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CASO MULTICOM

A Multicom uma pequena empresa que emprega 150 pessoas na rea de relaes pblicas. Iniciou as suas
atividades em 1979 com Jim Walsh, especialista em marketing, e Wendy Bridges, conhecedora da rea de relaes
pblicas. Haviam trabalhado juntos por vrios anos em uma empresa de comunicaes de mdio porte e decidiram
abrir o prprio negcio para colocar em prtica as suas idias de como uma boa agncia de relaes pblicas poderia e
deveria ser. Consideraram que a especializao combinada dos dois e a ampla gama de contatos seriam uma
excelente base para o incio de tudo.
Antes de apresentarem as suas demisses ao antigo empregador, convenceram dois outros colegas, Marie
Beaumont e Frank Rossi para se unirem a eles como acionistas minoritrios. Enquanto Walsh e Bridges detinham cada
um 40% da nova empresa, Beaumont e Rossi ficaram com 10% cada um. Rossi era um redator e autor de excelente
reputao e Beaumont uma tima produtora de filmes e vdeos.
A princpio, as coisas foram difceis e todos ficaram contentes com os clientes que trouxeram da antiga firma.
A competio era acirrada e a antiga empresa parecia estar fazendo, de modo muito sutil, todo o possvel para bloquear
o progresso da nova. Todavia, trabalharam duro e a reputao foi crescendo de modo constante, juntamente com o
tamanho, o nmero de empregados e os lucros. Ao final do segundo ano, os quatro scios estavam ganhando quase o
dobro do antigo salrio, alm de terem formado tambm significativo capital para investimento. Sentiam estar no
caminho de atingir o elevado patamar que haviam fixado para as suas ambies.
Aqueles anos iniciais foram anos de grande animao.
Quando a Multicom foi criada, os quatro scios adotaram um modelo de organizao centrado no cliente.
Cada um tinha certos clientes em relao aos quais sentia uma responsabilidade especial e, na verdade, acabava por
tornar-se gerente de projetos para estes clientes. Cada um desenvolveu um razovel grau de competncia em todos os
aspectos ligados ao trabalho da agncia, de tal modo que um poderia substituir o outro quando necessrio. Alm disso,
todos os novos empregados foram encorajados a desenvolver as mesmas habilidades e capacidades globais,
adicionalmente s respectivas especializaes. Embora tudo isto fosse caro e demandasse tempo, criou-se grande
flexibilidade. A procura por novos negcios e os contatos contnuos com os clientes afastavam uma parcela
considervel dos empregados do escritrio durante perodos bastante longos na maioria dos casos; da a importncia
da polivalncia de certo nmero de colaboradores. Isto tornava o trabalho mais interessante e agradvel, alm de
contribuir para o esprito geral de equipe do escritrio pessoal da Multicom, quase sempre comeando de manh bem
cedo e indo at tarde da noite. Havia muitas festas para comemorar o trmino de grandes projetos ou a obteno de
novos clientes. Isto ajudava a manter o moral alto e a projetar a imagem da Multicom como local excelente para se
trabalhar. Os clientes da Multicom vinham freqentemente a estas recepes e ficavam impressionados com a
vitalidade e a qualidade das relaes interpessoais.
Entretanto, durante o terceiro ano de atividades da empresa, as coisas comearam a mudar. As longas
jornadas e o ritmo de vida na Multicom comearam a irritar Walsh e Bridges. Cada um tinha muitos compromissos
familiares e desejava mais tempo para o lazer. Cada vez mais conversava a respeito da necessidade de melhor se
organizar, de tal modo que pudesse exercer controle mais acirrado sobre o pessoal e atividades do escritrio que,
dentro da viso deles, algumas vezes beirava o catico. Beaumont e Rossi, por outro lado, ambos solteiros e com 30 e
31 anos, respectivamente e, portanto, quase dez anos mais jovens do que os principais scios, valorizavam aquele
estilo de vida e preferiam conservar as caractersticas atuais da firma. Ficariam felizes em responder por uma parcela
maior do trabalho e ter um aumento de responsabilidade em troca de maior participao, mas Walsh e Bridges
mostravam-se relutantes em transferir para eles este tipo de controle.
Com o passar do tempo, tornou-se claro que havia importantes diferenas filosficas no que dizia respeito ao
funcionamento da firma. Enquanto Walsh e Bridges consideravam o estilo ad hoc de organizao que haviam
desenvolvido durante os dois primeiros anos como temporrio - necessrio at que consegussemos implantar as
nossas idias sobre como a organizao deveria ser constituda-, Beaumont e Rossi achavam que este estilo era o
desejvel para continuar as operaes em longo prazo. Enquanto Walsh e Bridges reclamavam das ausncias
freqentes do pessoal do escritrio e da falta de sistemas claros de responsabilidade e de controle, Beaumont e Rossi
valorizavam aquilo que freqentemente descreviam como caos criativo. Para estes, a empresa dava excelentes
resultados, os clientes estavam felizes e batendo na porta, e isto era tudo o que importava.
No quarto ano, as tenses chegaram prximas ao ponto de ruptura. Os quatro scios principais engajavamse em longas reunies a respeito de aspectos organizacionais do escritrio e as diferenas nunca haviam sido to
profundas. Walsh e Bridges argumentavam a favor de mais sistemas, enquanto Beaument e Rossi eram pela
manuteno do status quo. As diferenas tensionavam as relaes pessoais e estavam causando impacto desfavorvel

1.4

na vida da empresa como um todo. Muitos membros da equipe consideravam que a Multicom corria o perigo de perder
suas caractersticas especiais e que no era mais um local divertido para se trabalhar.
Os quatros scios percebiam esta mudana, falando a respeito dela freqentemente. Entretanto, no havia
consenso sobre o que deveria ser feito. Como resultado de uma frustrao generalizada, acabaram por comear
quebrando uma regra de ouro, embora no escrita, dos primeiros tempos da Multicom, segundo a qual os quatros
estariam sempre envolvidos com as decises polticas mais globais. Walsh e Bridges comearam a reunir-se sozinhos e
decidiram que o nico caminho a ser seguido para exercerem a sua autoridade era insistir para que uma reorganizao
das atividades da empresa fosse iniciada. Concordaram em propor isto a Beaumont e a Rossi em uma reunio no dia
seguinte.
Walsh e Bridges surpreenderam-se. A idia gerou pouca resistncia por parte dos dois outros colegas. Foi
quase como se aquilo estivesse sendo esperado. Beaumont e Rossi insistiram em que a deciso no deveria ser
tomada sem muita reflexo, uma vez que representava uma nova concepo. Reiteraram ainda a sua viso de que no
era necessria qualquer mudana na organizao do escritrio, a no ser em relao ao alinhamento de alguns
procedimentos financeiros. De modo algum estavam contentes com a proposta, embora tenha ficado claro que no
iriam lutar contra ela.
Na semana seguinte, Walsh e Bridges marcaram uma reunio com todos os membros do escritrio para
explicar os novos planos. Em termos operacionais isto envolvia definio mais clara das responsabilidades de cada
cargo, um procedimento mais formalizado para regulamentar a troca de pessoal entre projetos e maior controle a
respeito das condies sob as quais os membros do escritrio poderiam ausentar-se durante o expediente. Um
conjunto de outros procedimentos administrativos foi tambm introduzido.
A reunio foi nica na histria da Multicom tanto em clima, quanto natureza. Durante semanas, conversas a
respeito de um racha entre os quatro scios principais e de como os ventos de mudana estavam soprando na empresa
foram ouvidas. Enquanto alguns deram boas-vindas ao maior grau de estruturao, outros se ressentiram em relao
s novas medidas. As pessoas continuavam a trabalhar com afinco nos seus cargos e dentro do profissionalismo que
sabiam ser requerido na Multicom. Todavia, todos sabiam que as coisas no eram mais as mesmas; a Multicom no
estava mais trabalhando, ou atuando, dentro do jeito Multicom.
Entretanto, Walsh e Bridges estavam muito satisfeito. Sentiam-se mais seguros em relao a como as coisas
tinham ficado e podiam vislumbrar um momento futuro no qual seriam capazes de reduzir a presso sobre si prprios e
deixar o escritrio caminhar dentro da estrutura que haviam comeado a desenvolver.
Beaumont e Rossi continuaram a trabalhar com o mesmo grau de intensidade e as suas equipes de projeto
foram pouco afetadas pelas ltimas mudanas. Dentro de um ano, entretanto, deixaram a Multicom e criaram uma nova
empresa prpria, levando com eles vrios clientes e elementos-chaves do escritrio.
Graas a um nmero amplo de clientes a Multicom continuou a apresentar resultados financeiros
expressivos, mas gradualmente foi perdendo a sua reputao de empresa lder. Era uma empresa confivel no que diz
respeito realizao de um trabalho concreto e de qualidade, mas, aos olhos de alguns antigos clientes, faltava
originalidade.
A nova empresa de Beaumont e Rossi, Media 2000, pegou muitos destes clientes e, ao adotar o estilo
organizacional pioneiro da Multicom, recriou um negcio divertido que empregava 80 pessoas. A empresa
rapidamente firmou-se como uma agncia inovadora e talentosa. Beaumont e Rossi mostravam-se satisfeitos como a
reputao e o sucesso financeiro da nova empresa e olhavam para os seus dias na Multicom como uma excelente
experincia de aprendizado. Em resumo, consideravam as suas diferenas com Walsh e Bridges como parte de uma
briga providencial que os impeliu para uma situao de trabalho ainda mais lucrativa e gratificante.
In: MORGAN, Gareth. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996.

2.4

Atividade Extra Estudo Dirigido do Caso Multicom


Data de Entrega 27.07.11
Valor: (1) at 4,0 pontos a serem acrescidos na avaliao de aprendizagem III, se entregue na data
especificada. (2) At 1,0 ponto a ser acrescido na avaliao de aprendizagem III, se entregue depois da
data especificada.

1. Sobre a CARACTERIZAO DA EMPRESA, responda:


1.1
1.2
1.3
1.4
1.5

Quando a Multicom iniciou suas atividades?


Qual a rea de atuao da Multicom?
Qual a porcentagem de aes de cada um dos scios (majoritrios e minoritrios)?
Qual o nmero de empregados da Multicom?
Qual o porte da Multicom?

2. Sobre a POLTICA DE GESTO DE PESSOAS DA EMPRESA, responda:


2.1 Qual a formao dos scios da Multicom?
2.2 A poltica de formao de pessoal da Multicom focaliza a especializao ou a especializao combinada com a
generalizao?
2.3 O que significa um modelo de organizao centrado no cliente, em termos de formao de pessoal? Em outras
palavras, nesse caso, exige-se formao tcnica, formao humanstica, ou a combinao das duas bases de
formao?
2.4 Que prticas contribuem para o excelente nvel de relao interpessoal (no somente entre os funcionrios, mas
tambm entre funcionrios e clientes) que a Multicom parece desfrutar nos primeiros anos da empresa?

3. Sobre a DIMENSO ESTRATGIA DA EMPRESA, responda:


3.1 De que forma a poltica de pessoal contribui para o bom desenvolvimento da organizao nos primeiros anos de
atividade?
3.2 O que significa um modelo de gesto centrado no cliente para uma empresa como a Multicom: manuteno de uma
base de contatos, projetos especficos para cada cliente (gerncia de projetos), responsabilidade do funcionrio em
relao ao cliente sugerem prticas formais ou informais do modelo de gesto centrado no cliente?
3.3 Nos anos iniciais, as polticas globais da empresa so definidas pelos quatro scios. Essa regra estava escrita em
algum lugar? O que ela significa em termos de um modelo de gesto: um modelo burocrtico ou democrtico?
3.4 No quarto ano, ao que parece, a Multicom centra-se em um enfoque operacional da empresa em detrimento de um
enfoque estratgico centrado no cliente. Que fatores contriburam para tal modificao? Como essa mudana
afetou a flexibilidade estratgica da empresa?

4. Sobre a DIMENSO FILOSFICA DA EMPRESA, responda:


4.1 Por que o modelo denominado de caos criativo parece funcionar to bem? O caos criativo significa desordem?
4.2 O que significa melhor se organizar na perspectiva dos scios majoritrios? E na perspectiva dos scios
minoritrios?
4.3 Podemos dizer que nos primeiros anos a Multicom adota um modelo que se aproxima da perspectiva orgnica de
organizao? Justifique:
4.4 No quarto ano, ao apresentarem propostas de reestruturao da empresa, os scios majoritrios encontraram
pouca resistncia. O que estava sendo comunicado aos scios majoritrios? A pouca resistncia significou um bom
sinal ou um mau sinal para o desenvolvimento da empresa?

3.4

4.5 Os procedimentos administrativos adotados com a reestruturao so fundamentados em um paradigma


orgnico ou mecnico?
4.6 Por que o novo modelo adotado pela Multicom revelou-se operacionalmente confivel, mas
estrategicamente ineficiente? Poderamos dizer que ele deixou de ser centrado no cliente? Poderamos dizer
que houve um conflito de crenas filosficas entre o que os clientes esperavam como uma organizao e o que
os scios majoritrios acreditavam ser uma organizao?

4.4