TRABAJO EVALUACION FINAL

PRESENTADO POR:
LILIANA MOZO RABA
CDIGO: 1056708322
MARIBEL MONTOYA BUITRAGO
CDIGO: 1.054.987.898
LUZ ADRIANA MORENO MELO
CDIGO: 1056930345
DIANA MAYERLY MEDINA
CDIGO:
CURSO: DESARROLLO ORGANIZACIONAL
GRUPO: 102035_91
TUTOR: HECTOR MARTINEZ

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CONTABLES Y ECONMICAS
Y DE NEGOCIOS- ECACEN
2014

INTRODUCCION
Con el desarrollo del siguiente trabajo se pretende que el estudiante comprenda las
diferentes etapas del desarrollo Organizacional, basndose en actividades previas y en la
empresa visitada en la evaluacin inicial.
El presente trabajo est desarrollado acorde a las caractersticas del Almacn xito, se
seleccion por sus repetitivas falencias, las cuales crean necesidad de formular e
implementar proyectos y planes de mejoramiento en continuo, como herramienta para la
adecuada gestin y organizacin, buscando fomentar los conceptos de eficacia, eficiencia,
permitiendo que las instituciones sean cada vez ms competentes.
El desarrollo organizacional (DO) es el medio ms frecuentemente utilizado por las
organizaciones que buscan la mejora continua dentro de un entorno globalizado,
altamente competitivo y en evolucin constante. De esta manera, las organizaciones se
ven obligadas a vencer el reto de la resistencia al cambio y a la bsqueda del equilibrio
entre los objetivos organizacionales y de los objetivos personales de quienes la
conforman. Finalmente se expone el estudio de desarrollo organizacional del Almacn
xito.

ESTUDIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Caracterizacin De La Empresa

Nombre: Almacenes xito S.A.

Almacenes xito es una organizacin privada ya que son personas particulares las que
invierten capital con el fin de obtener ganancias, se enfocan en lneas de productos,
permitiendo el crecimiento y la diversidad de productos y servicios.

Historia de la Compaa:

La historia de esta compaa es muy interesante, adems de que esta es la ms grande de

Colombia y la que brinda a muchos colombianos la oportunidad de trabajar y crecer, cabe
aclarar que esta tiene una excelente calidad humana para con sus empleados, la historia
empieza as:

En 1949 Almacenes EXITO S.A. abre sus puertas en Medelln en un local de 4

metros cuadrados y con un capital de quince mil pesos. (POQUITO NO PARA LO QUE
SON HOY EN DIA) En aquel entonces ofreca retazos, saldos y cobijas, bajo el lema:
"Comprar bien, para vender bien y pagar bien". Muy pronto fue ampliando sus
instalaciones hasta ocupar a mediados de la dcada del 60 una manzana entera del
populoso sector de Guayaquil en Medelln.
En 1970 innov con un formato que para la poca era revolucionario, pues mezclaba las
telas y confecciones con las variedades y los productos de supermercado. As, bajo la
consigna de precios bajos surgi el nuevo almacn de la calle Colombia y comenz el
crecimiento de la cadena. Con la posterior apertura de los almacenes de El Poblado en
1974 y Envigado en 1981.
En 1989, EXITO inaugur el primero de varios almacenes ubicados fuera de la ciudad de
Medelln. EXITO Calle 80 abri sus puertas en la ciudad de Bogot con excelentes
resultados. Adems que este es la sede principal de Bogot. All encuentras las oficinas y
el manejo logstico y comercial de la compaa, adems all las personas que aspiran
entrar a nuestra casa, es all en donde tan solo con llevar tu hoja de vida y datos
personales puedes ingresar a laboral y a crecer y criarte como una persona libre pero con
responsabilidades ante la compaa.
Desde 1994, la compaa inici un proceso de apertura y que all, se desarroll una
estrategia de crecimiento y consolidacin para enfrentar los retos de la entrante
competencia internacional, abriendo nuevos almacenes en las ciudades de Bogot, Cali y
Medelln, con un balance muy satisfactorio.
En febrero de 1999 se realiz exitosamente en la Bolsa de Valores de Bogot una Oferta
Pblica de Intercambio (OPI) entre Almacenes EXITO S.A. y los accionistas de
CADENALCO S.A. que concurrieron a ella. Con esta operacin, Almacenes EXITO S.A.
elev su participacin accionara en dicha cadena a un 56,9%, nivel con el cual tom el
control de la misma.

En el ao de 1999, Almacenes EXITO celebr sus 50 aos de historia, y en julio de este

mismo ao, el grupo francs CASINO adquiri un 25% de sus acciones, con lo cual se
fundan las bases para un crecimiento acelerado y para establecer importantes Alianzas
estratgicas.
La Fusin xito Cadenalco:
La historia de la Gran Cadena de Almacenes Colombianos S.A. (CADENALCO S.A.) se
remonta a 1922, ao en que el seor Luis Eduardo Yepes abri en la ciudad de
Barranquilla, una tienda miscelnea en la que venda tambin mscaras y utensilios para
el famoso Carnaval de Barranquilla. A esta tienda la denomin LEY, tomando las iniciales
de su nombre. Posteriormente y con un surtido ms extenso, abri almacenes en las
ciudades de Cinaga, Cartagena, Bogot, Bucaramanga y Medelln.
Don Luis Eduardo Yepes falleci en el ao de 1936, y en 1942, a raz de una
Asamblea Extraordinaria de Accionistas, se tom la decisin de aceptar el ingreso de
nuevos socios aumentando con ello el capital social.
En 1944 su sede social se traslad a Medelln. Aos ms tarde, en 1959, Almacenes Ley
Ltda., pasa a ser Sociedad Annima y cambia su razn social a Gran Cadena de
Almacenes Colombianos S.A., CADENALCO.
A partir de entonces, comienza una carrera ascendente de penetracin en el mercado
nacional, abriendo nuevos puntos de venta, innovando en atencin al cliente y adquiriendo
y creando nuevas cadenas de supermercados y almacenes. A partir de diciembre de 1999
se da inicio a una integracin progresiva entre las compaas EXITO y CADENALCO,
mediante un proceso de sinergia de las reas administrativas y de integracin logstica de
ambas compaas.
En la Asamblea Ordinaria de Accionistas de marzo de 2001 los accionistas de
CADENALCO solicitan a su Junta Directiva estudiar la posibilidad de fusionar las
compaas EXITO y CADENALCO. As se dio comienzo al proceso de fusin por
absorcin donde EXITO sera la sociedad absorbente.

Las Asambleas Extraordinarias de Accionistas de ambas compaas, reunidas en agosto 31

de 2001, dan su aprobacin al compromiso de fusin elaborado por los directivos de las
mismas y el 1 de noviembre del mismo ao, la Superintendencia de Valores de Colombia
otorg mediante resolucin, la aprobacin requerida para completar la fusin. Con la
Escritura Pblica nmero 5012 del 9 de noviembre de 2001 de la Notara 29 del Crculo
de Medelln, inscrita en la Cmara de Comercio del Aburra Sur, el 28 de noviembre de
2001,

se

fusionaron

las

compaas

GRAN

CADENA

DE

ALMACENES

COLOMBIANOS S.A. CADENALCO S.A. y almacenes XITO S.A. disolvindose la

primera, para ser absorbida por la segunda.
Misin:
Es la satisfaccin de las necesidades, gustos y preferencias de los clientes, mediante
experiencias de compra memorables y garanta de excelencia en servicio, seleccin de
productos, calidad y precio, todo ello en ambientes modernos y con propuestas de valor
diferenciadas por formato comercial.

Visin:
La visin del grupo xito es para el ao 2015 cautivar por encima de la competencia, la
lealtad de los consumidores colombianos, la preferencia de los proveedores y el orgullo de
los empleados y accionistas". Consolidarse como una empresa internacional con
participacin de las marcas comerciales propias.

Valores:
Servicio
Innovacin
Trabajo en equipo
Respeto
Lealtad
Confianza
Responsabilidad

Humildad
Honestidad
Amabilidad
Moral
Disciplina
simplicidad
Principios Corporativos:

Excelente atencin al cliente y permanente disposicin de servicio en todos los

niveles.
Ejecucin ordenada de todos los proyectos como conjunto y aplicacin
Milimtrica de cada detalle del negocio.
Promocin del bienestar y el desarrollo integral de los empleados.
Trabajo en equipo y apoyo entre reas.
Respeto por la experiencia y el saber especializado de cada rea y persona.
Comunicacin gil y oportuna.
Disposicin permanente de los ejecutivos a participar en todos los niveles de
operacin del negocio.
Estmulo a la formacin y el aprendizaje permanentes.
Retribucin adecuada para los accionistas.
Estudio constante de las mejores prcticas, y actitud permanente de I Innovacin y
apertura al cambio.
Cumplimiento de las obligaciones y responsabilidades respecto de empleados,
clientes, proveedores, accionistas y comunidad. Proyeccin hacia la comunidad.

Productos y servicios:
El Grupo xito cuenta actualmente con un rea aproximada de 635.000 m2 en la que
ofrecen la opcin de encontrar una amplia seleccin de productos con oferta de valor y
bajos precios, los clientes pueden encontrar productos de mercado, textiles, hogar y
entretenimiento. La compaa contina diversificando cada vez ms su negocio y ahora
participa en mercados de seguros, inmobiliarios, viajes, financieros y estaciones de
servicio, unidades de negocio que igualmente son sensibles a la cantidad de visitas que

reciban del ancla que es el mercado de consumo masivo. Algunos de los negocios que
complementan el portafolio de servicios del Grupo xito son:
Negocio textil: Desarrollo de marcas propias en vestuario a travs de su filial Didetexco
S.A
Tarjeta xito: Alternativa de crdito por medio de la alianza con sufinanciamiento
impulsando el consumo en sus almacenes de cadena
Inmobiliario: Construccin de almacenes y centros comerciales para su posterior
explotacin a travs de arrendamiento.
Viajes xito: Alianza con Avianca para ofrecer paquetes tursticos.
Seguros xito: Alianza con Suramericana que ofrece plizas de seguros.
Estaciones de Servicio: Ofrece combustible para vehculos.
Industria de Alimentos: Produce alimentos a bajo costo y de excelente calidad.
El core del negocio continua siendo la venta detallista que le representa
aproximadamente el 97% de sus ingresos en sus almacenes de productos como
electrodomsticos, productos de consumo, textiles y mercanca en general,
departamentos que son sensibles al ciclo econmico y en donde la guerra de precios y
altas ofertas constituyen un factor de amenaza, razn por lo cual programas de fidelidad
son alternativas para buscar diferenciacin y preferencia

Organigrama de Almacenes xito S.A.

 Ponencia: porque es importante el desarrollo organizacional en las empresas u

organizaciones de hoy?
El desarrollo organizacional (DO) es el medio ms frecuentemente utilizado por las
organizaciones que buscan la mejora continua dentro de un entorno globalizado,
altamente competitivo y en evolucin constante. De esta manera, las organizaciones se
ven obligadas a vencer el reto de la resistencia al cambio y a la bsqueda del equilibrio
entre los objetivos organizacionales y de los objetivos personales de quienes la
conforman.
En el desarrollo de esta actividad identificamos la importancia del desarrollo
organizacional dentro de las empresas, para la cual se realiz una visita a la empresa
Almacenes xito S.A.:

Resumen
Porque es importante el Desarrollo Organizacional en las empresas u organizaciones
de hoy?
Segn importantes autores el desarrollo organizacional: "es un esfuerzo de cambio
planificado, de toda la organizacin, administrado desde la alta direccin, que incrementa
la efectividad y el bienestar de la organizacin, mediante la intervencin deliberada en los
procesos de la misma, apoyadas en las ciencias del comportamiento". Entonces el
Desarrollo Organizacional es un plan con conceptos y estrategias, tcticas y tcnicas para
sacar a una empresa de una situacin difcil y llevarla a que se constituya en una empresa
excelente. Por tanto es un proceso de cambios planeados tendientes a aumentar la eficacia
de la organizacin para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados.
Tambin se podra decir que el Desarrollo Organizacional es una herramienta que ofrece
la posibilidad de mejorar el comportamiento entre el individuo y la organizacin, entre
esta y su ambiente y entre los componentes de la organizacin, como la estrategia, la
estructura y los procesos. El DO se pone en prctica mediante la ejecucin actividades que
resuelven condiciones problemticas determinadas. En 1949 Almacenes EXITO S.A. abre
sus puertas en Medelln en un local de 4 metros cuadrados y con un capital de quince mil
pesos. Muy pronto fue ampliando sus instalaciones hasta ocupar, a mediados de la dcada
del 60 una manzana entera del populoso sector de Guayaquil en Medelln. As, bajo la
consigna de precios bajos surgi el nuevo almacn de la calle Colombia y comenz el
crecimiento de la cadena, con la posterior apertura de los almacenes de El Poblado en
1974 y Envigado en 1981. En 1989, EXITO inaugur el primero de varios almacenes
ubicados fuera de la ciudad de Medelln. xito Calle 80 abri sus puertas en la ciudad de

Bogot. Desde 1994, la compaa inici un proceso de apertura accionaria, y desarroll

una estrategia de crecimiento y consolidacin para enfrentar los retos de la entrante
competencia internacional, abriendo nuevos almacenes en las ciudades de Bogot, Cali y
Medelln.
Discusin:
Si se observa las polticas que esta empresa ha venido aplicando estn basadas plenamente
en una herramienta valiosa, el DO el cual les ha permitido lograr permanencia, un buen
desempeo y el cumplimiento de sus objetivos trazados. Tambin se visualiza claramente
la aplicabilidad de los valores del desarrollo organizacional, los cuales crean acciones que
motiven, mejoren el desempeo, el mejoramiento de la condicin de vida, estimulen la
creatividad y la autoestima de todas las personas que laboran en la organizacin para
hacer las cosas cada vez mejor y la toma de decisiones acertadas por parte de los lideres
o gerentes de las organizaciones que tienen como objetivo la eficiencia y alta
productividad de las organizaciones. As como las tcnicas de desarrollo organizacional;
la retroinformacin con base en una encuesta, la formacin de grupos, los crculos de
calidad y la retroinformacin con base en una encuesta.
Esto permite observar como el desarrollo organizacional va de la mano del
comportamiento de las personas ya que gracias a l podemos planear cambios que no
alteren la estabilidad de la empresa ni la de sus empleados ya que este est presente
porque el mundo de hoy va evolucionando en lo econmico, social, tecnolgico etc. y no
debemos

desconocer la importancia de estar dispuestos al cambio. El DO, es la

herramienta que las empresas deben tener presente afn que no se vea afectada en algunas

de sus debilidades; es importante reconocer que las fortalezas y oportunidades son

potenciables, cuando hay dentro de las organizaciones un talento empoderado, capacitado
y sobre todo muy motivado.

El DO, es el producto de un diagnstico del cual se

desprenden las proyecciones que debern ser ejecutadas dentro de la empresa,

permitiendo as medir progresivamente el xito, es importante que con la prctica de los
principios del DO, se asegure que las situaciones que pudieran ser inmanejables tengan
manejabilidad de ser solucionados. El clima organizacional refleja facilidades y
dificultades que el trabajador encuentra ya sea para aumentar su productividad o
disminuirla, por eso cuando se evala la productividad, las competencias etc., lo que se
hace es determinar mediante la percepcin de los trabajadores los cuales son el reflejo de
los problemas que existen en una organizacin y la influencia que sobre estos ejercen las
estructuras organizativas, tales como los factores internos y externos del proceso de
trabajo que en determinadas situaciones actan como facilitadores o entorpecedores del
logro de la No se puede olvidar que las etapas del desarrollo organizacional en toda
empresa estn orientadas a la prescripcin, el anlisis y la resolucin de problemas que se
presentan

permitindonos disear, implementar y ejecutar acciones que lleven a la

solucin de dichos problemas. Entonces el Desarrollo Organizacional se constituye en una

herramienta indispensable en la prctica de toda empresa, para llegar a ser eficiente, eficaz
y duradera en el tiempo empresarial.
Resultados:
Es muy notorio que Almacenes xito introduce constantemente nuevas tecnologas para
mejorar el rendimiento de sus empleados y la productividad de la compaa, esto sin duda

alguna es lo que le ha permitido a la empresa obtener resultados de rentabilidad,

reconocimiento y sostenimiento en el mercado.
Como se ha podido observar en los datos anteriores sobre la empresa xito, el DO le
permite a la empresa involucrar dentro de su proceso de crecimiento, estrategias para
tener un buen equipo de trabajo, armona laboral, eficiencia, eficacia y rentabilidad en el
mercado. Se espera entonces que toda empresa u organizacin sin importar el tamao,
involucre dentro de su funcionamiento el DO, para que de tal modo alcance los resultados
esperados.
Estudio Estratgico De La Empresa

Maribel Montoya analizo la empresa ESE hospital san marcos de Chinchin Caldas a la
cual le realiz un estudio estratgico utilizando para ello las herramientas de la matriz
DOFA, cuya base fue la construccin de las matrices, auxiliar MEFI y auxiliar MEFE
para luego realizar la matriz de evaluacin del factor interno MEFI y la matriz de
evaluacin del factor externo MEFE, de ellas se destaca que la matriz MEFI; muestra una
alta tendencia a las fortalezas (3,22) y la matriz MEFE muestra una gran tendencia las
oportunidades (3,41). Mientras que Luz Adriana realizo el anlisis a Interrapidisimo
usando las misma herramientas encontrando que la evaluacin de los factores internos
MEFI, hallando que esta presenta tendencia a las fortalezas y en la evaluacin los factores
externos MEFE, se observa una gran inclinacin a las amenazas. Entre tanto Liliana
encontr en su anlisis que La ponderacin del resultado da un total de 2.59 lo cual quiere
decir que las estrategias utilizadas hasta el momento han sido adecuadas y por lo tanto
cubren con las necesidades de la organizacin teniendo un buen desempeo, pero an

debe de haber algunas mejoras para reducir las debilidades tener un mejor
aprovechamiento de las fortalezas y de los recursos para tener un mejor resultado. Por
ultimo Diana hizo el anlisis de Almacenes xito encontrando una alta tendencia a las
fortalezas y las oportunidades.
Desarrollo de la matriz la DOFA:
Para el desarrollo de la matriz DOFA se usaron en trminos generales las siguientes
variables en cada uno de los anlisis, ubicacin, cobertura, informacin y publicidad,
posicionamiento,

apertura

econmica,

competencia,

capacitacin,

inestabilidad

econmica, descuentos y rebajas.

Dentro de lo ms destacado es lo siguiente: En Interrrapidisimo. La posicin estratgica
F.O: Indica que con las fortalezas que tiene la empresa, las oportunidades que ms se
puede aprovechar es la competencia, seguido de bajas barreras de entrada y del uso de la
tecnologa. La posicin Estratgica F.A: muestra que con las fortalezas existentes las
amenazas que se pueden controlar son: la competencia con otras empresas y descuentos y
rebajas. La posicin D.O: Indica que la oportunidad que ms se puede utilizar para
solucionar las debilidades sera tener en cuenta la apertura econmica y la posicin
estratgica D.A: Indica que las debilidades que no se pueden solucionar con las
oportunidades que se tienen son los incentivos.
En almacenes xito se destaca que: La posicin estratgica F.O: Indica que con las
fortalezas que tiene el almacn, la oportunidad que ms se puede aprovechar es la
expansin del mercado junto con la posicin competitiva. La posicin Estratgica F.A:
muestra que con las fortalezas existentes las amenazas que se pueden controlar son:

tecnologa y presencia de ms hipermercados. La posicin D.O: Indica que la oportunidad

que ms se puede utilizar para solucionar las debilidades sera aprovechar la posicin
competitiva. La posicin estratgica D.A: Indica que las debilidades que no se pueden
solucionar con las oportunidades que se tienen son la presencia de ms hipermercados.
En el Hospital de Chinchina se hall que la posicin estratgica F.O: La oportunidad que
ms se puede aprovechar es Posibilidad de desarrollar servicios no ofertados en el
municipio y departamento, seguida de Adecuadas relaciones interpersonales y convenios
interinstitucionales. La posicin Estratgica F.A: las amenazas que se pueden controlar
son no hay un aseguramiento total de la poblacin y el Incumplimiento de pagos por parte
de EPS, IPS y El estado. La posicin D.O: La oportunidad que mas se puede utilizar para
superar debilidades es Posibilidad de desarrollar servicios no ofertados en el municipio y
departamento, seguida de la Red de prestacin de servicios. La posicin estratgica D.A:
la debilidad que no se puede solucionar es la Situacin socioeconmica regular de la
regin.
Desarrollo del plan de accin:
Teniendo en cuenta los tres planes de accin se ha encontrado que estn orientados
incrementar la rentabilidad, lograr un mejor posicionamiento en el mercado, mejorar el
servicio al cliente tanto interno como el cliente externo y alcanzar una mayor
competitividad del Almacn xito.
Objetivo de la
estrategia

Estrategia

Responsable

FO
Incrementar el
Junta directiva
Crecer en el
nmero de puntos
mercado nacional de ventas.
como

Costo
Aportes de los
socios

Tiempo
1 ao abrir 3
sedes

internacional.
DO
Aumentar la
rentabilidad
estimada

Aprovechar los Jefe del

$10000000
medios
departamento de
publicitarios para ventas y recursos
atraer nuevos
humanos.
clientes con el fin
de incrementar
las ventas.

20 de enero al 15
marzo.

FA

Implementar
Gerente
programas
del
desempeo
laboral.

1 de junio de
2014 al 1 de junio
del 2014

DA

Disear
estrategias
fortalezcan
fidelizacin
clientes.

rea de ventas
que Gerencia.
la
de

Recursos
humanos
Recursos
materiales y
tegnologico

Recursos
humanos y
econmicos

01 de mayo al 30
de mayo

Hacer campaas
de mantenimiento
de los clientes.

Objetivo de la
estrategia

Estrategia

Responsable

Costo

Tiempo

FO

Alcanzar
una Jefe del
10.000.000
rentabilidad
departamento de
igual o mayor a ventas y
la
del
ao recursos
anterior.
humanos.

6 meses.

DO

Crecer en un 60 Gerente general. Aportes de la

% con respecto
sociedad.
al ao anterior,
en total y por
producto.

1 Ao.

FA

Ajustar

1 Ao.

los Junta Directiva.

turnos con las

propuestas
comerciales
para disminuir
los costos
Disminuir los
gastos de las
dotaciones
DA

Aumentar
clientes y
productos con
mayor
rentabilidad

Recursos humanos
Recursos materiales y
tecnolgico.

Conseguir
Facturacin de clientes 6 meses.
nuevos clientes nuevos
alcanzado/Facturacin
de clientes nuevos
programado.
Nmero de clientes
nuevos/Nmero de
clientes totales.

Posicion FO
Objetivo: Incrementar un programa de marketing para explorar el mercado
internacional.

Estrategia Principal
Brindar una capacitacin sobre marketing empresarial a los empleados de nuestra
empresa.
Estrategia auxiliar
Iniciar una campaa masiva de venta del portafolio de servicios
Meta:
Para el ao 2016 Definir el proceso comercial estableciendo un modelo de inteligencia de
mercado.
Posicion FA
Objetivo: Contar con un proceso eficiente de servicio al cliente.

Estrategia Principal
Desarrollo de programas para medir la evolucin de desempeo y comportamiento
organizacional.
Estrategia auxiliar:
Disear un programa de servicio al cliente.
Meta:
Para el ao 2016 Generar una cultura de ms prevencin y menos reaccin, as como una
cultura eficiente de servicio al cliente
Posicin DO
Objetivo: Iniciar programas de desarrollo empresarial encaminado a generar un sistema de
garanta de calidad, aprovechando que la oportunidad ms recomendable es la
implementacin de servicios no ofertados en el mercado.
Estrategia Principal:
Desarrollar estrategias de marketing interno y externo
Estrategia auxiliar:
Iniciar programas de desarrollo institucional
Meta:
Para el ao 2016 el Almacn xito, Habr superado en un 40% las debilidades que ha
venido presentando, y habr aumentado la garanta de calidad
Posicin DA

Objetivo: Establecer un programa de Publicidad para dar a conocer a todo el mercado

potencial la empresa en los dos continentes europeo y asitico.
Estrategia Principal:
Incentivar al mercado meta para que sean clientes potenciales y leales de la empresa.
Estrategia auxiliar
Ofrecer descuentos y promociones especiales a los clientes fieles o recomendacin de
nuevos clientes.
Meta:
Para el ao 2016 Lograr incrementar las ventas en un 100% en relacin a las ventas de los
seis primeros meses.
Indicadores de gestin:
Indicador

Definicin operacional

Estndar
deseado

Eficacia

100%

Satisfacci
n

100%

Penetraci
n en el
mercado

Por definir

Objetivo

Meta

Indicadores

Periocidad
Mensual
Bimensual
Trimestral
Semestral
Mensual
Bimensual
Trimestral
Semestral
trimestral

Tener un proceso que Generando una cultura de msNumero de respuestas reactivas/total

sea eficiente para el prevencin y menos reaccin yde demandas.
servicio al cliente
una cultura de servicio al cliente ndice de satisfaccin del cliente por
producto, oportunidad y atencin en
el servicio.
Perfeccionar
la Alcanzar concordancia entre loNmero
de
contratos
cadena logstica para que se cotiza y lo que se entrega ajustados/Nmero de contratos
mejorar la prestacin Definir el proceso de servicio detotales.
del servicio
forma clara
Valor de la disminucin de los
costos por sobre prestacin del
servicio.
% de mejora en los tiempos de
prestacin del servicio.
Tener con un proceso Definir el proceso comercial yVentas
programadas/Ventas
comercial exitoso.
establecer un modelo dealcanzadas.
inteligencia de mercado
% de clientes con venta/% de
clientes visitados.
Tener el modelo de inteligencia de
mercado.

Los indicadores son un parmetro o criterio que nos ha permitido evaluar si hemos
alcanzado los objetivos. Es una relacin entre lo obtenido y lo esperado. Los indicadores
que hemos utilizado para evaluar la gestin son: eficiencia, eficacia y efectividad donde
vamos a medir el ndice de satisfaccin de los empleados, el ndice de satisfaccin del
cliente y el cumplimiento del presupuesto de ventas.
Una vez implementadas las estrategias, si el resultado de los anlisis es mayor al 50% se
puede asegurar que las estrategias implementadas son buenas, y si por el contrario el
resultado es menor al %50 se puede inferir que las estrategias no tienen validez, por lo
que hay que modificarlas.

De Forma Grupal y a Partir de la Visita que Realizaron a la Empresa

Seleccionada, Deben Identificar:

 Cul es el problema principal que identifican para realizar el estudio organizacional.

Teniendo en cuenta que son compaas grandes, orientadas a ofrecer a sus clientes la
venta de variedad de productos. Gustavo Toro, fundador de Almacenes xito, tena una
premisa: cuidar del empleado para que el empleado cuide del negocio'. Esta filosofa sigue
vigente en esta cadena de supermercados e hipermercados. En medio de un agresivo
escenario competitivo, el clima laboral se convierte en una de sus principales fortalezas
para disputar el mercado, a pesar de circunstancias como el tamao 40.000 personas en su
planta laboral y la dispersin estn en 35 municipios del pas. Para la compaa es un reto
gigantesco, pues quiere mantener una cultura organizacional que respete las caractersticas
de cada regin, pero cuidando una sola filosofa corporativa. Entonces podemos observar
que el principal problema es buscar mejorar la logstica y la atencin al cliente interno y
externo de la empresa.

Dentro del diagnstico identificar la debilidad ms importante, la fortaleza, la amenaza y

la oportunidad ms relevante, seleccione una y explquela.
Debilidad: en general las sedes son pequeas en relacin a los servicios que prestan en
las diferentes ciudades, adems la estructura logstica no es la adecuada y el personal de
la empresa no est bien capacitado; es decir que no brindan la comodidad que requieren
tanto

el cliente interno como el externo. Adems el personal no cuenta con las

capacitaciones necesarias para ofrecer un buen servicio al cliente acorde a sus

necesidades.
Fortaleza: Tienen cobertura nacional y gran acreditamiento con los proveedores y los
clientes. El contar con una gran cobertura, as como una excelente ubicacin estratgica
en los principales centros comerciales les han permitido ganar un buen acreditamiento y
por consiguiente alcanzar un alto posicionamiento en el mercado el cual puede seguirse
incrementando.

Amenaza: Competitividad con otras empresas. El no contar con la adecuada

infraestructura logstica, as como un adecuado uso de la tecnologa hace que este en
desventaja frente a otras empresas que si han puesto en marcha estas estrategias
obteniendo grandes y eficientes resultados.
Oportunidad: Incrementar el grado de satisfaccin del cliente. Representa una gran
oportunidad ya que toda empresa reconoce que el cliente es el objetivo principal y mayor
aun si se logra satisfacer sus necesidades, lo cual representa una de las oportunidades ms
importantes para el desarrollo comercial e integral de las empresas.

Identificar dentro las estrategias diseadas la ms importante para llevar a cabo con el
plan de accin.
Mejorar la logstica para la prestacin del servicio y contar con un proceso eficiente de
servicio al cliente. Creemos que esta es la estrategia ms significativa a la hora de llevar a
cabo el plan de accin porque tanto la atencin al cliente como una adecuada logstica van
a mejorar la calidad de los servicios de la empresa a travs del desarrollo de un programa
de capacitacin al personal y la reestructuracin logstica. Esto contribuir en conservar
el buen desempeo de la empresa, as como aumentar su demanda de servicios y
aprovechar la competitividad del personal para adquirir mayor cantidad de clientes y
alcanzar un buen posicionamiento en el mercado.
Deben identificar cual es la estrategia diseada de mayor y menor costo, adicional
cual es la estrategia ms compleja y la de menos complejidad, para su ejecucin
implementacin, mencione el porqu de su seleccin.
Estrategia de Mayor Costo:

Incrementar sus ventas de los servicios en un 15% en un plazo de 3 meses. Realizando

investigaciones de mercado para saber a qu empresas se les debe brindar servicios y
aprovechar los medios publicitarios para atraer nuevos clientes con el fin de
incrementar la demanda del servicio. Es una estrategia de costo elevado porque una
investigacin de mercado requiere de tiempo, personal y gastos, la publicidad necesita

de una gran inversin si se quiere resultados ptimos. Almacenes xito, como lder
del comercio minorista formal, busca fortalecer suposicin competitiva partiendo del
principio de rentabilidad. La estrategia fundamenta en varios elementos como el
fortalecimiento de la cobertura y presencia a partir de la apertura de nuevos locales y
la renovacin permanente de los antiguos bajo un esquema multiformato. Asimismo,
la obtencin del mximo de sinergias a partir de la integracin de su operacin con
Carulla Vivero, sacando el mayor provecho de las mejores prcticas, mejoramiento
continuo de la operacin y el logro de mayores eficiencias operativas. Otro elemento
importante de la estrategia es la potencializacion de sus marcas propias en vestuario,
lnea de hogar, herramientas, alimentos perecederos, electrnica y entretenimiento,
que le permite diferenciar su mix de productos respecto al de sus competidores,
incrementar la percepcin de precios bajos al contar con una mayor participacin de
productos marca propia, lo que redunda en un mejor margen de ventas. Al mismo
tiempo, est aprovechando las fortalezas de Carulla Vivero en la industria de
alimentos y su exitoso programa de fidelizacin.
Estrategia de Menor Costo:
Incrementar en un 20% la preferencia de las compaas en un plazo de 1 ao. Para
mejorar la calidad de los servicios desarrollando un programa de capacitacin al
personal para optimizar la atencin del servicio al cliente. En relacin con la anterior
estrategia requiere de menos inversin y se puede lograr los objetivos previstos.
Almacenes xito complementa su estrategia con el desarrollo del negocio de retail
financiero. xito es uno de los actores ms importantes del negocio del retail
financiero ofreciendo crdito a sus clientes a travs de su tarjeta propia, lo que le
permite lograr una mayor fidelidad de sus clientes, mejorar su capacidad de compra y
generar ingresos adicionales. Por ltimo y siguiendo la tendencia mundial, dentro de
su estrategia de crecimiento, Almacenes xito est desarrollando negocios
complementarios al comercio al por menor, como son el negocio inmobiliario, la
Corporativos Colombia construccin de centros comerciales con el hipermercado
como almacn ancla, negocios de seguros, agencias de viajes y estaciones de servicios
que buscan aprovechar el trfico que generan los almacenes y diversificar los
ingresos.

 Estrategia de Mayor Complejidad:

Incrementar la cartera de clientes un 25% en un plazo de 1 ao, realizando visitas a
diferentes empresas para informar acerca de nuestros servicios. Tambin llevar acabo
con los directivos juntas continuas para elaborar planes para el crecimiento de la
empresa. Creemos que la ms compleja porque son procesos que como tal necesitan
de un tiempo extenso para ver resultados, pero una empresa no puede quedarse aos
esperando resultados, sino que se debe actuar de manera inmediata, efectiva y
eficiente. Cuando se est reposicionando o lanzando un producto o servicio, se van a
encontrar con un gran nmero de factores, algunos no controlables por la empresa,
que determinarn el xito o el fracaso del esfuerzo de mercadeo. Las ventas y su
rentabilidad se podrn ver afectadas por las reacciones de la competencia, por los
cambios en la situacin econmica nacional internacional o en la percepcin de los
consumidores. Los planes de Mercadeo reciben el impacto de factores externos que
son incontrolables. Nuestros planes pueden verse afectados seriamente por los
cambios en las preferencias de los consumidores o por una mayor competencia.
Nuestros pronsticos de ventas y de utilidades pueden ser afectados por situaciones
adversas de las economas del mundo, de la regin o del pas.
Estrategia de Menor Complejidad:
Incrementar la satisfaccin del cliente un 15% en un plazo de 1 ao. Aprovechar la
competitividad del personal para ofrecer una excelente atencin al cliente llegando a
obtener su fidelidad y as adquirir mayor posicionamiento en el mercado. Tal vez sea
la estrategia de menor complejidad porque no se necesita de una gran inversin
econmica, pero si representa un alto beneficio en el logro de los objetivos
empresariales.
Enunciar y explicar los indicadores de gestin que identificaron a su criterio
para realizar seguimiento a la propuesta.

Objetivo
Meta
Indicadores
Tener un proceso que sea Generando una cultura de msNumero de respuestas reactivas/total de
eficiente para el servicio al prevencin y menos reaccin y unademandas.
cliente
cultura de servicio al cliente tantondice de satisfaccin del cliente por
interno como externo.
producto, oportunidad y atencin en el

servicio.

Perfeccionar la cadena Alcanzar concordancia entre lo que seNmero de contratos ajustados/Nmero de

logstica para mejorar la compra y lo que se vende.
contratos totales.
prestacin del servicio.
Definir el proceso de servicio de formaValor de la disminucin de los costos por
clara.
sobre prestacin del servicio.
% de mejora en los tiempos de prestacin
del servicio.
Tener con un proceso Definir el proceso comercial yVentas programadas/Ventas alcanzadas.
comercial exitoso.
establecer un modelo de inteligencia de% de clientes con venta/% de clientes
mercado.
visitados.
Tener el
mercado.

modelo

de

inteligencia

Identificar en el estudio de caso que construyeron cuales son las etapas del
desarrollo organizacional utilizadas?
Las tres etapas principales del desarrollo organizacional que utilizamos son:
Diagnstico inicial:
La primera etapa de diagnstico ocurre cuando los consultores en desarrollo
organizacional trabajan con los gerentes para determinar por qu la productividad es baja
o por qu los empleados estn insatisfechos. Las reuniones con la alta gerencia y las
entrevistas con los gerentes de nivel medio ayudan a definir la situacin actual de la
organizacin. Una vez que los consultores de desarrollo organizacional identifican el tipo
general de problema, puede disearse un proceso ms formal para la recopilacin de
datos.
Recopilacin de datos:
Con frecuencia, la etapa de recopilacin formal incluye encuestas mediante cuestionarios
y discusiones en grupo. Estas encuestas incluyen caractersticas organizacionales
especficas, tales como la satisfaccin en el puesto, el estilo de liderazgo, el ambiente, la
descentralizacin y la participacin de los empleados en la toma de decisiones. Las

de

discusiones en grupo tambin pueden formar parte de la fase de recopilacin formal de

datos. Los datos se analizan y se llega a conclusiones especficas basadas en
comparaciones contra las normas organizacionales. Pueden identificarse las reas
problema en departamentos especficos. La recopilacin y el anlisis de los datos se
utilizan para guiar la intervencin formal de desarrollo organizacional.
Intervencin:
La etapa de intervencin requiere la capacitacin necesaria para resolver los problemas
identificados por los consultores. La intervencin puede incluir un retiro que dura de tres
a cinco das durante el cual los empleados pueden analizar cmo crear un mejor ambiente.
La intervencin puede requerir la retroinformacin a un departamento especfico en
relacin con la satisfaccin en los puestos, o puede incluir una capacitacin especfica en
reas de motivacin de liderazgo que fueron identificadas como problemticas.
Cul fue la etapa del proceso de Desarrollo Organizacional que a su punto de
vista presenta mayor dificultad para realizar el estudio, especifique por qu?
La etapa de desarrollo organizacional con ms dificultad es la recopilacin de datos,
puesto que en almacenes xito son demasiados empleados y a la hora de la toma de
decisiones la opinin de todos es fundamental puesto que son parte primordial de la
empresa y de ah parte que haya un clima organizacional agradable.
Identifique cual fue la tcnica de intervencin en Desarrollo Organizacional
utilizada para realizar el estudio.
La tcnica Utilizada fue la Retroinformacin con base en una encuesta:
Se inicia con un cuestionario que se entrega a los empleados, en el que se les inquiere
acerca de los valores, el clima, la participacin y la innovacin dentro dela Organizacin.
El cuestionario suele preguntar a los miembros cosas sobre sus percepciones y actitudes
en cuanto a una amplia gama de temas, inclusive las prcticas para tomar decisiones, la
eficacia de la comunicacin, la coordinacin de unidades y la satisfaccin con la

organizacin, el trabajo, los compaeros y el supervisor inmediato. Los datos de este

cuestionario se tabulan y se convierten en un trampoln para identificar problemas y
aclarar cuestiones que pueden estar crendole problemas a las personas. Se atiende en
especial la importancia que tiene fomentar la discusin y asegurar que las discusiones se
centren en temas e ideas, y no en atacar a las personas.
En el estudio de caso que ustedes construyeron identificar cules fueron los
beneficios del Desarrollo Organizacional que ustedes ms identifican y cuales
problemas.
Los beneficios del Desarrollo Organizacional: se pueden concentrar en el impulso a la
descentralizacin, el estmulo a la participacin y la cooperacin y la promocin de
lderes. Impulso a la descentralizacin. A medida que las organizaciones crecen se tornan
ms complejas y en esa medida se hace necesaria la implementacin de estrategias que las
hagan flexibles y que encuentren aportes de los trabajadores de todos los niveles de la
estructura organizacional. Los resultados de la intervencin en Desarrollo Organizacional
deben apuntar a la descentralizacin en procura de la vinculacin de todos los trabajadores
al logro de los objetivos organizacionales.
El problema del Desarrollo Organizacional: El problema principal que se enfrenta, es el
cambio en la circunstancia de la organizacin y la necesidad imperativa de vencer una
serie de obstculos o problemas derivados del presente y del futuro, sin lo cual no es
posible que la organizacin pueda desarrollarse adecuadamente. Los problemas derivados
son de: Integracin, Influencia Social, Colaboracin, Adaptacin, Identificacin y
Revitalizacin.

CONCLUSIONES

El DO es una importante herramienta para esta institucin ya que ha

proporcionado la informacin necesaria para la estrategia creada desde la
experiencia institucional para enfrentar correctamente el futuro.

El desarrollo de la presente actividad nos ha permitido alcanzar un aprendizaje

significativo sobre las etapas que comprende el proceso de Desarrollo
Organizacional orientadas a la descripcin y anlisis de problemas identificados en
esta organizacin y la formulacin de un plan de accin para la solucin de las
debilidades encontradas.

Se alcanzaron los objetivos propuestos.

La matriz DOFA nos ha servido para hacer el diagnostico necesario para

consolidar el mantenimiento de la empresa y lograr sostenerse en el mercado.

Los objetivos nos guan a corto y largo plazo a la empresa para sostener su tren de
produccin con planes de contingencia y tendientes a sostener la crisis por
importaciones y Competencias legales e ilegales dado por las competencias.

Los indicadores de desempeo sirven realizan evaluaciones de todos los sectores

de suministro produccin distribucin y reversa de la empresa a fin de disear
con los cronogramas planes de contingencia para fortalecer y contrarrestar la
cada de los productos a nivel nacional e internacional.

RECOMENDACIONES

Las empresas hoy en da deben documentarse y aplicar el DO como estrategia de

trabajo si quieren alcanzar eficiencia, eficacia y excelencia empresarial. Claro que

dicha aplicacin debe ser estricta, dirigida y desarrollada por funcionarios con las
adecuadas competencias sobre este tema, a lo largo de la vida empresarial.

Las empresas que apliquen el DO, deben involucrar dentro de este proceso al
cliente, es de anotar que toda empresa se sostiene por el cliente, pues si no hay
quien compre, de nada sirve tener oferta, en este orden de ideas las empresas no se
deben enfrascar en su funcionamiento interno sino tambin en el externo.

BIBLIOGRAFA

Barrera Novoa Aymer Romn, Modulo Desarrollo Organizacional. Sogamoso.

2013.

http://www.hsmarcos.com/hospital/index.php?
option=com_content&view=article&id=1:ese-hospital-san-marcos-chinchina-

caldas&catid=2:hsmarcos
Informacin recuperada de: es.wikipedia.org/wiki/Almacenes xito.
wikipedia.org/wiki/Almacenes xito
www.monografias.com/...almacenes-exito/analisis-organizacional
reugabrimelian.wordpress.com/.../organigrama-de-almacenes-exito-s-a/