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Anlise de Projeto do Sistema Produtivo

1. Introduo
O gerenciamento de produo freqentemente apresentado como um assunto
cujo foco principal est em tecnologia, sistemas, procedimentos e instalaes, ou seja,
em partes no humanas da organizao. Ao contrrio do que se apresenta, a forma como
os recursos humanos so gerenciados tem um impacto profundo sobre a eficcia de suas
funes operacionais. Projeto do trabalho usualmente definido como os elementos do
gerenciamento de recursos humanos, que so tradicionalmente vistos como estando
diretamente dentro da esfera da administrao da produo. Estas so as atividades que
influenciam o relacionamento entre pessoas, a tecnologia que elas usam e os mtodos de
trabalho empregados pela produo.
2. Projeto de Trabalho
Os recursos humanos so de grande importncia dentro de uma organizao,
especialmente nas funes operacionais. Os gerentes de produo so os mais
envolvidos na liderana, desenvolvimento e organizao dos recursos humanos. O
projeto do trabalho define a forma pela qual as pessoas agem em relao a seu trabalho.
Posiciona suas expectativas de o que lhes requerido e influencia suas percepes de
como contribuem para a organizao. Posiciona suas atividades em relao a seus
colegas de trabalho e canaliza os fluxos de comunicao entre diferentes partes da
operao. De maior importncia, porm, auxilia a desenvolver a cultura da organizao
seus valores, crenas e pressupostos compartilhados. por essa razo que o projeto de
trabalho visto por alguns como o aspecto central do projeto de qualquer processo de
transformao.
3. Elementos do Projeto de Trabalho
O projeto do trabalho no uma deciso simples. composto por vrios
elementos separados, embora relacionados, que, quando tomados em conjunto, definem
o trabalho das pessoas na produo. A figura abaixo ilustra alguns dos elementos do
projeto do trabalho.

Projeto e Medida do Trabalho

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4.Objetivos do Projeto do Trabalho


O trabalho pode ser projetado adotando uma das vrias opes em qualquer das
oito reas da figura acima. H muitas alternativas de projeto para qualquer trabalho. Por
essa razo, uma compreenso de o que o projeto do trabalho deve atingir
particularmente importante. Os cinco objetivos do desempenho fornecem-nos um guia
de o que relevante nas decises de projeto do trabalho*.
1. Qualidade
A habilidade do pessoal em produzir produtos e servios de alta qualidade pode
ser afetada pelo projeto do trabalho. Isso inclui evitar erros a curto prazo, mas tambm
inclui projetar trabalhos que incentivem o pessoal a melhorar o trabalho em si, de forma
a tornar os erros menos provveis.
2. Rapidez
Algumas vezes, a velocidade de resposta o objetivo dominante a ser atingido
no projeto do trabalho. Por exemplo, a forma pela qual o trabalho do pessoal de servios
de atendimento de emergncia organizado ser importante na determinao de sua
capacidade de responder prontamente a emergncias e talvez salvar vidas.
3. Confiabilidade
A confiabilidade do fornecimento de bens e servios usualmente influenciada
pelo projeto do trabalho. Um exemplo o arranjo do trabalho dos servios postais, a

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polivalncia, o uso acurado do equipamento de seleo automtica de correspondncia,
atravs de um bom projeto da interface pessoal/mquina, podem ajudar a confiabilidade
de entrega de cartas e encomendas.
4. Flexibilidade
O projeto do trabalho pode afetar a habilidade da produo para modificar a
natureza de suas atividades. A flexibilidade de novos produtos ou servios, a
flexibilidade de volume e a flexibilidade de entrega so todas dependentes em alguma
extenso do projeto do trabalho.
5. Custo
Todos os elementos do projeto do trabalho descritos acima tero um efeito sobre
a produtividade e, portanto, sobre o custo do trabalho. Produtividade, neste contexto,
significa a relao entre sadas e entradas do trabalho: por exemplo, o nmero de
produtos feitos por trabalhador.
Alm disso, o projeto do trabalho influenciar dois outros objetivos
particularmente importantes.
6. Sade e Segurana
O que quer que seja que o projeto do trabalho alcance, no pode pr em perigo o
bem-estar das pessoas que fazem o trabalho, de outras pessoas da operao, dos
consumidores, que podem estar presentes na operao, ou daqueles que usam algum
produto feito pela operao.
7. Qualidade de Vida no Trabalho
O projeto de qualquer trabalho deve levar em conta seus efeitos sobre a
segurana, o interesse intrnseco, a variedade, as oportunidades para desenvolvimento, o
nvel de estresse e o comportamento das pessoas que desempenham o trabalho.
5. Abordagens Prticas para o Projeto do Trabalho
H diversas abordagens que podem ser dadas ao projeto do trabalho. Ao longo
dos anos, diferentes abordagens tm sido particularmente influentes em diferentes
momentos. Nenhuma dessas abordagens mutuamente exclusiva em si, mas elas
representam diferentes filosofias ou, pelo menos, enfatizam diferentes aspectos do
projeto do trabalho. Cronologicamente, as abordagens so mostradas na figura abaixo.
Deve ser destacado, todavia, que a influncia de todas elas ainda evidente na forma
como o trabalho hoje projetado. Cada uma acrescentou nova camada ou perspectiva
na atividade do projeto do trabalho.

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5.1 Diviso de Trabalho


A diviso de trabalho torna-se uma questo no projeto do trabalho logo que a
operao atinja porte grande o bastante para necessitar o emprego de mais do que uma
pessoa, o que faz surgir a possibilidade de especializao.
A idia denominada diviso do trabalho consiste em dividir o total de tarefas em
pequenas partes, cada uma das quais desempenhada por uma s pessoa. uma idia
que se tornou evidente no projeto do trabalho, desde os tempos iniciais da atividade
organizacional, contudo, foi primeiro formalizado como um conceito pelo economista
Adam Smith em 1746. Talvez o exemplo mximo de diviso de trabalho seja a linha de
montagem, onde os produtos movem-se ao longo de uma linha e so montados por
operadores continuamente repetindo uma nica tarefa. A linha de montagem ainda o
modelo predominante de projeto de trabalho dos produtos produzidos em massa, e
mesmo em alguns servios produzidos em massa (fast food). Isto porque, apesar de suas
desvantagens, existem algumas vantagens reais nos princpios da diviso de trabalho.
Proporciona aprendizado mais rpido
Obviamente mais fcil aprender como fazer uma tarefa relativamente pequena
e simples do que uma grande e complexa. Isto significa que novos membros do pessoal

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podem ser rapidamente treinados e designados para suas tarefas quando as tarefas so
pequenas e simples.
A automao torna-se mais fcil
A diviso de uma tarefa total em pequenas partes faz surgir a possibilidade de
automatizao de algumas dessas tarefas simples. A substituio do trabalho humano
por tecnologia consideravelmente mais fcil para tarefas pequenas e simples do que
para as grandes e complexas.
Trabalho no produtivo mais simples
Este provavelmente o mais importante benefcio da diviso do trabalho e
explica por que tantos trabalhos altamente divididos ainda existem. Em tarefas grandes
e complexas, a proporo de tempo despendido em pegar e largar ferramentas e
materiais e, de forma geral, encontrar, posicionar e procurar coisas pode ser, de fato,
muito alta.
Todos esses benefcios contriburam para a larga adoo dos princpios da
diviso do trabalho medida que a industrializao tomou corpo nas economias
desenvolvidas do incio do sculo 20.
Todavia, tambm h srias desvantagens nesses trabalhos altamente divididos.
1. Monotonia
Quanto menor a tarefa, mais freqentemente os operadores precisaro repetir a
tarefa. Repetir a mesma tarefa, por exemplo, a cada trinta segundos, oito horas por dia e
cinco dias por semana, dificilmente pode ser chamado um trabalho satisfatrio. Alm de
objees ticas ao projeto deliberado de trabalhos que so terrivelmente montonos, h
outras objees mais prticas para trabalhos que induzem a tal tdio. Essas incluem a
crescente probabilidade de absentesmo, a crescente probabilidade de erro e mesmo a
sabotagem deliberada do trabalho.
2. Dano Fsico
A repetio continuada de uma gama muito estreita de movimentos, alm de
montono, em casos extremos leva a danos fsicos. A superutilizao de algumas partes
do corpo (especialmente os braos, mos e pulsos) pode resultar em dor e em uma
reduo na capacidade fsica. Isto algumas vezes chamado leso por esforo repetitivo
(LER), e, apesar de a extenso de o dano fsico atravs do trabalho repetitivo ser a causa
de alguma controvrsia, o fato de o trabalho repetitivo poder, sob certas condies,
causar dano amplamente aceito.

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3. Baixa Flexibilidade
A diviso de uma tarefa em muitas pequenas partes freqentemente d ao projeto
do trabalho uma rigidez que difcil de alterar em circunstncias mutantes.
4. Baixa Robustez
Trabalhos altamente divididos implicam materiais (ou pessoas, ou informaes)
passando por diversas etapas. Se um desses estgios no est trabalhando corretamente,
o todo da produo afetado. Por outro lado, se cada pessoa est executando o trabalho
todo, qualquer problema somente afetar o nvel de sada dessa pessoa. O resto da
operao continuar levando a produo avante normalmente.
5.2 Administrao Cientfica
Na ltima dcada do sculo 19, e nas primeiras duas do sculo 20, alguns
pensadores gerenciais desenvolveram idias e princpios de projeto de trabalho e
negcio que coletivamente ficaram conhecidos como administrao cientfica. Esta
expresso foi estabelecida em 1911 com a publicao de um livro de mesmo nome por
Frederick Winslow Taylor. Nesse trabalho ele identificou o que entendeu como a
doutrina bsica da administrao cientfica.
Todos os aspectos do trabalho devem ser investigados de forma
cientfica, para estabelecer as leis, regras e frmulas que regem os
melhores mtodos de trabalho.
Tal abordagem investigativa do estudo do trabalho necessria para
estabelecer o que constitui o trabalho justo de um dia.
Os trabalhadores devem ser selecionados, treinados e desenvolvidos
metodicamente para desempenhar suas tarefas.
Os administradores devem agir como os planejadores do trabalho
(analisando trabalhos e padronizando o melhor mtodo de
executar o trabalho), enquanto os trabalhadores devem ser
responsveis por executar seu trabalho nos padres estabelecidos.
Deve ser atingida a cooperao entre a administrao e os
trabalhadores, visando mxima prosperidade de ambos.
Outros contribuintes para o movimento da administrao cientfica incluem
Gilbreth, Gantt e Bedaux, todos trabalhando nos Estados Unidos. De todos, emergiram
dois campos de estudo, separados, mas relacionados. Um estudo do mtodo concentrase na determinao dos mtodos e atividades que devem ser includas em trabalhos. O

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outro medidas do trabalho, preocupa-se com a medio do tempo que deveria tomar a
execuo de trabalhos. Juntos esses dois campos so referidos como estudo do trabalho
(veja Figura 9.4).
Crticas administrao cientfica
Logo no incio de 1915, as crticas abordagem da administrao cientfica
comearam a surgir. Em um documento submetido Comisso de Relaes Industriais
dos Estados Unidos, a administrao cientfica descrita como:
- sendo em "esprito e essncia um sistema habilmente idealizado de fazer mais
rpido e suar";
- intensificando as "tendncias modernas no sentido da especializao do
trabalho e de tarefas";
- condenando o "trabalhador a uma rotina montona";
- colocando "nas mos dos empregadores uma imensa massa de informaes e
mtodos que podem ser usados inescrupulosamente em detrimento dos trabalhadores";
- tendendo a "transferir para a administrao todo o conhecimento tradicional,
julgamento e habilidades, dos trabalhadores";
- intensificando grandemente "a administrao desnecessariamente ditatorial e a
disciplina";
- tendendo a "enfatizar a quantidade do produto s custas da qualidade";
Algumas dessas crticas poderiam talvez ser vistas em termos da luta de poder
organizacional "administrao versus fora de trabalho organizada", que ocorria naquele
tempo. Os dois temas evidentes nessas crticas iniciais justificam, contudo, uma anlise
mais cuidadosa. O primeiro que a administrao cientfica inevitavelmente resulta em
padronizao de trabalhos altamente divididos e assim refora os efeitos negativos da
excessiva diviso do trabalho anteriormente mencionados. Segundo, que a
administrao cientfica formaliza a separao das tarefas de julgamento, planejamento
e de alta habilidade, que so feitas pelos "administradores", das tarefas de rotina,
padronizadas e de baixa habilidade, que so deixadas para os "operadores". Tal
separao, no mnimo, priva a maioria do pessoal da oportunidade de contribuir de
maneira significativa a seus trabalhos (e por conseguinte priva a organizao de suas
contribuies). Ambos esses temas nas crticas da administrao cientfica levam ao
mesmo ponto, de que o trabalho projetado sob os rgidos princpios da administrao
cientfica levam baixa motivao no pessoal, frustrao na falta de controle sobre seu
trabalho e alienao no trabalho.
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Antes de desprezar o trabalho feito pelos seguidores da administrao cientfica,
vile a pena destacar dois pontos.
Aplicaes mais recentes de alguns dos princpios da administrao cientfica
alegam haver superado, pelo menos parcialmente, as objees a ela transferindo a
responsabilidade pelo uso de seus mtodos e procedimentos da "administrao" para o
pessoal. Alguns dos mtodos e tcnicas da administrao cientfica, ao contrrio da sua
filosofia (especialmente aqueles que vm sob o ttulo genrico de "estudo do mtodo")
podem, na prtica, mostrar-se teis no reexame crtico do projeto do trabalho. a
praticabilidade dessas tcnicas que possivelmente explica por que ela sobreviveu para
ainda ter influncia no projeto do trabalho quase um sculo aps seu comeo.
Por ambas essas razes acreditamos que importante para estudantes de
administrao de produo entender a abordagem do estudo do mtodo para o projeto
do trabalho.
Estudo do mtodo
O estudo do mtodo a parte da administrao cientfica que tem as mais diretas
contribuies para o projeto do trabalho. Ele mais uma abordagem sistemtica do
projeto do trabalho do que um conjunto de tcnicas. Est definido na Figura 9.4.
A abordagem do estudo do mtodo envolve seguir sistematicamente seis passos.
1. Selecionar o trabalho a ser estudado.
2. Registrar todos os fatos relevantes do mtodo presente.
3. Examinar esses fatos criticamente na seqncia.
4. Desenvolver o mtodo mais prtico, econmico e efetivo.
5. Instalar o novo mtodo.
6. Manter o mtodo atravs da checagem peridica dele em uso.
PASSO 1 - SELEO DO TRABALHO A SER ESTUDADO
A maioria das operaes produtivas tem muitas centenas, possivelmente
milhares de tarefas e atividades discretas, que podem ser submetidos a estudo. O
primeiro estgio selecionar aquelas a serem estudadas, que daro o maior retorno
sobre o investimento do tempo de estud-Ias. Isto significa que improvvel que valha
a pena estudar atividades que, por exemplo, podem logo ser descontinuadas, ou somente
so desempenhadas ocasionalmente. Por outro lado, os tipos de trabalhos que devem ser
estudados como assunto prioritrio so aqueles que, por exemplo, parecem oferecer o
maior escopo para melhorias, ou que esto causando gargalos, atrasos, ou problemas na
operao.
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PASSO 2 - REGISTRAR O MTODO ATUAL
H muitas maneiras diferentes de registrar as tcnicas usadas no estudo do meto
do. A maioria delas:
- registra a seqncia de atividades no trabalho;
- registra o inter-relacionamento temporal das atividades no trabalho; ou registra a trajetria de movimento de alguma parte do trabalho.
Talvez a tcnica de registro mais comumente usada no estudo do mtodo seja o
fluxograma do processo, que foi discutido no Captulo 5 e estendido no Apndice 3,
no final do livro.
Note que estamos registrando o mtodo atual de fazer o trabalho. Pode parecer
estranho dedicar tanto tempo e esforo para registrar o que est atualmente acontecendo,
quando, ao final, o objetivo do estudo do mtodo desenvolver um mtodo melhor. A
razo disso , em primeiro lugar, que registrar o mtodo atual pode trazer maior
entendimento do trabalho em si, e isso pode levar a novas formas de faz-Io. Em
segundo lugar, registrar o mtodo atual um bom ponto de partida para avaliar
criticamente e, portanto, melhorar o mtodo. Neste ltimo ponto, a pressuposio que
mais fcil melhorar o mtodo comeando do mtodo atual e ento critic-Io em
detalhe em vez de comear com uma "folha de papel em branco". H outros tipos de
fluxogramas que podem ser usados para registrar a seqncia de atividades em um
trabalho. H tambm muitas outras tcnicas de registro usadas no estudo do mtodo.
PASSO 3 - EXAMINAR OS FATOS
Este provavelmente o estgio mais importante no estudo do mtodo e a idia
aqui examinar o mtodo atual inteira e criticamente. Isto freqentemente feito
utilizando a assim chamada "tcnica de questionamento". Esta tcnica tenta expor as
razes existentes por trs do mtodo, de modo que detecte fraquezas em sua razo de ser
e, portanto, desenvolver mtodos alternativos.
So feitas questes relativas ao:
- propsito de cada elemento.
O que feito?
Por que feito?
O que mais poderia ser feito? O que deveria ser feito?
- local em que cada elemento feito. Onde feito?
Por que feito ali?
Onde mais poderia ser feito? Onde deveria ser feito?
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Isto pode sugerir uma combinao de certas atividades ou operaes.
- a seqncia em que cada elemento feito. Quando feito?
Por que feito nesse momento? Quando deveria ser feito?
Isto pode sugerir uma mudana na seqncia do trabalho.
- a pessoa que faz o elemento. Quem faz?
Por que essa pessoa faz? Quem mais poderia faz-Io? Quem deveria fazer?
Isto pode sugerir uma combinao e/ou mudana de seqncia.
- os meios pelos quais cada elemento feito. Como feito?
Por que feito dessa forma?
De que outra forma poderia ser feito? Como deveria ser feito?
Seguir essa abordagem pode parecer algo detalhado e tedioso, porm
fundamental para a filosofia do estudo do mtodo - cada coisa precisa ser criticamente
examinada. Compreendendo a tendncia natural de ser menos rigoroso neste estgio,
algumas organizaes usam formulrios, fazendo cada uma dessas perguntas e deixando
espao para respostas formais e/ou justificativas, que pedem ao projetista do trabalho
para completar.
PASSO 4 - DESENVOLVER UM NOVO MTODO
O exame crtico prvio dos mtodos atuais indicou, neste estgio, algumas
mudanas e melhoramentos. Este estgio envolve levar essa idia avante na tentativa de:
- eliminar partes inteiras da atividade;
- combinar elementos;
- mudar a seqncia de eventos de modo que melhore a eficincia do trabalho;
ou
- simplificar a atividade para reduzir o contedo de trabalho.
Uma ajuda til durante este processo um check-list, como no Revised
Principies of Motion Economy (Princpios Revisados de Economia de Movimento). A
Tabela 9.1 ilustra isso.
PASSOS 5 E 6 - INSTALAR O NOVO MTODO E MANT-LO
REGULARMENTE
A abordagem do estudo do mtodo para instalao de novas prticas de trabalho
, nos padres modernos, ingnua. Ela se concentra muito no "gerenciamento do
projeto" do processo de instalao (veja o Captulo 16 para uma descrio completa do
gerenciamento de projetos), em vez de examinar as reaes do pessoal cujos trabalhos e
mtodos esto sendo afetados. A abordagem do estudo do mtodo tambm enfatiza a
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necessidade de monitorar regularmente a eficcia do projeto do trabalho depois de
instalado. Todavia, apesar de isso no ter sido concebido como forma de filosofia de
"melhoria contnua" (era mais assegurar-se de que as condies no mudaram, deixando
o mtodo menos do que timo ao seu propsito) ele pode ser usado como uma
oportunidade para repensar e melhorar mtodos continuamente.

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