UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

FACULTAD DE EDUCACIN
MAESTRA EN EDUCACIN

PROYECTO DE TESIS
INFLUENCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO EN EL CLIMA
INSTITUCIONAL DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA N 00487
CANAAN DE LA PROVINCIA DE

PARA OBTENER EL GRADO DE:

MAGISTER EN EDUCACIN
MENCIN: PSICOLOGA EDUCATIVA
AUTOR:
PER

2013

PROYECTO DE TESIS
(Modelo Cuantitativo)

I. GENERALIDADES
1.1. Ttulo
Influencia del trabajo en equipo en el Clima Institucional de la Ao 2013.

1.2.
1.3. Tipo de investigacin
EXPLICATIVA: Porque el objetivo es conocer los orgenes o causas del
Clima Institucional, analizando las causas o condiciones que se producen
en los y las estudiantes, y tratando de conocer los efectos de la aplicacin
del Trabajo en Equipo.
1.4. Localidad
La presente investigacin se desarrollar en la I.E. N 00487 de Canaan,
provincia de Lamas, departamento de San Martn.

1.5. Duracin del proyecto

1.5.1. Fecha de inicio

Octubre del 2012.

1.5.2. Fecha de trmino

Setiembre del 2013.

II. PLAN DE INVESTIGACIN

2.1. Planteamiento del problema

Dentro de la labor docente, se observa que en las instituciones educativas
debe establecerse buenas relaciones entre todos sus miembros con la
finalidad de alcanzar la calidad en la gestin educativa.
A nivel nacional se aprecia que en las instituciones educativas de nuestro
pas existe un deterioro del clima institucional, generando conflictos que
se plasman en denuncias, ruptura de relaciones humanas y mu8chas
veces separacin de algunos profesores o directores.
En este contexto es necesario resaltar que la Institucin educativa es una
organizacin que aprende, que cambia que empuja los movimientos
sociales donde los actores educativos configuran el clima institucional a
partir de sus actitudes y comportamiento si se siente parte individual y
colectivo de la institucin, si puede configurar el trabajo en equipo y puede
ser reconocido por sus capacidades y habilidades (Mirta Mazarella y
Elvira Mesa, 2003. Pg. 93).
La Institucin Educativa N 00487 de Canaan, de la provincia de Lamas,
se caracteriza porque en la actualidad tiene 05 secciones en el nivel de
educacin primaria, contando con 05 profesores de educacin primaria.
Por esa misma razn se nota la formacin de grupos de trabajadores que
dificultan el trabajo institucional, debido a diferencias que tienen con el
resto del personal que trabaja en esta institucin educativa. As mismo la
realizacin de estos trabajos no se hace con la finalidad de buscar el
desarrollo de la institucin educativa, sino cumplir con el ente superior
elaborando los documentos y/o realizando las actividades establecidas
por la norma.

En relacin al cumplimiento de las tareas encomendadas a los diferentes

equipos de trabajos, stas se realizan sin tener en cuenta las habilidades
de cada uno de sus integrantes y sin la coordinacin con otros equipos de
trabajos o estamentos de la institucin educativa.
De esta manera se observa que no existe un trabajo en equipo,
presentndose solamente el cumplimiento de tareas, pero sin efectividad
en el trabajo realizado y una falta de compromiso por parte de los
integrantes de los diferentes grupos o comisiones de trabajo.
Ante esta situacin problemtica, se formula la presente investigacin,
orientada a aplicar el trabajo en equipo para mejorar el clima institucional
de esta organizacin educativa.

2.2. Formulacin del problema

De qu manera Influye el trabajo en equipo en la mejora del clima
Institucional de la Institucin Educativa N 00487 de Canan provincia de
Lamas 2013?

2.3. Justificacin
La importancia del presente trabajo radica en que promueve la mejora del
clima institucional de la Institucin Educativa N 00487 de Canaan,
provincia de Lamas, que permita potenciar las buenas relaciones
humanas entre los actores de la comunidad educativa en un marco de
cultura de paz, de una sociedad democrtica y sin violencia, donde se
practique la comunicacin emptica, buenas relaciones interpersonales y
una cultura organizacional, cuyos resultados sern reflejados en la
imagen positiva de la institucin ante la sociedad.
As mismo podemos resaltar el aporte terico, metodolgico y prctica de
la indagacin que se est realizando, teniendo en cuenta los aspectos
siguientes:
4

2.3.1. Terica
Las consideraciones tericas de la Teora X y la Teora Y de
Douglas Mc Gregor, el Enfoque Neo Humana Relacionista y la
del Clima Organizacional de Likert; aportan y orientan a mejorar el
clima institucional, basado en:
-

Liderazgo.

Comunicacin.

Participacin.

Identificacin.

Resolucin de Problemas.

Toma de Decisiones.

2.3.2. Metodolgica
Se trata de mejorar el clima institucional de la Institucin Educativa
N 00487 de Canaan, provincia de Lamas, departamento de San
Martn., aplicando el trabajo en equipo como estrategia de gestin.

2.3.3. Prctica
En razn que en la Institucin Educativa N 00487 de Canaan,
provincia de Lamas, departamento de San Martn. Existen algunos
problemas de comunicacin, resquebrajamiento o ruptura de
relaciones humanas entre directores, docentes, administrativos,
alumnos y padres de familia. Es necesario, por lo tanto, aplicar la
estrategia del trabajo en equipo, la cual permitir desarrollarse en
un ambiente de paz, armona, enmarcado en una gestin educativa
eficiente.

2.4. Antecedentes

2.4.1. A nivel internacional

Esta metodologa podr ser aplicada en las instituciones
educativas que estn interesadas en el mejoramiento e
innovacin de su gestin curricular; y por los docentes que
estn interesados en la reflexionar y perfeccionamiento de sus
prcticas

teniendo

en

cuenta

la

importancia

que

los

lineamientos institucionales tienen en el momento del diseo

curricular.
Esa responsabilidad social y administrativa del rector y del
cuerpo de docentes debe reflejarse en el da, da de la labor
educativa institucional. En ltimas esta estrategia planteada es
para apoyar y fortalecer las funciones y la gestin escolar del
rector o directivo docente, como representante legal y
administrativo del centro educativo.
Los docentes y el docente administrativo tienen una gran
responsabilidad social y tica con su formacin, al igual que es
deber

de

la

institucin

educativa,

facilitar,

motivar

implementar un proceso de capacitacin permanente, y as,

reconocer plenamente al maestro como profesional de la
educacin. En su gestin educativa el directivo docente y los
profesores deben facilitar la generacin de conocimiento en los
educandos, al igual que cultura ciudadana, valores universales,
comunidad educativa, y convivencia pacfica, es de esta
manera como se genera calidad

educativa produciendo

inclusin y equidad, el reconocimiento de la diversidad y el

respeto a los derechos humanos.
Ins Chvez R. desarroll la tesis titulada: Plan de motivacin y

liderazgo para el trabajo en equipo en la facultad de ciencias de

la salud de la Universidad Nacional de Chimborazo. (2011),

sustentada en la Facultad de Direccin de Empresas, de la

Universidad de los Andes Ecuador, para optar el grado de En
Gestin Secretarial y Desarrollo Organizacional; arribando a las
conclusiones siguientes:
-

De los resultados obtenidos en la encuesta se considera que

existe la necesidad de mejorar la motivacin al Personal que
labora en la Facultad.

Es preocupante que el Personal Administrativo de la

Facultad no haya realizado trabajo en equipo en un
porcentaje elevado, lo que no permite mayor eficiencia en el
cumplimiento de su labor.

Existe marcado inters por trabajar en equipo, lo que

conlleva a preparar encuentros que orienten el trabajo en
equipo, ya que el personal considera que trabajar en equipo
es muy positivo.

Igualmente de los datos obtenidos se puede identificar que

las condiciones y la predisposicin del personal son
adecuadas para desarrollar actividades de motivacin,
liderazgo etc

Los componentes del equipo deben ser capaces de

gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario
adems de participar en las actividades del equipo; alternar
fcilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar
decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso
de toma de decisiones comunicndose eficazmente para
negociar las diferencias individuales.

2.4.2. A nivel nacional

 En la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo, de Lambayeque,

se encontr en la escuela de Post Grado de la Facultad de
Ciencias Histrico Sociales y Educacin, la tesis siguientes:

2.5. Objetivos de la investigacin

2.5.1. General
Determinar la influencia de la aplicacin del Trabajo en Equipo
en la optimizacin del clima institucional de la Institucin Educativa N
00487 de Canaan, provincia de Lamas, ao: 2013.

2.5.2. Objetivos Especficos

Conocer el Clima Institucional de la Institucin Educativa N
00487 De Canan, antes de la aplicacin del trabajo en
equipo.
Conocer el Clima institucional del trabajo en equipo despus

del trabajo en equipo.

2.6. Marco terico

2.6.1. Teoras sobre el trabajo en equipo.

El presente estudio estar basado en la Teora de kart Lewin y la
dinmica de grupo cuyo autor fundamenta que el comportamiento
individual, no debe entenderse tanto como resultado de su propia
voluntad individual, sino ms bien como resultado de la relacin
dinmica que cada individuo mantiene con la situacin social ms
cercana, si no por el conjunto de las interacciones que se produce
entre los elementos de la situacin social en que tiene lugar.
Y fue as como, con base en las anteriores observaciones, que
determin la conclusin final de sus estudios de la siguiente
manera: La conclusin de los estudios de Mayo dio luz sobre
la necesidad de conocer y comprender a las organizaciones
como entes sociales, sus relaciones grupales importantes,
tanto formales como informales, y el impacto de elementos no
solo

estructurales

econmicos,

sino

psicolgicos

(Fernndez, 2002, p.42). Y como asegura De Puelles Bentez:

De este modo los experimentos en Hawthorne demostraron
que la funcin de administrar se relaciona siempre con los
diversos grupos laborales existentes dentro de la organizacin
y no con los miembros individualmente considerados. Por otra
parte, contribuyeron a resaltar tambin la importancia de la
comunicacin, como elemento principal para evitar conflictos
en las organizaciones (Fernndez, 2002, p. 43).
Otro resultado importante fue el redescubrimiento de la
comunicacin informal: Este descubrimiento causal de las
races de la motivacin del trabajador en las relaciones sociales
informales se iba a convertir en el producto ms famoso de los
estudios de Hawthorne (Rogers, 1996, p. 39).

Los elementos de la conducta humana en las organizaciones

son otro de los resultados de Hawthorne. Estos elementos
fueron descubiertos por Mayo y Roethlisberger con apoyo de
algunos de sus colaboradores, despus de los experimentos de
Hawthorne, y, de acuerdo con Galvn Escobedo, (1980, p. 77)
son los que siguen:
- Una organizacin es un sistema social, ms que tcnicoeconmico.
- Un individuo est motivado no solamente por incentivos
econmicos,

sino

tambin

por

factores

sociales

psicolgicos.
- El grupo informal de trabajo es un factor dominante.
- Los patrones de liderazgo basados en la estructura y
autoridad formales de la administracin tradicional deberan
modificarse sustancialmente tomando en consideracin
factores psicolgicos.
- La escuela de las relaciones humanas asocia generalmente
la satisfaccin del trabajador con su productividad y sostiene
que el incremento de la satisfaccin conduce a una mayor
productividad.
-

Es importante
desarrollar canales de comunicacin entre los distintos
niveles de la jerarqua, que permitan el intercambio de
informacin.

La gerencia
requiere de habilidades sociales efectivas como de
habilidades tcnicas.

10

Los participantes
en una organizacin pueden motivarse satisfaciendo
ciertas necesidades psicolgicas.

Dentro de los procesos de aprendizaje, en el estricto concepto,

se conoce a las dinmicas como Dinmicas de Grupo y
deberan evolucionar de "Dinmicas para Grupos" hacia
"Dinmicas de Equipo". Las Dinmicas son actividades ldicas
con variados objetivos dentro de procesos de aprendizaje y
procesos de sensibilizacin al cambio con un gran impacto en
la educacin para adultos (andragoga) as como en los nuevos
enfoques de enseanzas en escolares y grupos juveniles.
Nuestro enfoque es eminentemente corporativo.
Diversos estudiosos como William Ouchi, a partir de la dcada
de los anos setenta, en su afn por mejorar el desarrollo de las
organizaciones, luego de observar que el modelo industrial
japons superaba al modelo norteamericano en lo relacionado
con la productividad, se percato que este fenmeno se deba a
que el modelo japons dedicaba sus esfuerzos a mejorar el
Recurso humano en el marco de una nueva filosofa y una
nueva cultura transformacional, Ouchi considera que hay
tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las empresas
americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y
las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta
nueva cultura Z est llena de caractersticas poco aplicadas en
las empresas de occidente de la poca y ms bien recoge
ciertas caractersticas comunes a las de las compaas
japonesas.
Los investigadores de esta temtica, sealan tres principios
bsicos para el desarrollo organizacional: confianza (el ms
fundamental), las relaciones humanas y las relaciones sociales.

11

Ouchi considera adems que existen pautas que son

necesarios atender para mejorar la cultura de la organizacin. A
continuacin sealamos algunas:
1. Identificar el Tipo Z de organizacin y el papel

de sus

integrantes.
2. Determinar la filosofa establecida en la organizacin que
requiere transformarse.
3. Definir

la

nueva

filosofa

implementar

buscar

compromisos.
4. Implementar paquete de nueva estructura y de incentivos
5. Fortalecer los lazos personales.
6. Monitorear el proceso de implementacin de la nueva visin
filosfica.
7. Fomentar una poltica inclusiva en todos los sectores de la
organizacin.
8. Garantizar el clima emocional y laboral de la institucin.
9. Fomentar

polticas de inclusin, compromiso, estimulo y

promocin de los trabajadores.

Del anlisis de las teoras presentadas, podemos identificar cuatro

direcciones en las que se han producido aportes en el estudio de
este tema en las ltimas dos dcadas y que son:

Tcnicas para el trabajo en equipo.

Comportamientos, o atributos, de equipos de alto rendimiento.

Proceso y etapas en la formacin de equipos.

Roles en los equipos.

2.6.2. Teoras sobre el clima institucional

12

Los parmetros ligados al contexto, a la tecnologa y a la

estructura misma del sistema organizacional.

La posicin jerarqua que el individuo ocupa dentro de la

organizacin as como el salario que gana.

Los factores personales tales como la personalidad, las

actitudes y el nivel de satisfaccin.

La percepcin que tiene los subordinados, los colegas y los

superiores del clima de la organizacin.

La interaccin de estas variables trae como consecuencia la

determinacin de dos grandes tipos de clima organizacionales,
estos son:
1. Clima de tipo autoritario.
1.1. Sistema I. Autoritario explotador
1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.
El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque
existe confianza entre la direccin y sus subordinados, se
utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin
para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos
de control. En este clima la direccin juega con las
necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la
impresin de que se trabaja en un ambiente estable y
estructurado.
El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por
la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se
les es permitido a los empleados tomar decisiones especficas,
se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin
entre ambas partes existe la delegacin. Esta atmsfera est

13

definida por el dinamismo y la administracin funcional en base

a objetivos por alcanzar.
El sistema IV, participacin en grupo, existe la plena confianza en
los empleados por parte de la direccin, toma de decisiones
persigue la integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye
de forma vertical-horizontal ascendente descendente. El punto
de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos
por

rendimiento,

las

relaciones

de

trabajo

(supervisor

supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades

compartidas.
Podemos concluir que los climas de orientacin ms humana generan un
nivel ms elevado de en los resultados obtenidos por una organizacin
tales como la productividad, el ausentismo, las tasas de rotacin, igual
que el rendimiento o desempeo y la satisfaccin de los empleados,
influyen sobre la percepcin del clima.
De esta manera, le corresponde al docente reconocer que cada
medio

tiene

un

lenguaje

una

gramtica

particular,

considerando adems que los lenguajes no son excluyentes

sino complementarios. Esto exige del docente que est
alfabetizado y tambin lea y escriba con los diversos lenguajes
que determinan el pensamiento de los estudiantes inscritos en
la sociedad de la informacin y la comunicacin.
La teora de Vigostky se demuestra en aquellas aulas donde se
favorece la interaccin social, donde los profesores hablan con
los nios, utilizando el lenguaje para expresar aquello que
aprenden, donde se anima a los nios para que se expresen
oralmente y por escrito, en aquellas clases donde se favorece y
se valora el dilogo entre los miembros del grupo.

14

En la presente investigacin ser utilizado con el propsito de

promover la participacin de los integrantes de la comunidad
educativa y la consolidacin de los equipos de trabajo.
Por lo tanto propone la teora de las inteligencias mltiples,
para l la inteligencia es la capacidad que se tiene para
resolver problemas o para elaborar productos. Su teora se
basa como propuesta inicial en 7 inteligencias:
La inteligencia lingstica, es la capacidad de expresin
verbal del individuo. Por ejemplo la podemos encontrar en los
poetas.
La inteligencia lgico-matemtica, es la capacidad lgica
matemtica y cientfica La inteligencia espacial, es la
capacidad para formarse un modelo mental del mundo
espacial, unos ejemplos de ella son: los marinos, los
ingenieros, cirujanos, escultores y pintores.
La

inteligencia

musical, es la cuarta

categora

de

capacidades que hemos identificado. Leonard Bernstein y

Mozat, la tenan en gran proporcin.
La inteligencia corporal y cintica, es la capacidad para
resolver problemas o para elaborar productos empleando el
cuerpo o partes del mismo, ejemplos: bailarines, atletas,
cirujanos y artesanos.
La inteligencia interpersonal, es la capacidad para
entender a las otras personas: lo que les motiva, como
trabaja, como trabajar de forma cooperativa.
La inteligencia intrapersonal, el sptimo tipo de inteligencia
es la capacidad correlativa pero orientada hacia adentro. Es
la capacidad de formarse un modelo ajustado, verdico de

15

uno mismo y de ser capaz de usar este modelo para

desenvolverse eficazmente en la vida.(Gardner H. 1995: 2627).
A travs de esta teora Howard Gardner propone que el
objetivo de la escuela sea cntrense en el individuo para
desarrollar y definir su vocacin y aficiones.
La teora de las inteligencias mltiples es un pilar de la
inteligencia emocional, pues muestra los primeros estudios
sobre la educacin desde un ngulo ms humano.
Este trmino es acuado por Peter Salovey y John Maller en
1990, quienes lo describen como una forma de inteligencia
social que implica la habilidad para distinguir los sentimientos y
emociones propias y las de los dems guiando el pensamiento
y la accin. Pues para l la sociedad que no fomenta la
Inteligencia Emocional crea individuos insatisfechos, poco
solidarios y alienados.
Es hasta 1995 cuando Daniel Goleman publica su primer libro
Inteligencia Emocional que es una recopilacin de estudios
cientficos sobre neurofisiologa, desarrollo de las emociones,
etc. Para l las emociones son: Cualquier agitacin y trastorno
de la mente, el sentimiento, la pasin; cualquier estado mental
vehemente o excitado .( Goleman D. 1995: 331).
Por consiguiente las emociones son muy importantes, ya que
desde los planteamientos de Daniel Goleman se puede decir,
que el hombre esta compuesto por una mente emocional y una
racional. La primera se encarga de sentir y de provocar
reacciones en nuestro cuerpo, esta mente es ms rpida que la
racional.

16

Goleman basndose en las investigaciones que se han

realizado sobre las emociones, considera como bsicas o
primarias a las siguientes y algunos de sus derivados:
Ira:

furia,

ultraje,

indignacin,

resentimiento,

afliccin,

acritud,

clera,

exasperacin,

animosidad,

fastidio,

irritabilidad, hostilidad y, tal vez en al extremo, violencia y

odio patolgico.
Tristeza: congoja, pesar, melancola, pesimismo, pena,
autocompasin, soledad, abatimiento, desesperacin y, en
casos patolgicos depresin grave.
Temor: ansiedad, aprensin, nerviosismo, preocupacin,
consternacin,

inquietud,

cautela,

incertidumbre,

pavor,

miedo, terror; en un nivel psicopatolgico fobia y pnico.

Placer: felicidad, alegra, alivio, contento, dicha, deleite,
diversin, orgullo, placer sensual, estremecimiento, embeleso,
gratificacin, satisfaccin, euforia, extravagancia, xtasis y, en
el extremo mana.
Amor: aceptacin, simpata, confianza, amabilidad, afinidad,
devocin, adoracin, infatuacin, gape (amor espiritual).
Sorpresa: conmocin, asombro, desconcierto.
Disgusto: desdn, desprecio, menosprecio, aborrecimiento,
aversin, disgusto, repulsin.
Vergenza: culpabilidad, molestia, disgusto, remordimiento,
humillacin,

arrepentimiento,

mortificacin

contricin.

(Goleman D. 1995: 332).

Goleman plantea la inteligencia emocional como la adquisicin
de carcter, destrezas, actitudes, habilidades y competencia

17

que determinaran la conducta del individuo y sus relaciones

interpersonales. La inteligencia emocional es una metahabilidad, que determina en que medida podremos utilizar
correctamente otras habilidades que poseemos, incluida la
inteligencia.(Bisquerra R. 2000: 143).
Para Goleman existen cinco habilidades especficas que
desarrolla

la

inteligencia

emocional

estas

son:

La

autoconciencia, el autocontrol, la automotivacin, la empata y

la habilidad social.
Este trabajo es de suma importancia pues esta encaminada a
fortalecer, controlar y tener un mejor manejo de las emociones,
aspecto fundamental para una mejora del clima institucional.

18

2.7. Marco conceptual

2.7.1. El clima institucional

A. Concepto
Es ms, las definiciones aportadas por los investigadores no
siempre

se

inscriben

dentro

de

una

teora

previa

suficientemente validada. La complejidad de su naturaleza y la

metodologa de estudio empleada pueden ser motivos que
expliquen este hecho.
Como seala Anderson (1982), la dificultad de definir el clima
institucional de forma precisa y unvoca se refleja de modo
manifiesto en la diversidad de tipologas de clima que existen.
En efecto, basta revisar los distintos instrumentos de medida
para comprender estas diferencias en la conceptualizacin de
clima y, evidentemente, en las dimensiones que subyacen al
instrumento. Por otro lado, las definiciones difieren no slo en
las variables que se suponen ms importantes, sino tambin en
el mtodo de medida de tales variables y en la unidad de
medida que consideran ms adecuada (Pallas, 1988).
Stewart (1979) considera precisamente estas dos perspectivas,
la institucional y la organizativa, como las aproximaciones ms
importantes a dicho concepto. Parece, sin embargo, que la
expresin

clima

institucional

(escolar,

de

centro,

de

Universidades...) es ms adecuada y menos restrictiva que la

de clima organizativo.
El

concepto

de

clima

institucional

tiene

un

carcter

multidimensional y globalizador. Son muchas las variables que

inciden y se combinan en un proceso interrelacionado para
definir un clima dotado de caractersticas especificas.
19

La estructura organizativa, tamao, formas de organizacin,

estilo de liderazgo, cualidades de los miembros (profesores,
alumnos, etc.), comunidad en la que est integrado el propio
centro, constituyen, entre otros, elementos decisivos en la
definicin del tono o ambiente de un centro.
Evidentemente, aunque el clima viene determinado por un
conjunto de variables interrelacionadas, tambin incide en otras,
vinculadas especialmente al rendimiento del centro. Se
considera, por tanto, como una variable de proceso y mediadora
entre las variables de entrada y de producto educativo. Una
nota caracterstica ms que permite diferenciar el clima de otros
constructos,

est

en

que

su

medida

ha

de

basarse

fundamentalmente en la percepcin del medio (Fernndez Diaz

y Asensio, 1989).
De lo expuesto, podemos conceptual al clima institucional como
el conjunto de caractersticas psicosociales de un Centro
educativo,

determinadas

por

todos

aquellos

factores

elementos estructurales, personales y funcionales de la

institucin que, integrados en un proceso dinmico especfico,
confieren un peculiar estilo o tono a la institucin, condicionante,
a su vez de los distintos productos educativos.
B. Dimensiones del Clima Institucional
Para Tagiuri (1968), las dimensiones de clima incluyen:
Variables ecolgicas (caractersticas fsicas y materiales de
la I.E.).
Donde se consideran variables tales como la antigedad de
los edificios escolares, el tamao del centro, la estructura
organizativa, la decoracin y cuidado de las clases y de los

20

centros, la organizacin de los asientos y colocacin de la

clase, etc..., en relacin con el clima institucional.
En cambio la naturaleza de nuestra actividad creadora tiene
que ver con la capacidad de generar nuevas ideas,
propuestas y realizaciones. La innovacin y renovacin del
estatus quo. La capacidad para salir de lo rutinario.
Ahora bien, la participacin de las personas puede ocurrir a
nivel individual o a nivel asociativo, lo cual define dos tipos
de agentes:
Agentes

Personales:

alumnos,

profesores, directivos, administrativos y padres de familia.

Agentes Asociativos: asamblea de

profesores, asociaciones de alumnos y padres de familia,

gremio de profesores.
Por su parte, las relaciones constituyen el tejido de
interacciones directas que desarrollan los agentes del centro
educativo. Interacciones que traslucen tanto opciones
personales como las vinculaciones funcionales en torno a los
desempeos que la I.E. requiere. Traduce entonces dos
aspectos distintos:
o

Las actitudes de acogida, participacin,

cooperacin y autonoma; o con actitudes de reserva y
absentismo, competitividad, intolerancia y frustracin.

Las interacciones funcionales derivadas

de las responsabilidades del puesto de trabajo.

21

Ahora bien, en la lnea de Medina Revilla se reconocen

factores que obstaculizan y factores que apoyan el
mejoramiento de las relaciones interpersonales. Entre los
que obstaculizan destacan:
El autoritarismo, postura de:

- Imposicin de la propia opinin sin argumento.

- Intolerancia y desprecio por lo que otros piensan.
El individualismo, postura de:

- Aislamiento y clausura.
- Centrismo en el cometido particular.
El infantilismo, actitud de:

- Inmadurez en las reacciones.

- El no asumir los propios errores.
- Incapacidad para entender las decisiones o limitaciones
de los dems,
- Reacciones airadas y sin control.
- Aplazar decisiones de urgente respuesta.
La indiferencia, actitud de:

- Displicencia y desinters por el quehacer comn.

- Frialdad en el trato o negacin a la aproximacin a los
dems.
Mientras que los factores que permiten su mejoramiento
destacan:
o

El respeto:

22

- Trato considerado y cortes que se dispensa a los

dems.
- Deferencia y aceptacin de formas de pensar y actuar
divergentes.
La confianza:

- Fe en las capacidades y lo que pueden hacer los

dems.
- Confiabilidad en quienes nos rodean.
La valoracin de los dems:

- Generosidad en las cualidades de los dems.

- Reconocimiento de la conducta valiosa y actitudes
positivas de quienes comparten responsabilidades.

En cuanto a la comunicacin, sabemos que los seres

humanos somos en gran medida el resultado y punto de

partida

de

la

comunicacin.

En

el

seno

de

las

organizaciones, el dialogo personal es el arte y medio de

la mutua comprensin y entendimiento, de un eficaz
intercambio de informacin y puntos de vista, en virtud de
lo cual la comunicacin deviene en el canal o cause que
pone en funcionamiento las vinculaciones humanas, al
punto de que tal grado de fluidez y claridad de los
mensajes

la

informacin

depende

el

grado

de

adecuacin y desarrollo de las relaciones.

a) La Cultura Organizacional
En principio, la cultura organizacional es el sistema de
significados

compartidos

por

los

miembros

de

una

organizacin, y que le distingue de otras organizaciones.

23

Entindase por sistema de significados al conjunto de

formas comunes de pensar y actuar de quienes forman parte
de una entidad, que tienen de peculiar el ser compartidos y
definir lo caracterstico de una determinada organizacin.
De esto se deriva los distintos soportes de la cultura de una
organizacin educativa. De un lado, el conjunto de valores,
ideales,

creencias

sus

diversas

manifestaciones

(elementos simblicos, mitos, rituales, historia, leyendas y un

lenguaje

especializado)

que

algunos

especialistas

denominan como ideario o filosofa del centro educativo.

De otro lado, el conjunto de actitudes y tipos de
comportamientos que de aquellos se derivan. En tercer
lugar, el carcter compartidos de los mismos, segn el cual
no se trata de valores, ideales, creencias, actitudes y
conductas personales, individuales; sino de aquellos que
deviene en comunes y colectivos, en tanto son asumidos por
todos y cada uno de los miembros del centro educativo. Lo
peculiar de este soporte es que a veces los significados
organizacionales son lo suficientemente fuertes y gravitantes
para ser interiorizados por los sujetos de tal forma que
incluso forman parte de su identidad personal.
Por ultimo la peculiaridad de los mismos, es decir la forma
especial que se presentan al punto de otorgarle a la
organizacin y a quienes la conforman un matiz y un sello
especial y caracterstico. Desde esta perspectiva cobra
sentido cuando algunos especialistas afirman que la cultura
es a la organizacin como la personalidad es al individuo.
Se puede, por tanto reconocer como elementos de la cultura
organizacional los valores, creencias, ritos, ceremonias,
historias, mitos, tabs, hroes, patrones normativos.

24

Los especialistas estn de acuerdo que la cultura resulta

gravitacional en varios sentidos. En primer lugar, porque
orienta y gua a las personas, es decir le otorga referentes
que dan sentido y rumbo a su manera de actuar y de pensar
como integrante de la integracin. En segundo lugar, les
confiere identidad, en tanto marca su manera de ser, su
forma de presentacin, su trato y actitud. Por otra parte
refuerza o minimiza propsitos u estrategias, idearios y
programas de accin. Tambin por que integra o fracciona a
los miembros, dependiendo de la calidad y de la naturaleza
de los significados prevalecientes. Por ultimo porque facilita
o dificulta el cambio, sentido en el cual la cultura es un factor
limitante o dinamizador del cambio.
A propsito de esto ltimo, no debe dejar de sealarse que
la

cultura

de

las

organizaciones

tiene

como

rasgo

caracterstica la tendencia a ser estable, lo cual es inevitable

y necesario hasta cierto punto, pero que por otra parte
deviene en uno de los aspectos ms difciles de cambiar en
una organizacin.
Es decir, en condiciones de institucional, especialmente
cuando dicha estabilizacin corresponde a un momento
optimo de vida institucional, la cultura organizacional
establecida

requiere

ser

extendida

potenciada

suficientemente. Para tal efecto es comn recomendar

procesos de induccin del personal, a travs de los cuales
se explica al personal como est organizada la empresa,
cuales son las reglas, que se espera de ellos, detalles sobre
los smbolos, ritos, incluso sobre salarios. Por otra parte se
hace uso tambin a los llamados procesos de socializacin,
que permiten la interaccin de los significados sobre los que
sustente la cultura de la entidad. Tambin es usual utilizar
mecanismos de aprendizaje de la cultura como historias,

25

rituales, smbolos materiales y la encodificacin de un

lenguaje especializado.
No hay cultura uniforme, la cultura organizacional es
diferente de una organizacin a otra, de una entidad a otra,
sin descuidar que pueden compartirse algunos significados
para entidades que se dedican a la misma actividad. An
ms, es posible que al interior de organizaciones ms o
menos grandes y complejas existan culturas diferenciadas.
En estos casos se ha llegado a identificar la presencia de
una cultura dominante, que expresa los valores centrales
que comparten la mayor parte de los miembros, y de
subculturas que generalmente se dan por departamento o
por separaciones geogrficas.
Por lo dems, dichas culturas pueden ser fuertes o dbiles.
Se entiende por cultura dbil, aquella cuyos significados
tienen poca intensidad, sus valores sean dispensos y
diversos, por lo cual tienen menor influencia sobre los
miembros de la organizacin como no constituyen el eje de
la identidad organizacional.
Por su parte, cultura fuerte es aquella donde destaca la
intensidad de los significados culturales, los valores
centrales son pocos y estn claramente definidos, por lo cual
la influencia sobre los miembros es intensa, pasando a
constituirse en ejes de la identidad. Una cultura fuerte puede
actuar como sustituto de la formalizacin, aun cuando no
necesite de documentacin escrita para influir sobre sus
miembros o para saber que es lo que se les pide. Hay una
tradicin fuerte y un flujo de informacin que llega a todos
los niveles.

26

Debe advertirse que una cultura fuerte puede resultar

inhibitoria, pudiendo convertirse en una barrera para el
cambio, una barrera a la diversidad, y por supuesto a las
fusiones y adquisiciones.
Segn Mario de Miguel, el clima institucional es un concepto
amplio que abarca los modos de relacin de sus actores, las
formas que se definen las normas, el liderazgo de sus
directivos, el sentido de pertinencia a la Institucin, la
participacin activa de sus miembros, a los canales de
comunicacin existentes entre sus integrantes, a las
relaciones humanas, etc.
Podemos referir que es un concepto que est referido a la
vida institucional vivenciables ms que medibles.
El

clima

de

una

institucin

se

vive,

se

siente

permanentemente, y a los efectos de poder evaluarlo se

debe operacionalizarlo.
Es as que el clima institucional es configurado como una
dimensin o mbito evaluativo bsico y es definido como la
calidad del entorno global de una organizacin. Para
entender an ms el clima institucional, me permito citar a
las 6 dimensiones que son:
La estructura organizativa.
El liderazgo del equipo directivo.
La participacin de la comunidad.
Las relaciones entre los miembros de la comunidad
educativa.
La existencia de una cultura organizativa.
La satisfaccin profesional del profesorado.

27

2.7.2. El trabajo en equipo

A. Concepto
Un equipo se define como dos o ms personas que interactan
y se influyen entre s, con el propsito de alcanzar un objetivo
comn.( Koontz, Harold y Heinz Weihrich, 1994, p. 515). En
sentido estricto, los miembros de un equipo deben compartir
aspiraciones y estar conscientes de que sus acciones y las de
otras personas les permitirn alcanzar sus metas. Bsicamente,
en las organizaciones existen dos tipos de equipos: los formales
y los informales.
En general, los requisitos que debe cumplir un equipo son tres:
inclusin, control y apertura. La inclusin implica ser parte del
equipo; el control implica el respeto de normas y la apertura
implica comunicacin honesta y directa entre los integrantes.
(Garca, Fernando y Talavera, Cristian, 2007. p. 15).
Los equipos o grupos informales surgen siempre que se renen
varias personas e interactan con regularidad. Estos grupos se
desarrollan dentro de la estructura formal de la organizacin.
Los grupos informales satisfacen la necesidad humana de
amistad, apoyo y seguridad, permiten a los empleados
compartir bromas y quejas, comen juntos y tienen relaciones
sociales al salir del trabajo, se sirven mutuamente para resolver
problemas de tipo personal y pueden tener una influencia en la
vida de la organizacin.
Algunos grupos tienen caractersticas tanto de los equipos
formales como de los informales. Un ejemplo seran los
superequipos o equipos de alto desempeo. Aqu, sus
integrantes

pueden

proceder

de

distintas

reas

de

la

organizacin. Lo que los distingue de otros equipos formales es

que ignoran la jerarqua piramidal. Bien dirigidos se manejan
28

solos, arreglan sus problemas de trabajo, fijan sus cuotas de

productividad, piden sus suministros, mejoran la calidad del
servicio y hasta pueden interactar con otros superequipos o
personal externo.
Con todo ello, el estudio del liderazgo y su relacin con los
equipos de trabajo en una organizacin adquiere importancia
cuando se reconoce que nicamente a travs de la gente se
pueden alcanzar los niveles de excelencia que actualmente se
demanda. As, las actividades organizacionales deben estar en
estrecha colaboracin para caminar hacia el objetivo comn que
les permita seguir compitiendo.
Estrategias:
Entrega de la informacin disponible para que el equipo
funcione.
Promocin de un clima de trabajo agradable.
Clarificacin

de

objetivos,

metas

productos

para

el

cumplimiento de las tareas.

Tcnicas
Tcnica interrogativa o de preguntas: Se utilizar para establecer
un dilogo conductor equipo aprovechando el intercambio de
preguntas y respuestas que se formulan dentro de las sesiones.
Mesa redonda: se utilizar para promover la participacin de un
grupo especfico de personas, contando con un moderador y el
auditorio respectivo.
Seminario: permite que los participantes realicen investigacin
sobre temas relacionados a los problemas que se detecten.
Sern orientador por un especialista.

29

 Estudio de casos: tiene como propsito impulsar el anlisis y

propuesta de solucin de problemas concretos presentado en
una realidad educativa determinada. Luego se podr ejemplificar
su aplicacin en la realidad de la institucin educativa focalizada.
Foro: Se utilizar con el propsito de motivar la libre expresin
de idas de los miembros del equipo, propiciando la integracin,
el desarrollo del juicio crtico y la participacin espontnea de los
participantes.
Jornadas pedaggicas: consistir en reunin que servirn para
confraternidad y mejorar el nivel de integracin entre los
integrantes de la comunidad educativa.
Contenidos
Gestin de recursos humanos.
La calidad y la excelencia
La voluntad, eficacia y eficiencia
Promocin del liderazgo.
El clima institucional.
Implementacin de instrumentos de gestin.
La cooperacin y el compaerismo.
El ser excelente.
Trabajando en equipo.

Caractersticas del programa

30

 Identidad de los miembros: Es decir que constantemente se

incidir en que los trabajadores se identifiquen con la institucin
educativa como un todo y no slo con un lugar de trabajo.
nfasis en el equipo: Las actividades programadas se
organizarn en relacin a grupo y no a personas.
Enfoque hacia las personas: Las decisiones que se toman,
debern tomar en cuentas las consecuencias de los resultados
en sus miembros.
Integracin de los estamentos.
Criterio de recompensa.

31

III. METODOLOGA

3.1. Tipo de estudio

3.1.1. De acuerdo a la orientacin:
Investigacin aplicada. Porque busca resultados prcticos, de
control y transformacin. (Chiroque, p. 47).
3.1.2. De acuerdo a la tcnica de constrastacin:
Investigacin

Experimental.

experimentos

donde

se

Se

caracteriza

manipula

por

el

uso

de

controla

la

variable

independiente. (Chiroque, p. 47).

3.2. Diseo de estudio

El diseo utilizado que se utilizar para la contrastacin de la hiptesis es
el pre-experimental con un solo grupo, con pre test y post test.
Pre Test
O1

Variable
Independiente
X

Post Test
O2

Donde:
O1

Representa el pre test aplicado al grupo de estudio.

Representa la variable independiente.

O2

Representa el post test aplicado al grupo de estudio.

32

3.3. Hiptesis

3.1.1. Hiptesis alterna (H1)

SI aplicamos el trabajo en equipo, entonces SI se mejorar el

Clima Institucional de la I.E. N 00487 Cannan, de la provincia de
Lamas, ao: 2013.

3.1.2. Hiptesis nula (H0)

SI aplicamos el trabajo en equipo, entonces NO se mejorar el

Clima Institucional de la I.E. N 00487 Cannan, de la provincia de
Lamas, ao: 2013.

3.4. Variables

3.4.1. Definicin conceptual

A. Variable dependiente: Clima institucional.
Es el ambiente favorable en la institucin educativa a partir de las
relaciones interpersonales cotidianas entre los miembros de la
comunidad educativa; identificndose y distinguindose de otras
organizaciones por la capacidad de resolucin de conflictos,
comunicacin emptica y autoestima. (MED. 2004, p. 26).
B. Variable independiente: Trabajo en equipo.
Es una metodologa de trabajo colectivo, donde las personas tienen
una misin u objetivo comn, trabajando con una sinergia positiva, lo
cual implica que las personas trabajan juntas y coordinadamente,
utilizando sus recursos de manera racional y humana, de la que se
producirn resultados muy superiores a los esperados de la simple
suma de las aportaciones individuales.

33

3.4.2. Definicin operacional

3.4.3. Indicadores

3.5. Poblacin, muestra y muestreo

3.5.1. Poblacin y muestra
3.5.2. Muestreo
El tipo de muestreo utilizado para seleccionar la muestra es el
muestreo no probabilstico, con su modalidad muestreo a criterio
del investigador.

3.6. Mtodo de investigacin

Se utilizarn los siguientes mtodos:

3.6.1. El mtodo analtico, el cual nos permitir estudiar la realidad

problemtica, de la cual partimos, para identificar sus principales
caractersticas.

3.6.2. El mtodo deductivo, que se emplear para seleccionar las

estrategias de trabajo en equipo, ms adecuadas, de acuerdo al
taller a desarrollar con los integrantes de la comunidad educativa.
34

3.6.3. El mtodo sinttico, se utilizar para sistematizar los hallazgos y

formular las conclusiones del presente estudio.

3.7. Tcnicas y procedimientos de recoleccin de datos

3.7.1. Tcnicas de Recoleccin de Datos

Entre las tcnicas e instrumentos que se aplicarn para
recolectar datos tenemos las siguientes:
a) Cuestionario.- Servir para evaluar el clima institucional en el
grupo de estudio.
b) Observacin.- Se utilizar para evaluar el progreso del grupo
de estudio.
c) El Fichaje.- Se utilizar para recoger la informacin terica
pertinente para nuestra investigacin y tener el sustento
terico conceptual, que sirva de base a este estudio.

3.7.2. Instrumentos de Investigacin

a)

Cuestionario

de

Clima

Institucional.- Se utilizar para medir el Clima Institucional, en

el grupo de estudio.
Se utilizar como pre test y post test y ser aplcado a los
profesores, padres de familia y estudiantes del sexto grado de
educacin primaria.
b)

Ficha

de

Observacin.-

Ser

empleado para conocer el progreso del grupo, durante el

desarrollo de la experiencia.

35

3.8. Mtodo de anlisis de datos

Para la presentacin y procesamiento de los datos se
emplearn las tcnicas siguientes:
3.8.1. Tabulacin.- Se utilizar haciendo uso de tablas de doble entrada
para registrar los datos, distribuyndose en frecuencias para un
mejor procesamiento y anlisis de stos.
3.8.2. Grficos Estadsticos.-

Ser usado con la finalidad de

representar los resultados obtenidos en forma grfica, hacindose

uso para ello del grfico de barras de frecuencia.
3.8.3. Tabla de Anlisis Estructural de Datos.- Su empleo tendr
como finalidad realizar la comparacin de las Medidas de
Centralizacin y Dispersin, obtenidas por los grupos de estudio.
Para realizar el anlisis e interpretacin de los datos
organizados se emplearan:
3.8.4. Medidas Estadsticas de Centralizacin: Media aritmtica.
3.8.5. Medidas de Dispersin.- Se utilizar la varianza, desviacin
estndar y coeficiente de variacin.
3.8.6. Prueba estadstica.- Se emplear la prueba Z, con un nivel de
significante de 0,05.

36

IV. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

4.1. Recursos y presupuesto

4.1.1. Inversin de Bienes
DENOMINACIN

CANTIDAD

COSTO
TOTAL
UNITARIO
(S/.)
(S/.)

BIENES DE CONSUMO

Materiales de escritorio
- Papel bond

220,00
1000 unid.

0,05

50,00

- Lapiceros

30 unid.

0,50

15,00

- Plumones

12 unid.

2,50

30,00

- Lpices

28 unid.

0.50

14,00

- Borradores

30 unid.

1.00

30,00

- Grapador

1 unid.

22,00

22,00

- Grapas

2 cajas

2,50

5,00

10 unid.

2,50

25,00

- Archivador

3 unid.

5,00

15,00

- Perforador

2 unid.

2,50

5,00

- Flder Manila

10 unid.

0,60

6,00

- Papelote

10 unid.

0,30

3,00

- Cinta maskingtape

Material de Enseanza
- Papel Bond A-4 - Atlas

200,00
2000 unid.

0,40

80,00

- Plumn acrlico

10 unid.

5,00

50,00

- CD

30 unid.

1,00

30,00

Material Informtico

50,00

- USB de 4 G.

2 unid.

25,00

50,00

EQUIPAMIENTO Y BIENES
DURADEROS

Equipos de Oficina

540,00

- Cmara Digital

01 unid.

500,00

500,00

- Calculadora

01 unid

40,00

40,00

37

4.1.2.

Servicios

VITICOS Y ASIGNACIONES
Alimentacin
Hospedaje
Pasaje interprovincial

30 das
20 das
10 unid.

4,00
30,00
20,00

920,00
120,00
600,00
200,00
100,00

TARIFAS DE SERVICIOS
BSICOS
- Servicio de Internet

100 horas

1,00

OTROS SERVICIOS DE
TERCEROS

450,00

- Fotocopiado
- Alquiler de Multimedia
- Empastado

500 unid.
2 hora
04 ejemplares

0,05
40,00
30,00

250,00
80,00
120,00

RESUMEN
BIENES

1 008,00

SERVICIOS

1 470,00

TOTAL

2 478,00

4.2. Financiamiento
El proyecto ser financiado por las investigadoras, en un 100%.
Fuente de financiamiento
AUTOFINANCIAMIENTO
FINANCIADO POR TERCERO
TOTAL

38

Monto
S/.

2 478,00

100,00

00,00

00,00

2 478,00

100,00

4.3. Cronograma de ejecucin

2012

2013

MES Oct. Nov. Dic. Ener. Feb. Marz. Abril May Jun

Jul

Ago

Set

ETAPAS
1. Elaboracin
proyecto de tesis

del

2. Diseo
instrumentos
investigacin

de
de

3. Sustentacin
Aprobacin
Proyecto

y
del

4. Validacin
instrumentos

de

5. Recojo de Datos
6. Ejecucin
Proyecto de tesis

del

7. Anlisis de Datos y
Procesamiento de la
Informacin
8. Redaccin de la tesis
9. Sustentacin
tesis

de

la

x
x

x
x
x

10. Publicacin

39

V. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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