Apostila NAE OK Troca Rápida SETUP

Escola SENAI Mario Amato Troca Rpida SET-UP
SENAI Mario Amato
NTP - Ncleo de Tecnologia do Plstico

NAE - Ncleo de Assistncia s Empresas
TROCA RPIDA SET-UP
NTP Ncleo de Tecnologia do Plstico
Treinamento Industrial
Troca Rpida SET-UP
SENAI-SP, 2001
Trabalho elaborado pelo Banco Cultural, NTP - Ncleo de Tecnologia do Plstico
da Escola SENAI Mario Amato, para o Departamento Nacional do SENAI, para
curso TI Treinamento Industrial.
Equipe responsvel
Coordenao geral
Coordenao
Elaborao
Revisor
Reviso
Colaborao
Editorao
Produo grfica
Digitalizao
SENAI
Milton Gava
Fausto Carlos Machini
Bruno Balico dos Santos
Wander Burielo de Souza
01
Valdir F. Barbosa
BANCO CULTURAL
Imagix
BANCO CULTRUAL
Servio Nacional de Aprendizagem Industrial

Escola SENAI Mario Amato
CENATEC - Centro Nacional de Tecnologia em Cermica,
Plsticos e Qumica
Faculdade de Tecnologia Ambiental
Avenida Jos Odorizzi, 1555 Bairro Assuno
09861-000
So Bernardo do Campo - SP
Telefone
Telefax
SENAI on-line
E-mail
Home page
(0XX11) 4109 9499

(0XX11) 4351 6985
0800 - 55 1000
senai@sp.senai.br
http:// www.sp.senai.br/1.16
SUMRIO
INTRODUO
CONCEITOS BSICOS
FLEXIBILIDADE DE PRODUO
13
SISTEMA JUST IN TIME
17
QUAL O TEMPO DISPERDIADO?
27
DIVISO DO TRABALHO
29
TEMPO DE PRODUO
39
REDUO DO SET-UP
49
REGISTRO
57
A IMPORTNCIA DA PADRONIZAO
59
O SET-UP COMO AGENTE REDUTOR DO LEAD-TIME
61
MANUTENO
63
DICAS PARA IMPLANTAO
67
EXEMPLOS
71
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
75
Escola SENAI Mario Amato Troca Rpida Set-up
Introduo
As condies de competitividade entre empresas exigem destas uma constante

melhoria operacional, e cada vez mais o sucesso de uma empresa depende muito do
modo com que esta consegue reduzir perdas e desperdcios.
Na atividade de produo existem diversas perdas, mas o tempo de troca de
ferramenta a maior delas, no s pelo tempo diretamente perdido pela execuo
desta atividade, mas principalmente pela quebra do ciclo contnuo de produo, que
resulta na formao de estoques, e outras condies necessrias para manter o
fornecimento constante a uma linha de montagem ou uma demanda do mercado.
Para sobreviver, as empresas oferecem mais variedades de produtos com diferentes
formas de apresentao, s vezes criando produtos especiais para atender apenas um
cliente. No fosse isso suficiente, ainda preciso manter uma produo acelerada
para atender a prazos de entrega cada vez mais apertados.
Em decorrncia disso, foram agilizadas uma srie de atividades de manufatura, como
por exemplo, as de controle de produo atravs de programas do tipo kamban, just
in time, etc., e tambm as de produo propriamente ditas, o que resultou no
desenvolvimento de tcnicas para troca rpida do ferramental.
NTP Ncleo de tecnologia do Plstico
Conceitos bsicos
Lead-Time
uma expresso muito usada em indstrias nos dias de hoje. Significa tempo de
abastecimento, desde a gerao de uma necessidade, at a sua efetiva entrega e
disposio ao uso.
Set-up
o tempo de troca de ferramentas de um mesmo processo produtivo, ou seja, o
intervalo entre o incio da troca e a primeira pea boa produzida pelo ferramental do
processo seguinte.
Sistema de Empurrar
Sistema tradicional de programao da produo que funciona de acordo o programa,
ou seja, as peas so processadas conforme a ordem de produo normal. Isto significa
que as mesmas so empurradas para o prximo processo, independente de serem ou
no necessrias naquele momento. Empurrar pressupe que a previso de vendas
vai dar certo e toda a empresa trabalha nesse sentido.
Sistema de Puxar
Conforme as peas so necessrias por um Posto de Trabalho, elas so requisitadas e
conduzidas at este mesmo posto. Puxar parte do princpio de s produzir quando
houver vendas e toda a empresa cria condies para reduzir o ciclo de manufatura.
Supermercado
Designa locais abertos para a estocagem de matrias-primas, peas em processos,
componentes acabados, etc.
Poka Yokes
Dispositivo que previne descuidos e erros ocasionais. So colocados na ferramenta ou
em cada mquina de processamento, ou posto, para evitar que uma pea com defeito
v para o processo seguinte.
MRP
Significa Planejamento dos Recursos de Manufatura. um sistema de programao
da produo e controle do inventrio, que gerencia o tradicional sistema de produo
em lote, sendo portanto a sistemtica de controle do piso de fbrica.
MRP 11
um sistema de planejamento da manufatura de forma mais ampla, integrando a
Empresa como um todo, incluindo o planejamento comercial e financeiro.
Posto de Trabalho
o agrupamento de mquinas de uma s especialidade, arranjadas em um setor ou
departamento.
Contenedores
So recipientes que servem para armazenar pequenas quantidades de peas ou
subconjuntos de peas para suprir um determinado posto de trabalho.
Cartes de Produo
Especificam o tipo e a quantidade do produto que o posto de trabalho precedente ter
de produzir, ou seja, autorizam a fabricao de um novo lote de peas ou componentes,
que ser colocado no contenedor vazio, vindo do posto de trabalho seguinte.
O outro carto, chamado Kanban de produo, autoriza o posto de trabalho a produzir

um contenedor de peas, para repor o que foi retirado.
Cartes de Movimentao
So cartes que informam o tipo e a quantidade de peas que o processo subseqente
dever retirar do processo anterior.
Eles autorizam a transferncia de um lote mnimo de peas depositadas em um
Contenedor ou Supermercado de um Posto de Trabalho anterior para outro posterior.
Clulas de Movimentao
So Iay-outs orientados para o produto que coloca as vrias mquinas na seqncia
necessria para processar uma famlia de peas ou mquinas e so baseadas na
tecnologia de grupo.
As Clulas esto freqentemente dispostas em formato U, para que possa minimizar a
movimentao entre os processos.
Painel Kanbam de Produo
So painis que tem a funo de fixar os diversos cartes de produo ou de
movimentao, servindo como sinalizador entre o Supermercado e o Posto de Trabalho.
Para os diversos tipos de produo foram padronizadas as seguintes faixas de cores:
Faixa inferior: Verde
Faixa mdia: Amarelo
Faixa superior: Vermelho
A colocao do painel deve ser em local que todos os envolvidos com o processo
produtivo possam identificar facilmente o estgio que o estoque do Supermercado se
encontra.
Fator de Produtividade
O quociente de relao entre a produo e o recurso produtivo nos fornece fatores de
produtividade, que servem para medir e estabelecer comparaes entre diversas
produtividades, observadas na mesma indstria, ou entre vrias indstrias, ou ainda
entre duas ou mais unidades de produo, servindo para indicar o progresso
conseguido, a eficincia da direo, avaliar a produo de um pas ou de uma indstria,
e permitir a anlise das causas de baixa produtividade.
As principais expresses matemticas, para a determinao do fator de produtividade
so:
Fp =
Produo,
Capital
Produo
Matrias-primas
Produo
Energia Consumida
ou
Produo
Horas Trabalhadas
Causas de Baixa Produtividade

As principais causas de baixa produtividade podem ser divididas em 5 grupos:
1 - Grau de mecanizao da indstria;
2 - Eficincia do administrador;
3 - Eficincia do trabalhador;
4 - Ajustamento da capacidade operacional da indstria;
5 - Rendimento econmico e financeiro da empresa.
Analisando esses fatores podemos conseguir um aumento da produtividade, desde que
sejam tomadas as seguintes providncias:
a) Com relao ao grau de mecanizao
- Aquisio de novos equipamentos,
- Melhoria nos processos de fabricao,
- Melhoria nos mtodos de trabalho.
b) Com relao eficincia do administrador
- Selecionar os administradores,
- Treinamento e aperfeioamento,
- Reorganizao da estrutura,
- Melhoria no sistema de controle
10
c) Com relao eficincia do trabalhador

- Aprimorar o mtodo de seleo,
- Treinamento e aperfeioamento do pessoal,
- Formao e treinamento de supervisares,
- Melhoria no ambiente de trabalho,
- Criao de relaes sociais,
- Simplificao das tarefas.
d) Com relao capacidade operacional
- Eliminao dos desperdcios,
- Seleo de instrumental adequado ao trabalho ou operao,
- Melhoria no arranjo fsico dos departamentos ou sees,
- Ajustamentos nos planos de produo.
e) Com relao ao rendimento econmico e financeiro da empresa
- Implantao do sistema de apurao de custos,
- Eliminao ou reduo das paradas dos cicios de produo,
- Reduo nos estoques de matria-prima e de produtos acabados,
- Obteno de crditos mais favorveis.
SMED
H quase 40 anos atrs, o Japo j estava preocupado com o tempo de toca de
Ferramentas, pois pretendiam reduzir os tamanhos dos lotes de fabricao. Naquela
poca, o japons Shigeo Shingo, ento consultor da Toyota, criou uma srie de
conceitos e tcnicas que depois ficaram conhecidos mundialmente pela sigla SMED,
contrao de Single Minute Exchange of Die que traduzido como Troca de
Ferramentas em 1 Minuto Singular. Entenda-se como minuto singular, o nmero inteiro
de minutos representado em apenas um dgito.
Pelos conceitos de Shigeo Shingo, qualquer troca de ferramentas que ocorra num
intervalo de tempo entre 0 e 9,99 minutos uma troca SMED. Se a troca precisar de 10
minutos ou mais, no ser mais SMED pois foi necessrio 2 dgitos para representar o
tempo de troca.
O SMED conceitua ainda, que o tempo de troca deve ser computado como: o tempo
decorrido desde a ltima pea boa de um lote at a primeira pea boa do lote seguinte.
Note que nove minutos pode ainda ser muito tempo. Imagine o caso de uma mquina
11
com capacidade de produo para 250 peas por minuto, sendo que a demanda
mensal desta pea algo em torno de 1000 peas. Com apenas 4 minutos de
produo, completamos a demanda mensal. Neste caso, deveramos ter o tempo de
preparao da mquina muito prximo de zero.
Operaes externas e internas
Chamamos de externas, todas e quaisquer operaes que podero ser realizadas fora
da mquina enquanto a mesma ainda estiver trabalhando na produo do lote anterior.
Neste caso, a tcnica consiste em identificar as operaes que atualmente so
realizadas internamente, ou seja, com a mquina obrigatoriamente parada, as quais
podero, atravs de certas providncias passar a serem externas. Com essa
providncia espera-se reduzir o tempo total de atividades internas a fim de reduzir o
tempo de preparao. A experincia nos tem demonstrado que a soma dos tempos das
atividades, hoje internas e que poderiam passar para externas pode chegar casa dos
30% do tempo total de preparao lenta. Ressaltamos que tais atividades so aquelas
que poderiam ser realizadas de imediato, sem nenhum investimento, bastando apenas
um eficiente trabalho de conscientizao por parte de preparadores e encarregados. A
este grupo de atividades iremos chamar:
Aes de primeira e segunda fase
A idia implantar a Troca Rpida em duas fases: na primeira, sero feitas aquelas
aes que no necessitam de investimento (tais como Organizao do Local,
Conscientizao do Pessoal envolvido para a necessidade de se baixar o tempo de
preparao, deixar os materiais prximos da mquina, colocar as chaves sempre
disponveis na hora da troca, trazer as ferramentas com antecedncia para prximo da
mquina, conhecer antecipadamente qual a prxima pea a ser produzida, certificar-se
de que a ferramenta a entrar est em condies adequadas de trabalho, etc.). Nessa
primeira fase possvel esperar redues de at 50% dos tempos mdios gastos na
preparao. Essa reduo permite reduzir o tamanho do lote e consequentemente os
investimentos em estoques em processo, liberando capital de giro para a empresa.
J na segunda fase, onde sero feitos de pequenos a mdios investimentos, pose-se
utilizar os benefcios conseguidos com a implantao na primeira fase. Eventuais
necessidades de se gastar com ferramentaria ou de se comprar dispositivos de aperto
rpido, ou ainda na modificao de algumas ferramentas e dispositivos sero possveis.
Lembrar que a cada reduo do tempo de preparao, possvel abaixar
proporcionalmente o tamanho dos lotes e o capital de giro.
12
Escola SENAI Mario Amato - Troca Rpida Set-up
Flexibilidade de Produo
A palavra flexibilidade, ainda dentro do aspecto produtivo, pode ser entendida, e

muitas vezes utilizada, dentro de um outro conceito, que corresponde com mais
exatido flexibilidade de processo, isto , amplitude de opes, funes e
caractersticas que atravs de regulagens e ajustes, permitem atender a grandes
variaes de ferramentas ou processos.
No aspecto resposta rpida de produo, os conceitos acima so conflitantes.
Observando isto, e tentando reduzir os tempos de ajustes, tem sido muito comum a
sua monitorao e seu controle automtico, atravs de recursos do tipo C.N.C., micro
processadores etc. Estes sistemas, porm, no s alteram substancialmente o nvel de
custo de aquisio, mas principalmente o custo de manuteno.
Portanto, a evoluo deste estgio, que j est ocorrendo nos pases mais
desenvolvidos, o questionamento da necessidade desses ajustes e regulagens, e os
resultados tm sido a simplificao, atravs da padronizao de ferramental. E
componentes.
Neste aspecto de conceito de flexibilidade de processo, alm do conhecimento deve
ser exercido tambm o bom senso, e a experincia aponta para a tendncia de
eliminao de regulagens, objetivando uma resposta mais rpida de produo.
A flexibilidade de fabricao e a conseqente resposta rpida de produo so
efetivamente a condio bsica e primordial para posterior implementao de
programas e sistemas de reduo de estoques. A efetiva reviso e melhoria de
processos e de conceitos de fabricao propriamente dita, incluindo a eficincia do
operador, contribuem, segundo as fbricas que j contam com certa experincia no
setor, com 80 a 90% dos benefcios totais obtidos. Os restantes, 10 a 20%
correspondem agilizao e eficincia dos programas de planejamento e controle.
13
Adoo do sistema de troca rpida

Em meados da dcada de 70, o Ocidente tomou conhecimento dos tempos de troca
das fbricas Japonesas para condies similares, que giravam em torno de 10 a 15
minutos. Evidentemente, as primeiras reaes foram de descrdito total, e iniciou-se
um fluxo em direo ao Japo com o retorno de informaes que confirmavam tais
resultados. Com certeza, o Japo tinha trabalhado anos para atingir tais resultados e
naquela poca j se comentava que as perspectivas eram para demoras de 1 minuto.
Isso realidade hoje, mas ocorre com prensas e processos especialmente
desenvolvidos para esta condio e apenas com o apertar de botes por um operador.
A comparao vlida, entre tanto, a de 8 horas de algumas fbricas x 15 minutos de
fbricas similares no Japo.
O que se verificou nessas visitas ao Japo, foi que o Sistema de Troca Rpida tinha
como objetivo no a melhoria especifica de produtividade, mas era uma condio
fundamental para a melhoria na flexibilidade de produo de qualquer item,
possibilitando a fabricao em pequenos lotes.
Esta relao de produo em pequenos Lotes com sistema de troca rpida deve ser
entendida como fundamental para que no ocorra um prejuzo da produtividade. Isto
pode ser melhor compreendido analisando-se a frmula tradicional de lote econmico,
que a partir de um custo de troca (tempo), otimiza um lote de produo em funo
tambm de outras variveis, e, portanto, ao reduzir-se o custo de troca, resulta uma
reduo do tamanho do Lote, e na medida que o custo de troca (tempo) tender para
zero, o tamanho do lote econmico tender para 1 (unidade); e justamente esta a
idia de introduo do sistema de troca rpida: a de viabilizar economicamente a
produo em pequenos Lotes, de preferncia os de 1 unidade.
Para a plena viabilizao de um programa de reduo de estoques, alm da reduo

do tempo de troca do ferramental e da produo em pequenos lotes, h necessidade
de outras pr-condies, que especificamente quanto flexibilidade citamos:
melhor lay out Se o fluxo de produo ocorre mais rapidamente em pequenas
quantidades e mais vezes, evidentemente, qualquer otimizao do fluxo passa a ser
muito importante.
14
defeito = 0 (zero) Os processos devem ser desenvolvidos para que garantam a

qualidade da pea de acordo com especificaes, pois no haver estoques para repor
peas defeituosas, e qualquer anormalidade resultar na parada da linha. Entretanto,
esta uma condio que poder ocorrer identificando se reas ou processos com
problemas, que aps identificados podero ser corrigidos.
Automao adequada tambm muito importante, principalmente quando ocorre a
fabricao de mais de um item ou pea em uma mquina ou sistema, pois a
automatizao propriamente dita no deve comprometer a troca rpida de produo, e
consequentemente os objetivos, de reduo de estoques. A automatizao vista
normalmente como um fator de melhoria de produtividade, porm quando devidamente
planejada, o beneficio mais significativo obtido por ela a qualidade. Muito cuidado
deve ser tomado ao utilizar-se como referencia sistemas automticos de pases mais
desenvolvidos, que em funo dos volumes totais de produo serem bem maiores do
que os do Brasil, absorvem uma menor quantidade de itens por mquina, ao passo
que, para os volumes tpicos do Brasil, ao aumentar-se o nmero de itens por
mquina, comum ocorrerem problemas especficos.
Vantagens econmicas
Se aceitamos que o primeiro passo para a manufatura flexvel a troca rpida de
ferramentas, ento duas perguntas surgem em nossas mentes:
1. Onde vamos conseguir dinheiro para fazer troca rpida de ferramentas?
2. Devemos fazer a troca rpida de ferramentas em todas as mquinas?
Quanto a primeira pergunta
Podemos iniciar um programa de troca rpida de ferramentas e reduzir os tempos de
preparao em mdia de 30% a 40% sem praticamente nenhum investimento.
Como isto possvel? Apenas eliminando vcios, organizando as ferramentas
necessrias, fazendo preparaes externas e principalmente: Acreditando que
sempre possvel reduzir o tempo de preparao. Com esta crena, sua criatividade
estar aguada e a sua disposio.
Com um investimento entre 0 e 1 % em relao ao investimento total que seria
necessrio para executar a Troca Rpida em uma mquina qualquer, possvel reduzir
15
o tempo de preparao em 30%, investindo mais 15% possvel reduzir mais 30% do
tempo de preparao, ou seja, investindo16% voc pode reduzir em 60% o tempo de
preparao.
Voc pode ganhar dinheiro com as vantagens geradas, na reduo dos 30% iniciais.
Utilize este capital para pagar os investimentos necessrios nas fases seguintes do
programa.
Estes ndices so mdios e aproximam-se muito da realidade. Voc ter oportunidade
de confirm -los nos exerccio prtico que faremos analisando o vdeo de uma
preparao lenta.
Alm do filme mostrado em sala, sugerimos que voc faa a filmagem de uma
preparao de mquina em sua empresa. Analise depois o filme e verifique quanto
tempo pode ser reduzido apenas pela organizao e eliminao de vcios.
Provavelmente conseguir o mesmo ndice ou superior.
E quanto segunda pergunta?
Para atingir um alto nvel de flexibilizao, seria interessante ter troca rpida de
ferramentas em todas as mquinas. Entretanto, existem algumas mquinas que so
estratgicas, e por elas que se deve iniciar o programa.
Implantando troca rpida de ferramentas nas mquinas certas, voc pode usufruir
imediatamente dos benefcios, capitalizando-se para investir em outras mquinas.
16
Sistema just-in-time
Conceito
O just-in-time um assunto facilmente expressado como eliminar as perdas.
O conceito do just-in-time de evitar perdas na prtica, fabricar e entregar produtos
apenas a tempo de ser vendidos, submont-los apenas a tempo de mont-los nos
produtos acabados, Isto implica em manter o estoque e o tempo de preparo do
equipamento em condies mnimas possveis.
O custo da preparao do equipamento real e expressivo, mas no imutvel. A maior
parte das despesas decorrentes da manuteno dos estoques inevitvel.
Em seu aspecto mais bsico, pode se tomar o conceito literal do JIT o JIT significa
produzir bens e servios exatamente no momento em que so necessrios no antes
para que no se transformem em estoque, e no depois para que seus clientes no
tenham que esperar. Alm deste elemento temporal do JIT, podemos adicionar as
necessidades de qualidade e eficincia. Uma possvel definio de JUST ln time pode
ser a seguinte:
"O
JIT visa atender demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem
desperdcios".
Alternativamente, para aqueles que preferem uma definio mais completa:

"O just in time ( JIT ) uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade
global e eliminar os desperdcios. Ele possibilita a produo eficaz em termos de custo,
assim como o fornecimento apenas da quantidade necessria de componentes na
qualidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mnimo de instalaes,
equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT dependente do balano entre a
flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usurio. Ele alcanado atravs da
17
aplicao de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionrios e

trabalho em equipe. Uma filosofia- chave do JIT a simplificao".
Note-se , entretanto, que a primeira definio apresenta objetivos do just in time, isto ,
a adoo da abordagem JIT na gesto da produo no implica que estes objetivos
sero atingidos imediatamente. Ao invs disso, ela descreve uma situao cujo
atendimento da abordagem just in time ajuda a conseguir. Contudo, nenhuma definio
de JIT engloba todas as suas implicaes para a gesto de operaes.
por isso que existem tantas frases e termos para descrever a abordagem JIT. Por
exemplo:
Manufatura de fluxo contnuo
Manufatura de alto valor agregado
Produo sem estoque
Produo com pouco estoque
Manufatura veloz
Manufatura enxuta
Processo induzido de resoluo de problemas
Manufatura de tempo de ciclo reduzido
Filosofia de operaes do JIT

O que , ento, que distingue o JIT de outras abordagens de aprimoramento de
desempenho de empresas? Trs razes-chaves tm sido apontadas, nas quais, na
verdade, definem o corao da filosofia JIT So elas: a eliminao de desperdcio, o
envolvimento dos funcionrios na produo e o esforo de aprimoramento contnuo.
Eliminar desperdcios
O desperdcio pode ser definido como qualquer atividade que no agrega valor.
A Toyota identificou sete tipos de desperdcio, os quais acredita-se serem aplicveis em
vrios tipos de operaes diferentes tanto de servio como de manufatura.
Superproduo
Produzir mais do que imediatamente necessrio para o prximo processo na
produo a maior das fontes de desperdcio, de acordo com a Toyota. Esta fonte de
desperdcio coerente com a nossa definio inicial de JIT, na qual utilizamos a
18
expresso produzir no momento necessrio, isto , no momento em que o cliente

requer o produto.
Tempo de espera
A maioria das empresas est consciente de que o tempo de espera constitui uma fonte
de desperdcio. Eficincia de mquina e eficincia de mo-de-obra so duas medidas
comuns e so largamente utilizadas para avaliar os tempos de espera de mquinas e
mo-de-obra, respectivamente. Menos bvio o montante de tempo de espera que
ocorre quando os operadores esto ocupados produzindo estoque em processo, que
nao necessrio naquele momento.
Transporte
Embora o transporte claramente no agregue valor ao produto, as empresas
normalmente aceitam esta atividade em seu processo como um dado. A movimentao de materiais dentro da fbrica, assim como a dupla ou tripla movimentao
do estoque em processo entre vrios pontos de estocagem, pode tornar-se pane da
prtica padro.
Mudanas no arranjo fsico que aproximam os estgios do processo, aprimoramento
nos mtodos de transporte e na organizao no local de trabalho so fatores
importantes na reduo dos desperdcios.
Processo
No prprio processo, pode haver fontes de desperdcio. Algumas operaes existem
apenas em funo do projeto ruim de componentes ou manuteno ruim, podendo
portanto ser eliminadas. Alguns processos realmente representam desperdcios. Numa
determinada fbrica, os operadores tinham que dobrar os retalhos de uma guilhotina
para que pudessem caber num pallet para transporte. O pallet foi reprojetado de modo a
poder acomodar longas tiras de metal, eliminando, por conseqncia, a necessidade
daquela operao.
Estoque
Dentro da filosofia JIT, todo estoque se torna um alvo para a eliminao. Segundo o JIT,
pode-se distinguir uma companhia excelente de uma medocre atravs do montante do
estoque que ela carrega. Entretanto, somente podem-se reduzir os estoques atravs da
eliminao de suas causas.
19
Movimentao
Um operador pode parecer ocupado porque ele est procurando uma caixa de
componentes desaparecida ou indo at o escritrio do supervisor para receber outra
ordem de produo. O valor agregado dessas atividades nulo. A simplificao do
trabalho atravs do aprimoramento de moldes e dispositivos uma rica fonte de
reduo de desperdcio de movimentao.
Produtos defeituosos
O
desperdcio de qualidade normalmente bastante significativo nas empresas,
mesmo que as medidas reais de qualidade sejam limitadas. Os indicadores de refugo

mostram os custos de material e talvez parte do custo da mo-de-obra envolvidos na
produo com qualidade ruim. Distrbios no sistema de controle de produo, aes no
apressamento de ordens, assim como a falha em fornecer como o prometido, so entretanto menos visveis. Os custos totais da qualidade so muito maiores do que os que
tradicionalmente tm sido considerados, sendo portanto mais importante atacar as
causas de tais custos.
Envolvimento de todos
A filosofia JIT normalmente vista como um sistema total. Ela visa fornecer diretrizes
que incluem todos os funcionrios e todos os processos na organizao. Uma cultura
organizacional adequada tem sido vista como importante fator para apoiar esses
objetivos, atravs da nfase no envolvimento de todos os funcionrios da organizao.
Esta nova cultura algumas vezes vista como um sinnimo da qualidade total. De
fato, o JIT e a Qualidade Total tm muitos aspectos em comum e so normalmente
encaradas como um conjunto como JIT-TQM (Total Quality Management).
Este enfoque do JIT gesto dos recursos humanos tem tambm sido chamado de
sistema de respeito pelos homens. Ele incentiva (e normalmente requer) a resoluo
de problemas por equipes, o enriquecimento de cargos (atravs da incluso da
manuteno e tarefas de set-up na atividade dos operadores), a rotao de cargos e
multi-habilidades. A inteno encorajar alto grau de responsabilidade pessoal,
engajamento e ownership do trabalho.
Aprimoramento contnuo
Os objetivos do JIT so normalmente expressos como ideais, como na nossa definio
anterior (...) atender demanda no momento exato com qualidade perfeita e sem
desperdcio. Ainda que o desempenho de qualquer organizao possa estar bem longe
20
desses ideais, uma crena fundamental do JIT a de que possvel aproximar-se deles
ao longo do tempo. Sem tais crenas para dirigir o progresso, os defensores do JIT
afirmam que o aprimoramento ser muito mais transitrio do que contnuo. por isso
que o conceito de aprimoramento contnuo uma parte to importante da filosofia JIT
Se os objetivos do JIT so estabelecidos em termos de ideais, os quais organizaes
individuais podem nunca alcanar, a nfase ento deve estar na forma com a qual uma
organizao se aproxima deste estado ideal. A palavra japonesa para o aprimoramento
continuo kaizen, e uma parte-chave da filosofia JIT.
Prticas bsicas de trabalho

Elas formam a preparao bsica para a organizao e para seus funcionrios e so
fundamentais na implementao do JIT . As prticas bsicas de trabalho, de acordo
com os princpios do JIT, so resumidas na figura abaixo
Disciplina e
Flexibilidade de
padres
prticas de trabalho
Igualdade de
condies
Prticas bsicas de trabalho
Criatividade
Qualidade de
Vida no trabalho
Desenvolvimento
de pessoal
Autonomia
para intervir
.
Mquinas simples e pequenas
O
princpio por trs dessa tcnica o de que vrias mquinas pequenas sejam
usadas, ao invs de uma mquina grande. Da mesma forma, equipamento barato e

feito em casa pode ser utilizado para modificar mquinas universais, de tal forma que
elas possam operar de forma mais confivel, sejam mais fceis de manter e produzam
melhor qualidade ao longo do tempo. Isto requer que qualificao de engenharia esteja
disponvel dentro da empresa e que possa ser utilizada para modificar as mquinas, de
tal forma que novos modelos possam ser introduzidos a baixo custo. Mquinas
pequenas so tambm movidas facilmente, de forma que a flexibilidade do arranjo fsico
21
ampliada e os riscos de erros nas decises de investimentos so reduzidos, pois mquinas pequenas normalmente requerem baixo investimento.
Arranjo fsico e fluxo

Tcnicas de arranjo fsico podem ser utilizadas para promover um fluxo suave de
materiais, de dados e de pessoas na operao. Fluxo um importante conceito no JIT.
Longas rotas de processos ao longo da fbrica fornecem oportunidades para a gerao
de estoques, no agregam valor aos produtos e reduzem a velocidade de
atravessamento de produtos; todos aspectos contrrios aos princpios do JIT. Os
princpios de arranjo fsico que o JIT particularmente recomenda so:
situar os postos de trabalho prximos uns dos outros, de forma que no seja
necessria a gerao de estoques;
situar os postos de trabalho de modo que todo o conjunto de postos que fazem
determinado componente estejam visveis uns aos outros, tornando o fluxo
transparente para todas as panes da linha;
usar linhas em forma de U, de forma que os funcionrios possam se movimentar

entre postos de trabalho para balancear a capacidade;
adotar arranjo fsico celular.
Manuteno produtiva total (TPM)

A TPM visa eliminar a variabilidade em processos de produo, a qual causada pelo
efeito de quebras no planejadas. Isto alcanado atravs do envolvimento de todos os
funcionrios na busca de aprimoramentos na manuteno. Os donos de processos so
incentivados a assumir a responsabilidade por suas mquinas e a executar atividades
rotineiras de manuteno e reparo simples. Fazendo isso, os especialistas em
manuteno podem, ento, ser liberados para desenvolver qualificaes de ordem
superior para melhores sistemas de manuteno.
Envolvimento total das pessoas
O
envolvimento total das pessoas pode ser visto como uma extenso das prticas
bsicas de trabalho. Entretanto, ele prev que os funcionrios assumam muito mais
responsabilidades no uso de suas habilidades para o benefcio da companhia como um
todo. Eles so treinados, capacitados e motivados a assumir total responsabilidade sob
todos os aspectos de seu trabalho. Por outro lado, confia-se que iro assumir tais
22
responsabilidades com autonomia em sua prpria rea de trabalho. Espera-se que os

funcionrios participem de atividades como as seguintes:
a seleo de novos funcionrios;
a negociao direta com fornecedores sobre programaes, aspectos de
qualidade e informaes de entrega;
a auto-avaliao de desempenho e tendncias de melhoria;
a utilizao do oramento de melhorias;
o planejamento e a reviso do trabalho realizado a cada dia, atravs de reunio
de comunicao;
a negociao direta com o cliente, a respeito de problemas e necessidades.
Fornecimento JIT
O
fornecimento just in time materializa o significado popular do termo JIT e forma a
viso de componentes, chegando ao processo de montagem just in time (justamente no

momento necessrio). Na verdade, uma interpretao errada desta viso foi
disseminada entre empresas de manufatura no japonesas, que costumavam forar
seus fornecedores a entregas just in time, contribuindo pouco ou nada para aprimorar o
fluxo logstico. O fornecimento JIT , na verdade, uma rea muito rica para a atividade
de aprimoramento.
Planejamento e controle just in time

Uma das fontes de desperdcio, identificada anteriormente, era aquela causada pela
programao dos estoques. Uma programao de estoques ruim (componentes que
chegam muito cedo ou muito tarde) causa imprevisibilidade numa operao. A
programao dos estoques governada por uma das duas escolas de pensamento;
planejamento e controle empurrado e planejamento e controle puxado. O
planejamento e controle JIT baseado no principio de um sistema puxado, enquanto a
abordagem MRP para o planejamento e controle, um sistema empurrado.
23
Controle kanban
Introduo
O kaman um sistema de controle do piso de fbrica que transmite informaes da
produo aos postos de trabalho interligados. A traduo literal registro visvel de
controle de produo e inventrio no piso de fbrica.
Histrico
Depois da II Guerra Mundial, a Toyota Motor Co. Ltda., recebeu uma autorizao da
GHQ do Exrcito Americano para fabricar caminhes. O propsito era reconstruir a
empresa que se encontrava em srias crises econmicas, afetadas pela depresso
japonesa no perodo ps-guerra.
Foi desenvolvido um sistema prprio para produzir veculos a baixo custo, com a
mesma qualidade dos veculos europeus e americanos. Nascia o Kanban, um sistema
desenvolvido para ser um instrumento de controle da produo, cuja funo efetuar
um pedido de produo no departamento de fabricao e instrues de retirada no
processo subseqente. Com isso, a produo comeou a apresentar sinais de melhora,
mas os processos de manufatura de peas eram bastante diversificados, com muitas
mquinas e estoques tradicionais.
Quando se tinha um estoque maior, este por sua vez exigia armazns tambm maiores,
para poder enfrentar situaes de crise econmica.
Foi projetado na empresa um novo sistema diferente dos mtodos tradicionais. Decidiuse por fim s instrues de produo e aos estoques. Esta idia exigia uma mudana
total no modo existente de pensar e produzir.
Depois que a Toyota obteve bons resultados com o sistema kanban, o mtodo foi
amplamente divulgado e aplicado em diversos pases da Europa e Estados Unidos.
Atravs de inmeras modificaes e melhorias, chegou-se a um mtodo que pode ser
aplicado em qualquer tipo de indstria. Hoje no existem mais limitaes para o
sistema.
O termo kanban era algumas vezes utilizado como um equivalente ao planejamento e
controle JIT (equivocadamente), ou ainda para todo o JIT (o que um equvoco ainda
maior) - Entretanto, o controle kanban um mtodo de operacionalizar o sistema de
planejamento e controle puxado. Kanban a palavra japonesa para carto ou sinal. Ele
algumas vezes chamado de correia invisvel, que controla a transferncia de
24
material de um estgio a outro da operao. Em sua forma mais simples, um carto

utilizado por um estgio cliente, para avisar seu estgio fornecedor que mais material
deve ser enviado. Os kanbans podem tambm tomar outras formas. Em algumas
empresas japonesas, eles so constitudos de marcadores plsticos, ou ainda bolas de
ping-pong coloridas, com diferentes cores representando diferentes componentes. H,
tambm, diferentes tipos de kanban.
O kanban de transporte. Um kanban de transporte usado para avisar o estgio
anterior que o material pode ser retirado do estoque e transferido para uma
destinao especfica. Este tipo de kanban normalmente ter detalhes como nmero
e descrio do componente especfico, o lugar de onde ele deve ser retirado e a
destinao para a qual ele deve ser enviado.
O kanban de produo. Um kanban de produo um sinal para um processo
produtivo de que ele pode comear a produzir um item para que seja colocado em
estoque. A informao contida neste tipo de kanban normalmente inclui nmero e
descrio do componente, descrio do prprio processo, matenais necessrios
para a produo do componente, alm da destinao para a qual o componente ou
componentes devem ser enviados depois de produzidos.
O kanban do fornecedor. Kanbans de fornecedor so usados para avisar ao
fornecedor que necessrio enviar material ou componentes para um estgio da
produo. Neste sentido, ele similar ao kanban de transporte, porm
normalmente utilizado com fornecedores externos.
Qualquer que seja o tipo de kanban utilizado, o princpio sempre o mesmo; isto , o
recebimento de um kanban dispara o transporte, a produo ou o fornecimento de uma
unidade ou de um contenedor-padro de unidades. Se dois kanbans so recebidos, isso
dispara o transporte, a produo ou o fornecimento de duas unidades ou dois
contenedores-padro de unidades, e assim por diante. Os kanbans so apenas meios
atravs dos quais o transporte, a produo ou o fornecimento podem ser autorizados.
Isto verdade mesmo quando o kanban no um carto ou um objeto. Algumas
empresas utilizam quadrados kanbans. So espaos demarcados no cho da fbrica,
que so desenhados para conter um ou mais contenedores. A existncia de um
quadrado vazio dispara a produo no estgio que abastece o quadrado.
25
26
Quanto tempo
desperdiado na sua
empresa?
Se voc leva mais de 10 minutos para preparar uma mquina ou um processo ou uma
linha, isso desperdcio!
Se voc gasta mais de 10 minutos mudando uma mquina de um produto para outro,
isso desperdcio!
Se voc nunca usou a Troca Rpida antes, talvez voc vai achar essas afirmaes
difceis de acreditar.
E voc provavelmente nem vai ler o resto... Entretanto, antes que voc deixe de ler o
resto considere apenas isto: se voc conseguisse reduzir todas as preparaes e
trocas para menos de 10 minutos voc no conseguiria aumentar os lucros da sua
empresa?
Voc provavelmente iria economizar uma grande quantidade de dinheiro e voc
tambm tornaria a sua empresa mais flexvel e em condies de dar uma resposta
mais rpida s demandas de seus clientes. Isto, com certeza, poderia lhe trazer uma
vantagem estratgica contra os seus concorrentes.
Algumas razes comuns pelas quais as pessoas no usam a troca rpida de
ferramentas:
Nunca ouvi falar disso...
Ns conhecemos o nosso prprio processo melhor do que ningum...
Se ns no conseguimos ainda fazer as trocas mais rpidas, ningum mais vai
conseguir faz-lo...
Ns j somos diferentes de outras empresas... Nossos tempos de troca no
27
podem ser mais reduzidos do que j so...
Ns reduzimos os tempos de troca o mximo possvel.
Essas so desculpas muito comuns que ouvimos no dia-a-dia. So desculpas muito

perigosas porque fazem com que a empresa deixe de utilizar melhor os seus prprios
recursos.
28
Diviso de trabalho
A diviso de trabalho toma-se uma questo no projeto do trabalho logo que a operao
atinja porte de o bastante para necessitar o emprego de mais que uma pessoa. Em
produes muito pequenas, somente uma pessoa provendo os bens e servios,
obviamente no existe interesse na diviso do trabalho entre indivduos.
Talvez o cume da diviso de trabalho seja a linha de montagem, onde os produtos
movem-se ao longo de uma linha e so montados por operadores continuamente
repetindo uma nica tarefa. A linha de montagem uma imagem da vida industrial que
muitos teriam como fora de moda ou rebaixadora para seus operadores, ou ambos.
Ainda assim o modelo predominante de projeto de trabalho dos produtos produzidos
em massa, e mesmo em alguns servios produzidos em massa (fast food, por
exemplo). Isto porque, apesar de suas desvantagens, existem algumas vantagens reais
nos princpios da diviso de trabalho.
Proporciona aprendizado mais rpido
obviamente mais fcil aprender como fazer uma tarefa relativamente pequena e
simples do que uma grande e complexa. Isto significa que novos membros do pessoal
podem ser rapidamente treinados e designa-los para suas tarefas quando as tarefas
so pequenas e simples.
A automao torna-se mais fcil
A diviso de uma tarefa total em pequenas partes faz surgir a possibilidade de
automatizao de algumas dessas tarefas simples. A substituio do trabalho humano
por tecnologia consideravelmente mais fcil para tarefas pequenas e simples do que
para as grandes e complexas.
Trabalho no produtivo reduzido
Este provavelmente o mais importante benefcio da diviso do trabalho e explica por
que tantos trabalhos altamente divididos ainda existem. Em tarefas grandes e
29
complexas, a proporo de tempo despendido em pegar e largar ferramentas e

materiais e, de forma geral, encontrar; posicionar e procurar coisas, pode ser; de fato,
muito alta. Considere, por exemplo, o evento improvvel de uma pessoa montando um
motor de carro inteiro. A tarefa provavelmente tomaria duas ou trs horas e envolveria
muita, procura de peas, posicionamento etc. Nenhuma dessas atividades realmente
contribui diretamente para fazer o produto. Elas esto l pela forma como o trabalho foi
atribudo (uma pessoa fazendo o produto inteiro). Num produto complexo como este,
pode ser que cerca de metade do tempo de uma pessoa seja gasto nesses tipos de
tarefas de alcancar, posicionar, encontrar (chamadas elementos no produtivos do
trabalho) em vez de diretamente estar fazendo o produto. Agora considere como um
motor de carro feito na prtica. O trabalho total provavelmente dividido em 20 ou 30
estgios separados. Cada estgio ser destinado a uma pessoa que executa somente
uma parte do trabalho total. Devido ao fato de que os operrios esto concentrados
somente em uma parte do trabalho, equipamento especializado e dispositivos de
manuseio de materiais podem ser desenvolvidos para auxili-los a desempenhar seu
trabalho mais eficientemente. Alm disso, h relativamente pouco achar, posicionar e
alcanar envolvido nessa tarefa simplificada. O trabalho no produtivo pode ser
consideravelmente reduzido, talvez para menos do que 10%. Tais melhoramentos na
eficincia do trabalho so, ou podem ser muito significativos nos custos de produo.
Todavia, logo ficou evidente que tambm h sria desvantagens nesses trabalhos
altamente divididos.
Monotonia
Quanto menor a tarefa, mais freqentemente os operadores precisaro repetir a tarefa.
Repetir a mesma tarefa, por exemplo, a cada trinta segundos, oito horas por dia e cinco
dias por semana, dificilmente pode se chamado um trabalho satisfatrio. Alm de
objees ticas ao projeto deliberado de trabalhos que so terrivelmente montonos, h
outras objees mais prticas para trabalhos que induzem a tal tdio. Essas incluem
crescente probabilidade de absentesmo, a crescente probabilidade de erro e mesmo a
sabotagem deliberada do trabalho.
Dano fsico
A repetio continuada de uma gama muito estreita de movimentos, alm de montono,
em casos extremos leva a danos fsicos. A superutilizao d~ algumas partes do corpo
(especialmente os braos, mos e pulsos) pode resultar em dor e em uma reduo na
capacidade fsica. Isto algumas vezes chamado leso por esforo repetitivo (LER), e,
apesar de a extenso dc dano fsico atravs do trabalho repetitivo ser a causa de
30
alguma controvrsia, o fato de o trabalho repetitivo poder, sob certas condies, causar
dano amplamente aceito.
Baixa flexibilidade
A diviso de uma tarefa em muitas pequenas partes freqentemente d ao projeto do
trabalho uma rigdez que difcil de alterar em circunstncias mutantes. Por exemplo,
se uma linha de montagem foi escolhida para fazer um produto particular, mas em certo
momento tem que mudar para a manufatura de um produto referente, a linha toda
precisar ser reprojetada. Isto provavelmente envolver mudana de cada conjunto
tarefa de cada operador, o que pode ser um procedimento demorado e difcil. Compare
isso a uma situao, por exemplo, onde cada operador manufatura um produto inteiro.
Nesses circunstncias, passar de fazer um produto a outro seria uma questo
relativamente simples.
Baixa robustez
Trabalhos altamente divididos implicam matena4 (ou pessoas, ou informaes)
passando por diversas etapas. Se um desses estgios no est trabalhando
corretamente, por exemplo devido a algum equipamento defeituoso, o todo da produo
afetado. Por outrd lado, se cada pessoa est executando o trabalho todo, qualquer
problema somente afetar o nvel de sada dessa pessoa. O resto da operao
continuar levando a produo avante normalmente.
Ergonomia
A ergonomia preocupa-se primariamente com os aspectos fisiolgicos do projeto do
trabalho, isto , com o corpo humano e como ele se ajusta ao ambiente. Isso envolve
dois aspectos que so ilustrados na figura. Primeiro, a ergonomia preocupa-se em
como a pessoa se confronta com os aspectos fsicos de seu local de trabalho, onde
local de trabalho inclui mesas, cadeiras, escrivaninhas, mquinas, computadores e
assim por diante. Segundo,envolve como uma pessoa relaciona-se com as condies
ambientais de sua rea de trabalho imediata. Com isso queremos dizer as condies
ambientais nas quais a pessoa trabalha, por exemplo, a temperatura, a iluminao, o
barulho ambiente etc. Ergonomia o termo usualmente adotado na maior parte do
mundo; entretanto, algumas vezes referido como engenharia de fatores humanos,
ou simplesmente fatores humanos.
Ambos esses aspectos esto ligados por duas idias comuns que permeiam a
abordagem ergonmica do projeto do trabalho.
31
A primeira idia que deve haver uma adequao entre pessoas e o trabalho que elas
fazem. Para atingir essa adequao h somente duas alternativas. Ou o trabalho pode
ser adequado s pessoas que os fazem ou, alternativamente, as pessoas podem ser
adequadas ao trabalho. A ergonomia direciona para a primeira alternativa.
O segundo tema que vem com a ergonomia a coleta de dados. Dissemos que a
administrao cientfica era algo mal nomeada, mas a mesma crtica no pode ser feita
ergonomia. Ela realmente tenta tomar uma abordagem cientfica ao projeto do trabalho, de modo que coleciona dados para indicar como as pessoas reagem sob diferentes
condies de projeto de trabalho e tenta encontrar o melhor conjunto de condies de
conforto e desempenho.
Projeto ergonmico do local de trabalho

Dentro do local de trabalho de grande variedade de operaes produtivas, novas
demandas, tecnologias e mtodos de trabalho reconcentraram ateno na necessidade
de considerar a forma como as pessoas ligam-se s panes fsicas de seus trabalhos.
Entender como os locais de trabalho afetam o desempenho, a fadiga, o desgaste e os
danos fsicos parte da abordagem ergonmica do projeto do trabalho.
32
Aspectos antropomtricos
importante compreender que, como indivduos, ns todos variamos de tamanho e
capacidades. No , portanto, na capacidade mdia de pessoas que os ergonomistas
esto particularmente interessados, mas na faixa de capacidades usualmente
expressa em termos percentuais.
A Figura ilustra essa idia. Isso mostra a idia de variao de tamanho (no caso, peso).
Somente 5% da populao menor do que a pessoa do extremo esquerdo (50%),
considerando que 95% da populao menor do que a pessoa do extremo direito
(95%). Quando este princpio aplicado para outras dimenses do corpo, por exemplo,
comprimento de braos, ele pode ser usado para projetar reas de trabalho. A Figura
abixo mostra as reas de trabalho normal e mxima derivadas dos dados
antropomtncos. Seria desaconselhvel, por exemplo, colocar componentes ou
ferramentas freqentemente usados fora da rea mxima de trabalho derivada das
dimenses do 50 percentil de alcance humano.
33
Aspectos neurolgicos
A ergonomia tambm se preocupa com a forma pela qual as capacidades sensoriais
das pessoas so usadas quando interagindo com seus locais de trabalho. Estes assim
chamados aspectos neurolgicos do projeto do trabalho incluem viso, tato, som e
talvez mesmo cheiro, que o local de trabalho apresenta, para dar informaes para um
operador, e a forma pela qual um operador transmite instrues de volta para o local de
trabalho. A parte do local de trabalho na qual ns estamos interessados usualmente
algum tipo de tecnologia de processo ou mquina, e a interface entre o operador e a
mquina, inclui mostradores de informao da mquina para o operador e o manuseio
de controles pelo operador na comunicao com a mquina.
A maneira aparentemente bvia de dispor uma srie de mostradores seria arranj-los
de modo que o marco zero estivesse no topo. Quando ligados, os mostradores
provavelmente mostraro diferentes nveis, mas freqentemente a faixa normal est
marcada no mostrador. Todavia, a deteco de um mostrador com uma leitura fora do
normal ainda demanda algum esforo do operador Alternativamente, os mostradores
podem ser arranjados de modo que suas faixas normais estejam todas apontando na
mesma direo quando os mostradores esto ligados, ao invs de desligados. Qualquer
desvio da faixa normal ento facilmente detectado.
Projeto ergonmico do ambiente
O ambiente imediato no qual o trabalho acontece pode influenciar a forma como ele
executado. As condies de trabalho que so muito quentes, ou muito frias,
insuficientemente iluminadas, ou excessivamente claras, barulhentas ou irritantemente
silenciosas, todas vo influenciar a forma como o trabalho levado avante. Um ponto
importante a notar o impulso que este aspecto de ergonomia recebeu com introduo
da legislao de sade ocupacional e segurana. O Health and Safety at Work Act (Lei
da Sade e Segurana no Trabalho), no Reino Unido e o Occupational Safety and
Health Act (Lei da Segurana Ocupacional e Sade), nos Estados Unidos, so
exemplos das muitas peas legislativas que controlam as condies ambientais nos
locais de trabalho no mundo. Um completo entendimento deste aspecto de ergonomia
necessrio para trabalhar dentro das linhas mestras dessa legislao.
34
Riscos Profissionais e Agentes Fsicos

Estes so representados pelo ambiente de trabalho, tais como: iluminao, vibrao,
radiao, rudo, calor e frio que, de acordo com as caractersticas do posto de trabalho,
podem causar danos sade.
Iluminao
A m iluminao ou o excesso de iluminao, alm de interferir na qualidade final do
servio e criar situaes de emergncia das quais provm as ocorrncias de acidentes,
causa tambm a reduo da capacidade visual, devido ao esforo de fixao da
imagem ou contrao nos casos de excesso de iluminao.
Vibrao
Os problemas fsicos motivados pela vibrao aparecem na grande maioria dos casos,
aps longo tempo de exposio. Nos casos de vibrao de todo o corpo, podem
aparecer problemas renais e casos de dores fortes na coluna. As vibraes localizadas
nos braos e mos provocam deficincias circulatrias e nas articulaes.
Calor
Os trabalhadores expostos a trabalhos de fundies, siderurgia, indstrias de vidro etc.,
so os mais propensos a problemas como insolao, cibras e em alguns casos de
problemas como cristalino do globo ocular, mais conhecida como cataratas. Convm
esclarecer que os fatores comentados geralmente aparecem devido exposio
excessiva ao calor. Paralelamente ao calor podemos acrescentar as chamadas
radiaes ultravioletas - que esto presentes principalmente, nas operaes de fuso
de metais a alta temperatura, nos casos de solda eltrica etc. Como os seus efeitos so
trmicos, podem provocar queimaduras, inflamao nos olhos (casos de conjuntivite)
conforme o tempo de exposio.
Alm das radiaes ultravioletas, h tambm as radiaes ionizantes, as quais podem
provocar anemias, leucemia e at outros tipos de cncer. Estes tipos de doenas
podem ser provenientes de aparelhos especiais e materiais radioativos, tais como :
radiografias industriais de controle, aparelhos de raio-X, etc.
Rudo
Certas mquinas, equipamentos ou operaes produzem um rudo agudo e constante.
Estes nveis sonoros, acima da intensidade, conforme legislao especfica e de acordo
35
com a durao de exposio no ambiente de trabalho, provocam, em princpio, a

irritabilidade ou uma sensao de ouvir o rudo mesmo estando em casa. Com o passar
do tempo a pessoa comea a falar mais alto, ou perguntar constantemente, por no ter
entendido. Este o incio de uma surdez parcial que, com o tempo, passar a ser total e
irreversvel.
Frio
Os casos mais comuns que se destacam pela ao do frio so queimaduras pelo frio,
gripes, inflamaes das amdalas e da laringe, resfriados, algumas alergias,
congelamento nos ps e mos e problemas circulatrios. Geralmente, essas
ocorrncias predominam em empresas tais como: industrializao de pescados,
frigorficos, indstria de alimentos congelados etc.
Agentes Qumicos
Os agentes qumicos, que podem ser encontrados nas formas gasosa, lquida e slida,
quando absorvidos pelo nosso organismo, produzem, na grande maioria dos casos,
reaes que so chamadas de venenosas ou txicas.
H trs vias bsicas de penetrao dos txicos no corpo humano:
Via respiratria;
Via cutnea;
Via digestiva.
Um agente qumico, absorvido tanto pela via respiratria, quanto via cutnea ou
digestiva, pode depositar-se em qualquer rgo do corpo humano. Alguns metais como
cobre e mercrio podem fixar-se nos rins, criando uma insuficincia renal. Outro caso
o monxido de carbono que afeta as clulas do corao. Nas intoxicaes de chumbo,
monxido de carbono, arsnico e tlio ocorrem problemas neurolgicos.
Via respiratria
Nas operaes de transformao de um produto original pelo processamento

industrial dispersam-se na atmosfera substncias, tais como: gases, vapores,
nvoa, gotculas, fumos, poeiras, fumaas etc.
Esses elementos penetram no organismo pela via respiratria, atingindo desde as
vias areas superiores at os alvolos e o tecido conectivo pulmonar, criando casos
de asma, bronquites, pneumoconiose (alterao da capacidade respiratria, devido
36
inalao de poeiras).
Via Cutnea
A pele tem vrias funes e, entre elas, a principal a proteo contra as agresses
externas. Entretanto, h vrios grupos de substncias qumicas que penetram
principalmente pelos poros; desta maneira, algumas substncias e vapores tm o
poder de fixar-se no tecido adiposo subcutneo.
Uma vez absorvida, a substncia txica entra na circulao sangnea, provocando
alteraes, que podero criar quadros de anemia, alteraes nos glbulos
vermelhos e problemas da medula ssea.
O fgado, por exemplo, tem propenso a assimilar o chumbo, mercrio, arsnico etc.
O benzeno fixa-se na medula ssea e pode provocar leucemia.
A substncia, uma vez fixada no rgo de afinidade, inicia os distrbios no
organismo, causando muitas vezes, srios prejuzos sade.
Via digestiva
Normalmente a ingesto de substncias pode ser considerada um caso acidental.

Assim sendo, poucos so os casos de doenas profissionais citadas dentro dessas
condies.
Os poucos casos encontrados so de manifestaes dentria, da mucosa ao longo
do tubo digestivo e do fgado. Certos hbitos, tais como roer as unhas, ou limp-las
com os dentes so as principais causas de ingesto de substncias txicas.
Agentes Biolgicos
So microorganismos presentes no ambiente de trabalho, como as bactrias, fungos,
vrus, bacilos, parasitas e outros.
Esses microorganismos so invisveis a olho nu, sendo visveis apenas ao microscpio.
37
38
Tempos de produo
Tempo de Ciclo
Introduo
O tempo de ciclo o tempo total exigido por um processo para entregar um produto
acabado que satisfaz as necessidades do cliente. Este tempo pode incluir pedido,
engenharia, compras at o recebimento de material, produo, inspeo,
armazenagem, embalagem e expedio.
Reduzir o tempo de ciclo fornece uma vantagem competitiva por vrios motivos,
incluindo:
tempos de ciclo menores resultam em custos menores: quanto menor o tempo
no qual um produto est no processo, tanto menor a oportunidade de reduzir custos

para evitar refugos e retrabalhos;
tempos de ciclos menores reduzem a necessidade de previso de vendas:
tempos de ciclos longos exigem previses de vendas para promover o planejamento

da produo, o que faz com que o ciclo de produo esteja sempre fora da
sincronizao com a necessidade de mercado, sendo que erros na previso
podero acarretar custos maiores com estoques de segurana e manuteno do
inventrio;
menores tempos de ciclo aumentam a flexibilidade e a capacidade de responder
as necessidades dos clientes, j que tem-se exigido cada vez mais variedades, o
que se tornou uma estratgia de diferenciao para se poder competir. A
necessidade fornecer muitos produtos diferentes ao mesmo tempo, e menores
tempos de ciclo so necessrios para sobreviver neste ambiente.
tempos de ciclos menores permitem que as empresas introduzam produtos e
penetrem mais rapidamente em novos mercados: com a reduo de tempo de ciclo

total, desde o projeto do produto at final disponvel, uma empresa pode, a qualquer
tempo, introduzir novos produtos e mais rpido que a sua concorrncia, ganhando
39
uma vantagem competitiva.
Processo para reduo do tempo de ciclo
Formar uma
equipe
Medir os resultados
Identificar uma rea
problemtica
Estabelecer limites
Mapear o processo
Imprementar
mudanas
"Brainstorming"
das melhorias
O esquema acima mostra graficamente as operaes de valor no agregado visando

uma anlise rpida e uma avaliao do fluxo do sistema visando as mudanas.
Os estudos para reduo de tempo de ciclo devem considerar que as pequenas
melhorias podem poupar volumes imensos de tempo/esforo que se traduzem
diretamente em lucros. O principal erro cometido pelas pessoas que experimentam este
tipo de melhoria do processo complicar excessivamente o esforo para fazer
melhorias.
Tempo de ciclo menor:
melhora o tempo de resposta ao mercado: entrega no prazo e satisfaz
rapidamente as necessidades dos clientes;
melhora a qualidade: reduz as oportunidades de aparecimento de defeitos e
aumenta os ciclos de aprendizado;
aumenta o lucro: maior fatia de mercado e melhor oportunidade de preos.
40
Um antigo ditado diz que: a pressa inimiga da perfeio. Nos dias atuais isto no
mais verdadeiro. Por exemplo, a grande procura por produtos descartveis e a
velocidades do mercado criaram um grande negcio em negcios rpidos, por exemplo
os Fast foods, tica em uma hora, revelaes de fotos em uma hora, mquinas de fax,
e-mails entre outros.
O importante de tudo isso, se ter o melhor o tempo de ciclo total.
O Tempo de Ciclo Total comea quando um cliente expressa uma necessidade e
termina quando um cliente satisfeito paga a conta.
Tempo de Ciclo Tolervel

o melhor tempo de ciclo que pode ser tolervel em qualquer processo, como
resultado da eliminao das atividades que no agregam valor. evidente que no se
pode realizar somente atividades de valor agregado.
A medio do tempo de ciclo tolervel calcular o tempo de ciclo bruto (TCB), ou seja:
TCB = total do tempo de valor agregado x 3
Atividades que no agregam valor
Movimentao entre departamentos
Atividades que agregam valor

Fabricao
Tempo de espera
Classificao
Embalagem
Inspeo
Aprovaes
Preenchimentos
Faturamento
Montagem = TCB x 3 = tempo de ciclo tolervel
Retrabalho
* Tempo de Ciclo Total = No Agrega Valor + Agregam Valor
Diagnstico do Atual Tempo de Ciclo

O diagnstico do tempo de ciclo representa uma avaliao completa do atual ambiente
operacional da empresa, sendo principalmente uma coleta de dados e esforo de
anlise que permite empresa definir a oportunidade de reduo do tempo de ciclo.
41
As etapas bsicas para completar este diagnstico so:

1) Definir o processo a ser estudado
2) Identificar os produtos ou "servios
3) Identificar os "clientes e estabelecer seu modelo de valor.
4) Criar um mapa para diagramar o tempo de ciclo.
5) Determinar o desempenho das atividades-chave;
6) Identificar as perdas;
7) Implementar melhorias nas atividades-chave;
8) Melhorar o fluxo do processo;
9) Medir as melhorias;
10)Continuar a questionar o processo quanto a melhores formas.
Coletar as informaes (etapas 1 - 4):
Deve-se entrevistar o pessoal para definir o processo, determinar o produto ou servio
entregue, identificar os clientes, e reunir dados necessrios para preencher um mapa do
tempo de ciclo. Os clientes do processo so aqueles que utilizam o output do produto
ou servio, podendo ser os planejadores da produo, os compradores de material e o
pessoal de vendas. Um produto pode ser uma descrio do processamento de um
pedido.
Para compreender o fluxo de um processo, cada etapa envolvida precisa ser
identificada, o seu tempo de durao deve ser conhecido e por que esta etapa
realizada para tentar identificar oportunidades de melhoria.
O mapeamento de tempo de ciclo inclui a seqncia das operaes, inspeo,
transporte, esperas e estocagem, como tambm o tempo de operao necessrio e a
distncia que um material viaja. Fornece as informaes necessrias para completar
uma anlise das atividades de valor agregado versus valor no agregado no processo.
A operao de valor agregado transforma o produto ou o servio que o cliente compra
ou utiliza, sendo todas as demais etapas no processo no so de valor agregado, que
ao serem eliminadas, pode-se reduzir os custos e aumentar o ganho.
Identificar as Oportunidades (Etapas 5 e 6)
A utilizao continuada das medidas de desempenho ir expor problemas potenciais
com o processo antes que tenham um efeito negativo.
42
Deve-se analisar o mapa do tempo de ciclo para descobrir as atividades que podem ser
eliminadas, evitando-se qualquer fato que possa influenciar na anlise. Movimentaes,
atrasos, inspees e estocagens so consideradas de valor no agregado e devem ser
examinadas para futura eliminao. As atividades de valor agregado tambm podem
ser melhoradas e tambm devem ser investigadas.
As melhorias so realizadas para a eliminao das perdas em todas as suas formas. A
avaliao das atividades deve incluir anlises do tipo: confiabilidade dos equipamentos;
inventrio; compras.
Aps desenvolver o mapeamento do tempo de ciclo e resumir as informaes de
inventrio, deve-se avaliar o tempo de ciclo do processo total para comparar as
necessidades de tempo de ciclo atuais com o tempo de ciclo do processo em potencial
para satisfazer o cliente.
Descobrir Melhorias (etapas 79)
Existem diversas maneiras efetivas para reduzir o tempo de ciclo total de uma empresa,
como:
a) Reduzir tamanhos dos lotes:
Quanto maior o tamanho do lote, tanto menor ser a capacidade para atender s
demandas atuais dos clientes. A meta dos fabricantes deve ser reduzir os tamanhos
dos lotes para um, o que raramente acontece, mas este objetivo fornece s empresas a
mxima flexibilidade e o mximo tempo de resposta ao mercado.
b) Organizar as instalaes em layout por produto
A manufatura tradicional se organiza em layout funcional, onde os materiais e peas se
movimentam de um departamento a outro, por longas distncias e em cada
movimentao do pedido ocorrem as freqentes paradas e outras atividades que no
agregam valor, sendo que estas empresas tm menos de 10% de atividades que
agregam valor considerando-se todas as movimentaes, transportes, filas etc.
J os fabricantes organizam-se em layout de produtos, em clulas de produo
formadas por grupos de mquinas diferentes, capazes de produzir todos os produtos
numa determinada linha do produto do incio at ao fim, reduzindo-se assim, o tempo de
ciclo total de manufatura j que no h necessidade de material em processo, filas e
atrasos. Em alguns casos, chega-se a reduzir as movimentaes de material em 80%
quando se organizam em layout por produtos.
43
c) Sincronizar e unir todo o sistema

Uma empresa, ao invs de produzir baseada em previses de vendas que nem sempre
esto corretas, os fabricantes devem se empenhar em ligar seu sistema total do
fornecimento s entregas, com parcerias com fornecedores de matrias-primas e
componentes, entregas menores e freqentes, etc.
Outro ponto a ser realizado projetar o sistema de programao e os sistema de
produo para produzir o mais sincronizado possvel com a demanda do cliente. Devese ter os perfis de demanda para desenvolver uma anlise histrica da demanda do
cliente por produto, o que determina um ndice de produo necessrio para satisfazer
a demanda de vendas, ou seja, fornecer o ndice de vendas por dia ou por hora do
cliente.
Continuar o Questionamento (etapa 10)
Melhoria contnua significa constantemente tornar o processo mais simples para que
seja mais eficiente e eficaz. Deve-se perguntar constantemente:
Isto necessrio ao produto ou servio?
Em caso positivo, por que?
H uma forma melhor ou mais rpida de fazer isto?
Estas perguntas auxiliam a reduzir o tempo de ciclo da manufatura total, lembrando-se

que o plano de reduo de tempo de ciclo precisa ser para toda a organizao.
Modelo de Valor do Cliente

O valor que uma empresa dedica aos clientes uma funo de 4 variveis principais:
a) qualidade: a qualidade de um produto quando comparada com a concorrncia
causa impacto no valor do produto. Em geral, os clientes esto dispostos a pagar
um preo maior quando percebem que a qualidade do produto mais alta e quanto
mais alta a mudana percebida, tanto maior a chance de participao no mercado.
b) Servio ao cliente: engloba todas as atividades que ocorrem desde a realizao do
negcio com o cliente, sendo que isso no inclui somente as atividades de venda e
servio ao cliente, mas atividades tais como expedio, crdito e cobrana, e
consultas sobre o andamento dos pedidos.
44
c) Custos: so a varivel mais familiar. Atualmente, quando os custos sobem h uma

tendncia a descobrir formas para reduzir os custos e os preos. Os clientes esto
buscando fornecedores que fornecem produtos e servios que reduzem os custo
globais da cadeia de suprimentos, no somente os custos de compra.
d) Tempo: existem dois elementos para a varivel tempo: lead time para fornecer um
produto ao cliente para um pedido especifico, e o tempo para desenvolver um
produto desde sua concepo at a entrega final ao mercado. Qualquer tempo alm
do tempo necessrio para agregar valor ao produto representa excesso de custo e
perda tanto ao fornecedor quanto ao cliente. O fabricante que puder introduzir novos
produtos ou melhorar o valor dos produtos atuais em tempo mais curto,
normalmente ser percebido como lder do mercado.
O preo do produto (P) igual ao valor do produto percebido (V), que expresso numa
relao funcional:
P=V= f
Q, S
C, T
Onde:
Q = qualidade do produto;
S = totalidade do servio ao cliente;
C = custos incorridos para projetar, produzir e entregar produtos e
servios (assume-se que o custo seja repassado diretamente ao
cliente no preo);
T = tempo necessrio para entregar pedidos de clientes, responder
s solicitaes de cotao, fornecer servios de apoio etc.
Reduo do Tempo de Troca de Ferramentas (set-up)

O modelo para reduo do tempo de troca de ferramentas identifica claramente os
passos necessrios para reduzir significativamente os tempos de troca de ferramentas
em um recurso ou atividade.
45
Existem treze passos no enfoque de reduo do tempo de troca, que so:

1. Criar uma equipe de reduo do set-up
A equipe deve ser composta de um grupo de operadores de funes cruzadas e
pessoal de apoio, tais como:
tcnicos de ferramentas;
operadores de equipamentos;
apoio tcnico (engenheiros);
fornecedores de equipamentos;
pessoal de manuteno.
2. Selecionar o equipamento a ser estudado

A equipe de reduo de set-up deve coletar uma variedade de dados da fbrica para
determinar as prioridades de melhoria, procedimentos operacionais do set-up atual e
prticas da fbrica relativas s polticas de set-up, pessoal, sincronizao e medio do
desempenho.
Deve-se incluir informaes como:
momentos anteriores de reduo de set-up;
mdia de tamanhos de lote e de ciclos de processo;
nmero de set-up por semana/ms/ano;
causas de longo tempo de preparao;
procedimentos de set-up;
pessoal de apoio (tcnicos, engenheiros)
tipos e aptides do pessoal.
3. Determinar uma meta para reduo do set-up

Ao se possuir informaes sobre freqncia, tempo, mtodo e do set-up atual a equipe
precisa determinar uma meta para a reduo do tempo de set-up.
4. Gravar, se possvel, em vdeo as etapas de um set-up
uma tcnica que permite o estudo detalhado do mtodo de set-up sem a confuso e a
interrupo do piso de fbrica. Deve-se verificar se todos os equipamentos e acessrios
esto em condies de utilizao. O processo de gravao deve comear pela ltima
unidade boa do processo de produo anterior at o fim da primeira unidade boa do
prximo processo. Deve-se incluir:
a explicao do operador sobre set-up desenvolvido, de modo que as etapas
possam ser distinguidas;

46
5.
movimentao das ferramentas e materiais;
remoo do ferramental antigo;
processamento experimental;
inspeo dos primeiros itens;
busca de ferramentas perdidas;
soluo de problemas.
Documentar as atividades
Um reunio realizada para revisar a preparao atravs da anlise e documentao

da fita de vdeo com relao aos seguintes pontos:
relacionar cada elemento e seqncia do set-up;
sincronizar cada elemento;
documentar os detalhes pertinentes;
fazer o layout do fluxo envolvido;
desenvolver um grfico de Pareto dos tempos elementares.
6. Identificar os elementos internos versus os externos

Reduzir o tempo de set-up exige identificar todas as atividades necessrias e deslocar o
maior nmero de elementos possveis internos para externos operao da mquina. O
1 passo classificar cada atividade como interna aquelas que precisam ser feitas
enquanto o equipamento est parado ou externa aquelas que podem ser feitas ao
mesmo tempo em que o equipamento est processando o produto anterior.
7.
Operaes de manuteno e de limpeza
So elementos bsicos da melhoria de set-up. Estas atividades devem ser baseadas

em quatro princpios:
Simplificar: significa identificar as ferramentas, peas etc. e remover tudo ou
mais da rea de trabalho;
Organizar: significa designar locais para tudo e estabelecer limites de
quantidade;
Participar: significa envolver o operador para determinar o que ele precisa para
realizar um trabalho melhor e assim satisfazer tais necessidades;
Disciplinar: significa desenvolver procedimentos operacionais padro e aderir a
eles.
8. Mudar as atividades internas para externas
Aps estabelecer a meta, a equipe deve determinar quais dos elementos atualmente
executados internamente devem ser mudados para externos. A preparao de uma lista
47
de verificao, que identifica e relaciona as etapas necessrias para as operaes

externas um mtodo adequado para isto, como tambm inspecionar e preparar o
ferramental antes da parada do equipamento.
9. Melhorar as operaes elementares
As tcnicas para a melhoria das operaes elementares incluem a reduo de
parafusos, eliminao de ajustes, melhoria nos mtodos etc. A reduo do nmero de
parafusos significa eliminar a utilizao desnecessria de parafusos para segurar
dispositivos, a eliminao de ajuste significa padronizar ferramentas, moldes, estampas.
10. Implementar e testar novos mtodos
Implementar novos procedimentos de setup para garantir tempo reduzido, variabilidade
reduzida, qualidade melhorada e maior rendimento e eficincia.
11. Analisar o novo mtodo por meio de fita de vdeo
A documentao do set-up melhorado deve incluir definies, tarefas com as
ferramentas necessrias, execuo de procedimentos passo a passo das tarefas com
desenhos, ilustraes etc.
12. Padronizar o novo mtodo
Para padronizar o novo mtodo deve-se:
padronizar o processo de reduo de set-up pela fbrica;
treinar os operadores no novo processo de reduo de set-up e dos
procedimentos operacionais padro;
desenvolver procedimentos operacionais padro para monitorar o tempo de
set-up;
medir e registrar os resultados;
divulgar melhorias utilizando tcnicas como informativos, apresentaes.
13. Meta realizada

Qualquer tempo de setup pode ser reduzido em 75% ou mais.
48
Reduo do set-up
Set up, que do Ingls significa instalao", organizao, arranjo, etc. e o que nos serve
melhor e a definio de arranjo.
Set up rpido ento pode ser definido como:
Uma tcnica para se reduzir os tempos de troca de ferramentas e de ajuste de
mquina
E tambm:
Uma ferramenta de flexibilizao de produo em lotes no to grandes.
Podemos considerar o tempo total de set up como sendo o tempo gasto entre a ltima
pea boa de um lote a e a primeira pea (aprovada) do lote seguinte b.
Os tempos da operao de set up se dividem basicamente em dois tipos: os tempos
internos e os tempos externos.
Chamamos de tempos, pois ser o tempo gasto para cada atividade, por exemplo,
seleo do molde, engate das conexes da refrigerao, troca do pino de sopro, troca
da bucha, desaperto de parafusos, transporte, etc.
49
tempo de set-up definido como o tempo decorrido na troca do processo da
produo de um lote at a produo da primeira pea boa do prximo lote. Compare o

tempo que voc leva para trocar o pneu de seu carro com o tempo levado por uma
equipe de Frmula 1. Os tempos de set-up podem ser reduzidos atravs de uma
variedade de mtodos, como, por exemplo, eliminar o tempo necessrio para a busca
de ferramentas e equipamentos, a pr-preparao de tarefas que retardam as trocas e
a constante prtica de rotinas de set-up. Normalmente, mudanas mecnicas relativamente simples podem reduzir os tempos de set-up consideravelmente. A Figura abaixo
ilustra algumas mudanas simples nos mecanismos de fixao de ferramentas e
moldes, as quais podem reduzir os tempos de set-up.
Outra abordagem comum para a reduo dos tempos de set-up converter o trabalho
50
que era anteriormente executado enquanto a mquina estava parada (determinado setup interno), para ser executado enquanto a mquina est operando (denominado set-up
externo). H trs mtodos principais para se conseguir transformar set-up interno em
set-up externo.
1.
Ferramentas pr-montadas de tal forma que uma unidade completa seja fixada
mquina, em vez de ter que montar vrios componentes, enquanto a mquina est
parada. Preferivelmente, todos os ajustes deveriam ser executados externamente,
de tal forma que o set-up interno seja apenas uma operao de montagem.
51
2.
Monte as diferentes ferramentas ou matrizes num dispositivo-padro. Novamente,
isto permite que o set-up interno consista em uma operao de montagem simples e
padronizada.
52
Espaador
Nivelador
de altura
Ferramenta
macho
Ferramenta
macho
Ferramenta
fmea
Ferramenta
fmea
Altura padronizada das ferramentas
3.
Faa com que a carga e descarga de novas ferramentas e matrizes seja fcil. A
utilizao de dispositivos inteligentes de movimentao de materiais, como esteiras de

roletes e mesas com superfcie de esferas, pode ajudar bastante.
53
Visibilidade
Problemas, projetos de melhoria de qualidade e listas de verificao de operaes
devero ser visveis e exibidas de forma que possam ser facilmente vistas e
compreendidas por todos os funcionrios. As medidas de visibilidade incluem:
Exibio de medidas de desempenho no local de trabalho;
Luzes coloridas indicando paradas;
Exibio de grficos de controle da qualidade
Listas de verificao e tcnicas de melhoria visveis;
Uma rea separada, exibindo exemplos de produtos e produtos de concorrentes,
juntamente com exemplos de produtos bons e defeituosos;
Sistemas de controle visual como Kanbans;
Arranjo fsico de locais de trabalho sem divisrias.
54
Veja o diagrama a seguir, que mostra o tempo de preparao

(a soma dos tempos internos):
Retirada e guardar
Produo
Localizao e transporte
Lote A
Posicionamento
Fixao
Preparao
Ajustes
Fazer a 1a amostra
Reajustes
1 pea
perfeita
Inspeo
Produo
Lote B
Liberao
O tempo chamado de preparao tambm pode ser entendido como a soma dos
tempos internos do set-up, ou seja, os tempos efetivos da troca o que vai manter o
processo efetivamente parado. Qualquer atividade que possa ser realizada afora este
tempo de preparao ser considerada como tempo externo.
Algumas causas do set-up longo
Mentalidade mais voltada produo em larga escala do que flexibilizao.
O set-up no visto como atividade rotineira, mas como atividade em separado e
deve ser feito por pessoal especializado.
Desprezo para com a preparao do lote, o que normalmente compensado
reduzindo-se o tempo de processo na mquina uma coisa compensa a outra.
Desconhecimento do servio seguinte por parte do operador ou preparador.
Operaes de set-up confusas e misturadas com outras atividades
-
especificaes no so claras.
ferramentas e dispositivos no esto em condies apropriadas.
Informaes incompletas ou inexistentes.
falta de devido treinamento.
As atividades que pertencem aos tempos externos so executadas durante a

paralisao da mquina.
-
sair procura de ferramentas e dispositivos durante o set-up.
peas e componentes perdidos ou esquecidos.
falta de meios de transporte.
Acesso difcil rea de trabalho ou aos pontos de ajuste (protees fixas soldadas
55
aes possveis de serem evitadas.
calos para nivelamento (improvisaes).
falta de padronizao (no caso de intercambialidade de ferramentas).
Falta de mtodo na seqncia de trabalho (tentativa e erro).

-
Instruo por escrito e treinamento.
Falta de habilidade com operao de set up (on the job trainning).

Em geral os operadores no apreciam operaes de preparaes, pois estas
aes so enfadonhas. Se eles puderem execut-las de forma simples e sem
sacrifcios, podero ser motivados o que trar resultados positivos.
Falta de identificao nos locais de armazenamento do ferramental, onde o
operador tenha que ficar procurando.
Em geral o que se deve fazer para se obter bons resultados na troca de molde tomar
todas as operaes envolvidas as mais simples possveis e otimizadas.
Podemos tomar como exemplo de set up rpido:
O pit stop de uma corrida de automveis, onde tudo o que pode ser feito para
minimizar o tempo efetivo de parada do carro estudado com critrio e adotado.
Numa pea de Teatro a troca de indumentrias dos atores devem ser o mais
rpido possvel ento tudo deve estar bem disposto e numa ordem correta para se
minimizar este tempo.
A operao em subestao distribuidora de energia para a troca de linhas de
transmisso, quando ocorre uma pane no sistema.
No combate aos incndios, onde todas as mangueiras tem engate rpido e todo o
equipamento est a posto. Sem falar do treinamento que os bombeiros recebem
constante e sempre reciclado.
Numa usina atmica existem rotinas de troca rpida para prevenir acidentes. E
importante salientar que a implantao de set up rpido a um processo no implica

necessariamente em injeo de capital ou em aquisio de novas tecnologias.
Esta implantao essencialmente comportamental e que envolve desde o alto escalo
da empresa at os profissionais diretamente envolvidos com a operao da mquina.
Grande parte das melhorias no set-up so decorrentes de estudos de mtodos e de
otimizao de ferramentas e de eliminao de desperdcios de tempos por falta de
padronizao ou por falta de informao correta e treinamento.
56
Registro do set-up
O uso de formulrios a seguir auxilia na coleta de informaes, bem como, no

acompanhamento do progresso do set-up. A primeira tabela:
Tabela de seqncia do processo, utilizada para representar cada elemento do setup, cujos tempos esto divididos em 4 categorias: A) Tempo de preparao. B) Tempo
de trocas de ferramentas, guias, dispositivos, matrizes. C) Fixao. D) Ajustes. A
tabela tambm dividida em etapas de set-up interno e externo.
O nmero registrado a direita serve para termos uma visualizao do nmero de
segundos necessrio para cada etapa da operao. Quando
etapas individuais so adicionadas, o total de tempo necessrio para o setup tambm
exibido.
Seqncia do processo
Etapa
Elemento
Resp.
Inteno
Seg.
Externo 20 40 60
Tempo dependido
Prep.
Troca
Fixar
Ajuste
1
2
3
4
A finalidade do grfico abaixo registrar as melhorias do set-up rpido. O tempo de

set-up listado no eixo vertical. No eixo horizontal temos a escala de tempo (ms).
Temos dessa forma um acompanhamento das melhorias do tempo de set-up. Um
objetivo dever ser apontado no grfico seguinte.
57
Tempo de troca
242220181614121008060402-
Ms
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Um outro registro til na etapa de preparao do set-up a lista de conferncia. Esta

lista utilizada previamente para assegurar a existncia de todo material.
Lista de conferncia da preparao do set-up

Data__________
Horrio de incio_________
Horrio de trmino________
Mquina N:_______
Material________________
Ferramenta_____________
Materiais
Responsvel pelo material foi notificado da transferncia
Todos os materiais esto prximos da mquina
Existe material extra disponvel
Preparao de ferramenta
As ferramentas esto disponveis
Todas as ferramentas esto prximas da mquina
58
A importncia da
padronizao
Qualquer que seja o equipamento objeto da troca rpida o mesmo s poder ser
preparado eficientemente, se o ferramental que nele trabalhar for padronizado. Assim,
as ferramentas de estampagem, por exemplo, devero ter seus cursos padronizados,
bem como suas respectivas alturas, o mesmo acontecendo com o comprimento, a
largura e a espessura de suas bases.
Nota-se que o trabalho de padronizao exigir bastante tempo e perseverana mas,
uma vez iniciado, se mostrar de uma simplicidade surpreendente. E bastante
recomendvel que, a partir do dia da deciso de se implantar a troca rpida na fbrica,
todos os departamentos passem a trabalhar voltados para essa idia.
Assim, a seo de Projetos de Ferramentas no mais dever projetar ferramentas no
padronizadas. A Ferramentaria dever providenciar a padronizao do ferramental que
estiver construindo, se ainda houver tempo. A manuteno dever prestar seus
servios produo tendo em mente a necessidade de padronizar tudo o que lhe for
possvel, como o caso dos eixos, motores, correias de transmisso, caixa de
disjuntores, tipos de parafusos, porcas, etc.
No se pode avaliar a grandiosidade do feixe de benefcios que a padronizao
proporciona empresa. Estamos, portanto, plenamente convictos de que qualquer
investimento feito em prol da padronizao deve ser registrado clara e oficialmente em
documentos de engenharia, como por exemplo, desenhos, folhas de processos ou de
especificaes, etc., a fim de que tal conhecimento seja de fcil acesso a todos os
departamentos de apoio.
59
SENAI Mario Amato- troca Rpida Set-up
60
A troca rpida com agente

redutor do Lead-time
Um dos maiores problemas crnicos da industria ocidental o lead-time longo. Mas o

que o Lead-lime?
Lead-Time o tempo decorrido entre a entrada da matria-prima na fbrica, at a
sada de toda matria prima na forma de produto acabado vendido e entregue.
Pesquisas mostram que no Brasil o lead-time nas indstrias de transformao varia em
mdia entre 45 e 60 dias, atingindo, em alguns casos, 120 dias.
Quanto maior o Lead-Time:
Maior o nvel de no conformidade e/ou maior o custo para manter e controlar a
qualidade;
Maior o ndice de improdutividade;
Maior o corpo administrativo da empresa, e por consequncia maiores os
custos fixos;
Maior o capital de giro necessrio;
Maiores os custos com sistemas informatizados;
Maiores as chances de fracasso da empresa;

Maior a Inflexibilidade da empresa.
Qual o Lead-Time mdio em sua empresa? Se for longo, certamente ela est
sofrendo com estes problemas, ou outros maiores.
O Lead-Time pode ser dividido em quatro componentes:
Tempo de processo: relativo s operaes de transformao fsica da
matria prima em produto. Este o tempo que, de fato, agrega valor ao produto, e
por incrvel que possa parecer, este o menor tempo componente do Lead-lime.
Tempo de inspeco relativo ao tempo em que os lotes ficam aguardando
liberao do controle de qualidade.

61
Tempo de espera um dos maiores componentes do Lead-lime e causado
pelas filas de peas que se acumulam na frente das mquinas ou devido a falhas
administrativas e esquecimento. As mudanas de programao tambm colaboram
para que peas j iniciadas fiquem aguardando no cho da fbrica.
Tempo de movimentao: tambm bastante significativo. O lay-out
departamentalizado colabora para grandes distncias entre setores e a

movimentao de grandes lotes utiliza equipamentos que normalmente no esto
disponveis quando so necessrios.
Como j dissemos anteriormente, o nico tempo que agrega valor ao produto, e pelo
qual o cliente est disposto a pagar, o tempo de processo. Os outros tempos
agregam apenas custo e tiram a competitividade da empresa.
Somados, estes tempos geradores de custos atingem frequentemente 90% do leadtime total. Faa um levantamento em sua empresa, verifique o tempo total que uma
ordem de fabricao permaneceu em aberto na fbrica, e depois compare com o
tempo padro que seria necessrio para processar o lote. Se voc tem corao fraco...
Cuidado! O resultado pode ser assustador.
O principal gerador dos longos Lead-limes so os grandes lotes de fabricao, e estes
so justificados devido as preparaes lentas de mquinas, mas quando se tem
preparao rpida, os lotes podem ser reduzidos sem prejuzo para a produtividade.
Muito pelo contrrio, a empresa ter de fato a produtividade financeira que muito
mais importante do que a produtividade da mo de obra.
Vantagens da Troca rpida
A sobreposio de lotes, a reduo do lead time e a reduo dos estoques so apenas
algumas das vantagens da troca rpida. Dessas vantagens advm outras com fora de
argumentao para convencer qualquer implantar a troca rpida.
Com todas as vantagens apresentadas, poderemos perguntar novamente se a anlise
de custo x benefcio deve levar em considerao apenas o tempo economizado na
reduo conseguida com a troca rpida.
claro que no! Com certeza, esse o menor dos ganhos potenciais! E talvez o maior
seja a possibilidade de se trabalhar com lotes reduzidos, com grande flexibilidade de
fabricao, sem considerar que, aps a troca rpida, a empresa passa a ter condies
de trabalhar com conceitos de produo enxuta reorganizando seu fluxo de produo
em minifabricas geis ou clulas auto-gerenciveis, etc.
62
Manuteno da troca rpida
Existe um consenso militar que diz que pode ser mais difcil manter uma posio
estratgica do que conquista-Ia. Em termos de Troca Rpida, isso absolutamente
verdadeiro. Manter o set-up tal como foi concebido para uma certa mquina, pode
demandar mais esforos do que se envidou para sua implantao.
Para isso o grupo responsvel por sua manuteno que o pessoal da fbrica deve
ser eficientemente treinado e conscientizado no princpio de que o tempo conseguido,
digamos de 3 minutos para uma determinada troca, tem que ser obedecido de modo
que, a qualquer dificuldade que a impessa o objetivo de trocar ferramenta em 3
minutos, deve-se reunir o grupo-tarefa e buscar as causas do problemas
imediatamente.
A essa altura assume-se que todos os envolvidos tenham a exata noo da
necessidade de se manter padronizada a troca de ferramentas.
Os procedimentos devem ser registrados, materiais didticos elaborados com todo
apoio audiovisual possvel a fim de se ministrar pequenos cursos e palestras a
absolutamente todo funcionrio direta ou indiretamente envolvido no processo de
troca. Tal material didtico deve ser arquivado pelo rgo de treinamento da empresa
para que possa ser ministrado para empregados novos.
A Respeito do House-Keeping
"House-Keeping uma expresso da lngua inglesa que significa conservao da
casa (sede). Se adaptada para a filosofia do Just in-Time que contm a Troca
Rpida, ela quer dizer: um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar".
Na prtica ela prega que todos os elementos que pertencem ao sistema de troca
63
rpida de uma determinada mquina devem estar sempre e unicamente num mesmo
lugar. Desse modo, caso haja necessidade de se utilizar uma certa chave fixa na
preparao, tal chave ter que estar sempre num nico lugar. Para isso, construir um
armrio perto da mquina, o qual ter um espao certo para cada elemento. A chave,
por exemplo, estar presa ao fundo do armrio, onde estar desenhada a sua silhueta.
Elementos de aperto em geral tero um nico espao nesse armrio e o respeito ao
"house-keeping tem que ser tal que, ao se abrir esse e no se encontrar, digamos, a
citada chave fixa, assumir-se com segurana que ela est na mo do preparador que
a esta utilizando na preparao. Nenhum elemento dessa mquina dever estar
emprestado para outras. Em outras palavras, todas as mquinas devem ter o seu KIT
completo de elementos de preparao guardados nos seus respectivos armrios
localizados bem prximo mquina.
A manuteno do tempo padro de troca
Por definio, tempo padro para se executar uma operao (no nosso caso uma
preparao da mquina), o mnimo tempo necessrio para se executar tal operao
desde que todos os fatores envolvidos sejam padro.
Ferramentarias padro
Deve utilizar apenas ferramentas descritas na folha de processo, e no caso
especificada pela engenharia.
Homem padro
aquele cujos movimentos so aceitos pelo consenso das pessoas, ou seja,
movimentos nem lentos nem rpidos. A Engenharia, atravs dos estudos de tempos,
determina o tempo padro de uma operao levando em conta tais movimentospadro. Um homem extremamente rpido foge tanto do padro quanto o de
movimentos lentos. A noo de movimentos padro intuitiva a todos os homens.
Equipamento padro
A engenharia, ao especificar o equipamento a ser usado, o fez levando em
considerao a gama de informaes que recebeu do fabricante da mquina, de modo
a obter da mesma o melhor rendimento. Tal mquina a mquina padro. Porm, se
por uma razo qualquer, a produo escolher uma mquina maior e mais lenta, a
mesma estar utilizando um equipamento que no padro e por isso o tempo de
produo no ser obedecido.
64
Matria prima padro

Deve-se utilizar a matria prima descrita no desenho, caso contrrio haver perda de
tempo com eventuais regulagens para a fabricao com outro material no
especificado.
Meios auxiliares de produo padro
Se ocorrer a quebra de algum dispositivo do processo, e tiver que utilizar elementos
auxiliares para a execuo da mesma atividade, isso far com que ocorrer perca de
tempo.
Esses cinco fatores que, se forem padro, faro com que o tempo de operao seja
totalmente padro. Basta que apenas um dos fatores acima seja desobedecido para
que o tempo padro tambm o seja.
Caso a produo esteja engajada na idia, ento poderemos falar de tempo padro
tanto de produo como de preparao e, a partir desse momento, poderemos
elaborar um programa de produo, o qual ter todas as possibilidades de dar certo.
Pelos inmeros benefcios que a Troca Rpida traz as empresas que a implantam,
podemos afirmar que, se conjugada com anlises peridicas de "gargalos" (restries
internas e polticas) ela fornece os principais elementos necessrios para a empresa
competir a nvel de:
qualidade
produtividade
preos competitivos
atendimento impecvel (garantia de prazos)
flexibilidade de fabricao e de atendimento
As razes para essa afirmao foram apresentadas ao longo do presente seminrio

com exemplos e provas conclusivas.
importante lembrar, no entanto, que no basta ao mdico ou a um profissional
possuir os melhores equipamentos e ferramentas. preciso tambm, e principalmente,
que o profissional possua a destreza e o treinamento necessrios para garantir
sucesso no uso desses equipamentos e ferramentas.
Garantir que os profissionais da empresa tenham o devido treinamento para utilizar as
melhores ferramentas dever e obrigao da gerncia e da direo de qualquer
empresa.
65
66
Dicas prticas para implantar

a troca rpida
Na Fase de Anlise:
1. Para melhorar algo necessrio antes de mais nada, conhecer a situao atual.
Voc pode utilizar diversas tcnicas para isto, entre elas: filmagem, observao direta,
utilizao de fichas de anlise de preparao, entrevistas com preparadores e
operadores, etc.
2. O envolvimento dos operadores e preparadores fator crtico na reduo do set-up.
3. Copiar idias no funciona. Cada caso um caso. Assim, antes de adotar algo
pronto, verifique se todas suas necessidades sero satisfeitas.
4. Lembre-se Ningum defende uma idia mais eficientemente que seu criador.
Atribua o crdito a quem de direito.
5. No invista em troca rpida em todas as mquinas indiscriminada e
simultaneamente. Escolha aquela mais estratgica, ou seja, aquela onde
aplicada a troca rpida, propiciar as melhores vantagens financeiras para a empresa.
6. Cuidado. A mquina com o maior tempo de troca, no necessariamente a mais
estratgica para iniciar a implantao.
7. importante identificar a mquina gargalo na produo. Mesmo que o seu tempo

de preparao no seja o mais alto ela a melhor candidata a receber a troca rpida.
Todos os ganhos de tempo nela obtidos vai se transformar em resultados de mais
vendas e mais lucros para a empresa.
67
8.Treine todo o pessoal envolvido nos conceitos e tcnicas da troca rpida para
garantir a motivao da equipe. Eles precisam entender no apenas as vantagens e
possibilidades mas tambm que a Diretoria comprou a idia e quer a Troca Rpida
como ferramenta de maior competitividade e de reduo de custos e preos.
Na Fase de Projeto e Implantao:
1. Tenha em mente: Nada to bom que no possa ser melhorado
2. Projete sistemas de troca sob o conceito de Ajustar corretamente desde a primeira
vez. Utilize gabaritos e modelos padro para obter o set-up corretamente desde o
incio.
3. No tenha receio de fazer adaptaes em mquinas universais. Na verdade, para o
SMED, quanto menos universal melhor.
4. Garanta que todas as atividades de buscar ferramentas, chaves, dispositivos e
equipamentos sejam eliminadas. Tudo que necessrio para a troca, deve estar
mo. Um carrinho manual ou porta ferramentas pode ajudar nesta questo.
5. Utilize engates rpidos para mangueiras de gua e de ar comprimido.
6. Elimine, sempre que possvel, a utilizao de parafusos e porcas, principalmente
aqueles que necessitem de chaves para aperto e remoo.
7. Utilize prendedores hidrulicos ou excntricos (quando for possvel) para facilitar
operaes de fixao e ganhar tempo.
8. Transforme o mximo possvel as atividades internas em externas. Utilize o
pr-set, isto , faa preparaes de kits e subconjuntos externamente mquina.
9. Crie solues especficas de movimentao e armazenamento para cada mquina.

Em outras palavras, no conte com talhas, empilhadeiras, transportadores, guinchos e
pontes comunitrias, pois eles no estaro disponveis no momento da preparao.
1O.Elabore listas de verificao (Check List), registrando todos os passos e etapas
68
necessrios para a preparao.

11 Utilize cores para relacionar ferramentas com fases da preparao.
12.Utiliza marcaes visveis para orientar o posicionamento correto das ferramentas,
dispositivos ou peas a serem trocadas. Crie formas simples para garantir que o
posicionamento seja o correto e definitivo logo na primeira vez que for colocado.
Na Fase Ps Implantao:
1. Mesmo com a existncia de listas de verificao, muito comum os preparadores a
deixarem de lado e seguir os passos atravs da memorizao. Se voc deseja que
todos sigam os passos destas folhas, experimente solicitar que eles mesmos faam
suas listas.
2. Limpeza fundamental.
3. Garanta que cada coisa envolvida na preparao/operao, tenha um lugar definido
e que cada lugar tenha sua respectiva coisa. Simplificando:
Organizao indispensvel.
4. O controle do tempo padro de troca deve ser rigorosamente observado (Inclusive
com grficos de controle de variao). Se no decorrer do tempo for verificada a
tendncia de ultrapass-lo, o preparador deve estar orientado para levar o fato
imediatamente ao conhecimento de seu superior, que por sua vez deve tratar do
assunto com a maior prioridade.
69
70
Exemplos de set-up
A seguir, so mostrados alguns exemplos de reduo de tempo em produes.
Exemplo: 100% de utilizao da linha

Quando um processo de produo tem uma clula de trabalho com mquinas voltadas
para a produo de apenas um nico produto, a produo da linha limitada.
Por exemplo, o diagrama a seguir representa trs linhas de montagem. Essas linhas
tem equipamentos que produzem apenas um nico tipo de produto.
Uma linha de montagem funciona 100% do tempo, sendo que esta linha no necessita
de nenhuma ao. Para as outras duas linhas a solicitao do cliente no exige 100%
do tempo de funcionamento das mquinas, portanto, estas linhas permanecem 50% do
tempo inativas. Estas duas linhas devem ser combinadas de forma a utilizar 100% do
tempo.
Solicitao das linhas de produo
Produto A
Linha de montagem 1
100% de utilizao
Produto B
Linha de montagem 2
50% de utilizao
Produto C
Linha de montagem 3
50% de utilizao
Neste caso, a linha de montagem 2 (50% de utilizao) combinada com a linha de

montagem 3 (50 % de utilizao). Com a implantao do setup rpido completo, esta
combinao agora de 100% de utilizao.
O que aconteceu com as mquinas e o pessoal aps essa transformao? Caso a
produo necessria, as mquinas na terceira linha podem ser convertidas.
Entretanto, se no houver necessidade de se produzir, uma boa hora para
treinamento e manuteno preventiva.
71
Balanceando produo para reduzir horas extras

No diagrama a seguir, a mquina A utilizada apenas 6 horas por dia. A mquina B
est trabalhando 10 horas por dia (Hora extra). O desequilbrio ocorre se as mquinas
no so multifuncionais.
Parte A1 1500 ps/dia
Mquina A
6 horas de trabalho/dia
Mquina B
Parte A3 500 ps/dia

Parte B1 2000 ps/dia
Parte B4 500 ps/dia
Parte B5 500 ps/dia
Com mquinas que possam fazer mais de uma parte, a linha pode ser re-balanceada.
A mquina A pode agora fazer 1000 peas da mquina B. Temos ambas as linhas
utilizando 100% do tempo, sem horas adicionais.
Linhas de produo flexveis
Parte AI 1500 ps/dia
Mquina A
Mquina B
Parte A3 500 ps/dia

ParteB2 1000 ps/dia
Parte B4 500 ps/dia
Parte B5 500 ps/dia
72
Exemplo: reduzindo WIP

Reduzindo o tempo de set-up, o estoque em processo pode tambm ser reduzido. Se
uma mquina no tem set-up de um toque, esta ento dedicada em apenas uma
operao e no flexvel.
O estoque em processo feito e armazenado em grandes conteiners para ser enviado
para o prximo processo.
Produes inflexveis resultam de ter-se mquinas dedicadas, que o material produzido
pode ir apenas para uma especfica montagem. Isto resulta em grandes lotes e tempo
de espera.
Com mquinas flexveis, a troca de tipo permite um fluxo simplificado. Troca rpida ir
permitir fluxo de uma s pea entre as sub-montagem e linhas de montagem final.
Com a possibilidade de troca rpida, o material poder ser enviado diretamente para
qualquer mquina de montagem. Isto significa reduo do estoque em processo e
tamanho dos lotes.
No prximo diagrama, toda mquina de sub-montagem tem troca rpida. A troca por
mquinas flexveis, umas com troca de um toque, mostra que cada linha de submontagem pode enviar peas para outra mquina de montagem.
Mquinas flexveis
1
73
74
Referncias bibliogrficas
N. Slack, S. Chambers, C. Harland, A. Harison, R. Johnston; Administrao da

Produo; editora Atlas; 1997.
Catlogo troca rpida de ferramentas, Luciano T. S. Monteiro, 1985.
Catlogo Schedule; Consultoria e treinamento, 1996.
Catlogo TRW; Set-up rpido, C. Moreto, E. Sboarini, M. A. Manechini, O. Nakatani,
O. Zampol Jr., P. S. Marstica, V.Lango Maiellaro.
Apostila de processos de transformao; extruso e sopro; Ncleo Tecnolgico do
Plstico, Gerson J. Santos, 2001.
75

Apostila NAE OK Troca Rápida SETUP

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Apostila NAE OK Troca Rápida SETUP

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Escola SENAI Mario Amato Troca Rpida SET-UP

SENAI Mario Amato

NTP - Ncleo de Tecnologia do Plstico

TROCA RPIDA SET-UP

NTP Ncleo de Tecnologia do Plstico

Escola SENAI Mario Amato Troca Rpida SET-UP

Servio Nacional de Aprendizagem Industrial

(0XX11) 4109 9499

NTP Ncleo de Tecnologia do Plstico

Escola SENAI Mario Amato Troca Rpida SET-UP

SISTEMA JUST IN TIME

QUAL O TEMPO DISPERDIADO?

O SET-UP COMO AGENTE REDUTOR DO LEAD-TIME

DICAS PARA IMPLANTAO

NTP Ncleo de Tecnologia do Plstico

Escola SENAI Mario Amato Troca Rpida SET-UP

NTP Ncleo de Tecnologia do Plstico

Escola SENAI Mario Amato Troca Rpida Set-up

As condies de competitividade entre empresas exigem destas uma constante

NTP Ncleo de tecnologia do Plstico

Escola SENAI Mario Amato Troca Rpida Set-up

NTP Ncleo de Tecnologia do Plstico

Escola SENAI Mario Amato Troca Rpida Set-up

NTP Ncleo de Tecnologia do Plstico

Escola SENAI Mario Amato Troca Rpida Set-up

NTP Ncleo de Tecnologia do Plstico

Escola SENAI Mario Amato Troca Rpida Set-up

O outro carto, chamado Kanban de produo, autoriza o posto de trabalho a produzir

Faixa inferior: Verde

Faixa mdia: Amarelo

Faixa superior: Vermelho

NTP Ncleo de Tecnologia do Plstico

Escola SENAI Mario Amato Troca Rpida Set-up

Causas de Baixa Produtividade

Escola SENAI Mario Amato Troca Rpida Set-up

c) Com relao eficincia do trabalhador

Escola SENAI Mario Amato Troca Rpida Set-up

NTP Ncleo de Tecnologia do Plstico

Escola SENAI Mario Amato - Troca Rpida Set-up

A palavra flexibilidade, ainda dentro do aspecto produtivo, pode ser entendida, e

NTP Ncleo de Tecnologia do Plstico

Escola SENAI Mario Amato - Troca Rpida Set-up

Adoo do sistema de troca rpida

Para a plena viabilizao de um programa de reduo de estoques, alm da reduo

NTP Ncleo de Tecnologia do Plstico

Escola SENAI Mario Amato - Troca Rpida Set-up

defeito = 0 (zero) Os processos devem ser desenvolvidos para que garantam a

Escola SENAI Mario Amato - Troca Rpida Set-up

NTP Ncleo de Tecnologia do Plstico

Escola SENAI Mario Amato Troca Rpida Set-up

JIT visa atender demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem

Alternativamente, para aqueles que preferem uma definio mais completa:

Escola SENAI Mario Amato Troca Rpida Set-up

aplicao de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionrios e

Manufatura de fluxo contnuo

Manufatura de alto valor agregado

Produo sem estoque

Produo com pouco estoque

Processo induzido de resoluo de problemas

Manufatura de tempo de ciclo reduzido

Filosofia de operaes do JIT

Escola SENAI Mario Amato Troca Rpida Set-up

expresso produzir no momento necessrio, isto , no momento em que o cliente

NTP Ncleo de Tecnologia do Plstico