Embraer, Naturaedaimlerchyslerdobrasil

Gesto da Inovao e Tecnologia FAAD 2010
Prof. Ivo Pedro Gonzalez Junior
EMBRAER, NATURA E DAIMLER CHYSLER DO BRASIL: TRS

MODOS DE GERIR O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
Autoria: Paulo Tromboni de Souza Nascimento
RESUMO
Diferentes situaes estratgicas colocam diferentes desafios as empresas e levam a uma
composio da carteira de projetos de novos produtos que pode ser apreendido por uma
escala de trs categorias. Conforme a posio a empresa nessa escala variam o
planejamento estratgico e o planejamento, estruturao, execuo e controle de projetos
mais adequados. Pode-se conceber assim trs modos bsicos de gesto, aqui denominados
centralizado, participativo e descentralizado. Embraer, Natura e Daimler-Chrysler do Brasil
DCB - foram casos recentemente estudados pelos autores para ilustrar esta proposio e
avanar na elaborao de uma concepo geral sobre a necessidade de congruncia entre
trs tipos de carteiras de projetos e trs modos de gesto. Na Embraer, um grande projeto
domina os investimentos em novos produtos, resultando no modo centralizado e no
envolvimento direto da alta direo no sua formulao e aprovao. A Natura aparenta
praticar o modo descentralizado na gesto de muitos pequenos projetos ao mesmo tempo.
Na DCB, a gesto das plataformas centralizanda e a das variantes parece delegado aos
programas estratgicos.
PALAVRAS CHAVE: desenvolvimento de produtos; gesto do processo de inovao;
gesto de carteiras de projetos.
Introduo
Nascimento e Yu (1999) examinaram a idia da diversidade de situaes
estratgicas vividas por diferentes empresas e como isto recomendaria a adoo de
diferentes modos de gesto para essas empresas. Sugeriu-se que a diferena nas situaes
estratgicas apareceria nas diferentes composies das carteiras de projetos de novos
produtos das empresas. Trs situaes se propem de modo imediato e foram ali
consignadas. Num extremo, um grande projeto domina o cenrio de investimentos da
empresa por longos perodos. Noutro extremo, a carteira composta por muitos pequenos
projetos cada um deles cuidando de pequena parte dos investimentos e todos com efeitos a
prazos relativamente curtos. Como ponto intermedirio, sugeriu-se uma carteira composta
por poucos projetos plataforma i e seus derivados. A cada carteira correponderia um modo
timo de gesto de carteiras ali denominados modos centralizado, participativo e
descentralizado, de acordo com a participao da alta direo na gesto dos projetos: direta
e entrando no mrito das decises estratgicas ou indireta, atravs de orientaes
estratgicas, da definio de um corpo de dec iso e da organizao de um processo
decisrio padronizado para o desenvolvimento de produtos. De acordo com a carteira e o
modo, sugeriu-se ali que seriam diferentes o planejamento estratgico, a estrutura
administrativa dos projetos e da empresa e a gesto das etapas do processo de
desenvolvimento. As etapas do processo de desenvolvimento ali consideradas foram
origem das idias de novos produtos, triagem de conceitos de produtos, seleo de

tecnologia, seleo de fornecedores estratgicos, planejamento, aprovao de projetos,

alocao dos recursos e controle.
Na Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So
Paulo, desde 1998, os autores ministram uma disciplina denominada Administrao da
Inovao em Produtos e Processos. A cada edio desta disciplina, formam-se grupos de
alunos e busca-se investigar casos de interesse para a temtica. Assim, na edio de 2000,
aproveitou-se a oportunidade para estudar o caso de duas empresas que nos pareciam
representativas dos extremos da escala categorial de composio de carteiras: a Embraer e a
Natura. Dai resultaram trabalhos que esto na base da presente discusso (Nascimento et
alli, 2001, Yu et alli, 2001a e 2001b). Uma primeira anlise dos modos de gesto apareceu
em Yu e Nascimento (2002), considerando Embraer e Natura como representativas dos
extremos da escala de composio das carterias de projetos de novos produtos. Na edio
de 2001 do curso, apareceu a oportunidade de estudar o desenvolvimento de caminhes na
Daimler Chrysler do Brasil - DCB, cobrindo um ponto que consideramos intermedirio
(Seno et alli, 2001).
Neste trabalho, pretendemos revisitar a questo dos modos de gesto, pela primeira
vez colocando um ponto no meio da escala de composio das carteiras de projetos de
novos produtos: a Daimler Chrysler do Brasil. Em seguida, passar-se- a uma breve
descrio das trs empresas e suas diferentes situaes estratgicas, carteiras e sistemas de
desenvolvimento. O texto prossegue com a comparao do planejamento estratgico,
estruturas administrativas e etapas do desenvolvimento. Nas consideraes finais, sero
tratadas as principais implicaes para a pesquisa e para a prtica da gesto do
desenvolvimento de produtos.
Desenvolvimento na Embraer: a carteira dominada por um grande projetoii
A Embraer uma empresa dedicada fabricao de avies, fortemente concentrada
no mercado de aviao regional, do qual participa com o jato o EMB 145, de 50 lugares.
Esse avio foi um enorme sucesso internacional, j tendo mais de 1300 unidades vendidas.
Neste segmento, o seu concorrente a Bonbardier.
Em 1998, a Embraer anunciou o desenvolvimento de sua nova famlia de jatos
regionais: a famlia 170/190. Com esta famlia, a empresa pretende atender o mercado de
transporte areo regional entre 70 e 110 lugares. No desenvolvimento destes novos avies,
estimado em US$ 800 milhes, a empresa se colocou metas ousadas de prazo, qualidade e
desempenho, tendo em vista a necessidade de enfrentar um mercado altamente competitivo,
todo ele na for ma de exportaes. O desenvolvimento do ERJ 170 est previsto para 38
meses, consumir US$ 800 milhes e seu lanamento ocorrer sete anos aps o ltimo
avio lanado pela empresa, o ERJ 145, o qual, apesar de menor, tomou 48 meses de
projeto. Para alcanar estas metas, a o programa 170/190 incorporou as mais modernas
tcnicas de gesto de desenvolvimento de avies comerciais.
Para os fins deste trabalho, o importante lembrar que, embora tenha outros
programas em andamento, a Embraer concentra seu oramento de desenvolvimento da
Embraer neste nico programa - a famlia 170/190. O projeto do ERJ 170 esta sendo
desenvolvido em 5 fases: estudos preliminares, definio conjunta, detalhamento e
certificao, produo em srie e phase-out. O programa trouxe grandes novidades de
gesto, a partir de 13 visitas que a empresa fez a grandes fabricantes internacionais de
avies buscando fazer benchmark do seu processo de desenvolvimento. Entre as novidades

destacam-se o desenvolvimento integrado de produtos, a fase de definio conjunta com os

parceiros de desenvolvimento, realidade virtual, mock up eletrnico, sistema de revises de
projeto, etc.
O funil de desenvolvimento na Natura: a carteira com muitos pequenos
projetosiii
Lder em seu mercado, a Natura produz e comercializa cosmticos via vendas
diretas no valor de cerca de R$ 1,4 bilho por ano e foi quatro vezes considerada a melhor
empresa brasileira do setor pela publicao Melhores e Maiores da Exame 1998, 1997,
1996, 1995. A Natura no produz princpios ativos. Ela prepara emulses e misturas,
coloca-as em formas galnicas e meios de transporte iv adequados, envasa e comercializa os
cosmticos resultantes. A empresa recorre a casas de perfumaria, designers de
embalagens e fabricantes de formas galnicas e me ios de transporte para obter tecnologias
fundamentais em seus produtos. Ela tem filiais no Chile, Peru, Argentina e Bolvia e conta
com cerca de 3.100 colaboradores. No Brasil, os principais concorrentes da Natura so
Avon, Boticrio, Loreal, Elida Gibbs e Johnson e Johnson.
O FUNIL DA INOVAO (OUT/99)

Pr-briefing
Briefing
Plano
Executivo I
Plano
Executivo II
Avaliao
1o ao 6 o ms
Pesquisas
Competitive
Intelligence
Hbitos do
Consumidor
Desenvolvimento
de idias
Exploratrias
Desenvolvimento
de idias
Factveis
Operaciona lizao da
Idia
Implementaco
da Idia
Converter a
tecnologia em
prottipos; de finir conceito
tcnico e
demonstrar
interesse pelo
consumidor e
comercial
Desenvolver os
componentes
do mix do
produto;
quantificar
interesse pelo
consumidor e a
robutez comercial do produto
Adquirir
moldes e
equipamentos ;
definir mix
final do
produto;
Produzir
Prottipos /
Conceito tcnico
Briefing
Design,Conceito,
Plano
ExecutivoI
Mix final
Plano
Executivo II
Lanamento
Cincia
Tendncias
Objetivos de
cada fase
Criar idias e
Buscar oportunidades de uso e
desenvolvimento
de novas tecno logias para
novos produtos
Resultado
PAT /
Pr-briefing
Responsabilidade
Grupo de
Tecnologia de
Conceitos
Avanados
FONTE: NATURA
Segmento de
Produtos
Time de Projeto
Atividades de
lanamento e
companhamento
at 6 meses
aps
Avaliao do
1 o ao 6o ms

A empresa tem uma vasta linha de cerca de 400 produtos que renova com grande
rapidez. Entre 95 e 2002, a Natura lanou, na mdia, sete novas linhas de produtos por ano.
A empresa aplica em p&d 4% de sua renda lquida, lanando um produto a cada trs dias.
A capacidade de inovar se tornou uma exigncia do mercado. Para isso, a companhia
mantm de 30 a 50 projetos de novos produtos simultneos, tipicamente envolvendo de 5 a
10 pessoas em cada um, com durao usual entre seis meses e dois anos.
Nessas condies, a Natura precisou montar um sistema de desenvolvimento para
administrar o planejamento e execuo de um grande nmero de projetos simultneos e de
rpida renovao. Para isso concentrouos recursos de desenvolvimento na Vice Presidncia
de Inovao abaixo mostrada, reune seus produtos em linhas conceituais e criou um funil
de desenvolvimento nos moldes propostos por Clark e Wheelwright (1993), como na
Figura O Funil da Inovao.
Desenvolvimento na Daimler-Chrysler do Brasil: o mundo das plataformasv
A DCB atua no mercado de caminhes mdios e pesadosvi, com 30 % de
participao, e lidera com 60 % o mercado de chassis para nibus. No mundo, a DC o
maior fabricante de veculos com capacidade superior a 6 toneladas. No mercado de nibus,
a DCB fabrica apenas os chassis, que so comercializados para empresas que fabricam as
carrocerias e montam os veculos. A empresa se apresenta muito verticalizada em relao
aos seus principais concorrentes no Brasil, fabricando seus prprios motores, trens de fora
e outros componentes agregados. Seu faturamento anual est em torno de US$ 3 bilhes e
tem aproximadamente 1200 funcionrios, dos quais 580 esto atuando na rea de
desenvolvimento de produtos.
DAIMLER CHRYSLER DO BRASIL
Presidente
Produo
(tcnica)
Controladoria
Desenvolvimento
Motor
LTC
MTC/HTC
Chassi
Figura: estrutura organizacional
FONTE: Daimler Chrysler do B rasil
Materiais
Agregados
Vendas e
Marketing

A DCB produz uma ampla linha de produtos, com a mais completa gama de opes
de produtos do setor. Vai de caminhes leves para uso urbano at carretas do tipo fora de
estrada. Esssa ampla gama, entretanto, decorre de um pequeno nmero de plataformas e de
mdulos que so reutilizados em muitos produtos derivados. Assim, a DCB tm uma
situao intermediria entre Natura e Embraer tanto em escala, como complexidade e
durao dos seus projetos. Mais ainda, apesar dos muitos projetos eles esto organizados
em projetos plataforma e derivados, nos moldes descritos por Clark e Wheelwright (1993).
A DCB criou um sistema de 10 gateways para administrar os seus trs programas
estratgicos. H todo um sistema de documentao, objetivos, atividades e revises
previstos para cada etapa de um programa. Mas preciso lembrar que a DCB divide os seus
caminhes em mdulos. S quando um mdulo novo torna-se necessrio percorrer o
processo como um todo. O sistema abrangente o suficiente para os projetos plataforma.
Quando o projeto um derivado, ou o mdulo que vai ser utilizado j foi desenvolvido
anteriormente, no necessrio realizar alguns gateways ou possvel faz- lo de modo
simplificado, tudo obedecendo a padres prvios. O sistema trabalha em contagem
regressiva progressivamente caminhando para a verso definitiva do produto e seu
lanamento.
As trs empresas examinadas acima precisam resolver o problema da integrao de
recursos e funes no desenvolvimento de produtos, mas como vimos tm carteiras de
projetos de escala, complexidade, durao e impacto estratgico muito diferentes, o que as
leva a distintos modos de gerir o desenvolvimento de produtos. Abaixo, vamos examinar
cada um dos temas apresentados na Tabela de comparao Embraer DCB Natura.
Planejamento estratgico e aprovao de projetos
Claramente, h diferentes vertentes de planejamento estratgico nas trs empresas.
Na DCB, por ser uma empresa multinacional, o planejamento estratgico para o
desenvolvimento de produtos envolve uma interao entre a matriz e a filial brasileira. Por
ter maior conhecimento do seu mercado, a DCB geralmente prope um novo projeto de
desenvolvimento e negocia a sua aprovao na matriz. Ocorre, com menor freqncia, a
situao inversa, onde a matriz prope um projeto de desenvolvimento conjunto com a
participao de vrias filiais. A experincia mostra que esta segunda situao mais
complicada para gerenciar, por causa de interesses e necessidades divergentes em cada
filial.
A prtica de desenvolvimento modular, permitiu a DCB selecionar e adaptar os
mdulos desenvolvidos por outros centros da empresa para seus projetos e,
conseqentemente, reduzir o custo e o prazo de desenvolvimento. A DCB est
estrategicamente dividida em trs linhas de produtos dando origem aos chamados projetos
ou programas estratgicos, que atualmente esto em andamento. So eles:
? Programa LTC Light Truck Concept Responsvel pelo desenvolvimento dos
Caminhes Leves (de 4 a 10 toneladas);
? Programa MTC/HTC Medium Truck Concept/Heavy Truck Concept Responsvel
pelo desenvolvimento dos Caminhes Mdios e Pesados (20 a 30 toneladas e 30 a 45
toneladas respectivamente);
? Programa Chassis Responsvel pelo desenvolvimento dos Chassis para nibus.

Cada um destes programas estratgicos possui metas de desempenho definidas. O

programa estratgico MTC/HTC, por exemplo, tem como objetivo renovar toda a linha de
produtos de caminhes mdios e pesados em 3 anos. A partir da plataforma MTC/HTC
desenvolvida, a DCB est lanando, na mdia, um novo produto derivado por ms h dois
anos. No total, este plataforma ser base para mais 40 derivados. Este programa,orado em
R$ 200 milhes, o que se encontra em estgio mais avanado de desenvolvimento.
Com maior razo ainda, a Embraer precisa de uma anlise estratgica sofisticada
para escolher um bom projeto. Contudo, uma vez escolhido um programa como o ERJ
170/190, o eixo principal levar o projeto a bom termo. A estratgia converte-se no prprio
projeto. Na Embraer, a deciso estratgica a de desenvolver uma nova famla de avies,
que se materializa na definio dessa famlia. Foi ao caso do 170/190, como anteriormente
no caso do 145, embora no explicitamente como famlia. Aqui a alta direo aprova
explicitamente o novo programa, participando de perto da formulao das principais
alternativas.
J a Natura no necessita e nem lhe conveniente raciocinar com cada projeto de
produto individual. Pelo contrrio, para a direo da Natura, o importante formular e
executar um conjunto de projetos de produtos bem sucedidos que se acomodem dentro das
linhas conceituais existentes e sugiram novas linhas ocasionalmente. Mais que isso, cada
novo produto deve aproveitar tecnologias j dominadas, recorrer estrutura operacional
existente e servir bem ao projeto de venda direta. A estratgia da empresa uma constante
referncia para as decises de desenvolvimento de produtos tomadas caso a caso por
pessoal de nvel intermedirio na estrutura decisria. Pelo seu tamanho, enquadramento nas
linhas conceituais e trata mento via processo de desenvolvimento, as propostas de projeto
so preparadas por um coordenador de produto e um membro da rea de p&d, ambos
pertencentes VP de Inovao, sob a liderana do primeiro. Assim, assegura-se a
obedincia s linhas conceituais e ao mesmo tempo estimula-se a criatividade. A aprovao
dos projetos e a deciso so enquadrados em linhas conceituais pode ser tomada ento de
modo descentralizado pelo prprio Comit de Negcios, que reune semanalmente
dirigentes da VP de Inovao. Somente para alterar o Sistema de Desenvolvimento ou
aprovar novas linhas conceituais preciso envolver o Comit de Inovao que reune
mensalmente o Presidente Operacional e os VPs de Iunovao e Comercial.
Na Natura, o planejamento estratgico realizado anualmente, buscando estabelecer
as linhas de desenvolvimento da companhia para cada trs anos e seguido de um plano
estratgico para cada rea com horizonte de 3 anos. Tambm realizado um planejamento
operacional de lanamentos, que no caso de novos produtos se materializa numa grade de
lanamentos a serem realizados no prximo ano. Essa grade aloca os lanamentos em 17
perodos ao longo do ano. Por razes comerciais, a empresa no adota um perodo mensal.
As estruturas de desenvolvimento
A Embraer est organizada de maneira funcional, mas desde a privatizao vem se
dedicando a criar uma estrutura matricial para gerir os seus projetos, conforme pode ser
visto em Affonso e Campello (1998). Os autores descrevem a ento recm criada Diretoria
de Programa s da Embraer que cuidava dos programas de desenvolvimento no mbito da
Vice Presidncia Industrial, permitindo uma gesto matricial da engenharia, suprimentos e
produo, diretorias subordinadas VP Industrial.

Para o programa 170/190, criou-se uma direto ria especialmente dedicada. Essa nova
diretoria, focada no cliente, levou a uma estrutura que poderia ser chamada de quase
autnoma no sentido de Clark e Wheelwright (1993). Assim, na Embraer hoje, os
programas mais antigos que j passaram a fase pesada de desenvolvimento so conduzidos
numa estrutura matricial leve que atua no interior da VP Industrial. J no grande programa
de desenvolvimento em andamento, o 170/190, a empresa recorre a uma estrutura matricial
pesada tendendo para a equipe autnoma.
Especificamente nos projetos, a empresa trabalha com engenharia simultnea e forte
participao dos clientes e parceiros. No caso do 170/190, isso redundou numa estrutura
que varia ao longo do ciclo de vida do produto. Comeou com um grupo de estudos de
anteprojeto, evoluiu para uma grupo de proposta do programa e continuou com a montagem
da complexa estrutura necessria definio conjunta de um avio com a participao de
12 parceiros de risco e tecnologia como mostra a Figura ERJ 170 Product Development.
Lanado o avio, de se esperar que a estrutura do programa assuma uma forma matricial
mais leve.
Na Natura, a Vice Presidncia (VP) de Inovao, criada em 1998, cuida de todo o
processo de inovao. Como mostra o quadro ao final, os colaboradores esto organizados
em quatro gerncias de segmento (GS), a Gerncia de Informao, Conhecimento e
Qualidade e a Gerncia de Tecnologia de Conceitos Avanados (TCA). Subordinados s
quatro gerncias de segmento - Tratamento, Perfumaria, Maquilagem, Infantil/Banho esto gerentes ou coordenadores de produtos, responsveis pelo marketing, e um gerente de
P&D, responsvel pela parte tcnica do desenvolvimento de produtos. Conforme expresso
por um gerente de segmento, a idia era criar uma estrutura anloga a de duplas de criao
das agncias de marketing e publicidade, neste caso juntando o lado tecnolgico ao de
mercado.
Cada Gerente de Segmento tem como misso a gesto do negcio dos produtos a
cargo do segmento. Ele deve cuidar do faturamento, da rentabilidade, do nmero de
lanamentos, do market share e da inovao dentro do seu segmento. O lanamento de
novos produtos assim como o acompanhamento dos seis primeiros meses (incluindo o
marketing comercial) so de sua responsabilidade. A Gerncia de Informao,
Conhecimento e Qualidade rene vrias funes de apoio: desenvolvimento de embalagens,
do desenvolvimento de processos, da Biblioteca e do Centro de Informaes, da gesto de
conhecimento, da preocupao ambiental e da garantia da qualidade.
O TCA comeou como uma rea de suporte para o P&D no desenvolvimento de
metodologias de testes. Logo ficou evidenciada a importncia da validao das tecnologias
antes da aplicao das mesmas aos produtos. A misso do TCA a transformao de idias
brutas em idias factveis, disponveis para o P&D e Marketing. O TCA subdividido em 4
reas: Bioqumica e Microbiologia; Materiais e Analtico; Perfumaria e Pesquisa de
Mercado.
Alm da estrutura bsica, a conduo do processo de inovao recorre na Natura a
comits de deciso que determinam se um projeto deve passar para a prxima etapa:
? Comit de Negcios, formado pelo VP Inovao, pelo gerente do TCA, pelos Gerentes
de Segmento, pelo Gerente de Informao, Conhecimento e Qualidade e pelo Gerente
de Conhecimento. Se rene uma vez por semana.
? Comit de Inovao, formado pelo VP Inovao , pelo Presidente Operacional e pelo
VP Comercial. Acontece uma vez por ms.

TABELA DE COMPARAO: EMBRAER, DCB, NATURA

EMBRAER
DC
NATURA
COMPOSIO DA
Gde. Projeto US$
3 Plataformas
Muitos projetos
CARTEIRA DE
800 Mi equipe de 600
pequenos 6 meses a 2
PROJETOS
eng. na definio
anos 6 a 10 pessoas
PLANEJAMENTO
Confunde-se com
Confunde-se com
Linhas conceituais
ESTRATGICO
projeto
progs. estratgicos Funil Plan. Est. anual
PLANEJAMENTO
Alta direo se engaja Alta dir. lida
Alta direo aprova
DOS PROJETOS
grupo 20 eng. P/
apenas com as
linhas conceituais 2
proposta
plataformas
pes. preparam proposta
APROVAO DOS
Conselho de
Negociao entre
Comit de negcios
PROJETOS
Administrao
filial e dir. mundial
para cada produto
de caminhes
Comit de inovao
para linhas conceituais
e sistema de inovao
ESTRUTURA
Dir. 170/190 - matricial Matricial pesada Matricial leve dentro da
ADMINISTRATIVA
pesada/ quase
3 prog. estrat. Core VP Inovao equipes
autnoma team de 13
de 6 pessoas
Dir. prog. p/ demais
gerentes
matricial pesada
ORIGEM DAS IDIAS Grupo de marketing e
Marketing
Qualquer um na VP
DE PRODUTOS
de ante projeto
Inov. conc. pessoas
criativas- obrigao dos
segmentos
TRIAGEM DE IDIAS Conselho de
Negociao entre
Comit de negcios
administrao
filial e dir. mundial
de caminhes
SELEO DA
Acompanha parcerias
Unidade + des. no Plano de aquisio de
TECNOLOGIA
segmento
tec. PAT
SELEO DE
Parceri as de risco por
Verticalizada
Da empresa
FORNECEDORES
projeto
Por projeto e
empresa?
CONTROLE DO
Alta direo
Alta direo nas
Comit de negcios
PROJETO
plataformas
GESTO DO RISCO
Programa s comeou Pesquisa de
Risco distribudo na
com parceiros de risco caractersticas e
carteira projjetos de
e primeiro cliente
validao
maior e menor risco
grande
linha tecnolgica a
Chronos
FONTE: Elaborado pelos autores
A estrutura organizacional da DCB est representada na Figura Daimler Chrysler do

Brasil. As diretorias funcionais so as de produo, controle, desenvolvimento, materiais,
venda, investimento, e recursos humanos. A Diretoria de Desenvolvimento (DD) conta com
580 tcnicos locados em oitos equipes de engenharia correspondendo aos oitos sistemas de
um caminho ou nibus. A estrutura organizacional dentro da DD matricial: 8 sistemas
versus 3 projetos estratgicos (LTC, MTC/HTC e chassis). Cada projeto estratgico
coordenado por um time ncleo composto de representantes das diretorias funcionais que
funcio nam como interfaces entre o projeto e a sua diretoria de origem. Estes representantes
atuam como moderadores para resolver os eventuais conflitos entre as reas funcionais e o
projeto. Os lderes dos trs projetos estratgicos tm status de diretor e respo ndem
diretamente Presidncia. Trata-se de equipes denominadas na literatura de heavyweight

team. Cada programa tem um core team de 13 pessoas e conta com apoio em tempo parcial
de outros que permanecem na estrutura funcional da empresa. O andamento de cada projeto
discutido no Comit de Produto (chamado de PK, do alemo), liderado pelo Presidente e
os diretores, que se rene a cada 40 dias.
Comparando os trs casos, observa-se na Embraer que a estrutura administrativa se
amoldou s necessidades do grande programa quase autnomo, para acomodar suas
necessidades e execut-lo obtendo o mximo de cooperao da comunidade interna e dos
parceiros. Por causa da complexidade e escala do programa 170/190, a empresa focou sua
ateno na estrutura organizacional do projeto. o caso da estrutura montada para a fase de
definio conjunta montada na Figura ERJ 170 Product Development.
Na DCB, criou-se trs programas estratgicos que garantem o desenvolvimento das
plataformas e respondem diretamente ao Presidente da empresa e exibem um formato da
clssica estrutura matricial pesada. A semelhana entre a Embraer e a DCB a estrutura
funcional das equipes de engenharia. Isto ocorre provavelmente por causa de especializao
requerida e esta estrutura facilita o acmulo de conhecimento.
Finalmente, a proliferao de pequenos projetos, levou a Natura concentrar os
recursos de desenvolvimento em uma nica unidada organizacional, a Vice Presidncia de
Inovao e desenvolv-los quase que como projetos de uma rea especfica, embora de
forma matricial leve no que se refere a outras reas da empresa. Para essa empresa, pouca
importncia atribuda organizao interna das equipes, afinal pequenas e em tempo
parcial. Seus lderes so subordinados ao gerente de segmento. No caso das linhas
conceituais, a responsabilidade, em geral de um gerente de segmento.
A origem das idias e triagem dos conceitos de produtos
O desenvolvimento de um novo avio um projeto complexo, demorado e caro. Por
isso, a Embraer tem grupos especializados em examinar alternativas de conceitos de novos
avies. Antes da privatizao, essa tarefa cabia ao grupo de ante projeto. Tratava-se de um
grupo essencialmente tcnico que se dedicava a formular e elaborar novos conceitos de
avies para a empresa. Com a privatizao e com a experincia de um grande fracasso vii , a
emporesa optou pela criao de um grupo de inteligncia de marketing, cujo objetivo o de
avaliar o interesse e tendncias de mercado.
Na DCB, tratando-se de tecnologia muito mais estve l, a concepo de um novo
produto uma obrigao de um forte esforo dce marketing voltado para identificar o que o
mercado deseja.
Na Natura, a VP de Inovao encoraja todos os empregados a apresentar sugestes
de novos produtos, embora os gerentes de segmento tenham a obrigao de propor novos
conceitos e, na prtica, pouco mais de uma dezena de indivduos criativos sejam a origem
da maior parte dos conceitos de novos produtos da empresa.
evidente que o esforo de pesquisa e elaborao necessrios ao refinamento de
uma idia at se transformar num conceito de produto que a Embraer ou a DCB podem
adotar muito maior do que na Natura.
Quanto triagem de novos conceitos, na Embraer e nas novas plataformas na DCB,
a alta direo envolve-se diretamente. No caso da Embraer, a aprovao para incio do
desenvolvimento de um novo conceito chega a ser pauta de reunio do Conselho de
Administrao. Na Natura, muitas vezes, quando o novo conceito enquadra-se em uma

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linha conceitual, sua aporvao funo do Comit de Negcios, uma instncia interna da
VP de Inovao, sem ser apreciado pelo Comit de Inovao.
FONTE: Embraer
Convm frisar, entretanto, que a alta direo se engaja nas fases iniciais de tomada
de deciso nas trs empresas. Mas, seu foco de ao diferente. Enquanto na Embraer a
direo chegou a fazer 40 visitas a potenciais compradores do 170 antes de definir o novo
avio, na Natura as pesquisas de mercado e anlises tcnicas so realizadas por pesoal de
grupos especializados, como tambm parece ser o caso na DCB. Cabe frisar entretanto que
o Comit de Inovao, composto pelo Presidente Operacional e os VPs Comercial e de
Inovao, reune-se mensalmente para acompnhar e avaliar o esforo de inovao da
empresa e deliberar sobre novas linhas conceituais e iniciativas estratgicas. Do mesmo
modo, a direo da DCB, acompanha a travs de reunies mensais o andamento dos
proramas estratgicos.
A semelhana entre a Natura e a DCB est na existncia de um procedimento rgido
e per idico de reviso dos projetos por parte da direo da empresa. Enquanto a Embraer,
por ter um nico projeto de longo prazo, modifica significativamente seu procedimento de
reviso e aprovao de um plataforma para outro.

11
Seleo de tecnologia e de fornecedores

As trs companias atribuem grande importncia aos seus fornecedores e a
tecnologia, mas o tratamento distinto.
Na Embraer, os principais fornecedores so parceiros de risco do negcio. Para cada
plataforma, so procurados e convidados parceiros do mundo inteiro para partes e
subsistemas importantes do avio. Cada parceiro faz ento um investimento e assume a
responsabilidade pelo desenvolvimento do seu subsistema ou parte e, presumivelmente,
torna-se um aliado para a realizao de vendas pela Embraer. Mais que isso, cada parceiro
de risco tambm um parceiro tecnolgico. A prpria Embraer vem concentrando suas
competncias nas tecnologias de integrao de avies e na gesto integrada de programas.
VP DE INOVAO (Ago/00)
VP INOVAO
Digite o ttulo aqui
GS
TRATAMENTO
GS
MAQUIAGEM
GS
PERFUMARIA
GS
CABELOS
BANHO
INFANTIL
TECNOLOGIA
DE CONCEITO
AVANADO
GERNCIA DE
INFORMAO
CONHECIMENTO
E QUALIDADE
Gerentes e
coordenadores
de produto
Gerentes e
coordenadores
de produto
Gerentes e
coordenadores
de produto
Gerentes e
coordenadores
de produto
Bioqumica e
microbiologia
Centro de
Informao
Bibliogrfica
Gerente
de P&D
Gerente
de P&D
Gerente
de P&D
Gerente
de P&D
Materiais e
analtico
Gerncia de
garantia da
qualidade
Perfumaria
Gerente de
engenharia
de processos
Pesquisas
de mercado
Gerente de
embalagens
GS - Gerncia de Segmento
Gerente de
meio ambiente
Gerente de
conhecimento
FONTE: NATURA
Na Natura, os fornecedores so da empresa. Trata-se de fornecedores cadastrados,

mas no so parceiros de risco em cada negcio, at porque as dimenses de cada projeto
de novo produto no comportaria grandes parcerias por produto. A empresa tambm tm
parcerias, mas de outra natureza. Por exemplo, financia pesquisadores em Universidades
para acompanhar as mais recentes pesquisas em tecnologia relevantes para cosmticos.
Tambm estabelece parcerias tecnolgicas com empresas fornecedoras de insumos
fundamentais, utilizados em muitos produtos. Mas no so parcerias de risco partilhado.

12
A Natura tem o maior centro de pesquisa e desenvolvimento de cosmticos do

Brasil. Um intercmbio sistemtico com outros centros de excelncia em todo o mundo
mantm os seus pesquisadores em contato permanente com os principais avanos nas reas
farmacutica, qumica e bioqumica. A aquisio e o desenvolvimento de novas tecnologias
feito pelo grupo TCA, a partir do Plano de Aquisio de Tecnologia, elaborado
anualmente como parte do planejamento estratgico. Contudo, projetos de aquisio de
tecnologia de conceito avanado somente so criados quando h uma clara vinvulao de
aplicao dessas tecnologias futuros projetos de produto.
J a DCB pode recorrer a outras unidades do grupo para tecnologias e mdulos dos
caminhes que fabrica. A empresa tm uma rede de suprimentos bastante verticalizada.
Normalmente, a unidade que fornece o componente ou agregado aquela cujo
desenvolvimento para este componente ou agregado estiver mais avanado. O Brasil, por
exemplo, lder no desenvolvimento de motores em linha e movidos a combustveis
alternativos, como gs e lcool. Estes motores so utilizados nos nibus do mercado
alemo. Os motores em V, no entanto, so umas das especialidades da matriz alem.
Atualmente a Daimler Chrysler conta com quatro centros de desenvolvimento de
caminhes (localizados na Alemanha, EUA, Brasil e Turquia), e trs centros de
desenvolvimento de nibus na Europa, Brasil (chassis) e EUA (nibus escolar), cada um
dedicado para seus mercados especficos. O centro de desenvolvimento do Brasil o maior
fora da Alemanha e conta com um laboratrio de desenvolvimento de materiais e outro de
vibraes. H tambm uma pista de testes no interior do Estado de So Paulo. A DCB
conta com fornecedores nacionais para apoio no desenvolvimento de projetos e com os
recursos do centro de desenvolvimento da matriz na Alemanha. Este centro na Alemanha
foi o responsvel pelo desenvolvimento dos primeiros motores eletrnicos a diesel. L so
feitos os ensaios de interferncia eletromagntica nos caminhes de todas as unidades da
DCB no mundo. Os fornecedores participam do desenvolvimento atravs da Diretoria de
Desenvolvimento, mas a participao ainda pequena.
Gesto do risco
Para a Embraer a gesto de risco uma questo de dividir o investimento com
parceiros e buscar compradores para um avio ainda em fase de ante projeto, antecipando
as campanhas de vendas. Foi o que sucedeu no ERJ 170/190. Como os investimentos so
de grande vulto a direo envolve-se ativamente na gesto do risco de cada projeto.
Tambm feita ao escolher tecnologias dominadas para o avio.
Na Natura, o risco do investimento est distribudo na grande carteira de projetos e
produtos. No se tem evidncia de que haja uma gesto explicita de riscos. Entretanto, tanto
o sistema de funil como o de gateways da DCB gerenciam de modo implcito o risco dos
projetos. De modo implcito, a gesto de risco tcnico feita mediante a definio de uma
linha conceitual especfica a Chronus na qual se experimentam todas as novas
tecnologias antes de utiliza- las em produtos de outras linhas. De novo, de modo implcito, a
gesto de risco de mercado se faz via o papel do Comit de Inovao na definio de novas
linhas conceituais e, presumive lmente, no acompanhamento do andamento gobal do esforo
de inovao.
Na DCB, a gesto de riscos feita via o sistema de gateways que limitam a
aplicao de recursos prxima etapa,para qual j avanou muito o conhecimento e
incerteza baixa e tambm via reuso de mdulos j conhecidos e, portanto, de baixo risco.

13
Outro mecanismo a concentrao do PK na gesto do desenvolvimento das plataformas

em cada programa estratgico, nas quais, claro se concentra o risco.
Controle do projeto
Dois aspectos principais esto envolvidos no controle dos projetos: a medida de
desempenho e alocao de recursos.
Na Embraer, a principal preocupao com o desempenho do grande projeto. Por
isso, so importantes para a direo indicadores como o prazo de desenvolvimento e o
progresso do programa, assim como previses sobre o desempenho esperado do avio
atravs de indicadores tais como massa na decolagem, custo unitrio e outros anlogos. Na
DCB, qualidade, custo e prazo do projeto da plataforma so diretamente acompanhados
pelo Comit de Produto (PK), integrado pelo Presidente e Diretores funcionais. Na Natura,
tais indicadores individuais so importantes no acompanhamento do projeto individual,
realizado pelo Comit de Negcios. Mas no plano da alta direo, ou do Comit de
Iovao, o que interessa saber se esto surgindo mudanas na postura estratgica do
desenvolvimento de produtos, o que se afere verificando se surgem novas linhas
conceituais, se algum projeto de produto mexe nas linhas conceituais existentes ou olhando
indicadores globais como o faturamento resultante de novos produtos face ao total.
Em termos de controle sobre a alocao de recursos, a Direo tm duas
preocupaes bsicas. A primeira a alocao em grande escala entre investimentos em
novas tecnologias e produtos e demais investimentos. A segunda preocupao com a
alocao efetiva no surto prazo dos investimentos em tecnologia e produtos entre projetos e
atividades em cada projeto. A questo que em carteiras com grandes projetos, as duas
questes se misturam. Definidos os grandes projetos, comprometeu-se os recursos. Nesse
caso, o controle dos projetos tende a descer ao nvel das liberaes parciais para atividades
e etapas. J nas carteiras grandes, as duas decises podem ser separadas. Parece claro que
na Embraer a alta direo envolve-se diretamete na liberao dos recursos para cada etapa
sucessiva, principalmente nos momentos iniciais de definio do programa. Algo similar
ocorre com as plataformas na DCB. No sistema de 10 gateways, a cada um o Comit de
Produto autoriza os recursos para a prxima etapa. Pela prpria dimenso dos projetos, na
Natura, o controle de etapas e atividades feito pelo Comit de Negcios, com o Comit de
Inovao concentrando-se nos projetos que modifiquem ou criem linhas conceituais
Concluses e consideraes finais.
O bom desempenho na inovao competitiva parece depender do bom ajuste entre a
composio da carteira de projetos e a forma de gerir o desenvolvimento de produtos (Clark
e Wheelwright, 1993, cap. 6). H trs situaes estratgicas enfrentadas pelas empresas:
gerar um grande projeto de vez em quando, uma corrente contnua de pequenos projetos ou
uma combinao desses dois casos? Cada situao estratgica gera uma composio de
carteira: dominada pelo grande projeto, composta de muitos pequenos projetos ou integrada
por poucas plataformas e seus derivados. Neste trabalho, buscou-se elaborar e exemplificar
a concepo de que cada um desses casos gera um modo distinto de gesto do
desenvolvimento de produtos: centralizado, descentralizado ou participativo. A essncia da
questo o papel relativo da alta administrao e das lideranas intermedirias. Num

14
extremo, a alta direo conduz diretamente o grande projeto, enquanto no outro, apenas
organiza o ambiente decisrio, delegando as decises concretas sobre cada projeto.
No caso da Embraer, em razo da dimenso, complexidade e risco de seus projetos,
a ateno da alta administrao centrada em melhorar a coordenao e reduzir o risco em
cada projeto. Parece representativo do modo centralizado de gesto.A alta direo da
Natura enxerga um risco distribudo numa carteira de projetos de novos produtos e foca sua
ateno em manter um sistema de gesto que possa administrar muitos projetos
simultaneamente. Para organizar a carteira de produtos, a empresa adota o princpio das
linhas conceituais que expressam as necessidades e segmentos de mercado precisos onde
devem ser focados os produtos a serem desenvolvidos em cada linha. Tudo indica o modo
descentalizado de gesto. A DC apresenta uma situao intermediria em que alguma
poucas plataformas podem ser atribuio de programas estratgicos, que tambm cuidam
dos muitos produtos derivados de sua plataforma. Parece um caso do modo participativo.
O modo de gesto, ao que sugere os estudo dos casos e como seria de esperar, afeta
o foco das atenes da gesto. Assim, as principais inovaes na gesto do
desenvolvimento na Embraer esto centradas na introduo de novos conceitos e
ferramentas na gesto do grande pro grama. Na Natura, as principais inovaes so
relacionadas ao processo, a exemplo do procedimento utilizado no comit de negcios e do
funil de desenvolvimento com seus dois nveis de reviso comit de negcios e comit de
inovao. Na DCB, preciso nfase tanto na gesto de projetos como na da carteira. De um
lado, a empresa adotou o sistema de gateways e o PK para a reviso dos projetos, de outro
lado, a empresa tambm introduziu ferramentas tais como CAD e prototipagem rpida para
melhorar o desempenho dos projetos.
Os casos aqui estudados foram escolhidos buscando representar de modo mais
ntido possvel as construes tericas dos trs tipos de carteiras e modos de gesto do
desenvolvimento de produtos. preciso reconhecer, no entanto, que dificilmente casos
reais sero inteiramente representativos de tipos ideais ou construtos tericos. Permanece
portanto aberta a questo se estes trs modos de gesto aqui propostos so suficientes para
lidar com a realidade. Mesmo sendo, parece necessrio entend- los de modo abrangente
para acomodar muitas variantes na prtica. Assim, essa tipologia de modos de gesto
permanece uma proposio cuja validade depende da pesquisa futura. Sua utilidade
sugerir um meio termo entre o cada caso um caso e as recomendaes gerais sem
especificao de situao estratgica.
Ao longo do tempo pode evoluir a composio da carteira de projetos de
desenvolvimento de produtos, o que significa redefinir a insero competitiva de uma
empresa no mercado, ou seja redefinir sua estratgia de negcios. Fica para futura pesquisa
esclarecer como e porqu muda a composio da carteira de projetos de produto. Mas se ela
muda, sugere-se aqui ao administrador adequar o modo de gesto nova composio da
carteira de projetos de desenvolvime nto de produtos.
Bibliografia
Clark, K. B. and S. C. Wheelwright (1993). Managing New Product and Process
Development. Free Press, New York.
Cooper, R. G. Product Leadership creating and launching superior new products.
Perseus Books. Cambridge, Massachussettz, EUA. 2000.

15
Nascimento, P. T. S. and A. S. O. Yu (1999). Product development management in three

modes. BALAS Conference. New Orleans.
Nascimento, P. T. S., H. Marx and A. S. O. Yu (2001). O sistema de inovao Natura.
Terceiro Congresso Brasileiro de Gesto de Desenvolvimento de Produto, Florianpolis,
25-27 Setembro 2001.
SENO, J.P., FIGUEIREDO, P., ANDO, R., YU, A. S. O. e NASCIMENTO, P. T. S. O
caso Daimler Chrysler do Brasil Descrio do Processo de Desenvolvimento de Produtos
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em Produtos e Processos do Depto de Administrao da FEA USP. Setembro de 2001.
Yu, A. S. O., A. S. Camargo Jr., F. J. Breda, M. Takami and P. T. S. Nascimento (2001).
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Congresso Brasileiro de Gesto de Desenvolvimento de Produto, Florianpolis, 25-27
Setembro 2001a.
YU, A. S. O., BIDO, D. S., MARROQUIN, E., TAKAMI, M., ROCHA Fo., J. G.,
NASCIMENTO, P. T. S. Desenvolvimento de produtos e processos: um estudo de caso do
ERJ 145. Terceiro Congresso Brasileiro de Gesto de Desenvolvimento de Produto,
Florianpolis, 25-27 Setembro 2001b.
YU, A. S. O. e NASCIMENTO, P. T. S. The Management of Product Development
Projects: the Cases of Embraer and Natura. IAMOT 2002 11 th International Conference
on the Masnagement of Technology. Mars. 2002.
i
A noo de plataforma aqui adotada a proposta por Clark e Wheelright (1993, pp ).

Esta seo baseada nos trabalhos de Yu et alli (2001a e 2001b)
iii
Esta seo baseada em Nascimento et alli (2001).
iv
A forma galnica ou o meio de transporte levam o princpio ativo at o ponto de ao na fisiologia do
usurio, onde exercer seus efeitos cosmticos e ou teraputicos.
v
Baseado em Seno et alli 2001.
vi
Na nomenclatura do setor automobilstico caminhes leves suportam at 10 t., mdios de 10 a 20t, pesados
de 20t a 45 t e super-pesados acima de 45t .
vii
O caso mais recente e importante o do CBA 123. Tratou-se de um avio desenvolvido com parceria
Argentina, resolvido ao nvel de governo e no qual privilegiou-se a excelncia tcnica, sem o devido cuidado
com os aspectos de mercados. Foia uma grande lio para a Embraer. Por um lado, o projeto permitiu
empresa adquirir domnio de muitas tecnologias de ponta. Contudo, o conceito focado na excelncia tcnica
resultou num avio excessivamente caro, o que determinou o insucesso do programa.
ii

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Gesto da Inovao e Tecnologia FAAD 2010

Prof. Ivo Pedro Gonzalez Junior