Marketing de Serviços Aplicado À Indústria de Operadores Logísticos

Marketing de servios aplicado a indstria de operadores logsticos
Willian Gatti Junior1

willian.gatti@metodista.br
Resumo
O setor de servios destaca-se em muitos pases por sua participao no Produto Interno Bruto
(PIB), seu potencial gerador de empregos e sua influncia no desempenho das atividades
industriais. A indstria brasileira de operadores logsticos se insere nesse contexto,
movimentando bilhes de reais e atraindo grandes grupos internacionais. A estruturao,
consolidao e o consequente aumento da concorrncia no setor, a crescente importncia
estratgica atribuda a essas empresas e a constatao de que muitas ferramentas e tcnicas
usadas por gestores da rea de servios foram projetadas para lidar com os desafios dos
fabricantes de produtos, motivaram esse artigo que tem por objetivo verificar como o
composto de marketing de servios, definido por 8Ps, pode ser empregado pela indstria de
operadores logsticos. Foi realizado um estudo de caso, por meio de uma observao
participante, em uma operao que envolveu um dos importantes players do mercado mundial
de sade animal e operadores logsticos reconhecidos no mercado. Esse artigo sugere que o
composto de marketing estudado, pode auxiliar a indstria dos operadores logsticos em seus
objetivos comerciais e traa um paralelo entre os elementos definidos pelos 8Ps e os critrios
empregados pelos embarcadores na seleo de um operador logstico.
Palavras-chave: operadores logsticos, marketing de servio, composto de marketing
Abstract
Marketing services applied to third-party logistics industry
The services sector stands out in many countries for their participation in the Gross Domestic
Product (GDP), its potential for generating jobs and their influence on the performance of
industrial activities. The Brazilian third-party logistics industry is within the context, moving
billions of dollars and attracting large international groups. The structuring, consolidation and
the resulting increase in competition in this sector, the growing strategic importance to these
companies and the realization that many tools and techniques used by services marketing
managers are designed to deal with the challenges of manufacturers, motivated this article
which aims to see how the marketing service mix, defined by 8Ps, may be employed by the
third-party logistics industry. A case study was conducted through participant observation, in
an operation that involved one of the major players in the world market for animal health and
logistics operators recognized the market. This article suggests that the marketing mix studied
can assist the industry of logistics operators in their business objectives and draws a parallel
between the elements defined by 8Ps and criteria used by shippers when selecting a thirdparty logistics.
Keywords: third-party logistics, service marketing, marketing mix
Professor da Universidade Metodista de So Paulo onde ministra aulas de Estratgia de Negcios e Marketing na Faculdade de Administrao e Economia (FAE). Formado em
Administrao de Empresas pela FECAP, possui MBA pela FAAP e, atualmente mestrando em Administrao pela FEA- USP.
ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia
Introduo
O setor de servios destaca-se em muitos pases por sua participao no Produto
Interno Bruto (PIB), seu potencial gerador de empregos e sua influncia no desempenho das
atividades industriais. S no Brasil, o setor de servios responde por aproximadamente 65%
do PIB (IBGE, 2008).
Alm dos aspectos scio-econmicos, os servios tornaram-se uma importante fonte
de diferencial competitivo, pois, em um nmero cada vez maior de mercados, o cliente tem a
percepo relativamente igualitria em relao a qualidade e durabilidades dos produtos,
sendo portanto necessria, a criao de valor agregado mediante o servio de suporte ao
cliente (CHRISTOPHER, 2007).
Para Gianesi e Corra (1996) as atividades de servio no setor industrial, que do
suporte s atividades de manufatura, afetam o desempenho competitivo da empresa. Assim, a
logstica entendida como um processo capaz de controlar o fluxo de produtos e informaes,
ao longo da cadeia de suprimentos, reconhecida pela empresas como uma das possibilidades
para a criao de vantagens competitivas. Christopher (1999) ressalta que a empresa que
querer se tornar lder em servio ao cliente deve conhecer as exigncias dos diferentes
segmentos em que atua e reestruturar seus processos de logstica em direo ao cumprimento
dessas exigncias.
Uma das formas encontradas pelas organizaes para competir nesse novo cenrio foi
a terceirizao de atividades, onde estruturas verticais foram substitudas por configuraes
priorizando alianas e parcerias, em busca de vantagens competitivas para todos os
participantes envolvidos.
Antes restritas aos armazns gerais e transportadoras, as operaes logsticas
terceirizadas no tinham um objetivo claramente estratgico, mas uma forma de resolver um
problema, em geral de curto prazo, envolvendo, por exemplo, a reduo de custos
operacionais ou a falta de espao fsico para armazenagem. A utilizao da logstica como
fator competitivo, motivou o surgimento da indstria de operadores logsticos, empresas
capazes de reunir solues para complexos processos logsticos, em uma nica estrutura
empresarial, consolidando operaes antes executadas por vrios prestadores de servios.
A indstria brasileira de operadores logsticos iniciou suas atividades em 1986
(LAMBERT et al., 1998) e atualmente movimenta bilhes de reais atraindo grandes grupos
internacionais. A estruturao, consolidao e o consequente aumento da concorrncia no
setor, a crescente importncia estratgica atribuda a essas empresas e a constatao de que
3
ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia, v. 2, n. 2, p. 2-22, 2010
muitas ferramentas e tcnicas usadas por gestores da rea de servios foram projetadas para
lidar com os desafios dos fabricantes de produtos (FREI, 2008), motivaram esse artigo que
tem por objetivo, verificar como o composto de marketing de servios, proposto por Lovelock
e Wright (2004) e definido como os 8Ps, pode ser empregado pela indstria de operadores
logsticos, considerando os critrios utilizados pelos embarcadores na sua contratao.
Presume-se que a definio da estratgia de marketing, centrada em servios, um processo
fundamental para os operadores logsticos atingirem seus objetivos e satisfazerem as
necessidades e interesses dos seus clientes. Esse artigo se estrutura em seis partes, onde aps
essa introduo so apresentados os conceitos de logstica e de operadores logsticos. A
terceira parte trata do marketing de servios, seguida da quarta parte que descreve a
metodologia empregada nesse estudo. Na quinta parte, o estudo de caso realizado no mbito
da indstria de sade animal. As concluses e sugestes de estudos futuros so apresentados
na sexta, e ltima, parte desse estudo.
2
A logstica e os operadores logsticos

Ballou (2006) define a misso de logstica como a capacidade de dispor a mercadoria
ou o servio certo, no lugar certo e nas condies desejadas, ao mesmo tempo em que fornece
maior contribuio ao negcio. Para o autor, a logstica um processo coordenado visando
satisfao do cliente (diferencial) ao mesmo tempo em que uma ferramenta que proporciona
retorno a empresa.
A viso da logstica como componente estratgico compartilhada por Bowersox e
Closs (2001), que enxergam como uma das competncias centrais da empresa, a habilidade
em integrar os resultados das atividades de transporte, estoque, armazenamento, manuseio de
materiais e embalagem, bem como a informao desses processos, tanto interna como
externamente organizao. Esse conjunto de atividades tambm descrito por Christopher
(1999), que entende a logstica como um dos problemas estratgicos mais desafiadores para as
empresas.
A terceirizao de processos logsticos tem como propsito bsico, aumentar a
eficincia e a eficcia das prticas de negcio na cadeia de suprimentos, via criao de
vantagem competitiva sustentvel a longo prazo (WANKE e FLEURY, 1997), sendo que na
viso de Sink e Langley (1997), a terceirizao pode indicar o desejo das empresas de
alavancar seus recursos e diluir seus riscos operacionais, alm de se concentrar nos fatores
crticos do negcio. Para Fleury e Ribeiro (2001b) so diversas as possibilidades de
4
terceirizao logstica, passando de solues especficas para problemas de armazenagem ou

transporte, at a contratao de terceiros para operar todo o processo logstico. O tema
tambm foi abordado por Laarhoven et al. (2000), que apontam como razes motivadoras: a
reduo de custos, melhoria no servio, flexibilidade estratgica, foco na atividade principal e
implementao de mudanas. Bowersox (1990) argumenta que a economia de escala na
distribuio, obtida via consolidao de cargas e reduo de volume de produtos e/ou partes
em estoque nas interfaces da cadeia de suprimento, so os grandes benefcios para a formao
de parcerias logsticas.
Para Bowersox e Closs (2001) e Fleury (1998) so vrias as denominaes
encontradas na literatura internacional para as empresas de servios logsticos: provedores de
servios logisticos (third-party logistics), provedores de servios logsticos terceirizados
(third-party providers), empresas de logstica contratada (contract logistics companies) e
operadores logisticos (logistics operators), sendo a primeira a mais claramente empregada na
literatura internacional. No Brasil, ainda segundo Fleury, o termo consagrado operador
logstico.
Detoni (2001) define operador logstico como a organizao que fornece
simultaneamente servios administrativos e fsico-operacionais, por meio da combinao da
utilizao de ativos e sistemas de informaes e comunicaes conforme as necessidades dos
clientes e de forma a permitir uma maior eficincia da cadeia de suprimentos. Fleury (1998)
assinala que operador logstico um fornecedor de servios logsticos integrados, capaz de
atender a todas ou quase todas necessidades logsticas de seus clientes de forma
personalizada, sendo evidente sua caracterizao no momento em que se compara suas
caractersticas,
com
prestadores
de servios
especializados
como
transportadoras,
armazenadores, gerenciadores de recursos humanos e de informao que em geral oferecem

servios genricos sem personalizao, com know-how limitado, por meio de contratos de
curto prazo (6 meses a 1 ano).
Prestador de Servios Tradicionais
Operador Logstico
Oferece servios genricos commodities.
Oferece servios sob medida personalizados.
Tende a se concentrar numa nica atividade logstica;

transporte ou estoque, ou armazenagem, por
exemplo.
Oferece mltiplas atividades de forma integrada;

transporte, estoque e armazenagem.
O objetivo da empresa contratante do servio

minimizao do custo especfico da atividade
contratada.
Objetivo da contratante reduzir os custos totais da

logstica, melhorar os servios e aumentar a
flexibilidade.
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Contratos de servios tendem a ser de curto a mdio

prazos (6 meses a 1 ano).
Contratos de servios tendem a ser de longo prazo (2 a

5 anos).
Know-how tende a ser limitado e especializado

(transporte, armazenagem, etc.).
Possui ampla capacitao de anlise e planejamento

logstico, assim como de operao.
Negociaes para os contratos tendem a ser rpidas

(semanas) e num nvel operacional.
Negociaes para contrato tendem a ser longas (meses)

e num nvel de alta gerncia.
Acordos mais simples

relativamente mais baixo.
A complexidade dos acordos leva a custos de mudana

mais altos.
custo
de
mudana
Quadro 1: Comparao entre empresas de servios logsticos

Fonte: Fleury (1998)
Para a Associao Brasileira de Movimentao e Logstica ABML (1999), o

conceito de operador logstico :
Fornecedor de servios logsticos, especializado em gerenciar e executar todas as
partes das atividades logsticas nas vrias fases da cadeia de abastecimento de seus
clientes, agregando valor aos produtos dos mesmos e que tenha competncia para, no
mnimo, prestar servios nas trs atividades bsicas: controle de estoques,
armazenagem e gesto dos transportes.
Berglund et al. (1999) classificam em quatro, as maneiras como um operador logstico

pode agregar valor a operao de seu cliente, considerando sua necessidade e a complexidade
de sua operao: por meio de uma maior eficincia operacional; integrando as operaes de
seu cliente; por meio da formatao de parcerias ou alianas provendo a melhor soluo a
seus clientes e pela integrao dos processos envolvendo o gerenciamento da cadeia de
suprimentos.
O processo de seleo de um operador logstico, em geral, complexo e compreende
vrias etapas, sendo uma das mais difceis, para Iaez e Cunha (2006), a que envolve a
definio da melhor alternativa entre os operadores disponveis, com base em alguns critrios
de avaliao (qualitativos e quantitativos). O quadro abaixo sumariza alguns desses critrios
discutidos na literatura.
Critrios de seleo
Evidncias na literatura
variedade de servios e flexibilidade
Detoni (2001); Iaez e Cunha (2006); Razzaque e

Sheng (1998); Qureshi, Kumar e Kumar (2008)
localizao
Detoni (2001); Razzaque e Sheng (1998)
processo operacional
Razzaque e Sheng (1998); Wanke e Fleury (1997)
qualidade de servio
Detoni (2001); Iaez e Cunha (2006); Menon,

McGinnis e Ackerman (1998); Razzaque e Sheng
(1998); Qureshi, Kumar e Kumar (2008); Wanke e
6
Fleury (1997)
poltica de recursos humanos/qualidade da mo-deobra
Iaez e Cunha (2006) Qureshi, Kumar e Kumar

(2008); Razzaque e Sheng (1998); Wanke e Fleury
(1997)
infraestrutura e sistemas/recursos de TI
Detoni (2001); Iaez e Cunha (2006); Razzaque e

Sheng (1998); Qureshi, Kumar e Kumar (2008);
Wanke e Fleury (1997)
preo dos servios

McGinnis e Ackerman (1998); Qureshi, Kumar e
Kumar (2008); Wanke e Fleury (1997)
sade financeira

Kumar (2008); Razzaque e Sheng (1998); Wanke e
Fleury (1997)
gerenciamento de risco
Wanke e Fleury (1997)
reputao / experincia

Kumar (2008); Razzaque e Sheng (1998)
compatibilidade organizacional (objetivos e cultura)

/ potencial para parcerias estratgicas

Kumar (2008); Wanke e Fleury (1997)
tempo de entrega e/ou agilidade na resoluo de

problemas
Menon, McGinnis e Ackerman (1998); Qureshi,

Kumar e Kumar (2008)
rea de atuao
Qureshi, Kumar e Kumar (2008)
Quadro 2 - Critrios para a contratao de operadores logsticos
Para Dornier et al. (2000) e Wanke e Fleury (1997) os principais benefcios da

utilizao de operadores logsticos so:
penetrar rapidamente em novos mercados;
dividir custos e riscos;
gerenciar os elos da cadeia de suprimentos dentro de uma viso global;
ter acesso a solues inovadoras, de hardware e software, para o gerenciamento e

controle de centros de distribuio.
Ainda para Fleury (1998) a economia de escala gerada pelos operadores, proporciona
na maioria das vezes, menores custos e servios do que as operaes executadas internamente.
Alm deste aspecto, o autor destaca como vantagens, a reduo de investimentos em ativos,
foco na atividade central do negcio, maior flexibilidade operacional e inovao e
aprendizado permanentes.
Por outro lado, os riscos associados a sua contratao so (DORNIER et al., 2000):
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risco estratgico: ao nivelar seus servios logsticos com a concorrncia, perdendo-se

a assim importantes vantagens competitivas. Para cobrir os custos de investimento, o
operador logstico, pode oferecer a mesma operao a seu concorrente;
risco comercial: a imagem do fabricante ir inevitavelmente ser ligada de uma

empresa de servios;
risco gerencial: falta de sincronia entre as percepes do contratante e do operador

logstico sobre os objetivos competitivos da empresa contratante.
Fleury e Aline (2001a) destacam que o mercado brasileiro de operadores logsticos
apresenta enorme evoluo, se equiparando aos padres encontrados nos Estados Unidos,
Europa e sia (LIEB, 2006; LIEB; BENTZ, 2005a; LIEB; BENTZ, 2005b), ao contar com
sua base de operadores formados por empresas nacionais e grandes grupos estrangeiros,
originrios de prestadores de servios de transporte, armazenagem e entrega expressa, sendo
essas atividades ainda as que mais contribuem para seu faturamento. Como observado nesses
mercados, as dificuldades vivenciadas pela indstria de operadores no Brasil esto
relacionadas a capacitao da mo de obra, a presso exercida pelos clientes para a reduo de
preos e pela manuteno de uma alta performance operacional.
Marketing de servios
Com a mudana do paradigma competitivo de uma disputa baseada em produtos e
preos para outra baseada em servios (CHRISTOPHER, 1999) e a medida que se

restringem s possibilidades de diferenciao de produtos, as empresas so levadas a
desenvolver vantagens competitivas centradas na oferta ampliada de servios (ROCHA E
SILVA, 2006).
Lovelock e Wright (2004) definem servio como uma atividade econmica que cria
valor e fornece benefcios para clientes em tempos e lugares especficos e para Kahtalian
(2002) servio um desempenho, essencialmente intangvel, que no resulta na propriedade
de algo. Grnroos (1993) define servios como:
O servio uma atividade ou uma srie de atividades de natureza mais ou menos
intangvel que normalmente, mas no necessariamente, acontece durante as
interaes entre clientes e empregados de servio e/ou recursos fsicos ou bens e/ou
sistemas do fornecedor de servios que fornecida como soluo ao(s) problema(s)
do(s) cliente(s).
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O servio pode ou no estar ligado a um produto fsico. No servio no ocorre a troca

de propriedade, pois, o valor que est sendo adquirido pelo comprador representa uma
atividade, um benefcio ou uma satisfao (SEMENIK; BAMOSSY, 1995). Kotler e
Armstrong (2003) atestam que uma empresa deve considerar quatro caractersticas especiais
do servio para elaborar seus programas de marketing: intangibilidade, inseparabilidade,
variabilidade e perecibilidade.
Inseparabilidade
os servios no podem ser
separados de seus
provedores
Intangibilidade
vistos, tocados, sentidos,
ouvidos ou cheirados antes
da compra
SERVIOS
Perecibiliadde
armazenados para venda ou
uso posterior
Variabilidade
a qualidade dos servios
depende de quem os
executa e de quando, onde
e como so executados
Fig. 1 - Caractersticas dos servios

Fonte: Kotler e Armstrong (2003)
Para Hoffman et al. (2009) apresentam os principais problemas e possveis solues

para os atributos dos servios, destacando a intangibilidade como o principal e fonte da qual
resultam os outros trs.
Caractersticas
Intangibilidade
Inseparabilidade
Variabilidade
Problemas
Impossibilidade de ser
armazenado
Falta de proteo por meio de
patentes
Dificuldade para mostrar ou
comunicar
Dificuldade para determinar
preos
Conexo fsica com o provedor
de servio com o servio
Envolvimento do cliente no
processo de produo
Envolvimento de outros clientes
no processo de produo
Desafios especiais na produo
em massa de servios
Falta de controle de qualidade e
padronizao difceis.
Solues
Uso de indcios tangveis
Uso de fontes pessoais de
informao
Criao de slida imagem
organizacional
nfase na seleo e treinamento

de pessoal de contato
Gerenciamento do cliente
Uso de mltiplas localizaes
Customizao
Padronizao (treinamento do
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Perecibilidade
Demanda maior do que a oferta

mxima disponvel
Demanda maior do que o nvel
timo de oferta
Demanda menor do que o nvel
timo de oferta
pessoal)
Estratgias de demanda:
Fixao criativa de preos
Sistemas de reserva
Desenvolvimento de
servios complementares
Desenvolvimento de
demanda fora do perodo de
pico
Estratgias de oferta:
Utilizao de funcionrio de
meio perodo
Compartilhamento de
capacidade
Preparao antecipada para
expanso
Utilizao de terceiros
Aumento da participao do
cliente
Quadro 3 - Caractersticas dos servios.

Fonte: Hoffman et al. (2009)
Segundo Rocha e Silva (2006) as bases para a diferenciao entre o marketing de bens
para o aplicado a servios, surgiram em 1977 com Shostack, seguindo-se dos trabalhos
tericos de Grnroos, Normann e Lovelock. Os autores tambm atestam a importncia do
marketing de servios, pelo aumento de publicaes cientficas voltadas ao tema, bem como,
pelo grande nmero de congressos e outras reunies cientficas dedicadas exclusivamente ao
assunto. Machado et al. (2003) colaboram com essa viso, relatando que diversas empresas
tem contratado profissionais experientes para desenvolver estratgias adequadas as
necessidades do setor de servios, uma realidade entretanto, no experimentada na indstria
de operadores logsticos (LIMA, 2004).
O composto (ou mix) de marketing definido por Kotler (2000, p. 37) como o
conjunto de ferramentas de marketing que a empresa utiliza para perseguir seus objetivos de
marketing no mercado-alvo. Para Doyle (2005, apud SILVA; SOUZA; GHOBRIL, 2006,
p.2) gerenciar o mix de marketing a tarefa fundamental dos profissionais de marketing,
pois segundo Kotler (2000, p.37) as decises de mix de marketing devem ser tomadas para
que se exera influncia sobre os canais comerciais, bem como sobre os consumidores finais.
A abordagem dos 4Ps proposta por McCarthy (KOTLER, 2000) produto, preo,
promoo e distribuio (do ingls place) ainda muito utilizado como ferramenta para se
atingir os objetivos de marketing das organizaes e citado por Kahtalian (2002) para
avaliar o marketing de servios. Rafiq e Ahmed (1995) observam, no entanto, que essa
classificao tem sido alvo de crticas crescentes, o que tem motivado o surgimento de
10
diferentes proposies de compostos de marketing. Segundo Silva, Souza e Ghobril (2006) as

principais fontes de crticas so provenientes dos pesquisadores da rea de servios, dos que
focam o marketing industrial, e dos interessados nos aspectos relacionais do marketing.
Grnross (1993) argumenta que as funes de marketing, em uma organizao de servios,
extrapolam as funes tradicionais atribudas a essa funo, em geral, compreendidas como
pesquisa de mercado, campanhas publicitrias, vendas e promoes. Superar a complexidade
das decises e processos envolvidos no lanamento e entrega dos servios exige uma
abordagem alm do composto tradicional do marketing compreendido pelos 4Ps, pois, na
competio por servios, cada interao entre uma pessoa de contato e um representante de
um cliente inclui um elemento de marketing.
Dentre as abordagens que procuram extrapolar os 4Ps, Gianesi e Corra (1996)
observam que nas atividades de servio essencial a empresa se preocupar com a evidncia
fsica (a intangibilidade do servio leva o cliente a basear-se no que tangvel no pacote de
servios, podendo ser as instalaes, pessoas, equipamentos, etc), os participantes (pessoas
que desempenham algum papel no servio, sejam funcionrios ou mesmo outros clientes, que
de alguma forma afetaro o sucesso do servio e conseqentemente a avaliao do
consumidor) e o processo (em servios com grande participao do consumidor, o processo
no qual o servio fornecido, pode ser mais importante que o resultado).
Em um outro trabalho sobre servios, especificamente escritrios de contabilidade,
Ellis e Mosher (1993) apresentaram um mix de marketing formado por 6Ps: produto, preo,
promoo, distribuio (place), apresentao (presentation) e pessoas. Rafiq e Ahmed (1995)
tambm demonstram o crescente consenso sobre a insuficincia dos 4Ps para o marketing de
servio e definem um mix com 7Ps: produto, preo, promoo, distribuio (place),
participantes, processo e evidncia fsica (physical evidence).
Lovelock e Wright (2004) parecem sintetizar as abordagens anteriores, ao propor a
introduo de elementos estratgicos definidos como os 8Ps, reforando que a natureza dos
servios trata de aspectos diferenciados como o envolvimento do cliente na produo e a
importncia do fator tempo. Os 8Ps definidos so:
elementos do produto (product elements) definio das caractersticas do servio e

o pacote de elementos suplementares tendo como referncia os benefcios desejados
pelo consumidor;
lugar e tempo (place and time) decises gerenciais sobre quando, onde e como
entregar servios aos clientes, em outras palavras, os canais de distribuio e de
entrega que podem ser por meio fsico ou eletrnico;
11
processo (process) mtodo e a sequncia dos sistemas operacionais na qual os

servios so executados, devendo-se avaliar os graus de padronizao e de
customizao desejados;
produtividade e qualidade (productivity and quality) a produtividade essencial

para manter os custos sob controle. A qualidade diferencia o produto e aumenta a
fidelidade do cliente;
pessoas (people) profissionais envolvidos na produo do servio, considerando

ainda, que diversos so os servios que dependem diretamente da interao entre
cliente e a pessoa prestadora do servio. A natureza dessa interao que ir gerar a
percepo da qualidade do servio por parte do cliente;
promoo e educao (promotion and education) atividades e incentivos de

comunicao destinados a aumentar preferncia do cliente por um determinado
servio ou fornecedor de servios. Tambm se presta para envolver adequadamente o
cliente, em sua participao no processo de execuo do servio, ou para que ele
possa avaliar seus benefcios;
evidncia fsica (physical evidence) a aparncia de edifcios, jardins, veculos,

equipamentos, placas, etc. So as pistas visuais ou outras pistas tangveis que
fornecem evidncias da qualidade do servio;
preo e outros custos do servio (price and other cost of service) despesas em
dinheiro, tempo e esforo que os clientes incorrem ao comprar e consumir servios,
incluindo aspectos psicolgicos como ansiedade e incertezas.
Limeira (2003) argumenta que as variveis pessoas, processos, evidncia fsica e
produtividade so geralmente, de responsabilidade da rea de operaes das empresas de

servios.
4
Metodologia
O presente estudo classificado como uma pesquisa qualitativa e exploratria, pela
atualidade do assunto, sua importncia no cenrio econmico e pela esparsa produo

acadmica sobre o tema, preocupada em sua maioria, na investigao das melhores prticas
para a contratao de operadores logsticos.
Como procedimentos tcnicos, esta pesquisa se apia na pesquisa bibliogrfica e em
um estudo de caso com observao participante cobrindo o perodo de 2002 a 2003.
Optou-se por uma operao envolvendo uma empresa alinhada a tendncia de formao de
redes de relacionamentos empresariais, considerada um dos importantes players do mercado
mundial em seu segmento, com expressiva participao no mercado brasileiro, com produtos
lderes e de destacada qualidade. Os operadores logsticos envolvidos no caso, tambm
possuem expressiva representatividade no mercado brasileiro. Todos os nomes foram
alterados, com o objetivo de preservar a identidade das empresas envolvidas no caso.
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Martins e Thephilo (2007) afirmam que diversos termos tem sido utilizados para
conceituar estilos participativos de pesquisa: observao participante, pesquisa participante,
pesquisa participativa, investigao-ao, pesquisa-ao, dentre outros. Miguel (2007)
argumenta que na pesquisa-ao, o pesquisador no um mero observador e tem dois
objetivos: solucionar um problema e contribuir para a cincia. Yin (2005) destaca que a
observao participante uma modalidade especial de observao, na qual, o pesquisador no
apenas um observador passivo, podendo assumir uma variedade de funes dentro de um
estudo de caso. Nesse estudo, a observao participante ofereceu uma oportunidade incomum
para se buscar a resposta questo dessa pesquisa, por analisar os operadores logsticos e o
composto de marketing sob a perspectiva do cliente.
5
Estudo de caso
A Alfa Farma era um laboratrio farmacutico que atuava no mercado de sade
animal. Iniciou suas atividades em maro de 2002, resultado de uma fuso entre duas
empresas pertencentes a um mesmo grupo farmacutico norte-americano. A empresa estava
organizada em trs unidades de negcio: uma voltada para pecuria (corte e leite), outra
dedicada a aves e sunos e a ltima para animais de companhia. A empresa contava com
aproximadamente 160 funcionrios, para um faturamento em torno de R$ 200 milhes.
A estratgia adotada para a operao brasileira apresentava muitas similaridades com o
modelo de negcio da Nike: foco nas atividades de comercializao e marketing, com a
terceirizao completa de todas as atividades relacionadas produo e distribuio de
produtos. Essa estratgia possibilitou a empresa voltar sua ateno aos seus programas
tcnicos junto aos clientes, construindo estreitos relacionamentos suportados em parte, pela
promessa de respostas rpidas s suas necessidades. A estratgia de terceirizao tornou a
empresa mais enxuta, com a reduo de custos fixos, e operacionalmente mais gil (via
especializao dos parceiros) no atendimento a crescente demanda.
Com relao produo, a Alfa Farma operava com dois grupos de fornecedores:
grandes empresas, em geral multinacionais e concorrentes globais, e pequenas e mdias
empresas nacionais. Dois formatos de contratos de terceirizao eram oferecidos e se
diferenciavam pelo grau de responsabilidade: o Full Manufacturing, transferia ao fornecedor
toda a responsabilidade e o contrato de terceirizao, onde o fornecedor se encarregava
apenas da produo. Em geral, as grandes empresas aderiam a primeira modalidade e as
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pequenas e mdias, por no conseguiam formatar este tipo de proposta, ficavam com a
segunda.
Processos
Full Manufacturing
Terceirizao
Responsabilidade
Planejamento de produtos acabados

(quantidades e prazos)
Exploso das necessidades de materiais
(quantidades e prazos)
Negociao e compra da matria-prima
Transporte, recebimento e
armazenagem dos materiais utilizados
na produo
Alfa Farma
Alfa Farma
Fornecedor
Alfa Farma
Fornecedor
Alfa Farma
Fornecedor
Alfa Farma
Quadro 4: Modalidades de contrato
Para conduzir os processos logsticos foi necessria a contratao de um operador

logstico, capaz de, no mnimo, armazenar e controlar os estoques de produtos acabados,
separar pedidos (picking) e gerenciar o transporte, envolvendo a definio dos modais,
seleo e contratao de transportadoras e acompanhamento das entregas (respeitando as
caractersticas de cada produto) em todo o territrio brasileiro. As matrias-primas, materiais
de embalagem e materiais promocionais ficaram nas instalaes da antiga fbrica, desativada
com a terceirizao total da operao. A disponibilidade de rea de armazenagem e o baixo
giro dos produtos justificavam, em uma primeira anlise, a excluso destes itens na
negociao com os operadores logsticos.
A linha de produtos possua trs diferentes exigncias de armazenamento, diretamente
ligadas temperatura: carga seca, refrigerada e congelada. A carga seca devia ser armazenada
e transportada em condies consideradas como temperatura ambiente, mas que de fato,
no deveriam ultrapassar 25C. As cargas refrigeradas deveriam permanecer entre 2C a 8C
expedidas em caixas de isopor com gelo para a conservao da temperatura, e as congeladas
(vacinas) que seguiam em botijes com nitrognio lquido, conservadas a -170C. Tanto para
as cargas congeladas, quanto para as refrigeradas, o tempo mximo de transporte (do depsito
at o cliente) era de 48 horas. Aps este perodo a mercadoria era considerada imprpria para
uso e seguia para a destruio (incinerao).
Um dos principais critrios de seleo foi a distncia (mximo 100 km) da Alfa Farma
ao centro de distribuio do operador logstico. O operador contratado ideal deveria, tambm,
apresentar uma rea disponvel para armazenagem com capacidade para aproximadamente
14
4.000 paletes, 600 m de cmaras frigorficas e infraestrutura para o armazenamento e

manuseio de produtos armazenados em nitrognio lquido.
O processo de seleo culminou com a deciso entre duas opes de operadores
logsticos Log1 e Log2 com a escolha recaindo sobre o ltimo, pois a proposta da Log2
apresentava um custo total inferior.
A Log1 operava no mercado h 11 anos, localizada em Barueri, municpio da Grande
So Paulo. Fazia parte de um grupo originado de uma grande transportadora em atividade no
Brasil a mais de 50 anos, com forte presena no mercado farmacutico (sade humana). A
Log2 possua 8 anos de experincia no mercado, com matriz no interior de So Paulo e 17
filiais espalhadas pelo pas. Surgiu como diversificao de uma empresa que atuava no ramo
frigorfico. Operava nos segmentos de alimentos, qumicos, logstica integrada, logstica
promocional, sade humana e sade animal.
A Log1 possua as instalaes mais modernas, embora, melhorias devessem ser feitas
nas reas dedicadas a produtos refrigerados e congelados. A Log2 no possua as melhores
instalaes, mas se valia de sua experincia no mercado de sade animal para propor solues
de armazenagem para toda a linha de produtos da Alfa Farma.
Ambos operadores ofertaram um pacote bsico de servios, incluindo a armazenagem
de produtos, o controle de estoque e o gerenciamento do transporte. A falha residia na
incapacidade ou incompreenso que agindo desse modo, os operadores restringiriam a
inovao por seguirem exatamente os procedimentos e processos determinados pela Alfa
Farma. A figura abaixo resume as atividades envolvidas no processo.
15
OPERADOR
LOGSTICO
Produtos
Importados:
Produtos
semiacabados.
Fornecedores
Nacionais:
matriaprima e
material de
embalagem.
Fornecedores
Nacionais:
Produtos
Acabados.
ALFA FARMA
Recebimento: Conferncia,
descarregamento,
etiquetagem, repaletizao e
aplicao de stretch film
quando necessrio
Armazenagem: produtos
farmacuticos secos,
refrigerados e congelados
Gesto de estoques:
Gerenciamento de rastreabilidade por lote, por
Transportes
palete, por caixa e sistemas
(inbound):
de gerenciamento de
Planejamento das armazns
transferncias
Expedio: Separao por
para o site.
lotes (critrio FIFO), sorting
Gerenciamento de e conferncia de lotes
risco completo,
automatizados durante o
incluindo servio carregamento.
de rastreamento
Servios de valor agregado
via satlite e
Servio de atendimento ao
escolta de
cliente
veculos se
Logstica reversa:
necessrio.
devolues ou retorno de
pedidos de clientes
Exportao
Gerenciamento de
Clientes
Transportes
Nacionais
(outbound):
Planejamento e
execuo de todo o
transporte para
clientes finais,
gerenciamento de
risco, cumprimento de
prazos e manuteno
dos padres de
qualidade, manuseio
especial para produtos
perecveis.
Solues de transporte
para logstica reversa
Fig. 2 - Descrio da operao logstica
Esperava-se que o operador logstico pudesse superar a performance de entregas da

empresa, com mais de 95% das notas fiscais expedidas entregues dentro dos prazos
contratados. Esse desempenho exigia uma operao gil, exatamente nos processos de
separao, conferncia, embarque e transporte de pedidos, com emprego de tecnologia no
processo utilizao de cdigo de barras, radiofreqncia, sistemas WMS (sistemas de
gerenciamento de armazns), TMS (sistemas de gerenciamento de transportes). A Log2 se
diferenciava positivamente na contratao e gerenciamento de transportadoras, dando a
operao uma performance mais adequada que a Log1, mesmo controlada por uma
transportadora. Levantamentos realizados junto ao mercado mostraram que a dependncia
dessa estrutura, tornava a operao da Log1 menos flexvel, com reflexos diretos no
desempenho de suas entregas. A contratao de transportadoras, reconhecidamente melhores
em algumas regies, era invivel pela concorrncia existente com a empresa que controla o
16
grupo da Log1. Esse fato foi bem explorado pela Log2, que se cercou de timas empresas,
especialistas em sua regio de atuao.
A Log1 se apoiava nas definies contratuais para detalhar seus processos, enquanto a
Log2 havia criado um conjunto de procedimentos com o objetivo de padronizar sua operao,
porm ambas empresas, pelo seu contato com a indstria farmacutica, adotava procedimento
operacionais seguindo o GMP (good manufacturing practices boas prticas de fabricao).
Ambos possuam as devidas licenas de operao, seguindo as normas para a produo,
comercializao e distribuio de produtos farmacuticos veterinrios estabelecidas e
controladas pelo Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento (MAPA).
A grande dificuldade encontrada pelos operadores, porm, a contratao de pessoal
qualificado. Parte do problema encontra-se diretamente ligado ao preo cobrado do servio.
Constantemente pressionados para a manuteno de uma operao de baixo custo, observa-se
como uma poltica empresarial, a contratao de mo-de-obra barata e consequentemente de
baixa produtividade. No se verificou em nenhuma das empresas, programas formais de
capacitao interna, embora, a manuteno do foco da Log2 no mercado de sade animal
possibilitou a formao prtica de profissionais com o deslocamento dos melhores talentos
individuais para as novas contas, que passavam a ser administradas pela empresa, a exemplo
da Alfa Farma.
6
Concluses
O estudo de caso sugere que a adoo do mix de marketing definido por Lovelock e
Wright (2004), pode auxiliar a indstria dos operadores logsticos em seus objetivos
comerciais, contornando as dificuldades impostas pelas caractersticas do servio:
intangibilidade,
inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade, mesmo que formalmente
nenhum dos operadores tenha empregado o composto dos 8Ps.

Embora o preo oferecido tenha o maior peso na avaliao de contratao, ele s far
sentido quando outros fatores atingirem nveis mnimos de aceitao. A Log2 apresentou a
melhor oferta em termos de custo, porm, sua proposta s pode ser considerada por que
variveis como os elementos do produto, lugar, produtividade, evidncia fsica e processo
tornaram sua operao competitiva frente a das rivais, atendendo tambm, as exigncias da
Alfa Farma.
Algumas lies podem ser extradas do caso, mostrando como a indstria de
operadores logsticos pode se utilizar dos 8Ps:
17
elementos do produto os operadores devem ampliar o escopo de atuao,
oferecendo uma gama completa de solues para o mercado alvo, estando aptos a
absorver novas responsabilidades durante a vigncia do contrato;
lugar e tempo deve-se contar com estruturas (ex.: centros de distribuio) onde
esto operando os clientes do segmento de atuao do operador;

processo na medida exata, deve ser formalizado para garantir um mnimo de
padronizao e flexvel para se moldar s necessidades dos clientes;

produtividade e qualidade manter a excelncia no atendimento aos requisitos dos
clientes prov ao operador a reputao no mercado necessria para conquistar novos

contratos. O emprego de tecnologia na automao do fluxo de materiais e
informaes auxilia nesse objetivo;
pessoas um dos principais elementos do composto e reconhecidamente um dos
maiores problemas da indstria de operadores logsticos. Investimentos em

programas de formao, atrao e reteno de mo de obra qualificada devem ser
conduzidos de forma sistemtica;
promoo e educao em geral, a promoo dos operadores est baseada na
reputao construda junto ao mercado;

evidncia fsica os operadores devem dedicar considervel esforo nesse
componente, se dedicando a conservao de reas de armazenagem e equipamentos

de movimentao de materiais;
preo e outros custos do servio esse o resultado de todas as outras variveis,
considerando que o operador capaz de equacionar os demais Ps, possa oferecer a

melhor proposta comercial.
O estudo de caso permite tambm, a construo do paralelo existente entre os
elementos definidos pelos 8Ps e os critrios de seleo de um operador logstico, o que
refora a idia de adoo do mix. Os principais critrios de seleo empregados pela Alfa
Farma, as dimenses avaliadas e o mix de marketing envolvido esto resumidos no quadro
abaixo:
Critrios de seleo
variedade
de
servios
Dimenso avaliada
Mix de marketing
armazenar, controlar estoques de
elementos do produto
18
flexibilidade
rea de atuao
produtos acabados, separao de

pedidos e gerenciamento do
transporte,
respeitando
as
caractersticas de cada produto
entregas em todo o territrio
brasileiro
(product elements)
lugar e tempo
(place and time)
processo
(process)
processo operacional
existncia de procedimentos
tempo de entrega e/ou agilidade

na resoluo de problemas
(baseado na reputao verificada
no mercado)
48 horas para entregas de cargas

congeladas e refrigeradas
95% das notas fiscais expedidas
entregues dentro dos prazos
contratados
produtividade e qualidade
(productivity and quality)
experincia do pessoal operacional

no segmento de sade animal
pessoas
(people)
poltica de recursos
humanos/qualidade da mo-deobra
inerente ao esforo comercial dos
operadores
no observado
infraestrutura e sistemas/recursos
de TI
rea disponvel para armazenagem

para carga seca,
cmaras
frigorficas
para
produtos
refrigerados
e
infraestrutura
disponvel para o armazenamento e
manuseio de produtos congelados
preo dos servios
valor total da proposta
promoo e educao
(promotion and education)
evidncia fsica
(physical evidence)
preo e outros custos do servio
(price and other cost of service)
Quadro 5 - Critrios da Alfa Farma para a seleo do operador logstico e o mix de marketing
Esse artigo se insere como contribuio a discusso iniciada por Lima (2004), a cerca
da necessidade de qualificar a estrutura de marketing nos operadores logsticos, para facilitar
a identificao de oportunidades de mercado e o desenvolvimento de projetos. Como
contribuio ao debate, estudos futuros poderiam se concentrar na investigao das estruturas
comerciais e de marketing dos operadores, enquanto outros poderiam analisar com maior
profundidade, os diferentes segmentos industriais e seus critrios de seleo de operadores
logsticos, observando a aderncia do composto apresentado nesse estudo realidade de
diferentes mercados.
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Marketing de Serviços Aplicado À Indústria de Operadores Logísticos

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A logstica e os operadores logsticos

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terceirizao logstica, passando de solues especficas para problemas de armazenagem ou

armazenadores, gerenciadores de recursos humanos e de informao que em geral oferecem

Oferece servios genricos commodities.

Oferece servios sob medida personalizados.

Tende a se concentrar numa nica atividade logstica;

Oferece mltiplas atividades de forma integrada;

O objetivo da empresa contratante do servio

Objetivo da contratante reduzir os custos totais da

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Contratos de servios tendem a ser de curto a mdio

Contratos de servios tendem a ser de longo prazo (2 a

Know-how tende a ser limitado e especializado

Possui ampla capacitao de anlise e planejamento

Negociaes para os contratos tendem a ser rpidas

Negociaes para contrato tendem a ser longas (meses)

Acordos mais simples

A complexidade dos acordos leva a custos de mudana

Quadro 1: Comparao entre empresas de servios logsticos

Para a Associao Brasileira de Movimentao e Logstica ABML (1999), o

Berglund et al. (1999) classificam em quatro, as maneiras como um operador logstico

variedade de servios e flexibilidade

Detoni (2001); Iaez e Cunha (2006); Razzaque e

Detoni (2001); Razzaque e Sheng (1998)

Razzaque e Sheng (1998); Wanke e Fleury (1997)

Detoni (2001); Iaez e Cunha (2006); Menon,

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Iaez e Cunha (2006) Qureshi, Kumar e Kumar

Detoni (2001); Iaez e Cunha (2006); Razzaque e

preo dos servios

Detoni (2001); Iaez e Cunha (2006); Menon,

Detoni (2001); Iaez e Cunha (2006); Menon,

Wanke e Fleury (1997)

Detoni (2001); Iaez e Cunha (2006); Menon,

compatibilidade organizacional (objetivos e cultura)

Detoni (2001); Iaez e Cunha (2006); Menon,

tempo de entrega e/ou agilidade na resoluo de

Menon, McGinnis e Ackerman (1998); Qureshi,

Qureshi, Kumar e Kumar (2008)

Quadro 2 - Critrios para a contratao de operadores logsticos

Para Dornier et al. (2000) e Wanke e Fleury (1997) os principais benefcios da

penetrar rapidamente em novos mercados;

dividir custos e riscos;

gerenciar os elos da cadeia de suprimentos dentro de uma viso global;

ter acesso a solues inovadoras, de hardware e software, para o gerenciamento e

ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia

risco estratgico: ao nivelar seus servios logsticos com a concorrncia, perdendo-se

risco comercial: a imagem do fabricante ir inevitavelmente ser ligada de uma

risco gerencial: falta de sincronia entre as percepes do contratante e do operador

preos para outra baseada em servios (CHRISTOPHER, 1999) e a medida que se

ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia

O servio pode ou no estar ligado a um produto fsico. No servio no ocorre a troca

Fig. 1 - Caractersticas dos servios

Para Hoffman et al. (2009) apresentam os principais problemas e possveis solues

nfase na seleo e treinamento

ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia

Demanda maior do que a oferta

Quadro 3 - Caractersticas dos servios.