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Ciclos do Gestor e do Lder para Desempenhos Superiores

Ciclos

do

Gestor

e do

Lder

para

Desempenhos Superiores1

Jos Carlos Dias Rouco (*)


Tenente-Coronel de Infantaria (Mestre)

Manuela Martins Saraiva Sarmento Coelho (**)


Professora Doutora

Antnio Jos Palma Esteves Rosinha (***)


Tenente-Coronel de Artilharia (Doutor)

ABSTRACT
In the organizational context, this study looks for identifying the differences between the role of manager and leader. The transformational leadership
isolates the characteristics of the individuals that provoke a disproportionate
impact in the followers and identifies to the differences between the managers
and leaders. In the situation of crisis, the transactional leadership and the transformational are complemented, since the first one adjusts the expectations on
the performance and establishes a minimum reliable level. The transformational leadership is necessary to motivate the followers to accept the challenges
and to have performances above the expected. The literature analysis allows
concluding that the managers role and the leaders role are complementary.
The manager is associated with the transactional leadership and the leader to
the transformational. The manager is reserved for stability moments and the
leader for the change. The role of manager and leader can be played by the
same individual, depending on the context.
Keywords: Leadership, transformational, transactional, performance, effectiveness.
1

Comunicao apresentada nas XXI Jornadas Hispanolusas, Cordoba


Professor Regente da Unidade Curricular tica e Liderana (Academia Militar) e Docente (Convnio) da Unida-

(*)

de curricular de Competncia Transversal I (Instituto Superior Tcnico). Director do 2 Ano Escolar Armas.
Editor da Revista Proelium. Coordenador dos Cursos de Liderana na Academia Militar. Membro do CINAMIL.
Doutorando em Cincias da Gesto na Universidade Lusada.
(**)
Professora Associada com Agregao da Academia Militar. Regente da disciplina de Recursos Humanos.
Membro do CINAMIL
(***)
Professor Regente da Unidade Curricular Psicologia das Organizaes e Docente de Recursos Humanos da
Academia Militar. Chefe da Seco de Psicologia da Academia Militar. Membro do CINAMIL

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Proelium Revista Cientfica da Academia Militar

RESUMO
No contexto organizacional, este estudo procura identificar as diferenas
entre o papel do gestor e do lder. A liderana transformacional isola as caractersticas dos indivduos que provocam um impacto desproporcional nos
seguidores e identifica as diferenas entre os gestores e lderes.
Em momentos de crise, a liderana transaccional e a transformacional
complementam-se na medida em que a primeira ajusta as expectativas sobre o
desempenho e estabelece um nvel de confiana mnimo. A liderana transformacional necessria para motivar os seguidores para aceitarem os desafios e
terem desempenhos acima do expectvel.
Da anlise da literatura, conclui-se que o papel do gestor e lder so complementares. O gestor est associado liderana transaccional e o lder liderana transformacional. O gestor est reservado para momentos de estabilidade
e o lder para a mudana. O papel de gestor e lder podem ser desempenhados
pelo mesmo indivduo em ciclos de gesto e de liderana.
Palavras Chave: Liderana, transformacional, transaccional, desempenho, eficcia.

INTRODUO
A teoria da liderana transformacional representa uma tentativa, bem
sucedida, para identificar as caractersticas dos lderes proeminentes. Os modelos tradicionais da liderana baseavam-se em princpios transaccionais ou em
mudanas que suportavam as recompensas. Embora, a liderana transaccional
aparea til em incidentes de rotina justificando a liderana institucional, no
entanto estes modelos no esclarecem o impacto de alguns lderes sobre a
motivao, desempenho e satisfao dos seguidores.
Assim no decorrer das ltimas dcadas, surgiram vrias propostas como a
teoria da liderana transformacional de Burns e Bass. Estes estudos voltaram os
seus interesses para os lderes histricos e gestores de macro organizaes que
conseguiam obter desempenhos de excelncia em diferentes cenrios. Assim, a
liderana transformacional representa uma nova abordagem ao tema procurando
afastar-se do papel do gestor e compreender o que distingue os lderes que
conseguem mobilizar os seus seguidores para realizar coisas extraordinrias.
Esta nova abordagem integrativa e representa uma das fases mais promis- 28 -

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soras e actuais no desenvolvimento das teorias da liderana. A sua contribuio


para a investigao em relao s abordagens precedentes encontra-se no facto
de que as diferentes variveis esto baseadas no intrnseco dos indivduos. Aqui,
fundamental a influncia da funo liderana para produzir o compromisso
entusistico nos seguidores, ao contrrio da obedincia relutante ou da conformidade indiferente verificada noutras teorias da liderana.
Tendo em conta estes pressupostos, nas prximas seces iremos rever as
diferentes teorias da liderana transformacional, assim como os estudos que lhe
esto associados para isolar os factores que so preditores de desempenhos superiores e eficazes, e que contribuem para a satisfao colectiva organizacional.

1. PERSPECTIVAS DA LIDERANA TRANSFORMACIONAL


Quando a perspectiva transformacional surgiu com Antonakis e House na
teoria Full-range Leadership e que originou o movimento neo-carismattico
que se apresentava como promissora para o sucesso organizacional porque
extraia muitos aspectos das perspectivas precedentes. Talvez a evoluo
sobre a investigao na rea da liderana tenha chegado ao fim e com um
conceito definitivo da liderana. Ou, talvez estejamos apenas a entrar
noutra perspectiva?
De acordo com Burns (1978) a liderana um processo e no um conjunto
de actos, em que a descreve como um fluxo de relaes interpessoais em
que os lderes apelam constantemente s motivaes dos seguidores e alteram
comportamentos (p. 440). A liderana transformacional pode ser descrita
como um processo entre os indivduos, o poder de mobilizao para mudar
os sistemas sociais e as reformas Institucionais. Por outro lado, liderana
transformacional envolve a partilha, expresso, a mediao de conflitos intra
e inter grupos e as motivaes individuais.
Bass (1985) tambm define a liderana transformacional em termos do impacto do lder sobre os seguidores. Em que, os seguidores confiam, admiram
e respeitam o lder, e esto por vezes mais motivados para fazer as coisas
do que as suas expectativas iniciais. De acordo com Bass (1985) um lder
pode transformar os seguidores atravs de:
Torn-los mais cientes da importncia e do valor dos resultados da tarefa;
Induzi-los a transcender os seus prprios interesses pessoais em prol da
equipa;
Activar as necessidades de ordem elevada.
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Bass (1985) v a liderana transformacional como um termo mais justo


que o carisma, em que o carisma um ingrediente da liderana, mas que
em si mesmo no suficiente para o processo transformacional (p.31),
onde os lderes transformacionais influenciam os seus seguidores atravs do
despertar de fortes emoes e identificao. Ainda para o autor, os lderes
transformacionais realam o desenvolvimento dos seguidores, desafiando-os a
pensarem em novas formas para fazerem as coisas, incentivando-os a nunca
desistirem, e inspirando-os para obterem resultados com elevados padres
organizacionais e de acordo com os valores morais.
A concepo da liderana proposta por Burns e Bass so similares em muitos
aspectos, mas existem algumas diferenas. Inicialmente, Burns (1978) limitou a liderana transformacional ao facto dos lderes apelarem aos valores
morais positivos e s ordens superiores das necessidades. Em contraste, Bass
(1985) v o lder transformacional como algum que activa a motivao
dos seguidores e aumenta o compromisso. No entanto, Bass no exclui os
lderes que apelam s ordens mais elevadas das necessidades, tal como a
segurana, sobrevivncia e as necessidades econmicas.
A teoria da liderana transformacional descreve os lderes transformacionais
como aqueles que apelam participao emocional dos seus seguidores para
construir uma identidade e um compromisso colectivo, assim como promover
a auto-estima e o bem-estar nos seguidores (Alvesson & Willmott, 2002).
No entanto e de acordo com Avolio e Bass (2004) a liderana transformacional no substitui a liderana transaccional mas refora-a para alcanar os
objectivos do lder, associados ao grupo e organizao.
Alvesson e Willmott (2002) conceituam os processos da identidade como
uma interaco entre a auto-identidade e a regulao da identidade. A autoidentidade referida como os significados subjectivos e a experincia que do
respostas provisrias quem sou eu, o que represento e como devo actuar?.
Uma auto-identidade particular implica um determinado formulrio de subjectividade, associado positivamente com determinados valores e condutas
do lder (Knights & Willmott, 1992). Tais valores e condutas potenciam os
sentimentos dos seguidores, que pensando e actuando segundo estes critrios podem funcionar como um factor da reduo de ansiedade e controlo
organizacional (Collinson, 2003; Alvesson & Willmott, 2002).
Avolio e Bass (2004) e Bass e Avolio (1990, 1997) desenvolveram quatro
construes para definir os lderes transformacionais: influncia idealizada;
motivao inspiradora; considerao individualizada e estmulo intelectual.
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Na influncia idealizada, os lderes so respeitados, admirados e de confiana, e colocam as necessidades dos outros acima das suas e sacrificam
os seus interesses pelo dos outros.
Ainda para Martin e Epitropaki (2001) esta influncia idealizada caracterizada pelo grau em que os lderes so percebidos como um modelo de
inspirao atravs das suas realizaes, carcter e comportamentos pessoais.
Para o efeito, foram identificadas duas orientaes: a primeira, refere-se aos
atributos idealizados em que os lderes merecem a confiana e o respeito; a
segunda, onde os lderes tm comportamentos idealizados em que demonstram comportamentos exemplares e sacrificam suas prprias necessidades
para obter os objectivos do seu grupo e consequentemente da organizao.
Na motivao inspiradora, os lderes partilham a sua viso, atravs do seu
optimismo e entusiasmo, em que envolvem os seguidores sobre as vrias
encenaes do futuro e criam alternativas atractivas. Os lderes transformacionais inspiram os outros pelo que dizem e fazem, comunicando com
confiana o que devem alcanar e o que parecem ser objectivos tangveis
(Avolio, 1999; Antonakis & House, 2002).
Na considerao individualizada, os lderes identificam as necessidades
dos seguidores individualmente e trabalham para os desenvolver e treinar.
As novas oportunidades de aprendizagem so criadas e incentivadas num
clima de apoio individual de modo que cada pessoa receba uma ateno
especial (Avolio, 1999).
No Estmulo intelectual, os lderes desafiam os seguidores a pensar em
novas forma para fazer as coisas, procurando colocar sempre em questo
se as formas anteriores esto bem feitas. Os lderes procuram incentivar os
seguidores a terem criatividade e a desafiarem-se a si prprios para inovar
(Avolio, 1999).
Tourish e Pinnington (2002) ainda acrescentaram a estas quatro construes
mais duas, conforme se descrimina:
O carisma que reflecte algumas qualidades inatas no lder, mas que pode
apenas ser uma construo social projectada nas mentes dos seguidores,
constituindo-se assim como um fenmeno de atributos;
Promoo de uma cultura comum um conjunto de normas especificas,
atitudes e comportamentos particulares julgados ser apropriado para a harmonia do grupo e a promoo dos desempenhos de excelncia na organizao.
As teorias da liderana carismtica e transformacional tm muitas semelhanas. O carisma tambm um elemento da teoria transformacional, inserido
na influncia idealizada e na motivao inspiradora (Bass & Riggio, 2006).
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A liderana transformacional estende-se teoria carismtica incluindo a


considerao individualizada e o estmulo intelectual (Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam, 1996). Muitos dos tericos argumentam que as duas teorias
se confundem ou fundem prevendo assim um novo paradigma da liderana
ou um retorno s aproximaes neo-carismticas (Avolio & Bass, 2004;
Lowe & Gardner, 2000).
A teoria da liderana transformacional suporta um espectro suficientemente amplo dos comportamentos da liderana relevantes e vista como um
elemento significativo da mudana eficaz das organizaes (Bommer, Rich,
& Rubin, 2005). Por outro lado, a liderana transformacional influencia a
relao e o colectivismo entre os seguidores e, cria uma identificao pessoal
com o lder e social com a organizao, assim como dinamiza os seguidores
para encontrar nveis extraordinrios de desempenho (Kark & Shamir, 2002;
Kark, Shamir, & Chen, 2003). A considerao individualizada e o estmulo intelectual, em particular, promovem um nvel elevado de relao com
identificao pessoal do lder. Tambm a influncia ideolgica e a motivao
inspiradora contribuem para a identificao com o grupo (Kark & Shamir,
2002; Kark et al., 2003).
A chave para esta influncia o auto-conceito dos seguidores em que pode
ser entendido como o conhecimento que temos de ns prprios (Lord &
Brown, 2001; Van Knippenberg, De Cermer, & Hogg, 2004). Brewer e
Gardner (1996) props a ideia de que o auto-conceito no inclua apenas a
personalidade do indivduo mas tambm estava nas relaes inter-pessoais
e no auto-conceito colectivo. Tal como as relaes derivam das redes dos
papis inter-pessoais, o colectivismo corresponde ao conceito de identidade
social (Brewer & Gardner, 1996; Lord & Brown, 2001).
As investigaes existentes indicam uma forte relao do papel da liderana
transformacional e carismtica no efeito do desempenho dos seguidores,
influenciando a auto-identidade, auto-construo, auto-eficcia, auto-estima e
a auto-consistncia em mltiplos nveis (Shamir et al., 1993; Van Knippenberg et al., 2004). Em acrescento, a auto-construo colectiva influncia a
motivao dos seguidores de um auto-interesse para um interesse colectivo,
que foi proposto como a essncia da liderana transformacional (Bass, 1985;
Van Knippenberg et al., 2004).
A experimentao e a faculdade criadora, so os pilares fundamentais para
a explorao, aumentando a auto-confiana e o voluntarismo para desafiar
as actuais realidades que a liderana transformacional inspira nos seguidores
(Shin & Zhou, 2003; Vera & Crossan, 2004). Atravs do estmulo intelectual
e da considerao individualizada, a liderana transformacional promove a
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explorao com o aumento da auto-estima do grupo, percebe as suas necessidade, encoraja os seus elementos a falar e a expressar as suas opinies.
A motivao inspiradora e a influncia idealizada tambm realam a autoconstruo e a auto-eficcia colectiva porque esta dimenso da liderana est
fortemente relacionada com a incluso e o apoio como um benefcio para a
inovao organizacional (Elenkov, Judge, & Wright, 2005).
2. LIDERANA TRANSFORMACIONAL E A IDENTIDADE
At recentemente a identidade era uma preocupao pouco significativa
na rea da investigao da liderana, dado que era entendida como algo
profundamente entranhada no indivduo, tais como a atitude e os sentimentos (Thomas & Linstead, 2002). No entanto, nos ltimos anos muitos
investigadores comearam a questionar-se sobre a auto-identidade quanto ao
relacionamento entre os lderes e os seguidores (Van Knippenberg & Hogg,
2003; Van Knippenberg et al., 2005).
As teorias individuais da identidade verificaram como os indivduos se definem em frente uns dos outros e como so identificados ou caracterizados.
A liderana considera-se eficaz quando h uma correspondncia entre a identidade individual dos lderes e a dos seguidores. A teoria da identidade social
da liderana propoem que os indivduos que so percebidos em combinar a
identidade social do grupo so mais provveis ser eleitos como lderes (Haslam,
2001; Hogg, 2001; Hogg et al., 2003; Reicher, Haslam, & Hopkins, 2005).
Alm disso, ainda de acordo com estas teorias, as propostas da identidade
precisam de ser aceites por todos os participantes envolvidos na promoo
de uma identidade comum e que sero melhor aceites se forem interpretadas
como autnticas (Luhrmann & Eberl, 2007). Ainda, para estes autores, a
identidade basicamente como as condutas sociais construdas e que podem
ser compreendidas facilmente quando os relacionamentos mudam.
Basicamente, a pesquisa focalizada na identidade individual trazem novas
abordagens e so de enorme importncia para compreender como a liderana
transformacional se processa segundo a identidade, em que esta actua sobre:
A motivao os lderes e os seguidores so motivados para actuar de
forma consistente com as suas identidades.
A conformidade e a autenticidade de um lado, os lderes devem aderir
s expectativas sociais que os envolvem (isto grupos ou indivduos) se
querem ser percebidos como tal. Por outro lado, as vises e as opinies
que se comunicam devem reflectir o que o lder realmente.
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O poder o poder no uma fora externa mas uma parte interiorizada


da identidade individual, em que o lder transformacional geralmente
dominante, tem uma forte influncia na gesto da construo da identidade,
mas existem mltiplos e contraditrios discursos que competem com as
fontes de poder (Collinson, 2006).
Os relacionamentos a identidade do lder um resultado directo entre
o seu relacionamento com os seguidores, ou seja foca-se no facto de
que a liderana relacional , No algo que o lder possuiu mas um
fenmeno social (Hollander, 1993, p.29).
Naturalmente que estes resultados tiveram em conta outras teorias da liderana,
em que o processo da identidade no tinha muita importncia. Entretanto,
a teoria da identidade mantm a grande promessa para fornecer novas introspeces para a abordagem da liderana. O fenmeno da liderana pode
ganhar um novo flego com o uso da teoria da identidade. Em primeiro
lugar, deve-se compreender este processo da identidade dentro da tradio
da teoria sociolgica do inter-accionismo simblico.
Assim, procura-se integrar e organizar os vrios aspectos da liderana
(especialmente aqueles que so enraizados na psicologia social-cognitiva)
recorrendo a um modelo cclico da construo mtua da identidade entre o
lder e os seguidores, assim como o processo de construo da identidade
e do comportamento consequente do lder.
3. LIDERANA TRANSFORMACIONAL E APRENDIZAGEM CULTURAL
Muita da investigao da liderana transformacional estava focalizada nos
seus efeitos sobre os seguidores quanto ao desempenho e motivao, mas
tambm foram iniciados estudos quanto assuno cultural que estes lderes
promoviam (Bass & Avolio, 1993).
Muitos autores definem a cultura nos termos de suposies e crenas individuais partilhadas. A maioria das organizaes, talvez, no tenham uma
cultura monoltica mas sim vrias subculturas ou culturas de grupos, isto ,
muitas destas crenas influenciam os comportamentos dos colaboradores. A
cultura uma construo social colectiva e fortemente influenciada pelo
lder. Os lderes criam mecanismos para o desenvolvimento, reforos das
normas e comportamentos expressos no campo da cultura (Bass & Avolio,
1993; Mumford, Scott, Gaddis, & Strange, 2002).
A cultura integrada uma varivel chave associada com o sucesso em aquisies (Schein, 1997). Muitas vezes, os colaboradores relutantes adaptam
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a cultura e prticas de outras organizaes, o que representa um obstculo


potencial para encontrar as sinergias desejadas numa determinada organizao
(Jemison & Sitkin, 1986). No final, a integrao pode liderar a mudana cultural e a prtica dos seguidores de vrios grupos (Nahavandi & Malekzadeh,
1988). Os autores propuseram que os comportamentos transformacionais dos
lderes geram aquisies integradas e que facilitam o processo de aculturao
promovendo os valores culturais aprendidos.
Bass e Avolio (1993) afirmaram que talvez o esforo mais explcito para
descrever a cultura transformacional como nica, o propsito e o sentimento de famlia, onde cada um gosta de falar sobre a viso, os valores,
os propsitos e o que os satisfaz. A liderana transformacional constri
uma cultura onde cada um a ajuda construir e os problemas complexos so
resolvidos aos mais baixos nveis (Bass & Avolio, 1993). Para desenvolver
esta cultura necessrio, atravs dos lderes, a realizao de debates abertos, fazer a troca de comentrios entre os lderes e os seguidores, e que os
seus resultados orientaro as aces futuras (Sveningsson & Larsson, 2006).
Nahavandi (1993) acrescenta alguma complexidade ao descrever a cultura transformacional, porque esta envolve uma determinao nica sobre
a viso e propsitos firmes, no entanto os lderes podem encorajar uma
cultura aberta a fim de provocar uma mudana apoiada. Ao mesmo tempo,
estes lderes querero ser bem definidos, ter uma cultura centralizada que
os autoriza sozinhos a implementar a sua viso. Esta viso da cultura tem
um aspecto contraditrio, que consiste em modelos organizacionais plurais
e que cada iniciativa requer uma abertura, no entanto as suas implementaes requerem um sistema rgido.
De facto, para Schein (1997) a descrio dos tipos de cultura associados
com a liderana transformacional consistente para ser caracterizada como
uma aprendizagem cultural intrinsecamente paradoxal uma mistura de
mecanismos que suportam a estabilidade e a mudana. O construto da
aprendizagem cultural ainda se encontra numa fase muito inicial, mas trs
dimenses sociais esto fortemente relacionadas com os valores culturais
resultantes desta aprendizagem, como: a segurana psicolgica, abertura
diversidade das opinies e a participao na tomada de deciso (Yang,
2003; Thompson & Kahnweiler, 2002; Lipshitz, Friedman, & Popper, 2007).
A segurana psicolgica refere-se ao grau com que cada membro da equipa
sente como esto salvos da punio por tomar riscos. A abertura diversidade de opinies ascende ao sentimento de cada colaborador para trazer ao
grupo novas ideias e serem encorajados a faz-los. Tambm, a participao
na tomada de deciso encoraja os membros do grupo a envolverem-se na
determinao das estratgias da organizao.
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Quanto mais se investiga a liderana transformacional focalizada na relao entre o lder e o seguidor, conclui-se que o contexto da aprendizagem
cultural complementa a liderana transformacional para explicar os aspectos
sociais da aprendizagem como o processo de participao e interaco entre
os membros do grupo. Os comportamentos da liderana transformacional
a melhor forma para implementar a aprendizagem cultural porque este tipo
de cultura suportada atravs do processo de encorajamento aos membros
do grupo para questionar as suas suposies, transformar os velhos problemas em novos caminhos ou transformar os problemas em novos desafios
integrados na organizao (Jung, Chow, & Wu, 2003).
A liderana transformacional cria um contexto psicolgico de segurana quando os lderes admitem outros atalhos e os erros so discutidos abertamente.
As consideraes individualizadas promovem o respeito necessrio para o
apoio da segurana psicolgica (Shin & Zhou, 2003). Assim como, Moss,
McFarland, Ngu e Kijowska (2007) revelaram que esta tambm promove o
compromisso e a lealdade para com a organizao.
Finalmente, estes lderes estabilizam mecanismos, como debates ad doc,
permitem aos subordinados participar nas estratgias (Vera & Crossan, 2004).
Para Nemanich e Vera (2009) os lderes devem incentivar a participao
dos colaboradores nas tomadas de deciso apelando s vantagens que esta
aprendizagem representa para cada um deles e para a organizao.
Hannah e Lester (2009) vo mais longe quando afirmam que a liderana
transformacional deve ser partilhada, dado que reduz as diferenas de estatuto
e permite aos membros de baixo estatuto exporem os seus conhecimentos
ou opinies. Os mesmos autores referem que os grupos cujos membros
procuram abertamente a interaco, partilham o conhecimento e reflectem
os erros, experimentam nveis mais elevados de aprendizagem.
4. LIDERANA TRANSFORMACIONAL E A MUDANA
Nos finais do sc. XX, a competio da economia global transformou-se
numa realidade e a estabilidade relativa de muitas organizaes diminuiu.
Com esta nova realidade, as organizaes precisavam de se auto-recriar e
para isso necessitavam de uma liderana bem sucedida para planear e conduzir esta transformao (conger, 1999).
Durante o mesmo perodo, a reduo do nmero de pessoas nas organizaes foi necessria, tendo um impacto negativo na moral dos colaboradores. Consequentemente, o contrato social entre o colaborador e a entidade
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patronal deixou de existir. O emprego a longo prazo em troca da lealdade


do colaborador deixou de ser relevante. Durante esta poca de turbulncia,
de mudana e do descontentamento do colaborador, levantou-se uma necessidade para ajudar os colaboradores a dar um novo sentido ao trabalho e a
enquadr-lo nas novas formas de trabalho (Lowe & Gardner, 2000).
As teorias da liderana predominantes antes dos anos 80 do sc. XX (aproximaes aos traos, liderana situacional, teoria de contingncia, etc.) foram
aterradas em perspectivas cognitivas e comportamentais da liderana. As
aproximaes neo-carismticas incluram uma dimenso afectiva liderana e
foram mais relevantes ao orientarem-se para as necessidades da mo-de-obra
causadas pela competio global e pela reduo em RH nas organizaes. Os
lderes transformacionais eram eficazes em transformar o negcio apelando
s emoes e inspiraes dos colaboradores (Antonakis & House, 2002).
Assim, a liderana transformacional facilita uma mudana qualitativa radical
deslocando o ponto de vista dos colaboradores a respeito do que consideram
significativo nos seus trabalhos (Avolio & Bass, 2004, p. 19). Os lderes
transformacionais ajudam os seguidores a transcender os resultados, mesmo
para l dos seus prprios interesses pessoais e ajudam-nos a aumentar sua
conscincia para maiores realizaes (Bass & Riggio, 2006). Para Jansen, Vera
e Crossan (2009) a liderana transformacional mais efectiva que a liderana
situacional em situaes onde haja incertezas e crises, tal com a aprendizagem
integrada, porque proporciona aos seguidores uma direco assegurada.

5. PESQUISAS DA LIDERANA TRANSFORMACIONAL


As pesquisas realizadas durante a ltima dcada ilustra bem e de forma
consistente os efeitos positivos da liderana transformacional. O Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) foi desenvolvido para medir os
comportamentos do lder segundo uma escala, incluindo o estilo de liderana Laissez-faire, a liderana transaccional e a liderana transformacional
(Avolio & Bass, 2004).
De acordo com o MLQ, os lderes que tm tendncia para exibir um estilo
de liderana Laissez-faire tendem a reagir apenas quando os problemas so
srios ou tomam propores catastrficas (Avolio & Bass, 2004). Os lderes
transaccionais trocam recompensas e promessas por nveis de desempenho
e respondem aos interesses dos colaboradores contando que o trabalho seja
feito (Avolio & Bass, 2004).
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Os lderes transformacionais incentivam os colaboradores para um desempenho acima das realizaes previstas. Os colaboradores identificam-se com a
misso, com o lder e so voluntrios para desafios maiores (Antonakis &
House, 2002; Avolio & Bass, 2004).
Bommer, Rich, e Rubin (2005) estudaram gestores em trs organizaes diferentes para determinar o relacionamento entre a liderana transformacional e
o cinismo das transformaes efectuadas na organizao. Os comportamentos
transformacionais dos lderes foram associados de forma fraca ao cinismo
dos empregados quanto s mudanas da organizao. Alm disso, o sentido
da causalidade suportou a noo que os comportamentos transformacionais
do lder reduzem o cinismo do colaborador (Bommer et al., 2005).
A estabilidade da organizao contra as crises foi uma varivel contextual
importante nos estudos realizados por Bass, Jung, Avolio e Berson (2003)
em que questionaram a fora da liderana transformacional para influenciar
o desempenho de uma determinada unidade militar durante momentos de
crise, esforo elevado e elevado stress. Os resultados deste estudo indicaram
a necessidade da liderana transaccional e transformacional durante o esforo
e stress elevado e em momentos de turbulncias ou de crise.
Neste estudo, verificou-se ainda que os comportamentos da liderana transaccional foram exigidos para ajustar as expectativas sobre o desempenho e
estabelecer um nvel de confiana mnimo. Os comportamentos da liderana
transformacionais foram necessrios para construir a fidelizao e inspirar
os seguidores para aceitar os desafios extraordinrios (Bass et al., 2003).
De acordo com este estudo, a liderana transformacional ajuda a liderana
transaccional a alcanar os objectivos do grupo (Bass & Avolio, 2004).
Num estudo efectuado com gestores bancrios canadenses, verificou-se que os
comportamentos de liderana transformacionais esto directa e positivamente
relacionados com o desempenho das suas unidades (Howell & Avolio, 1993).
Os lderes que indicaram considerao individualizada, estmulo intelectual
e mais carisma contriburam positivamente para a realizao dos objectivos
(Howell & Avolio, 1993).
Outro estudo verificou os efeitos dos diferentes tipos de liderana, e onde
se verificou que a liderana transformacional relaciona-se significativa e
positivamente com a introduo da inovao em trinta e duas companhias
de telecomunicaes tailandesas (Jung et al., 2003).
Em vrios estudos, a liderana transformacional tambm demonstrou estar
relacionada com o desempenho, como nos ndices financeiros, nas vendas, na
produtividade, na qualidade e noutros critrios. Tambm, a liderana trans- 38 -

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formacional mostrou promover a criatividade e a inovao nas equipas e nos


indivduos (Jung, 2001; Shin, & Zhou, 2003). Finalmente, verificou-se que a
liderana transformacional melhora a atitude no trabalho, tais como a confiana, a satisfao profissional e o compromisso (Martin & Epitropaki, 2001).
Nos ltimos anos, procurou-se associar vrios domnios com a liderana
transformacional e verificar quais os benefcios ou efeitos sobre estes mesmos
domnios (Porter & Bigley, 2001). A maioria destas investigaes propem
que os lderes transformacionais promovam a motivao intrnseca ou estados relacionados, tais como a auto-concordncia e a auto-determinao nos
seguidores. De acordo com Bono e Judge (2003), os lderes transformacionais atravs da sua viso e da definio dos objectivos alinham os valores
e os desejos que vo ao encontro das expectativas dos colaboradores. Estes
colaboradores sentem que as actividades e os objectivos so compatveis
com seus interesses intrnsecos.
A teoria da Interaco Pessoa-Sistema (PSI), quando combinada com o
conceito da auto-estima ptimo, implica que a orientao para o objectivo
pode ser influenciada pelo impacto da liderana transformacional (Baumann
& Kuhl, 2003, 2005). A propenso para as recompensas extrnsecas e reforo
so especialmente as mais adequadas para motivar os indivduos que exibem
uma orientao para o desempenho (Young, 2005).
Dois estudos fornecem a evidncia que a liderana transformacional tem um
impacto mais forte e mais positiva do que o estilo de liderana Laissezfaire ou a liderana transaccional, independentemente do nvel do lder na
organizao (Dumdum, Lowe, & Avolio, 2002). A liderana transformacional a extremidade mxima eficaz de uma escala de comportamentos de
liderana e auxilia a liderana transaccional para conseguir os objectivos do
grupo (Bass & Avolio, 2004).
6. LIMITAES DA PESQUISA DA LIDERANA TRANSFORMACIONAL
A pesquisa sobre a liderana transformacional conduzida at agora tem diversas limitaes. Os estudos referenciados incluem pequenas amostras e o
uso de um nico indicador. As limitaes adicionais da pesquisa nos estudos
da liderana transformacional incluem as definies obscuras, um foco no
relacionamentos diticos que se baseia no relacionamento de um lder com
a sua equipa, a pesquisa inadequada sobre o desenvolvimento dos lderes e
falta o contexto em muitos estudos da liderana (Lowe & Gardner, 2000).
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Proelium Revista Cientfica da Academia Militar

A falta de clareza comea com a definio da liderana e a sua homogeneizao representa um interesse significativo para esta rea do conhecimento. Em muitos estudos, um lder um supervisor ou um gerente, noutros a
liderana refere-se aos lderes executivos e a equipas directivas superiores.
Todos estes grupos foram estudados, e s vezes, comparado impropriamente
entre eles. O desenvolvimento do lder e da liderana so termos usados
com o mesmo significado quando de facto devem ser examinados como
construes diferentes (Conger, 1999).
A segunda deficincia na pesquisa actual da liderana um foco quase
exclusivo no lder, como membro individual numa organizao ou no relacionamento entre um gerente e seus colaboradores. Estudar a liderana nos
nveis mltiplos desejado: o indivduo, a relao, o grupo e a organizao
(Lowe & Gardner, 2000).
Conclui-se que ainda faltam muitos estudos empricos com a integrao das
diferentes variveis (Day, 2001). Lowe e Gardner (2000) afirmam que as
organizaes podem ganhar vantagens competitivas com o desenvolvimento
da liderana. No entanto, ainda muito trabalho est por fazer no campo da
formao ou desenvolvimento de lderes, nomeadamente nas componentes dos
processos de desenvolvimento e na reteno dos resultados de aprendizagem.
A ltima rea identificada como negligenciada na pesquisa da liderana
transformacional o contexto (Lowe & Gardner, 2000). Algumas das perguntas interessantes sobre o contexto relacionam-se com o lucro de algumas
organizaes contra organizaes no lucrativas. H incertezas sobre a relevncia dos modelos comerciais da liderana aplicados aos sistemas educativos
(Gumport, 2000). Gregory (1996) afirma que o contexto especfico dentro
das escolas de formao em que estas se baseiam formar indubitavelmente
a forma e a natureza da liderana exercitada (p. 48).
Segundo Antonakis e Atwater (2002) os vrios modelos da liderana baseiamse sobretudo na liderana transformacional e na observao dos gestores de
topo, por isso os autores salvaguardam que a natureza dos dados recolhidos
podem reflectir um modelo particular e que pode gerar um enviesamento
srio para o conhecimento do fenmeno.
7. CONCLUSES
Desta reviso conclumos que a liderana transformacional foi associada
qualidade do relacionamento entre os membros do grupo e capacidade de inovao, cujos membros procuram abertamente a interaco, o
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Ciclos do Gestor e do Lder para Desempenhos Superiores

conhecimento partilhado, a reflexo sobre erros e experimentam maiores


nveis de aprendizagem.
Na liderana transformacional o lder descrito da seguinte forma:
Apela participao emocional dos seus seguidores para construir uma
identidade e um compromisso colectivo, assim como promove a autoestima e o bem-estar nos seguidores.
Tem quatro caractersticas fundamentais: uma viso e consegue formul-la;
sabe comunicar claramente a sua viso; capaz de construir um ambiente
de confiana e a sua persistncia ultrapassa todas as barreiras; e tem uma
auto-estima positiva e esforar-se por desenvolver as suas capacidades de
forma a alcanar o sucesso.
So indivduos que tm carisma e utilizam a influncia idealizada, a motivao inspiradora, a considerao individualizada e o estmulo intelectual
para levarem os seguidores a esforam-se para a renovao da organizao
e obteno de desempenhos extraordinrios com base na tica.
Atravs da influncia idealizada, estmulo intelectual, considerao individualizada e carisma incentivam os colaboradores para desempenhos acima
das realizaes previstas.
Ainda e atravs:
Do estmulo intelectual e da considerao individualizada que promovem
a explorao, aumentando a auto-estima do grupo, as suas necessidades
e a expresso aberta das suas opinies.
Da motivao inspiradora e da influncia idealizada que promovem o sentimento de incluso, prestam apoio e tm comportamentos que beneficiam
a inovao organizacional.
Da considerao individualizada e do estmulo intelectual promovem
que um nvel elevado de relao com a identificao pessoal do lder,
o respeito necessrio para apoio segurana psicolgica, compromisso
e a lealdade para com a organizao, e uma cultura aberta s diferentes
ideias para gerar a mudana atravs da partilha de informao e resoluo
eficaz dos conflitos.
Da motivao inspiradora que contribui para a identificao social com
o grupo e assim dinamiza os seguidores para encontrar nveis extraordinrios de desempenho. A propenso para as recompensas extrnsecas e
reforo so especialmente as mais adequadas para motivar os indivduos
que exibem uma orientao para o desempenho.
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Proelium Revista Cientfica da Academia Militar

No contexto organizacional, a relao entre a liderana transaccional e a


transformacional representa uma perspectiva fundamental para a compreenso entre o papel do gestor e do lder. Em que o gestor desenvolve as suas
funes em situaes estveis e o lder necessrio nas situaes em que
exigida a mudana organizacional. De realar, que para as organizaes
a situao mais favorvel que o mesmo indivduo desempenhe os dois
papeis face s diferentes situaes. Ou seja, as escolas de desenvolvimento
de liderana devem consciencializar os indivduos para desempenhar os dois
papis, umas vezes em ciclos de gesto e noutras em ciclos de liderana,
conforme mostra a Figura 1.

Orientao para as tarefas


LIDERANA TRANSACCIONAL
Figura 1 Ciclo do gestor e do lder nas organizaes.

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Ciclos do Gestor e do Lder para Desempenhos Superiores

Ainda de acordo com a Figura 1, a liderana transaccional est associada


s tarefas e recompensas extrnsecas, em que o desempenho do papel de
gestor essencial para ajudar a organizao a encontrar os compromissos
num clima de estabilidade.
A liderana transformacional est associada relao com as pessoas e
recompensas intrnsecas, em que nos momentos de crise e turbulentos
(situao indesejada) exigido a um indivduo que desempenhe o papel
de lder transformacional, por forma a motivar os seguidores para aceitar
os desafios e terem desempenhos acima das realizaes previstas (esforo
extraordinrio) para alcanar os estados desejados e com nveis de satisfao mos elevados.
Na forma de ciclos de gesto e liderana, a liderana transaccional e a
transformacional complementam-se na medida em que primeira ajusta as
expectativas sobre o desempenho e estabelece um nvel de confiana mnimo, e a segunda representa a extremidade mximo eficaz de uma escala
de comportamentos de liderana e auxilia a liderana transaccional para
conseguir os objectivos do grupo. Ou seja, a liderana transformacional e
transaccional so distintas mas no como processos exclusivos e o mesmo
lder pode usar estes dois tipos de liderana em situaes diferentes.
Nas organizaes, a gesto procura produzir previsibilidade, ordem e estabilidade. Enquanto, a liderana procura produzir mudanas organizacionais,
desenvolver uma viso sobre o futuro, definir as estratgias necessrias para
efectuar as mudanas, comunicar e explicar a viso, e motivar e inspirar as
pessoas para alcanar esta viso. Assim como requer dos lderes coragem
para admitir erros e dvidas, tomar riscos, escutar, e criar um ambiente de
confiana e ensinar os outros.

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