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Liderazgo es un trmino que ha estado muy cargado de adherencias gerenciales bastante

alejadas de los valores


de las instituciones educativas y las primeras aportaciones estuvieron orientadas por la
consideracin de que ste
estaba ligado a los rasgos y caractersticas del lder. La tendencia a moverse ms all de
modelos tcnicos,
jerrquicos y racionales para ir hacia enfoques que enfatizan las facetas culturales, morales,
simblicas del
liderazgo se refleja, particularmente en torno a los aos 90, en la nocin de liderazgo
transformacional, una
concepcin originada en el campo empresarial y trasladada pronto al mbito educativo. Este
nuevo liderazgo es
un liderazgo carismtico, visionario, transformativo, ms flexible e inclusivo, comunitario y
democrtico. El que en
lugar de acentuar la dimensin de influencia en los seguidores o en la gestin, se enfoca en la
lnea de ejercer el
liderazgo mediante significados (visin, cultura, compromiso, etc.) de un modo compartido con
los miembros de
una organizacin. Liderazgo que segn las investigaciones realizadas por Leithwood y
colaboradores (1999) es el
ms idneo para organizaciones educativas que aprenden , ya que favorece las metas
comunes y compartidas.
Palabras clave: liderazgo transformacional, organizaciones que aprenden.
Liderazgo transformacional segn Bass
Este nuevo paradigma de liderazgo surge con Burns(1978) , pero es Bass (1985) quien recoge el
planteamiento de Burns(1978) y lo operativiza para generar la lnea de investigacin en torno a
lo que se ha
llamado Liderazgo Transformacional, a pesar de que algunos puristas del idioma espaol,
han sealado
que la traduccin correcta sera transformador o en su defecto transformativo.
Segn Bryman(1996) el liderazgo transformacional se sita dentro de los nuevos enfoques
sobre el liderazgo,
con una connotacin orientada a la participacin y flexibilidad en la organizacin.
Abandonando las teoras
del sper hombre y su fuente de influencia se centra ms en dar significado a la tarea. De este
modo, la
visin, la cultura y el compromiso pasan a ser sus dimensiones tericas ms esenciales.
Bass (1985) manifiesta que el liderazgo transformador es una superacin del transaccional e
incluye cuatro
componentes : El liderazgo transformacional modelo para organizaciones educativas que
aprenden?
Mara Anglica Salazar
UNIrevista - Vol. 1, n 3 : (julho 2006)
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carisma (desarrollar una visin)
inspiracin (motivar para altas expectativas)
consideracin individualizada (prestar atencin, respecto y responsabilidad a los seguidores)
estimulacin intelectual (proporcionar nuevas ideas y enfoques).
El liderazgo transaccional, por su parte, se define por dos componentes:
hacer concesiones a los intereses personales mediante recompensas contingentes (en
funcin de

consecucin de resultados).
gestin-por-excepcin (correccin, retroalimentacin negativa, crtica, sanciones)
Para que se cumplan los requerimientos, y la relacin entre lder y seguidores viene marcada
por una
transaccin contractual de intercambio, guiada por intereses (por ejemplo, costo-beneficio).

Teora del Liderazgo Transformacional de Bass y Burns


El modelo de liderazgo transformacional de Bernard Bass (1981) (1), habla de "liderazgo
transformacional" como opuesto al "liderazgo transaccional" que es ms rutinario y diario. El
liderazgo transformacional logr sus excepcionales efectos sobre los subordinados cambiando
las bases motivacionales sobre las cuales operan.
El lder transformacional tiene xito al cambiar la base motivacional del individuo desde una
motivacin regular hasta llevarla al compromiso. Los lderes transformacionales elevan los
deseos de logros y autodesarrollos de los seguidores, mientras que a la vez promueven el
desarrollo de grupos y organizaciones.
En vez de responder al auto-inters inmediato de los seguidores como resultado del palo o la
zanahoria, los lderes transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de
temas claves para el grupo y la organizacin, mientras aumentan la confianza de los
seguidores, gradualmente los mueven desde los intereses para la existencia hacia intereses
para logros, crecimiento y desarrollo (Burns, 1978).
De acuerdo con Bass y Avolio (1990), tales lderes logran estos resultados en una o ms de las
siguientes maneras: son carismticos a los ojos de sus seguidores y son una fuente de
inspiracin para ellos; pueden tratar individualmente para satisfacer las necesidades de cada
uno de sus subordinados; y pueden estimular intelectualmente a sus subordinados.
Estos factores representan los cuatro componentes bsicos del liderazgo transformacional.
1. Influencia Idealizada (Liderazgo Carismtico): Este es fuerte entre lderes que tienen una
visin y sentido de misin; que se ganan el respeto, confianza y seguridad; y que adquieren
una identificacin individual fuerte de sus seguidores. Los lderes que presentan influencia
idealizada son capaces de obtener el esfuerzo extra requerido de los seguidores para lograr
niveles ptimos de desarrollo y desempeo.
2. Consideracin Individualizada. Los lderes se concentran en diagnosticar las necesidades
y capacidades de los seguidores. Diagnostican las necesidades de los seguidores y atienden a
ellas individualmente. Tambin delegan, entrenan, aconsejan y proveen retroalimentacin para
el uso en el desarrollo personal de los seguidores. Elevan el nivel de necesidad y seguridad de
los seguidores para adquirir mayores niveles de responsabilidad. La responsabilidad de los
seguidores no slo cubre simplemente sus requisitos de trabajo ni est dirigida exclusivamente
a maximizar el desempeo; por el contrario, los seguidores estn adquiriendo mayor
responsabilidad para su desarrollo personal, que pueden incluir tales actividades como los
desafos del trabajo mismo (2).
3. Estimulacin Intelectual: Los lderes activamente fomentan una nueva mirada a viejos
mtodos/problemas. Fomentan la creatividad, y enfatizan un re-pensamiento y re-examinacin
de suposiciones subyacentes a los problemas. Utilizan la intuicin as como una lgica ms
formal para solucionar los problemas. Los lderes que estimulan intelectualmente desarrollan
seguidores que atacan los problemas usando sus propias perspectivas nicas e innovativas.
Los seguidores se transforman en solucionadores de problemas ms efectivos con y sin la
facilitacin del lder. Llegan a ser ms innovativos con respecto a su anlisis de problemas y de
las estrategias que usan para resolverlos.
4. Liderazgo Inspiracional: Los lderes dan nimo, aumentan el optimismo y entusiasmo, y
comunican sus visiones de futuros realizables con fluidez y seguridad. (Bass, 1985; Burns,
1978). Proveen visin la cual estimula la energa para lograr altos niveles de desempeo y
desarrollo.

Finalmente, hay varias maneras de ser transformacional. El lder carismtico puede infundir un
sentido de misin, especialmente en situaciones de alta ansiedad, condiciones de crisis y
cambio que intensifican procesos de proteccin, transferencia y atribucin; el lder que es
considerado por los individuos puede elevar los intereses de los subordinados a intereses de
mayor nivel; el lder que estimula intelectualmente puede articular una visin compartida de
posibilidades conjuntas aceptables.
De acuerdo a Bass, "los problemas, cambios, inseguridades, y organizacin flexible llaman a
lderes con visin, seguridad, y determinacin que pueden mover a los subordinados para
hacerse valer y unirse con entusiasmo en esfuerzos de equipo y metas organizativas
compartidas (3).
En un mundo cambiante, los lderes ms valiosos, son aquellos que pueden despertar las
conciencias de los subordinados acerca de lo que estn haciendo" (Bass, 1987:163).
Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus subordinados en 3 formas:
Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organizacin para que se
alcancen las metas.
Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y
logro.
Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio personal sino en el de
toda la organizacin.
Resumen del Liderazgo Transformacional:
La gente sigue a la persona que los inspira.
Una persona con visin y pasin puede lograr grandes cosas.
El modo de obtener las cosas es mediante una inyeccin de entusiasmo y energa.
Trabajar para un lder transformacional puede ser una experiencia maravillosa, edificante e
inspiradora, ellos ponen pasin y energa en cada cosa, ellos cuidan de su personal y desean
que el personal alcance el xito.
El lder transformacional arranca con la construccin y desarrollo de una visin, un panorama
del futuro que excitar y convertir a los potenciales seguidores.
La visin puede ser desarrollada por el lder, por el miembro mayor del grupo o puede emerger
de una amplia discusin. El factor ms importante es que el lder compra esa visin, la
engancha, la encuadra y talla en el grupo.
El paso siguiente, cual hecho que nunca se detiene, es la constante venta de la visin. Esto
requiere energa y compromiso. Unas cuantas personas inmediatamente comprarn la visin
radical y algunos otros se unirn a ella suavemente. El lder transformacional entonces toma
cada oportunidad y se aprovechar de cualquier trabajo para convencer a otros de abordar el
vagn.
Para aglutinar seguidores, el lder transformacional tiene mucho cuidado en crear y consolidar
confianza, en la integridad de su persona como la parte ms crtica del paquete que l est
vendiendo y que los dems tambin deben vender. En efecto, los seguidores, estn
vendindose ellos mismos as como a la visin.
La ruta del progreso puede no ser obvia ni estar dibujada en detalles, pero con una clara visin,
la direccin siempre ser conocida.