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Fundamentos e Processos

Recursos Humanos: Fundamentos e Processos

Recursos Humanos:

Recursos Humanos:
Fundamentos e Processos
Jos de Oliveira Franco

Fundao Biblioteca Nacional


ISBN 978-85-387-3181-8

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Jos de Oliveira Franco

Recursos Humanos: Fundamentos e Processos

Edio revisada

IESDE Brasil S.A.


Curitiba
2012
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2008 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito dos autores e do detentor
dos direitos autorais.

CIP-BRASIL. CATALOGAO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
__________________________________________________________________________________
F895r
Franco, Jos de Oliveira
Recursos humanos : fundamentos e processos / Jos de Oliveira Franco. - ed. rev. Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2012.
118 p. : 28 cm
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-3181-8
1. Administrao de pessoal 2. Recursos humanos. I. Ttulo.
12-7387.

CDD: 658.3
CDU: 005.95/.96

11.10.12 24.10.12
039916
__________________________________________________________________________________

Capa: IESDE Brasil S.A.


Imagem da capa: Shutterstock

Todos os direitos reservados.

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Sumrio
Recursos Humanos no tempo | 7
Introduo s escolas de Administrao | 7
A escola da Administrao Cientfica | 7
Administrao Clssica | 12

O processo evolutivo da rea de RH | 19


A escola das relaes humanas e de RH | 19
A origem da escola das Relaes Humanas | 20
O objeto e as origens da escola das Relaes Humanas | 20
O histrico da rea de RH | 22
A gesto de pessoas na era do conhecimento | 25
Os principais desafios do RH na era do conhecimento | 25

O planejamento estratgico de RH | 31
Os principais processos de RH | 31
Transformando o RH em um centro de resultados | 38

O processo de comunicao em RH | 43
Comunicao empresarial e RH | 43
Comunicao interpessoal | 46
A importncia do feedback no processo de comunicao | 48

Liderana em Recursos Humanos | 55


Liderana: fator-chave para o sucesso | 55
Os estilos de liderana | 58
A liderana do sculo XXI | 60

O processo motivacional | 67
O comportamento humano e a motivao | 67
As teorias motivacionais aplicadas ao trabalho | 70
Foras motivacionais: pesquisa de McClelland | 74
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Clima organizacional | 79
Cultura organizacional e as relaes interpessoais | 79
O poder como influenciador do clima organizacional | 81
O processo de gerenciamento do clima organizacional | 82
Gesto por competncias | 84

A competncia do profissional de RH | 89
A transformao do RH | 89
As novas competncias dos profissionais de RH | 91
Gerenciando o desempenho de RH | 92
Conhecimento do negcio e comunicao dos resultados em RH | 96

Trabalho em equipe | 99
Conceito de equipes | 99
Conflitos nas equipes de trabalho | 102
Estgios da estrutura de equipes | 103
Trabalhando com eficcia em equipes: os talentos | 104

Transformando o RH em um centro de resultados | 107


O RH como parceiro de negcios | 107
O processo de downsizing | 110
A terceirizao | 110
Por que as empresas terceirizam? | 111
Os indicadores de RH | 112
Qualidade dos recursos humanos | 113

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A disciplina Recursos Humanos: Fundamentos e Processos tem como objetivo colocar o aluno em contato com os principais temas abordados
atualmente na rea de Recursos Humanos das empresas modernas.
Evidentemente, no se trata de um curso em que haver um aprofundamento muito grande nos subsistemas de Recursos Humanos, mas
certamente colocar o aluno em um patamar de atualizao bastante
relevante se considerarmos que o curso no especificamente voltado
para essa rea, mas para o conhecimento necessrio a um bom aproveitamento na formao em processos gerenciais. Os principais temas
tratados neste livro so de atual relevncia para a rea e, independente
do segmento em que atuar, ajudar o estudante de forma significativa
justamente por tratar de temas teis em qualquer rea de atuao. So
temas como o entendimento dos processos de liderana; o sistema motivacional e como ele pode ajudar as empresas a atingir os melhores objetivos e resultados; o trabalho em equipe e como atuar com ela para uma
boa performance individual e grupal; e, principalmente, como extrair os
melhores resultados da rea de RH e torn-la uma parceira estratgica
das organizaes por transformar as pessoas em centro de resultados e
no apenas perceb-las como um centro de despesas.
Inicialmente, por uma necessidade de suporte terico, sero introduzidos
alguns conceitos a respeito da evoluo da rea de Recursos Humanos
exatamente para apresentar ao estudante o quanto a rea progrediu e
mudou seus conceitos para ficar mais prxima da estratgia das empresas e no s no processo operacional.
Jos de Oliveira Franco

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Recursos Humanos
no tempo
Jos de Oliveira Franco*

Introduo s escolas de Administrao


No h como introduzir os conceitos sobre Recursos Humanos sem que antes tenhamos uma ideia
de como surgiram os princpios bsicos que regem a rea da Administrao de empresas. Afinal, todo o
processo de gesto, incluindo aqui o processo de gesto de pessoas, nasceu a partir dos conceitos largamente estudados e pesquisados sobre o processo de administrao.
importante, portanto, ressaltar que no necessitamos, para isso, estudar exatamente toda a evoluo sobre os estudos da administrao, mas principalmente os primeiros momentos que acabaram
por trazer os conceitos sobre a gesto de pessoas, conceitos esses que evoluram at os dias de hoje.
Sendo assim, passaremos aos estudos dos principais momentos sobre esse tema, a Administrao de empresas.

A escola da Administrao Cientfica


Para evoluirmos nos estudos relacionados s prticas atuais da rea de Recursos Humanos, importante que faamos um breve retorno poca em que a Administrao de um modo geral era objeto
de estudos de muitos tericos e profissionais.
* Ps-graduado em Administrao de Recursos Humanos pela Universidade Paulista (Unip). MBA Executivo pela FAAP e New Mexico University
EUA. Graduado em Psicologia pela Unip. Mais de 20 anos de experincia na rea de RH, exercendo cargo de Gerente de RH em empresas de
Mdio e Grande Porte. Desenvolveu projetos de Remunerao, Avaliao de Desempenho, Competncias, Treinamento e Desenvolvimento.
Professor universitrio, consultor e palestrante nessas reas.
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Recursos Humanos no tempo

A poca em que a Administrao era estudada e pensada a fim de proporcionar s empresas melhores resultados situa-se entre 1900 e 1935, perodo em que os estudos relacionados Administrao
Cientfica, tratados de modo muito particular por seu principal personagem, Frederick Taylor, tiveram
destaque.
O crescimento desordenado das empresas nessa poca fez com que os estudos evolussem e
pudessem contribuir para o pensamento gerencial de forma a aumentar a eficincia das organizaes,
e por isso mesmo que a era da Administrao Cientfica de Taylor no podia ter vindo em poca mais
apropriada: durante a Revoluo Industrial.
Taylor desenvolveu toda sua teoria suportada principalmente em quatro componentes bsicos,
os quais entendia ser os principais pontos de apoio nos estudos da Administrao daquela poca. O esquema abaixo apresenta, em sntese, esses quatro componentes fundamentais na evoluo do estudo
de sua teoria da Administrao, que deu origem chamada Escola da Administrao Cientfica:
Planejamento
Preparo
Controle

Execuo

Certamente, a teoria da Administrao Cientfica trouxe para o mundo uma grande evoluo dos
conceitos fundamentais e que se fariam importantes a partir de ento at os dias de hoje, principalmente no que diz respeito forma de gerenciar um sistema empresarial a partir de uma gesto profissional
e baseada em conceitos e prticas oriundos desses tempos.

Planejamento
A etapa de planejamento para a Administrao Cientfica estava muito relacionada ao que hoje
temos em mente quando falamos em administrar uma empresa e gerenciar seus processos. Percebeu-se
que as empresas de um modo geral trabalhavam muito em termos de improviso e empirismo, e no novo
pensamento da Administrao, nessa teoria, a substituio desse empirismo por uma cincia mais elementar bem como a substituio do improviso por algo que realmente fizesse mais sentido no processo
de administrao das empresas foi uma das grandes contribuies. Percebeu-se, portanto, a necessidade
de trabalhar no planejamento das aes de forma organizada a fim de trazer para a empresa uma eficcia
maior em seus processos de trabalho.

Preparo
Observou-se tambm nessa poca que, a fim de ajudar as empresas a atingir esse nvel to esperado de eficcia, era necessria uma melhor seleo da mo de obra e tambm um treinamento eficaz
para atingir os objetivos das empresas, sendo que um dos principais deles era a produtividade. Tambm
a necessidade de mquinas, ferramentas e preparao de layouts que melhor adequasse o ambiente
para proporcionar uma melhor agilidade e produtividade foi uma das premissas bsicas dessa etapa da
Administrao Cientfica.
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Recursos Humanos no tempo

Controle
Era por meio do controle que era possvel garantir a melhor execuo e, consequentemente, uma
maior agilidade e produtividade. O controle era necessrio para manter todas as etapas do processo dentro do que havia sido planejado, sendo que sem ele no era possvel ter a garantia do resultado esperado.

Execuo
A execuo tambm est relacionada a todas as outras etapas do processo de trabalho, uma vez
que era por meio da delegao de responsabilidades e, principalmente, da correta distribuio das tarefas que se poderia garantir a eficcia do processo de trabalho.
Ento, a partir da sincronia desses quatro componentes fundamentais no processo de trabalho
sob a ptica da Administrao Cientfica, pode-se concluir que a principal caracterstica da Administrao Cientfica foi, primeiramente, pautada na observao dos processos de trabalho para encontrar os
principais componentes e melhor-lo, bem como uma caracterstica muito focada nas tarefas.

Caractersticas da Administrao Cientfica


A Administrao Cientfica certamente deu origem s demais teorias da Administrao e foi impulsionadora, tanto ela como a escola da Administrao Clssica, das novas teorias de Administrao
baseada em Relaes Humanas e Recursos Humanos, e isso ocorreu essencialmente pelas principais caractersticas dessas duas teorias. A Administrao Cientfica ento apresenta as seguintes caractersticas:

Organizao racional do trabalho


Atua basicamente racionalizando as principais partes do trabalho e das tarefas a serem executadas,
orientando, treinando e, principalmente, padronizando as mesmas a fim de buscar os melhores resultados. Foi nessa poca, portanto, que tambm tiveram origem alguns outros estudos a partir de personalidades que buscaram contribuir para a mais importante abordagem da Administrao Cientfica:
::: Frank e Lillian Gilbreth
::: Harrington Emerson
::: Henry Lawrence Gantt
::: Henry Ford

Estudos de tempos e movimentos;


Princpio da eficincia;
Tcnicas de planejamento;

Linha de montagem.

Anlise do trabalho e dos tempos e movimentos


A anlise dos tempos e movimentos tinha por caracterstica exatamente ajudar na busca da eficincia mxima, e foi assim que Frank e Lillian Gilbreth (apud CHIAVENATO, 2004) propuseram uma srie
de estudos em que o trabalhador era medido e observado em seu ambiente de trabalho enquanto executava determinada tarefa. Esse estudo tinha como princpio bsico a busca da melhora e do aumento
da produtividade por meio de uma organizao das tarefas mais adequada.
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Recursos Humanos no tempo

Estudo da fadiga humana


Quando trabalhava com Taylor, Frank Gilbreth ficou impressionado com a infinidade de movimentos usados pelos pedreiros na execuo de operaes idnticas. Observou, ento, que havia muito desperdcio fsico na execuo das tarefas e, consequentemente, da fadiga que isso causava. Seu trabalho
teve como ponto principal a anlise e medio de todos os movimentos envolvidos em um trabalho com
o objetivo de eliminar esforo desnecessrio.

Diviso do trabalho e especializao


A diviso do trabalho est relacionada diviso das tarefas que so atribudas a um determinado
cargo dentro de uma organizao; j a consequncia dessa diviso das tarefas e do trabalho propriamente dito traz a especializao, to necessria s empresas nos dias atuais, que foi objeto de estudo j
nos primrdios da concepo da Administrao Cientfica. A diviso define o que faz, j a especializao
est relacionada a como fazer.

Desenho de cargos e tarefas


Desenhar um cargo significa: a) estabelecer o conjunto de tarefas que o ocupante do cargo dever desempenhar (contedo do cargo); b) como esse conjunto de tarefas dever ser desempenhado (mtodos e processos de trabalho; c) a
quem o ocupante do cargo dever se reportar (responsabilidade); d) quem o ocupante do cargo dever supervisionar
ou dirigir (autoridade). (CHIAVENATO, 2004, p. 22)

Essa era uma das propostas da Administrao Cientfica, ou seja, a partir de um adequado desenho do cargo e das tarefas a serem executadas por esses cargos, estabelecia-se um novo patamar de
desempenho das empresas. Afinal de contas, uma empresa somente comea a funcionar quando as
pessoas passam a ocupar seus cargos e executar determinadas tarefas que lhe so atribudas.

Incentivos salariais e prmios de produo


Para buscar o comprometimento e a adeso dos empregados a esses novos mtodos de organizao
do trabalho e das tarefas a serem realizadas, a Administrao Cientfica passa a trabalhar de forma a prescrever
uma nova maneira de incentivar as pessoas nessa participao. Foi assim que nasceu a necessidade de
estabelecer incentivos financeiros para buscar o comprometimento e a adeso dos empregados.
a) Conceito de Homo economicus:
Termo que pretende designar o comportamento do homem dominado, exclusivamente, por interesses pessoais respeitantes a satisfaes econmicas que procura obter a maior quantidade de bens com o mnimo dispndio de recursos,
com base nos quais os economistas clssicos (Taylor) construram as suas teorias. As teorias econmicas atuais defendem que o sujeito econmico no passivo, pois, face s necessidades que tem que satisfazer e s adversidades do
meio econmico e poltico, reage e preocupa-se em prever e antecipar os problemas econmicos. um Homem social.
(DICIONRIO, 2007)

O Homo economicus na teoria da Administrao Cientfica nos remete a um pensamento em que


o homem um ser que apenas trabalha por recompensas materiais e somente ir produzir e buscar o
melhor resultado para a organizao caso essa recompensa seja satisfatria.

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b) Condies ambientais do trabalho: outra questo abordada a partir da Administrao Cientfica


foi a de melhorar os ambientes de trabalho a fim de proporcionar um nvel de conforto, pois a falta disso poderia prejudicar os resultados da empresa em relao aos seus principais objetivos.
c) Padronizao de mtodos e mquinas: foi a partir da Administrao Cientfica que a padronizao, o redesenho de processos de trabalho e de mtodos e mquinas passou a ser valorizado.
Foi nesse perodo que nasceram os chamados manuais que auxiliariam mais tarde no entendimento dos processos de trabalho, aumentando a produtividade e agilizando os processos.
d) Superviso funcional: o conceito de superviso funcional, ou seja, a iniciativa de colocar algum para observar e direcionar a execuo das tarefas nasce na Administrao Cientfica
como uma das questes que vai, em todas as demais teorias de Administrao, ganhar um
espao essencial e que muitas vezes vai interferir no processo de trabalho, aumentando ou
diminuindo sua produtividade e, consequentemente, os resultados para as empresas.

Principais crticas escola da Administrao Cientfica


Depois da divulgao da teoria da Administrao Cientfica de Taylor, algumas crticas foram surgindo e exatamente pela oposio criada a partir dessas crticas foi possvel o surgimento de outras
teorias das quais foram evoluindo o conceito inicial; em outras palavras, pudemos perceber que houve
uma ampliao do conceito anteriormente defendido por Taylor.
As principais crticas que surgiram a respeito da Administrao Cientfica esto apresentadas a
seguir.

Tratar de forma mecanicista a Administrao


Certamente, ao introduzir uma nova teoria, principalmente uma relacionada a processo de gerenciamento de empresas, pouco provvel que nenhuma crtica seja feita, ou que no haja de um lado
resistncias e de outro apoio. No entanto, a Administrao Cientfica, tal como ela foi concebida, tratava
o ser humano apenas como um instrumento necessrio para o desenvolvimento da empresa a partir do
processo produtivo ao qual ele estivesse vinculado. Outros fatores, como a questo da liderana ou da
satisfao ao trabalho no eram considerados. Assim, muitos dizem que a teoria cientfica da Administrao trata da Administrao de forma mecnica e, por isso, atinge apenas parcialmente seus principais
objetivos.

Abordar a Administrao de forma incompleta


A Administrao deve considerar todas as suas variveis e no apenas as variveis que reforam a produtividade, que um dos objetivos principais de uma empresa. Existem outras questes que precisam ser
levadas em considerao quando o assunto Administrao ou processo gerencial de uma empresa e boa
parte dessa percepo incompleta complementada pela teoria da Administrao Clssica de Henri Fayol.
::: Ausncia de comprovao cientfica: apesar da teoria da Administrao Cientfica propor
uma viso a partir do que e pode ser observado, uma das crticas est relacionada a essa

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Recursos Humanos no tempo

questo, ou seja, muitas das colocaes nessa teoria no apresentam base para a comprovao cientfica de suas argumentaes.
::: Limitao do campo de aplicao: essa crtica observa que a teoria da Administrao limita
seu campo de observaes e de aplicao a processos de trabalho em linhas de produo ou
de execuo de algumas tarefas padronizadas e isso acaba limitando o campo em que a teoria
pode ser aplicada.

Administrao Clssica
A Administrao Clssica foi uma das principais contribuies s teorias da Administrao surgidas
aps a escola da Administrao Cientfica de Taylor. Seu principal personagem foi Henri Fayol, que, ao
evoluir a teoria da Administrao Cientfica, apresenta uma nova viso das empresas, completando a teoria anterior e acrescentando algumas questes significativas e que revolucionaram, na poca, a maneira
de pensar a Administrao de empresas.
Para Fayol, as empresas tinham outras funes alm de se preocupar intensamente com a execuo das tarefas, ou seja, uma empresa deveria ser composta de funes bsicas para seu desenvolvimento e crescimento. As funes bsicas as quais ele se referia eram:

Funes

Caractersticas

Tcnicas

Produo de bens ou servios

Comerciais

Compra, venda e permuta

Contbeis

Inventrios, registros, balanos

Financeiras

Gerenciamento de capitais

Segurana

Proteo e preservao de bens e pessoas

Administrativas

Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar

Os princpios gerais da Administrao Clssica


Assim como na Administrao Cientfica existia uma diretriz e algumas caractersticas principais
de seu campo de atuao, a Administrao Clssica tambm apresenta alguns princpios bsicos. No
entanto, convm ressaltar que, se observarmos bem, perceberemos que uma completa a outra, pois
deve-se partir do pressuposto que do ponto de vista do gerenciamento da empresa h outras questes
que devem ser consideradas, como:
::: Diviso do trabalho impossvel pensarmos todos os aspectos de uma empresa a partir de
seu processo produtivo se no considerarmos uma organizao do ponto de vista de quem
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faz o que. O pensamento relacionado diviso do trabalho uma das premissas da teoria
da Administrao Clssica. Assim, esse princpio passa, diferentemente da teoria da Administrao Cientfica, a conceber que h a necessidade de buscar, mesmo que internamente, uma
maneira de dividir bem as tarefas para obter um melhor resultado. Dessa forma, no possvel
desenvolver um bom trabalho se no houver uma boa diviso do que fazer e de quem fazer.
::: Autoridade e responsabilidade se uma empresa quiser um bom desenvolvimento do trabalho em todos os seus aspectos, tambm precisa considerar uma diviso do trabalho no que
diz respeito a linhas de comando e atribuio de responsabilidades. Nasce a partir dessa teoria o conceito relacionado diviso de autoridades. Autoridade no sentido de dar ordens e
esperar obedincia, e a responsabilidade uma consequncia natural da autoridade. Ambas
devem estar equilibradas.
::: Hierarquia outro ponto que tambm se relaciona muito com a questo da autoridade e responsabilidade o fato de que a partir dessas definies possvel definir os nveis hierarquicos na empresa. Essa considerao na teoria da Administrao Clssica muito bem retratada
nos chamados organogramas funcionais.
::: Departamentalizao o processo de trabalho a partir da Administrao Clssica inicia a
discusso e a abordagem relativa departamentalizao nas empresas como ponto importante para organizar de certa forma os processos de trabalho e dividir as tarefas entre os vrios
departamentos com suas funes especficas, tambm representado em organogramas. Esse
um passo importante para a nova abordagem de Administrao dos dias atuais.

As principais caractersticas da escola clssica


As principais caractersticas da escola clssica da Administrao iniciam um novo momento no
processo de trabalho nas empresas quando essa escola relaciona a Administrao ao processo cientfico, ou seja, passa a ser objeto de estudo e de observao de muitos estudiosos e profissionais que, a
partir disso, iniciaram a teoria da organizao. Muitos aspectos foram importantes para a evoluo do
modelo da escola clssica da Administrao, mas merecem destaque os dois conceitos abaixo:
::: Coordenao harmoniza todas as atividades do negcio, facilitando seu desenvolvimento e
seu sucesso. Ela sincroniza coisas e aes em suas propores certas e adapta os meios aos fins.
::: Conceito de linha e staff o conceito de linha e staff foi desenvolvido a partir da teoria clssica da administrao e vincula grandes pressupostos, o dos processos, pessoas e departamentos responsveis pela produo de produtos ou servios com aqueles rgos ou pessoas de
apoio a esse outro e que podem contribuir de forma significativa para o bom desenvolvimento dos produtos e servios. Tambm podemos dizer que uma organizao linear que tem
como princpios:
::: unidade de comando cada empregado deve receber ordens de apenas um supervisor;
::: unidade de direo para cada grupo de atividades a serem executadas deve existir apenas uma direo;
::: centralizao da autoridade refere-se centralizao da autoridade no topo da hierarquia da organizao;
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Recursos Humanos no tempo

::: cadeia escalar a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo. o princpio de comando.

Texto complementar
A mudana do paradigma da Gesto de Recursos Humanos
de uma funo regulatria para uma funo facilitadora
(MATHIAS, 2008)

Neste incio do terceiro milnio, mudana considerada como palavra-chave dentro do contexto empresarial. As tendncias indicam que empresas com um modelo de gesto tradicional e
ultrapassado no conseguiro sobreviver frente s novas exigncias do mercado. Assim, a mudana
tornou-se assunto predominante com que se defronta todo gestor de empresas.
Mudanas, tais como a globalizao, as revolues tecnolgicas, a diversidade cultural e a existncia de clientes mais inconstantes e exigentes, esto transformando a economia. As empresas
enfrentam a adaptao como rotina, quando operam em um ambiente globalizado e, dessa forma,
reagem atravs da crescente flexibilidade. Essa flexibilidade exigida na Gesto de Recursos Humanos, no somente aos processos tcnicos, mas tambm nas relaes junto ao trabalhador.
Dessa forma, a Gesto de Recursos Humanos passa de uma funo regulatria para uma funo facilitadora. A mudana do paradigma da Gesto de Recursos Humanos de uma funo regulatria para uma funo facilitadora seria suficiente para dar conta das contradies entre trabalho e
capital? Responder essa questo constitui o objetivo deste ensaio.

A mudana do paradigma da Gesto de Recursos Humanos


Legge menciona a concepo das ideias de gesto de pessoas no trabalho a partir dos estudos
de Administrao Cientfica, em 1911, realizado por Taylor seguido posteriormente do Movimento
de Relaes Humanas de Mayo, em 1933.
O trabalho de Taylor tornou-se o primeiro a analisar as prticas de Recursos Humanos como as
conhecemos hoje.
Taylor defendeu que os trabalhadores precisavam de treinamento apropriado e deveriam
ser selecionados de acordo com a sua capacidade, foi precursor da contratao baseada em habilidades.
Mayo e seus pesquisadores descobriram em seus estudos que grupos de trabalhos informais
tm um efeito significativo no desempenho do trabalhador. Os padres e sentimentos do grupo
revelam-se determinantes, mais importantes na produo de um trabalhador do que um plano de
incentivo salarial.
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Os programas paternalistas que os administradores instituram em suas organizaes advm


dos resultados dos estudos de Mayo e de seus associados em Hawthorne. Podemos mencionar,
como exemplos desses programas, os benefcios adicionais aos empregados, as condies seguras
e saudveis e a preocupao de cada administrador com as relaes humanas.
A Administrao Cientfica surgiu no ambiente de cho de fbrica, preconizava a adoo de
mtodos racionais e padronizados, a mxima diviso de tarefas e o enfoque centrado na produo.
Empresas que adotam o paradigma tradicional de gesto tm a articulao dos sistemas de atividades integrando pessoas, mquinas e materiais no processo de produo, e sua concepo de
trabalho est arraigada nas noes de tarefas e de postos de trabalho.
Esse paradigma tradicional de gesto empresarial tem seu embasamento na j mencionada
Administrao Cientfica, a qual foi tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam, em ltima instncia, explorar e/ou manipular os trabalhadores.
Empresas com esse estilo tradicional de gesto parecem manipular seus funcionrios, pois a
Administrao busca controlar o comportamento deles, mediante instrumentos, tais como: seleo,
orientao, metas que guiam e constrangem os funcionrios, o modo como os cargos so projetados, regulamentos formais, superviso direta e recompensas organizacionais.
Tais mecanismos de controle funcionam nas mos dos gerentes como meios para encorajar ou
desencorajar determinados comportamentos.
Na abordagem tradicional, a Gesto de Recursos Humanos (GRH) considerada uma funo
centralizada, reguladora, direcionada adaptao. Nesse paradigma tradicional de gesto os principais mecanismos reguladores so: o conhecimento cientfico, os instrumentos de predio e controle dos eventos e a autoridade gerencial. Legge menciona que a modelagem do desempenho no
sistema de atividades da GRH tradicional se d por meio de trs funes bsicas: aquisio, reteno
e desenvolvimento de pessoas. Nota-se que o trabalhador dentro do contexto descrito alienado,
sofrendo a manipulao do capital.
considerado apenas como mo de obra, sem necessidade de utilizao de sua inteligncia
ou conhecimentos. Est sujeito dominao, em que o dominador tem o direito de impor seu poder
e o governado o dever de obedecer-lhe.
O mundo de trabalho mudou, e a mudana se tornou um assunto dominante com que se defronta todo gestor de empresas. Neste incio do terceiro milnio, mudana considerada como palavra-chave dentro do contexto empresarial. As tendncias indicam que empresas com um modelo de gesto tradicional e ultrapassada no conseguiro sobreviver frente s novas exigncias do mercado.
Podem ser mencionadas como mudanas que esto transformando a economia: a globalizao; as revolues tecnolgicas; o crescimento de alguns setores de trabalho e declnio de outros;
a diversidade cultural; as mudanas de expectativas da sociedade e os clientes mais inconstantes e
exigentes.
Essas transformaes no ambiente provocam diversos impactos, exigindo respostas diferentes
da sociedade em geral, incluindo nesse contexto as empresas. A necessidade de ser cada vez mais
competitivo, com ganhos crescentes nos negcios faz com que as empresas repensem o seu conceito de dinamismo, cuja forma acabada seria a flexibilidade. Essa flexibilidade exigida no somente
nos processos tcnicos, mas tambm nas qualificaes do trabalhador.
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Recursos Humanos no tempo

possvel percebermos que a competio intensificada, as mudanas tecnolgicas e a busca


de aumento de produtividade, fatores irreversveis e irrefutveis, propem-se ao ambiente empresarial como solicitantes de um tipo de colaborador cada vez mais qualificado e melhor preparado
para colaborar com o ambiente empresarial.
Esse colaborador deve agir em equipe, porquanto o trabalho em equipe tem o potencial de
aumentar a comunicao e a autonomia e liberar a criatividade dos empregados.
Nesse modelo emergente, a GRH aparece como funo facilitadora que disponibiliza os recursos e as condies requeridas para o desenvolvimento do desempenho (individual e de equipe) exigido pelo negcio e pela realizao profissional. Funciona por meio do provimento de: informaes,
tecnologias, referenciais e feedbacks.
Alguns instrumentos de gesto de pessoas so utilizados pelo modelo emergente de GRH, tais
como: empowerment, substituio do controle externo autoridade pelo controle interno autocontrole; aprendizagem, energia bsica do negcio; o trabalho por projetos, equipes interdependentes, autnomas e flexveis; e a participao.
Como efeito do paradigma emergente de GRH, a gerncia aparece como uma atividade transformacional e descentralizada.
O ambiente de controle sob o empregado existente at ento no modelo tradicional, assume
no modelo emergente maior sutileza, dando lugar a uma nfase nos grupos, equipes e comits formados por membros do mesmo nvel, ou seja, mais horizontais. O controle exterior passa a ser do
prprio sujeito, pois ele que define suas metas e se compromete a atingi-las.
O chefe continua existindo, mas a relao com ele mais aberta e democrtica, sendo o processo
de tomada de deciso mais participativo.
Antes, as relaes se baseavam na obedincia, e, atualmente, as relaes baseiam-se no amor
organizao e no desejo de reconhecimento nutrido pelo sujeito.
Freitas cita que: O medo de fracassar se alia ao desejo de ser reconhecido, e quanto mais o
indivduo acredita que ele e a empresa so partes do mesmo projeto nobre, mais essa aliana tende
a fortalecer-se.
A empresa se apresenta hoje como o lugar onde o profissional e o pessoal podem integrar-se,
pois o local de convivncia, do brilho e de fonte de referncias, tendo seus profissionais como
cidados do mundo, ou seja, profissionais com qualificaes internacionalmente validadas. Mas,
algumas contradies dos novos papis na empresa envolvem seus colaboradores.
A empresa moderna quer passar uma imagem de consenso, de equipe, de harmonia, no entanto, o que se percebe so contradies, que levam o indivduo a uma procura de um modesto
equilbrio psicolgico.
A resoluo das contradies psicolgicas apresenta-se aos indivduos como um problema
pessoal de adaptao de cada um, e no como parte da estrutura e dos prprios papis. Vrios
so os momentos de contradio, pois todos os membros da organizao devem ser capazes de
controlar suas emoes e de viver integralmente em autoajuda, ou, em outras palavras, ele tudo

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Recursos Humanos no tempo

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pode enquanto parte da empresa, mas ela nada garante, pois tudo que ele sabe pode ser sucateado
rapidamente; ainda diz ao indivduo para ser combativo, agressivo, individualista, mas que ele deve
colaborar, cooperar, integrar-se na equipe. Embora parea evidente essa alternncia de papis, no
representa seno as prprias contradies que a empresa abriga em seu interior, as quais podem
ampliar mais seus limites competitivos.
Nota-se que a mudana do paradigma da GRH de funo regulatria para uma funo facilitadora no foi suficiente para dar conta das contradies entre trabalho e capital. Pois, embora as
empresas mostrem-se imbudas de uma responsabilidade social interna, possvel notarmos claramente que elas mantm com seus empregados uma relao alicerada na desobrigao.
Anteriormente, as organizaes assumiam claramente seu papel de angariar os lucros necessrios para seus acionistas e hoje, est envolvida de boas intenes, no entanto, a nosso ver, no
suficientes para amenizar as relaes entre capital e trabalho.

Atividades
1.

A Administrao Cientfica tem relao direta com:


a) o processo de globalizao das empresas.
b) a Revoluo Francesa no sculo XVIII.
c) a Revoluo Industrial.
d) a era do conhecimento.

2.

A Administrao Cientfica ocorreu entre:


a) 1850 e 1900.
b) 1900 e 1910.
c) 1800 e 1835.
d) 1900 e 1935.

3.

Planejamento, para a Administrao Cientfica, tem importncia, pois:


a) as empresas antes da Administrao Cientfica trabalhavam muito por improviso.
b) as empresas tinham de produzir mais e ento passaram a adotar o estudo de tempos e movimentos para isso.
c) a empresa moderna no pode viver sem planejamento e pesquisa cientfica.
d) o desenho de cargos faz parte do processo de planejamento estratgico das empresas por
considerar os incentivos como um diferencial.

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Recursos Humanos no tempo

Ampliando conhecimentos
Este livro do professor Idalberto Chiavenato uma receita interessante sobre a arte de administrar. um livro que traz ensinamentos sem pretenso didtico-pedaggica para aqueles que querem
iniciar sua carreira de administrador e precisam ter uma ideia mais simples daquilo a que se refere a
profisso. Para os processos de RH, essa leitura tende a ser uma contribuio no pensamento sobre a
questo da Administrao no mundo moderno sem perder as referncias do passado.
CHIAVENATO, Idalberto. Cartas a um Jovem Administrador. So Paulo: Campus, 2006.

Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7. ed. So Paulo: Campus,
2004.
DICIONRIO de Economia. Disponvel em: <www.esfgabinete.com/dicionario/?completo=1&conceito
=Homo%20Economicus>. Acesso em: 10 dez. 2007.
FERREIRA, A. Gesto Empresarial: de Taylor aos nossos dias. So Paulo: Pioneira, 1997.
MATHIAS, Fbio Montenegro. A Mudana do Paradigma da Gesto de Recursos Humanos de uma
Funo Regulatria para uma Funo Facilitadora. Disponvel em: <www.gaussconsulting.com.br/
si/site/050202>. Acesso em: 22 jan. 2008.

Gabarito
1.

2.

3.

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O processo
evolutivo da rea de RH
A escola das relaes humanas e de RH
No contexto de Recursos Humanos e para dar um embasamento a partir de uma teoria que conduza
nossos objetivos a modernas prticas de gesto de pessoas, importante no limitar nosso campo de
atuao e de estudos somente s questes relacionadas Administrao de Recursos Humanos, mas
tambm buscar suas origens. Sem dvida, uma das teorias que fez com que as modernas prticas e
tcnicas sobre gesto de pessoas atuais pudessem vir tona foi a teoria das Relaes Humanas.
certo que, para nossos estudos em Recursos Humanos, seus fundamentos e seus processos, o entendimento das principais teorias da Administrao, tanto a Administrao Cientfica, de Taylor, quanto a
Administrao Clssica, de Fayol, e agora a Administrao das Relaes Humanas, so fundamentais para
entendermos a evoluo dos pensamentos de gesto de uma organizao sob vrios aspectos. Poderamos expor outras teorias da Administrao que foram surgindo em oposio cientficas e clssica, at
mesmo no intuito de contribuir ou acrescentar novos pensamentos s teorias anteriores, mas o curso teria
outro foco, o da Administrao, e no essa nossa inteno.
A inteno que deve ficar clara a de que os estudos iniciais a respeito do processo de administrao de uma empresa tm muita relevncia para o estudo das relaes humanas e da prpria rea
de RH das organizaes atuais. Foram as teorias iniciais que deram sustentao para as demais teorias
voltadas s relaes humanas que no deixam hoje de ter sua relevncia e importncia no papel da
Administrao moderna.

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O processo evolutivo da rea de RH

A origem da escola das Relaes Humanas


A escola das Relaes Humanas foi basicamente um movimento de oposio teoria clssica da
Administrao de Fayol. Essa teoria, sem dvida, nasceu da coragem de alguns tericos e estudiosos da
poca (a partir de 1927) em colocar no papel da Administrao de empresas um processo de maior humanizao, dando ao ser humano a devida importncia. A correo da tendncia de desumanizao
da teoria clssica foi um dos principais objetivos da introduo da Teoria das Relaes Humanas, uma
vez que apenas colocar o ser humano frente a mtodos rigorosos, cientficos e carregados de controles
no garantia por si s de um bom processo de gesto.
Na abordagem das Relaes Humanas, o homem passa a ser visto como um todo e no apenas
como mais uma pea da mquina. Seus objetivos e sua insero social tambm passam a ser considerados no sistema de gesto das empresas.

O objeto e as origens da escola das Relaes Humanas


As investigaes e os estudos nessa nova abordagem passam a reconhecer o homem como um
ser que precisa ser percebido em sua plenitude e, por isso, os aspectos psicolgicos, sociolgicos, antropolgicos e todos aqueles que observam e estudam o homem como um organismo interativo tendem
a ganhar mais fora e, com eles, os profissionais dessas e outras reas afins. Muitos aspectos estudados
na Teoria das Relaes Humanas ganharam fora na ocasio da origem dessa abordagem e at hoje so
objetos de estudo por parte desses profissionais. So aspectos relacionados satisfao no trabalho,
interao entre as pessoas, individual e grupalmente, aos aspectos relacionados motivao humana,
tomada de deciso e ao estudo dos perfis de liderana que ganharam destaque nessa teoria.
Os principais personagens na evoluo da Teoria das Relaes Humanas foram Elton Mayo e Kurt
Lewin, que desenvolveram toda a teoria entre 1927 e 1932. Outros estudiosos tambm contriburam
para a evoluo dos estudos nessa rea, mas no h dvida que tanto Mayo quanto Lewin deixaram importantes contribuies para a evoluo dos conceitos que permeiam o processo de gesto de pessoas
at os dias atuais.
A escola das Relaes Humanas, at mesmo por fazer oposio cerrada Teoria Clssica da Administrao, enfatizou, e teve como ponto principal dos estudos, as pessoas. As primeiras contribuies
vieram a partir dos resultados da experincia em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e alguns
colaboradores.
As principais origens da Teoria das Relaes Humanas foram:
::: a necessidade de humanizar e democratizar a Administrao, libertando-a dos conceitos
rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vida do povo
americano;
::: o desenvolvimento das chamadas Cincias Humanas, principalmente a Psicologia e a Sociologia;
::: as ideias da Filosofia Pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica de Kurt Lewin foram
capitais para o humanismo na Administrao;
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O processo evolutivo da rea de RH

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Os estudos em Hawthorne de Elton Mayo


Entre 1927 e 1932, Elton Mayo e alguns colaboradores desenvolveram estudos em uma fbrica
da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro Hawthorne. Esse estudo inicialmente tinha
o propsito de analisar a influncia da iluminao no ambiente de trabalho como fator que interferia
na eficincia dos operrios, medida pelo nvel de produo dos mesmos. Os primeiros resultados das
pesquisas se estenderam para outros campos de atuao como o estudo da fadiga, dos acidentes de
trabalho, da rotao do pessoal e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos
operrios.
As pesquisas concluram, entre outras questes, que variveis psicolgicas estavam influenciando os resultados e propuseram efetuar os estudos em algumas fases. A concluso foi de que o nvel de
produo determinado pela integrao social e no pela capacidade fsica dos operrios. O comportamento das pessoas se apoia totalmente no grupo e, ento, passam a agir como parte deste. Os operrios
agem de modo a obter recompensas sociais e a evitar o desconforto por no estarem inclusos ou serem
reconhecidos em um grupo social. Os contedos emocionais passam a ter uma maior importncia e
precisam de uma maior ateno. Sendo assim, importante ressaltar que foi essa experincia que fez
com que os princpios fundamentais da Teoria das Relaes Humanas fossem difundidos at os dias
atuais, mas podemos citar alguns pontos de maior relevncia para os estudos conforme abaixo:
::: produtividade resultante da integrao social a capacidade social do empregado que estabelece seu nvel de competncia e de eficincia, ou seja, quanto mais integrado socialmente
no grupo de trabalho mais possibilidade e disposio para produzir o empregado ter;
::: comportamento social dos empregados as pessoas se apoiam no grupo e no reagem isoladamente. O indivduo que quebrar as regras do grupo punido por este;
::: as Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre a pessoa
e os grupos ao qual ela pertence. Cada pessoa tem uma personalidade diferenciada e que influencia no comportamento uns dos outros. a compreenso da natureza dessas relaes que
auxiliar o lder a extrair das pessoas os melhores resultados.

As consequncias da Teoria das Relaes Humanas


A Teoria das Relaes Humanas abre um novo jeito de entender como uma empresa poderia ter
melhores resultados. Isso se faz retirando a nfase excessiva nas tarefas, que o princpio bsico da
Teoria da Administrao Cientfica, e transferindo essa nfase para as pessoas. Sem dvida, a Teoria das
Relaes Humanas contribuiu para uma evoluo e trouxe consigo uma srie de outras possibilidades
de estudos, como o estudo da motivao humana, dos princpios e fundamentos do trabalho em
equipe, da importncia da liderana no processo produtivo; os estudos sobre a organizao informal;
os processos de comunicao, entre outros. importante ressaltar a satisfao no trabalho e como
conquistar um melhor resultado direcionando o olhar para essa questo.
Tambm podemos afirmar que, com a evoluo da Teoria das Relaes Humanas, tambm houve
um apelo maior para os estudos relacionados s questes das teorias psicolgicas, e alguns assuntos
como inteligncia, personalidade, percepo e emoo passaram a fazer parte do acervo de estudos
relacionados s relaes humanas como um todo.
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O processo evolutivo da rea de RH

Crticas Teoria das Relaes Humanas


A Teoria das Relaes Humanas perdurou com toda a sua lgica at o final da dcada de 1950 e
depois disso passou a sofrer algumas crticas que fizeram com que, ao longo dos anos seguintes, alguns
de seus conceitos passassem a ser revisados e alterados. As principais crticas a essa teoria foram:
::: forte oposio teoria clssica;
::: superficialidade a respeito dos problemas das relaes industriais;
::: concepo ingnua e romntica do empregado;
::: limitao do campo experimental;
::: parcialidade das concluses;
::: nfase nos grupos informais;
::: enfoque manipulativo das relaes humanas.

O histrico da rea de RH
Foi a partir do surgimento das escolas de Administrao, tanto a Administrao Cientfica como a
Administrao Clssica, e, em seguida, a escola das Relaes Humanas, que a rea de RH passa a ter um
significado diferente.
No incio, na Administrao Cientfica e na Administrao Clssica, o homem era visto apenas
como um instrumento a fim de proporcionar organizao um melhor resultado. Por isso, era necessrio que houvesse, por parte do homem, um bom preparo fsico e mental para conseguir executar suas
tarefas a contento e com a qualidade, eficincia e agilidade necessrias. Era, ento, importante que algum pudesse controlar os empregados para que eles no apresentassem nenhum tipo de desvio que
pudesse alterar ou prejudicar os rumos daquilo que havia sido planejado pelos administradores. Nesse
aspecto, a rea de RH, que nessa poca em nada se assemelhava com o RH da teoria posterior, passa a
exercer um papel fundamental na empresa, at por ser diretamente ligada aos altos gestores e, consequentemente, passa a exercer um papel de autoridade e poder, bastante temido pelos trabalhadores de
modo geral.
O surgimento da Teoria das Relaes Humanas muda ento um pouco a viso autocrtica e radical da rea de RH, originada nas teorias da Administrao Cientfica e Clssica, pois substitui o ento
Homo economicus pelo Homo social. A caracterstica da rea de RH da poca anterior passa a sofrer forte
presso por parte dos adeptos dessa nova teoria que trazia, ento, uma nova perspectiva na conduo
das relaes entre patro e empregado. O estudo dos perfis de liderana, motivao, autocratismo, democracia e poder nas relaes informais nasceu mais tarde a partir da evoluo da Teoria das Relaes
Humanas, que foi substituda aps fortes crticas pela Teoria do Comportamento, ou Behaviorismo, que
passa a estudar os aspectos do comportamento humano como um fator fundamental para a construo de resultados mais consistentes para a empresa, mas sem negligenciar o ser humano como ponto
de partida para esses resultados.

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O processo evolutivo da rea de RH

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Conhecimento

Estratgica
Administrativa
Tecnicista
Legal
Contbil

1985 a atual

1965 a 1985

Evoluo do
estratgico
(a partir de 1990)

(MARRAS, 2004, p. 26. Adaptado.)

Pesquisas realizadas em 1997 pela professora Tose, da faculdade de Administrao da PUC-SP,


mostram que possvel destacar cinco fases na evoluo do perfil profissional de RH e, utilizando o quadro a seguir, ilustra essa evoluo e mostra tambm que, se h uma mudana no perfil do profissional da
rea de RH, ento, certamente houve a evoluo do perfil da rea de RH propriamente dita:

1950 a 1965

1930 a 1950

Antes 1930
Cada uma das etapas pressupe um novo momento para a rea de RH, momento esse que precisa
ser pensado para percebermos a evoluo da rea e do prprio perfil do profissional que trabalha nessa
rea, buscando assim uma consequente mudana de paradigmas para o futuro. Isso quer dizer que, se
pensarmos em termos de evoluo, os Recursos Humanos uma das reas que juntamente com as
reas estratgicas propriamente ditas, sejam elas Marketing, Administrao e, singularmente, as reas
que oferecem alm, um perfil mais tcnico, uma abordagem baseada na mudana dos vrios estilos de
comportamento esto em constante modificao, o que requer sempre um novo pensar.
Cada uma das fases, conforme colocadas acima, destacam-se por:
::: fase contbil uma fase que alguns autores julgam pr-histrica, exatamente porque se
concentrou principalmente na poca da introduo da teoria da Administrao Cientfica e
que trouxe uma maior importncia apenas nos fatos contbeis ou registros de entradas e sadas para se ter um efetivo controle dos processos;
::: fase legal foi nessa fase que a funo de chefe de pessoal passou a existir de fato, mesmo
porque era necessrio para as empresas organizar a relao entre empresa e empregados do
ponto de vista da legislao trabalhista, o que se deu na poca do ento presidente Getlio
Vargas que concebeu a Consolidao das Leis do Trabalho (CLT);
::: fase tecnicista nasce o modelo americano de gesto de pessoas que inicia o processo de
reconhecimento da rea de RH, no apenas como um centro de registros e controles, mas tambm como uma rea que tinha como foco as funes de treinamento, recrutamento e seleo,
cargos e salrios, benefcios e outros. Os organogramas das empresas nessa poca passam a
trazer a figura do Gerente de Relaes Industriais (GRI), o que mostrou certo avano no que diz
respeito a relao entre empregado e empregadores;

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O processo evolutivo da rea de RH

::: fase administrativa a fase administrativa marca a evoluo da rea de RH dentro das empresas, pois ganha uma nova funo: a de tratar assuntos relacionados ao sindicalismo, o que
requer certa mudana de foco na rea de Recursos Humanos e at mesmo o GRI passa a ser
reconhecido como Gerente de Recursos Humanos (GRH). nessa fase tambm que a caracterstica mais tcnica e legal, ou seja, mais burocrtica, passa a ter um foco maior na relao humana, voltada para os indivduos e para as relaes coletivas, com os sindicatos e a sociedade;
::: fase estratgica foi marcada pela introduo dos primeiros ensaios de planejamento estratgico nas empresas, o que estava vinculado a estratgias centrais das empresas. nessa
fase que as empresas passam a reconhecer no seu organograma uma nova figura, que passa
de um simples nvel gerencial de terceiro nvel para uma posio de segundo nvel, ou seja,
de diretoria, que passa a responder por aes voltadas mais a longo prazo na relao entre os
indivduos e as empresas;
::: fase do conhecimento essa fase na verdade uma evoluo da fase estratgica, uma vez
que essa deve perdurar por muito mais tempo. A evoluo da fase estratgica nos remete a um
modernismo ainda maior, pois sua essncia est baseada na inovao. tambm conhecida
como a era do talento ou do aprendizado. Sobre esse assunto, vrios autores tm dado sua
contribuio, entre eles podemos citar:
O contexto atual se caracteriza por mudanas aceleradas nos mercados, nas tecnologias e nas formas organizacionais
e a capacidade de gerar e absorver inovaes vem sendo considerada, mais do que nunca, crucial para que um agente
econmico se torne competitivo. Entretanto, para acompanhar as rpidas mudanas em curso, torna-se de extrema
relevncia a aquisio de novas capacitaes e conhecimentos, o que significa intensificar a capacidade de indivduos,
empresas, pases e regies de aprender e transformar esse aprendizado em fator de competitividade para os mesmos.
Por esse motivo, vem-se denominando essa fase como a da Economia Baseada no Conhecimento ou, mais especificamente, Baseada no Aprendizado. (LEMOS apud LASTRES, 1999, p. 122)

O chefe de pessoal e o gerente de RH


Acompanhando o que foi dito at agora, podemos dizer que houve ento uma mudana importante no foco e no perfil da rea de RH ao longo dos tempos. A evoluo nos mostrou que, medida
que o mundo ia evoluindo, e as teorias de Administrao tambm, o novo papel da rea de RH passava
a ser redefinido passo a passo, acompanhando as mudanas introduzidas por essas teorias. Em 1990, o
ento presidente mundial da Coca-Cola, Roberto Goyzuetta, ao expor as oportunidades e objetivos da
empresa em um cenrio turbulento de negcios, disse que as empresas precisam usar eficazmente seus
recursos fundamentais, entre eles Goyzuetta cita que o mais importante gente.
Nesse aspecto, ele inicia um pensamento global a fim de utilizar os recursos humanos como fonte
principal de mudana nas empresas, sendo seu ponto principal baseado na utilizao desses recursos
para acrescentar valor s empresas. Com isso, a aposentadoria do chefe de pessoal, aquele cuja funo
principal era a de controle e de registro de informaes, d lugar a uma nova figura, a do gerente de RH,
que tem como ponto fundamental buscar, capacitar e desenvolver pessoas talentosas e com conhecimento e competncias suficientes para ajudar na transformao dessas empresas do sculo XXI, mas,
principalmente, acrescentar valor companhia e tornar mais ricos os acionistas dela. Para isso, tanto o

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O processo evolutivo da rea de RH

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perfil da rea como a do novo profissional de RH passam a ter um novo valor e, consequentemente, as
caractersticas autocrticas do antigo chefe de pessoal so substitudas pelo conhecimento e sensibilidade no reconhecimento e transformao das pessoas para esse novo modelo de empresas.

A gesto de pessoas na era do conhecimento


Ainda em referncia ao discurso do ento presidente mundial da Coca-Cola, Roberto Goyzuetta,
a necessidade de buscar pessoas estrategistas e com conhecimento est relacionada ao fato de que, na
era do conhecimento, a informao e o conhecimento propriamente ditos esto disposio de todos a
todo momento. Ento, a vantagem ser daquele que conseguir obter as informaes disponveis a todos
de maneira mais rpida, eficiente e transformar isso em vantagem competitiva. Poucos nascem com essa
habilidade, mas ela pode ser desenvolvida e recompensada para incentivar as pessoas a estar sempre
atualizadas e agir de forma gil para atingir um objetivo especfico.
O movimento da gesto de pessoas na era do conhecimento passa a ser mais valorizado nos anos
1990, principalmente, com o advento da globalizao. Saber passa a ser um diferencial competitivo
para as empresas, enquanto presses do ambiente interno passam a favorecer ainda mais a introduo
de um novo modelo de gesto. Nessa poca, as pessoas despertam, no Brasil, para uma necessidade
ainda maior de busca do conhecimento e de desenvolvimento pessoal para preencherem uma lacuna
muito grande existente na maior parte das empresas. Obviamente, a formao desses novos profissionais obrigam as empresas a repensarem suas estratgias de gesto de pessoas e, principalmente, seus
programas na rea de RH.
As respostas a esse novo modelo de gesto sem dvida um desafio para ambos os lados, e isso
vai fomentar ainda mais os processos de desenvolvimento de lideranas nas empresas, criando um
novo patamar de comprometimento baseado na relao ganha-ganha. nesse momento que a empresa percebe a necessidade de criar novos programas de RH baseados nas estratgias de remunerao.
Com isso, podemos dizer que a gesto de pessoas na era do conhecimento abre inmeros espaos,
os principais esto baseados na reestruturao dos processos internos de RH, seus programas, suas estratgias para atrair, desenvolver, compensar e reter os mais importantes ativos da organizao, as pessoas,
e, nesse caso, os principais talentos.

Os principais desafios do RH na era do conhecimento


Sem dvida nenhuma, com o surgimento da gesto de pessoas na era do conhecimento surgem
muitos desafios que colocam a rea de RH em um novo nvel. Como j de se saber, medida que o
mundo avana e as empresas vo ganhando destaque ou mesmo vo desenvolvendo suas estratgias,
algumas reas precisam evoluir no mesmo ritmo por serem ligadas diretamente a estratgias. No so
reas muito tcnicas que buscam essa evoluo dos conceitos de gesto moderna, mas, basicamente,

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O processo evolutivo da rea de RH

aquelas que esto ligadas a como desenvolver ou chegar s principais estratgias. Assim, reas como
Marketing e Recursos Humanos passam a desenvolver um papel fundamental nesse novo modelo e,
consequentemente, ganham novos desafios que precisam ser pensados.
A partir dos anos 1980 no Brasil, o principal modelo de gesto de pessoas, baseado no modelo
disciplinar e na autocracia, por exemplo, do espao a um novo momento, o da gesto de pessoas por
competncias e do conhecimento. Os principais desafios da nova gesto de pessoas a partir da dcada
de 1980 podem ser definidos como:
::: sair de um modelo autocrtico para um modelo baseado na flexibilidade;
::: obter uma velocidade de resposta maior;
::: estabelecer uma cadeia de valor voltada para o gerenciamento;
::: entrega1 de produtos e servios de maior valor agregado;
::: manter o comprometimento das pessoas.
Nesse ponto, o desafio da gesto de pessoas se concentra em garantir o comprometimento das
pessoas, sendo que esse comprometimento ser verdadeiro medida que a empresa tambm se comprometa com as pessoas.
Caractersticas do novo modelo de gesto de pessoas
Foco

Papel da pessoa

Papel da empresa

Desenvolvimento
Individual
Organizacional
Ativo
Gesto da prpria carreira

Ativo
Suporte pessoa

Tambm podemos salientar que esse novo papel da gesto de pessoas nos remete era do conhecimento como um dos pilares que sustentaro a competitividade do sculo XXI, assim como a introduo do modelo de gesto por competncias a partir da dcada de 1990 no Brasil. correto, ento,
afirmar que a informao e o conhecimento so os principais fatores de diferenciao para a competitividade organizacional e, por isso, surge uma srie de oportunidades para diversas reas no que diz
respeito mudana das estratgias de gesto. Para isso, as pessoas devem ser levadas em considerao,
o que de certa forma traz uma grande expectativa voltada rea de Recursos Humanos no que refere
preparao e gesto dessas pessoas no dia a dia em busca de resultados que coloquem as empresas
em um novo patamar de competitividade.

1 Conceito de entrega introduzido por Joel Dutra.


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O processo evolutivo da rea de RH

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Texto complementar
Novos desafios na gesto de pessoas
(VERGARA, 2008)

Introduo
Vive-se uma era de grande incerteza, mudanas e turbulncia. Vive-se a era do conhecimento,
to diferente da era industrial e, no entanto, continua-se a gerenciar pessoas com os pressupostos
e modelos dessa ltima. Inadequadamente, portanto. Mas como realizar a gesto de pessoas na era
do conhecimento? Quais os desafios a serem enfrentados? Responder essa questo o objetivo do
presente artigo.

Caractersticas da era industrial


A era industrial apresenta caractersticas bem conhecidas. Pode-se destacar: ambiente mais
estvel; separao entre produtor e consumidor; padronizao da organizao do trabalho; especializao; forte nfase na hierarquia; cargos e funes; privilegiamento da tcnica; controle de resultados centrado na anlise quantitativa; fragmentao do pensamento; compartimentalizao de
ideias, pessoas e estruturas; crena na linearidade dos fenmenos.
Tais caractersticas diferenciam-se daquelas da era do conhecimento.

Caractersticas da era do conhecimento


A era do conhecimento apresenta novas caractersticas. possvel destacar: desnudamento dos
paradoxos e da diversidade; percepo da interdependncia dos fenmenos; alta complexidade,
velocidade e quantidade de informaes; migrao de ideias; alta competio, alta competitividade,
parcerias, alianas; crescente conscincia ecolgica, consumismo exacerbado; crescente exigncia
dos consumidores, crescente conscincia poltica dos empregados; mudana da necessidade de
empregado local para empregado global; crescente participao feminina; envelhecimento das
populaes; desnudamento das influncias culturais sobre o comportamento das pessoas; elevado
desenvolvimento tecnolgico e baixo desenvolvimento interpessoal; aproximao tecnolgica e
isolamento fsico; desemprego e oferta de emprego para pessoas detentoras de certas habilidades
e informaes; mudanas nos estilos de vida.
Tais caractersticas nos remetem aos desafios postos s empresas contemporneas.

Desafios postos s empresas contemporneas


So incontveis os desafios. Mesmo correndo o risco da simplificao, pode-se arrolar entre eles:
gerar inovao com rapidez a custos mais baixos; diferenciar-se cada vez mais; aprender a lidar com a
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O processo evolutivo da rea de RH

subjetividade dos clientes; aprender a lidar com a participao do consumidor no processo produtivo;
tornar-se uma empresa escolhida por clientes, talentos e investidores; ver a empresa como um processo
e no como uma hierarquia; compartilhar poder; aprender coletivamente, colaborativamente, focar
o desempenho em equipes; adquirir, produzir e compartilhar informaes e conhecimento, tanto
os relativos tarefa, quanto os estratgicos; gerar comprometimento em toda a cadeia de valor;
reconhecer em aes, e no somente em discurso, a relevncia das pessoas no processo produtivo;
investir na qualificao profissional; recrutar, selecionar, compensar e recompensar pessoas, no por
funo, mas por competncia; gerar referncias de desempenho e sua avaliao que considerem a
cultura local; lidar com as restries impostas pela legislao; estabelecer suas referncias prprias
na definio de carreiras; lidar com o empregado, o terceirizado, o contratado por projetos; lidar com
o trabalho no escritrio, no cliente, em casa; lidar com colaboradores no pas inteiro e no mundo, o
que abala a relao hierrquica pelo rompimento das fronteiras geogrficas.
Tais desafios esto, intrinsecamente, associados gesto de pessoas.

Desafios na gesto de pessoas


So vrios os desafios. Entre eles pode-se destacar:
::: Sobre o profissional que seja um profissional capaz de olhar para fora da empresa; que esteja
inserido no mercado, sensvel s mudanas. Internamente, que seja um parceiro/consultor/provedor de servios das demais reas funcionais, que seja coautor das estratgias corporativas.
::: Sobre o recrutamento e seleo que haja recrutamento e seleo internas, com a definio
de perfis profissionais e seleo pelo potencial para competncias especficas e mltiplas,
no para a funo.
::: Sobre o desenvolvimento de pessoas que viabilize a qualificao multifuncional; a predisposio para a organizao e o compartilhamento do conhecimento; a mudana de
concepo de aprendizagem pontual para aprendizagem estratgica; a construo de uma
comunidade de aprendizagem; a sistematizao do conhecimento prtico; a valorizao
da competncia; a autonomia sobre o como fazer e a responsabilidade pelos resultados; a
autogesto da carreira; a mentoria; a aprendizagem do trabalho em equipe.
::: Sobre a gesto do desempenho que seja baseada no dilogo entre todos os envolvidos
nos resultados: pares, clientes, fornecedores, chefes, subordinados e a prpria pessoa; que
esse olhar plural, com metodologias participativas, possa levar clarificao de onde se
quer chegar e onde chegou-se.
::: Sobre o sistema de compensao que a remunerao seja varivel por grau de contribuio aos resultados, em gates: da corporao, da equipe, do indivduo; que ao profissional
seja permitido usar o benefcio como quiser.
::: Sobre o sistema de reconhecimento e recompensa que haja reforo de comportamentos
desejveis como a aquisio de competncias e o compartilhamento do conhecimento adquirido.

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O processo evolutivo da rea de RH

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::: Sobre o sistema de comunicao que meios os mais variados sejam utilizados de forma
intensa: e-mail, intranet, encontros presenciais, grupos de discusso e que incluam os profissionais das empresas, clientes e fornecedores.
::: Sobre a sustentabilidade e responsabilidade social corporativa que implique responsabilidade social interna e externa, desenvolvendo a conscincia ecolgica e a cidadania.

Para concluir
Agir na era do conhecimento implica a mudana de modelos mentais e, como consequncia, a
mudana de premissas, modelos de gesto e aes to caros era industrial e que no mais oferecem respostas que possam, efetivamente, contribuir para a sustentabilidade das empresas. Esse o
grande desafio que hoje se coloca gesto de pessoas.

Atividades
1.

A Teoria das Relaes Humanas pressupe:


a) a sucesso da Teoria de Administrao Clssica, mas mantendo sua essncia.
b) uma evoluo do modelo de Administrao Clssica, buscando a valorizao do ser humano
no trabalho.
c) uma sequncia lgica aps a Administrao Cientfica.
d) a introduo para a era do conhecimento.

2.

So fases de evoluo da rea de RH nas empresas:


a) fase evolutiva, fase administrativa e fase do conhecimento.
b) fase negra, fase do conhecimento e fase contbil.
c) fase contbil, fase legal e fase administrativa.
d) fase I, fase do talento e fase das relaes humanas.

3.

A gesto de pessoas na era do conhecimento passa a ser mais valorizada a partir:


a) da evoluo da Teoria da Administrao Cientfica.
b) do incio da Teoria das Relaes Humanas.
c) a partir da dcada de 1980.
d) a partir da dcada de 1990.

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30

O processo evolutivo da rea de RH

Ampliando conhecimentos
O objetivo do livro dar algumas respostas, mas, principalmente, provocar questes que s podem
ser respondidas via reflexo individual. Essa reflexo tambm extensiva s organizaes, no seu desafio de
gerenciar carreiras frente s suas necessidades de atrao, desenvolvimento e reteno de competncias.
MARTINS, Helio Tadeu. Gesto de Carreiras na Era do Conhecimento. So Paulo: Qualitymark,
2001.

Referncias
FLEURY, M.; FLEURY, A. Estratgias Empresariais e Formao de Competncias: um quebra-cabea
caleidoscpico da indstria brasileira. So Paulo: Atlas, 2004.
LASTRES, Helena; ALBAGLI, Sarita. Informao e Globalizao na Era do Conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico. Futura,
2004.
VERGARA, Sylvia Constant. Novos Desafios na Gesto de Pessoas. Disponvel em: <www.gamalfa.
com.br/artigos/artigos_view2.asp?cod=67&tipo=2>. Acesso em: 22 jan. 2008.

Gabarito
1.

2.

3.

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O planejamento
estratgico de RH
Os principais processos de RH
Certamente, quando falamos de administrao de pessoas e, consequentemente, citamos a rea
de RH, temos de ter uma viso a respeito dos processos de trabalho da mesma. Para isso, ilustramos
abaixo um pouco dos principais processos internos da rea de RH e que so utilizados na maioria das
empresas modernas.
Polticas e diretrizes de RH (1)

Proviso de RH

Aplicao de RH

Manuteno e
controle de RH

Desenvolvimento de RH

O esquema acima demonstra que h uma referncia circular entre os processos, ou seja, treinar e
desenvolver, selecionar e recrutar, administrar, avaliar e recompensar devem ter uma relao entre eles,
pois de certa forma um processo vai depender do outro ou mesmo um processo ir completar o outro.
J o processo marcado como o nmero 1 na representao acima estabelece quais so as diretrizes e as
polticas que nortearo cada um dos processos abaixo dele.
Dessa forma, devemos entender que no h como os processos em si serem isolados, pois todos
recebem as suas diretrizes de uma mesma estrutura.

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32

O planejamento estratgico de RH

Como estamos falando de processos, devemos entender que eles so definidos por procedimentos. As empresas atualmente desenham seus procedimentos de trabalho a partir de vrias maneiras.
A mais comum desenhar os procedimentos de cada processo de trabalho por meio de fluxogramas,
construdos para esse fim e muito utilizados em sistemas de qualidade e certificaes de qualidade.
Algumas definies de processos so muito abordadas na literatura especfica a esse respeito, mas
de certa forma todas elas nos remetem para um mesmo pensamento, conforme apresentado no esquema abaixo:
Entradas
Materiais
Informaes

Sadas
Produtos e servios

Processo

Bens, equipamentos
e informaes

Servios

Transformao
Assim sendo, podemos tomar o esquema acima e entender que o processo nada mais do que a
transformao de uma srie de possibilidades como materiais, informaes (entradas) com a finalidade
de produzir bens ou servios, equipamentos, informaes (sadas), buscando um resultado positivo.
No entanto, precisamos ter noo de que todas as entradas geram sadas a partir de um processo
de transformao, mas essa transformao no ocorre sozinha e sem que haja a interveno de algumas
variveis.
Ento, todo o resultado viabilizado somente por uma rede organizada de processos que conta
com a participao de pessoas para gerar a sada (produtos) e atender definitivamente o cliente.
Assim, conclumos que:
Entradas

Processos

Pessoas

Sada =

cliente

Todo processo requer variveis de entrada e sada viabilizado por pessoas para atender os clientes.

Fluxograma de processos: representao grfica do processo


O fluxograma uma representao grfica das etapas de um processo para melhor visualizao
deste e para observar os passos que se relacionam entre si. uma ferramenta extremamente til dentro
das organizaes, pois de certa forma mostra de maneira ordenada como as coisas so feitas. Existem
vrias maneiras de criar um fluxograma que tambm pode ser chamado de flow chart. No exemplo a
seguir temos um dos modelos mais comuns adotados pelas empresas.

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Incio
Registrando
pedido

Recebe pedido
Vendedor
Fazer
produto
1
Entrega
produto

No

Cliente
recebeu?

No

Sim
Recebe
pagamento
Tesouraria

| 33

Disponvel em: <www.portaldaadministracao.org/category/fluxograma-de-analise-de-processo/>.

O planejamento estratgico de RH

Fim
.

O organograma de RH
Tambm importante percebermos que a rea de RH nas empresas, atualmente, tem tomado um
novo rumo desde os primrdios da Administrao. Temos observado que as empresas que mais tm
obtido significado e valor nas ltimas dcadas tm na sua valorizao de Recursos Humanos e no investimento efetuado nessa rea um dos principais fatores-chave para o sucesso.
por isso que cada vez mais os organogramas das empresas tm apresentado a posio de RH bem
prxima dos nveis mais elevados na organizao, na maioria das vezes respondendo diretamente presidncia e aos conselheiros dessas empresas.

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34

O planejamento estratgico de RH

Assim, a orientao estratgica de RH coloca a rea no como um rgo de linha, mas como um
rgo de staff (apoio) no alto escalo das empresas. Dois tipos bsicos de organogramas so comumente encontrados em organizaes quando nos referimos rea de RH.
Modelo I (mais tradicionalmente utilizado)
Presidncia

RH (linha)

linha

linha

Modelo II (no to comum ainda)


Presidncia

RH (staff)

linha

linha

Podemos perceber que no modelo II o RH se destaca por aparecer como um apoio direto sem
que haja reporte intermedirio. Assim, podemos dizer que no modelo II o desejo que a rea de RH
participe das estratgias da organizao uma vez que as pessoas so colocadas em um novo patamar
dentro dessas empresas.

Os subsistemas de RH
As reas que fazem parte das definies de RH e que esto vinculadas s diretrizes dessa rea so
comumente chamadas de subsistemas de RH. Existem algumas abordagens para isso. No entanto, vamos
desdobrar os subsistemas de RH a partir dos processos apresentados no esquema a seguir para, ento,
passarmos a apresent-los detalhadamente.

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O planejamento estratgico de RH

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Polticas e diretrizes de RH (1)

Recrutar e selecionar

Avaliar

Recompensar

Desenvolver

Conforme apresentado acima, cada um dos itens abaixo da definio de diretrizes de RH representam os mais importantes subsistemas da rea de RH, sendo que o destacado em 1 refere-se ao sistema
de RH como um todo.
Cada um dos subsistemas desenvolve os processos relacionados a esse, ou seja, para cada processo teremos uma srie de produtos e servios que so produzidos ou viabilizados por um subsistema
especfico. No entanto, convm lembrar que todos os subsistemas devem trabalhar em conjunto para
que haja uma sinergia e mesmo uma integrao das prticas. Abaixo podemos observar a relao direta
entre cada um dos processos quando relacionados com os subsistemas especficos.

Processo de RH

Subsistema de RH

Proviso de RH

Recrutamento e seleo

Aplicao de RH

Avaliao de Recursos Humanos

Manuteno de RH

Compensao de Recursos Humanos

Desenvolvimento de RH

Treinamento e desenvolvimento de RH

::: Proviso de RH: o processo que normalmente representado pelo subsistema recrutamento
e seleo e seu principal objetivo prover a empresa de profissionais qualificados que podem
ser encontrados a partir de inmeras tcnicas utilizadas pela rea de recrutamento e seleo,
tanto a partir do mercado externo quanto do mercado interno. Entre suas principais atividades
esto a pesquisa constante de mercado por meio de modernas prticas, planejamento de RH
e recrutamento e seleo de pessoal propriamente dito.
::: Aplicao de RH: a partir do processo de aplicao de RH que os subsistemas de avaliao de
Recursos Humanos faro, entre outras coisas, o posicionamento correto dos recursos humanos
ao longo do tempo na organizao. Esse subsistema viabiliza as pessoas disponveis com as
posies ideais considerando o perfil dos cargos requeridos pela organizao, o desempenho
das pessoas nos cargos, a adequada movimentao das pessoas no organograma da empresa
e auxiliando a construo da carreira dos empregados de maneira geral.
::: Manuteno de RH: a partir do subsistema de compensao de Recursos Humanos, dada a
adequada manuteno para os recursos humanos propriamente ditos. Essa manuteno vai
viabilizar, por exemplo, a reteno das pessoas na organizao a fim de proporcionar a ela
um melhor resultado. Para isso, seus processos de trabalho sero desenvolvidos a partir da
adequada verificao da remunerao ou sistema de recompensas que podem incluir uma

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36

O planejamento estratgico de RH

vasta gama de estratgias, desde a implantao de uma poltica adequada de pagamento de


salrios at um estilo que considera, por exemplo, o desempenho das pessoas para recompens-las de maneira diferenciada. O Processo de Manuteno de RH tambm conta com outros
subsistemas de manuteno, como a parte relacionada s relaes trabalhistas, segurana e
sade e benefcios.
::: Desenvolvimento de RH: a nfase que as empresas tm dado atualmente para o subsistema
que cuida dos processos relacionados a desenvolvimento de RH muito grande. Isso ocorre
porque a nfase na formao, no desenvolvimento pessoal e profissional e no desempenho
tem sido um grande diferencial das empresas modernas que buscam com maior frequncia os
resultados por meio das pessoas. A funo mais importante desse subsistema a de preparar
as pessoas para apresentar os melhores resultados para a empresa, o que feito a partir de
treinamentos e desenvolvimento de pessoal, desenvolvimento das lideranas como um fator
de extrema urgncia, contribuindo para o desenvolvimento organizacional das empresas.
Podemos destacar que houve, at os dias atuais, mudanas significativas nos subsistemas de RH e
seus respectivos processos. Se nos posicionarmos no tempo veremos que os processos evoluram, mas
ainda precisam evoluir muito. Quando os processos de RH so muito arcaicos, podem apresentar algumas caractersticas. Por isso importante estar atento para saber identificar em estgio de desenvolvimento se cada um dos subsistemas est posicionado a fim de estabelecermos um novo modelo, mais
voltado para as estratgias empresariais que o principal objetivo da transformao do RH.
Proviso de RH: podemos identificar os seguintes sinais de que um processo no vinculado com
a estratgia empresarial:
::: Os processos so burocrticos e operacionais. O processo de recrutamento e seleo funciona
apenas para cumprir rapidamente uma solicitao vinda de uma rea qualquer.
::: No h nenhuma preocupao com os resultados das contrataes no curto, mdio e longo prazo,
pois no h nenhum acompanhamento por parte dos representantes das reas sobre a questo.
::: No h preocupao com a melhoria contnua do processo em si, pois limita-se a apenas cumprir uma tarefa que a de recrutar e selecionar.
::: No h compartilhamento do processo com os requisitantes de modo a encontrar os melhores resultados para o processo, em outras palavras, a rea de RH centraliza as decises a esse respeito.
Considerando que o processo deve voltar-se para a estratgia do negcio, ento convm expor
algumas caractersticas desse processo:
::: O processo voltado principalmente para uma viso de longo prazo e os condutores do processo so medidos pelos resultados alcanados.
::: A preocupao grande no sentido de enxergar a empresa como um todo e no s como uma
rea especfica que est recrutando algum para uma tarefa especfica. Assim, a viso de futuro volta a ser considerada no processo seletivo.
::: O processo compartilhado pelas diversas reas da empresa que podem interagir com a rea
de RH no sentido de debater as reais necessidades do negcio frente a nova contratao.
Aplicao de RH: o processo de aplicao de RH tende a ser um dos meios que so utilizados na
real aplicao dos recursos humanos dentro das organizaes. Uma vez que novas pessoas passaram a
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O planejamento estratgico de RH

| 37

fazer parte do ambiente empresarial, elas precisam ser orientadas principalmente quanto ao negcio
da empresa e precisam ao longo do tempo tambm ser avaliadas no desempenho de suas funes.
Assim, uma das caractersticas bsicas a inteno de observar, ao longo do tempo, o quanto de contribuio as pessoas esto de fato proporcionando empresa e quanto disso est sendo utilizado em
prol dos resultados desta. As empresas que possuem em seu processo de aplicao de RH uma postura
desvinculada da estratgia empresarial tendem a:
::: perceber os cargos como os principais componentes da organizao e no as pessoas. Assim
tende-se a tomar a rotina como algo mais importante do que os processos criativos e inovadores.
::: enfatizar os processos de trabalhos e a execuo das tarefas verificando apenas a produtividade alinhada aos processos burocrticos e estticos sem que haja uma interao com as demais
reas da empresa. O como as pessoas esto fazendo as coisas se sobrepem ao porqu.
::: dar mais ateno aos meios do que os resultados finais, por isso mesmo sua atuao no curto
prazo.
::: buscar a satisfao bsica do indivduo no olhando para ele como um sistema complexo do
ponto de vista da sua satisfao para o trabalho.
::: no privilegiar o trabalho em equipe fazendo com que o trabalho no estabelea contato com
as demais necessidades da empresa.
Do ponto de vista estratgico, poderamos adequar essa tendncia passando a explorar mais:
::: um modelo que considere em seu processo a flexibilidade e a dinmica do ser humano enquanto em contato com o trabalho do dia a dia;
::: as alteraes dos cargos em funo de estabelecer um patamar de movimentao e assim
consequente perspectiva em relao aos cargos e funes nas empresas;
::: a produtividade como uma consequncia do desenvolvimento pessoal e profissional;
::: o atendimento de fatores mais elevados na hierarquia das necessidades humanas e no apenas as recompensas financeiras;
::: o processo como sendo uma consequncia da interao do indivduo enquanto inserido em
um contexto social.
Manuteno de RH: a manuteno estabelece todo e qualquer assunto relacionado ao trabalhador enquanto este trabalha na empresa e de certa forma j est estabelecido nela. O processo vai delimitar seu campo de atuao principalmente observando as condies pelas quais os trabalhos so executados. Por isso mesmo, o fator de recompensa bem como os benefcios e condies de trabalho e as
relaes trabalhistas propriamente ditas tendem a ser objeto de estudo desse processo. Os processos de
manuteno tendem a ser baseados em situaes mais arcaicas se comparados aos demais processos:
::: o processo baseia-se no movimento da Administrao Cientfica e Clssica que via o homem
como um ser que somente produzia a partir de incentivos financeiros.
::: no h flexibilidade e as pessoas devem se adequar s mudanas no havendo espao para o
crescimento pessoal e profissional.
::: h uma forte tendncia a padronizao das tarefas.
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O planejamento estratgico de RH

Os processos de manuteno, se colocados em um patamar de estratgia frente s novas tendncias, tenderiam a:


::: ser baseados em um modelo de homem social que estabelece relaes interpessoais e tem necessidade disso;
::: ter maior flexibilidade de maneira geral e, especificamente, no sistema de recompensas;
::: observar e ter respeito s diferenas individuais.
Desenvolvimento de RH: as condies de trabalho no que se refere a extrair o melhor das pessoas
so a principal essncia do sistema de desenvolvimento de RH. Atravs do treinamento e desenvolvimento
das pessoas, a empresa possivelmente ter mais condies de atingir seus principais objetivos. No entanto,
o processo que no tivesse como base as estratgias empresariais teria como caractersticas:
::: o processo de desenvolvimento no passaria por um planejamento prvio vinculando cada
uma das aes de treinamento e desenvolvimento a uma estratgia especfica;
::: os treinamentos seriam executados para resolver problemas pontuais que ocorreriam no passado com a finalidade de ajustar o empregado para o futuro;
::: a viso da rea seria de curto prazo, pois atenderia demandas momentneas;
::: no haveria uma seleo ou observao do desempenho durante o processo e nem ao menos
o acompanhamento dos resultados futuros.
Podemos analisar se realmente determinada empresa tem seus processos no desenvolvimento
voltados para a estratgia empresarial verificando o seguinte:
::: h um planejamento prvio das aes de desenvolvimento. Os processos de treinamento e
desenvolvimento so alinhados com a estratgia empresarial para atingir mais rapidamente
os resultados;
::: os processos atendem necessidades especficas de desenvolvimento e no simplesmente para
cumprir programas sem finalidade especfica;
::: o processo orientado para o futuro, ou seja, para uma viso de longo prazo durante o qual as
pessoas so acompanhadas em seu desempenho.

Transformando o RH em um centro de resultados


Transformar a rea de RH em um centro de resultados, partindo principalmente da mudana de
seu posicionamento de uma rea do passado, centrado apenas nos processos e evoluindo at os dias
atuais para uma rea posicionada frente s principais estratgias das empresas, est longe de ser uma
tarefa simples.

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O planejamento estratgico de RH

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Mudar empresas implica mudar pessoas, sua maneira de pensar e agir, e isso no se consegue de
forma fcil e rpida. Mudar comportamentos de pessoas com o objetivo de atingir resultados positivos
e satisfatrios para as empresas leva tempo, pois uma srie de componentes deve ser levados em considerao.
Outra questo que precisa de maior reflexo a de que apenas os lucros ou resultados por si s, se
alcanados sem considerar a tica e a boa conduta, podem no ser satisfatrios ao final de um perodo. O
que as empresas devem buscar so os resultados de maneira idnea, pois, se considerarmos lucro a qualquer custo, muito provavelmente as pessoas no sero consideradas adequadamente no processo.
Sendo assim, quando falamos de transformao do RH em um centro de resultados, no devemos
esquecer da varivel pessoas no processo de transformao, pois certo que antes de mudar pessoas
devemos buscar seu comprometimento e sua vontade prpria e tanto um quanto o outro somente
ocorrero a partir de uma srie de componentes, principalmente os culturais, e que podem interferir no
processo de transformao.
Alguns pontos devem ser repensados quando o assunto transformao por meio das pessoas e,
principalmente, quando essa transformao implica buscar resultados duradouros pelas pessoas e pela
contribuio da rea de Recursos Humanos:
::: buscar maior produtividade das pessoas implica, primeiramente, identificar quais so os pontos que devem ser melhorados e quais os recursos disponveis para isso;
::: estreitar a distncia entre a cpula e a base da pirmide organizacional as pessoas no gostam de se sentirem diferentes das outras, a comunicao deve ser clara e aberta e todos devem ter a oportunidade de mostrar seu ponto de vista;
::: os lderes precisam encarar seu verdadeiro papel, o de liderar. No h mais espao para o chefe
da era das mquinas;
::: transparncia algo que as pessoas buscam constantemente nas empresas. Mais uma vez o
processo de comunicao deve ser simples, claro e direto, mas sem que o discurso esteja sem
alinhamento com a prtica;
::: trabalhar com indicadores que possam traduzir em nmeros as aes de RH.
Mais uma vez necessrio repensar a necessidade de se fazer sempre o planejamento estratgico de RH, pois esse planejamento nos d uma linha do que fazer e em que momento fazer. No h a
mnima possibilidade de sair de um modelo baseado apenas nos processos e voltado para o passado, sair
do modelo baseado nas tarefas para um baseado na participao no qual o ser humano tem um papel
totalmente diferente. O processo de mudana nesse contexto deve ser mais demorado e cauteloso, pois
no mpeto de buscar uma soluo rpida para os problemas de gesto ou resultados nas empresas possvel que sejam criados ainda mais problemas para serem resolvidos posteriormente, o que transformaria
o processo de mudana em uma grande bola de neve.

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40

O planejamento estratgico de RH

Texto complementar
Insero do RH no planejamento estratgico da empresa
(KUSSAMA, 2008)

As empresas que planejam estrategicamente suas aes antes de coloc-las em prtica, na maioria das vezes, tm muito mais chances de acertar. Para agir proativamente preciso identificar as necessidades da empresa frente ao mercado, ao segmento a que pertence. Assim, planejar as aes,
com coerncia e prazos bem definidos, visando ao alcance dos resultados esperados.
Ao empresrio o jogo da competitividade definido pelos melhores resultados a partir das
pessoas que executam as diretrizes. Cumprir prazos com qualidade, agilidade e reduo de custos
o mnimo que se pode ter para a sobrevivncia da empresa. O mercado est sempre em constante
inovao tecnolgica, de bens e servios.
O profissional de RH deve entender e alterar a sua postura profissional, a sua forma de atuao,
visando atender a necessidade da indstria, que a produo eficaz e eficiente, independente do
modismo de cada poca. Chega de aes com viso simplista sobre a aplicao das tcnicas de
Recursos Humanos.
O RH exerce a funo de assessorar a empresa, os seus gestores, lderes, ou seja, ele existe para
capacitar os lderes a realizarem seus respectivos processos. No trabalha sozinho, mas com todos
os que lideram pessoas. O RH precisa estar dentro do negcio da empresa e negociar com os lderes
quando for necessrio. preciso agir com certeza e coerncia, planejar aes para que atitudes sejam realizadas a partir da tomada de deciso com assertividade.
Assumir o papel estratgico a forma mais vivel do profissional, que entende do comportamento humano, facilitar o caminho das pessoas da empresa para que saibam e assumam o seu
papel profissional em busca dos melhores resultados e prticas administrativas e produtivas.
A elaborao do planejamento estratgico requer ateno, isso significa que preciso conhecer muito bem o contexto interno e o externo para traar as futuras atitudes. Trabalhar com as pessoas um processo homeoptico, no deve ser rpido, da noite para o dia. Portanto, conhecer seu
pblico e entender sua velocidade fundamental, alm de evitar traumas. A participao do dono
da empresa/principal executivo, nesse processo de fundamental importncia, pois a ao de
influenciar, ouvir opinies, discuti-las, de promover a abertura ao novo e mostrar que o resultado
desejado ser bom para a empresa e os funcionrios.
Cada empresa desenvolver formas prprias na administrao das pessoas tendo como objetivo o valor agregado do profissional e da organizao. Cada empresa ter o seu padro de comportamento gerencial, em que baseada na filosofia, do dono do negcio, ou no principal executivo, e
a partir destas sero definidas as crenas e valores, o padro de tica e a forma de relacionamento
interpessoal da empresa. preciso criar o comprometimento de todos.

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O planejamento estratgico de RH

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A evidncia da atuao, nesta era industrial, est se voltando rea produtiva, porm, a cultura
organizacional sempre ser realizada pelos lderes coordenadores, chefes, gerentes de qualquer
rea da empresa.
Isso requer mais do que programas de treinamento operacional e/ou comportamental; requer viso
do negcio, do segmento da empresa. Requer conhecimento do cliente e do fornecedor, requer sabedoria e entendimento das relaes interpessoais e de como estas interferem no resultado organizacional.
Cabe ao empresrio estar preparado para ser o mentor intelectual e emocional da reestruturao das relaes humanas de sua empresa, e cabe ao profissional de RH, interno ou externo da
empresa, criar as condies para a efetivao dessa nova mentalidade na gesto de pessoas.
preciso tirar as mscaras das pessoas, porque as mudanas rompem paradigmas e, nesse momento, valores, opinies e questionamentos ocultos podem aparecer. preciso enfrentar os conflitos, entendendo que so normais, pois a deciso pelas mudanas no partiu deles, mas de seus lderes. Os lderes precisam dar tempo ao tempo e trabalhar com os funcionrios sabendo administrar
o processo de mudana.

Atividades
1.

Dentro do contexto das organizaes, os processos de RH evoluram ao longo dos anos. Quais so
os principais processos de RH que completam o ciclo da gesto de pessoas nas empresas?
a) Proviso, aplicao, manuteno, controle e desenvolvimento de pessoas.
b) Sade ocupacional, manuteno de pessoas, controle de pessoas, contencioso trabalhista.
c) Relaes sindicais, processo de negociao coletiva, administrao de pessoal, responsabilidade social.
d) Juridico-trabalhista, relaes trabalhistas, administrao de pessoal, indicadores de resultados.

2.

Os processos de trabalho so definidos atravs de:


a) fluxogramas.
b) descrio de procedimentos de trabalho.
c) reengenharia.
d) downsizing.

3.

Recrutamento e seleo faz parte do subsistema de RH chamado:


a) desenvolvimento de RH.

b) manuteno de RH.

c) proviso de RH.

d) controle de RH.

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O planejamento estratgico de RH

Ampliando conhecimentos
Os profissionais de RH tm buscado ampliar seus conhecimentos de gesto de negcios e, para
isso, faz-se necessrio buscar conhecimento atravs de como o planejamento estratgico de RH pode
agregar valor a partir do conhecimento de vrias situaes, entre elas, as competncias e os resultados
so pontos fundamentais. O livro indicado auxiliar a entender essa lgica atual.
SILVA, Mario Celso Marcondes. Competncias e Resultados em Planejamento Estratgico de
Recursos Humanos: um fator diferencial da empresa moderna. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.

Referncias
FLEURY, M.; FLEURY, A. Estratgias Empresariais e Formao de Competncias: um quebra-cabea
caleidoscpico da indstria brasileira. So Paulo: Atlas, 2004.
KUSSAMA, Raquel. Insero do RH no Planejamento Estratgico da Empresa. Disponvel em: <www.
lexdus.com.br/artigo.asp?art_codigo=25>. Acesso em: 9 jan. 2008.
LASTRES, Helena; ALBAGLI, Sarita. Informao e Globalizao na Era do Conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico. Futura,
2004.

Gabarito
1.

2.

3.

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O processo
de comunicao em RH
Comunicao empresarial e RH
Entre os inmeros assuntos pertinentes rea de RH, a comunicao merece destaque. No h, por
certo, dentro dos processos mais tradicionais de RH, a existncia de um subsistema especfico que cuide
dos assuntos ligados a essa questo, mas tambm bvio que, se a rea de RH a principal responsvel
pelos processos que envolvem, e de certa forma mexem com a vida das pessoas dentro da organizaao,
ento devemos concluir que o tema comunicao de extrema relevncia em nossos estudos.
Muitos tm sido os trabalhos e discusses sobre a questo da comunicao empresarial. Em algumas empresas, a rea de RH acaba assumindo esse papel. No devemos confundir aqui a comunicao
orientada para o mercado consumidor ou concorrente, ou relacionada aos processos de marketing, por
exemplo. Estamos nos referindo aos processos de comunicao que se estabelecem internamente e
que passam a fazer parte de situaes que, por vezes, podem at ser constrangedoras e desagregam valor das efetivas aes da rea de RH. Assim, quando uma empresa no se comunica bem, logo comeam
a aparecer inmeros problemas que afetam diretamente seus processos de trabalho. Funcionrios sem
motivao e clientes insatisfeitos so os problemas mais frequentes e to difceis de controlar.
Assim, podemos concluir tambm que toda empresa nica e tem como ponto de partida para
seu reconhecimento a declarao de sua misso, sua viso e seus valores. Mas certamente, se fizermos
um exerccio qualquer e perguntarmos para algum funcionrio de alguma empresa qual a misso
de sua empresa, certamente alguns tero dificuldade de responder e, se o fizerem, ser aps algumas
tentativas e um longo tempo para pensar. Peter Russell, um grande estudioso americano do tema comunicao, chegou a dizer que 90% das empresas tm seus principais problemas pautados nos problemas
de comunicao.
Outro fato relevante quando o assunto comunicao diz respeito s pessoas no seu dia a dia e
no seu modo de agir dentro das empresas. Relacionamentos so difcieis e certamente eles so agravados pelos medos de comunicar-se. Assim, um funcionrio que no tem sua misso alinhada misso da
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44

O processo de comunicao em RH

empresa sentir que aquele trabalho importante apenas para lhe proporcionar status e sobrevivncia
pelo dinheiro e, ento, se o pensamento esse, por que haveria de comunicar e dispor de informaes
que podem garantir e mant-lo frente a esse status?
A empresa torna-se um ringue no qual vence aquele que detiver mais informaes e no comunic-las, ou mesmo comunic-las de maneira inadequada com o propsito ainda de manter-se privilegiado frente a algumas situaes. Ento, a questo : todo sistema de comunicao pressupe uma srie
de variveis, que podem ser fsicas, tecnolgicas, mas a mais importante sem dvida nenhuma so as
pessoas, uma das variveis que mais pode interferir nos processos de comunicao. Isso, certamente,
o que conduz a rea de RH para o centro dessa questo, ou seja, como alinhar a comunicao organizacional por meio das pessoas com o objetivo de conquistar os melhores resultados.
O processo de comunicao est muito relacionado s questes individuais do grupo. A cultura em
que estamos inseridos bem como o processo de socializao e de educao podem contribuir muito para
o entendimento dos processos de comunicao nas empresas. Isso porque todo o processo de comunicao traz consigo o componente humano como um dos principais condutores do processo de informao.
Assim, convm ter noo de que nem sempre o que achamos estar bem comunicado foi bem entendido por todos. Certamente, de todo o processo de comunicao que passamos em uma empresa,
nem todas as pessoas ou mesmo o pblico que queremos atingir so feitos eficazmente. Isso porque
no levamos em considerao algumas questes individuais e que podem afetar a comunicao, conforme podemos citar abaixo:
::: linguagem dependendo do pblico a que se quer comunicar, temos de ter em mente que
nem todos entendero adequadamente o que se quer comunicar caso a comunicao no faa
parte da linguagem das pessoas integrantes do pblico que se quer atingir com a comunicao.
A linguagem pode ser repleta, por exemplo, de conceitos tcnicos, e isso pode dificultar o entendimento, ou at mesmo fazer com que a pessoa perca o interesse e a ateno necessrios
comunicao;
::: cultura outra questo que se faz presente e passa a ser uma preocupao em relao ao
processo de comunicao o fato de no termos noo das pessoas e da cultura envolvidas
no processo. Assim, dependendo da cultura das pessoas, haver dificuldades na interpretao
da comunicao;
::: educao o nvel educacional tambm outro componente que no podemos deixar de
considerar no processo de comunicao, pois, dependendo do nvel intelectual das pessoas envolvidas, a linguagem para a comunicao precisa ter vrias abordagens e no apenas
um nivelamento nico que no compreenda que as pessoas possuem maneiras diferentes de
pensar e traduzir o que est sendo comunicado;
::: socializao assim como no processo educacional e cultural, o meio em que as pessoas viveram e se desenvolveram e as relaes sociais que foram estabelecidas no decorrer do tempo
podem afetar a comunicao e fazer com que no haja absoro adequada do que est sendo
comunicado.
O fato que no processo de comunicao dentro das empresas no podemos esquecer que o
principal pblico a ser comunicado so as pessoas e, por isso, deve-se ter em mente que, para um processo seguro e eficaz, os componentes citados devem ser levados em considerao.

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O processo de comunicao em RH

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Assim, o importante que ao comunicar algo para algum tenhamos uma boa margem de certeza de que o que estamos comunicando est chegando clara e adequadamente ao pblico-alvo.

Informao

Transmissor

Mensagem

Receptor

Sinal

Sinal recebido

Destino

Mensagem

Fonte de rudo

(Shannon-Weaver, 1949, p. 5; 98. Adaptado.)

Podemos considerar tambm que o processo de comunicao nas empresas, ao envolver pessoas, deve considerar que nessa tentativa de comunicar, os problemas (rudos) na comunicao comeam
a ficar evidentes. Portanto, comum nos processos de comunicao buscarmos a contribuio do modelo Shannon-Weaver, conforme representado pela figura abaixo:

Feedback
O modelo de Shannon-Weaver do processo de comunicao.

Eliminando os rudos ou falhas de comunicao


Como nem toda mensagem em uma comunicao chegar ao seu destino com cem por cento
de certeza, uma das tcnicas utilizadas para a eliminao das falhas de comunicao pode ser definida
pela redundncia e repetio. Assim, a repetio da comunicao de maneira que seja fixado o contedo da mensagem que foi emitida faz com que exista a possibilidade de eliminar os rudos ou falhas no
processo da comunicao, assim como a redundncia, um pouco diferente da repetio, que atravs
do mesmo canal pode transmitir uma mensagem com contedos idnticos, mas passados de maneira
diferente, o que contribuir tambm para a reduo dos rudos ou falhas no processo de comunicao.

Principais variveis ou barreiras para a comunicao eficaz


certo que algumas questes so relevantes quando o assunto comunicao. Podemos destacar que para uma comunicao ser eficaz importante que, alm da tentativa de eliminao dos rudos
ou falhas, tambm tenhamos ateno a algumas variveis que podem contribuir com esse problema e,
portanto, precisam ser pensadas no momento do planejamento da comunicao, conforme podemos
verificar no esquema a seguir:

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O processo de comunicao em RH

::: ideias preconcebidas;


Principais variveis

::: motivao e interesse;

(barreiras comunicao)

::: confiana e credibilidade do emissor;


::: habilidade do comunicador;
::: confiana no ambiente empresarial.

Comunicao interpessoal
A mudana dos comportamentos, do aprendizado e do desenvolvimento das pessoas dentro
de uma organizao passa pelo estudo e pela compreenso de como se estabelece a comunicao
entre as pessoas. Um dos desafios da rea de RH est em compreender os problemas oriundos dessas
comunicaes com o objetivo de buscar uma melhor harmonia entre as pessoas e as empresas. Os
conflitos individuais, grupais, a questo da motivao humana e da percepo, entre outros assuntos,
tm demonstrado uma relao muito prxima com a questo da comunicao. Assim, podemos arriscar
dizer que, se resolvidos os principais problemas de comunicao, podemos evoluir em relao a outros
assuntos relatados. Se propusermos um redesenho do modelo Shannon-Weaver para esse assunto, podemos ter um esquema mais ou menos da seguinte forma:
Emissor
Motivao
Codificao
Percepo

Receptor
Sinal

Motivao
Decodificao
Percepo

Rudo

No de hoje que sabemos que no se pode estabelecer contato com os outros seno pela comunicao interpessoal. As pessoas entendem e percebem as outras pelas mensagens que so passadas pelo emissor e as interpretam segundo seu modo de pensar, agir, a partir da cultura e dos processos
interpessoais que so estabelecidos. Tambm podemos reforar o processo de comunicao interpessoal como um caminho para o estabelecimento de um bom clima organizacional nas empresas. Se as
relaes se estabelecem atravs do processo de comunicao, de se esperar que isso ocorra de fato.
A comunicao interpessoal, no entanto, feita tambm pelo processo de percepo, o que
ocorre constantemente e no podemos controlar. medida que o que pensamos e o que percebemos
passa a fazer parte do processo de comunicao interpessoal, comum que essa comunicao seja positiva ou negativa medida que vai se estabelecendo o processo de interao e relacionamento entre
emissor e receptor.

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Tipos e formas de comunicao


A comunicao pode ocorrer de vrias maneiras conforme vimos no captulo anterior, mas, basicamente, a comunicao se estabelece por duas vias que so as mais comuns. Podemos dizer que
temos dois tipos de estabelecimento de comunicao nas empresas; a comunicao verbal e a comunicao no verbal.

Comunicao verbal
Para o estabelecimento da comunicao verbal, necessrio que a linguagem seja considerada
no processo. A comunicao por si s j enseja uma troca de informaes, pensamentos e conceitos, o
que no possvel sem que haja o uso ou o entendimento adequado da linguagem utilizada.
A comunicao verbal pode se estabelecer de vrias formas, uma delas a comunicao unilateral em que h uma comunicao direta sem que haja interao e retroalimentao por parte de quem
recebeu a mensagem. Esse tipo de comunicao, comum nas empresas, se expressa muitas vezes a
partir da mais alta cpula das empresas, em que as ordens e diretrizes so comunicadas sem que haja
uma interao por parte dos receptores dessa mensagem. Ao contrrio, uma comunicao bilateral se
expressa quando h uma interao e envolvimento de outras camadas da empresa, por exemplo, uma
comunicao que tenha de chegar at o cho de fbrica, e que originada na alta cpula, passando por
cada departamento da empresa at chegar ao seu destino final.
Tambm podemos considerar que a comunicao pode ser estabelecida oralmente ou pela escrita, sendo que a escolha da forma como a comunicao vai ser introduzida vai depender do tempo,
dos custos envolvidos, dos recursos disponveis, entre outros, sendo que, dependendo da forma a ser
utilizada, a qualidade da recepo ser melhor ou pior conforme o que se pretende comunicar.

Comunicao no verbal
No menos importante do que a comunicao verbal, a comunicao no verbal tem se mostrado
extremamente eficaz no processo de comunicao nas empresas e entre as pessoas em diversas situaes. Enquanto a comunicao pode se expressar de diversas formas, como oralmente, pela escrita, pela
leitura ou por meio da linguagem dos sinais, a comunicao no verbal est a todo o tempo presente
nos processos de comunicao, inclusive quando o processo de comunicao verbal ou relacionado
com os colocados acima. Apenas devemos ressaltar que na comunicao verbal muito comum haver
o reforo da comunicao por meio da comunicao no verbal, que na sua essncia tenta exprimir
sentimentos por traz da mensagem que se tenta passar.
Algumas mensagens so passadas por meio da comunicao no verbal e podem ser percebidas
de diversas formas, como:
::: ambiente fsico pode ser que a escolha de um determinado ambiente para a comunicao
d, para quem recebe a mensagem, o tom da importncia ou no da comunicao que se quer
passar;

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::: expresses corporais natural que, ao receber uma comunicao ou uma mensagem, haja
certa reao por parte do interlocutor. Assim, gestos, expresses faciais, postura corporal, tom
de voz e gestos, muitas vezes comunicam como a mensagem est sendo recebida;
::: imagem pessoal a imagem que uma pessoa transmite muitas vezes passa a importncia da
mensagem tanto pelo emissor quanto pelo receptor. A imagem pessoal inclui tanto as vestimentas como os adereos, os adornos, os detalhes que so utilizados para comunicar quem
voc e o que pretende comunicar.

A importncia do feedback no processo de comunicao


Feedback uma palavra de origem inglesa que traduzida para a lngua portuguesa significa realimentao, e tem o objetivo de corrigir o prprio desempenho se isso for necessrio.
Muito tem-se falado sobre o feedback nas organizaes e nos processos formais e informais sobre
uma determinada situao, como, principalmente, na avaliao. O perigo recai sobre a banalizao do
termo se no for pensado como instrumento para ajudar a obter um melhor desempenho ou resultado
sobre determinadas situaes.
No ambiente organizacional, tem-se percebido a grande importncia do processo de feedback,
ou seja, as empresas tm ao longo do tempo percebido que um dos componentes fundamentais para
entender a necessidade dos seus funcionrios, clientes e fornecedores exatamente ouvi-los a respeito
do que a empresa est proporcionando a eles, isto , ouvir o feedback dos funcionrios, clientes e fornecedores a respeito do desempenho dela com eles. No que diz respeito aos funcionrios da empresa,
o processo deve ser estabelecido como uma mo dupla, ou seja, os dois lados devem estar habilitados
para o processo de feedback.
Assim, muitas empresas tm criado processos especficos para atender essas demandas, e isso
tem acontecido em reunies formais e informais, com todo o tipo de empregado, com o objetivo de
ouvi-los a fim de identificar as possveis falhas de comunicao ou barreiras para que haja um efetivo
ajustamento da comunicao ou dos processos internos de trabalho.
Outro fato, tambm muito comum nas organizaes, a importncia do feedback em processos
de avaliao de desempenho efetuada pelas empresas enquanto avaliando os resultados e o desempenho dos funcionrios no ambiente de trabalho. A lgica nesse caso : no h avaliao de desempenho
eficaz se no houver feedback adequado.

A janela de Johari
A janela de Johari uma ferramenta de trabalho que j foi muito utilizada com o objetivo de auxiliar o entendimento da comunicao interpessoal e os relacionamentos de grupo. Os criadores dessa
ferramenta foram os psiclogos americanos Joseph Luft e Harrington Ingham, em 1955.

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O objetivo da janela de Johari mostrar a interao entre a nossa autopercepo e a percepo


que as pessoas tm sobre o outro. Assim, as pessoas que se relacionam conosco tm uma imagem do
nosso comportamento e atitudes que, muitas vezes, no so percebidas por ns mesmos. Desse modo,
os autores dessa ferramenta partiram do pressuposto de que ns temos quatro imagens distintas de
ns mesmos e dos outros em relao a ns.
Ento, propuseram as janelas de Johari que se apresentam com quatro quadrantes conforme
abaixo:

Conhecido

Cego

Aberto

Desconhecido

Os outros

Matriz de Johari

Desconhecido

Oculto

Conhecido

Desconhecido

Eu
As janelas de Johari dividem-se em quatro quadrantes que significam:
::: o eu aberto aquele que voc e as outras pessoas percebem a respeito de voc mesmo;
::: o eu oculto aquele que apenas voc conhece a respeito de voc mesmo;
::: o eu cego aquele que somente voc no v em voc, mas os outros enxergam;
::: o eu desconhecido aquele que nem voc nem os outros conseguem enxergar em voc.
O feedback na janela de Johari um dos temas que so tratados, pois avalia no exerccio o quanto
as pessoas buscam e ouvem o feedback e at que ponto elas se expem aos outros dizendo o que pensam e sentem. A aplicao da janela de Johari um tipo de tcnica de dinmica em grupo que necessita
de um profissional que domine a tcnica de aplicao. O ideal seria a aplicao por um psiclogo que
um profissional habilitado no estudo do comportamento humano e de suas relaes interpessoais.

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O processo de comunicao em RH

Texto complementar
Comunicao interpessoal eficaz
(COMUNICAO, 2008)

Cinco elementos crticos


Existem cinco componentes que distinguem claramente os bons dos maus comunicadores.
Tais componentes so: autoimagem, saber ouvir, clareza de expresso, capacidade para lidar com
sentimentos de contrariedade (irritao) e autoabertura.

1. Autoimagem ou autoconceito
O fator isolado mais importante que afeta a comunicao entre pessoas a sua autoimagem
a imagem que tm de si mesmas e das situaes que vivenciam. Enquanto as situaes podem
variar em funo do momento ou do lugar, as crenas que as pessoas possuem acerca de si prprias
esto sempre determinando seus comportamentos na comunicao. O eu a estrela em todo ato
de comunicao. Cada um tem, literalmente, milhares de conceitos a respeito de si mesmo: quem ,
o que significa para seu meio social, o que faz e no faz, o que valoriza, no que acredita. Essas autopercepes variam em clareza, preciso e importncia de pessoa para pessoa.

A importncia da autoimagem
A autoimagem o centro do universo do que ele para ele, seu quadro referencial, sua realidade pessoal, o seu ponto de vista particular. um visor atravs do qual ele percebe, ouve, avalia e
compreende todas as coisas. o seu filtro individual do mundo que o cerca.

A baixa autoimagem
A autoimagem de uma pessoa afeta sua maneira de se comunicar com os outros. Um autoconceito forte, positivo, necessrio para haver interaes seguras e satisfatrias. Por outro lado, uma
baixa autoimagem frequentemente modifica a percepo dos outros quanto a sua performance, o
que gera sentimentos de insegurana no seu relacionamento interpessoal.
Algum que tenha a seu prprio respeito uma impresso negativa poder encontrar dificuldades em conversar com outros, em se posicionar numa discusso ou reunio, em admitir que est
errado, em expressar seus sentimentos, em aceitar crticas construtivas que lhe forem feitas ou em
apresentar ideias diferentes das dos outros. Sua insegurana o leva a temer que deixem de apreci-lo
se discordar deles.

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Formao de autoimagem
Da mesma forma que o autoconceito que algum tem sobre si mesmo afeta sua capacidade de
se comunicar, a comunicao que trava com outros modela tambm sua autoimagem. Uma vez que
o homem , antes de tudo, um ser social, ele forma os conceitos acerca do seu prprio eu a partir
de suas experincias com outros seres humanos. O autoconceito constitui um fator crtico para que
algum seja um comunicador eficaz. Em essncia, a autoimagem de um indivduo delineada pelas
respostas dos outros s suas posturas e posicionamentos.

2. Saber ouvir
Toda a aprendizagem relativa comunicao tem focalizado as habilidades de expresso oral
e de persuaso. At h bem pouco tempo dava-se pouca ateno capacidade de ouvir. Essa nfase
exagerada dirigida para a habilidade de expresso levou a maioria das pessoas a subestimarem a
importncia da capacidade de ouvir, em suas atividades dirias de comunicao. O ouvir, naturalmente, algo muito mais intrincado e complicado do que o processo fsico da audio, ou de escutar. A audio um processo fsico-biolgico, enquanto que o ouvir implica um processo intelectual
e emocional que integra dados (inputs) fsicos, emocionais e intelectuais na busca de significados e
de compreenso. O ouvir eficaz ocorre quando o destinatrio capaz de discernir e compreender
o significado da mensagem do remetente. S assim atingido o objetivo da comunicao.

3. Clareza de expresso
Ouvir eficazmente uma habilidade necessria e negligenciada na comunicao, porm, muitas pessoas consideram igualmente difcil dizer aquilo que querem dizer ou expressar aquilo que
sentem. que, com frequncia, elas presumem simplesmente que o outro compreende a sua mensagem, mesmo que sejam descuidadas ou confusas em sua fala. Parecem achar que as pessoas
deveriam ser capazes de ler as mentes uns dos outros. E essa suposio uma das maiores barreiras
ao xito da comunicao humana.
Uma tbua mais comprida: H o caso criado numa famlia quando o pai mandou que seu filho
fosse ao depsito de madeira pegar uma tbua mais comprida. A criana pensou saber o que seu pai
desejava e, obedientemente, dirigiu-se ao depsito; no entanto, a tbua mais comprida que trouxe
ainda era curta, cerca de quarenta centmetros. O pai ficou zangado e acusou o filho por sua burrice
e por no t-lo ouvido. Ele simplesmente presumira que, se ele sabia o que queria dizer por mais
comprida, seu filho tambm saberia. Ele no se importara em comparar a sua interpretao com a de
seu filho.
O comunicador deficiente deixa que o ouvinte adivinhe o que ele quer dizer, partindo da premissa de que est, de fato, comunicando. Por sua vez, o ouvinte age de acordo com suas adivinhaes. O resultado bvio disso um mal-entendido recproco.
Para se chegar a resultados ou objetivos planejados, as pessoas precisam se comunicar satisfatoriamente.

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O processo de comunicao em RH

Um comunicador eficaz
O indivduo capaz de comunicar aos outros de forma eficaz aquilo que quer dizer, tem formado na mente uma imagem perfeita daquilo que est tentando expressar. Ao mesmo tempo ele
pode esclarecer e detalhar aquilo que est dizendo. Ele demonstra boa receptividade ao feedback
que lhe dirigido e o utiliza para orient-lo em seus esforos posteriores de comunicao.

4. Capacidade para lidar com sentimentos de contrariedade (irritao)


A incapacidade de algum para lidar com manifestaes de irritao e contrariedade resulta,
com frequncia, em curtos-circuitos na comunicao.

Represso
Algumas pessoas administram sua irritao recalcando-a, pelo receio de que o outro possa
reagir da mesma forma. Tais indivduos tendem a pensar que a manifestao de uma reao emocional desfavorvel resultar numa ruptura. Eles podem sentir-se contrafeitos at mesmo quando os
outros to somente discordam deles.

Expresso
A exteriorizao das emoes importante para construir bons relacionamentos com os outros. As pessoas precisam expressar seus sentimentos de tal modo que eles influenciem, remodelem
e modifiquem a si prprias e aos outros. Elas precisam aprender a expressar sentimentos de ira de
forma construtiva e no destrutivamente. As seguintes orientaes podem ser teis:
::: Esteja alerta para suas emoes.
::: Admita suas emoes. No ignore ou renegue.
::: Seja dono de suas emoes. Assuma responsabilidade pelo que fizer.
::: Investigue suas emoes. No procure vencer uma discusso, ou dar o troco.
::: Relate suas emoes. A comunicao consistente significa uma combinao satisfatria entre o que voc est dizendo e aquilo que est vivenciando.
::: Integre suas emoes, o seu intelecto e a sua vontade.
::: As emoes no devem ser reprimidas. Devem ser identificadas, observadas, relatadas e
integradas. A ento as pessoas podem fazer instintivamente os ajustamentos necessrios.

5. Autoabertura
a capacidade de falar total e francamente a respeito de si mesmo necessria comunicao
eficaz. A pessoa no pode se comunicar com outro ou chegar a conhec-lo a menos que se esforce

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pela autoabertura. Esse, sem dvida, um processo recproco. Quanto mais eu sei a seu respeito, e
quanto mais voc sabe a meu respeito, mais eficaz e mais eficiente ser a nossa comunicao.

A dinmica da confiana
A dinmica do medo pode ser substituda pela dinmica da confiana. Ningum est inclinado
a se empenhar pela autoabertura numa situao ameaadora. A autoabertura s tem lugar numa
atmosfera de boa vontade. s vezes, necessrio que uma pessoa assuma o risco de revelar-se para
estimular boa vontade noutras pessoas. Confiana gera confiana, autoabertura gera autoabertura.
O comunicador eficaz aquele que consegue criar um clima de confiana em que a abertura recproca pode florescer.
Resumindo, a comunicao eficaz tem por base estes cinco componentes: uma autoimagem
adequada, a capacidade de ser ouvinte, a habilidade de expressar claramente os prprios pensamentos e ideias, a capacidade de lidar com emoes tais como a ira, de maneira funcional, e a disposio para se expor, para se revelar aos outros.

Atividades
1.

A comunicao nas empresas tem duas abordagens:


a) comunicao truncada e comunicao eficiente.
b) comunicao orientada para os fornecedores e comunicao orientada para os clientes.
c) comunicao de massa e comunicao em mdia em geral.
d) orientao para o mercado consumidor e comunicao do pblico interno.

2.

Segundo um estudioso americano sobre o tema comunicao, os problemas de comunicao nas


empresas giram em torno de:
a) 10% dos problemas so atribudos aos processos de comunicao.
b) 90% dos problemas so atribudos aos processos de comunicao.
c) 100% dos problemas so atribudos aos processos de comunicao.
d) 50% dos problemas so atribudos aos processos de comunicao.

3.

Os tipos e formas de comunicao interpessoal podem ser:


a) comunicao interpessoal e comunicao grupal.
b) comunicao de massa e comunicao de mdia.
c) comunicao interna e comunicao externa.
d) comunicao verbal e comunicao no verbal.
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O processo de comunicao em RH

Ampliando conhecimentos
CENTRAL do Brasil. Direo de Walter Salles. Brasil: Videofilmes: Dist. Sony Pictures Classics, 1998.
1 filme (112 min): son., color.; 35 mm.
Dora (Fernanda Montenegro) escreve cartas para analfabetos na estao Central do Brasil. Uma
das clientes de Dora Ana, que vem escrever uma carta com o seu filho, Josu, um garoto de nove anos,
que sonha encontrar o pai que nunca conheceu. O filme mostra a relao entre Dora e Josu. O processo
de comunicao nasce no s pelo fato de Dora escrever as cartas (linguagem escrita), mas tambm na
comunicao interpessoal que os dois passam a estabelecer no filme.

Referncias
COMUNICAO interpessoal eficaz. Disponvel em: <www.dras.com.br/biblioteca/comunicacaointerpessoal.htm >. Acesso em: 11 jan. 2008.
DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do Comportamento Organizacional. So Paulo: Thomson, 2003.
ROBBINS, Stephen P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 7. ed. So Paulo: Prentice
Hall, 2004.
SHANNON-WEAVER. The Mathematical Theory of Communication. Urbana: University of Illinois Press,
1949.

Gabarito
1.

2.

3.

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Liderana em
Recursos Humanos
Liderana: fator-chave para o sucesso
Entre os vrios assuntos tratados pelas empresas nos dias atuais, certamente o tema liderana
tem ganhado destaque. Isso j era de se esperar, uma vez que muitos dos nossos sucessos so atribudos queles que conduzem de maneira adequada uma equipe. E conduzir uma equipe para o sucesso
no tarefa fcil, afinal, existem vrias maneiras de fazer algum ou um grupo realizar aquilo que se
deseja, mas nenhuma dessas maneiras ser totalmente eficaz se quem estiver sendo conduzido no
puder compartilhar seus pensamentos e anseios com aquele que condutor: aquele que liderar a
equipe para o sucesso.
O assunto liderana ganhou destaque principalmente nos planejamentos estratgicos da rea de
RH. Atualmente, na maioria dos programas e planejamentos dessa rea comum ver destacadas aes
que nortearo a empresa ao longo do ano e at dos anos que se sucedero, j que as empresas entendem que a melhor maneira de conduzir uma empresa para o sucesso por meio dos lderes que l esto, que viabilizaro os resultados por meio das pessoas. No entanto, sem que haja um afinamento entre
esse lder e sua equipe e at mesmo com os membros da equipe de forma individual, possvel que os
resultados demorem mais a ser percebidos e em alguns casos pode ser que nem cheguem a acontecer.
O trabalho da liderana tambm impactar na qualidade do trabalho grupal, o que ir contribuir para
uma melhor execuo das tarefas do seu dia a dia, assim como nos processos de estabelecimento das
relaes entre os membros desse grupo, o que refletir na qualidade do clima organizacional. Ento,
como vemos, a escolha e a preparao da liderana poder, sem dvida, contribuir muito para os diversos processos dentro da organizao e conduzir a mesma para o sucesso, uma vez que pessoas de
sucesso constroem empresas de sucesso.
Se passarmos a pesquisar sobre o assunto liderana, perceberemos que uma vasta bibliografia
e trabalhos a esse respeito surgiram ao longo dos tempos para proporcionar o melhor conhecimento
sobre o assunto. No entanto, podemos perceber que quanto mais se estuda o assunto, mais espao
abrimos sobre o tema.
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Liderana em Recursos Humanos

Liderana e autoridade
Uma das questes que mais relevncia tem nos estudos das competncias o fato de que muitas
vezes confundimos liderana com autoridade. As duas coisas so bem distintas e devem ser tratadas de
forma diferente. comum observar que muitas pessoas em cargos de chefia no esto, na maioria dos
casos, preparadas para conduzir pessoas. O fato que muitas pensam que assumir uma posio na hierarquia das empresas e um ttulo no organograma por si s suficiente para declarar uma pessoa como
lder. Certamente, a posio ocupada delega pessoa que detm o cargo um determinado poder que
nada tem a ver com o processo de liderana nos termos atuais. Assim, o que podemos reafirmar que,
embora a liderana seja uma das principais funes do gerenciamento, liderar no a mesma coisa que
gerenciar. O gerenciamento lida com as questes complexas, burocrticas e requer a ordem e a disciplina como um dos seus pontos de apoio; j a liderana vai lidar com as questes relacionadas mudana,
competitividade e emergncia de tais questes no contexto organizacional e global.
Assim, podemos dizer que h traos que fazem com que seja bem distinta a funo do lder e a
do gerente, vejamos:
Lder

Visionrio passional criativo


flexvel inspirador inovador

Gerente

Racional consultivo persistente


analtico autoritrio estruturado

O lder eficaz preocupa-se com o contexto de maneira geral; o ttulo e sua posio social ou profissional so apenas consequncias de sua eficcia adquirida enquanto condutor de pessoas, assim sua
preocupao maior deve estar focada em como fazer para extrair das pessoas o melhor que elas tm e
posicion-las adequadamente para que assim consigam a satisfao pessoal e a sensao de autorrealizao. O lder eficaz tem seguidores, ou seja, pessoas que, apesar de terem seus prprios interesses,
fazem com que os interesses pessoais no superem os interesses do grupo, assim como o bom lder, que
tambm consegue fazer com que os interesses individuais de membros do grupo sejam desconsiderados, uma vez que seu compromisso deve ser com o grupo ao qual ele pertence.
Se formos ento pensar em termos de liderana e autoridade, podemos afirmar que o lder tem
seguidores, que compartilham suas ideias para encontrar os melhores resultados, mas de forma autnoma e com liberdade, sem que haja coao. Ser seguidor de um lder s faz sentido se esse caminho
for percorrido por vontade prpria. Ao contrrio, aquele que exerce o poder e a posio social ou profissional para conseguir a adeso do grupo ou de membros do grupo corre o risco de sofrer retalhaes
ou mesmo boicote sem que saiba o que est se passando. Assim, a adeso do grupo ou do indivduo
no caso da liderana exercida a partir do poder ocorrer sem que haja a vontade prpria, e assim os
resultados sero inferiores.

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Liderana em Recursos Humanos

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Personalidade como fator de liderana


Muitas vezes nos perguntamos se h relao entre a formao da personalidade de uma pessoa
e a formao da personalidade de um lder, e uma das questes bastante discutidas nesse sentido se
o lder nasce predisposto a assumir um papel de liderana.
Muito tambm tem-se apresentado em termos de quadros ou perfis de lderes, mas o que temos
de perceber que as caractersticas dos lderes acabam sendo diferentes medida que h um sistema
cultural e social diferente. Dessa maneira, a personalidade do lder pode ser composta de diversas variveis, dependo do contexto em que esse vive ou viveu, sejam elas culturais, sociais, polticas ou outras
que podem ou no interferir nesse processo.
Embora muito se tenha dito sobre a questo dos lderes no que diz respeito s suas caractersticas, de tempos em tempos surgem abordagens renovadas sobre essa questo. Isso somente nos remete
a um pensar sobre o assunto do ponto de vista de que, assim como a formao da personalidade ou
mesmo aps sua consolidao, h um dinamismo repleto de cargas afetivas e emocionais. A relao
dessas questes com a liderana tambm deve ser levada em considerao.

Perfil do lder
Expert

Caracterstica
Exerce o controle por intermdio de sua experincia e conheci-

% do perfil encontrado
38%

mento. extremamente racional.


Realizador

Focado nas estratgias da empresa e nas demandas do mercado.

30%

Diplomata

Evita choques com o chefe e os subordinados. colaborador e

12%

segue o protocolo da empresa.


Individualista

o alpinista corporativo, s pensa em promoo.

10%

Oportunista

Quer levar vantagem em tudo. centralizador, egocntrico e

5%

manipulador.
Estrategista

eficiente em orientar a equipe em um ambiente de mudana

4%

constante.
Alquimista

Tem uma facilidade tremenda em lidar e resolver vrios proble-

1%

mas ao mesmo tempo.


Pesquisa efetuada pelos pesquisadores David Rooke e William Torbert publicado na Harvard Business Review.

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(ROOKE; TORBERT, 2005)

Sem dvida, cada vez mais aparecem perfis de liderana. No entanto, como j dissemos, a cada
dia surgem mais e mais opes a respeito dessa questo; tem-se falado dos perfis de liderana e muitas
vezes surgem os perfis: autocrtico, democrtico, entre outros. Os estilos podem ser os mais variados
e podemos ter apenas uma ideia sobre a questo de perfis de liderana. Adotamos uma pesquisa efetuada pelos consultores americanos David Rooke e William Torbert por apresentar de maneira mais
atualizada alguns perfis de liderana com uma estatstica em torno dos mesmos.

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Liderana em Recursos Humanos

A questo agora saber: qual dos perfis de liderana anteriormente citados seria o mais adequado
e o que acrescentaria mais valor ao patrimnio das empresas na atualidade? Acertou quem respondeu
o lder de perfil alquimista, mesmo porque atualmente ningum precisa de um lder que seja muito
tcnico ou que pense apenas na estratgia empresarial e resultados a qualquer custo, nem aquele que
no quer se expor ou tem medo de enfrentar um conflito, muito menos os individualistas e oportunistas.
O que nos sobra um novo perfil, o perfil transformacional, aquele que pensando em resultados e
estratgias empresariais no esquece que precisa ser gil e dos resultados a longo prazo. exatamente
esse tipo de lder que precisamos desenvolver no ambiente das empresas atuais.

O lder visionrio
O exerccio da liderana uma tarefa rdua. No mundo corporativo, pessoas se destituem naturalmente da funo de lderes que lhes foram atribudas apenas por uma questo de posio no organograma da empresa. claro que ser colocado no lugar de lder por algum, ou mesmo ser apontado
ou denominado lder no o faz um lder. A teimosia, por exemplo, faz com que grandes profissionais,
tecnicamente perfeitos, acabem sendo desperdiados, pois foram colocados na funo de lderes, papel
esse que no faz sentido para eles. Exercer o papel de liderana implica sempre ter de tomar decises,
e decises nem sempre so fceis de serem tomadas, principalmente porque as decises importantes
afetam pessoas e, muitas vezes, o lder no est preparado para isso. Um time somente construdo por
talentos, mas, de certa forma, nem todos em um time so talentos ou se destacam como tal. Ento, no
h dvidas de que o lder precisa saber apontar os melhores talentos ou aqueles com potencial para
conduzir a equipe ao sucesso e, consequentemente, atingir os bons resultados que so esperados dele.
O lder, ento, no necessariamente aquele que tem melhor desempenho na equipe, nem sempre ele
o melhor jogador do time, mas ele deve ter maturidade e viso suficiente para enxergar os melhores
e transformar os que tm potencial nos melhores desempenhos do time. Portanto, o lder cumpre seu
papel de comandar e visualizar melhor o trabalho que est sendo bem conduzido, e que no necessariamente o dele prprio.
Uma das melhores lies que devemos aprender sobre a liderana a de que ela exercida a
partir dos relacionamentos; assim, o poder delegado a algum tem pouca importncia no processo de
liderana, uma vez que no se pode liderar algum sem que haja um relacionamento bem estabelecido
por trs desse processo.

Os estilos de liderana
A tendncia em classificar os lderes e seus estilos algo que sempre existir na literatura sobre
esse assunto, como se isso fosse suficiente para preparar um curso para formao de lderes a fim de
encontrar ou formar os melhores nessa arte de liderar. sempre um risco muito grande acreditar que
todos podem ser lderes de verdade. Podemos partir do pressuposto de que, de forma geral, a maioria
das pessoas em algum momento ou em alguma situao de suas vidas acabam exercendo a liderana
sobre alguma coisa. No entanto, da at ser um grande lder, que conduz grandes grupos de pessoas ou
empresas para um resultado diferente, h uma distncia muito grande.
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Certamente, a melhora das posturas, relacionamentos, personalidade um processo contnuo


e contribuir sobremaneira na busca do desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e quem
sabe at transformando-as em excelentes lderes. Afinal, todos os seres humanos em sua essncia tm
possibilidades de desenvolver-se e melhorar continuamente. Mas tambm verdade que os padres de
comportamento, educao, formao cultural entre outros aspectos que contribuem para a formao
das pessoas refletem na sociedade e nos grupos e, de certa forma, comunicam quem essa pessoa e o
que ela ser.
Os estilos de liderana esto baseados em um modelo de observao do comportamento da liderana enquanto atuam em uma organizao. Dessa maneira, a abordagem comportamental da liderana
nos prope alguns estudos que aparecem a seguir:
::: a estrutura de iniciao e considerao nada mais do que um perfil que iniciado mediante a designao de tarefas especficas, determinao de quais procedimentos devero ser
seguidos, a esquematizao do trabalho e esclarecimento das expectativas. A pesquisa tambm apresentou uma boa diferena entre dois estilos: o lder que era voltado para a produo
e o outro que era voltado para as pessoas. Desse modo, pode-se perceber que o lder que era
mais centrado na produo estabelecia o seu processo de liderana a partir da centralizao e
da rigidez bem como do acompanhamento pessoal das tarefas sendo executadas; e por outro
lado o lder centrado nas pessoas recebia mais considerao das mesmas, pois exercia sua
liderana atravs do incentivo participao de todos no processo de trabalho e nas metas
a serem alcanadas e isso ajudava a garantir o alto desempenho, gerando um clima de maior
confiana e respeito entre os lderes e os subordinados;
::: o grid de liderana o grid de liderana um modelo de identificao do perfil de liderana
no qual a principal caracterstica a de considerar os dois pontos relatados anteriormente,
ou seja, preciso trabalhar o processo de liderana observando as duas questes principais,
por meio da preocupao com as tarefas, mas ao mesmo tempo tambm com as pessoas. A
preocupao com a concluso das tarefas deve incluir questes como resultado, desempenho, lucro e misso. J a preocupao com as pessoas ocorre do ponto de vista do grupo e do
indivduo;
::: o modelo de troca lder-membro o modelo de troca lder-membro um modelo que atualmente encontra-se mais evidente no sentido de que esse estilo est pautado nos relacionamentos e interao entre os membros do grupo e o lder. Existem duas abordagens quando
se fala desse estilo: o grupo de dentro e o grupo de fora. O grupo de dentro representado
por aquelas pessoas que de certa forma estabelecem um relacionamento mais amistoso com
o lder, at mesmo por guardarem caractersticas semelhantes com ele. Por conseguinte, h
uma afinidade natural entre eles. Essas pessoas, que fazem parte do chamado grupo de dentro, recebem do lder recompensas, responsabilidades e confianas adicionais em troca de
sua lealdade, confiana e desempenho. J o grupo de fora tratado pelo lder de acordo com
uma relao mais formal. Assim, a relao se estabelece logo no incio e a pessoa far parte do
grupo de dentro ou do grupo de fora a partir da percepo que o lder tem de cada membro
do grupo. Algumas caractersticas importantes foram estudadas ao longo do tempo sobre a
questo de pertencer ou no ao grupo de dentro como:
::: os integrantes do grupo de dentro alcanam com maior facilidade uma melhor produtividade e satisfao, enquanto que para os integrantes do grupo de fora os desafios so
menores e por isso mesmo sua propenso a insatisfao ao trabalho maior;
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::: mesmo que o lder tenha seus favoritos, em avaliaes de desempenho ele consegue superar essa suposta falha e atribuir uma avaliao de desempenho mais objetiva;
::: a troca de lder-membro com qualidade tem-se mostrado eficiente no sentido de que h
uma maior delegao e isso contribui para um melhor desempenho e produtividade no
trabalho.
O melhor estilo de liderana certamente estar relacionado a um ambiente de trabalho mais propcio e a fatores relacionados aos membros do grupo; assim surgiu a teoria da contingncia da liderana
que pressupe algumas teorias, entre as quais damos destaque teoria da liderana situacional.

Liderana situacional
Atualmente, a maior parte dos trabalhos dentro de empresas sobre a questo relacionada a lideranas desenvolve trabalhos relacionados a treinamento de liderana situacional.
O modelo e a proposta de estudos sobre a liderana situacional foram sugeridas por dois estudiosos americanos do assunto, Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard, que basicamente nos ensinam como
combinar os estilos de liderana propriamente ditos com a prontido dos membros do grupo, uma vez
que oferecem uma proposta de como tratar de maneira prtica as questes de liderana surgidas no
dia a dia das empresas. A liderana situacional vai separar os traos de liderana em dois blocos, o da
liderana orientada para a tarefa e a liderana orientada para os relacionamentos, o que guarda certa
relao com a estrutura de iniciao e considerao.
Nos estudos sobre liderana situacional, o nvel de prontido dos membros do grupo do o
caminho pelo qual o lder deve seguir liderando. A prontido supe que os membros do grupo tero
mais ou menos disposio ou confiana para a realizao de uma tarefa especfica dependendo da
interao e relacionamento com o lder. medida que o nvel de prontido de um dos membros do
grupo cresce, o lder deveria orientar mais o seu estilo para o relacionamento do que para a tarefa, o
que aumentaria mais a prontido do membro do grupo a continuar desenvolvendo com maior habilidade e disposio suas tarefas, pois, medida que cresce a habilidade, a pessoa tende a necessitar
de menor orientao, mas a necessidade de reconhecimento e a motivao ainda continuam necessrios para o aparecimento do bom desempenho.
certo que no estilo de liderana situacional o princpio bsico est em direcionar esforos a fim
de proporcionar aos membros do grupo, que no tm um nvel de prontido adequado, que estes sejam direcionados para tal a partir da interveno do lder nos comportamentos, mesmo porque aqueles
que tm maior nvel de prontido e uma competncia maior tendem a necessitar menos de direcionamento especfico do lder.

A liderana do sculo XXI


Ao longo dos tempos, muitos estudos foram realizados sobre os principais estilos de liderana
e principalmente qual estilo mais adequado a essa ou aquela abordagem. O que se tem visto que
qualquer desses estilos citados tem relao direta com o seu tempo. Como visto ainda neste captulo, no
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quadro que apresenta os principais estilos de liderana e seu percentual em relao a esses estilos, percebemos que ainda temos um grande nmero de lderes que so colocados no papel de liderana por
dominarem determinada rea ou assunto e, por isso, so considerados experts no assunto. Reforamos que
nem sempre o lder com conhecimento tcnico adequado e expert em determinada rea ou assunto est
habilitado a liderar pessoas e orient-las para um melhor desempenho e, consequentemente, um melhor
resultado.
Em contrapartida, vimos tambm nesse quadro que o que menos encontramos o lder com a
capacidade de transformar as relaes extraindo das pessoas o que elas tm de melhor. Nasce, ento, o
conceito do lder transformacional, o alquimista, analogia que se faz ao processo de transformar metais
em ouro.
O lder transformacional exerce uma influncia mais elevada em relao aos membros de um
grupo do que o lder rotineiro. Ele consegue extrair das pessoas mais motivao e desempenho do
que se espera delas. esse tipo de lder que as empresas do sculo XXI esperam encontrar, aquele que
transforma as pessoas em ativos valiosos para as organizaes e que pode, em consequncia disso,
transformar os resultados dessas empresas a partir de novas vises. O lder transformacional pode
proporcionar um bom ritmo nas pessoas se proporcionar entre outras coisas:
::: conscientizao das pessoas do resultado que elas mesmas podem produzir e das recompensas que elas podem ter em consequncia disso;
::: proporcionar s pessoas um nvel maior de satisfao no que elas normalmente produzem;
::: fazer com que as pessoas sintam-se orgulhosas de seus resultados;
::: trabalho em equipe que supere os interesses individuais;
::: orientao s pessoas para o longo prazo e no apenas para o agora.
A liderana transformacional est intimamente relacionada com a liderana estratgica e trata o
tema em questo como um dos pilares que sustentam os bons resultados em uma poca de forte concorrncia e em que as empresas de sucesso s os conquistam por meio desse estilo de liderana. Um dos
fatores que contribuem para o estilo de liderana transformacional est relacionado ao fato de o lder inspirar em seus seguidores um carisma e magnetismo baseado no compromisso prtico e na emoo dos
relacionamentos, o que se traduz pelo carisma.
O lder que tem carisma est a todo tempo inspirando confiana e tornando mais seguro os ambientes de trabalho nos quais as pessoas esto inseridas. pela liderana carismtica que as pessoas se
comprometem com o lder, pois ele tem em sua essncia, alm do poder de persuadir, o poder de transformar a vida das pessoas, no ambiente de trabalho, mais interessante e cheia de entusiasmo. Sem contar que uma das caractersticas do lder carismtico ser sempre um execelente comunicador como
tambm uma pessoa de bons relacionamentos ou relacionamentos importantes. O lder carismtico
pode ser desenvolvido se levar em considerao alguns componentes relacionados questo da inteligncia emocial, autopercepo e disciplina, sendo que o exerccio constante e o feedback so os componentes-chave para o desenvolvimento dessa caracterstica.
O processo de feedback para ele um dos pontos de apoio para o processo de liderana, pois atravs dele que se estabelece contato com os membros do grupo e os coloca frente possibilidade de
participao sem que haja a necessidade de expor as pessoas desnecessariamente deixando claro que
o processo tem como objetivo nico proporcionar a todos a possibilidade de atingir juntos os mesmos
resultados.
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Lder formador
Outro ponto de extrema importncia no processo da construo do lder do sculo XXI o fato
de que ele, nesse novo modelo, tem em sua essncia a busca constante por encontrar ou desenvolver
novos lderes para a organizao. Esse um papel fundamental na atuao dos lderes atuais.
No deveriam existir lderes eternos em determinadas posies, at mesmo porque uma das caractersticas da liderana est em construir a evoluo da prpria funo e posio de lder dentro de
uma organizao. O lder deve ser aquele que, aps cumprida sua misso principal, assuma um novo
desafio e um novo papel para a organizao ou fora dela, mesmo porque o lder do sculo XXI, o lder
transformacional, tem em sua essncia o senso de urgncia e viso de longo prazo. Sua satisfao est
exatamente em cultivar pessoas para o sucesso e ele tem como fonte de inspirao sua prpria capacidade de desenvolver pessoas e as transformar em futuros lderes ou pelo menos proporcionar-lhes o
caminho para tal. Feito isso, sua sensao de dever cumprido faz com que ele necessite buscar outro
desafio mesma altura ou maior.

Texto complementar
Voc um bom capito?
(LOPES, 2004)

Segundo um levantamento do Human Resource Institute, centro de pesquisa em recursos humanos da Universidade de Tampa, na Flrida, 70% dos entrevistados consideram a questo da liderana um tema extremamente importante. Afinal, o sucesso depende, mais que tudo, da gesto
eficaz de pessoas. Ser um bom comandante, que saiba como motivar seus funcionrios e faz-los
vestir a camisa da empresa, algo fundamental para vencer na arena empresarial.
claro que ser um bom lder no significa apenas dar ordens s pessoas. Tampouco significa
gerenciar s a operao do negcio. Para o americano Peter Drucker, guru da administrao, os
bons lderes so aqueles que levam seus seguidores a fazer a coisa certa. J o historiador americano James MacGregor Burns diz que so aqueles que fazem seus subordinados agirem como se
tivessem ouvido um chamado. O melhor exemplo da diferena entre um lder e um gerente vem
do exrcito, diz o consultor Arthur Diniz, que fez MBA na Columbia University, em Nova York, e
scio da Crescimentum, empresa paulistana focada no treinamento de executivos.

Exrcito de gerentes
De acordo com Diniz, em tempos de paz, os militares se viram bem sob o comando de gerentes. Mas, quando estoura uma guerra, um exrcito comandado apenas por gerentes, preocupados
somente com aspectos operacionais, ser esmagado.
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nessa hora que os lderes de verdade tornam-se fundamentais. So eles que faro com que os
soldados superem limites, que antes pareciam intransponveis, com balas e granadas voando sobre
suas cabeas. S os grandes lderes faro com que os soldados atinjam resultados extraordinrios
em momentos de adrenalina mxima, afirma Diniz.

Conhecimento
preciso levar em conta tambm que o conhecimento sobre prticas de gesto, inclusive sobre liderana, est hoje ao alcance de empreendedores de todos os portes. Antes, era necessrio
estudar fora, fazer cursos em universidades de renome internacional para dominar as questes mais
complexas da administrao. Agora, no. O conhecimento disseminou-se. As boas prticas de gesto podem e devem ser empregadas at nas menores empresas. A pergunta : d para ensinar
algum a liderar de forma adequada?
Na opinio da maioria dos especialistas, a resposta afirmativa.

Comprometimento
Como demonstrou Jobs, da Apple, todo empreendedor, como voc, que est lendo esta reportagem, precisa acreditar sinceramente naquilo que faz e em si mesmo. S assim possvel vender
sua ideia a outras pessoas, principalmente seus funcionrios. S assim voc conseguir motiv-los,
inspir-los e obter o comprometimento emocional deles para se dar bem em seu negcio. Voc
precisa estar encantado com o que vai entregar ao cliente, e esse entusiasmo deriva de uma das
principais qualidades de um lder: a paixo pelo que faz, diz Luiz Seabra, fundador da Natura e hoje
copresidente do conselho de administrao da empresa, maior fabricante de cosmticos do pas.

Feedback
Voc precisa ter certeza de que colocou as pessoas certas nos lugares certos. Pergunte-se, diante de cada misso, quem o profissional mais adequado para execut-la. Escolha a pessoa, converse
com ela sobre a melhor forma de trabalhar, oriente-a. Tenha uma ideia clara do que espera que o
funcionrio faa. Confie nele e deixe que cumpra sua tarefa. claro que isso no significa que voc
vai deixar de checar o que ele est fazendo. Procure acompanhar periodicamente o andamento do
trabalho e, sempre que possvel, d feedback para o subordinado saber como est se saindo e melhorar, se for o caso. Muitas pessoas, especialmente as mais qualificadas, se motivam quando seus
lderes lhes oferecem desafios constantes.

Aprendizado
Os especialistas costumam dizer que a motivao das pessoas tambm est fortemente ligada
s oportunidades de aprendizado e desenvolvimento que elas encontram na empresa. Veja, por
exemplo, o caso do ex-motoboy Andr Viana, de 25 anos. Contratado h trs anos para trabalhar na
Bonagura, empresa de So Paulo que opera sistemas de controle financeiro e de recursos humanos
para clientes corporativos, Viana foi promovido pouco tempo depois. Logo percebi que o Andr se
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Liderana em Recursos Humanos

interessava em fazer um trabalho benfeito, em vez de se preocupar apenas em terminar o trabalho


rapidamente para chegar cedo em casa, afirma Mrcio Bonagura, de 30 anos, o dono da empresa.
O resultado foi que demos a ele a oportunidade de ir aprendendo novas funes e galgar novos
cargos. Hoje, ele chefe da expedio negcios.

Atividades
1.

Podemos afirmar sobre a liderana nos dias atuais:


a) muito do sucesso das empresas e das pessoas atribudo ao lder que conduz as equipes ou
as pessoas.
b) no do lder a responsabilidade pelo sucesso das empresas, mas das pessoas que fazem parte da equipe.
c) liderana um assunto que tratado na esfera das estratgias de recursos humanos, mas no
no planejamento estratgico empresarial.
d) o lder j nasce com a predisposio de ser lder, assim convm dizer que o lder j nasce lder.

2.

O lder pode conduzir uma equipe para o sucesso desde que:


a) tenha 100% da adeso das pessoas dentro da equipe.
b) as pessoas estejam motivadas e com desejo de crescer na empresa.
c) as pessoas acreditem e tenham confiana na liderana.
d) seja concedido ao lder poder suficiente para comandar as pessoas.

3.

Uma das principais caractersticas do lder na era industrial era:


a) exercer sua funo de liderana persuadindo as pessoas.
b) liderar a partir de seu carisma.
c) liderar a partir de sua postura e sua personalidade.
d) liderar a partir do poder e da autoridade que lhe era delegada.

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Ampliando conhecimentos
SOCIEDADE dos Poetas Mortos. Direo de Peter Weir. EUA: Touchstone Pictures: Dist. Buena Vista
Pictures, 1989. 1 filme (129 min): son., color.; 35 mm.
um dos clssicos do cinema e vale a pena assistir novamente para identificar a influncia do lder
sobre um grupo, seu estilo e o estabelecimento da relao entre esse grupo e o lder do ponto de vista
da troca de experincia, admirao e confiana.

Referncias
DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do Comportamento Organizacional. So Paulo: Thomson, 2003.
LOPES, Mikhail. Voc um bom capito? Pequenas Empresas Grandes Negcios, So Paulo, n. 187,
ago. 2004.
ROBBINS, Stephen P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 7. ed. So Paulo: Prentice
Hall, 2004.
ROOKE, David; TORBERT, William. Seven transformations of Leadership. Harvard Business Review,
Cambridge, abr. 2005.

Gabarito
1.

2.

3.

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O processo motivacional
O comportamento humano e a motivao
Se o homem crescer como um animal, agir e reagir como um animal, pois aprende a ser humano. Essa a lgica do comportamento humano. As pessoas, medida que vo se desenvolvendo, criam
suas lgicas e conceitos e aprendem de alguma forma o que certo ou o que errado. Isso certamente
vai depender de vrias situaes vividas, principalmente aquelas que dizem respeito ao processo de
socializao do indivduo, sua cultura e seu relacionamento com seus pares no dia a dia de sua vida.
Entretanto, ao mesmo tempo em que as pessoas aprendem por meio de padres de aprendizado, elas
tambm criam suas prprias necessidades internas que as faro ao longo da vida escolher um caminho
ou outro como tambm se sentir satisfeitas ou no com determinadas situaes de sua vida cotidiana.
Isso quer dizer que ao aprender determinados padres de comportamento a pessoa vai ao longo
de sua vida experimentando sensaes que vo direcionando seu comportamento para um ou outro
caminho, o que vale dizer que suas necessidades ao longo da vida vo se alterando, pois o seu nvel de
necessidade tambm vai tomando rumos diferentes. Com o passar dos tempos, certamente os desejos,
necessidades, vontades e satisfao vo se alterando dependendo do contexto em que a pessoa est
vivendo em dado momento. Vale dizer que muito provavelmente uma necessidade de uma pessoa aos
15 anos de idade poder ser totalmente diferente de quando essa mesma pessoa tiver seus 60 anos.
Seus desejos, sua vontade e seu padro de vida mudaro consideravelmente, pois seus motivos ao
longo da sua histria de vida mudaro e se adaptaro s suas novas necessidades.
Uma criana ao nascer desperta para uma vida nova sem saber ao certo o que tem l ou o que a
espera. At ento havia ao seu redor um ambiente que certamente lhe provia todas as suas necessidades e satisfazia todos os seus possveis desejos sem que muito esforo houvesse por parte dela. Estava
disposio dessa criana um padro considervel de conforto, ao passo que aps seu nascimento esse
padro se alterou colocando-a em contato com um mundo novo, cheio de diferenas e situaes novas;
a primeira delas o desconforto a partir de sua necessidade bsica: o alimento.
Agora, o alimento no est totalmente disponvel a ela a todo momento; tudo estranho e diferente. O alimento agora necessrio medida que esse beb experimenta uma nova sensao, a fome,
e um desconforto que s lhe minimizado quando h por parte de algum, geralmente a me, o forneEste material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
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O processo motivacional

cimento de algo que lhe extrai o desconforto e o coloca em um estado de satisfao. Seus motivos so
diferentes apesar de a necessidade ser a mesma vista por uma nova ptica, um novo padro que ele ir
aprender enquanto entra em contato com o mundo externo.
As teorias de motivao tentam explicar por que as pessoas se comportam de tal maneira e, com isso,
explicar os porqus dos comportamentos, principalmente os relacionados ao trabalho.
Uma pessoa com um comportamento motivado tem na sua essncia uma energia que emana de
dentro para fora e lhe favorece atingir uma meta ou um objetivo especfico a fim de satisfazer determinada necessidade surgida. Cada um, nesse contexto, tem o seu motivo para querer se comportar ou no
de uma determinada maneira.

Motivo: orientador da motivao humana


O motivo pelo qual algum decide se comportar ou no de uma determinada maneira ou fazer
escolhas sobre determinados assuntos um dos componentes essenciais da motivao humana. Ele funciona como algo interno que orienta o padro pelo qual uma pessoa dever se comportar com a finalidade
de atingir um objetivo especfico.
Algumas sensaes que experimentamos, como a fome e a sede, so sensaes internas e podem
servir para ilustrar a essncia da motivao. Podemos dizer que essas sensaes experimentadas so motivos internos do organismo e independem de nossa vontade ou de nossa aprendizagem, ou seja, no
aprendemos a controlar a fome e a sede. No entanto, alguns motivos e sensaes so aprendidos, como
a necessidade de aprovao social. Experimentamos uma sensao boa quando somos aprovados em alguma tarefa especfica ou somos aceitos em um grupo social.
Alguns comportamentos podem tambm ser motivados por um padro de incentivos externos
que conduz ou desperta para a sensao de satisfao e, consequentemente, para um padro de comportamento motivado. Logo, os incentivos podem ser objetos ou uma condio que estimule o surgimento de um comportamento motivado.
Sentir-se seguro e autorrealizado tambm questo que requer um incentivo para acontecer
internamente. Conforme vivemos, ao longo de toda nossa vida, traamos metas e objetivos que pretendemos atingir. medida que atingimos esses objetivos, sentimo-nos mais ou menos realizados,
dependendo da energia que envolve tal questo. A verdade que, enquanto os objetivos vo sendo
alcanados, e conforme vai se tornando realidade a sensao de prazer experimentada, somos impulsionados para o objetivo. Certamente, em nveis diferentes nas pessoas, o incentivo, constitudo pelo
prazer e pela satisfao, vai pouco a pouco se movimentando a fim de suprir outras necessidades relacionadas sensao, e isso torna-se um ciclo de realimentao da necessidade para buscar o prazer. No
esquema abaixo, podemos entender qual a lgica dessa questo.
Equilbrio
interno

Estmulo
ou incentivo

Necessidade

Tenso

Comportamento
ou ao

Satisfao

feedback
Conforme representado no esquema acima, podemos entender ento que a lgica da motivao
somente possvel a partir de alguns componentes que se colocam em movimento para suprir uma
necessidade transitria. Podemos ento definir cada um dos componentes acima.
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O processo motivacional

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Equilbrio interno
Todo ser humano em sua essncia busca manter um adequado equilbrio interno. Isso funciona
no apenas quando nos remetemos ao campo dos estudos do comportamento humano, por meio de
temas como motivao e liderana, por exemplo, mas tambm por outros temas relacionados rea
da sade como um todo. A busca constante por equilbrio interno visa manter afastadas todas as coisas
que podem fazer mal e at mesmo colocar em risco a vida de algum, isso nos casos mais crnicos.
Quando estudamos as questes relacionadas ao comportamento humano, quando ele se
relaciona diretamente motivao humana, ento podemos concluir que todos ns buscamos a todo o
momento equilibrar nosso organismo internamente sob essa questo. Assim, medida que buscamos
autorrealizao ou mesmo melhores salrios, partimos do pressuposto que h um desequilbrio nessa
rea, que, de certa maneira, est causando algum dano o qual precisa ser reparado ou equilibrado.

Estmulo ou incentivo
O equilbrio interno necessita de um olhar especial. necessrio que haja um estmulo ou incentivo, que tem como objetivo principal prover o indivduo de um comportamento que o conduza
satisfao. Sem estmulo ou incentivo no h como equilibrar internamente as questes que faro ou
no um indivduo comportar-se de um ou outro jeito, mesmo porque no haver um motivo evidente
que o conduza para isso.
Os estmulos so importantes e parte de seus estudos foram conduzidos no campo da psicologia
comportamental, mais especificamente nos estudos de Pavlov, Watson e, mais recentemente, B. F. Skinner,
que desenvolveu a base do comportamentalismo orientando seus estudos para o comportamento observvel, ou aquele em que o objeto de estudo o ser se relacionando ou interagindo com o ambiente
sua volta, baseando o seu padro de comportamento na relao estmulo-resposta (S-R), ou seja, dado
o estmulo, h, consequentemente, uma resposta traduzida por um determinado comportamento.

Necessidade
Para que haja o despertar do comportamento motivado, h que se falar da necessidade. Sem
uma necessidade que prevalea, no podemos crer que haja um comportamento motivado, pois, na
ausncia do motivo, no existe o comportamento motivado, e ento no h estmulo para despertar
um padro de respostas.
A necessidade gerada pelo comportamento ou pelo organismo que dar o tom e a intensidade
do estmulo necessrio para um padro de resposta aceitvel. No havendo necessidade emanada da
pessoa, no h energia para se trabalhar.

Tenso
Certamente, quando a necessidade surgir, dependendo do seu grau, o nvel de energia orientar
o comportamento e ditar o grau de intensidade do desejo em relao necessidade ou ao nvel de esforo que ser preciso para atingir a sua satisfao plena. Uma baixa ou alta tenso, ou energia, orientar
o modo pelo qual buscaremos incentivos e estmulos para proporcionar essa satisfao e dar o tempo,
o tom e os esforos necessrios para atingir determinado nvel da mesma.
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O processo motivacional

Comportamento ou ao e satisfao
Encontrado o caminho, ou gerada a necessidade, e a partir da tenso envolvida na busca da sua
satisfao, ento o comportamento ou ao se estabelece para que o suprimento dessa necessidade, e
consequente satisfao, seja estabelecido.
O padro de comportamento a ser estabelecido estar relacionado diretamente ao nvel de tenso
gerado pela necessidade.

Feedback
O feedback est relacionado ao mecanismo que faz com que, a partir da necessidade satisfeita ou
do nvel de satisfao alcanado em relao ela e consequente tenso reduzida, outra busca de equilbrio interno se estabelea e, a partir da, haja um novo padro de necessidade, tenso, comportamento
e satisfao.
Assim, podemos entender o processo de motivao como um processo de autoalimentao
constante em que h sempre uma necessidade surgindo, com um novo padro de energia envolvida
com graus diferentes. O processo, portanto, dinmico medida que envolve vrias situaes e desejos
e, ento, podemos afirmar que a motivao sempre colocada de dentro para fora e nunca de fora para
dentro; ento conhecido como um processo intrnseco.
Existem vrias definies para motivao, mas o que temos abaixo de certa forma traduz o foco
principal sobre o assunto:
Os cientistas definiram a motivao como o processo que desperta, dirige e mantm um comportamento que se orienta para um determinado objetivo. Quando prope despertar, refere-se energia por trs das aes a direo implica
escolha por uma orientao e finalmente a manuteno diz respeito persistncia em exercer um esforo at que o
objetivo seja alcanado. (BERGAMINI, 2005, p. 137)

Podemos ento reafirmar que a motivao est relacionada valorizao dos seus motivos feita
pelo indivduo e mobiliza maior ou menor quantidade de foras para obt-los. Por isso, podemos concluir tambm que a motivao individual e personalizada, depende de cada indivduo e da intensidade do motivo pelo qual ele percebe em si mesmo e que o orienta a determinada ao para buscar a
satisfao de uma necessidade interna.

As teorias motivacionais aplicadas ao trabalho


Se fizermos uma busca na literatura sobre assuntos relacionados motivao, veremos que ao
longo dos anos muito tem-se falado de motivao e, por isso, encontramos muitas teorias a respeito
disso. No entanto, a base da teoria da motivao est relacionada a grandes estudos introduzidos por
Abraham M. Maslow e Frederick Herzberg. Essas duas teorias so essenciais para o entendimento da
dinmica da motivao, talvez porque sejam as mais simples e as primeiras a aparecerem.
Outras teorias surgiram. Contudo, a essncia da motivao est baseada nessas duas teorias,
apresentadas a seguir.
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O processo motivacional

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Maslow e a hierarquia das necessidades


A Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, como conhecida, traz uma das principais
contribuies para o entendimento da motivao humana. De certo modo, j relatamos sua essncia
neste captulo. No entanto, vale a pena consolidar esse aprendizado atravs dessa teoria. Maslow, como
psiclogo clnico, desenvolveu uma teoria abrangente sobre a motivao, a que ele chamou de Hierarquia das Necessidades.
A teoria, at mesmo por tratar as necessidades de maneira hierrquica, indo desde as necessidades primrias ou bsicas at as mais elevadas, prope, de certa forma, que as necessidades bsicas so
as mais primitivas e precisam ser satisfeitas com prioridade sobre as demais.
Maslow apresentou a teoria da hierarquia das necessidades em forma de pirmide:

Desenvolvimento pessoal
Autorrealizao

(mais elevadas)

Autoestima

Sobrevivncia

Social

(mais baixas)
Segurana

Fisiolgicas (bsicas)

::: necessidades fisiolgicas (bsicas): necessidade de gua, alimento, repouso. Caso a pessoa
no esteja satisfeita em relao a esse nvel, buscar a satisfao das necessidades e, uma vez
satisfeitas, surge o prximo estgio;
::: necessidades de segurana: um ambiente seguro, sem ameaas principalmente ao seu bem-estar e a sua vida a busca nesse estgio de motivao. A pessoa buscar a satisfao sendo
que, satisfeita essa necessidade, a prxima se instala;
::: necessidade social: pertencer a um grupo ou unir-se a uma pessoa. A no satisfao das necessidades nesse item pode levar a muitos problemas de ordem pessoal. A partir da satisfao
das necessidades nesse estgio, a pessoa inicia a busca por crescimento e desenvolvimento
pessoal, o que ocorre j a partir desse estgio;
::: necessidade de autoestima: prestgio, reconhecimento e respeito so necessidades que a
pessoa busca nesse estgio e esto relacionadas sua capacidade de perceber a autoimagem
como sendo positiva. Satisfeita essa necessidade, instala-se a necessidade de realizar o mximo para atingir sua principal necessidade;
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O processo motivacional

::: necessidade de autorrealizao: o desenvolvimento pessoal e a necessidade de crescimento, bem como a busca constante pelo mximo de desempenho, est relacionada ao topo da
hierarquia das necessidades.
Uma das lgicas da teoria de Maslow a de que medida que um nvel de satisfao de necessidades adequado pessoa, essa necessidade deixa de ser motivadora, pois perde sua fora, e ento o
prximo nvel ativado.

Frederick Herzberg e a Teoria dos Dois Fatores


A partir do estudo da hierarquia das necessidades de Maslow, Herzberg props um novo padro
de respostas questo da motivao e introduziu a Teoria dos Dois Fatores.
A Teoria dos Dois Fatores considera que h dois conjuntos de diferenas de fatores no trabalho.
Esses dois conjuntos de fatores so os fatores motivacionais ou satisfacientes e os fatores higinicos,
que so reconhecidos como fatores insatisfacientes.
Enquanto Maslow fundamenta sua teoria da motivao nas diferentes necessidades humanas (abordagem intraorientada), Herzberg alicera sua teoria no ambiente externo e no trabalho do individuo
(abordagem extraorientada).
A diviso da Teoria dos Dois Fatores leva em considerao o seguinte:
Fatores motivacionais ou satisfacientes melhora do cargo e do desempenho, que tambm
podem ser divididos em:
::: realizao;
::: reconhecimento;
::: responsabilidade;
::: crescimento e trabalho em si.
Os meios prticos de proporcionar ou incentivar os fatores satisfacientes incluem:
::: delegao de responsabilidade;
::: liberdade de exercer discrio;
::: promoo e oportunidades;
::: uso pleno das habilidades pessoais;
::: estabelecimento de objetivos e avaliao relacionada com eles;
::: simplificao do cargo (pelo prprio ocupante);
::: ampliao ou enriquecimento do cargo (horizontal e vertical).
Fatores higinicos ou insatisfacientes direo negativa da motivao. Se os fatores higinicos se apresentam em um nvel inadequado, ou abaixo da expectativa do empregado, podero causar
insatisfao. Melhorando os fatores ou condies, pode-se remover a insatisfao. Herzberg considera
esses fatores muito limitados e incapazes de influenciar poderosamente o comportamento do empre-

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gado. Eles somente reduzem o grau de insatisfao e tm carter preventivo, ou seja, no geram um
alto grau de motivao.
::: fatores satisfacientes so intrnsecos (de dentro para fora);
::: fatores insatisfacientes so extrnsecos (de fora para dentro).
Os fatores insatisfacientes incluem:
::: condies de trabalho e conforto;
::: polticas da organizao e administrao;
::: relaes com os supervisores;
::: competncia tcnica do supervisor;
::: salrios;
::: segurana no cargo;
::: relaes com os colegas.
Os fatores higinicos podero evitar que o trabalhador se queixe, mas no faro com que ele
queira trabalhar mais ou com maior eficincia. Seus efeitos ento so temporrios.

Comparando a teoria de Maslow e a de Herzberg


As duas teorias, a de Maslow e a de Herzberg sobre motivao humana, possuem de certa forma
algumas semelhanas e, por isso, podemos compar-las do ponto de vista didtico, conforme apresentado abaixo:
Teoria dos Dois Fatores
(Frederick Herzberg)

Teoria da Hierarquia
das Necessidades (Maslow)

Motivacionais

Alta
(desenvolvimento)

Autorrealizao

Autoestima

Social
Baixa (bsicas)

:::

O trabalho em si

:::

Progressos

:::

Crescimento

:::

Realizao / status /
reconhecimento

:::

Relacionamento
interpessoal

:::

Superviso tcnica /
segurana no cargo

:::

Condies fsicas /
salrios / vida pessoal

Higinicos

Segurana

Fisiolgicas (bsicas)

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O processo motivacional

Foras motivacionais: pesquisa de McClelland


O comportamento no trabalho pode ser influenciado por diversos fatores. Vimos que a Teoria da
Hierarquia das Necessidades bem como a Teoria dos Dois Fatores trouxeram uma grande contribuio
ao campo dos estudos da motivao humana, tanto do ponto de vista do trabalho quanto do ponto de
vista das relaes pessoais.
certo que ao longo dos anos muitas outras teorias sobre a questo da motivao foram surgindo, mas as mais relevantes para nossos estudos esto relacionadas a essas duas teorias. No entanto,
alm das necessidades citadas nessas duas, convm ressaltar que o homem tambm tem a necessidade de busca constante de questes relacionadas a suas emoes, sentimentos, entre outras coisas. A
partir desse pensamento, David C. McClelland e outros estudiosos do assunto propuseram uma teoria
motivacional baseada no aprendizado ou busca da motivao que est relacionada cultura em que a
pessoa est inserida.
Muitos fatores contribuem para o aparecimento de comportamentos e esto baseados na cultura, como os padres legais, influncia da famlia no desenvolvimento, grupos em que a pessoa est
inserida na sociedade, educao, televiso. Nos estudos citados foram propostos trs novos conceitos
que regulariam a motivao das pessoas; so eles: realizao, poder e afiliao.
::: Necessidade de realizao: uma necessidade de realizao est relacionada ao desejo de
algum em conseguir algo mais distante ou difcil por mritos prprios, o que lhe traria uma
sensao maior de realizao. Muitas pessoas no so estimuladas por metas que lhes so
delegadas se estiverem muito prximas de serem alcanadas. Ao contrrio, uma sensao de
frustrao aparecer medida que os desafios so pequenos e distantes do que realmente a
pessoa almeja. Seus incentivos no so baseados em contribuies financeiras ou algo desse
tipo, mas no reconhecimento que pode lhe ser dirigido diretamente aps a concluso de um
trabalho difcil.
::: Necessidade de poder: muitas pessoas tm em seu comportamento a necessidade de poder.
Esse poder excede as barreiras da liderana e est relacionado principalmente ao controle
das pessoas e objetos, o que d pessoa no poder uma sensao de realizao muito grande.
Essa uma caracterstica da motivao de altos executivos que exercem o poder tanto sobre
as pessoas como tambm atravs de instituies o que lhes traz status social e autoridade
reconhecida.
::: Necessidade de afiliao: relacionamento com os outros e o estabelecimento da diplomacia
nas relaes uma das caractersticas da pessoa motivada a partir desse conceito. Evitar o
conflito tambm um dos fatores-chave, mesmo porque por meio da necessidade de um
bom relacionamento com os outros que essa pessoa se orienta. Amenizar os ressentimentos
um ponto importante nesse contexto.

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Texto complementar
Voc viu a motivao por a?
(FRANCO, 2008)

Seminrios, palestras e cursos, isoladamente, no motivam ningum. O mximo que fazem


criar um amortecedor temporrio nas pessoas e aliviar, nas chefias, a responsabilidade por incentivar e reforar o comportamento positivo no dia a dia de trabalho.
Motivao um processo, no um evento isolado em que aperta-se um boto e pronto... O
funcionrio est motivado. Acho engraado quando algum solicita um curso de motivao de
pessoal, como se ali durante 4, 8 ou 16 horas todos os problemas se resolvessem. Lembro-me tambm do atendimento a cliente... Quantas vezes j ouvi a frase: Precisamos de um treinamento de
atendimento... a coisa t ruim! E tome curso de motivao e atendimento com direito a msica
sertaneja, ax music, nova era, malabarismos em sala de aula, historinhas emocionais de fazer chorar,
hipnotismos e tantas outras peripcias que ajudam as pessoas a aliviarem as presses do trabalho,
do chefe, do cliente (aquele chato que s reclama), do colega ao lado (que dizem que meu cliente
interno!) que vive me cobrando, do vizinho l de casa que enche o saco e etc., etc., etc. O curso foi
bom, diz ele, distra minha cabea e fui para casa cheio de ideias para cuidar do meu traseiro, pois
descobri no curso o quanto estamos longe de acertar o passo. Qualquer semelhana com voc
mera coincidncia!
Motivao consequncia, no causa. Falta de motivao est em algum lugar da empresa. Pode
estar na estrutura organizacional (a inflexvel e impessoal caixinha criada algum dia por algum que
j morreu e que hoje est l... Deus sabe por que!) Pode estar nos processos de trabalho. Voc sabe
que no so sorrisos que encantam clientes, mas processos bem desenhados e orientados para a satisfao dos clientes (internos e externos). A burocracia uma ducha de gua fria na motivao.
Ou quem sabe a falta de motivao est na apatia da liderana? ps! Toquei num ponto importante! na liderana que a motivao pode estar escondida. T bom! Voc diz: Mas nossos
chefes sempre esto fazendo cursos de aperfeioamento de liderana, so reciclados e atualizados
todos os anos. Tudo bem, super-importante mas... Voc viu a motivao por a?
Quando voc contrata algum para a empresa, essa pessoa entra naturalmente motivada. Disposta a contribuir, rezar o tero da organizao e com grandes expectativas de crescer com a empresa. O que faz com que essas pessoas se desmotivem com o passar do tempo? Trs coisas:

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O processo motivacional

Primeiro, a falta de perspectiva de futuro, da rotina enfadonha do trabalho, da falta de reconhecimento e, at mesmo, da falta de conhecimento da empresa onde trabalha. ! Surpreendeu-se?! Pois ! Onde voc trabalha? Na empresa X. O que ela faz? Hummm! Quantas empresas
fazem um bom Endomarketing de seus produtos e servios, da sua imagem para os seus funcionrios, de suas polticas de RH, da sua misso e de seus valores? Pouqussimas!!! Se voc no faz, o
que est esperando? Mostre para todos os funcionrios que o RH tem produtos e servios muito
bons e competitivos. Agora, se no tem, so pobres ou fracos, t na hora de pensar seriamente na
contribuio do RH para o negcio da empresa. A coisa sria e seu emprego corre riscos. Alis, no
o seu emprego porque voc consegue outro, mas a sua prpria carreira nesta rea. Sabe por que?
Porque voc vai encher o saco de lidar repetidamente com tentativas e erros. A meu amigo, ou
amiga leitora, pense em se tornar consultor de empresas. Pode dar certo!
O segundo motivo que leva desmotivao na empresa so os processos de trabalho. Por mais
boa vontade e competncia que um indivduo possa ter, no h cristo que aguente um processo
de trabalho caduco, burocrtico ou desenvolvido para atender os prazeres do chefe. H! Ns sempre fizemos assim... Por que mudar? T bom! No falo mais!
Quer saber o terceiro? O Chefe! ! Ele mesmo! Coitado! Vive pressionado por resultados e ainda
tem de ouvir essa?! Mas isso mesmo! Nos primeiros dias de trabalho do novo funcionrio, aquele
sorriso largo do chefe. Bem-vindo! E algum tempo depois, eis que o novo funcionrio engolido
pelo sistema do urgente em detrimento do importante. Voc apresenta um desempenho superior e o chefe agradece. Na segunda vez, um agradecimento xoxo. No terceiro, olha com espanto,
s vezes, sente-se ameaado... E nada. No quarto, nem d bola entrou na rotina. L se vai a motivao do novo empregado! Escondeu-se de novo. Onde est a motivao?
Eis os locais para procurar a motivao perdida! O endereo, quase sempre, est no estilo de liderana. No! No quero falar sobre estilo, mas simplesmente na liderana. O que observo na prtica (e
voc tambm) que temos boas pessoas travestidas de chefes, mas que lhes faltam instrumentos que
tornem o ato de liderar algo palpvel, mensurvel, tangvel e agradvel. As pessoas desejam ser reconhecidas, valorizadas e recompensadas pelo que fazem. Os chefes tambm. E isso somente ocorre
quando fazemos o reconhecimento instantneo. Tipo bateu-levou. Dia desses assisti a uma palestra
do tranquilo Oscar Motomura em que ele contou a seguinte histria: diz ele que esteve com o fsico
Arno Penzias Prmio Nobel e lhe fez a seguinte pergunta: como liderar uma equipe de aproximadamente 3 mil cientistas brilhantes espalhados por vrios pases? Como motivar estes cientistas? Simples! disse ele! Est vendo este armrio? Est cheio de brindes como camisetas, chocolates (barras
de 5 quilos), bombons, pins, botons e pequenas lembranas. assim que reconheo o trabalho dessas
pessoas. Dando-lhes presentes de pequeno valor financeiro e de grande valor sentimental. Simples!
Quer motivar as pessoas? Simples! Desenvolva programas de reconhecimento instantneo
como cheques de reconhecimento, brindes, ingressos para teatro, futebol, um dia de folga, um ms
de estacionamento grtis etc. So muitas e simples as maneiras de reconhecer e valorizar o comportamento positivo dos funcionrios. Mas lembre-se, no se trata de uma campanha. Portanto,
elabore o seu programa e treine as chefias para utiliz-lo de forma justa e honesta. s aguardar os
resultados positivos.

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O processo motivacional

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Programas gerenciais so vlidos, importantes e do solidez a cultura organizacional, mas no


dia a dia que as pessoas, lderes ou no, demonstram as suas habilidades, o seu conhecimento e,
principalmente, as atitudes vencedoras e motivadas. O desafio da liderana reforar continuamente os comportamentos e as atitudes positivas dos funcionrios. Manter a motivao em alta no
fcil e exige a mesma ateno que damos ao caixa da empresa.
E agora, depois de tudo isso, achou a motivao na sua empresa? Ela est a. Encontre-a!

Atividades
1.

O comportamento humano e seu estudo pressupe:


a) a relao entre o estudo do comportamento humano e os estudos dos fatores motivacionais.
b) o homem aprende a se relacionar e esse aprendizado est ligado sua posio no meio ambiente.
c) a sociedade impe um padro de comportamento que deve ser seguido por todos.
d) a experincia de vida no muda o comportamento das pessoas, pois esse aprendizado se d a
partir do nascimento.

2.

As pessoas so orientadas por desejos e objetivos, mas podemos concluir que:


a) os desejos e objetivos dependem do status social do indivduo.
b) saber se relacionar est diretamente ligado ao objetivo; sem relacionamento no h objetivo
que se sustente.
c) todos os seres humanos tm desejos e objetivos em diferentes graus, dependendo de sua
necessidade.
d) nenhum desejo ou objetivo pode ser atingido sem que haja relacionamento interpessoal.

3.

Necessidade de afiliao segundo uma das teorias de motivao est relacionada:


a) a fazer parte de um grupo social determinado pelos padres da sociedade.
b) a afiliar-se a um grupo a fim de estabelecer um padro de relacionamento interpessoal.
c) necessidade de relacionamento com outras pessoas de modo a ser diplomtico e no gerar
conflitos desnecessrios.
d) necessidade de orientar seu comportamento para o controle das pessoas atravs do poder.

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O processo motivacional

Ampliando conhecimentos
HOMENS de Honra. Direo de George Tillman Jr. EUA: Fox 2000 Pictures: Dist. 20th Century Fox
Film Corporation, 2000. 1 filme (128 min): son., color.; 35 mm.
Conta a histria do filho de um agricultor que tem um desejo: buscar uma vida melhor. Ao sair de
casa nessa busca, o pai em suas palavras de despedida diz: Nunca desista, seja o melhor. Ingressa na
marinha e tem o desejo de tornar-se um mergulhador de elite, mas colocado aos piores testes e provas
na tentativa de fazerem-no desistir.
Um filme repleto de situaes que podem ser relacionadas com o tema motivao; certamente
ser uma boa contribuio para nosso aprendizado. Com Robert de Niro e Cuba Gooding Jr.

Referncias
BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Psicologia Aplicada Administrao de Empresas. So Paulo: Atlas,
2005.
DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do Comportamento Organizacional. So Paulo: Thomson, 2003.
FRANCO, Dermeval. Voc Viu a Motivao por a? Disponvel em: <www.guiarh.com.br/PAGINA22K.
htm>. Acesso em: 12 jan. 2008.
ROBBINS, Stephen P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 7. ed. So Paulo: Prentice
Hall, 2004.

Gabarito
1.

2.

3.

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Clima organizacional
Cultura organizacional e as relaes interpessoais
Muito tem-se falado sobre o clima organizacional e sobre a importncia dele no comportamento
das pessoas no ambiente de trabalho propriamente dito, e isso certamente leva a uma melhora tanto
nas relaes interpessoais quanto na produtividade, competitividade e qualidade dos servios prestados ou produtos oferecidos por uma empresa.
Uma empresa no vive sem pessoas, disso ns j temos plena certeza. No entanto, viver em uma
empresa onde o clima no agradvel nos d a sensao de estar vivendo dia aps dia em um caldeiro de problemas, repleto de situaes antagnicas e desagradveis, que levam a empresa a perder
talentos, suprimir o processo criativo e colher resultados medocres e insatisfatrios. Os estudos sobre
o clima organizacional tm levado as empresas a considerar essa varivel como uma das questes que
precisam de um processo de gerenciamento no menos importante do que, por exemplo, o estudo sobre o processo de liderana, motivao e trabalho em equipe. Todos ns precisamos entender como se
estabelecem as relaes na organizao se quisermos buscar bons resultados, e o administrador, bem
como o profissional de Recursos Humanos, precisa considerar essa questo entre suas atribuies.
Algumas questes dentro do estudo do clima organizacional nas empresas passam por vrios
componentes diferentes. Muitos deles so tratados diretamente no estudo do comportamento organizacional. So questes como percepo, atitudes, valores, diferenas individuais, entre outras, que
auxiliam na compreenso do clima organizacional. Aspectos relacionados a valores, por exemplo, permeiam as empresas e alimentam outros componentes que vo afetar diretamente o clima organizacional. Algumas empresas, por exemplo, fazem seu gerenciamento de vrias maneiras. Algumas gerenciam levando em considerao a participao e incentivam o trabalho em equipe por acreditar que isso
faz a diferena; outras empresas, ao contrrio, incentivam o conflito como uma forma de aumentar a
competitividade interna, o que refletir na externa, e acreditam que esse tipo de estilo gerencial pode
trazer bons resultados.
De maneira geral, no se deve considerar que existe um modelo mgico de gerenciamento baseado no clima organizacional. Tal modelo somente far sentido medida que forem observadas vrias
situaes que devem, por fim, considerar o momento vivido pela organizao, mas sem dvida as pessoas ainda so o principal ingrediente a ser considerado nos estudos do clima organizacional.
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80

Clima organizacional

Valores individuais e valores organizacionais


Segundo Dubrin (2003), na melhor das hipteses os valores dos empregados mesclam-se com os
valores exigidos no cargo e na organizao. Quando esse estado de congruncia existe, o desempenho
no cargo tende a ser maior. Dificilmente, uma pessoa com crenas e valores prprios abrir mo disso
para estar em uma empresa que vai contra seus princpios em relao a determinada situao.
Dessa forma, a empresa precisa, na medida em que contrata, treina e integra seus empregados ao
quadro de pessoas que iro fazer parte de uma organizao, adequar o perfil das pessoas ao perfil da
empresa ou, em outras palavras, alinhar os interesses e desejos de ambos em prol de bons resultados e
excelncia em seus servios ou produtos.
No favorvel ao clima organizacional que uma pessoa tenha desejos totalmente contrrios aos
desejos da organizao em que trabalha, pois, de uma forma ou de outra, empregados com essas caractersticas contaminaro os demais com suas percepes. como colocar em um mesmo barco pessoas remando para direes diferentes. Sem dvida a linha de chegada estar mais distante e difcil de se cruzar.

Motivao versus clima organizacional


natural que as questes e os estudos relacionados ao clima organizacional estejam ligados e
relacionados aos estudos referentes motivao humana que, por sua vez, est relacionada pessoa
propriamente dita e como esta se sente, satisfeita ou no, em relao a determinadas situaes. J os
estudos sobre o clima organizacional relacionam essa mesma satisfao e as necessidades dela a um
grupo de pessoas e como elas se relacionam entre si.
O ajustamento dessas pessoas passa por questes relacionadas, por exemplo, ao equilbrio emocional delas com as outras pessoas em um grupo. Assim, o clima organizacional nas empresas depende
de certa forma de outras pessoas ligadas, por exemplo, a um nvel de autoridade maior no que se refere
hierarquia organizacional, j que a necessidade de muitos, ou a satisfao, depende do desejo de uma
ou mais pessoas representantes da hierarquia nas empresas.
Sempre que h um alto nvel de motivao dentro das empresas, este se reflete diretamente no
clima organizacional por meio de entusiasmo, animao, interesse, colaborao, iniciativa, entre outros.
Por outro lado, quando as pessoas apresentam falta de motivao, isso tambm se reflete no clima organizacional com apatia, desinteresse, fadiga, inconformismo. Em casos extremos, pode-se chegar at
mesmo a processos de agressividade e violncia por parte de uma ou mais pessoas, o que pode terminar com manifestaes, boicotes, greves. Estabelecendo muitas vezes um grau de insatisfao elevado,
gerando um clima de antagonismo e de rivalidades internas.
Outra questo importante a ser considerada no estudo do clima organizacional que ele est diretamente relacionado ao ambiente organizacional que percebido pelos membros de um grupo ou
pessoas pertencentes a um determinado grupo dentro das organizaes. Isso quer dizer que, freqentemente, o ambiente externo influencia no comportamento das pessoas, afetando seu estado motivacional, o que gerar uma melhor ou pior qualidade no clima organizacional. Assim, importante o bom
gerenciamento do processo motivacional nas organizaes com o objetivo de propiciar um bom clima
organizacional.
Podemos considerar, ento, que o clima organizacional em uma organizao est relacionado a
algumas dimenses, conforme nos apresentado por Idalberto Chiavenato:
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Calor e apoio

Estrutura
organizacional

Conflito

Clima organizacional

Responsabilidade

Recompensas

Riscos

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(CHIAVENATO, 1996, p. 107. Adaptado.)

Clima organizacional

::: Estrutura organizacional: deve-se levar em considerao, nos estudos do clima organizacional, a estrutura organizacional, principalmente as questes que esto voltadas para o que diz
respeito aos sentimentos das pessoas, normas e regras ditadas pelas organizaes e, de certa
forma, o perfil da linha de comando enquanto influenciar ou no o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho.
::: Responsabilidade: o nvel de delegao deve ser um dos componentes a serem estudados
no que se refere ao clima organizacional, mesmo porque a liberdade de expresso da delegao deve ser um ponto a ser considerado.
::: Recompensas: substituir a punio por recompensas positivas pode contribuir para um bom
clima organizacional nas empresas; as recompensas de certa maneira do inputs positivos no
processo motivacional, o que acaba por contribuir para um bom clima organizacional.
::: Calor e apoio: a ajuda mtua, principalmente aquela a partir de um bom trabalho em equipe,
contribui com um sentimento positivo no processo de um bom clima organizacional.
::: Riscos: os riscos so de certa forma um bom indcio de que a empresa privilegia as pessoas de
boa iniciativa. Correr riscos pode ser um bom mecanismo para o processo motivacional das
pessoas, o que reflete no bom clima organizacional.
::: Conflito: as diferenas individuais, a partir do momento que so respeitadas nas organizaes,
passa s pessoas a sensao de que todos podem de certa forma contribuir positivamente
para um bom clima organizacional, sem que haja o sentimento de medo. O conflito positivo
aquele que incentiva a colocao de opinies diferentes.

O poder como influenciador do clima organizacional


Existem muitos estudiosos que pesquisam e discutem as questes relacionadas ao poder nas organizaes. No entanto, o maior destaque fica por conta de Mintzberg. Para ele, o poder se concentra
dentro e em torno das organizaes, e existe nas empresas um jogo de poder no qual muitos tendem a
controlar as aes organizacionais com o objetivo de satisfazer algumas necessidades particulares. Para
entender uma organizao do ponto de vista de seu clima organizacional, necessrio entender ou
identificar quais so os influenciadores na organizao, quais suas necessidades bsicas que pretendem
satisfazer e o quanto esses influenciadores esto aptos a exercer tal papel. Para Mintzberg, dois tipos de
influenciadores so mais comuns: os que estabelecem uma coalizo interna e os que estabelecem uma
coalizo externa. Podemos concluir sobre esses dois perfis:
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82

Clima organizacional

::: membros da coalizo externa so aqueles influenciadores que esto fora da organizao,
mas detm o poder e a capacidade de afetar resultados organizacionais. So eles os acionistas,
os conselhos de administrao, os polticos, as associaes de funcionrios, sindicatos.
::: membros da coalizo interna esses membros so aqueles que vivem o dia a dia da empresa e esto diretamente vinculados a ela fazendo parte assim da hierarquia, representados
principalmente por presidentes, diretores, gerentes de linha que determinam o fluxo interno
de poder por deter informaes e dar diretrizes para a organizao.

Inteligncia emocional
Uma rpida reflexo sobre o clima organizacional passa, de certa forma, por um tema muito abordado pelas organizaes que o conceito sobre a inteligncia emocional. As empresas, em seus programas, acabam por negligenciar as emoes e no consider-las no processo de gerenciamento do
clima organizacional. A qualidade e a produtividade nas empresas esto relacionadas carga emocional
das pessoas no ambiente de trabalho e influenciam diretamente os resultados das empresas. Foi por
perceber isso que hoje muitas empresas incluem em seus programas de treinamento o conceito de
inteligncia emocional.
Um dos conceitos mais comumente encontrado em bibliografias a respeito do tema inteligncia
emocional est relacionado ao fato de que a pessoa que desenvolveu sua inteligncia emocional de
maneira adequada percebe que precisa saber entender e controlar definitivamente suas emoes em
determinados momentos no ambiente de trabalho, no deixando, contudo, que essas emoes a controlem. medida que nossas emoes e a energia emanada delas superam o nvel normal de controle,
ento colocamos em risco tudo o que construmos tanto na empresa quanto no nosso dia a dia.
De uma maneira genrica, podemos considerar que os gestores cometem um grande erro no considerando as emoes no processo de gerenciamento. Isso pode certamente afetar o clima organizacional
das empresas, pois no podemos separar as pessoas do ponto de vista racional de suas emoes, anseios,
angstias e desejos. Considerando isso no processo de gerenciamento, podemos minimizar os efeitos
negativos que um clima organizacional ruim pode trazer para as empresas.

O processo de gerenciamento do clima organizacional


Atualmente, o processo de gerenciar adequadamente o clima organizacional de uma empresa
um papel de extrema importncia normalmente conduzido pelos gestores da rea de Recursos
Humanos. A esses profissionais interessa, alm de outras questes fundamentais para o sucesso de uma
organizao, saber como principalmente as aes da rea de Recursos Humanos tm trazido os efeitos
necessrios sobre o clima organizacional.
O clima organizacional indica na maioria das vezes se uma empresa est indo bem ou no, at
mesmo porque o gerenciamento do clima organizacional traz para todos indicadores de pontos positivos e negativos da organizao, passando inclusive por questes relacionadas satisfao ou insatisfao das pessoas, o que acaba por refletir no ambiente organizacional tambm de forma positiva ou
negativa.
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Clima organizacional

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O gerenciamento do clima organizacional inclui, entre outras ferramentas, as chamadas pesquisas


de clima organizacional, em que so levantadas, diretamente entre os funcionrios de uma organizao, quais as expectativas em relao empresa, como ela incentiva a produtividade, como se relaciona
socialmente com o ambiente externo ou interno, de que tipo de incentivos dispe para recompensar as
melhores contribuies entre outras questes.
Compreender como se estabelece o clima organizacional dentro de uma organizao pode trazer
indicadores de onde se deve investir mais energia ou mesmo dinheiro em aes que podem fazer a
diferena no resultado das empresas. Por isso mesmo que o gerenciamento do clima acompanhado
de uma boa poltica interna de recursos humanos pode contribuir para a melhoria do clima. Podem, no
entanto, existir problemas com complexidade elevada que alm de estar relacionada ao clima organizacional por si s tambm est inserida na cultura organizacional, ou mesmo nos valores que as empresas
trazem consigo desde a sua fundao, mesmo porque muitas vezes a mo do dono acaba pesando
mais do lado daquilo que ele considera a sua prpria essncia ou sua bagagem cultural. O que de certa
forma necessrio nesse ponto um alinhamento entre as expectativas da empresa e as dos empregados para se buscar um objetivo comum.
Alguns aspectos que devem ser considerados no que diz respeito ao gerenciamento do clima
organizacional de uma empresa podem estar vinculados:
::: anlise do clima organizacional, que deve orientar as polticas internas. Frequentemente, o
que percebemos que esforos tm sido comuns na tentativa de se entender o clima interno
de uma organizao. So contratadas respeitadas consultorias para, atravs de metodologias
especficas, trazer aos dirigentes o entendimento daquilo que necessrio mudar, implementar ou implantar. No entanto, o que se tem visto so resultados de pesquisas de clima organizacional sendo desprezados pela maioria dos dirigentes das empresas, talvez porque tenha
faltado um maior entendimento do que realmente se quer saber e como isso pode proporcionar um impacto positivo nas polticas internas de uma organizao;
::: s anlises de clima que normalmente esto vinculadas s prticas de recursos humanos. Na maioria das vezes, na iniciativa de se gerenciar o clima organizacional de uma empresa, assim como
na maioria das pesquisas de clima organizacional realizadas, o que se tem percebido um grande volume de informaes que alimentam diretamente prticas e aes voltadas para o gerenciamento dos recursos humanos nas organizaes. No que essas prticas ou polticas estejam
diretamente voltadas rea de Recursos Humanos, mas mesmo que uma empresa no tenha
essa rea atuante de uma maneira formal, na maioria dos casos so as aes voltadas s pessoas
que acabam predominando. Isso somente nos leva a considerar que de extrema importncia o
trabalho de profissionais qualificados para administrar a rea de Recursos Humanos ou gesto de
pessoas dentro das empresas, pois so esses profissionais que ao longo do tempo acumularam
considervel experincia no que diz respeito ao alinhamento de pessoas versus resultados;
::: ao gerenciamento das pessoas que responsabilidade de todos. Muitas vezes, como foi colocado no item anterior, atribuda aos gestores de Recursos Humanos a responsabilidade do
bom gerenciamento do clima organizacional de uma empresa. Convm reforar que, apesar
da importncia de se ter profissionais capacitados para atuar nessa rea em especial, no se
deve atribuir a eles a responsabilidade total para essa tarefa. Cuidar de pessoas um papel
gerencial e por isso mesmo que os gestores de Recursos Humanos devem desenvolver programas com o objetivo de ajudar na tarefa de gerenciar pessoas.
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84

Clima organizacional

Observados os pontos expostos, teremos a possibilidade de buscar um bom gerenciamento do


clima organizacional de uma empresa e, consequentemente, trazer a ela bons resultados por meio de
aes voltadas s pessoas.

Gesto por competncias


Outra questo que se faz presente quando se trata do tema clima organizacional est relacionada
forma pela qual a empresa privilegia ou d suporte ao desenvolvimento das competncias humanas
enquanto relacionadas s competncias organizacionais. A percepo de que a empresa desenvolve
programas para desenvolver competncias bsicas nos funcionrios traz a sensao de que ela quer,
alm de crescer e se destacar no mercado competitivo, situar as pessoas frente a uma carreira e evoluo
da mesma.
Assim, a troca de interesses e a perspectiva trazida pessoa desenvolve uma sensao de necessidade atendida, o que vai contribuir para um bom clima organizacional.
Em outras palavras, desenvolver competncias e capacidades nas pessoas para torn-las membros valiosos para a organizao faz despertar nelas um sentimento de que medida que a empresa
investe nelas a contrapartida disso o bom resultado e uma sensao de valorizao do potencial.
Assim, o processo motivacional desencadeia um conjunto de boas condutas e resultados favorveis a
ambos, empresa e empregados.

Texto complementar
O texto de Ricardo Mallet traz uma reflexo mais abrangente sobre a importncia do clima organizacional nas empresas. Destaque especial para os nmeros que demonstram o quanto um bom
gerenciamento do clima organizacional pode trazer bons resultados para as empresas.

Clima organizacional
O poder do ambiente sobre a produtividade
(MALLET, 2008)

O conceito de clima organizacional tem despertado um interesse crescente nos administradores brasileiros desde a dcada de 1970. No por acaso ou modismo, mas por puro pragmatismo. O

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Clima organizacional

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que a prtica tem demonstrado que h uma relao direta entre o clima do ambiente de trabalho,
a produtividade, a capacidade de inovao e, consequentemente, a lucratividade. Um estudo conduzido pela Escola de Administrao de Empresas da Fundao Getulio Vargas (EAESP-FGV) validou
esse conhecimento essencialmente emprico ao demonstrar que entre 1997 e 2005 as melhores
empresas para trabalhar no Brasil apresentaram retorno 170% acima do ndice Ibovespa e rentabilidade do patrimnio lquido de 17,8%, resultado superior mdia das 500 maiores empresas do
Brasil (11,3%). O estudo revela que o mercado brasileiro est definitivamente deixando para trs
a era em que os ativos tangveis, como mquinas e estoques, eram os nicos que movimentavam
a economia. Estamos entrando num territrio altamente complexo e subjetivo, onde as pessoas
suas crenas, valores, comportamentos e relacionamentos passam a ser determinantes para o
sucesso ou o fracasso do seu negcio.

O que clima organizacional?


Clima organizacional a qualidade do ambiente que percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. aquela atmosfera psicolgica que
todos ns percebemos quando entramos num determinado ambiente e que nos faz sentir mais ou
menos vontade para ali permanecer, interagir e realizar.
Somos influenciados pelo clima organizacional e, ao mesmo tempo, o influenciamos. Esse ciclo
de influncias criar um efeito o qual chamamos de realimentao de autorreforo, fazendo com
que certas caractersticas da cultura sejam amplificadas atravs de comportamentos repetidos nas
relaes do dia a dia. Assim, se a cultura organizacional for virtuosa, esse ciclo amplificar comportamentos construtivos, gerando mais produtividade com qualidade de vida. Mas se a cultura for
viciosa, o ciclo de influncias arrastar a empresa para comportamentos cada vez mais destrutivos,
prejudicando a produtividade, desgastando as pessoas e os seus relacionamentos.
Portanto, torna-se vital conhecermos os fatores que dificultam a manuteno de um clima organizacional produtivo se pretendemos intervir de forma significativa.

Os inimigos do clima produtivo


Os principais inimigos de um clima organizacional otimizado para a produtividade so os problemas de relacionamento entre colegas, gestores e subordinados, a falta de uma comunicao
eficiente, as atitudes negativistas e a instabilidade emocional. Para saber se a sua empresa est
entrando nessa fria, conhea alguns sinais comuns.
Quando aumenta:
::: turnover (perda de talentos);
::: reclamaes trabalhistas;
::: retrabalho, desperdcio;
::: perdas diversas.

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Clima organizacional

Quando diminui:
::: produtividade;
::: motivao;
::: assiduidade;
::: inovao.
Os prejuzos gerados por uma m gesto do clima organizacional so catastrficos. Para termos uma ideia da dimenso do problema, vamos avaliar o impacto de apenas trs dos principais
efeitos ocasionados por um ambiente de trabalho inadequado.
::: Baixa produtividade: pesquisas indicam que colaboradores com baixos ndices de motivao, utilizam somente 8% de sua capacidade de produo. Por outro lado, em setores/reas/
empresas onde encontramos colaboradores motivados esse mesmo ndice pode chegar a
60%.
::: Gastos com rescises: segundo pesquisa realizada pela consultoria Produtive, de Porto Alegre, 60% dos executivos em processo de recolocao no mercado foram demitidos por
questes comportamentais. Perceba que as principais causas das rescises no foram por incompetncia tcnica, mas pela incapacidade de estabelecer relacionamentos interpessoais
construtivos e atitudes produtivas.
::: Gastos com seleo e treinamento: esse um item que dispensa pesquisas. Toda empresa
tem uma boa noo dos altos custos de tempo e dinheiro envolvidos no processo de seleo e treinamento do seu pessoal.

Solues prticas para a melhoria do clima organizacional


A melhoria do clima organizacional um desafio bastante complexo dado o alto grau de subjetividade envolvido nesse processo. As pesquisas de clima organizacional apenas trazem um mapeamento do ambiente psicolgico, mas no tm o poder (nem a pretenso) de prover solues
efetivas para o problema. Se pretendemos obter melhorias realmente expressivas e sustentveis
sobre o clima, precisaremos investir em programas prticos capazes de intervir no que acontece da
pele para dentro das pessoas, e que, portanto, no se limitem a oferecer apenas teorias, modelos
e conceitos. Programas estruturados, que priorizem a otimizao dos comportamentos produtivos
atravs da reduo de estresse e reatividade, bem como do aumento do discernimento e do bem-estar do colaborador. Assim, iniciamos um processo em cadeia que comea com a melhoria do
clima do indivduo e que poder culminar com a evoluo de toda a cultura organizacional.
Talvez voc esteja pensando que tudo isso no mnimo complicado. As coisas eram realmente
bem mais simples naquela poca em que os problemas de produtividade podiam ser resolvidos
com o aperto de alguns parafusos. Mas a verdade que o mercado evoluiu muito nesses ltimos 30
anos e, se sua empresa deseja garantir seu lugar ao sol nesse novo cenrio, uma dica quente para
aumentar a produtividade investir na melhoria do clima organizacional atravs da melhoria do
clima entre as pessoas.

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Clima organizacional

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Atividades
1.

Outra matria que se assemelha muito ao estudo do clima organizacional :


a) estudo do comportamento organizacional e comportamento humano.
b) estudo da Psicologia do desenvolvimento e Psicologia social.
c) estudos conduzidos pelas Cincias Sociais, mais especificamente pela estatstica e pela matemtica.
d) estudos desenvolvidos pela Filosofia e Antropologia.

2.

Entre os componentes de estudo do clima organizacional, muitos deles passam pela compreenso:
a) da misso e viso da empresa estudada.
b) dos valores das empresas.
c) do estilo de gerenciamento do principal acionista da empresa.
d) do estabelecimento das relaes interpessoais.

3.

A anlise do clima organizacional deve orientar:


a) as promoes de funcionrios para outros postos de trabalho.
b) as polticas de recursos humanos nas empresas.
c) os sinais de que preciso efetuar redues de quadros.
d) aes de responsabilidade social e de polticas ambientais.

Ampliando conhecimentos
Muitas pesquisas tm apresentado resultados eficazes no tratamento de informaes e de identificao de aspectos relacionados ao clima organizacional.
Desde o ano 2000, a Editora Abril, por meio de suas revistas Voc S/A e Exame, tem dedicado um
estudo especial conduzido por consultorias de renome no que diz respeito s questes relativas ao
clima organizacional.
A metodologia das melhores empresas para se trabalhar tanto a conduzida pela Great Place to
Work (GPTW), como a mais recente da FIA/USP, trazem uma boa metodologia aplicada e podem ser
conhecidas a partir da leitura das revistas.
Anurio As melhores empresas para se trabalhar Revista Exame e Revista Voc S/A Editora
Abril, anos, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006.

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Clima organizacional

Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7. ed. So Paulo: Campus,
2004.
DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do Comportamento Organizacional. So Paulo: Thomson, 2003.
MALLET, Ricardo. Clima Organizacional: o poder do ambiente sobre a produtividade. Disponvel em:
<www.webartigos.com/articles/2057/1/Clima-organizacional/Pagina1.html>. Acesso em: 22 jan. 2008.

Gabarito
1.

2.

3.

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A competncia
do profissional de RH
A transformao do RH
Inicialmente importante ressaltar que no h desenvolvimento pessoal ou profissional se no
houver um pouco do ingrediente e da expertise de Recursos Humanos. Muitas vezes, a rea de RH negligenciada no processo de planejamento estratgico das empresas. Alguns profissionais de Recursos
Humanos, ao invs de buscar solues, acabam viabilizando problemas. Certamente, esse RH est morto e enterrado, e precisa acompanhar as demandas de um novo mundo, um mundo competitivo onde
as mudanas devem ocorrer de forma acelerada. Aqueles profissionais que se prepararam e principalmente entendem qual o verdadeiro negcio da empresa tendem a fazer parte dos RHs mais dinmicos
e que trazem mais resultados do que aqueles que ainda persistem em lidar com a burocracia e com os
processos de trabalho, sem atentar para as verdadeiras necessidades da empresa.
Muitas encomendas feitas rea de Recursos Humanos das empresas acabam esbarrando em problemas, pois os profissionais que l esto no se prepararam adequadamente para absorver as demandas
e entender o grau de urgncia que as coisas tomaram.
Nosso maior consolo que principalmente os lderes da rea de Recursos Humanos ao longo dos
tempos entenderam que precisavam de uma experincia maior do ponto de vista de negcios, e foi ento que muitos deles buscaram desenvolvimento pessoal e profissional, principalmente em reas como
finanas, marketing e estratgia. Os bons profissionais entenderam que no havia mais a possibilidade
de ditarem regras e funcionarem como meros administradores de problemas e de reas de controle,
pois uma das principais joias das empresas, as pessoas, precisam de cuidados especiais a fim de viabilizar bons negcios para as empresas.

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A competncia do profissional de RH

A exclusividade de RH colocada em xeque


As principais demandas provenientes da rea de RH do passado tinham como foco principal, alm
do controle (de papis e documentos), a responsabilidade de prover e gerir pessoas para as demais reas
da empresa. reconhecidamente um papel da rea de RH selecionar e recrutar pessoas, trein-las e
remuner-las adequadamente. O processo de RH era fechado e centralizado, ao qual somente aqueles que
faziam parte da rea de RH poderiam ter acesso ou dominar as informaes mais valiosas: informaes
sobre as pessoas. Assim, era comum um clima de tenso entre os departamentos da empresa em relao
aos gestores da rea de RH.
Afinal de contas, quem detm informao tem de certa forma um pseudopoder que pode ser
utilizado para o bem ou para o mal. Em outras palavras, podemos utilizar de maneira estratgica as informaes de conhecimento da rea de RH para, a partir dessas informaes, prover a empresa de boas
prticas ou, por outro lado, desconsiderar as mais relevantes causando problemas que se relacionam
com o gerenciamento do clima organizacional na empresa.
A rea de RH que conhecamos no passado, voltada a processos burocrticos e ao controle, o
conhecido departamento pessoal, chegou para muitas empresas ao fim; isso porque um modelo de
gerenciamento que no se vincula estratgia empresarial tende a desaparecer com o tempo, e para os
profissionais de RH que enxergaram essa questo, foi fundamental aposentar os conceitos do passado.

A rea de RH torna-se um centro de apoio


Com a mudana do paradigma que tirou da rea de RH o poder de contratar ou demitir, promover
ou remunerar, alguns profissionais que no estavam preparados para essa mudana tornaram-se vulnerveis, e caso no entendessem a emergncia de um novo modelo estariam fadados a extino. No
foi o que ocorreu. A rea de RH ganhou status maior, ou seja, muitos dos profissionais de RH que observaram as mudanas bem diante de seus olhos entenderam que sua contribuio maior estaria voltada
para o apoio e transferncia de competncias para os principais lderes e gestores da companhia. Afinal,
ajudar o lder a liderar no tarefa fcil e, sem dvida, tudo o que as empresas buscam atualmente. Enfim, podemos concluir que, para poder delegar adequadamente uma tarefa a algum, ou desenvolver,
montar e construir uma boa equipe de trabalho que traga os melhores resultados para a empresa, cada
gestor precisa contar com gente preparada para assumir responsabilidades, e os profissionais da rea
de RH so os mais preparados para ensinar um pouco mais sobre como gerenciar pessoas. Muitos dizem
que ao longo dos tempos a rea de RH perdeu seu poder aparente, mas, sem dvida nenhuma, o mais
importante entender que o que ficou perdido no passado foi uma rea sem vnculo com os principais
objetivos das empresas e voltada para processos operacionais.
Essencialmente, na perda desse poder aparente nasce um novo papel para os profissionais da
rea de RH, o de conquistar as pessoas, influenci-las e apoi-las no que realmente importante para
a empresa.

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A competncia do profissional de RH

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As novas competncias dos profissionais de RH


Com as principais mudanas ocorrendo no mundo dos negcios, a forma de trabalho e as relaes
de emprego esto mudando rapidamente. As mudanas no param e isso traz grandes transformaes
nas funes da rea de RH. Com isso, o profissional da rea de RH precisa desenvolver competncias que
o habilitem a ajudar a empresa a transformar as pessoas do presente em ativos valiosos para o futuro.
Afinal, so as incertezas do futuro que fazem com que a cada dia mais os profissionais competentes se
destaquem.

A origem do termo competncia


Os principais estudos sobre o tema competncia vm de certa forma do conceito acadmico sobre esse assunto, mais especificamente do conceito francs (voltado educao). No entanto, com a necessidade de se ampliar o escopo sobre competncias, surgiu na dcada de 1970 o conceito adaptado
pelos americanos baseado no estoque de competncias. Segundo consta em vasta bibliografia sobre
o tema competncia na atualidade o assunto voltado gesto por competncias est relacionado ao
exerccio de trabalho de maior complexidade. Assim, aqueles indivduos que apresentam um estoque
maior de competncia esto mais bem habilitados a apresentar um melhor desempenho e resultado
no exerccio de seu trabalho.
Sendo o conceito trazido pelos americanos na dcada de 1970, um conceito que considera o estoque de conhecimento, habilidades e atitudes (mais conhecido como o conceito CHA), ento podemos
pensar que no apenas o estoque desses recursos determinante para considerar o indivduo competente por si s, mas de que maneira este mobiliza os recursos necessrios para colocar em ao esses
estoques.
Portanto, no adianta nada o indivduo possuir tantas competncias e no saber utiliz-las de maneira adequada a fim de trazer para a empresa e at mesmo para ele os melhores resultados, passando
a agregar valor empresa a partir do estoque de competncias que ela detm.

As competncias dos profissionais


As competncias tambm devem ser consideradas do ponto de vista das experincias adquiridas.
Em 1994 Le Boterf, estudioso francs, trouxe sua mais importante contribuio para o entendimento
sobre as questes relacionadas competncia, desvinculando-a de certa forma do conceito mais acadmico sobre o tema.
Para Le Boterf, as competncias do indivduo esto baseadas em trs pontos fundamentais, que
formam o trip do conceito para o mesmo:

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A competncia do profissional de RH

Biografia e socializao (personalidade)

Formao educacional

Experincia profissional acumulada

Esses trs componentes somados caracterizam um profissional com competncias significativas para
agregar valor organizao. Assim, podemos considerar, observando o modelo proposto por Le Boterf,
que o indivduo a soma desses pontos fundamentais para a construo de suas competncias, ou seja:
::: biografia e socializao a partir de seu nascimento, o ser humano inicia uma trajetria em
que os principais conceitos, habilidades e conhecimentos adquiridos estaro relacionados
sua histria de vida, sua insero no contexto social, s suas relaes interpessoais, s suas
relaes com as instituies. Tudo isso somado tem um reflexo em sua personalidade e vai
auxiliar no desenvolvimento e na formao de suas competncias, que sero utilizadas no
futuro;
::: formao educacional da mesma forma, ao longo da vida, o processo de aprendizagem
pelo qual esse indivduo passou pode contribuir para a formao das competncias;
::: experincia profissional acumulada nesse ponto que Le Boterf parece ir mais alm. Isso
significa que toda a bagagem social e histria de vida bem como o processo educacional s
ganharam status de competncia medida que o indivduo vincula seus aprendizados coletividade por meio das experincias profissionais acumuladas.
Dessa maneira, a competncia est fortemente vinculada ao fazer, habilidade de concretizar uma
ao. A competncia profissional passa a existir somente na prtica do trabalho. fundamental para os
profissionais da rea de RH refletirem sobre o significado que esse enfoque representa para nossa carreira e, como no podia deixar de ser, para as prticas de avaliao das competncias nas organizaes
tambm. Nessa perspectiva, a competncia profissional no ser decorrncia direta dos resultados obtidos na escola, nem do nvel do ensino, nem da qualidade e quantidade dos conhecimentos adquiridos,
mas da capacidade de saber obter resultados com esses conhecimentos. S haver competncia aps a
ocorrncia da ao de transformao de conhecimentos.
O que no se pode deixar de pensar que os profissionais da rea de RH devem refletir sobre o
quanto de suas competncias adquiridas, de acordo com os conceitos de Le Boterf, esto sendo colocadas em prtica para ajudar as empresas a atingir seus melhores resultados.

Gerenciando o desempenho de RH
A lgica parece favorvel discusso proposta at ento. Precisamos buscar os melhores resultados das pessoas desenvolvendo competncias ou pelo menos colocando todo o portfolio de competncias em prol da organizao.
Sendo a lgica favorvel, deve-se pensar ento como devemos desenvolver ferramentas para
uma boa avaliao do resultado das pessoas, uma vez que no podemos apenas achar que tudo est
indo bem se no criamos mecanismos de aferio para buscar a certeza sobre os fatos.
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A competncia do profissional de RH

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Essa talvez seja, entre as muitas, uma das contribuies mais importantes da rea de RH para as
organizaes, ou seja, a maneira com que os resultados das pessoas so percebidos pela organizao,
como fazer para aument-los e como recompensar os bons resultados.
Assim, ao longo dos tempos muitas metodologias de avaliao de desempenho foram se desenvolvendo. No entanto, a maioria foi insuficiente para, alm de apresentar resultados efetivos, mudar a
linha de tendncia para uma avaliao que trouxesse ao longo do tempo a evoluo do desempenho
com o objetivo de conquistar resultados ainda melhores.

Os principais mecanismos de avaliao de desempenho


Outra questo bastante importante no que diz respeito evoluo da rea de RH nas empresas
est vinculada maneira pela qual a rea ir conduzir os processos de avaliao de desempenho. Atualmente, o processo de avaliao de desempenho ganhou um novo rumo, passando inclusive a ser
definido como gesto de desempenho, que implica um conjunto de aes para esse fim.
Se olharmos para o passado, verificaremos que a maioria das avaliaes de desempenho, ou dos
processos de avaliao de desempenho nas organizaes, passou por uma mudana muito grande. Contudo, algumas empresas ainda insistem em avaliar o desempenho das pessoas olhando o passado e no
o futuro.
Os processos de avaliao de desempenho mais modernos apresentam mecanismos nos quais
as pessoas so avaliadas pela efetiva contribuio que trazem para a organizao por meio de acompanhamento de metas e resultados objetivos e diretos. Um dos maiores esforos nesse sentido est em
buscar ferramentas adequadas para aferio desses resultados.

Os mtodos tradicionais de avaliao de desempenho


Durante muito tempo, as empresas tentaram encontrar uma frmula mgica que pudesse ser
adequada avaliao das pessoas dentro do ambiente de trabalho. Foi observado que muitas vezes,
talvez por modismo, as empresas implantaram os modelos de avaliao de desempenho sem que dela
fosse extrado algum resultado de real utilidade para a organizao. Isso porque avaliar algum apenas
por avaliar sem que haja uma contrapartida a respeito no traz benefcios reais. O grande erro das empresas ainda consiste em avaliar o desempenho sem ter uma gesto adequada sobre ele. Desse modo,
fica difcil alinhar os objetivos da empresa aos das pessoas, que esperam, ao ser avaliadas, que algumas
consequncias surjam com maior efetividade.
De certa forma, podemos dizer que as abordagens de avaliao de desempenho tradicionais
olham apenas para o passado, esquecendo, por exemplo, de considerar o desempenho atual e projet-lo para o futuro. Portanto, podemos citar algumas metodologias que, embora sejam metodologias
mais tradicionais, ainda so muito utilizadas pelas empresas para medir o desempenho de seus empregados. Abaixo esto apresentadas algumas metodologias de avaliao de desempenho que so utilizadas pelas empresas:
::: Atribuio de graus determinam-se como referncia os extremos de desempenho de um
grupo, variando de muito ruim a excepcional, e os nveis intermedirios so preenchidos pelos
demais integrantes do grupo.
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94

A competncia do profissional de RH

Pontos negativos:
::: simplesmente avalia o passado;
::: no prope melhorias;
::: no estabelece regras do jogo;
::: no facilita comunicao.

::: Comparao binria compara-se cada indivduo com os demais membros do grupo, atribuindo + (1 ponto) quando o avaliado tiver desempenho melhor que o membro de comparao e (0 ponto) quando o desempenho for inferior. Somam-se os pontos de cada coluna
acrescentando-se 1 e obtm-se a classificao.

Pontos negativos:
::: no estabelece regras do jogo;
::: no facilita comunicao;
::: simplesmente avalia o passado e no prope melhorias.

::: Escolha forada pressupe que a distribuio de funcionrios por indicadores de desempenho segue uma curva normal.

Pontos negativos:
::: rgida, avalia o passado, no prope melhorias;
::: fora a escolha at por sorteio, desmotiva;
::: no facilita comunicao.

::: Escala grfica largamente empregado pelas empresas, o mtodo permite a avaliao por
fatores ou caractersticas aplicveis a um conjunto de cargos.

Pontos negativos:
::: subjetiva tendendo a avaliar a prpria pessoa;
::: avalia o passado, no prope melhorias;
::: falta de flexibilidade na aplicao;
::: lder atua como juiz, no facilita comunicao.

Propenso dos avaliadores na avaliao por escala grfica:


::: efeito halo avaliador gosta do avaliado, tendncia a sempre bom;
::: tendncia central avaliador tende a mdia, pois no gosta de avaliar;
::: complacncia ou rigor avaliador tende aos extremos, contrrio da tendncia central;
::: preconceito pessoal;
::: recentidade avalia por situaes recentes.

::: Avaliao 360 graus consiste na avaliao efetuada no somente pelo lder da rea, mas
tambm de outros envolvidos no relacionamento profissional do avaliado, tais como:
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A competncia do profissional de RH

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::: clientes externos e internos;


::: companheiros de grupo;
::: subordinados.
Esse tipo de avaliao requer intenso treinamento dos avaliadores e avaliados, bem como a seleo adequada das variveis analisadas que so relevantes para a empresa, assim como evidencia a
diferena entre a autopercepo e a percepo externa do avaliado. Esse tipo de avaliao tambm
enseja que as pessoas nas empresas j possuam um certo grau de maturidade para participarem desse
tipo de avaliao bem como a cultura e o clima organizacional j estejam bem definidos na organizao,
evitando assim conflitos e problemas oriundos do processo de avaliao.

A evoluo das metodologias de avaliao de desempenho viso de futuro


A partir de um olhar mais especial das empresas aos mtodos mais tradicionais, chegando-se a concluso de que muitos deles no serviam ao propsito mais importante, que era o de criar um compromisso
e alinhamento entre o desempenho e os resultados das empresas, alguns esforos foram feitos para buscar outras maneiras de se avaliar o desempenho das pessoas a fim de trazer maior efetividade na mesma.
Assim, estudiosos como Peter Drucker, guru da administrao moderna, contriburam efetivamente para a busca de um mecanismo que alinhasse os principais objetivos empresariais aos da pessoa. A
avaliao de desempenho a partir dessa viso passa a ser instrumento essencial, principalmente para a
rea de RH, no sentido de encontrar, gerenciar e incentivar os melhores talentos atravs dos melhores
desempenhos observados e dos melhores resultados alcanados a partir desse desempenho.
Dessa forma, nasce a avaliao por objetivos (APO) e outros modelos mais modernos de avaliao
de desempenho com um propsito mais especfico, ou seja, buscar resultados por meio das pessoas.

Avaliao Por Objetivos (APO)


Na Avaliao Por Objetivos, h o estabelecimento de um marco na administrao das empresas.
Os objetivos so definidos como alvos que os indivduos ou as organizaes procuram alcanar em
determinado perodo. Nesse mtodo, o comprometimento das pessoas em relao aos objetivos organizacionais bem relevante, pois enseja um processo participativo, integrador, comunicativo e produtivo, favorecendo a autorrealizao, uma vez que o processo motivacional um dos diferenciais desse
mtodo.
Outro ponto fundamental no mtodo de avaliao de desempenho por objetivos so as metas,
definidas de acordo com um padro de indicadores de desempenho que so medidos ao final de um
perodo de avaliao quando observada a conquista ou no de determinado objetivo estabelecido
no processo inicial de avaliao.
A avaliao do desempenho por esse mtodo enseja, no entanto, uma aplicao maior voltada
aos resultados e no nas causas do resultado, esse talvez seja um dos pontos que deve ser levado em
considerao ao avaliar pessoas dessa forma, pois, medida que estabelecem-se os objetivos, precisamos pensar se h formas normais de alcanar os determinados padres de desempenho ou se as
pessoas buscaro os resultados a qualquer custo.
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A competncia do profissional de RH

Avaliao de atividades
A avaliao de atividades tambm um novo mtodo proposto para avaliao de desempenho,
de acordo com uma abordagem mais moderna do que as avaliaes tradicionais. Essa avaliao pressupe a descrio de atividades para um determinado cargo, o padro de desempenho para essas atividades e o peso de cada uma na avaliao.
A avaliao e o acompanhamento de resultados no mtodo de avaliao de atividades diferem
do mtodo da avaliao por objetivos pela aplicabilidade na avaliao de grupos, o que de certa maneira no comum na avaliao por objetivos que se preocupa com o desempenho individual. Dessa
forma, a avaliao de atividades promove uma maior sinergia entre o grupo de funcionrios e os objetivos estratgicos da empresa.

Conhecimento do negcio
e comunicao dos resultados em RH
Avaliar os resultados da rea de RH e sua contribuio empresa no tarefa fcil. Ao longo dos
anos, muito tem-se buscado na tentativa de vincular efetivamente as aes de RH e os resultados conquistados pela empresa. No entanto, o que se tem conseguido so questes baseadas na subjetividade, o
que no traz a certeza de que aes conduzidas pela rea esto agregando valor empresa.
Uma das mais importantes contribuies nesse sentido foi trazida pela metodologia do Balanced
Scorecard, que consiste em um mtodo de monitoramento das atividades da empresa, por meio de
indicadores quantitativos. Esse mtodo foi proposto inicialmente por Kaplan e Norton (1996), e, posteriormente, adaptado rea de RH por Becker, Huselid e Ulrich (2001).
Transformar em resultados quantitativos aes de RH como treinamento e desenvolvimento no
muito simples; entretanto, atravs de indicadores de desempenho corporativos vinculados a questes financeiras e desdobradas em aes de gesto de pessoas que a rea de RH pode demonstrar sua
efetiva contribuio para o negcio.
Assim, em relao a indicadores, destacam-se os trabalhos de Fitz-Enz (1984 e 2000). Fitz-Enz
um pesquisador com dez anos de dedicao ao levantamento de indicadores para se mensurar o retorno dos programas de Recursos Humanos.
Entre suas contribuies destacam-se, por exemplo, a adaptao de indicadores financeiros utilizados na avaliao de ativos de empresas, como o return on investiment (ROI) e o economic value added
(EVA) (traduzindo para o portugus, respectivamente, retorno sobre investimento e valor economicamente agregado).
Ento, podemos afirmar que a melhor maneira de se avaliar os resultados da rea de RH como um
todo buscando quais os indicadores de resultados ou desempenho vinculados com o negcio que a
empresa est desenvolvendo e de que forma esses indicadores podem responder se o investimento em
programas e projetos voltados s pessoas e conduzidos, principalmente, pela rea de RH est definitivamente trazendo resultados para a empresa.
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A competncia do profissional de RH

| 97

Atividades
1.

Tendo em vista a importncia da rea de RH nos processos gerenciais das empresas na atualidade, podemos afirmar que:
a) a rea de RH atualmente voltada para os processos e controles guardando os pressupostos
da Administrao Clssica.
b) o chefe de pessoal na atualidade a figura mais importante na rea de RH e pode contribuir
para o desenvolvimento da estratgia de RH.
c) a rea de RH atualmente apoia as demais reas da organizao e tende a contribuir com sua
expertise para os processos gerenciais apoiando as iniciativas e apresentando novas prticas.
d) o processo de RH ainda arcaico e ultrapassado se considerarmos a evoluo das outras reas
na organizao.

2.

As competncias dos profissionais na atualidade podem incluir mais certamente:


a) apenas competncias tcnicas.
b) competncias de relacionamento interpessoal.
c) competncias emocionais.
d) competncias tcnicas, comportamentais e de relacionamento.

3.

Podemos considerar que a avaliao de desempenho se define da seguinte forma:


a) avaliao de desempenho voltada para resultados.
b) avaliao de desempenho pessoal e individual.
c) avaliao tradicional (passado) e avaliao moderna (futuro).
d) avaliao de desempenho por mtodos qualitativos.

Ampliando conhecimentos
J h algum tempo os profissionais da rea de RH tm feito um esforo importante na busca de
transformar a rea em uma rea voltada estratgia empresarial e aos resultados. Dave Ulrich dos
mais importantes estudiosos sobre esse assunto e tem trazido inmeras contribuies nesse sentido. O
livro sugerido apresenta uma aplicao prtica na inteno de fazer do RH moderno uma rea voltada
aos resultados, medindo-os atravs de ferramentas, principalmente balanced scorecard.
ULRICH, Dave; BECKER, Brian E.; HUSELID, Mark A. Gesto Estratgica de Pessoas com Scorecard:
interligando pessoas, estratgias e performance. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

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98

A competncia do profissional de RH

Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos: fundamentos bsicos. So Paulo: Atlas,
2007.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico. Futura,
2004.

Gabarito
1.

2.

3.

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Trabalho em equipe
Conceito de equipes
Uma das questes com a qual frequentemente nos deparamos na rea de RH o trabalho em equipe. Sem dvida, muitas reas e departamentos da empresa necessitam trabalhar para conquistar cada
vez mais resultados consistentes, mas isso somente possvel medida que a equipe trabalha em harmonia e coesamente.
Assim, um dos temas de relevncia e importncia na empresa estabelecer bem como o trabalho
em equipe pode ser conduzido, pois por meio de um mecanismo saudvel em que todos podem participar e, sobretudo, relacionar-se que podemos atingir um bom nvel de alinhamento entre os objetivos
empresariais e grupais, chegando at mesmo aos individuais.
A principal caracterstica de uma equipe atingir metas, mas isso no pode ser conquistado seno
a partir de competncias-chave que incluam os conhecimentos, as habilidades e as atitudes individuais,
que somados podem compor uma equipe e perme-la do sucesso to esperado. No entanto, antes de
um aprofundamento maior sobre a questo do trabalho em equipe, importante entendermos alguns
pontos fundamentais.

Diferena entre equipe e grupos


Muitas pessoas confundem uma equipe com a formao de um grupo de trabalho. evidente que
cada uma dessas questes guarda fundamentalmente algumas diferenas. Os grupos tendem a ser um
conjunto de personalidades com agendas prprias que podem ser mais valiosas para os integrantes do
que a agenda que cabe maioria dos membros do grupo cumprir. Assim, muitas vezes o grupo tende a
colocar seus interesses pessoais acima dos interesses da coletividade e da empresa, buscando vantagens
pessoais, sejam elas diretas, pelas vantagens materiais; ou indiretas, pelo status, poder e reconhecimento.
As caractersticas mais frequentes nos grupos podem incluir:

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100

Trabalho em equipe

::: agendas que se alteram ou que no do a devida prioridade para o que mais importante e
relevante; em outras palavras, falta senso de urgncia e de fazer acontecer;
::: subgrupos de poder no prprio grupo existe uma diviso em que alguns lideram pequenos
grupos a fim de conquistar vantagens pessoais ou interesses desses pequenos grupos;
::: falta de compromisso, uma vez que os interesses pessoais somente remetem ao compromisso
pessoal e no ao compromisso com as pessoas que fazem parte do grupo e muito menos da
empresa.
J nas equipes, os membros podem ter uma forte personalidade, habilidades especiais, comprometimento, mas o aspecto mais importante o de atingir metas coletivamente que eles mesmos estabeleceram ou que foi de certa forma delegada por um lder ou pela prpria empresa conforme sua misso,
sua viso e seus valores.
So caractersticas importantes em uma equipe:
::: apoio entre todos todos os membros de uma equipe de sucesso acabam tendo uma preocupao maior em conduzir todos para um mesmo lugar. muito comum um membro de
uma equipe ajudar os demais em sua jornada, pois esses entendem que o sucesso de um ser
o sucesso de todos e ao mesmo tempo, quando algum responde mal a algum tipo de desafio,
todos podem colher os maus frutos dessa derrota. Ento, o importante que todos tenham
sucesso juntos;
::: colaborao livre da mesma maneira que o apoio importante, ele se desdobra em colaborao livre, ou seja, sem que haja um interesse pessoal. Portanto, a colaborao livre
medida que se percebe a necessidade de todos no processo;
::: comunicao aberta e com clareza o grau de envolvimento das pessoas na equipe importante. De certa forma, esse envolvimento se traduz em algumas situaes em cumplicidade
medida que h uma comunicao aberta e clara entre as pessoas sem que haja ressentimentos
ou mgoas. Isso tambm pressupe uma maior maturidade no processo de desenvolvimento
pessoal e profissional e conduz todos para um mesmo objetivo.

Tipos e formao de equipes


medida que situamos nosso entendimento sobre o conceito fundamental do trabalho em equipe, deparamo-nos com algumas questes-chave no que diz respeito formao de equipes para alta
performance. Quando buscamos os melhores talentos ou pessoas que sero peas-chave na conduo
de equipes, muitas vezes estamos buscando pessoas criativas e independentes, que possam de certo
modo gerir seu dia a dia de maneira autnoma, mas com foco nos resultados.
No h nada mais preocupante para uma equipe de sucesso que a falta de agilidade e problemas
para tomada de deciso; assim, de certa maneira, h de se pensar que enquanto formamos boas equipes, podemos nos deparar com os possveis conflitos internos nas equipes de trabalho.
Existem muitos tipos de grupos que podem evoluir para equipes consolidadas, os mais comuns so:
::: comisses so grupos que por algum motivo emergente foram convidados para desenvolver algum tipo de trabalho temporrio para atender a uma demanda pontual e que acabar
em algum momento;
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Trabalho em equipe

| 101

::: foras-tarefa as foras-tarefa, muito semelhantes s comisses, tambm so colocadas em


algum tipo de trabalho mais pontual e temporrio, porm, com um objetivo especfico que difere das comisses e levam um tempo um pouco maior para concluir um trabalho especfico,
que normalmente est ligado a uma meta ou a um objetivo empresarial referentes ao negcio
propriamente dito;
::: crculos da qualidade diferente das comisses e das foras-tarefa, os crculos de qualidade
so equipes nas quais colocado um trabalho que ser constante e frequente, pois, caso esse
trabalho deixe de existir, a qualidade do produto ou servio tambm no existir;
::: grupos de projetos os grupos de projetos so muito parecidos com os de comisso e principalmente com os de fora-tarefa. No entanto, h um projeto especfico e uma meta especfica
a ser atingida. Um exemplo disso so os grupos montados para implantao de sistemas de
informao que ao final do projeto so desfeitos.

Equipes eficazes e equipes ineficazes


natural que ao longo do tempo uma equipe se torne mais eficaz ou menos eficaz, dependendo
do contexto. Normalmente, h um desgaste natural nas equipes de trabalho quando elas passam a
existir por muito tempo. O ideal seria promover sempre, de tempos em tempos, uma rotao na equipe
para gerar um movimento mais efetivo e evitar o desgaste dos membros. Por si s, tudo que no possui
movimento no gera energia e as equipes de trabalho no esto fora desse contexto. Logo, importante a renovao medida que o tempo evolui, no querendo com isso dizer que necessrio trocar as
pessoas que fazem parte de uma equipe especfica, mas talvez estejamos nos referindo ao contedo do
trabalho e, principalmente, aos desafios que esto sendo disponibilizados para as pessoas nas equipes.
Assim, alguns pontos-chave podem ser considerados e certamente fazer com que os condutores de
equipes bem estruturadas possam, ao longo do tempo, perceber os sinais do desgaste natural das equipes de trabalho e, com isso, promover sua renovao. Por conseguinte, podemos listar apenas algumas
diferenas entre as duas equipes:

Eficazes

Ineficazes

Informao

:::

Flui livremente para cima, para baixo e para


os lados. Compartilhamento total aberto e
honesto.

:::

Flui principalmente para baixo, fraca no


sentido horizontal, amontoada. Usada para
acumular poder. Incompleta, mensagens
misturadas.

Decises

:::

Por consenso.

:::

Por voto de maioria ou forada.

:::

Utilizao eficiente de recursos.

:::

nfase no poder.

:::

Comprometimento total.

:::

Confuso e dissonncia.

Criatividade

:::

Muitas opes orientadas para a soluo.

:::

nfase nas atividades e nos inputs.

Motivao

:::

Compromisso com metas estabelecidas


pela equipe.

:::

Concordncia com metas impostas.

:::

Coero e presso.

:::

Sentimento de pertencer equipe.

:::

:::

Realizaes atravs do grupo.

Realizao individual valorizada sem preocupao com o grupo.

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102

Trabalho em equipe

Outras questes tambm podem nos chamar a ateno medida que nos deparamos com os dois
estilos de equipes. Uma das questes est voltada, por exemplo, para a situao de recompensa, um vez
que as equipes eficazes nos remetem a uma recompensa voltada para o reconhecimento dos prprios
colegas da equipe que, de certa forma, acabam por transformar os resultados em recompensas. Isso j
no ocorre nas equipes ineficazes, uma vez que os estilos de recompensas so pouco claros e as avaliaes so subjetivas e muitas vezes arbitrrias, o que remete a uma falta de motivao na equipe e consequente perda de desempenho e baixo resultado.

Os principais benefcios do trabalho em equipe


medida que a rea de RH desenvolve um trabalho voltado para o gerenciamento dos potenciais
e das contribuies que podem vir das equipes de trabalho, muitos benefcios acabam por surgir. Entre
os mais relevantes esto, principalmente, as contribuies pela colaborao.
Todos querem realizar juntos um bom trabalho porque se identificam com a equipe e querem tambm que esta se destaque e seja bem-sucedida. Os interesses individuais ficam em segundo plano, por
isso a competio individual fica reduzida (no eliminada). J outro ponto de fundamental ateno nos
benefcios que podemos colher de um bom trabalho em equipe est relacionado tomada de decises.
Decises e solues so adotadas simultaneamente. Todos geram um nmero grande de opes. A deciso no fica a cargo de uma pessoa somente. Com isso, o tempo para implantar algo reduzido e as escolhas so feitas em conjunto e sob consenso.

Conflitos nas equipes de trabalho


O conflito faz parte do processo educacional e principalmente do processo de amadurecimento
das pessoas. No h como evitar o conflito quando trabalhamos com pessoas. Nesse ponto, a rea de RH
precisa e deve saber apoiar as reas e sobretudo os lderes na conduo de suas equipes e na administrao dos conflitos gerados nelas. O RH nesse caso deve promover na empresa o apoio necessrio, por
meio de sua expertise conquistada nos estudos e pesquisas sobre a ptica do comportamento humano
e da administrao dele dentro dos ambientes empresariais.
O conflito bom para o trabalho em equipe, pois mais uma vez gera movimento de ideias e conceitos. Assim, notvel que, quando o indivduo se torna uma pessoa mais madura e segura de suas
ideias e atos, o conflito acaba por ser um mecanismo de gerao de novas ideias e conceitos, o que
benfico para todos: a equipe, o indivduo e a prpria empresa.
As principais causas dos conflitos, no entanto, podem nos remeter a problemas caso no haja maturidade suficiente para encarar os fatos, analisar o contexto e discutir os objetivos. importante, portanto, que em uma equipe as pessoas saibam identificar as causas do conflito e atuar de forma eficiente para
que ele no remeta equipe questes de ordem pessoal que nada podero contribuir para os principais
objetivos. Alguns tipos de conflitos podem ser divididos em:
::: frustrao experincia de incapacidade de atingir as metas ou de realizar e satisfazer alguns
desejos, por algum tipo de interferncia ou limitao pessoal, tcnica ou comportamental, o
que acaba iniciando um conflito;
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Trabalho em equipe

| 103

::: diferenas de personalidade so invocadas como explicao para os problemas que ocorrem na maioria das vezes nos ambientes de trabalho e reveladas no relacionamento dirio
atravs de algumas caractersticas indesejveis da outra parte envolvida;
::: metas diferentes comum estabelecermos ou recebermos metas a serem atingidas diferentes das de outras pessoas em uma mesma equipe, o que nos leva gerao de tenses em
busca de seu alcance;
::: diferenas em termos de informaes e percepes analisar informaes somente sob a
ptica pessoal e a partir de nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isso
ocorre tambm com o outro lado, e que esse outro lado pode ter uma forma diferente de ver
as coisas e de pensar a respeito de um determinado problema, pode ensejar o conflito por no
considerarmos que h diferenas individuais entre as pessoas que devem ser levadas em considerao.

Estgios da estrutura de equipes


Parece consenso que no fcil estruturar uma equipe para alta performance. primeira vista, acreditamos que formar um time de sucesso tarefa fcil, s precisamos buscar os melhores dos melhores e
coloc-los junto a outras pessoas no mesmo contexto e, ento, teremos uma equipe de sucesso.
Isso no bem verdade, uma vez que est baseado na motivao. Afinal, como poderamos convencer algum que est bem em uma empresa a dar continuidade ao seu trabalho em outro lugar?
Estruturar uma equipe exige qualidade do lder, pois ele o principal visionrio e aquele que pode
identificar o potencial das pessoas e colocar a pessoa certa no lugar certo. Portanto, de grande valia
que o lder construa uma equipe de sucesso observando, por exemplo, que:
::: os membros de uma equipe de sucesso precisam almejar metas, gostar de desafios e deixar
clara sua misso para que todos caminhem na mesma direo;
::: boa parte dos membros de uma equipe trabalham de maneira criativa e desenvolvem ideias e
projetos que podem ser compartilhados com os demais;
::: a equipe concentra-se em resultados para todos os efeitos. de comum acordo que os mesmos entendam que os resultados so mais importantes do que os desejos pessoais de cada
um;
::: manter uma diviso formal de funes e responsabilizao uma das caractersticas importantes na montagem de uma equipe. Todos devem concordar com as definies do lder, pois
entendem que ele quem consegue visualizar os melhores resultados por meio dos membros
da equipe;
::: h um senso de colaborao entre todos, mas principalmente em relao ao lder da equipe, o
que gera resultados melhores a cada momento.
Muitas outras questes podem ser levantadas quando o assunto desenvolver ou montar equipes
de sucesso. Entre elas, ainda podemos citar a participao de todos os membros da equipe com ideias
e melhorias sem que elas sejam desprezadas pelas equipes, pois uma das caractersticas da montagem
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104

Trabalho em equipe

das equipes baseia-se tambm no respeito mtuo e na camaradagem, o que torna o ambiente de trabalho menos hostil e mais amistoso e saudvel. Sendo assim, a harmonia um ponto fundamental para
essa questo. O clima de confiana mtua gera oportunidades para todos a partir do momento em que
h uma sincronia de metas e objetivos que somente conquistada com o envolvimento de todos.

Trabalhando com eficcia em equipes: os talentos


Um ponto de importncia e relevncia na estruturao das equipes a questo do tratamento
dos talentos e em como podemos utilizar os egos em prol de bons resultados. Muitas vezes, lderes
esbarram em problemas relacionados superespecializao ou habilidade de membros da equipe em
detrimento de outros membros. Isso pode causar problemas e gerar conflitos desnecessrios. Cabe saber equilibrar a equipe de maneira que todos entendam que o conjunto mais importante do que as
partes isoladamente. Podemos afirmar, dessa forma, que o conceito que se deve deixar claro para as
pessoas que a sinergia entre os membros da equipe deve ser total. No h possibilidade de chegar a
um bom resultado em equipe quando o fator individual toma a frente. Muitas empresas, no entanto,
acabam incentivando, s vezes sem querer, os conflitos como forma de crescimento pessoal e chegada
mais rpida tomada de deciso, o que talvez no seja uma boa estratgia.

Texto complementar
Pessoas que brilham formam equipes de sucesso
(RIBEIRO, 2008)

SO PAULO As pessoas que brilham so aquelas que garantem resultados e, justamente por
isso, formam equipes vencedoras. O especialista Armando Ribeiro destaca alguns aspectos marcantes no dia a dia e que devem ser evitados pelo profissional que busca hoje seu direcionamento na
carreira.

No h fundo do poo
preciso evitar se acomodar ou fazer algo sempre igual, referindo-se s pessoas que no buscam o novo, no arriscam e tm medo do desconhecido. Terminam por estar sempre descontentes
com seu desempenho.
O consultor exemplifica essa caracterstica como a Sndrome de Gabriela, destacando a letra
da cano eu nasci assim, eu cresci assim, eu vou ser sempre assim...

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Trabalho em equipe

| 105

Complexo de Hardy
Resume aqui aqueles que atribuem aos outros e ao seu destino a culpa pelo seu fracasso, dizendo cu, dia, azar, isso no vai dar certo, referindo-se a um personagem antigo dos desenhos animados. Segundo Armando Ribeiro, trata-se de uma frase terrvel de ser dita. Se, antes de
comear, j estamos com esse pensamento, fica difcil qualquer resultado bom, argumenta.
Ribeiro continua: A hora de pegar uma caneta e escrever a frase: ou vai, ou vai! Estamos sempre indo para o futuro, e isso no tem volta. Mas preciso viver intensamente o presente e acreditar
que sempre tempo de mudana.
Para isso, porm, preciso saber como mudar, estabelecendo metas claras e objetivas. Planeje
a realizao de suas metas e corra atrs de cada uma delas.
Qual a imagem que voc passa?
Pessoas que brilham ousam e arriscam sempre, e isso lhes d satisfao. O sucesso est em fazer
parte de uma construo maior, em vez de se destacar sozinho.
O especialista alerta ainda sobre a necessidade de tomar cuidado com a imagem que est sendo passada ao grupo. O mais importante, no entanto, a forma como voc se v. Se no acreditar
em sua prpria imagem, em suas convices, quem vai?, questiona.
Armando Ribeiro alerta que criatividade e intuio juntas podem ser grande fora de inspirao s pessoas que brilham, e que seguem valores importantes e fazem a diferena. Em resumo,
lutam por verdades bem definidas. No temem resultados negativos, pois no creem no fracasso,
mas sim em algo provisrio.

Atividades
1.

As equipes desempenham papel fundamental no processo de resultados das empresas. Sobre


esse aspecto podemos afirmar que:
a) equipes de sucesso apenas conduzem a empresa para o sucesso caso haja recompensas financeiras para a mesma.
b) as metas e os desafios so mais importantes do que os incentivos financeiros.
c) as equipes devem necessariamente ser compostas por talentos.
d) a gesto de competncias no faz parte das formaes das equipes.

2.

Podemos situar a diferena entre equipes e grupos da seguinte forma:


a) os grupos so mais fortes dos que as equipes.
b) grupos so conjuntos de personalidades prprias com interesses pessoais fortes. Equipes possuem personalidade, mas tendem a perseguir metas em comum.
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106

Trabalho em equipe

c) os grupos tm personalidade prpria, mas esto sempre voltados ao alcance de metas em


comum; j as equipes so egocntricas e almejam apenas metas pessoais.
d) os grupos so mecanismos que apenas so formados a partir das equipes de trabalho.
3.

Podemos afirmar que a rea de Recursos Humanos importante quando o assunto trabalho em
equipe, pois:
a) a rea de Recursos Humanos que estabelece as metas corporativas a serem atingidas pelas
equipes.
b) a rea de Recursos Humanos que contrata e vai buscar os talentos no mercado e, portanto,
quem os identifica. Sendo assim, ela que define as equipes.
c) a rea de RH contribui com sua expertise para o desenvolvimento das lideranas e na identificao e desenvolvimento dos talentos que podero compor as equipes.
d) a rea de RH no participa ativamente do desenvolvimento das equipes.

Ampliando conhecimentos
SUCESSO a qualquer preo. Direo de James Foley. Los Angeles: New Line Cinema: Dist. New Line
Cinema, 1992. 1 filme (100 min): son., color.; 35 mm.
Esse filme apresenta uma histria real em que o tema trabalho em equipe bem difundido. Diretor recm-chegado a uma imobiliria promove concurso entre os corretores. O melhor ganhar um
carro, enquanto os demais sero demitidos. O filme mostra como um clima desfavorvel leva a atitudes
desesperadas. Serve tambm para discusso sobre a importncia do trabalho em equipe e as aes
mais eficazes para motivar os empregados.

Referncias
BOUDREAU, John W.; MILKOVICH, George T. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos: fundamentos bsicos. So Paulo: Atlas,
2007.
RIBEIRO, Armando. Pessoas que Brilham Formam Equipes de Sucesso. Disponvel em: <http://dinheiro.br.msn.com/especiais/empreendedorismo/artigo.aspx?cp-documentid=4138048>. Acesso em: 21 jan.
2008.

Gabarito
1.

2.

3.

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Transformando o RH
em um centro de resultados
O RH como parceiro de negcios
Os diversos estudos que visualizam o futuro da rea de RH como um parceiro de negcio tm seu
ponto fundamentado na entrega de resultados e no mais na preocupao da gesto de RH com aquilo
que a rea produz e faz. O foco agora disponibilizar informaes e resultados e entregar ao cliente
aquilo que realmente faz sentido para o negcio.
Entre inmeros desafios da rea de RH enquanto parceiro de negcio e viabilizador de resultados
para as empresas, podemos citar alguns pontos fundamentais:
::: o RH deve preocupar-se em buscar instrumentos e ferramentas que apresentem uma vida til
cada vez menor. Isso porque, enquanto o tempo evolui e as tendncias na gesto de empresas
e de pessoas modificam-se, a rea de RH no pode simplesmente voltar suas energias a instrumentos ou ferramentas velhas, ultrapassadas e que no apresentaro resultados satisfatrios ao longo do tempo. Desse modo, olhar para o futuro e visualizar uma oportunidade que
ajudar a empresa um dos pontos de base para as melhores prticas de RH, ou seja, de que
maneira a rea de RH pode construir situaes que possam de maneira rpida e gil trazer os
melhores resultados para as pessoas;
::: um desafio muito grande gerar resultados em RH sem que haja a disposio das linhas de
comando da organizao. Na maioria das vezes, os principais lderes da organizao acabam
por negligenciar a contribuio da rea de RH e a colocar em um patamar apenas de operao, no percebendo que muito do que se faz atualmente na rea tem trazido a boa parte das
empresas efeitos notveis no que diz respeito aos resultados apresentados por estas. Afinal,
um dos papis da rea de RH contribuir para o sucesso das empresas atravs das pessoas e,
principalmente, atravs dos lderes, seja acompanhando e apoiando as iniciativas, seja desenvolvendo a viso voltada aos relacionamentos e ao aprendizado;
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108

Transformando o RH em um centro de resultados

::: a rea de RH entende quais so os seus verdadeiros clientes na empresa. O RH somente vai perceber isso quando entender como funciona a cadeia de valor. Entende-se por cadeia de valor,
aqui, todos aqueles que agregam mais ou menos valor aos resultados da empresa, sejam eles
os fornecedores, os empregados, os parceiros estratgicos. Logo, quando o RH descobre quem
realmente traz mais resultados para a empresa, ele deve desenvolver mecanismos e ferramentas para atender e entregar a ele uma gama bem maior de produtos ou servios para que com
essa iniciativa possa haver uma maior contribuio da rea de RH;
::: a mensurao dos resultados ponto fundamental na contribuio do RH para o negcio. No
h como saber se a rea est ou no contribuindo para os resultados da organizao se no
conseguimos medir o esforo da rea e traduzir esse esforo em resultados, de preferncia,
mensurveis e quantificveis;
::: a rea de RH normalmente vista como uma rea que no consegue justificar ou transformar
suas aes em resultados prticos e quantificveis, em que muitas aes so tidas como qualitativas e s vezes subjetivas. No entanto, h muitos estudiosos que desenvolveram ferramentas
importantes para medir resultados de RH e, com isso, acabar de vez por todas com esse tipo de
discurso. Dessa forma, os indicadores de RH so essenciais, assim como a tecnologia da informao tambm pode ajudar sobremaneira a rea de RH na demonstrao dos resultados;
::: busca de novas competncias para a rea de RH e formao do capital intelectual da empresa so dois pontos fundamentais e que completam os desafios da rea de RH. Esses so sem
dvida os principais desafios a partir dos quais todos os outros se consolidam e passam a
responder por tal. No h como mudar a percepo ultrapassada de centro de despesas para
centro de resultados sem que haja investimento em pessoas, do ponto de vista de formao
intelectual das mesmas, e mudana das competncias dos profissionais de RH.
Dessa forma, podemos concluir que a gesto de RH deve ter vida prpria dentro das empresas e
ser um negcio que funcione independente, e no como um centro de despesas; possuir uma caracterstica de negcio prprio, algumas vezes no atuando mais como parceiro ou apoiador de decises, mas
como o prprio participante do jogo organizacional.
Na atualidade, podemos afirmar que a gesto de pessoas deve ter como prioridade mxima a
participao na implementao da estratgia empresarial; deve apoiar e se concentrar na continuidade
e na adequao da estrutura organizacional, e na anlise do cenrio que se constri a cada dia a fim de
implementar uma determinada estratgia. Sobre esse aspecto, importante que a rea de RH entenda
verdadeiramente qual a misso da empresa e seus valores e de certa forma viabilize os desejos da misso
e dos valores por meio das pessoas.

A complexidade das organizaes e o papel de RH


A complexidade trazida pela onda do aumento de competitividade e tambm da globalizao
trouxe para as empresas grandes desafios e necessidade de agilidade na tomada de deciso, e, com
isso, uma revoluo muito grande na gesto da rea de RH. A rea de RH deixa de ser a principal atuante no processo de conhecimento em gesto de pessoas e passa a atuar como gerenciadora da rede de

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Transformando o RH em um centro de resultados

| 109

conhecimento de toda a empresa. Em consequncia disso, passa a existir uma melhor descentralizao
da tomada de deciso e todos so levados a pensar de forma diferente e a participar de maneira mais
proativa nesse esquema decisrio.
Um ponto-chave que as aes de aprendizagem precisam ser devidamente tratadas para prover a empresa de informaes e capital intelectual adequados s novas emergncias e que passam pela
capacidade de dotar as pessoas de capacidades no apenas tcnicas, mas tambm comportamentais,
que alimentaro processos futuros baseados principalmente na reformulao do processo de aprendizagem. Em outras palavras, a complexidade das organizaes no mundo atual leva a rea de RH a desenvolver novos modelos de aprendizagem, ou seja, temos de voltar a aprender, ou aprender a aprender.
Outra questo tambm bem relevante no que diz respeito complexidade das empresas e a
como a rea de RH pode ser inserida nesse contexto surgiu a partir do ano de 1998, quando, por meio
de algumas pesquisas realizadas, foi possvel observar algumas tendncias para a rea de Recursos Humanos, entre as quais havia as mais relevantes e que passavam a fazer parte do novo modelo de gesto
que se iniciava. As principais tendncias podem ser situadas conforme os grupos abaixo:
Profissionais de RH

Desenvolvimento organizacional

Estrutura de RH

:::

reduzir profissionais operacionais;

:::

:::

:::

mudar padro de atuao do profissional e seu comportamento na


organizao;

desenvolvimento dos funcionrios


como prioridade mxima;

responsabilidade da gesto de
pessoas para os gerentes de linha;

:::

maior investimento em treinamento, desenvolvimento e educao;

:::

remodelagem da estrutura de RH
(menos tcnica e mais estratgica);

:::

remunerao X resultados;

:::

:::

desenvolver padres mais participativos;

terceirizar atividades de RH (tcnicas e operacionais).

:::

desenvolver as lideranas para o


relacionamento e papel de lderes.

:::
:::

ampliar o rol de competncias (menos tcnicas e mais negcios);


buscar profissionais de fcil relacionamento.

Como observamos, as principais tendncias para a rea de RH esto voltadas para o desenvolvimento de RH, principalmente no que diz respeito questo do desenvolvimento de pessoas, treinamento e educao, bem como na construo dos pilares da liderana. Por outro lado, a rea tcnica
to comum ao RH passa a ser deixada para aqueles que realmente tm especializao nessa rea. O RH
passa a voltar sua energia e esforos para o negcio propriamente dito.
Assim, percebemos nitidamente uma tendncia natural de migrar algumas decises para os gerentes de linha, que passam a atuar como gestores de pessoas, mas necessrio que para essa transio
haja uma preparao importante que cabe rea de RH conduzir. As reas tcnicas so desgastantes
e consomem muito tempo em processos que no se traduzem em resultados efetivos. Por isso mesmo
podem ser facilmente transferidos para outros.

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110

Transformando o RH em um centro de resultados

O processo de downsizing
Falando em reduo de funo de RH e terceirizao, vem em mente uma palavra bastante falada
na dcada de 1980 e 1990. Para as empresas, quanto mais baixo for o nvel hierrquico em que as decises so tomadas melhores sero os seus resultados. Para isso, essencial a diminuio da pirmide da
empresa. Essa diminuio facilita a comunicao.
As principais caractersticas de um processo de downsizing esto baseadas na reduo de custos,
maior agilidade no processo de tomada de deciso, menor problema relacionado comunicao e
maior possibilidade de produtividade.
Em outras palavras, o downsizing est relacionado diminuio da estrutura organizacional e foi
muito utilizado no passado medida que as empresas precisavam ser mais produtivas e apresentar melhores resultados. A nica maneira de fazer isso era reduzindo o quadro de pessoal e os processos de
trabalho.
Nesse aspecto, a rea de RH teve um envolvimento muito grande medida que precisou planejar
melhor como as demais reas da empresa poderiam, tambm de maneira adequada, propor suas redues ou downsizing sem que isso prejudicasse os trabalhos do dia a dia e o clima organizacional como
um todo.
Em relao a esse aspecto, a gesto e o conhecimento sobre os processos de trabalho foram essenciais, uma vez que muitas vezes as grandes estruturas organizacionais eram carregadas de processos complexos, redundantes e, principalmente, sem que agregassem valor ao negcio. No restava dvida de que
era necessrio reduzir as estruturas e enxugar os processos de trabalho, faltava apenas um planejamento
ou preparo para que isso pudesse acontecer.

A terceirizao
Outro momento surgido ao longo dos anos 1980 e 1990 foi a corrida para a terceirizao, processo que sucedeu o downsizing, mas que no fundo tinha o mesmo propsito, ou seja, reduzir custos.
H quem diga, no entanto, que a prpria essncia da terceirizao reza isso, que o processo de terceirizao importante para o negcio, uma vez que, terceirizando as reas que no esto diretamente
ligadas a ele, as empresas podem concentrar-se na sua verdadeira misso. Realmente, muitas empresas,
principalmente as americanas, no prprio territrio americano reconheceram isso, mas um dos grandes
impulsionadores da terceirizao , realmente, a tentativa de reduzir custos. Entretanto, temos visto
situaes em que a reduo de custos no se justifica por ser muito pequena e em outras vezes ocorre
o efeito contrrio, o aumento do custo.
Terceirizar nada mais do que uma atividade que visa repassar para terceiros aquilo que uma
atividade acessria, sem ligao direta atividade-fim da empresa. o repasse da atividade-meio.

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Por que as empresas terceirizam?


Os principais motivos que levam as empresas a terceirizar um servio so:
::: melhoria da qualidade contando com uma empresa que tem uma expertise maior naquilo
que faz, a tendncia a de fazer benfeito porque ela detm as tcnicas, tecnologias e conhecimentos necessrios ao bom andamento das atividades a serem desempenhadas;
::: focar na atividade-fim ou estratgia quando uma empresa repassa para terceiros aquilo
que no faz parte de seu negcio diretamente, a empresa contratante do servio terceirizado
pode investir um tempo maior no planejamento e estudo de sua estratgia empresarial e no
seu negcio propriamente dito, pois essa dedicao pode fazer com que a empresa atinja mais
rapidamente seus resultados;
::: agilidade quando a empresa concentra mais tempo na definio de suas estratgias, ela
ganha mais agilidade na tomada de deciso e na estratgia propriamente dita, tornando-se
mais competitiva e com um foco maior nos resultados.
Uma das questes que muito tem chamado a ateno das empresas no momento de terceirizar
algum servio o fato de listar ou entender quais tipos de cuidados elas devem ter para que, na tentativa de buscar uma soluo para alguns problemas, as empresas contratantes de servios de terceirizadas
no acabem abrindo caminho para outros problemas. Por isso, no momento de decidir por terceirizar
ou no determinado tipo de servio, deve-se considerar que tipos de competncias podem ser transferidas para outra empresa.
No final dos anos 1980, Prahalad e Hamel trazem uma importante contribuio sobre o conceito
de competncias que pode ser pensada em termos do que devemos ou no terceirizar. O termo core
competence foi, e ainda , um conceito central no entendimento de como as competncias, tanto individuais como organizacionais, podem contribuir para a competitividade da pessoa e da organizao. No
caso dos estudos sobre terceirizao, o fundamental perceber a importncia do conceito do ponto de
vista das competncias da organizao. As core compentences, tambm traduzida como competncias
crticas ou essenciais, seriam determinadas pela inter-relao dinmica entre as competncias organizacionais e a estratgia competitiva.
As competncias essenciais ou core competences se caracterizam por:
::: oferecer benefcios reais aos consumidores;
::: ser difceis de imitar;
::: dar acesso a diferentes mercados.
A partir da contribuio de Prahalad e Hamel sobre as competncias essenciais, podemos identific-las e definir se podemos ou no terceirizar determinado servio ou rea de negcio. Nesse aspecto,
podemos concluir que:

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No devem
ser terceirizadas

Core competences

Outras competncias

Competncias que
desperdiam recursos e so
consideradas de baixo risco

Terceirizar

Os indicadores de RH
Dois pontos tambm fundamentais para a avaliao dos resultados da rea de RH nas empresas
modernas so a consolidao e o conhecimento de todos os indicadores de recursos humanos da organizao e a prtica adotada pelas empresas de um modo geral. muito importante que as empresas
conheam as prticas adotadas por outras, o que se faz pelo benchmarking, uma prtica muito difundida entre empresas, grupos formais ou informais de troca de informaes para comparar prticas de
gesto.
Ao longo do tempo, para medir os resultados da rea de RH, a prpria rea precisou entender de
que forma o mercado ou outras empresas, do mesmo segmento ou de segmentos diferentes, elaboravam o conjunto de informaes necessrias para a tomada de deciso.
Assim, foi importante que as reas de RH comeassem a entender como alguns nmeros eram
compostos e, principalmente, como esses nmeros poderiam se conectar com outros de RH, preocupando-se, por exemplo, em como podemos observar se os investimentos e prticas da rea de treinamento e desenvolvimento esto retornando para a empresa em forma de valor, ou se a despesa com o
pessoal est equilibrada em relao ao faturamento bruto da empresa.

Alguns indicadores utilizados pela rea de RH


Alguns indicadores construdos pela rea de RH ajudam a empresa a entender algumas de suas
prticas que precisam de acompanhamento para que, por meio da evoluo do indicador, aes possam ser desenvolvidas e monitoradas.
Os indicadores podem ser de quatro tipos diferentes:
::: indicadores financeiros normalmente relacionam-se ao fluxo de caixa, lucro e investimentos efetuados e esto ligados ao balano patrimonial ou relatrios gerenciais;
::: indicadores de clientes esto relacionados satisfao do cliente que tambm pode se manifestar a partir de tempo de espera ou de entrega, qualidade percebida, preo e mercado;

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::: indicadores internos ndices de retrabalho, indicadores de segurana, tempos nos procedimentos;
::: indicadores de inovao indicadores que sinalizam o desenvolvimento de novos produtos,
projetos ou pesquisas e de melhorias implantadas.

Indicadores da fora de trabalho

Indicadores de desenvolvimento de RH

:::

lucro lquido por funcionrio ativo;

:::

turnover ou absentesmo;

:::

quantidade de clientes por funcionrio ativo;

:::

ndice de terceirizado por quantidade de funcionrios.

:::

percentual de funcionrios treinados;

:::

quantidade de horas treinamento por funcionrio;

:::

percentual de promoo por funcionrio;

:::

investimento em treinamento por lucro lquido ou faturamento.

Muitos outros indicadores podem ser traduzidos para a organizao e de certa forma trazem contribuies e percepes de como a rea de RH est se comportando ou de como os Recursos Humanos
da organizao esto contribuindo para os resultados da empresa. Nesse sentido, outros indicadores
podem ser desenvolvidos para que uma viso sobre esse aspecto possa ser um instrumento para as
tomadas de deciso, principalmente das lideranas. Os outros indicadores podem estar ligados qualidade dos recursos humanos, como veremos a seguir.

Qualidade dos recursos humanos


Indicadores que podem apresentar informaes de como os funcionrios da empresa esto situados em termos de:
::: experincia;
::: qualificao;
::: instruo ou nvel educacional;
::: tempo de empresa.

Lucrando com alguns subsistemas de RH


A rea de RH dividida, para todos os efeitos, em vrios subsistemas que alimentam todos os
processos da empresa; assim, comum que cada um desses subsistemas possam dar sua contribuio
organizao e, acima de tudo, contribuir de forma efetiva para os resultados da empresa.
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De acordo com o quadro a seguir, podemos nomear os subsistemas de Recursos Humanos da


seguinte forma:

Processo de RH

Subsistema de RH

Proviso de RH

Recrutamento e seleo

Aplicao de RH

Avaliao de Recursos Humanos

Manuteno de RH

Compensao de Recursos Humanos

Desenvolvimento de RH

Treinamento e desenvolvimento de RH

Cada um desses subsistemas de RH deve contribuir de forma efetiva para os resultados da


empresa e sair de um pensamento voltado aos custos ou despesas para um novo pensamento voltado
para o lucro. Alm disso, eles devem obrigatoriamente apresentar seus indicadores especficos para que
possamos medir a efetiva evoluo dos processos em cada um dos subsistemas de RH.
Podemos propor, por exemplo, que no subsistema recrutamento e seleo, dentro do processo de
proviso de RH, tenha indicadores que demonstrem efetivamente qual a contribuio desse subsistema no contexto de Recursos Humanos na organizao, como qual o prazo em que o subsistema de RH
atende a rea requisitante atravs de um indicador de resultado do tipo: tempo de vagas fechadas versus
quantidade de funcionrios no ms, ou ainda:
Frmula:
Quantidade de RI abertos x 100
Total de admitidos no perodo
A frmula acima apresenta um indicador do percentual de oportunidades internas ou recrutamentos internos (RI) por total de admitidos no mesmo perodo. Isso demonstra, por exemplo, qual o
efetivo resultado que o subsistema de RH chamado proviso de recursos humanos, na rea de recrutamento e seleo, est gerando para a empresa, uma vez que no necessita anunciar vagas ou ter uma
despesa efetiva na contratao de pessoas. Isso por conta da ateno que a rea est dando para a reduo das despesas e, em consequncia disso, para o aumento do resultado medido atravs do lucro.
Portanto, todos os outros subsistemas de RH podem e devem procurar indicadores que apresentem os efetivos resultados ou a real contribuio da rea de RH para os resultados da empresa. Somente
assim podemos entender que a rea de RH sai de uma viso (j ultrapassada) de que um centro gerador de despesas e passa a assumir o papel de uma rea que est afinada com os principais objetivos das
empresas atravs da contribuio para os melhores resultados.

Atividades
1.

Sobre a principal preocupao da rea de RH nos dias atuais, podemos afirmar que:
a) uma grande preocupao do RH manter os talentos da empresa e orientar as prticas trabalhistas mais adequadas.
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b) a preocupao est na entrega de resultados e no mais na disponibilizao de informaes e


naquilo que a rea faz.
c) ajudar a empresa no entendimento da terceirizao e minimizar os riscos trabalhistas oriundos deste.
d) o RH deve se preocupar em buscar ferramentas e modelos de gesto de longo prazo.
2.

Um dos principais pontos que o RH deve entender nas empresas atuais pode ser:
a) quem so os principais fornecedores e como estes se relacionam com os clientes internos da
empresa.
b) a importncia de gerenciar os processos de tecnologia de informao, pois sem a tecnologia
nada funcionar direito no RH.
c) como os lderes pensam e agem em relao aos seus subordinados para agir de maneira rpida.
d) entender quem so os principais clientes da rea de RH na empresa, buscando entender como
funciona a cadeia de valor.

3.

Downsizing um processo muito utilizado nas empresas. Assinale abaixo uma alternativa que
melhor expressa o seu significado:
a) Downsizing est relacionado ao clima organizacional, pois pessoas mal-humoradas e pra baixo podem prejudicar o clima e comprometer a empresa em seus resultados.
b) Downsizing surgiu j no incio do sculo XXI quando as empresas estavam prontas para entrar
no sistema de gesto de competncias.
c) Downsizing est relacionado diminuio da estrutura organizacional. Down quer dizer reduo, e sizing, tamanho. As empresas precisavam ser mais produtivas e, por isso, iniciou-se o
downsizing.
d) Downsizing uma palavra de origem inglesa e quer dizer terceirizao. As empresas, para reduzir custos, precisaram terceirizar suas estruturas.

Ampliando conhecimentos
Para entender um pouco dos aspectos legais da terceirizao, a bibliografia abaixo trar uma
grande contribuio.
MARTINS, Srgio Pinto. A Terceirizao e o Direito do Trabalho. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2001.
GIOSA, Livio A. Terceirizao: uma abordagem estratgica. 5. ed. So Paulo: Pioneira, 1997.

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Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Como Transformar o RH (de um centro de despesa) em um Centro de Lucro.
So Paulo: Makron Books, 1996.
DUTRA, J. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna. So
Paulo: ATLAS, 2004.
FLEURY, M.; FLEURY A. Estratgias Empresariais e Formao de Competncias: um quebra-cabea
caleidoscpico da indstria brasileira. So Paulo: Atlas, 2004.

Gabarito
1.

2,

3.

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Anotaes

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Fundamentos e Processos

Fundao Biblioteca Nacional


ISBN 978-85-387-3181-8

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Recursos Humanos: Fundamentos e Processos

Recursos Humanos:

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Fundamentos e Processos
Jos de Oliveira Franco