um veculo, o conferente deve atribuir um cais e comunicar
essa deciso;
o Anlise da fatura e introduo dos dados no sistema (EXE) o fornecedor
deve entregar a fatura/guia de transporte ao administrativo, que ir fazer a
verificao e introduo de quantidades e artigos presentes na fatura, isto , a
entrega declarada pelo fornecedor, comparando com os valores solicitados na
ordem de compra. Caso ocorra um erro na entrega, devido, ou quantidade a
ser entregue pelo fornecedor no corresponder solicitada, ou ao produto no
ser entregue de todo, a informao correspondente a esta receo alterada em
sistema pelo administrativo. A cada artigo rececionado est associada uma
15
16
3.2.2
PickingReaprovisionamento
Receo
Arrumao
by-store
Expedio
Baixar completa
Expedio tal como o que ocorre em PBL as paletes so colocadas em camies pelos
operadores de cargas de acordo com as lojas que vo abastecer.
17
3.2.3
Entreposto Congelados
O entreposto de artigos congelados est dividido em duas zonas. Existe uma zona que
mantida temperatura de 4 C e onde a receo das paletes efetuada, bem como o seu
controlo de qualidade. Numa outra zona, temperatura de -23 C, efetuada a armazenagem
dos artigos e a sua preparao para as lojas, sendo posteriormente colocadas as paletes nos
cais respetivos tambm no mesmo espao. As atividades praticadas neste entreposto so
semelhantes s que ocorrem no entreposto ambiente PBS. O principal fator diferenciador
prende-se com a utilizao de um vasto automatismo neste entreposto. Em primeiro lugar, o
espao fsico ocupado por este entreposto um mezanino com 4 andares. Este tipo de
armazm permite rentabilizar espao, o que no caso de um armazm para artigos com
temperaturas negativas essencial, visto existir um grande gasto de energia para preservar o
espao a essa temperatura. Na base deste mezanino encontra-se a zona de expedio, onde se
podem encontrar os cais correspondentes a cada loja. Nos restantes andares esto situadas as
localizaes de picking dos vrios artigos, estando no nvel 1 os artigos referentes a padaria e
peixe congelado, no segundo andar artigos de alta rotao e no nvel 3 pizzas e sobremesas. A
stockagem realizada recorrendo a racks mveis com dois corredores de entrada. Mais uma
vez, o objetivo desta tecnologia otimizar o espao no entreposto de modo a controlar a
energia consumida. O mtodo de entrada das paletes na zona de armazenagem realizado
com o auxlio de um mecanismo de tapetes rolantes. As paletes so ento colocadas uma de
cada vez num tapete de entrada na zona dos 4 C que as conduz para o interior do entreposto
onde, mais uma vez, existe um conjunto de tapetes que dispe as paletes de modo a facilitar a
sua stockagem por parte dos operadores de retrteis.
3.2.5
Neste departamento realizado o planeamento das rotas a efetuar e o controlo de toda a frota
para expedio das encomendas. A frota existente contratada a empresas de transportes tal
como, Lus Simes, Tracar, entre outras. Os contratos para os veculos podem variar
conforme apresentado na Tabela 3. O valor do contrato depende do nmero de quilmetros
que o camio ir realizar num perodo de tempo e que definido priori. Assim sendo,
aquando do planeamento, importante ter em ateno o nmero de quilmetros j realizados
por cada camio tentando sempre equilibrar estes valores entre os vrios veculos.
18
N de dias
Horrio (h)
24
12
24
12
no entreposto, se foi entregue noutra loja (caso a rota seja mista), de modo a no
cobrar loja pelos artigos que no foram por ela rececionados;
Devolues a permisso para ser realizada uma devoluo ao entreposto dada por
este departamento, bem como o agendamento da recolha da mesma;
Pedido de reforo de artigo este procedimento muito comum nos artigos de TC.
Quando as encomendas realizadas pelas lojas relativas a um dia j passaram todas para
o sistema, deixa de ser possvel s lojas realizar uma nova encomenda apenas atravs
de sistema. Assim, a ligao s lojas deve ser informada dessa necessidade e verificar
com o entreposto se esse pedido poder ser aceite. Isto depende do estado de
preparao da loja, bem como da disponibilidade do artigo em causa.
3.2.7
Logstica inversa
Tratamento de quebras
Estruturas de apoio
Existe um conjunto de atividades efetuadas por pessoal pertencente estrutura de apoio que
do suporte s atividades realizadas no entreposto. Entre estas incluem-se atividades de
direo tanto ao nvel de topo (diretor de logstica mais pessoal afeto) como ao nvel
operacional (diretor do entreposto e colaboradores diretos), atividades de controlo de compras
internacionais, atividades para o desenvolvimento e melhoria de processos e atividades de
recursos humanos.
20
3.3
Na seco 2.3 foram j nomeados alguns dos custos que esto presentes nas atividades
logsticas. No caso concreto da Sonae possvel identificar uma numerosa quantidade de
fontes de custo que esto associadas s atividades praticadas na empresa. Nas seguintes
seces sero apresentados os principais custos envolvidos em toda a operao logstica da
empresa. Estes estaro divididos em grandes grupos, havendo alguns compostos por vrias
rbricas. Por motivos de confidencialidade no sero apresentados os valores reais dos custos
envolvidos. Sero mostradas essencialmente percentagens referentes aos mesmos e, quando a
apresentao desses valores for importante para a compreenso do projeto, estes sero
apresentados de forma transformada, multiplicados por um fator de distoro.
Para a identificao dos custos apresentados de seguida, procedeu-se ao estudo detalhado dos
processos da empresa, tal como foi j demonstrado na seco 3.2, e foram utilizados sistemas
informticos detentores de alguma dessa informao, bem como relatrios e contas da
atividade. As prximas seces sero divididas da seguinte forma: para comear sero
detalhados os custos referidos s atividades operacionais core efetuadas nos entrepostos;
posteriormente sero apresentados os custos relacionados com estruturas de apoio a essas
atividades. Os custos derivados da atividade de transporte sero apresentados no final. A
opo de apresentar os custos de transportes separadamente dos custos dos entrepostos foi
tomada no sentido de manter alguma coerncia com o modelo em vigor atualmente,
facilitando assim a comparao de resultados.
3.3.1
Pessoal
21
3.3.1.2
Para garantir todas as condies dos colaboradores na execuo das suas tarefas, alguns
gastos como vesturio, deslocaes, formaes, entre outros, esto envolvidos na operao.
Na tabela abaixo possvel encontrar todos os gastos includos na rbrica Custos com
equipas.
Tabela 5 - Elementos de custos com equipas
Eletricidade
Como em qualquer empresa, independentemente da rea de negcio em que esta atua, para
desempenhar as suas tarefas essencial o recurso a eletricidade em vrias atividades. Para o
uso dos computadores (equipamento indispensvel nas empresas) necessria eletricidade,
para carregar as baterias (de retrteis, voice picking, entre outros), para iluminao, etc.
3.3.1.4
Segurana
Limpeza
Limpeza
servios de limpeza
material de higiene e limpeza
remoo/compactao de lixo
22
3.3.1.6
Consumo de materiais
Dentro dos gastos existentes com materiais, destacam-se os gastos com rolos de filme, gua e
etiquetas. Relativamente aos rolos de filme, estes so usados na consolidao das paletes
preparadas para as lojas. Quanto ao gasto de gua, dependendo do entreposto em questo, esta
utilizada para consumo dos operadores, para casas de banho ou para a criao de frio. As
etiquetas so consumidas na receo bem como na expedio. A Tabela 7 detalha os
elementos desta rbrica.
Tabela 7 - Elementos de custos com consumo de materiais
Consumo de materiais
ferramentas desg. Rpido
rolos de caixas
sacos de clientes
decorao
etiquetas
rolos de filme
caixas
material de embalagem
gua
ar condicionado
combustveis (no viaturas)
consumveis-outros
cons. Materiais-outros
3.3.1.7
Custos administrativos
O processo de receo e expedio requer de meios de suporte sua atividade. De entre estes
recursos destacam-se os gastos com impressos e os seguros realizados para a proteo da
mercadoria que passa pelo entreposto. Todos os gastos relativos a este processo esto
descriminados na tabela que se segue.
Tabela 8 - Elementos de custos administrativos
Custos administrativos
telefone fixo
telefone mvel
correios
material informtico
material de escritrio
impressos
contencioso e notariado
documentao tcnica
seguros
impostos
honorrios roc/auditores
correio expresso
custos administrativos-outros
23
3.3.1.8
Manuteno de equipamentos
Manuteno de equipamentos
equipamento de frio
equip. de transporte-no veculo
instalaes especiais
jardins
sistema de segurana
balanas
equipamento eltrico
ar condicionado
manuteno de equip. informtico
manuteno de equip. comunicao
manuteno-outros
3.3.1.9
Entregas ao domiclio
Nesta conta cairiam gastos com entregas realizadas pelo entreposto a clientes. No caso
concreto da diviso Alimentar no existe a realizao desta tarefa e como tal este um valor
inexistente nas contas. Esta tarefa frequente na diviso de Bazar Pesado em que os artigos
so muitas vezes enviados diretamente ao consumidor.
3.3.1.10 Operadores externos
24
Outros FSE
outros fse-outros
trabalhos especializados
aluguer de outros equipamentos
anlises laboratoriais
estudos e projetos
3.3.1.13 Imobilirio
Para a execuo da operao logstica, necessrio existir um suporte fsico de edifcios. Tal
como foi j referido, no polo da Maia existem quatro entrepostos, estando a cada um desses
edifcios associados custos de renda, de manuteno, entre outros. A Tabela 11 representa
todos os custos relacionados com imobilirio.
Tabela 11 - Elementos de custos com imobilirio
Imobilirio
rendas de edifcios
recebimento de rendas
outras rendas de edifcios
centros comerciais
manuteno de edifcios
fee imobilirio
imposto municipal s/imvel
3.3.1.14 Publicidade
Esta uma rbrica considerada nas contas da empresa apesar de, para o entreposto, ser um
valor praticamente nulo. A publicidade aqui considerada referente a cartazes colocados no
entreposto.
3.3.1.15 Despesas com vendas
Tal como as rbricas Entregas ao domiclio e Transportes este um campo que se encontra a
zeros para o entreposto, sendo considerado caso existissem entregas do entreposto
diretamente ao cliente. Contudo esta rbrica mais detalhada na Tabela 12.
Tabela 12 - Elementos de custos com despesas com vendas
Toda a atividade est suportada por uma vasta rede informtica. O EXE o principal software
utilizado no entreposto e, tendo vrias funcionalidades, toda a atividade logstica est nele
assente. As encomendas realizadas pelas lojas caem na base de dados do sistema, quando os
fornecedores entregam a sua encomenda esta comparada com a base de dados e registada
por um administrativo no sistema, seguindo-se a organizao do picking, arrumao e
reaprovisionamento. Para alm do custo de manuteno deste sistema, existem vrios outros
custos associados a toda a rede informtica implementada na empresa, includo a prpria
comunicao de dados. A Tabela 13 aprofunda os elementos pertencentes ao Dados e
informtica.
Tabela 13 - Elementos de custos com dados e informtica
Dados e informtica
comunicao de dados - fixa
fee informtico
renda equipamento informtico
manuteno software
servios informticos
manuteno de centrais telefnicas
comunicao de dados
contratos eq. informtico
suporte - contratao servios
imp. - renda eq. Informtico
imp. - manuteno software
imp. - projetos - custos
manuteno centrais telefnicas
imp. - custos de equipa si ru
imp. - custos de equipa si cha
3.3.1.17 Receitas e custos diversos
Logstica inversa
Estruturas de apoio
A operao logstica no se limita apenas preparao das encomendas para as lojas e sua
expedio. Para que as atividades no entreposto sejam realizadas com a maior eficcia e
eficincia imprescindvel uma estrutura de suporte que crie as condies necessrias para
tal. Estas so estruturas que se encontram a um nvel mais estratgico e de desenvolvimento
visando a tomada de decises.
3.3.3.1
Gastos de estrutura
Uma outra equipa, desta vez um pouco mais operacional, est encarregue de coordenar a
atividade dos entrepostos. Decises para a resoluo de problemas mais operacionais, para
orientao diria das operaes so efetuadas por esta equipa. Estes custos so relativos ao
diretor do entreposto e pessoal afeto.
3.3.3.3
Os gastos presentes neste ponto so referentes importao de alguns artigos. Para tal,
existem custos administrativos de agendamento e planificao destas recees, bem como
gastos devido ao aluguer de contentores, taxas alfandegrias, gastos devido a atrasos no
levantamento de contentores, entre outros.
3.3.3.4
Uma estrutura de apoio operao logstica passa pela gesto de pessoas de modo a
maximizar o potencial retirado das contrataes efetuadas. Tambm fundamental alinhar os
27
objetivos individuais com os objetivos da organizao. Para isso, est atribuda operao
logstica um grupo de colaboradores que executam essas atividades. Esse grupo de pessoal de
recursos humanos origina gastos de salrios, bem como alguns encargos de funcionamento.
3.4
Transportes contratualizados
transp . Operao
transp. Direo
28
Introduo
Atividades
Cost drivers de
atividade
Objetos
de custo
Figura 6 - Parmetros a definir
Para a definio das atividades a considerar no modelo a ser realizado, foi necessrio
despender um conjunto de dias a analisar e visualizar as tarefas executadas em cada um dos
entrepostos da empresa, identificando o fluxo fsico dos artigos. As atividades identificadas
sero apresentadas de seguida. necessrio referir que includas nas atividades identificadas
esto outras micro atividades. Considerando a dimenso da empresa, compreensvel o
nmero ilimitado de pequenas atividades executadas em toda a operao. O nmero de
atividades consideradas e, consequentemente, o nvel de agregao determinado, depende da
profundidade que o modelo pretende representar. A deciso pelas atividades apresentadas
esteve assente em observaes de campo, questionrios a colaboradores, tanto da operao,
como da administrao, no valor criado por cada uma, nos recursos envolvidos, bem como na
possibilidade de se isolar os dados a elas referentes. No final, aps a recolha de todos os
dados, estes foram comparados para definir o conjunto de atividades.
Observao em campo
Questionrio aos
supervisores e
operadores
Questionrio aos
administrativos
superiores
Confrontao de dados
e concluso
30
RECEO
A atividade de receo um dos casos em que esto includas vrias micro atividades. O
diagrama apresentado na Figura 8 representativo das tarefas executadas aquando da receo.
Algumas dessas atividades envolvem poucos ou mesmo nenhuns recursos, enquanto outras
dependem de vrios.
2.Administrativo
regista em sistema a
entrega que est a ser
realizada
1.Chegada do
fornecedor ao cais
3.Impresso de
etiquetas de receo
para cada SKU
4.Descarga
5.Conferncia de cada
etiqueta para verificar
que confere com o
rececionado
Recursos utilizados:
1. Espao exterior para aparcar o veculo1.
2. Pessoal administrativo de receo; equipamento informtico; eletricidade;
segurana; limpeza; imobilirio.
3. Equipamento informtico; material informtico; material de escritrio.
4. Equipamento de transporte no veculo (transpalete).
5. Pessoal conferente de receo; equipamento informtico, balana.
6. Pessoal conferente de receo; equipamento informtico.
ARRUMAO
Aps a receo dos artigos, quando estamos presentes num fluxo PBS (como o caso do
Ambiente PBS e dos Congelados), necessrio proceder arrumao, colocao nos racks,
das paletes rececionadas. Essa atividade realizada por operadores de mquinas utilizando
retrteis para a colocao da palete na respetiva localizao, com o auxlio de equipamento
informtico e de comunicao que indicam a localizao de stock.
STOCKAGEM
Mais uma vez, na presena de um fluxo PBS, essencial manter um nvel de stock de artigos
adequado atividade da empresa. Assim, a atividade de manter esse stock, tem associado um
custo relativo a espao ocupado.
PICKING - COMPLETA
Em PBL:
Existe a possibilidade de expedir para as lojas paletes completas, tal como foram rececionadas
(com a mesma quantidade). Nesta situao, um operador responsvel pelo tratamento das
mesmas, est encarregue de identificar a palete e a loja para onde esta deve ser entregue e
coloc-la no cais respetivo.
Em PBS:
A ideia desta atividade em PBS idntica do PBL. Contudo, uma vez que existe stock, os
operadores de mquinas esto encarregues de efetuar o picking destas paletes. Uma tarefa
atribuda a um operador, que vai at ao local de stock, retira a palete e coloca-a no cais de
expedio da respetiva loja.
1.Identificao
da palete
2.Identificao
da loja
3.Colocao no
cais respetivo
Recursos utilizados:
1. Pessoal operador de mquinas; equipamento informtico; equipamento de comunicao
2. Pessoal operador de mquinas; equipamento informtico; equipamento de comunicao
3. Pessoal operador de mquinas; equipamento de transporte no veculo (transpalete no
caso do PBL; retrtil no caso do PBS).
PICKING CAIXA
Em PBL:
Esta atividade envolve a identificao da palete que vai ser distribuda pelas lojas e a sua
consequente diviso atravs das ordens dadas pelo voice picking.
Em PBS:
A atividade de picking iniciada com o picker a preencher uma palete, para uma loja,
percorrendo os corredores e recolhendo os artigos e quantidades indicados pelo voice
picking.
Recursos utilizados:
1. PBL Pessoal picker; equipamento informtico; equipamento de comunicao.
2. PBS - Pessoal picker; equipamento informtico; equipamento de comunicao;
equipamento de transporte no veculo (porta-combis).
REAPROVISIONAMENTO
Outra das atividades que est associada apenas ao fluxo PBS o reaprovisionamento das
localizaes de picking com o artigo respetivo. Os operadores de mquinas esto encarregues
de se dirigirem localizao de stock onde o artigo est e coloc-lo na respetiva localizao
de picking. Para isso seguem as indicaes fornecidas pelo equipamento informtico e de
comunicao, e movem-se usando retrteis.
PREPARAO
Quando o picking est finalizado, necessrio consolidar as paletes para as colocar nos
veculos para expedio. Essa consolidao envolve os operadores de picking que so os
responsveis por essa atividade e o material utilizado. Esse material rolo de tesa filme que
ir envolver todas as paletes conferindo-lhes maior estabilidade.
32
EXPEDIO
Uma equipa est encarregue de efetuar a conferncia da mercadoria a ser expedida. Esta
conferncia depende do volume de caixas expedido em cada palete. Existe portanto um
mtodo de deciso que permite saber quantas paletes devem ser conferidas diariamente.
Conferncia da
mercadoria a
ser expedida
Impresso de
etiquetas para
palestre mestra
Carga do camio
a expedir
Recursos utilizados:
1. Pessoal conferentes de expedio (CCME);
2. Consumo de materiais etiquetas;
3. Pessoal operadores de carga; Equipamento de transporte no veculo (transpaletes).
33
Recursos
Para recolher a informao do valor dos recursos utilizados foi definido como espao
temporal o ano de 2011. No ANEXO C encontra-se uma tabela em que possvel observar o
peso de cada um dos recursos utilizados na operao para cada um dos entrepostos.
Analisando a influncia de cada uma das rbricas nos quatro entrepostos possvel constatar
que as que mais se destacam so comuns aos quatro entrepostos e so o pessoal e o
imobilirio. Estando a ser analisada a operao logstica, os recursos encontrados como sendo
mais significativos esto congruentes com a atividade da operao, pois a concretizao de
toda a atividade est dependente de pessoal e carece de um elevado espao para atuar. No
caso dos entrepostos de Temperatura Controlada e Congelados, verifica-se um aumento do
valor relativo da eletricidade, explicado pelos mecanismos utilizados para fazer frio.
Os valores que permitiram calcular as percentagens apresentadas no ANEXO C foram
determinados utilizando informao disponibilizada pela empresa. Foi permitido o acesso s
contas de explorao dos entrepostos. Uma s conta referente aos entrepostos de Ambiente
(PBL e PBS) apesar de estes estarem a ser tratados isoladamente no projeto. Separadamente,
os valores do entreposto de TC e de Congelados podem ser encontrados em outras duas
contas de explorao. No entanto, relativamente s estruturas de suporte, o valor
disponibilizado corresponde totalidade referente ao polo da Maia. Estando a ser criado um
modelo de custeio para cada entreposto foi necessrio associar os valores de cada estrutura de
apoio aos diferentes entrepostos.
34
A imputao do valor de Logstica Inversa para cada entreposto foi ponderada pelo nmero de
caixas devolvidas em cada um deles. A diviso dos gastos com Logstica Internacional,
Direo e ligao ao negcio, Desenvolvimento logstico e processos e Recursos
humanos requereu uma maior dinmica. Os valores aos quais foi conseguido o acesso
correspondem ao conjunto da Sonae MC e Sonae SR. Assim, previamente foi necessrio
associar uma parte da totalidade deste valor logstica alimentar (Sonae MC, que est a ser
tratada no presente relatrio). Pela prpria empresa est definido que 50% do valor total
destas atividades recai sobre o alimentar, sendo o restante associado Sonae SR. Dentro dos
50% do alimentar, foi necessrio distinguir o polo da Maia do da Azambuja. Assim, o nmero
total de caixas expedidas a partir de cada polo foi utilizado como agente separador.
Conseguindo um valor para o polo da Maia, foi possvel tratar estas atividades. A Logstica
Internacional foi pesada pelo nmero de caixas importadas rececionadas em cada entreposto,
enquanto Direo e ligao ao negcio, Desenvolvimento logstico e processos e
Recursos humanos, pertencendo estrutura, utilizaram como mtodo de imputao o
nmero total de caixas expedidas em PBS e PBL.
De seguida, foi necessrio estudar um mtodo de imputao dos valores referentes ao
Ambiente para os dois entrepostos. Atravs de dados do sistema possvel ter acesso ao
nmero de colaboradores a operar em cada entreposto com a seguinte diviso: Supervisor;
Chefias; Pickers; Operadores de mquinas; Conferentes de receo; Administrativos;
Operadores cargas; Recuperadores de quebras; e Empilhadores. Assim sendo, a diviso do
custo com pessoal entre os dois entrepostos recaiu no nmero de operadores, com
determinada funo, em cada entreposto. O custo com equipas est diretamente relacionado
com o nmero de colaboradores a operar em cada entreposto, sendo esse o mtodo utilizado.
Uma vez que o controlo realizado nos entrepostos incide essencialmente nas pessoas, o
mesmo mtodo foi utilizado na diviso da Segurana. Relativamente eletricidade e limpeza,
foi possvel obter a informao respeitante ao valor mensal associado aos dois entrepostos.
Os materiais consumidos resultam de diferentes aes sendo no ANEXO D apresentados os
diferentes componentes dos grandes grupos de recursos, bem como o seu respetivo peso em
cada entreposto. Dentro dos materiais consumidos destaca-se o rolo de filme, utilizado na
consolidao das paletes preparadas para as lojas. Uma vez que a quantidade de filme usado
depende do volume da palete, foi exatamente esse o critrio utilizado para a diviso nos dois
entrepostos, volume total expedido. A gua foi dividida utilizando o mesmo critrio do custo
com equipas, uma vez que, nestes entrepostos, esta serve essencialmente para o consumo dos
colaboradores. Sendo as etiquetas usadas na receo e expedio dos artigos, a separao foi
feita atendendo proporo de linhas de receo mais expedio realizadas. Quanto s caixas
e embalagens, uma vez que so usadas no tratamento de quebra, s realizado no entreposto
PBS, o valor recaiu na totalidade sobre este. Os restantes valores de materiais foram
distribudos em proporo das caixas expedidas uma vez que no so atribudos a nenhuma
atividade especfica.
Analisando os custos administrativos, destacam-se os seguros e impressos. Os seguros so
efetuados para proteo das mercadorias no interior dos armazns, sendo por isso divididos
em funo do nmero de caixas rececionadas. J os impressos so utilizados no processo
administrativo de receo e expedio, bem como o material de escritrio e informtico, tendo
sido divididos na proporo de linhas de receo mais expedio. Uma vez mais, os restantes
foram divididos de acordo com o nmero de caixas. Para a diviso de transporte no veculo,
foi recolhida informao relativa ao valor despendido na manuteno de cada tipo de
mquina, bem como ao nmero de mquinas existentes em cada entreposto. Multiplicando o
35
valor de manuteno de cada mquina pela sua quantidade em cada entreposto e dividindo
pelo valor total, obtm-se a percentagem do custo de manuteno nos dois entrepostos. O
equipamento informtico inclui as pistolas utilizadas na receo e os computadores utilizados
pelos pickers, tendo sido divididos em funo do nmero de colaboradores nessas duas
tarefas em cada entreposto. J o equipamento de comunicao (head-sets) utilizado apenas
na execuo do picking.
Apesar de presente como um recurso, no existem entregas ao domiclio a partir do
entreposto, nem transporte (mencionado anteriormente na seco 3.3.1.11), nem despesas com
vendas. A diviso do imobilirio foi realizada em funo do espao utilizado por cada
operao (PBS ou PBL). O custeio da operao logstica tambm inclui as receitas obtidas
derivadas de algumas atividades. A rbrica Outros FSE representa essencialmente uma
atividade que envolve a venda das paletes brancas. Apesar da totalidade do valor estar a ser
apresentado na conta referente ao ambiente, este dever ser imputado aos quatro entrepostos,
em funo do nmero de paletes brancas rececionadas em cada em deles. Os restantes valores
apresentados no ANEXO D so referentes a recursos de estrutura como foi j explicado
anteriormente. Por essa razo, foi utilizado o mesmo mtodo de imputao acima
apresentado: o nmero de caixas expedidas.
4.4
Objetos de custo
A definio dos objetos de custo foi efetuada logo partida quando foram apresentados os
objetivos do modelo. O pretendido com este projeto o custeio caixa de cada uma das
categorias presentes nos entrepostos. Uma vez que as atividades decorridas nos quatro
entrepostos so distintas, todas as categorias foram custeadas para cada um dos quatro
entrepostos. Os objetos de custo so portanto, as categorias de artigos existentes para cada
entreposto.
4.5
picking completa, no caso do Ambiente PBL e TC, realizado por um conferente de receo
que ao mesmo tempo que receciona as paletes que sero expedidas completa, coloca-as nos
respetivos cais. No caso do Ambiente PBS e Congelados, o picking completa realizado por
operadores de mquinas que tambm realizam as tarefas de stockagem e reaprovisionamento.
Por esta razo necessrio dividir o valor dos colaboradores de mquinas pelas trs
atividades. Em relao aos operadores de mquinas, o sistema, para alm do nmero de
colaboradores, regista tambm o tipo de tarefas executadas (picking completa; stockagem;
reaprovisionamento) com o respetivo tempo consumido. Procedeu-se recolha de dados para
um perodo de 15 dias, em que foram registadas 49164 tarefas para o entreposto Ambiente
PBS e 9577 para os Congelados. Nesses dados estava registado o tempo despendido em cada
uma das tarefas de stockagem, reaprovisionamento e baixar completa. Assim, foi possvel
calcular a percentagem de tempo gasto em cada uma das trs atividades. A preparao das
paletes para expedio realizada igualmente pelos pickers. Atravs do registo em sistema,
igualmente para um perodo de 15 dias, foi possvel calcular a percentagem de tempo
despendido na atividade de picking e despendido noutras atividades (referentes preparao).
Quanto atividade de expedio esta totalmente executada por operadores de carga,
enquanto na realizao da logstica inversa esto envolvidos os operadores de devolues. A
quebra tratada pelos operadores de quebra e o retorno de vasilhame pelos operadores de
vasilhame. atividade de suporte esto associados o supervisor e as chefias uma vez que tm
como funo garantir o melhor desempenho de toda a operao.
CUSTO COM EQUIPAS
Sendo o custo com equipas dependente do nmero de colaboradores existentes, o mtodo de
repartio encontrado para dividir este valor pelas atividades foi o nmero de colaboradores a
operar em cada atividade. Os dados recolhidos anteriormente referentes a pessoal foram uma
mais-valia para a execuo desta diviso. Assim sendo, para cada um dos entrepostos, foi
calculado o rcio de colaboradores por atividade.
Tabela 16 - Rcio de colaboradores por atividade
Processo de
operao no
entreposto
PBS
CONG
Receo
0,15
0,11
Arrumao
Stockagem
Picking -
completa
Picking - caixa
0,07
0,03
0,23
0,02
0,36
0,17
0,05
Reaprovisionar
0,16
0,04
Preparao
0,02
0,18
Expedio
0,10
0,09
PBL
TC
Receo
0,17
0,14
Picking -
completa
Picking -
caixa
Preparao
0,02
0,02
0,52
0,54
0,14
0,05
Expedio
0,07
-
Processo de
operao no
entreposto
Tratamento de quebra
Transportes
Retorno de vasilhame
0,03
Tratamento de quebra
0,03
0,10
Logstica internacional
Transportes
0,03
Retorno de vasilhame
Logstica internacional
SUPORTE
0,08
0,17
SUPORTE
0,05
0,06
Legenda:
37
PBL picking-by-line
PBS- picking-by-store
TC Temperatura Controlada
CONG - Congelados
ELETRICIDADE
A repartio do valor de eletricidade pelas vrias atividades recaiu na rea utilizada para
executar essas atividades. Para cada entreposto utilizou-se a representao em CAD das
respetivas plantas onde foi possvel identificar a rea utilizada por cada atividade. De referir
que algumas atividades no requerem espao fsico para a sua execuo, ou ento esse espao
est associado a outra atividade, como acontece no caso da preparao que realizada no
local de picking.
Tabela 18 - rea utilizada por cada atividade nos
CONG
Receo
0,02
0,10
Arrumao
Stockagem
Picking completa
Picking - caixa
0,44
-
0,13
-
0,10
0,54
Reaprovisionar
PBL
TC
Receo
0,05
0,09
Picking -
completa
Picking -
caixa
Preparao
0,04
0,03
0,33
0,52
Expedio
0,09
0,08
-
Preparao
Tratamento de quebra
Expedio
Transportes
Retorno de vasilhame
Logstica internacional
SUPORTE
0,50
0,27
Processo de
operao no
entreposto
Processo de
operao no
entreposto
0,09
0,06
Tratamento de quebra
0,00
Transportes
Retorno de vasilhame
Logstica internacional
SUPORTE
0,35
0,17
Legenda:
PBL picking-by-line
PBS- picking-by-store
TC Temperatura Controlada
CONG - Congelados
SEGURANA
A repartio do valor da segurana foi efetuada do mesmo modo que o custo com equipas.
Isto deve-se ao facto de, como se referiu acima, a segurana ser mantida essencialmente sobre
o pessoal do entreposto controlando os seus movimentos.
38
LIMPEZA
Tal como a eletricidade, a limpeza foi distribuda pelas atividades de acordo com a rea afeta
a cada uma. Este critrio assenta no pressuposto de que a limpeza realizada a toda a rea,
mesmo nos entrepostos de TC e Congelados.
CONSUMO DE MATERIAIS
Includa nesta rbrica encontram-se diversos tipos de materiais e, por essa razo, a repartio
realizada foi mais especfica e detalhada. Como foi j referido, no ANEXO D encontra-se o
peso de cada componente nas grandes rbricas. O valor de rolo de filme est associado apenas
atividade de preparao das paletes recaindo inteiramente nessa atividade. J a utilizao de
etiquetas pertence tanto receo como expedio sendo repartida em funo do nmero de
linhas rececionadas e expedidas. As caixas e o material de embalagem so utilizados na
atividade de tratamento de quebras. Como a gua um bem utilizado para consumo dos
colaboradores, a sua diviso foi realizada em funo do nmero de colaboradores em cada
atividade, tal como o custo com equipas, para os entrepostos de Ambiente. O que acontece
nos entrepostos de TC e Congelados relativamente diferente, uma vez que a gua utilizada
essencialmente para a criao de frio. Assim sendo, este um recurso de suporte que ser
utilizado em todas as atividades. Os restantes recursos apresentados no ANEXO D recaram
na atividade de suporte, uma vez que no so gerados por nenhuma atividade em concreto.
CUSTOS ADMINISTRATIVOS
Relativamente aos custos administrativos, o material informtico, de escritrio e os impressos
so utilizados nos processos de receo e expedio. Para imputar esse valor a cada uma das
duas atividades foi utilizado a proporo de linhas rececionadas e expedidas. Os restantes
valores so uma vez mais derivadas de atividades de suporte, sendo por isso alocados a essa
atividade.
MANUTENO DE EQUIPAMENTOS
O recurso com maior peso nesta rbrica so as mquinas utilizadas no entreposto
(equipamento de transporte-no veculo). A repartio pelas vrias atividades foi exatamente
efetuada de acordo com o tipo e nmero de mquinas a operar em cada atividade. Os dados
relativos ao valor de manuteno de cada tipo de mquina foram recolhidos, bem como o
nmero de mquinas em cada entreposto, calculando-se o peso de cada mquina no valor total
da manuteno das mquinas. Da percentagem total relativa a equipamento de transporte no
veculo, foi atribudo a cada atividade um percentual de acordo com as mquinas utilizadas e
o respetivo peso nos encargos com manuteno (ver tabelasTabela 20,Tabela 21,Tabela 22
eTabela 23).
Tabela 20 - Peso do custo de manuteno de cada
104 PBL
Empilhador
Order-picker
Porta combis
Retrtil
Steaker
Transpalete
% Custos
0,055
0,008
0,391
0,000
0,011
0,535
104 PBS
Empilhador
Order-picker
Porta combis
Retrtil
Steaker
Transpalete
% Custos
0,015
0,002
0,323
0,442
0,003
0,215
39
mquina no entreposto TC
108
Empilhador
Porta combis
Retrtil
Transpalete
% Custos
0,044
0,165
0,164
0,627
110
Empilhador
Retrtil
Steaker
Automatismo
% Custos
0,200
0,218
0,200
0,382
LIGAO AO NEGCIO ,
PROCESSOS , INFRAESTRUTURAS ,
ESTRUTURA, DESENVOLVIMENTO
RECURSOS HUMANOS
LOGSTICA E
Uma vez mais, como foi j explicado e assente na teoria de Drury, estes so recursos de
estrutura, consumidos por toda a operao logstica. Atribuindo estes valores atividade de
suporte estes esto a ser repartidos por todas as caixas transacionadas na empresa, de uma
forma ponderada pela quantidade movimentada. Isto pressupe que uma categoria com um
maior nmero de caixas expedidas requer uma maior percentagem de todos estes recursos de
estrutura.
LOGSTICA INTERNACIONAL
Esta rbrica tem a mesma natureza da rbrica Logstica Inversa, isto , engloba todos os
recursos necessrios para a receo dos artigos provenientes de importao. Este valor
atribudo do mesmo modo que o valor de logstica inversa, ou seja atribudo na sua
totalidade atividade de logstica internacional.
TRANSPORTES CONTRATUALIZADOS
Este recurso, tal como seria expectvel, ser totalmente associado atividade de
Transporte at loja. Contudo, tal como referido na seco 4.2, no ponto relativo
atividade de Transportes Contratualizados, no existe separao de veculos para o
transporte de artigos provenientes dos diferentes entrepostos. De igual modo, no existe
registo de que artigos, provenientes de que entreposto, foram transportados em qual do s
veculos e qual o valor do arrendamento desse veculo. Assim, foi necessrio realizar
uma diviso do valor total despendido nesta atividade pelos diferentes entrepostos de
modo a permitir alocar um correto valor a cada objeto de custo. O mtodo definido para
fazer essa repartio foi em funo do volume de caixas expedidas em cada entreposto.
Um estudo mercadolgico permitiu criar, para cada entreposto, um padro relativamente
ao volume mdio ocupado por uma caixa de cada uma das categorias. Assim, o valor
total despendido com o contrato de transportes, foi repartido pelos vrios entrepostos do
seguinte modo: o volume atribudo ao entreposto X igual soma do nmero de caixas
41
de cada categoria multiplicado pelo volume mdio (caixa) dessa categoria. A cada
entreposto foi ento atribudo o valor correspondente percentagem do volume expedido
atravs do mesmo em relao ao volume total expedido pela empresa.
4.6
Aps a obteno da matriz que relaciona as atividades com os recursos, segue-se a definio
dos indutores que relacionam as atividades com os objetos de custo. Os objetos de custo, tal
como definido anteriormente, so as categorias de artigos distribudos pela empresa, mais
propriamente o custeio de cada caixa da respetiva categoria. Para associar os custos das
atividades s categorias respetivas, foi essencial a recolha de um nmero elevado de dados e o
tratamento dos mesmos. De modo a ir de encontro ao perodo de tempo a analisar definido
anteriormente, sempre que possvel foram recolhidos dados relativos a um ano inteiro, mais
especificamente ao ano de 2011. Quando tal no foi exequvel, o tratamento de dados exigiu
alguma extrapolao de informao. No ANEXO E encontra-se a matriz que relaciona as
atividades com os respetivos cost drivers, tanto para o caso do Ambiente PBL e Temperatura
Controlada como para o Ambiente PBS e Congelados.
RECEO
O processo de receo, que foi j detalhado, depende do nmero de artigos rececionados, isto
do nmero de linhas rececionadas. Isto acontece porque o administrativo ao inserir os dados
no sistema f-lo em funo do artigo a rececionar, sendo impressa uma etiqueta por artigo e a
conferncia de mercadoria realizada ao artigo, assim como o batch, no caso do PBL e
Temperatura Controlada. Assim, foram recolhidos dados relativos ao nmero de linhas
rececionadas em cada um dos entrepostos, para cada uma das categorias em anlise.
ARRUMAO
A atividade de arrumar as paletes nos respetivos locais de stock, para o caso dos entrepostos
PBS e Congelados, efetuada em funo do nmero de paletes colocadas em stock. Uma vez
que todas as paletes rececionadas so stockadas, estes dois valores so idnticos. A extrao
de dados relativos a um ano inteiro de paletes rececionadas exigia um esforo computacional
no suportado pelo sistema. Foram ento obtidos dados relativos ao nmero de caixas e
suportes rececionadas no primeiro trimestre do ano 2012 para cada categoria, bem como o
nmero total de caixas rececionadas por categoria no ano de 2011. Foi feita uma extrapolao
atravs destes dados para o ano de 2011, uma vez que o nmero de paletes rececionadas est
diretamente relacionado com o nmero de caixas rececionadas, sendo:
(3)
STOCKAGEM
O valor atribudo a cada categoria relativamente atividade de a manter em stock, depende do
nmero de localizaes ocupadas por cada categoria. Mensalmente, para um dia especfico,
guardado um registo do nmero de localizaes de stock ocupadas com informao dos
artigos a reservados. Recolhida essa informao mensal para o ano de 2011, e passando os
dados a refletir o ocorrido categoria, foram elaborados alguns grficos de modo a estudar a
evoluo do stock ao longo do ano. No ANEXO F possvel encontrar esses grficos para os
dois entrepostos em questo. Como se verifica pela anlise dos grficos, dentro de cada
categoria, as variaes de percentagem de localizaes ocupadas por cada categoria no
42
caixas expedidas de cada categoria no ano de 2011 foi calculado o volume mdio ocupado por
estas do seguinte modo:
(6)
PROCESSO DE LOGSTICA INVERSA
O modo de imputao dos custos derivados de devolues por categoria foi realizado de
acordo com o nmero total de caixas devolvidas de cada uma das categorias. O registo em
sistema do nmero de caixas devolvidas de cada artigo relativamente ao ano de 2011 permitiu
fazer a associao desta atividade s categorias dos artigos.
TRATAMENTO DE QUEBRA
Tal como realizado no processo de logstica inversa, o tratamento de quebra foi imputado a
cada categoria de acordo com o nmero de caixas tratadas no entreposto aps ocorrida uma
quebra. Para isso, foi recolhido o nmero de caixas com quebras devido aos mais variados
motivos. Contudo, do conjunto dessas caixas em quebra, apenas as quebras derivadas de
Embalagem e Manuseamento requerem realmente um tratamento para a sua recuperao,
sendo estas as caixas quantificadas para esta atividade.
RETORNO DE VASILHAME
Uma vez que no existe registo que associe as paletes rececionadas com a categoria
transportada na respetiva palete, no foi possvel imputar a cada categoria o exato valor de
vasilhame por ela originado. Assim, este valor foi dividido pelas diferentes categorias
ponderando pelo nmero de caixas rececionadas de cada uma delas.
LOGSTICA INTERNACIONAL
O custo envolvido nesta atividade depende essencialmente da receo de artigos de
fornecedores internacionais. O sistema de informao guarda em histrico um parmetro que
define se o artigo proveniente de um fornecedor internacional ou no, tendo sido por isso
possvel obter o nmero de caixas rececionadas de artigos provenientes de fornecedores
internacionais. Esse ser o critrio de imputao desta atividade para as diferentes categorias.
CAIXAS CHEP TRANSACIONADAS
Uma vez que, analisando a atividade no entreposto, foi possvel constatar que apenas as
categorias de frutas e legumes so transacionadas em caixas CHEP, esta atividade ser
imputada apenas a essas duas categorias de acordo com o nmero de caixas rececionadas de
cada uma delas.
DIREO E LIGAO AO NEGCIO E SUPORTE
Como explicado anteriormente, estas so atividades de suporte que sustentam todo o processo
logstico a decorrer na empresa. Assim sendo, a sua alocao a cada categoria ser ponderada
pelo nmero de caixas expedidas em cada uma, visto a expedio de mercadoria ser o
objetivo da empresa.
TRANSPORTE AT LOJA
Tal como realizado para imputar o valor dos Transportes contratualizados a cada um dos
entrepostos, tambm a imputao dos custos da atividade de Transporte at loja a
cada uma das categorias foi realizada recorrendo ao volume expedido dessa categoria.
44
Assim sendo, foi utilizado como cost driver para esta atividade o mesmo utilizado para as
atividades de Preparao, Expedio e Transportes.
45
Obtidas as quatro matrizes que relacionam os recursos com as atividades e as atividades com
os objetos de custo, e quantificando cada um dos cost drivers selecionados, o passo final ser
calcular o custo dos objetos em questo.
O primeiro passo foi o clculo do custo total de cada atividade. Para isso, utilizando a matriz
recurso-atividade e os custos totais de cada um dos recursos, multiplicando o vetor dos
recursos utilizados por cada atividade pelo vetor dos custos, determina-se o custo total de cada
atividade (como representado na Figura 11).
(7)
46
Posteriormente, de modo a ser possvel atribuir a correta proporo do valor total da atividade
a cada objeto de custo, calculou-se o custo unitrio das atividades. O custo total de cada
atividade foi dividido pela totalidade do valor do cost driver correspondente.
(8)
atividades decorridas em cada entreposto e o respetivo custo para cada categoria de artigos.
Na coluna final encontra-se o valor do custo de distribuio de cada categoria por caixa.
Como a atividade de transporte foi analisada separadamente, outra tabela foi gerada, onde
apresentado o custo do transporte de uma caixa de cada uma das categorias analisadas e de
acordo com as caractersticas do artigo em cada entreposto.
5.1
possvel retirar algumas concluses pertinentes que se extraem quer desta anlise e quer da
comparao com os valores do modelo anterior.
Comeando por analisar o custo total de cada uma das atividades nos diferentes entrepostos,
verifica-se que a atividade desenvolvida no entreposto que representa maiores custos para a
operao logstica a realizao de picking caixa representando entre 32% e 58% dos custos
totais da operao logstica e entre 30% e 80% dos custos operacionais. Esta observao
coerente com o presente na literatura. De facto Petersen and Aase (2004) afirmam que o
custo de picking constitui entre 50% e 75% dos custos totais operacionais de um armazm
tpico. Tambm se verifica que este percentual mais elevado nos entrepostos em que no
existe stock. Isto prende-se com o facto de, para manter stock num entreposto, necessrio
um elevado investimento em imobilirio, representando por isso o custo de stock um valor
substancial.
Uma das questes a serem analisadas com este projeto passava tambm pela comparao dos
custos envolvidos na expedio em picking caixa e, por outro lado, em palete completa.
Observando os valores obtidos com o modelo verifica-se que a expedio de artigos caixa
bastante mais custosa do que quando expedidos em palete completa. Na Figura 15 est
representada a evoluo do custo de uma caixa quando expedida numa palete completa e
quando expedida em picking em funo do nmero de caixas presentes numa palete. Os
valores apresentados no correspondem aos valores reais (devido a motivos de
confidencialidade), tendo sofrido um incremento de igual valor em todos os dados, sendo por
isso representativos da proporo existente entre eles.
12
10
8
6
4
2
0
1
10
Figura 15 - Evoluo do custo por caixa expedida em PC ou picking nos diferentes entrepostos
Observando os dados obtidos de custos totais das categorias, verifica-se que a categoria com
maior alocao de custos Leite e Bebidas Soja seguido de Refrigerantes no entreposto
de Ambiente PBL, enquanto no entreposto Ambiente PBS so as categorias Ingredientes
Bsicos e Prod Papel e Consum. as que se destacam. Estas so categorias com grande
rotatividade no respetivo entreposto, necessitando de um nmero elevado de atividades para a
sua expedio. Iogurtes e Sobrem. e Frutas so as duas categorias com maior alocao
dos custos consumidos no entreposto de Temperatura Controlada. No entreposto de
49
PBL
Categoria
mais cara
Categoria
mais barata
Categoria
com caixa
mais cara
Categoria
com caixa
mais barata
- Leite e Bebidas de
Soja
PBS
TC
CONG
- Ingredientes Bsicos
- Iogurtes e Sobrem.
- Po Tradicional
- Prod. Papel e
- Frutas
- Refeies
- Refrigerantes
Consum.
- Refeies
- Refeies Ligeiras
- Aves
- Refeies Ligeiras
- Po Tradicional
- Refeies
Atendiment
Congeladas
- Cafetarias Impulso
Atendiment
- Bebidas Frias
- Refeies Ligeiras
-Jardim
- Mercearia Gourmet
- Charcutaria
Gourmet
- Refeies Ligeiras
- Po Tradicional
- Frutas
- Sobremesas Cong.
- Bebidas Quentes
- guas
- Legumes
- Refeies
Congeladas
Quando passamos a analisar este custo de transporte at loja em funo da caixa expedida
ocorrem vrias modificaes. O volume expedido foi calculado recorrendo ao nmero de
caixas expedidas da categoria e ao volume mdio da mesma obtido atravs dos dados
logsticos existentes. Uma vez que os valores de volume de uma caixa definidos para o
entreposto Ambiente PBL e PBS foram idnticos, visto que os artigos tratados em cada um
tm caractersticas semelhantes, e considerando o clculo do valor de transporte at loja do
seguinte modo:
(9)
e sendo,
(10)
percebe-se que os valores encontrados para estes dois entrepostos teriam que ser idnticos.
Desde modo, as categorias com um valor de transporte por caixa mais elevado so
Aperitivos e Prod Papel e Consum.. Quanto ao entreposto de Temperatura Controlada
destacam-se as categorias Ovos e Bebidas Frias e nos Congelados o Po Tradicional e
Padaria/Pastelaria.
Comparando os valores obtidos atravs do novo modelo com os presentes no modelo
implementado algumas categorias sofreram grandes variaes. Nos entrepostos Ambiente
PBL e PBS a categoria Produtos para Cabelo sofreu uma reduo de 73% enquanto a
categoria Jardim aumentou o seu custo em 490%. A categoria Aves, no entreposto de
Temperatura Controlada, reduziu o seu custo em aproximadamente 70% e Ovos aumentou
para o dobro. As principais alteraes no entreposto de Congelados foram o Po
Tradicional com um aumento de 230% e Sobremesas Cong reduzindo 33%.
51
52
53
Referncias
Activity."
from
Dictionary,
B.
(2012).
"Business
Dictionary
Cost
http://www.businessdictionary.com/definition/cost-center.html.
Center."
from
Dictionary,
B.
(2012).
"Business
Dictionary
Cost
http://www.businessdictionary.com/definition/cost-driver.html.
Driver."
from
54
55
ANEXO A
Categorias de produtos
Tabela 25 - Categorias de produtos da diviso Alimentar
59
ANEXO B
Rece
o
Processo de
log. Inv
Tratamento
de quebra
Transportes
Retorno de
vasilhame
Logstica
internacional
Caixas Chep
transacionadas
INDIRETOS/por caixa
Direo e
ligao ao SUPORTE
Negcio
1
1
1
0,79
0,21
1
1
1
1
1
1
1
1
0,12
0,88
1
1
0,17
0,05
0,17
0,05
0,02
0,06
0,18
0,02
0,04
0,02
0,04
0,00
0,52
0,33
0,52
0,33
0,03
0,01
0,50
0,14
0,14
0,83
1
0,07
0,08
0,07
0,08
0,05
0,41
0,13
0,00
0,08
0,50
0,08
0,50
0,07
0,53
0,18
1
0,00
0,00
1
0,05
0,04
0,33
1
0,51
1
1
1
1
0,08
1
1
1
1
1
1
1
60
INDIRETOS/caixa
Arrumao
Stockagem
Picking completa
Picking caixa
Reaprovisionar
Preparao
Expedio
Processo
de log. Inv
Tratamento
de quebra
Transportes
Retorno de
vasilhame
Logstica
internacional
Direo e
ligao ao
Negcio
SUPORTE
1
1
1
0,94
0,06
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0,01
0,99
1
1
0,15
0,02
0,15
0,02
0,01
0,01
0,10
0,07
0,36
0,07
0,36
0,07
0,03
0,16
0,02
0,16
0,02
0,01
0,03
0,02
0,03
0,02
0,00
0,01
0,82
0,11
0,04
0,33
0,24
0,44
0,07
0,44
1
0,10
0,09
0,10
0,09
0,05
0,51
0,08
0,03
0,00
0,03
0,00
0,03
0,03
0,05
0,36
0,05
0,36
0,04
0,48
0,09
1
0,03
0,00
0,01
1
0,02
0,44
0,10
0,09
1
0,35
1
1
1
1
0,00
1
1
1
1
1
1
1
61
INDIRETOS/por caixa
Receo
Picking -
completa
Picking -
caixa
Preparao
Expedio
Processo de
log. Inv
Tratamento de
quebra
Retorno de
vasilhame
Transportes
Logstica
internacional
Caixas Chep
transacionadas
Direo e ligao
ao Negcio
SUPORTE
1
1
1
0,91
0,09
1
1
1
1
1
1
1
0,05
0,95
1
1
0,14
0,09
0,14
0,09
0,00
0,03
0,20
0,01
0,03
0,01
0,03
0,54
0,52
0,54
0,52
0,05
0,05
0,77
0,02
0,33
1
0,05
0,09
0,05
0,09
0,04
0,51
0,17
0,00
0,03
0,00
0,03
0,18
0,27
0,18
0,27
0,19
0,47
0,28
1
0,00
1
1
1
0,09
0,03
0,52
0,09
0,27
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
62
INDIRETOS/caixa
Direo
Retorno
Processo Tratamento
Logstica
e ligao
Transportes
de
SUPORTE
Picking internacional
ao
Reaprovisionar Preparao Expedio de log. Inv de quebra
vasilhame
caixa
Negcio
1
Receo
Arrumao
Stockagem
Picking completa
1
1
0,48
0,52
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0,02
0,98
1
1
0,11
0,10
0,11
0,10
0,00
0,01
0,01
0,23
0,13
0,23
0,13
0,02
0,04
0,02
0,04
0,17
0,50
0,17
0,50
0,04
0,18
0,04
0,18
0,47
0,09
0,01
0,19
1
0,09
0,06
0,09
0,06
0,04
0,57
0,10
0,06
0,17
0,06
0,17
0,49
0,42
0,68
1
0,10
0,00
0,02
1
0,10
0,13
0,54
1
0,17
1
1
1
1
0,06
1
1
1
1
1
1
1
63
10 ANEXO C
Quando a percentagem possui um valor negativo, significa que, em vez de ter sido criado um
custo, foi criada uma receita.
Tabela 29 - Percentagem de custos de cada recurso no custo total de cada entreposto
PBL
PBS
TC
CONG
0,10%
0,12%
0,18%
2,27%
1,00%
1,47%
9,97% 24,35%
2,47%
2,94%
1,51%
0,95%
1,23%
3,42%
2,38%
1,77%
2,40%
2,13%
2,14%
1,58%
1,76%
1,09%
0,81%
0,53%
2,67%
2,73%
2,65%
5,40%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
-0,66%
-0,37%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
-2,45%
-2,07%
-2,42%
-1,61%
31,12% 35,14% 21,14% 20,06%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
2,81%
1,58%
0,96%
0,38%
0,22%
0,12%
-0,05%
0,07%
42,58% 42,52% 50,80% 39,76%
1,25%
1,60%
0,27%
0,24%
2,30%
1,29%
1,70%
0,66%
6,04%
3,39%
4,42%
1,72%
2,26%
1,27%
1,40%
1,03%
1,60%
0,90%
1,18%
0,46%
0,96%
0,53%
0,70%
0,28%
0,34%
0,20%
0,26%
0,10%
64
11 ANEXO D
Tabela 30 - Percentagem de cada componente em cada uma das grandes rbricas de custos
PBL
Custo com equipas
PBS
TC
CONG
combustveis
manuteno
veculos-outros
avio
outros transp./portagens
hotis/restaurantes
deslocaes-outros
ald
vesturio pessoal
formao/seminrios
seleo de pessoal
100,00%
0,00%
0,96%
0,00%
0,00%
5,54%
1,21%
0,60%
0,00%
91,69%
0,00%
0,00%
100,00%
0,00%
0,96%
0,00%
0,00%
5,54%
1,21%
0,60%
0,00%
91,69%
0,00%
0,00%
100,00%
2,07%
0,00%
0,00%
0,00%
2,14%
2,33%
0,57%
0,00%
88,81%
4,08%
0,00%
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,02%
0,00%
0,00%
99,98%
0,00%
0,00%
servios de segurana
material de segurana
100,00%
99,56%
0,44%
100,00%
99,56%
0,44%
100,00%
99,95%
0,05%
100,00%
100,00%
0,00%
servios de limpeza
material de higiene e limpeza
remoo/compactao de lixo
100,00%
95,65%
0,63%
3,72%
100,00%
95,65%
0,63%
3,72%
100,00%
94,79%
0,81%
4,40%
100,00%
88,57%
0,28%
11,15%
Consumo de materiais
ferramentas desg. Rpido
rolos de caixas
sacos de clientes
decorao
etiquetas
rolos de filme
caixas
material de embalagem
gua
ar condicionado
combustveis (no viaturas)
consumveis-outros
cons. Materiais-outros
100,00%
0,70%
0,00%
0,01%
0,41%
4,97%
82,50%
0,00%
0,00%
6,01%
0,00%
4,36%
0,00%
1,04%
100,00%
0,44%
0,00%
0,00%
0,26%
3,82%
81,66%
1,63%
1,28%
8,09%
0,00%
2,16%
0,00%
0,66%
100,00%
0,19%
0,00%
0,00%
0,00%
4,49%
77,14%
0,00%
0,00%
15,28%
0,00%
2,76%
0,00%
0,14%
100,00%
1,39%
0,00%
0,00%
0,00%
3,86%
47,44%
0,00%
0,10%
42,43%
0,00%
4,36%
0,00%
0,42%
Custos administrativos
100,00%
0,95%
6,15%
100,00%
0,87%
5,60%
100,00%
0,00%
0,79%
100,00%
0,00%
0,58%
Segurana
Limpeza
telefone fixo
telefone mvel
65
correios
material informtico
material de escritrio
impressos
contencioso e notariado
documentao tcnica
seguros
impostos
honorrios roc/auditores
correio expresso
custos administrativos-outros
0,36%
8,40%
5,24%
33,19%
0,00%
0,01%
42,84%
0,44%
1,60%
0,23%
0,59%
0,33%
9,25%
5,77%
36,57%
0,00%
0,01%
39,00%
0,40%
1,46%
0,21%
0,53%
0,82%
16,93%
9,42%
27,55%
0,00%
0,00%
23,07%
18,96%
2,02%
0,44%
0,00%
0,80%
18,29%
23,42%
16,11%
0,00%
0,00%
33,60%
1,00%
5,78%
0,42%
0,00%
Manuteno de equipamentos
equipamento de frio
equip. de transporte-no veculo
instalaes especiais
jardins
sistema de segurana
balanas
equipamento eltrico
ar condicionado
manuteno de equip. informtico
manuteno de equip. comunicao
manuteno-outros
100,00%
0,19%
48,29%
-1,38%
2,55%
0,51%
0,00%
0,37%
0,43%
22,74%
14,64%
11,66%
100,00%
0,10%
77,24%
-0,76%
1,40%
0,28%
0,00%
0,20%
0,24%
8,91%
6,00%
6,39%
100,00%
2,28%
53,17%
1,06%
1,10%
0,10%
0,48%
1,06%
0,55%
20,08%
8,25%
11,87%
100,00%
8,29%
45,34%
0,32%
0,58%
0,04%
0,29%
0,88%
0,52%
3,95%
0,31%
39,48%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
100,00%
106,70%
-1,87%
-1,82%
0,00%
-3,01%
100,00%
104,45%
-1,24%
-1,21%
0,00%
-2,00%
100,00%
86,29%
-0,24%
-0,03%
0,00%
0,00%
13,98%
100,00%
-0,62%
-4,36%
-2,74%
0,00%
0,00%
107,72%
100,00%
99,00%
0,00%
0,00%
0,53%
0,47%
0,00%
0,00%
100,00%
99,62%
0,00%
0,00%
0,01%
0,37%
0,00%
0,00%
100,00%
97,93%
0,00%
0,00%
0,04%
2,03%
0,00%
0,00%
Transporte
veculos pesados
receita de recolha
Outros fse
outros fse-outros
trabalhos especializados
aluguer de outros equipamentos
anlises laboratoriais
estudos e projetos
VINDO DA CONTA 104 - PALETES
Imobilirio
rendas de edifcios
recebimento de rendas
outras rendas de edifcios
centros comerciais
manuteno de edifcios
fee imobilirio
imposto municipal s/imvel
100,00%
99,00%
0,00%
0,00%
0,53%
0,47%
0,00%
0,00%
66
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Dados e informtica
comunicao de dados - fixa
fee informtico
venda equipamento informtico
manuteno software
servios informticos
manuteno de centrais telefnicas
comunicao de dados
contratos eq. Informtico
suporte - contratao servios
imp. - renda eq. Informtico
imp. - manuteno software
imp. - projetos - custos
manuteno centrais telefnicas
imp. - custos de equipa si ru
imp. - custos de equipa si cha
100,00%
54,90%
0,00%
-1,23%
0,00%
0,00%
0,11%
0,00%
19,79%
0,32%
0,87%
15,11%
0,31%
0,13%
4,93%
4,76%
100,00%
54,90%
0,00%
-1,23%
0,00%
0,00%
0,11%
0,00%
19,79%
0,32%
0,87%
15,11%
0,31%
0,13%
4,93%
4,76%
100,00%
0,00%
0,00%
-3,29%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
44,23%
0,72%
1,94%
33,78%
0,70%
0,28%
11,01%
10,63%
100,00%
0,00%
0,00%
-2,36%
0,00%
0,00%
3,08%
0,00%
42,50%
0,69%
1,87%
32,47%
0,67%
0,27%
10,59%
10,22%
donativos
multas e impostos
ganhos e perdas imobilizados
venda de subprodutos
outras receitas e custos
100,00%
269,33%
0,00%
-26,80%
-135,80%
-6,73%
100,00%
269,33%
0,00%
-26,80%
-135,80%
-6,73%
100,00%
-126,08%
-70,93%
58,02%
0,00%
238,99%
100,00%
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
100,00%
9,62%
3,08%
3,62%
74,01%
0,00%
0,00%
0,79%
0,17%
0,74%
0,00%
6,91%
-1,30%
0,00%
0,00%
0,00%
100,00%
9,57%
4,19%
3,22%
42,23%
7,56%
17,40%
3,10%
0,14%
0,88%
0,05%
11,89%
-1,56%
0,00%
0,00%
0,00%
100,00%
11,10%
6,56%
9,06%
63,82%
0,00%
0,00%
0,00%
1,81%
0,00%
0,00%
7,65%
-1,46%
0,00%
0,00%
0,00%
100,00%
6,21%
6,75%
3,78%
34,88%
22,92%
3,68%
1,76%
0,06%
0,00%
10,00%
9,23%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
67
estrutura
op. etiquetagem
administrativos expedio
administrativos devolues
conferentes expedio-CCME
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
2,36%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
1,33%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
1,46%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,73%
68
12 ANEXO E
Matriz Atividade-cost driver para os entrepostos de Ambiente PBL e TC
por linha de
compra
Receo
Processo de
operao no
entreposto
Picking -
completa
Picking -
caixa
por palete
stockada
por rea
ocupada de
stock
por palete
completa
expedida
por caixa
mov.picking
por palete
por caixa chep
reaprovisiona
transacionada
da
por volume
expedido
(m3)
por caixas
devolvidas
por caixa
tratada
caixas rec
internacionais
caixas exp
1
1
1
Preparao
Expedio
Tratamento de quebra
Transportes
Retorno de vasilhame
Logstica internacional
Caixas Chep
transacionadas
caixas rec
1
1
Direo e ligao ao
Negcio
SUPORTE
1
Figura 20 - Matriz "Atividade-cost driver" para os entrepostos de Ambiente PBL e TC
69
por linha
de
compra
Receo
Arrumao
Stockagem
Picking Processo de
completa
operao
no
Picking - caixa
entreposto
Reaprovisionar
por palete
stockada
por rea
ocupada de
stock
por palete
completa
expedida
por caixa
mov.picking
por palete
reaprovisiona
da
por volume
expedido
(m3)
por caixas
devolvidas
caixas rec
internacionais
caixa rec
caixas exp
1
1
1
1
1
1
Preparao
Expedio
Tratamento de quebra
Transportes
por caixa
tratada
1
1
Retorno de vasilhame
Logstica internacional
SUPORTE
1
Figura 21 - Matriz "Atividade-cost driver" para os entrepostos de Ambiente PBS e CONG
70
13 ANEXO F
0,120
Jan
0,100
Fev
Mar
0,080
Abr
Mai
Jun
0,060
Jul
Ago
0,040
Set
Out
0,020
Nov
Dez
0,000
101 102 103 104 107 109 110 111 112 113 114 115 117 118 119 301 302 303 304 305 306 307 308
Figura 22 - Ocupao de localizaes de stock por cada categoria em Ambiente PBS (parte I)
0,160
0,140
Jan
Fev
0,120
Mar
Abr
0,100
Mai
0,080
Jun
Jul
0,060
Ago
Set
0,040
Out
0,020
Nov
Dez
3502
1904
1901
1603
1602
1601
1503
801
611
610
609
608
607
606
605
604
603
602
601
0,000
Figura 23 - Ocupao de localizaes de stock por cada categoria em Ambiente PBS (parte II)
71
0,4
0,35
Jan
Fev
0,3
Mar
Abr
0,25
Mai
Jun
0,2
Jul
0,15
Ago
Set
0,1
Out
Nov
0,05
Dez
0
805
806
807
808
1109
1203
1601
1602
1801
1903
1904
72