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Orlandino Roberto Pereira Filho

GERENCIAMENTO LOGSTICO DO FLUXO DE


INFORMAES E MATERIAIS EM UNIDADE
INDUSTRIAL AERONUTICA

Taubat - SP
2002

Orlandino Roberto Pereira Filho

GERENCIAMENTO LOGSTICO DO FLUXO DE


INFORMAES E MATERIAIS EM UNIDADE
INDUSTRIAL AERONUTICA

Dissertao

apresentada

para

obteno

do

Ttulo de Mestre pelo Curso de Ps-graduao


em

Administrao,

do

Departamento

de

Economia, Contabilidade e Administrao, da


Universidade de Taubat.
rea de Concentrao: Gesto Empresarial
Orientador: Prof. Dr. Jos Luis Gomes da Silva

Taubat - SP
2002

DIVISO BIBLIOTECA E DOCUMENTAO Departamento de Economia,


Contabilidade e Administrao ECA
Biblioteca / UNITAU

Pereira Filho, Orlandino Roberto

Gerenciamento logstico do fluxo de informaes e materiais em


unidade industrial aeronutica/Orlandino Roberto Pereira Filho, Taubat/
SP, Unitau/Departamento ECA, 2002.
110 p.: il.

Dissertao (Mestrado) Universidade de Taubat, Departamento


ECA, 2002
Bibliografia
1. Logstica

2. Fluxo de informaes

4. Indstria aeronutica

Ficha catalogrfica elaborada por


Maria de Ftima G. Marcondes
CRB 8/5758

3. Fluxo de materiais

Autor: ORLANDINO ROBERTO PEREIRA FILHO

Ttulo: GERECIAMENTO LOGSTICO DO FLUXO DE INFORMAES E


MATERIAIS EM UNIDADE INSDUSTRIAL AERONUTICA

Universidade de Taubat

Data: 13/04/2002

Resultado:

COMISSO JULGADORA

Prof. Dr. JOS LUIZ GOMES DA SILVA

Assinatura:

Prof. Dr. EDSON APARECIDA ARAUJO QUERIDO OLIVEIRA

Assinatura:

Prof. Dr. CYRO A. BORGES JUNIOR

Assinatura:

DEDICATRIA

Dedico este trabalho minha


esposa Helenice que sempre
me acompanhou e incentivou.

Aos

meus

Gustavo,
meu

filhos, Cntia e

minha

genro

nora Gisele,

Carlos

e meus

netos Gabriela e Gustavo Filho.

AGRADECIMENTOS

Universidade de Taubat, pela concesso da bolsa de estudos.


Ao Prof. Dr. Jos Luis Gomes da Silva, pela habilidade e pacincia com que
orientou nosso trabalho.
A Fabiana, pela dedicao com que digitou nossos manuscritos.
A Embraer, que permitiu o acesso ao seu processo de gerenciamento logstico.
A Celso de Souza Junior, Gerente de Provises e Materiais e Manoel Roman
Filho, Coordenador de Movimentao de Materiais e Logstica, executivos da
Embraer, pelo precioso tempo dedicado nossa pesquisa.

PEREIRA FILHO, Orlandino Roberto. Gerenciamento Logstico do Fluxo de


Informaes e Materiais em Unidade Industrial Aeronutica. 2002. 110 f.
Dissertao (Mestrado em Administrao) -

Departamento de Economia,

Contabilidade e Administrao, Universidade de Taubat, Taubat.

A movimentao interna de materiais em unidade industrial um elo da


cadeia de suprimentos. Embora aparea em diferentes graus de importncia,
de indstria para indstria, cada elemento do sistema adiciona tempo na
execuo do produto final, afetando a competitividade e a lucratividade da
empresa.
A utilizao do processo de movimentao interna de materiais no
novidade no mundo empresarial. Nas ltimas dcadas, as empresas dos
pases desenvolvidos e do Brasil buscam no gerenciamento do fluxo de
informaes e materiais na cadeia de suprimentos, racionalizar o processo
produtivo pela adoo de um modelo de excelncia logstica com o objetivo de
aumentar a competitividade do produto.
A finalidade deste trabalho contribuir para o entendimento de um
modelo administrativo, que permita a gerncia eficiente do processo de
movimentao interna de materiais em unidade industrial, com nfase no fluxo
de informaes e materiais, para aumentar o servio ao cliente, diminuir custos
da empresa e investimento em estoque, pelo uso de um modelo de
gerenciamento, auxiliado pela tecnologia de informao e de manuseio e
armazenagem de materiais.
A

partir

de

uma

abordagem

terica,

analisou-se

modelo

de

gerenciamento do fluxo de informaes e materiais em uma empresa


aeronutica mostrando suas vantagens e desvantagens quanto ao sistema de
abastecimento da produo e o uso da tecnologia de informao, utilizadas
para agilizar a movimentao interna de materiais, considerada esta como elo
da cadeia de suprimentos.

SUMRIO

Resumo
Abstract

Lista de FIGURAS

Lista de SIGLAS

1. Introduo.....................................................................................................13

2. Objetivo........................................................................................................16
3. Reviso da Literatura...................................................................................17
3.1 - Organizao do sistema de movimentao interna de materiais.........17
3.1.1 Recebimento de materiais...........................................................19
3.1.2 Estocagem..................................................................................22
3.1.3 Arranjo fsico (leiaute).................................................................28
3.1.4 Equipamentos de movimentao de materiais...........................31
3.1.5 Embalagem.................................................................................32
3.2 - Gerenciamento do fluxo de informaes e materiais...........................33
3.2.1 Fluxo de informaes..................................................................33
3.2.2 Tecnologia de informao...........................................................35
3.2.3 Fluxo de materiais.......................................................................41
3.2.4 Abastecimento da linha de produo..........................................42
3.3 - Movimentao interna de materiais................... ...................................46
3.3.1 Cadeia de valor...........................................................................46
3.3.2 Sistema logstico e movimentao interna de materiais.............49
3.3.3 Compensao de custos e movimentao interna de materiais 51
3.3.4 Cadeia de suprimentos e movimentao interna de materiais...53
3.4 - Custos logsticos e a movimentao interna de materiais...................55
3.4.1 Custos logsticos e a contabilidade tradicional............................58

3.4.2 Caractersticas de um modelo de custeio para a logstica..........60


3.4.3 Mtodo de custeio ABC...............................................................64
3.4.4 Aplicaes do mtodo ABC.........................................................66
3.4.5 Anlise funcional do custeio ABC...............................................68
3.4.6 Mtodo ABC e a movimentao interna de materiais.................69
3.4.7 Anlise de valor e o mtodo ABC...............................................71

4. Material e mtodo.........................................................................................73

5. Anlise e discusso......................................................................................75
5.1 Sistema de administrao da movimentao interna de materiais
na Embraer.....................................................................................75
5.2 Abastecimento da produo...........................................................78
5.3 Fluxo de informaes e materiais...................................................81
5.4 Fluxo de informaes e materiais no processo de produo.........83
5.5 Administrao do transporte interno de materiais..........................84
5.6 Consideraes finais sobre o gerenciamento do fluxo de
informaes e materiais.................................................................87

6. Concluses...................................................................................................96
7. Referncia bibliogrfica................................................................................99

8. Apndice.....................................................................................................102

PEREIRA FILHO, Orlandino Roberto. Logistics Manager of Materials and


Information Flow in Aeronautics

Industrial Unit. 2002. Page 110. Dissertation

(Master Degree in Administration) Department of Economy,

Accounting and

Business Management, University of Taubat, Taubat, So Paulo State,


Brazil.

The internal material handling

in industrial units is a link of the supply

chain. Although it appears in different degrees of importance, from one industry


to the other, each element of the system adds extra time in the execution of the
final product, thus affecting competition and profitability of the enterprise.
The use of the process of internal material handling in no longer novelty
in the enterprising world. In the latest decades

the enterprises of developed

countries and of Brazil seek for the materials and information flow management
in the supply chain, rationalising the productive process by the adoption of

model of logistics excellence with the purpose of increasing competition for a


product.
The aim of this work is to contribute to the understanding of a
management model, which allows for the effective management of the process
of inner movement of materials in industrial unit, with emphasis on the
materials and information flow, in order to increase service to the customer,
thus reducing costs to the company and investment in inventory, by the use of a
management model, aided by

information technology as well as materials

handling and warehouse.


By using a theoretical approach, the model of management of

materials

and information flow in an aeronautics industry has been analysed, thus


showing its advantages and disadvantages with regard to the system of
production loading,

and the use of information technology, used to speed up

the internal material handling, regarded as a link of the supply chain.

10

LISTA DE SIGLAS

ABC:

Activity Based Cost (Custeio Baseado na Atividade)

ABM:

Activity Based Management (Gerenciamento Baseado na Atividade)

AF:

Consumo para Ferramental

Auto ID:

Automatic Identification (Identificao Automtica)

BIN:

Registro e Endereamento de Armazenagem

CD:

Central de Transporte

CICS-IBM:

Software IBM utilizado para informar necessidade de material

CP:

Controle de Produo

CR:

Depsitos de materiais

CRC:

Consumo para Centro de Custo

DPM:

Departamento de Provises e Materiais

DRP:

Distribution Requirements Planning (Planejamento das Necessidades


de Distribuio)

DW:

Data Warehouse (Armazenagem de Dados)

EDI:

Eletronic Data Interchange (Intercmbio Eletrnico de Dados)

ERP:

Manufacturing Resource Planning (Planejamento dos Recursos de


Manufatura)

F-42/4:

Portaria de recebimento

FIFO:

First-in, First-out (Primeiro a entrar, Primeiro a sair)

FMS:

Flexible Manufacturing System (Sistema de Manufatura Flexvel)

GT:

Group Technology (Tecnologia de Grupo)

GTI:

Grupo de Transporte Interno

IM:

Inventory Management (Mdulo do SAP para Administrao de


Estoque)

JIT:

Just In Time

MM:

Material

Management

(Mdulo

do SAP para administrao de

materiais)
MRP:

Material Requirements Planning (Planejamento das Necessidades de


Materiais)

NVA:

Non Value Activity (Atividade No Adiciona Valor)

OF:

Ordem de Fabricao

11

OI:

Consumo para Ordem Interna

OT:

Ordem de Transferncia

PPC:

Production Control Center (Centro de Controle de Produo)

RFDC:

Radio

Frequency

Data

Collection

(Coleta

de

Dados

por

Cadeia

de

Radiofreqncia)
SAP(ERP): Sistema Integrado de Gesto Industrial utilizado pela Embraer
SAPGUI:

Mdulo do SAP para consultas diretas no microcomputador

SCM:

Supply

Chain

Management

(Gerenciamento

da

Suprimentos)
SKU:

Stock Keeping Unit (Unidade Mantida em Estoque)

SOP:

Sales Operation Planning (Planejamento de Vendas e Operaes)

TI:

Information Technology (Tecnologia de Informao)

TPM:

Total Productive Maintenance (Manuteno Produtiva Total)

TQC:

Total Quality Control (Controle de Qualidade Total)

TQM:

Total Quality Management (Gerenciamento da Qualidade Total)

VAA:

Value Added Activity (Atividade Adiciona Valor)

WM:

Warehouse Management (Mdulo do SAP para Administrao de


Depsitos)

WMS:

Warehouse Management System (Sistema de Gerenciamento de


Armazns)

12

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Fluxo de informaes e materiais no mbito da empresa..............14


Figura 2 Fluxo de informaes e materiais no mbito externo.....................14
Figura 3 A vantagem competitiva e os trs Cs............................................15
Figura 4 A equao da movimentao de materiais.....................................17
Figura 5 Recebimento de mercadorias: diagrama de fluxo de informaes.20
Figura 6 Novas exigncias sobre as operaes de armazenagem e
seus impactos operacionais...........................................................23
Figura 7 Efeito no custo logstico total do maior uso de estoques,
armazenagens e manuseio de materiais.......................................23
Figura 8 Estoques mantidos em operao...................................................25
Figura 9 Valor dos estoques mantidos em operao................................ ...25
Figura 10 Eliminao de retrocesso por mudana de leiaute.........................30
Figura 11 Localizao de peas ativas no armazm......................................30
Figura 12 Funcionalidade de um sistema de informaes logsticas.............34
Figura 13 Fluxo de informaes do MRP-II....................................................36
Figura 14 A integrao entre os sistemas MRP, MRP-II e ERP.....................37
Figura 15 Os principais softwares de ERP no Brasil......................................38
Figura 16 reas de aplicaes dos softwares de apoio deciso.................39
Figura 17 Lista dos principais softwares de simulao...................................40
Figura 18 O fluxo de materiais no processo industrial....................................42
Figura 19 Comparao entre ERP e Kanban.................................................44
Figura 20 Controle de produo com a interao entre ERP e Kanban.........45
Figura 21 A cadeia de valores genrica.........................................................48
Figura 22 Logstica interna e externa.............................................................51
Figura 23 Modelo conceitual de logstica integrada........................................52
Figura 24 Modelo de supply chain management............................................55
Figura 25 Fluxos de custos de manufatura.....................................................58
Figura 26 Comparao das estruturas de dois sistemas de custeio de
produto...........................................................................................62
Figura 27 Modelo conceitual do sistema ABC................................................66
Figura 28 Metodologia ABC............................................................................70

13

Figura 29 Depsitos de estoque na Embraer.................................................75


Figura 30 Seqncia da montagem de avies Embraer.................................79
Figura 31 Seqncia da montagem do avio ERJ-170 Embraer...................79
Figura 32 O fluxo de informaes e materiais na Em braer............................81
Figura 33 O fluxo de materiais no processo de produo Embraer...............84
Figura 34 Fluxo de movimentao de materiais na Embraer.........................85
Figura 35 Endereamento de materiais..........................................................87
Figura 36 O gerenciamento do fluxo de informaes no transporte interno da
Embraer..........................................................................................88
Figura 37 Equipamentos, mo de obra e movimentos envolvidos no transporte
interno da Embraer.........................................................................90
Figura 38 Pontos de estoque proposto para o fluxo de materiais Embraer....92
Figura 39 Pontos de estoque no fluxo atual de materiais na Embraer...........92
Figura 40 Fluxo de informaes e materiais propostos para eliminao de
pontos de estoque na Embraer......................................................93

13

1.

INTRODUO

A histria da logstica comeou a se moldar a partir da segunda guerra


mundial, quando os pases aliados usaram o planejamento logstico para
administrar o transporte de equipamentos e alimentos.
No sculo passado, o termo foi usado pela primeira vez pelo exrcito
francs para identificar a administrao das provises s tropas. Na segunda
Guerra Mundial, os pases aliados usaram o planejamento logstico para
administrar o transporte de equipamentos e alimentos. A partir da dcada de
50, o enfoque da administrao passou da busca da eficincia na produo
para o marketing. O consumidor passava a determinar as tendncias do
mercado.
A partir da dcada de 70, as linhas de produo j estavam atingindo o
limite quanto ao aumento de produtividade e volume de produo, com
aplicaes

de

tcnicas

como

Just-in-Time

(JIT),

Planejamento

das

Necessidades de Materiais (MRP), Sistema de Controle de Produo por


Carto

(KANBAN),

Sistema

Flexvel

de

Manufatura

(FMS),

Controle

de

Qualidade Total (TQC) e outras. Fazia-se necessrio construir um sistema que


escoasse toda a produo, no volume e velocidade exigidos pelo mercado, e
que, ao mesmo tempo, adicionasse o menor custo possvel. Para a empresa, a
pontualidade e a rapidez na entrega passaram a ser to importantes quanto a
venda e a produo, e o gerenciamento logstico passa a ser vital para agregar
valor ao produto.
Surge ento o conceito de Logstica Integrada, em que administrar a
cadeia de suprimentos vista como uma estratgia empresarial cujo objetivo
busca

integrar

diversas

funes

de

uma

empresa

ou

empresas,

proporcionando agilidade no fluxo de informaes e materiais no mbito interno


(figura 1), promovendo a integrao de reas como: i) Comercial (responsvel
pela interface da empresa com o mercado consumidor); ii) Suprimentos
(relao da empresa com o mercado fornecedor); iii) Produo (geradora do
produto final, interagindo suprimento e distribuio fsica, responsvel pelo
planejamento, execuo e entrega do produto final ao cliente), assim como no
mbito externo (figura 2), onde o fluxo de informaes e materiais deve integrar
as empresas fornecedoras de matrias-primas e insumos, o fabricante, o

14

distribuidor, clientes e consumidores, com vistas a obter melhorias na relao


tempo e custos, conduzindo a vantagens competitivas.

EMPRESA A

EMPRESA B

Produo

Comercial

Suprimento

Fornecedoras

EMPRESA C

Distr.
Fsica

Distribuidoras

Sistema de Logstica
Integrada

Fluxo de Informaes

Fluxo de Materiais

Fonte: Representao grfica idealizada pelo autor

Figura 1 Fluxo de informaes

materiais

no

mbito

interno

empresa

Fluxo de Materiais

REMESSA DE
MATRIAS PRIMAS
E INSUMOS

REMESSA DE
PRODUTOS
ACABADOS

REMESSA DE
PRODUTOS
ACABADOS

EMPRESA
A
Fornecedora

EMPRESA
B
Fabricante

EMPRESA
C
Distribuidora

CLIENTES
e
CONSUMIDORES

Fluxo de Informaes

PEDIDOS DE
MATRIAS PRIMAS
E INSUMOS

PEDIDOS DE
PRODUTOS
ACABADOS

INFORMA
NECESSIADES

Fonte: Representao grfica idealizada pelo autor

Figura 2 Fluxo de informaes e materiais no mbito externo

da

15

Entende-se por vantagem competitiva o diferencial de custo e valor que


uma empresa apresenta em relao aos seus concorrentes. Para Cristopher
(1997) o modelo dos trs Cs, (figura 3), baseado na trilogia: i) companhia, ii)
clientes, iii) concorrentes, mostra que o sucesso de uma empresa obtido pela
vantagem de custo ou vantagem de valor, ou de maneira ideal, de ambas.
Clientes
Busca benefcios a
preos aceitveis

Ativos &
utilizao

Ativos &
utilizao

Diferenciais de
custo

Companhia

Concorrente

Figura 3 A vantagem competitiva e os trs Cs


Fonte: Cristopher (1997)
Segundo Moura (2001), em algumas cadeias de suprimentos, o fluxo de
informao movimenta-se, em alguns momentos, at no sentido contrrio ao
fluxo de materiais principalmente nas empresas de produo pesada. Como
resultado, raramente a demanda e a oferta coincidem, havendo necessidade
de se acumular estoque ao longo da cadeia de suprimentos que atua como
pulmes, protegendo falhas de suprimento e a no confiabilidade das
previses de venda.
Nesta situao, os custos de inventrio com reflexos no custo do capital
de giro corroem os lucros.
Partindo desta constatao, importante contribuir com sugestes que
permitam

entendimento

dos

modelos

de

gesto

disponveis

para

gerenciamento logstico do fluxo de informaes e materiais na movimentao


interna de materiais em unidade industrial, como forma de obter vantagem
competitiva pelas empresas.

16

2.

OBJETIVO

Este trabalho tem o objetivo de pesquisar e analisar as modalidades


logsticas de movimentao interna de materiais, trazendo elementos tericos e
prticos analisados criteriosamente para promover reflexes sobre o tema:
Gerenciamento Logstico do Fluxo de informaes e Materiais em Unidade
Industrial Aeronutica.
Este tema possui vrios aspectos semelhantes a empresas de produo
pesada, onde considerado o fluxo de informaes e materiais, desde o
recebimento da matria-prima, sistema de estocagem at o abastecimento da
linha de produ o.
Sem ter a pretenso de criar um modelo ideal para implantao nas
empresas aeronuticas, este estudo vem trazer elementos tericos e prticos
analisados criteriosamente para dar subsdios reflexo dos profissionais de
logstica. As informaes contidas neste estudo devero promover reflexes
bsicas a todos os que quiserem investigar um pouco mais sobre o tema.
O tema a ser tratado muito amplo. Existe uma infinidade de aspectos
que devem ser considerados ao se elaborar uma anlise crtica de sistemas de
gerenciamento do fluxo de informaes e materiais. A empresa participante
deste estudo tem peculiaridades do setor aeronutico, mas isso permite levar a
resultados relacionados a cada critrio de teorias abordadas.
A pesquisa ser restrita a um processo industrial de empresa de
produo pesada, buscando estabelecer a influncia do gerenciamento do
fluxo de informaes e materiais, como ferramenta para melhor administrar os
custos logsticos, decorrentes do sistema de movimentao e estocagem de
materiais.
O desafio mostrar como utilizar os fluxos de informaes e materiais
para eliminar os bloqueios e interrupes que acarretam acmulo de estoques
e prolongamento dos tempos no processamento do produto.

17

3.

REVISO DA LITERATURA

3.1.

ORGANIZAO DO SISTEMA DE MOVIMENTAO INTERNA DE


MATERIAIS EM UNIDADE INDUSTRIAL

A movimentao interna de materiais responsvel pela administrao


do fluxo de materiais, a partir do fluxo de informaes recebido principalmente
das reas de produo, planejamento e controle da produo, assim como
muitas vezes das reas de Compras e Engenharia.
Moura (1997), ao propor a equao de movimentao de materiais,
material (o que?) + movimento (onde? e quando?), resulta no mtodo (como?
quem?) para solucionar a questo, por que movimentar? (figura 4), mostra que
movimentar materiais, estejam eles em seu estado slido, lquido ou gasoso,
requer um ciclo completo de operaes que necessariamente passam pela
fonte de matrias-primas, pelo seu recebimento e estocagem, e pela sua
movimentao entre as diversas fases de processamento at o produto
acabado, administrando ainda a embalagem, armazenagem e distribuio.
NECESSRIO
O QUE?

POR QUE?

DESNECESSRIO
MATERIAL

(+)

(+)

ONDE?

QUANDO?

MOVIMENTO

COMO?

QUEM?

MTODO

1
ESTADO

4
ORIGEM E DESTINO

8
UNIDADE DE MOVIMENTAO

2
CARACTERSTICAS
FSICAS

5
ROTEIRO

9
EQUIPAMENTO

6
CARACTERSITICAS

10
MO-DE-OBRA

7
TIPO

11
RESTRIES FSICAS

3
QUANTIDADE

Figura 4 - A equao da movimentao de materiais


Fonte: Moura (1997)
Segundo Dias (1993), na movimentao interna de materiais, destacam-se:

Recebimento

18

Estocagem

Distribuio interna dos Materiais

Movimentao durante o processo

Estocagem durante o processo

Movimentao ao local de trabalho

Movimentao inter-departamental

Movimentao intra-departamental

Movimentao interna da fbrica

Movimentao relacionada com funes auxiliares

Embalagem (para consumo)

Armazenagem de produtos acabados

Embalagem (para transporte)

Carregamento e expedio

Movimentao entre plantas de um mesmo complexo industrial

Classifica ainda a movimentao e o transporte de material de acordo


com a atividade funcional a que se destina:

Granel Abrange os mtodos e equipamentos de transportes usados


desde o recebimento, estocagem e transporte interno de toda a
espcie de materiais a granel, incluindo gases, lquidos e slidos;

Cargas Unitrias - Cargas acondicionadas em um recipiente de


paredes rgidas ou individuais ligadas entre si, formando uma nica
unidade para manipulao;

Embalagem Recipientes usados para o transporte de produtos no


processo de produo ou de produtos acabados;

Acondicionamento

ou

Armazenamento

Corresponde

ao

empilhamento ou colocao em prateleiras ou em suportes especiais,


assim como a expedio de cargas de qualquer forma, em qualquer
fase do processo de manufatura, desde o recebimento da matriaprima at a expedio do produto;

Vias

de

Transporte

Abrange

estudo

do

carregamento,

desembarque e transferncia interna de qualquer tipo de material por


qualquer tipo de modal de transporte; e

19

Anlise de Dados Nessa rea esto contidos todos os aspectos


analticos

da

movimentao

interna

de

materiais,

tais

como:

levantamento de mapas de movimentao e manuseio, disposio


fsica

de

equipamentos,

manuteno,

anlise

organizao,

de

custos

segurana,
outras

treinamento,

tcnicas

para

desenvolvimento de um sistema eficiente de movimentao de


materiais.

Mostra que um sistema de movimentao de materiais em uma indstria


tem que cumprir as seguintes finalidades bsicas:

Reduo

de

custos.

acondicionamento,

Melhor

racionalizao

utilizao
de

de

equipamentos,

movimentao

interna

armazenagem, permitem obter reduo de custos de mo-de-obra,


materiais e despesas gerais;

Capacidade Produtiva. Sistema de movimentao eficiente permite


aumento de produo, capacidade de armazenagem e melhor
distribuio de armazenagem;

Condies de Trabalho. Maior segurana, reduo da fadiga e maior


conforto pessoal so melhorias possveis de serem acrescentadas no
processo de produo pelos sistemas de movimentao de material; e

Distribuio. Atividade que se inicia na recepo dos materiais e que


se estende at a expedio do produto, permitindo melhoria na
circulao, localizao estratgica de almoxarifados e melhoria nos
servios ao usurio.

3.1.1 RECEBIMENTO DE MATERIAIS

Qualquer que seja o tipo de produto gerado pelo processo industrial, o


incio da movimentao de materiais o recebimento.
Moura (1998) considera que na maioria das organizaes o recebimento
uma atividade no valorizada, sendo portanto, o porto de entrada da
ineficincia ou baixa produtividade. Mesmo em modernas instalaes, ainda se
encontra o trabalho realizado no recebimento como lembrana dos tem pos

20

medievais. A descarga manual, falta de planejamento do fluxo e lentido no


processamento, atrasam os prximos passos do processo.
No recebimento inicia-se tambm o processamento das informaes. A
ao fsica inicia-se com a recepo do veculo, e o sistema de informaes
deve responder a seguinte pergunta: a entrega pode ser aceita? A figura 5
mostra o diagrama de fluxo de informaes no recebimento.

FLUXO FSICO

AES

Chegada do
veculos

Aceitar
entrega

INFORMAES

Existe documentao?
Existe plataforma
disponvel para
descarga?
H espao disponvel
para descarga?

Partida do
veculo

Rejeitar
entrega

Qual equipamento
necessrio para
descarga?
Este equipamento est
disponvel?

Descarga

Obter mo de obra
Obter equipamentos

Verificar as mercadorias
Identificar o produto
Conferir quantidades

Processos entrada

Estocagem

Figura 5 Recebimento de mercadorias: diagrama de fluxo de informaes


Fonte: Adaptado pelo autor de Moura (1997)

Moura (1998), ao propor uma anlise do fluxo de materiais no


recebimento, sugere que sejam levados em considerao:

21

Mtodos de descarga devem ser padronizados para cada tipo de


carga;

Avaliao

das

cargas

deve

ser

feita

de

acordo

com

suas

caractersticas, tais como;


tipo de embalagem das cargas (caixas de madeira, papelo,
tambores, paletes)
quantidades de cada tipo de carga recebida
tamanho das embalagens
peso das cargas/movimento
peculiaridades de cada tipo de carga
nmero de recebimento por perodo
nmero de recebimento por tipo de veculo
mtodos de descarga, e
tempo necessrio para descarga

Avaliao das atividades de abertura das caixas ou volumes para


conferncia qualitativa e quantitativa, permitindo o desenvolvimento
de planos para reduzir essas atividades;

Avaliao

da

documentao

(recebida

emitida)

durante

recebimento e o desenvolvimento de planos para reduzi-la;

Mecanizao das operaes de descarga;

Horrios programados para recebimento de cargas; e

Planejamento para movimentao de cargas diretamente do ponto


de recebimento para o ponto de estocagem.

recebimento

inclui

portanto,

todas

as

atividades

envolvidas

na

recepo dos materiais, cujo objetivo principal para Moura (1997), geralmente
envolve:

22

Controle e programao das entregas;

Obteno e processamento de todas as informaes para que a


armazenagem possa identificar:
necessidade de estocagem especial
localizao do estoque existente
consideraes de estocagem FIFO (First In - First Out), primeiro a
entrar, primeiro a sair.

Anlise de documentos para subsidiar planejamento;

Programao e controle para manter a operao balanceada;

Sinalizao que permita facilitar a descarga e evitar demora; e

Coordenao do processo burocrtico envolvido na inspeo de


materiais com o trabalho fsico de descarga.

3.1.2 ESTOCAGEM

Na seqncia do fluxo de materiais, a estocagem a etapa seguinte ao


recebimento, seja de matrias-primas, materiais em processo, componentes
adquiridos de terceiros, seja de todos os insumos necessrios manufatura.
Mas, de acordo com Gasnier & Banzato (2001), a armazenagem tida
como uma importante funo para atender com efetividade a Gesto da Cadeia
de

Suprimento.

Sua

importncia

reside

em

ser

ela

um

sistema

de

abastecimento em relao ao fluxo logstico, que serve de base para a


uniformidade e a continuidade deste, assegurando um adequado nvel de
servio e agregando valor ao produto.
Lacerda (2001) adverte que, por estarem trabalhando com nveis de
estoque mais baixos, os clientes demandam menores tempos de resposta dos
seus fornecedores, aumentando a presso por agilidade nos armazns, que
passam a ter menor tempo entre o recebimento do pedido e sua expedio nas
docas.
A figura 6 mostra as exigncias que as operaes so submetidas, bem
como os impactos operacionais que estas exigncias ocasionam:

23
Exigncias para as operaes de armazenagem
-

Pedidos mais freqentes e em quantidades menores;


Ciclos do pedido mais curtos;
Aumento do nmero de skus em estoque;
Tolerncia zero a erros;
Competio baseada no ciclo de pedido e na qualidade.

Impactos operacionais trazidos pelas exigncias


-

Aumento das atividades de recepo / expedio;


Aumento da carga de trabalho devido ao nmero de pickings;
Aumento da atividade de controle de qualidade;
Aumento do custo de carregar estoque;
Maior necessidade de espao para estocar um nmero maior de skus;
Diminuio da produtividade por empregado;
Aumento dos custos administrativos: maior circulao de informao e
necessidade de controle.

Figura 6

Exigncias sobre as operaes de armazenagem e seus impactos


operacionais

Fonte: Lacerda (2001)


Ballou (1993) afirma que a armazenagem e estocagem de mercadorias
constituem funes essenciais do sistema logstico e que seus custos podem
absorver de 12 a 40% das despesas logsticas de uma empresa.
Para Ballou (1993), entretanto, os custos de armazenagem e do
manuseio dos materiais so justificveis, quando compensados com os custos
de transporte e produo, conforme mostrado na figura 7.
Custos
$
Custo total (custo de
transporte+produo
+armazenagem+
estoques

Custos de
transporte e
produo

Custos de armazenagem,
manuseio de materiais e
manuteno de estoques

Maior uso de estoques, armazenagem e manuseio de materiais

Figura 7 - Efeito no custo logstico total do maior uso de estoques,


armazenagens e manuseio de materiais
Fonte: Ballou (1993)

24

Dias (1993) considera que a eficincia de um sistema de estocagem


depende da escolha do almoxarifado, que deve estar relacionado com a
natureza do material movimentado e armazenado. Uma correta administrao
do almoxarifado proporciona um melhor aproveitamento da matria-prima e dos
meios de movimentao, evita rejeio de peas devido a batidas e impactos,
reduz as perdas de material no manuseio e impede outros extravios,
proporcionando economia nos custos logsticos de movimentao.
Os custos indiretos esto ligados sobretudo administrao. Um
sistema que permite diminuir despesas de superviso, examinar parte da
burocracia e garantir um controle melhor da produo economicamente
satisfatrio: pode reduzir diretamente as despesas de operao e aumentar a
produo com reflexos no custo por unidade.
Ballou (1993) considera que a empresa tem quatro razes bsicas para
destinar parte de seu espao fsico armazenagem: reduzir custos de
transporte e produo; coordenar suprimento e demanda; auxiliar o processo
de produo; auxiliar o processo de marketing.
Entretanto, Gasnier & Banzato (2001) advertem que a armazenagem
no agrega valor ao produto e sim, custos, pelo fato de seu processo ser mais
como um prestador de servios do que uma funo que efetivamente agrega
valor. Apesar disso, a armazenagem necessria para as organizaes.
Os autores conceituam a logstica de armazenagem como sendo: um
processo de gesto de fluxo de materiais, no momento em que o mesmo
assume velocidade zero, garantindo assim, uma maior qualidade de servio ao
cliente, bem como maximizando a produtividade operacional com o melhor
aproveitamento

dos

recursos

disponveis

(tempo,

espao,

equipamentos,

pessoas, etc).
Slack... |et. al.| (1996) define estoque como a acumulao armazenada
de recursos materiais em um sistema de transformao. Para ele, o termo
usado normalmente para caracterizar recursos que sero transformados, ou
mantidos em operao, incluindo estoque de materiais na manufatura ou
estoque de informaes em um escritrio (figura 8).

25

Operao

Estoques mantidos em operaes

Hotel

Itens de alimentao, toalete, materiais de limpeza

Hospital

Gaze, instrumentos, sangue, alimentos, drogas, materiais de


limpeza

Loja de varejo

Materiais a serem vendidos, materiais de embrulho

Armazm

Materiais armazenados, materiais de embalagem

Distribuidor de

Autopeas em depsito principal, autopeas em pontos de

Autopeas

distribuies locais

Manufatura de

Componentes,

Televisor

acabados, materiais de limpeza

Metais

Materiais (ouro, platina, etc) esperando serem processados,

preciosos

material completamente refinado.

matrias-primas,

semi-acabados,

televisores

Figura 8 Estoques mantidos em operaes


Fonte: Slack... |et. al.| (1996)
Alm da diversidade quanto ao tipo, outra caracterstica que diferencia
os estoques nas diversas empresas o seu valor. Em algumas, ele
relativamente pequeno; em

outras, muito alto. A diferena no valor dos

estoques em vrias empresas ilustrada na figura 9.

EMPRESA
Atlas Copco

PAS
Sucia

British Gs
Sandoz

Reino Unido
Sua

Essilor

Frana

BP
Elf

Reino Unido
Frana

Reebock

EUA

BMW
Carnould

Alemanha
Frana

Stena Line

Sucia

Carisberg
PSA Peugeot Citrem

Dinamarca
Frana

ESTOQUE
NEGCIO
(em milhes)
Construo e
SEK 4.425
minerao
Gs natural
593
Produtos
SFr 3027
farmacuticos
Produtos
US$ 281
oftlmicos
Petrleo
3379
Produtos
FFr 22107
qumicos
Roupas
US$ 434
esportivas
Veculos
DM 3140
Embalagem
FFr 3534
de metal
Transporte
SEK 152
por navio
Cervejaria
DKK 1646
Veculos
FFr 27000

Figura 9 Valor dos estoques mantidos em operaes


Fonte: SLACK et. al. (1996)

VENDAS
(em milhes)
SEK 16007

ESTOQUE/
VENDAS
0,28

10254
SFr 14416

0,058
0,21

US$ 1018

0,27

33250
FFr 36288

0,1
0,61

US$ 3022

0,14

DM 31241
FFr 24830

0,1
0,14

SEK 7979

0,019

DKK 14957
FFr 155431

0,11
0,17

26

Slack et. al. (1996) mostra ainda que o estoque existe porque h uma
diferena de ritmo ou de taxa entre o fornecimento e a demanda. Se o item
fosse fornecido, exatamente no momento em que fosse demandado, no
haveria estoque. Se uma operao fizer esforos para casar as taxas de
fornecimento e de demanda, haver uma reduo nos nveis de estoque. Este
ponto a base do sistema just in time, um dos pilares da produo enxuta
(lean manufacturing).
Womack & Jones (1998) mostram que um dos pontos importantes para
o sucesso do sistema japons de produo enxuta, que vem substituindo o
sistema de produo em massa, idealizado por Henry Ford e Alfred Sloan, est
em considerar o primeiro, como objetivo, a inexistncia de estoques, pois estes
servem principalmente para esconder ineficincias do processo de produo,
enquanto o segundo busca no estoque uma forma de agilizar o fluxo de
produo.
Mudanas

na

freqncia

de

entrega

de

peas,

adotadas

pelas

empresas, administradas pelo conceito de produo em massa para reduzir


estoques, transferindo-os para os fornecedores, no caracterizam uma nova
filosofia, mas simplesmente a tentativa destas empresas de transferir custos
para seus fornecedores, obtendo a entrega de peas com maior freqncia. A
entrega de peas em lotes mais freqentes no significa produzir tais peas em
lotes menores, conforme faria um fornecedor enxuto.
A impresso que os adeptos da produo em massa estejam mudando
para a produo enxuta, quando introduzem conceitos de produo novos
como just-in-time falsa, e ainda que vrias mudanas se assemelhem
imagem do suprimento enxuto, quase todos so resultados de presses de
custos e da lgica de produo em massa existente: i) fontes nicas para obter
economia de escalas; ii) just-in-time, para transferir o nus do estoque.
Ferro, in Womack & Jones (1998), analisando a produo enxuta no
Brasil, considera que sua adoo enfrentar dificuldades, devido ao alto grau
de verticalizao, s diferenas histricas entre as partes envolvidas, aos
hbitos enraizados e idade avanada das plantas, tornando as empresas
brasileiras, ainda por muito tempo, usurias de estoques, para balancear o
fluxo de materiais no processo de produo.

27

Mas a existncia de estoques torna sua estocagem inevitvel. Estoques


necessitam, portanto, de depsitos para armazen-los.
Ballou (1993) considera que as empresas, ao decidirem sobre o espao
fsico destinado para estoques, podem optar por: possuir o depsito, alugar o
espao fsico, alugar e estocar em trnsito. Cada alternativa oferece diferentes
nveis de custo, risco e envolvimento gerencial.
A armazenagem uma operao que no acrescenta valor ao produto,
mas aumenta seu custo. Nenhum cliente est interessado em pagar mais por
um produto, somente porque ele consumiu longo tempo de armazenamento ou
esteve em armazm automtico. Torna-se portanto, necessrio buscar sempre
sistemas

de

estocagem

que

produzam

eficincia no abastecimento da

produo ao menor custo.


Segundo Moura (1997 vol. 2), a estocagem ao ar livre, denominada
estocagem externa, uma alternativa que no deve ser subestimada, a no ser
que problemas tcnicos como a necessidade de proteo contra elementos
atmosfricos o exijam. Para ele, A eficincia da estocagem ao ar livre
determinada pela localizao das mercadorias, pelas condies do solo e pelo
equipamento utilizado."
Na estocagem ao ar livre destacam-se os seguintes tipos:
Estocagem de materiais soltos ou em pilhas
Empilhamento a granel
Silos e tanques
Estocagem de ps e gros em silos
Estocagem de lquidos em tanques
Depsitos para lquidos
Em razo do alto custo de uma nova construo, a estocagem externa
considerada pelas empresas, sempre que possvel. Moura (1997) considera
que detalhar cada aspecto da estocagem externa praticamente impossvel.
Os produtos, as condies locais, a filosofia de administrao da empresa, as
leis de zoneamento, topografia, condies do solo, vo definir a utilizao da
rea externa. Quando todos os fatores so considerados, pode-se dizer que

28

no h limite para a estocagem externa e a mesma pode ocorrer com sucesso


e economia.
Entretanto, a maioria dos materiais exigem estocagem em locais
fechados. Para Moura (1997, vol. 2), do investimento necessrio para construir
armazm, 60% gasto na construo do edifcio e 40% nas instalaes de
estocagem e movimentao de materiais, se forem consideradas as solues
tradicionais

de

movimentao

de

materiais.

Para

armazm

com

muita

mecanizao, a proporo sobe para 50% para cada uma das partes
mencionadas.
Estocar materiais inativo, esttico e no lucrativo. Muitos so os
caminhos a seguir quando se trata de estocar. Para Moura (1997), o sistema
ideal aquele que leva em conta as circunstncias e as exigncias de cada
caso. Sistemas de estoques eficientes devem:
manter os estoques em um nvel econmico, reduzindo o nvel de
capital investido;
reduzir o perodo entre receber e expedir mercadorias, aumentando
os lucros e proporcionando um melhor servio ao usurio;
otimizar o uso do espao disponvel, reduzindo o custo unitrio de
estocagem;
reduzir o custo da mo-de-obra, tornando-a mais eficiente;
reduzir os danos, as perdas e os roubos dos materiais; e
planejar de forma a tornar os sistemas de estoque simples, um
instrumento de gesto para o longo prazo.
A

estocagem

deve

ser

planejada

envolvendo

todos

os

detalhes:

localizao, layout, equipamentos e mtodos de trabalho.


3.1.3 ARRANJO FSICO - LAYOUT
Dias (1993) define o arranjo fsico, layout, como sendo a disposio de
homens, mquinas e materiais que permite integrar o fluxo de materiais e a
operao dos equipamentos de movimentao para que a armazenagem se
processe dentro do padro mximo de economia e rendimento.
Para Moura (1997), o layout de um armazm deve ter por objetivo:
assegurar a utilizao mxima do espao;

29

proporcionar movimentao de materiais da forma mais eficiente;


permitir estocagem mais econmica, minimizando as despesas de
equipamento,

espao,

danos

de

material

mo-de-obra do

armazm;
proporcionar a mxima flexibilidade do sistema que atenda as
necessidades de mudana de estocagem e movimentao; e
permitir a boa organizao do armazm.
Slack et. al. (1996) listam algumas razes prticas para destacar a
importncia

do

arranjo

fsico

para

produo,

que

adaptamos

para

armazenagem:
A atividade difcil e de longa durao, devido s dimenses dos
materiais a serem estocados e transportados;
O rearranjo fsico das posies de estocagem pode interromper o
fluxo de materiais provocando perdas de produo; e
A construo do arranjo fsico de forma inadequada pode levar a
padres de fluxos excessivamente longos ou confusos, estoque
excessivo de materiais, filas de usurios ao longo da operao,
tempos de processamento desnecessariamente longos, operaes
inflexveis, fluxos inflexveis e de alto custo.
Assim, o projeto de um arranjo fsico deve considerar inicialmente o que
se pretende conseguir com o mesmo. Neste caso, h necessidade inicialmente
de compreender muito bem os objetivos estratgicos da produo e a
participao do fluxo de materiais no processo.
O fluxo de material o caminho percorrido pelos materiais desde a hora
em que entram na empresa at o momento de sada. Um bom fluxo de
materiais permite diminuir o custo de movimentar materiais.
Moura (1997, vol. 2), mostra que possvel conseguir com o arranjo
fsico do armazm, balancear trs objetivos: i) bom fluxo de material, ii) custos
de operao baixo para estocagem; iii) coleta e eficiente utilizao do espao
de estocagem e do equipamento. Para tanto, torna-se necessrio considerar
dois princpios bsicos:
O retrocesso deve ser minimizado. Os itens devem ser movimentados
sempre em direo doca de expedio (figura 10, parte B); e

30

As atividades devem estar localizadas prximas, reduzindo a distncia


entre as operaes, (figura 11, parte B).
Parte A
Expedio
Estocagem
de
Expedio

Parte B
Expedio
Estocagem
de
Expedio

Estocagem
de
Peas

Estocagem
de
Recebimento

Embalagem

Estocagem
de
Peas

Estocagem de
Recebimento

Recebimento

Recebimento

Figura 10 Eliminao de retrocesso por mudana de layout


Fonte: Adaptado de Moura (1997, vol. 2)
Parte A
d
x --------------------->

Parte B

d
<--------------------x

x---->d

d
<----x

<------------------x
d
x --------->

x---->d

x
d

<----x
x --> d

d
<------------x

x---->

x --------------->
d x
<---

d
x --------->
d

x
d

x -------------->

<----x
x

x---->

<----------------- x

x posio das peas nas prateleiras

----------------->

distncia das peas do ponto de


estoque ao corredor

Figura 11 Localizao de peas ativas no armazm


Fonte: Adaptado de Moura (1997. vol. 2)
Moura (1997) mostra que os layouts que minimizam o volume de
estocagem

so

movimentao,

diferentes

tornando

daqueles

necessrio

que
uso

minimizam
de

leiautes

distncia
diferentes

de
para

minimizar os custos globais operacionais, conforme mostram os layouts


modificados da parte A para a parte B das figuras 10 e 11.

31

3.1.4. EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAO

Segundo

Moura

(1997),

classificao

dos

equipamentos

de

movimenta o de materiais segue uma generalizao geomtrica e funcional,


incluindo inclusive dispositivos para carga, descarga e manuseio, tais como:

Transportadores

Correias,

correntes,

fitas

metlicas,

roletes,

rodzios, roscas e vibratrios;

Guindastes, talhas e elevadores Guindastes fixos e mveis, pontes


rolantes, talhas, guinchos, monovias, elevadores, etc.;

Veculos industriais Carrinhos de todos os tipos, tratores, trailers e


veculos especiais para transporte a granel;

Equipamento de posicionamento, pesagem e controle Plataformas


fixas e mveis, rampas, equipamentos de transferncia; e

Containers e estruturas de suporte plataformas,

estrados,

paletes,

Vasos, tanques, suportes e

suportes

para

bobinas

equipamentos

de

equipamento auxiliar de embalagem.

Ballou

(1993),

dado

grande

variedade

de

movimentao de materiais, considera que agrup-los pelos tipos mais comuns


permite um melhor entendimento.
Empilhadeiras
movimentar
cansativas.

pequenos

materiais,
Variam

veculos.

evitando

desde

Meios

operaes

pequenas

mecnicos

manuais

plataformas

para

lentas

manuais

e
at

pequenos tratores;
Transportadores e Esteiras. Meios de uso mais frequentes para
movimentar

materiais.

So

particularmente

interessantes

no

movimento de grandes quantidades ao longo de uma mesma rota; e


Guinchos, pontes rolantes e prticos. Equipamentos que geralmente
operam sobre as reas de armazenagem, no necessitando do uso
de corredores para movimentar cargas extremamente pesadas com
agilidade e segurana.

32

Dessa forma, o projeto de movimentao de materiais deve, portanto,


considerar no investimento de equipamentos, a sua efetiva necessidade. O uso
de carrinhos manuais devem ser preferidos, se o processo no exigir
equipamento com maior sofisticao e de maior custo, tanto de aquisio como
de manuteno.
3.1.5. EMBALAGEM

Moura

(1997)

define

embalagem

como:

sistema

integrado

de

materiais e equipamentos com que se procura levar os bens e produtos s


mos do consumidor final, utilizando-se dos canais de distribuio e inc luindo
mtodos de uso e aplicao do produto."
Gurgel (1996) considera que o sistema de embalagem interage com
todas as

atividades ligadas logstica industrial, e essa deve preencher

algumas funes, tais como:

Tecnolgicas. Proteger por meios mecnic os, fsicos e qumicos as


mercadorias;

Mercadolgica.

Exercer

funo

de

comunicao

do

conceito

mercadolgico. Est relacionada com as atividades de venda; e

Econmica.

Manter

custo

da

embalagem

controlado

criteriosamente, pois, muitas vezes, a embalagem custa mais do que


o prprio manufaturado.
A interface da embalagem e movimentao de materiais um
componente vital na logstica, no sistema de fluxo de material.
Moura & Banzato (2000) relata que o gerenciamento da interface entre
embalagens e movimentao de materiais se depara com trs preocupaes
inter-relacionadas:

Como embalar o produto para melhor movimentao;

Como embalar o produto para causar menos danos e melhor


utilizao de mo de obra, equipamento, espao e capital; e

Como embalar e manipular o produto para melhor interao com


outras funes do sistema (por exemplo, transporte, armazenagem,
manufatura, etc) para o melhor desempenho geral do sistema.

33

Conseguir respostas imaginativas, agressivas e efetivas para esses


assuntos, so o caminho para a reduo de custos e maior produtividade.
Moura e Banzato (2000) encaram a embalagem como um elemento de
custo, mas que permite a distribuio da produo nas condies mais
adequadas, com ganhos da eficincia. Para eles, as parcelas que compem o
custo total da embalagem so:

custo da embalagem vazia

custo de armazenagem e movimentao da embalagem vazia

custo de embalagem e movimentao de materiais

custo de armazenamento de materiais

custo de transporte

custo de seguro

perdas

Na

grande

maioria

das

parcelas,

encontramos

importncia

da

interao entre a embalagem e movimentao de material.


3.2.

MODELOSPARA GERENCIAMENTO DE CUSTOS LOGSTICOS

3.2.1. FLUXO DE INFORMAES

Atender pedidos dos clientes, programar e reprogramar necessidades de


estoque,

movimentao

de

materiais

transportes,

so

atividades

de

operaes logsticas que so executadas com base em um fluxo de


informaes.
Atualmente, manter um fluxo de informaes no informatizado, pouco
confivel e propenso a erros, contribui para a ineficincia das operaes de
movimentao de materiais.
Nazrio (1999) considera que trs razes justificam a necessidade de
informaes precisas e a tempo para tornar eficaz um sistema logstico:

A percepo dos clientes que informaes sobre situao do pedido,


disponibilidade de produtos, programao de entrega e faturamento,
so elementos do servio total ao cliente;

A possibilidade das metas de reduo de estoque na cadeia de


suprimentos serem alcanadas com a utilizao das informaes

34

para gerenciar de forma eficaz as necessidades de estoque e


recursos humanos; e

O aumento da flexibilidade, permitindo identificar com as informaes


(qual, quanto, como, quando e onde), os recursos que podem ser
utilizados para que se obtenha vantagem estratgica.

Os sistemas de informaes logsticas tm como objetivo ligar as


atividades logsticas em um processo integrado, combinando hardware e
software para medir, controlar e gerenciar operaes logsticas.
Ballou (1993), ilustrando a importncia das informaes, cita W. S.
Wayman, Jr. Se a compensao de custos est no corao da logsitica, ento
informao adequada de custos est no corao da compensao de custos.
Nazrio (1999) considera que a Tecnologia de Informaes (TI) evoluiu
nos ltimos anos de tal modo, que est permitindo a execuo de operaes
antes inimaginveis. Considera que os sistemas de informaes logsticas
possuem nveis funcionais conforme figura 12, onde o sistema transacional a
base que sustenta o aprimoramento dos outros trs nveis.

Planejamento
estratgico
Apoio a deciso
Controle gerencial
Sistema transacional

Figura 12 Funcionalidade de um sistema de informaes logsticas


Fonte: Nazrio (1999)
Sistema transacional: base das operaes logsticas e permite que as
informaes logsticas possam ser compartilhadas entre as diversas reas da
empresa.
Controle
sistema

para

gerencial:

permite

gerenciar

as

utilizar

atividades

as

informaes

logsticas,

disponveis

utilizando

medidas

no
de

desempenho fornecidas por indicadores financeiros, de qualidade e de servio


ao cliente. Um conceito cada vez mais utilizado nas empresas o de Data

35

Warehouse (DW). Como o nome sugere, armazena dados histricos e atuais


em um nico banco de dados com o objetivo de facilitar a elaborao de
relatrios.
Apoio decises: utilizao de softwares que possibilitam apoiar tanto
atividades operacionais como programao e roteamento de veculos, gesto
de estoques, etc, como fornecer ferramentas para aes tticas e estratgicas
como localizao de instalaes, anlise de rentabilidade de clientes, etc.
Planejamento estratgico: reside na utilizao de informaes logsticas
como base para o desenvolvimento e aperfeioamento de estratgia logstica.
3.2.2. TECNOLOGIA DE INFORMAO

Cada vez mais empresas de mdio e grande porte vm implementando


sistemas de gesto empresarial conhecidas como ERP, sigla em ingls para
designar

Enterprise

Resource

Planning

(Planejamento

de

Recursos

da

Empresa).
O ERP o estgio mais avanado do MRPII, Manufacturing Resources
Planning, (Planejamento dos Recursos de Manufatura), que por sua vez
nasceu do que conhecido nos softwares de ERP como mdulo MRP, Material
Requiriment Planning, (Planejamento das Necessidades de Materiais).
O MRP entretanto, deixou de tratar de questes importantes como: a
existncia de capacidade suficiente para realizar o plano de produo; a
suficincia dos recursos humanos e equipamentos para cumprir o prazo.
Para Correa (1999), o conceito de clculo de necessidade de materiais
conhecido h muito tempo. Basta conhecer todos os componentes de
determinado produto e os tempos de obteno de cada um deles, para com
base na viso de futuro das necessidades de disponibilidade do produto em
questo, calcular os momentos e as quantidades que devem ser obtidas de
cada um dos componentes, evitando falta ou sobra deles, no suprimento das
necessidades do referido produto.
Correa (1999) mostra ainda que a incluso no sistema de mdulos que
permitissem calcular a necessidade de outros recursos do processo de
manufatura, fez surgir outro conceito que era muito mais que o MRP com
clculo de capacidade. O novo sistema denominado MRP-II foi estruturado com

36

uma lgica de planejamento que permitia uma seqncia estruturada de


clculos, verificaes e decises, com o objetivo de estabelecer um plano de
produo vivel.
A figura 13 ilustra o fluxo de informaes e decises que caracteriza o
sistema MRPII.
PLANEJAMENTO DE VENDAS E
OPERAES

Oramento

Lista de
recursos,
tempos

Plano de
vendas
agregado

Estratgias

Plano de
produo
agregado

Clculo da
Capacidade de
Recursos Crticos

Gesto de
Demanda

Plano Mestre
de Produo

Poltica de
estoques

Comando
Estruturas,
parmetros
Centros
produtivos,
roteiros,
tempos

Planejamento
dos Recursos
de Capacidade

Plano detalhado
de materiais e
capacidade

Motor

Rodas

MRP
Posio de
estoques

Compras

Controle do
Cho de Fbrica

Programa de
fornecedores

Programa
detalhado de
produo

Figura 13 Fluxo de informaes do MRP-II


Fonte: Correa (1999)
Nesse estgio, o sistema j podia ser utilizado para gerenciar o fluxo de
informaes e materiais, ao introduzir o mdulo de Controle de Cho de
Fbrica para controle e gerenciamento do recebimento fsico, armazns,
estoques em processo e expedio.

37

Entretanto, outros mdulos continuaram a ser agregados ao sistema:


recebimento fiscal, contabilidade, finanas, folha de pagamento e outros, com
funes integradas e capazes de suportar informaes para toda a empresa.
Os fornecedores de softwares passam ento a usar a denominao ERP em
substituio ao MRP-II (figura 14).

Vendas/
previso

DRP

Faturamento

ERP
Gesto de
transportes

SOP
Clculo da
Capacidade de
Recursos Crticos

Contabilidade
geral

Plano Mestre
de Produo

Planejamento dos
Recursos de
Capacidade

Custos

Recursos
Humanos

MRP II

Gesto
de ativos

MRP

COMPRAS

Contas a
pagar

Workflow

Controle de Cho
de Fbrica

Folha de
pagamento

Gesto
financeira

Manuteno
Contas a
receber

Recebimento
fiscal

Figura 14 A integrao entre os sistemas MRP, MRP-II e ERP


Fonte: Correa (1999)

Nazrio (1999) considera que as principais empresas fornecedoras de


softwares ERP no mundo j esto no Brasil. A SAP, lder mundial do mercado
com 32% das vendas, tambm mantm esta posio no Brasil com 38% das
vendas. Avaliar o valor que os pacotes existentes no mercado, sejam eles
transacionais ou de apoio deciso, agregar aos negcios da organizao
o grande desafio para as empresas.
Uma lista com os principais softwares de ERP disponveis no Brasil pode
ser vista na figura 15.

38
EMPRESA

SITE

PRODUTO

Verso

INTEGRAO COM

E-BUSINESS

WEB
ABC 71

www.abc71.com.br

ABC71

V.21

Mdulo

de Captao de

interfaceamento

pedidos eletrnicos

e-ABC71
Baan

www.baan.com.br

BaanERP

IV

Datasul

www.datasul.com.br

SEM

IFS

www.ifsword.com/brazil

IFS Applications

Web enabled (acesso e-Fulfilment


remoto)

2000

Metaframe

Reescrito Compras, vendas

em HTML

e cotaes

IFSeConnect

Enterprise Storefront
Web Store eProcurement
eMarketplaces Contact
Center Colaboration Portals
Employee Portals
Wireless Services

JD Edwards

www.jdedwards.com/

One World

Xe

brasil

Web nativo

Interface XML e

(HTML, Java ou C++)

aplicativos para front


office de terceiros

Logocenter

www.logocenter.com.br

Logix

4.0

Ferramentas

de Sistema de apoio a vendas

interface

(em Java) e-Collaboration

Reescrito em Java
Microsiga

www.microsiga.com.br

Advanced Protheus

Componentizado

Framework para

em ADVPL ASP

desenvolvimento de loja
virtual; e Front Office

Oracle

www.oracle.com.br

e-Business Suite

11i

Projetado em padres

Front Office e

Abertos, como Java e

gerenciamento de pedidos

HTML
Peoplesoft

www.peoplesoft.com

PeopleSoft

7.5

Baseada

no

padro PeopleSoft eProcurement

XML

Peoplesoft eStore
QAD EQ (em Java e,

QAD

www.qad.com.br

MFG/PRO

eB

Web enabled Q/LinQ

Ramo

www.ramo.com.br

e-ERP Ramo 2000

1.4

Windows terminal

Mdulos de interao

server

para vendas, compras,

Metaframe ou

cotaes e processos de

conexes

comunicao

utiliza XML)
Sistemas

ssh (para Linux)


SAP

www.sap.com/brazil

SAP R/3

4.6 C

Via XML/HTTP

Produtos complementares:
e-Procurement, e-Selling

Star Soft

www.starsoft.com.br

Siscorp 2000
Client

1.2
Server

WERP (Web Enterprise

Interfaces ASP (Active

Resource Planning)

Server Page) customizveis

Edition

Figura 15 Os principais softwares de ERP no Brasil


Fonte: Peruchi (2000)
Para Nazrio (1999), o ERP est fortemente relacionado com aspectos
transacionais e de execuo de atividades operacionais, servindo de base para
uma srie de aplicaes de apoio deciso. Nos sistemas ERP, existem
mdulos de gerenciamento de armazns, cujo objetivo principal permitir que

39

o fluxo de informaes seja administrado mediante o controle de posies e


lotes, regras FIFO, entre outras funes. Entretanto, funes relacionadas com
a existncia de inteligncia, em geral, no so disponibilizadas.
Os softwares de apoio deciso j incorporam tcnicas de simulao,
com

aplicaes

Logstica.

em

Permitem

diversas
avaliar

reas:

Financeira,

Produo,

sistemas

complexos,

podendo

Marketing
gerar

vrios

cenrios, para facilitar a tomada de deciso. Na logstica, uma das principais


aplicaes est no dimensionamento de recursos de movimentao de
materiais, tais como: docas, empilhadeiras e espao.
A figura 16 ilustra as reas de aplicao dos softwares de apoio
deciso no gerenciamento logstico. Entretanto, nem todas esto ligadas ao
gerenciamento da movimentao interna de materiais. Os aplicativos mais
comuns

disponveis

no

mercado

so

para

as

seguintes

funes

da

movimentao interna de materiais: cho de fbrica, transporte e armazns.

Estratgico

Ttico

Planejamento estratgico

Gerenciamento do
suprimento

Planejamento e
sequenciamento
de produo

Otimizao da
rede logstica

Operacional

Gerenciamento do
cadastro do produto

Gerenciamento do
cho de
fbricas

Planejamento de
transportes

Previso de
demanda

Informaes de
estoque

Informao de
demanda

Planejamento de
estoques
Gerenciamento das
operaes
de
transporte

Programao e
roteamento de
veculos

Geren- Gerenciamen- ciamento de to do


arma- pedido
zns

Servio
ao
cliente

INTERCMBIO ELETRNICO
SUPRIMENTO

OPERAES

LOGSTICA

Figura 16 - reas de aplicaes dos softwares de apoio a deciso


Fonte: Adaptado de Nazrio (1999)

DEMANDA

40

Saliby (1999) introduz a simulao como o estado da arte em operaes


logsticas. Por simulao ele entende o uso de modelos para o estudo de
problemas

reais

de

natureza

complexa,

por

meio

da

experimentao

computacional.
Destaca ainda Saliby (1999) que para o caso especfico de aplicaes
logsticas a simulao pode ser usada para:

Dimensionamento de operaes de carga e descarga

Dimensionamento de estoque

Estudo de movimentao de material

Sistema de transporte

Fluxo de produo

Servios de atendimento em geral

Acrescenta Saliby (1999) que o crescente uso da simulao como


ferramenta de m odelagem e anlise de problemas fez surgir no mercado uma
vasta disponibilidade de softwares de simulao. A figura 17 apresenta os
principais softwares e seus fornecedores.
PRODUTO

EMPRESA

ENDEREO NA HOMEPAGE

ARENA

Systems Modelin Corporation

www.sm.com

Automod

Autosimulation

www.autosin.com

Extend

Imagine That

www.imaginethatinc.

GPSS H

Wolverine Software

no disponvel

Micro Saint

Micro Analysis & Design

www.madboulder.com

Pro Model

Pro Model Corporation

www.promodel.com

SIMPLE++

AESOP (Alemanha)

www.aesop.de

Simscript II.5e

CACI Products Company

www.caciasl.com

TAYLOR II

F & H Simulation (Holanda)

www.taylorii.com

VISSIM

Visual Solutions

www.vissin.com

MODSIM II

Figura 17 Lista dos principais softwares de simulao


FONTE: Saliby (1999)

41

Outros inmeros softwares existentes no mercado podem ser utilizados


no gerenciamento da movimentao e armazenagem de materiais. Os mais
conhecidos so:
WMS Warehouse Management System (Sistema de Gerenciamento
de

Armazns):

Soluo

desenvolvida

para

gerenciar

operacionalmente todas as atividades de um armazm ou reas de


armazenagem tais como: seqncia de atividades em um armazm,
processo de inventrio, recebimento de materiais, separao de
pedidos, transferncia de estoque, controle FIFO (First-in, First-out), o
primeiro a entrar o primeiro a sair;
EDI Eletronic Data Interchange (Intercmbio Eletrnico de Dados):
Troca documentos padronizados entre parceiros de uma cadeia de
suprimentos,

ou

entre

unidades

fisicamente

separadas

de

uma

mesma empresa. usado freqentemente para transferir informaes


entre

clientes,

subsidirias

instala es

logsticas

da

mesma

empresa;
Auto ID Automatic Identification (Identificao Automtica): Permite
a leitura de cdigos de barra, usados no processo de armazenagem,
transporte de materiais, movimentao de produtos e controle de
documentos. Utiliza scanner para leitura e transfere os dados por
radiofreqncia para o computador; e
RFDC Radio Frequency Data Collection (Coleta de Dados por
Radiofreqncia): Permite um melhor gerenciamento do fluxo de
informaes no armazm, reduzindo custos operacionais, eliminando
a

entrada

manual

de

dados

no

sistema,

propiciando

melhor

acuracidade e fornecendo informaes do inventrio em tempo real.


3.2.3. FLUXO DE MATERIAIS

A atividade de produo requer a movimentao de trs elementos


bsicos de produo: homem, mquina e material.
Para Moura (1997), na maioria dos processos industriais, o material
movimentado ao longo do processo de produo. Entretanto, na indstria de

42

produo pesada (avies, navios e equipamentos pesados) o homem e a


mquina convergem para o material.
A movimentao de material, qualquer que seja o processo industrial,
gera um fluxo de materiais que inter-relaciona movimentos de forma a obter um
plano de movimentao de materiais totalmente integrado, plano este que deve
integrar todas as funes que geram movimentos, desde o recebimento de
materiais at a expedio do produto final, passando pelo sistema de
abastecimento da linha de produo.
O fluxo de materiais na movimentao interna de materiais mostra uma
seqncia de atividades, caracterizando a importncia do gerenciamento da
movimentao de materiais na atividade industrial, (figura 18).

PRODUO
MOVIMENTAO DE
MATERIAIS
ADMINISTRAO

Recebimento de material
Do recebimento para o estoque
Do estoque para a produo
Para estoques intermedirios
Para inspeo
Para sub-montagem
Para inspeo
Para a linha de montagem
Movimento ao longo da linha de
montagem
Inspeo final
Embalagem
Armazenagem
Expedio

Figura 18 - O fluxo de materiais no processo industrial


Fonte: Adaptado de Moura (1997)
3.2.4. ABASTECIMENTO DA LINHA DE PRODUO

A forma de controlar materiais na produo depende do sistema de


controle de produo adotado pela empresa.
Moura (1989) considera que para processos de produo com vrios
estgios, dois tipos de sistema podem ser adotados. Os sistemas tradicionais
de produo que empregam o sistema de empurrar (push), enquanto um novo
sistema, denominado Kanban, emprega o sistema de puxar (pull).

43

No mtodo de empurrar (push), as peas estocadas em cada estgio de


produo so previstas, considerando o tempo e o fluxo total para finalizao
do processo no estgio final. O controle de produo e estoque baseado no
valor previsto.
No mtodo de puxar (pull), uma pequena quantidade mantida em cada
fase e a reposio ordenada pelo processo posterior, na proporo que
consumida.
Para Moura (1997), empurrar simplesmente um sistema baseado em
programas. Um programa mestre de produo elaborado e um sistema de
informao, atualmente o ERP (Planejamento dos Recursos da Empresa),
utilizando o mdulo MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais),
divide o programa em partes detalhadas para fabricao ou compra de
componentes necessrios, avanando-os no processo.
No sistema de puxar, o material retirado pelo usurio conforme
necessrio. A linha final de montagem sabe quantas peas sero necessrias e
quando necessita. Ela vai buscar as peas que necessita no processo anterior,
desencadeando a retroalimentao do sistema. O sistema puxar um dos
pilares da filosofia just in time (JIT).
Moura (1989) considera o sistema just in time uma forma disciplinada
para melhorar a produtividade e a qualidade total pela eliminao das perdas,
proporcionando a produo apenas das peas necessrias com qualidade, na
quantidade certa, no tempo e lugar certos, enquanto usa o mnimo de
instalaes, equipamentos, materiais e recursos humanos.
Na filosofia JIT, o estoque o pior mal dentro de uma fbrica de
manufatura. Ele usado como uma proteo contra problemas conhecidos,
como mudanas de programas, escondendo muitas inadequaes e custos do
sistema.
Para Lubben (1989), algumas pessoas creditam Ford Motor Company
a primeira empresa ocidental a desenvolver e usar alguns dos conceitos de JIT
nas linhas focalizadas dos primeiros automveis da Ford. Para ele, em seu
primeiro nvel, o JIT uma combinao de produo puxada (o kanban
japons), Controle de qualidade (EUA) e um compromisso de custos totais
para baixo (japoneses).

44

Kanban, significa registro visual e se refere ao sistema de controle de


manufatura desenvolvido no Japo. O kanban, ou carto, como chamado,
um mecanismo pelo qual um posto de trabalho informa as suas necessidade de
mais peas.
Para Moden (1984) o Sistema de Produo da Toyota geralmente
confundido como Sistema Kanban, fato que no correto, pois o Sistema de
Produo Toyota um meio para fazer produtos, ao passo que o Sistema
Kanban um meio de administrar o mtodo de produo Just in time.
Entretanto, no se pode considerar que o uso do sistema de gesto ERP
com o JIT/Kanban sejam excludentes.
Embora com filosofias diferentes quanto forma de abastecer a linha de
produo, conforme (figura 19), Moura (1989) considera que as duas tcnicas
encontram oportunidades especficas de melhor desempenho, cabendo ao
usurio escolher a que melhor se adapte ao seu processo de produo.
ERP

MATRIA
PRIMA

FLUXO DE INFORMAES

FLUXO DE
PRODUO

FLUXO DE
PRODUO

KANBAN

MATRIA
PRIMA

K
P PROGRAMA

K KANBAN

Figura 19 - Comparao entre ERP e Kanban


Fonte: Adaptado de Moura (1989)

Um exemplo de interao entre ERP e Kanban em um ambiente Just-intime com clulas mostrado por Moura (1989) na figura 19. Como se observa,

45

a ordem do programa de entrega pelo ERP injetada apenas no lado de sada


da clula de montagem final, isto , na medida da necessidade do consumidor.
Os cartes Kanban circulam atravs dos sistema alimentando o fluxo de
informaes necessrias, estgio por estgio, at o suprimento de matrias primas, como ordens permanentes de trabalho.
ESTOQUE
DE
MATRIA
PRIMA

FABRICAO DO
COMPONENTE

SUBMONTAGEM

MONTAGEM

PRODUTO
FINAL

PROGRAMA
DE PUXAR
DA
MONTAGEM
FINAL

CICLO DO KANBAN

PROGRAMA DE
COMPRA DE
MATRIA-PRIMA

PROCESSO DE
PROGRAMAO
COMPUTADOR

DEMANDA DO CONSUMIDOR

Figura 20 - Controle de produo com a interao entre ERP e Kanban


Fonte: Adaptado de Moura (1989)
Um

sistema

eletronicamente,

informatizado

gerando

pode

automaticamente

oferecer
as

funo

informaes

do

Kanban
programa

mestre e do planejamento de capacidade para controlar o ritmo da produo. O


micro Kanban pode assumir a funo de controle local do trfego de material.
Para Moura (1989), o propsito do Kanban eletrnico para a manufatura
Just-in-time triplo:

Descentralizar e ajustar o momento das necessidades recomendadas


pelo ERP e controlar as necessidades de linha em tempo real;

Emitir,

movimentar

produzir

componentes

apenas

quando

necessrio; e

Emitir relatrio detalhado do controle de entrada e sada, como


suplemento de controle para o ERP.

46

As empresas do setor automobilstico vm adotando, com freqncia,


uma prtica para o abastecimento das linhas de montagem, denominada de
Sistema de Coleta Programada (Milk Run System ), cujo objetivo abastecer a
linha de produo com maior freqncia, com pequenos lotes, sem interrupo
do fluxo de materiais.
Embora operacionalmente, seja simples execuo, a sua viabilizao
requer o uso intensivo da tecnologia de informao, tais como: transmisso
eletrnica de dados e identificao do produto por cdigo de barras. Alm
disso, a utilizao de softwares de gerenciamento de armazenagem como, por
exemplo, o WMS, torna-se fundamental.
3.3.

MOVIMENTAO INTERNA DE MATERIAIS

3.3.1. CADEIA DE VALOR

Profundas mudanas esto ocorrendo na administrao de organizaes


industriais. A competitividade hoje j no se d entre as empresas, mas entre a
cadeia de valores.
Para Porter (1992), necessrio separar as inmeras atividades
distintas que uma empresa executa no projeto, na produo, no marketing, na
entrega e no suporte de seu produto, para entender como a cadeia de valores
proporciona vantagem competitiva. Cada atividade pode contribuir para a
posio dos custos relativos de uma empresa, alm de criar um a base de
diferenciao. Uma vantagem de custo pode resultar de um sistema de
distribuio fsica de baixo custo, de um processo de montagem altamente
eficiente ou de uma fora de vendas superior utilizada. A aquisio de matriaprima de alta qualidade, um sistema gil de atendimento a clientes ou a um
projeto do produto superior pode resultar em vantagem competitiva. Uma
empresa ganha vantagem competitiva executando as atividades estratgicas
de uma forma mais barata ou melhor do que a concorrncia.
Caracterizando a cadeia de valores e analisando a forma como reside
nela e no no custo adicionado a maneira mais apropriada de examinar a
vantagem competitiva, possvel entender que a cadeia de valores consiste
em margem e atividades de valor. As atividades de valor so as atividades

47

fsica e tecnologicamente distintas, atravs das quais uma empresa cria um


produto valioso para os seus compradores. A margem a diferena entre o
valor total e o custo coletivo da execuo das atividades de valor.
Cada atividade de valor emprega insumos adquiridos, recursos humanos
(mo-de-obra e gerncia) e alguma forma de tecnologia para executar sua
funo. Cada uma tambm utiliza e cria informao, como dados do comprador
(entrada de pedidos), parmetros de desempenho (testes) e estatsticas sobre
falhas dos produtos. As atividades de valor podem, ainda, criar ativos
financeiros, como estoque e contas a receber, ou passivos, como contas a
pagar.
As atividades de valor so classificadas em dois tipos gerais: atividades
primrias e atividades de apoio. As atividades primrias, relacionadas na parte
inferior da figura 21, so atividades envolvidas na criao fsica do produto e na
sua venda e transferncia para o comprador, bem como na assistncia aps a
venda. Em qualquer empresa, as atividades primrias podem ser divididas em
cinco categorias genricas. As atividades de apoio sustentam as atividades
primrias e a si mesmas (Logstica Interna, Operaes, Logstica Externa,
Marketing,

Servio),

fornecendo

insumos

adquiridos,

tecnologia,

recursos

humanos e vrias funes ao mbito da empresa. As linhas tracejadas refletem


o fato de que a gerncia de recursos humanos, o desenvolvimento de
tecnologia e a aquisio podem ser associados a atividades primrias, alm de
apoiarem a cadeia inteira. A estrutura interna da empresa no est associada a
atividades primrias particulares, mas apia a cadeia inteira.
Considera ainda Porter (1992) que as atividades de valor so os blocos
de construo distintos da vantagem competitiva. O modo como cada atividade
executada, combinado com sua economia, determinar se uma empresa tem
custo alto ou baixo em relao concorrncia.
O valor adicionado (preo de venda menos o custo de matrias-primas
adquiridas) vem sendo empregado algumas vezes como o ponto focal para a
anlise do custo, porque era considerado a rea em que uma empresa pode
controlar os custos. Para Porter (1992) o valor adicionado no , contudo, uma
base slida para a anlise do custo, porque distingue de forma incorreta as
matrias-primas dos muitos outros insumos adquiridos, usados nas atividades
de uma empresa. O comportamento do custo das atividades no pode ser

48

compreendido sem um exame simultneo dos custos dos insumos empregados


para execut-las. O valor adicionado deixa de apontar os elos entre uma
empresa e seus fornecedores que podem reduzir o custo ou intensificar a
diferenciao.

INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS

ATIVIDADES
DE APOIO

DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
AQUISIO

LOGSTICA
INTERNA

LOGSTICA
EXTERNA

OPERAES

MARKETING
& VENDAS

SERVIO

ATIVIDADES PRIMRIAS

Figura 21 - A cadeia de valores genrica


Fonte: Porter (1992)
A funo da logstica responder por toda a movimentao de materiais,
seja no ambiente externo ou no ambiente interno da empresa.
As cinco categorias genricas de atividades primrias esto envolvidas
na concorrncia em qualquer indstria. Cada categoria pode ser dividida em
uma srie de atividades distintas que dependem da indstria e da estratgia da
empresa:
Logstica

Interna

armazenamento

manuseio

material,

de

atividades

distribuio

de

associadas
insumos

armazenagem,

ao
no

controle

recebimento,

produto,
de

como

estoque,

programao de frotas, veculos e devoluo para fornecedores;


Operaes atividades associadas transformao dos insumos no
produto final, como trabalho com mquinas, embalagem, montagem,

49

manuteno de equipamentos, testes, impresso e operaes de


produo;
Logstica Externa atividades associadas coleta, armazenamento e
distribuio

fsica

armazenamento

de

do

produto

produtos

para

acabados,

compradores,
manuseio

de

como
materiais,

operao de veculo de entrega, processamento de pedidos e


programao;
Marketing e Vendas atividades associadas a oferecer um meio pelo
qual compradores possam comprar o produto e a induz-los a fazer
isto, como a propaganda, promoo, fora de vendas, cotao,
seleo de canal, relaes com os canais e fixao de preos; e
Servio atividades associadas ao fornecimento de servios para
intensificar ou manter o valor do produto, como instalao, conserto,
treinamento, fornecimento de peas e ajuste do produto.
Cada

uma

dessas

categorias

pode

ser

vital

para

vantagem

competitiva. Para a empresa fabricante, a movimentao interna de materiais


est presente nas duas principais fases do processo. Falhas de planejamento
ou de detalhes mal encaminhados podem afetar o processo como um todo.
A Logstica Interna pode ser extendida s atividades de recebimento de
materiais, estocagem, manuseio e abastecimento da linha de produo,
expedio, programao e administrao da frota de veculos e devoluo para
fornecedor e a movimentao associada s operaes de produo. Na
classificao

de

Porter

(1992),

portanto,

uma

atividade

primria

recentemente identificada como Movimentao de Materiais.


3.3.2.SISTEMA LOGSTICO E MOVIMENTAO INTERNA DE MATERIAIS

Para Ching (1999), a utiliza o da funo logstica permite empresa, ao


estudar as formas de como a administrao pode obter cada vez mais eficcia
e eficincia em seus servios de distribuio a seus clientes e consumidores,
planejar, organizar e controlar as atividades de movimentao e armazenagem
que visam facilitar o fluxo de produtos. Divide as atividades logsticas da
seguinte forma:

50

Atividades primrias. Essenciais para o cumprimento da funo


logstica:

transportes,

gesto

de

estoque

processamento

de

pedidos; e
Atividades secundrias: Apoiam as atividades primrias na obteno
nos

nveis

de

armazenagem,

bens

servios

movimento

dos

requisitados
materiais,

pelos

clientes:

embalagem

de

movimentao e estocagem, programao de produtos e manuteno


de informao.
A

Associao

Brasileira

de

Movimentao

de

Materiais

- ABMM,

segundo Moura (1997), considera Movimentao de Materiais uma operao


ou conjunto de operaes, que implique mudana na posio de qualquer
material ou produto para processamento ou servio, sua armazenagem interna
ou externa dentro de uma mesma unidade fabril, depsito ou terminal.
Moura (1997) considera a funo Movimentao de Materiais o estudo
dos movimentos dentro da companhia, diferenciando da movimentao externa
que comumente conhecida por transporte. O fluxo da movimentao de
materiais est relacionado com o transporte de matrias-primas e produtos
acabados, com o armazenamento (estocagem, seleo de pedidos, montagem,
embalagem,

expedio)

distribuio

das

matrias-primas

produtos

acabados, no mbito interno da empresa.


Assim, em qualquer local de fabricao, a movimentao de materiais
tem uma grande importncia. Ela compreende todas as operaes bsicas
envolvidas de qualquer tipo de material por qualquer meio - da recepo da
matria prima at a expedio e distribuio do produto acabado.
Moura (1997) divide primeiro a logstica em logstica interna (relativa
produo) e externa (distribuio), (figura 22). O elemento de ligao o
armazm de produtos acabados, que pode ser considerado como parte de
cada um dos setores, visto que constitui ao mesmo tempo a ltima etapa da
produo e a primeira da distribuio.
possvel efetuar subdivises de setores. Por exemplo, o armazm de
matrias-primas pode ser dividido em seo de entrada de mercadorias, de
reserva e de preparao dos pedidos. Mas um sistema logstico deve permitir a
interao de trs funes bsicas: i) estocagem fsica de matria-prima,
desde sua aquisio at a entrada no processo de produo; ii) fluxo dos

51

materiais, desde a sua entrada no processo, como matria-prima, at a


transformao em processo acabado; iii) movimentao de produtos acabados,
desde a sada do processo at sua entrega ao cliente.
LOGSTICA
INTERNA

LOGSTICA
DE
PRODUO

ARMAZM
DE
MATRIAPRIMA

TRANSPORTES
INTERNOS

ARMAZM
DE
PRODUTOS SEMIACABADOS

LOGSTICA
EXTERNA

LOGSTICA DE
ARMAZENAGEM DE
PRODUTOS ACABADOS

ARMAZM
DE
PRODUTOS
ACABADOS

PREPARAO
DE
PEDIDOS

EMBALAGEM

LOGSTICA DE
TRANSPORTE
(DISTRIBUIO)

EXPEDI O

ROTAS
DE CAMI NHES

ARMAZM
EXTERNO

Fig. 22 - Logstica interna e externa


Fonte: Moura (1997, volume 2)
3.3.3. COMPENSAO DE CUSTOS E MOVIMENTAO INTERNA DE
MATERIAIS
Torna-se necessrio portanto, que a logstica seja gerenciada de forma
integrada. Para Fleury et. al. (2000), o gerenciamento da logstica requer que
seja tratada como um nico sistema, em que se tem um conjunto de
componentes interligados, trabalhando de forma coordenada, com o objetivo de
atingir um fim comum. O movimento de qualquer um dos componentes do
sistema exerce influncia sobre outros componentes do mesmo sistema e
ainda permite que a otimizao de cada um dos componentes, isoladamente,
no otimize todo sistema, princpio este que normalmente conhecido como
trade-off, ou seja, o princpio das compensaes, ou perdas e ganhos.
Cristopher (1997) mostra ainda que os efeitos do trade-off podem ser
avaliados de duas maneiras: o seu impacto sobre os custos totais e sobre a
receita de vendas. possvel que um trade-off de custos aumente os custos
totais, mas devido ao servio oferecido, a receita de vendas tambm aumenta.

RECEBI MENTO
PELO
CLIENTE

52

Se a diferena entre a receita e os custos for maior do que antes, pode-se


considerar que este trade-off est proporcionando uma melhoria na eficincia
de custos. Entretanto, sem um sistema de contabilidade de custos dirigido
logstica, fica extremamente difcil a quantificao do custo/benefcio de um
trade-off.
A figura 23 demonstra o conceito de sistema logstico, em que os
retngulos representam os componentes, e as setas, os trade-offs entre os
mesmos. O nvel de servio ao cliente o objetivo principal do sistema logstico
e deve ser prestado ao menor custo total representado pelo somatrio dos
custos de transporte, armazenagem, processamento de pedidos, estoques,
compras e vendas. Para conseguir a excelncia logstica, portanto, torna-se
necessrio conseguir ao mesmo tempo reduo de custos e melhoria do nvel
de servio ao cliente.
PRODUTO

PREO

PROMOO

PRAA

SERVIO AO
CLIENTE

COMPRAS OU
VENDAS

TRANSPORTE

ESTOQUES

ARMAZENAGEM

PROCESSAMENTO
DE PEDIDOS

Fig. 23 Modelo conceitual de logstica integrada


Fonte: Fleury et. al. (2000)

53

3.3.4. CADEIA

DE

SUPRIMENTOS

MOVIMENTAO

INTERNA

DE

MATERIAIS

Moura (1997, volume 2) considera que a logstica ou distribuio fsica,


em seu sentido mais amplo, inclui as funes transporte, manuteno e
armazenagem, que so concebidas e administradas por centros de deciso
diferentes, entre os quais o mais freqente que no exista nenhuma
coordenao real.
Neste ponto de vista, a Distribuio Fsica supe o transporte de
produtos no espao ou no tempo, desde os pontos de aprovisionamento at os
consumidores, que se resume em: i) o marketing cria uma demanda e atrai os
clientes para um produto ao qual se confere um determinado valor; ii) a
fabricao, mediante o emprego de determinados materiais, proporciona-nos
esse produto; iii) a "Distribuio Fsica" d valor ao espao e ao tempo,
situando os materiais e o produto no lugar e momento adequados. Conclui-se,
desta forma, que a Distribuio Fsica a principal linha de unio entre as
atividades de fabricao e a criao da demanda.
Analisando a distribuio fsica, mostra-nos que o termo empregado na
manufatura e no comrcio para descrever as extensas atividades relacionadas
com o movimento eficiente de produtos acabados, desde a linha de produo
at o consumidor e, em alguns casos, inclui a movimentao de matrias primas desde a fonte de suprimentos at o comeo da linha de produo. Estas
atividades

incluem

transporte,

fretes,

armazenagem,

movimentao

de

materiais, embalagem de proteo, controle de estoques, localizao de


fbricas e armazns, processamento de pedidos, previses de marketing e
servios ao usurio.
Considerando-se esta diviso sistemtica, deve-se acrescentar que tal
esquema fica freqentemente terico, sendo a prtica muito mais complexa,
ainda que sempre possa ser reduzida a este esquema.
De

tudo

isso,

deve-se

concluir

que

na

prtica,

encontra-se

freqentemente a integrao de diversos setores da logstica. Realmente, os


especialistas sabem que tal integrao a verdadeira marca caracterstica das
solues certas em matria de logstica. Nela, por exemplo, nota-se a
compatibilidade entre a unidade de produo e a de armazenagem , e a da

54

ltima com a unidade de transporte, tem-se seguido uma movimentao ideal


de materiais e um sistema tambm ideal de logstica. Por exemplo: a produo
utiliza

caixas

de

papelo,

que

cabem

perfeitamente

no

palete

de

armazenagem, e este cabe perfeitamente no caminho e, assim, converte-se


em palete de transporte.
A gerncia das operaes nas indstrias vem mostrando que no
necessria somente uma integrao entre os setores da logstica, mas tambm
da mesma com outros setores da empresa. Por exemplo, o volume de
estoques no armazm de matrias -primas e, conseqentemente, o tamanho
deste armazm so determinados pelas modalidades de compras. A gesto de
produo influi, em grande parte, nas operaes de transporte dentro da
empresa e no volume de estoque nos armazns intermedirios. A venda
determina o grau de utilizao do armazm de entrega e os prazos de entrega
da mercadoria ao cliente.
O conceito de logstica integrada despontou no comeo da dcada de 80
e evoluiu nos quinze anos seguintes, suportado principalmente pela revoluo
da tecnologia de informao e pela busca de excelncia em servios de
distribuio.
A partir do incio dos anos 90, o conceito de Supply Chain Management
(SMC) ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (figura14) comea a se
desenvolver, atingindo, nos dias de hoje, um patamar que ultrapassa ao de
uma simples extenso da logstica integrada.
O conceito de Supply Chain e as novas tcnicas nele envolvidas tm um
nico propsito: prestar um bom servio. Seu objetivo reduzir os custos de
transformao

movimentao

em

toda

cadeia

de

suprimento

e,

simultaneamente, melhorar o nvel de satisfao do consumidor final, usando


para isso tcnicas voltadas para a integrao de todos os elos da cadeia.
Relacionamento de

parceria com fornecedores, automao, investimento no

estoque, paletizao, tudo isso tem como finalidade aumentar a eficincia e


reduzir custos da empresa, de modo a atender o cliente com preos baixos,
qualidade e no prazo estipulado.
As funes da movimentao interna de materiais que integram o fluxo
do supply chain so gerenciadas pela Gerncia de Materiais e Produo.

55

Fornecedores
nvel 2

Gerncia
Materiais

Compras

Produo

Distribuio
fsica

Marketing
de vendas

FLUXO DE PRODUTOS

Relacionamento com clientes


Servio ao cliente
Administrao da demanda
Atendimento aos pedidos
Administrao do fluxo de produo
Suprimento / Compras
Desenvolvimento e comercializao

Cliente

Consumo

PROCESSOS DO SUPPLY CHAIN

INDICADORES DE DESEMPENHO

Figura 24 Modelo de supply chain management


Fonte: Adaptado de Lambert et. al. (1998)
3.4.

CUSTOS

LOGSTICOS

MOVIMENTAO

INTERNA

DE

MATERIAIS
A importncia do gerenciamento dos custos de movimentao de
materiais justificada por Moura (1997), a partir da histria do homem, quando
necessitou do uso de ferramentas e mquinas para auxili-lo a realizar tarefas
que estavam alm da capacidade dos msculos humanos, como a construo
das pirmides, o transporte de gua de poos e rios, a construo de barcos , o
carregamento de suas cargas, forando-o a desenvolver guindastes, talhas,
carrinhos de mo e inventos similares. A partir da Revoluo Industrial, o
sistema industrial

requereu contnuo desenvolvimento de equipamentos de

movimentao para realizar tarefas para as quais os msculos humanos e dos


animais eram insuficientes, tanto em capacidade como em velocidade. A
evoluo do sistema industrial no diminuiu a importncia do custo da mo-deobra e a percepo que a sua substituio por equipamentos de Movimentao
de Materiais deixava de agregar custo ao produto, contribuindo para agregar
valor.
A

reduo

do

custo

de

mo-de-obra

ainda

razo

mais

freqentemente citada para justificar aperfeioamentos da Movimentao de

56

Materiais. Todavia, a importncia relativa do custo de mo-de-obra como


componente do custo de fabricao est diminuindo.
Em verdade, nem todos esses benefcios aparecem em todas as fases
da Movimentao de Materiais. De modo oposto, sistemas de movimentao
so freqentemente justificados com base somente em uma ou algumas
razes. Contudo, tanto o administrador como o engenheiro devem sempre
procurar um ponto de vista bastante amplo, de forma a considerar as
implicaes globais de uma situao de Movimentao de Materiais. Os
benefcios podem aparecer na forma de reduo de capacidade ampliada e
melhoria das condies de trabalho.
Os programas de reduo de custos tm duas metas maiores; reduzir o
custo da Movimentao de Materiais e reduzir os custos totais de produo
atravs de melhores procedimentos de movimentao. O ltimo conceito
significa, algumas vezes, um aumento dos custos da movimentao de
materiais para que seja obtida uma reduo lquida nos custos totais de
produo. Moura (1997) considera outras formas pelas quais as redues de
custo podem ser realizadas atravs da melhoria da movimentao de
materiais:

Reduo do trabalho de Movimentao de Materiais feito atravs de


mo-de-obra direta;

Reduo

da

mo-de-obra

indireta

associada

atividades

de

movimentao fsica de materiais, tais como pessoal de expedio e


recebimento,

pessoal

de

controle

de

produo,

pessoal

de

armazenagem e almoxarifado de ferramentas, inspetores, controle de


qualidade, pessoal de reparos;

Reduo dos danos, perdas e extravios de materiais atravs de


movimentao mais cuidadosa;

Reduo da burocracia e dos servios de escritrio associados,


atravs

de

sistemas

de

movimentao

que

minimizem

as

necessidades de controle;

Reduo da quantidade de materiais no sistema atravs de um fluxo


mais rpido e menos estocagem de materiais em processo; e

57

Reduo da quantidade de materiais auxiliares, tais como materiais


de embalagem e outros acondicionadores.

Para Ballou (1993), as mercadorias geralmente no so produzidas no


local onde so consumidas e requerem manuseio que incrementa o risco de
dano ou perda do produto, adicionando custos.
O correto gerenciamento do manuseio e armazenagem essencial.
Produtos entregues com danos ou em volumes de difcil manuseio contribuem
negativamente para a satisfao do cliente e, portanto, para que ele volte a
comprar. Como a atividade de manuseio deve ser repetida muitas vezes,
pequenas

ineficincias

em

qualquer

viagem

podem

acarretar

grandes

deseconomias quando aplicadas a muitos produtos por certo perodo de tempo.


Os mtodos e equipamentos de movimentao interna passaram por grande
evoluo nos ltimos tempos e talvez mais do que qualquer outra atividade da
logstica. A armazenagem e o manuseio de materiais devero beneficiar-se da
aplicao de novas tecnologias. A substituio de equipamentos dever
continuar medida que a mo-de-obra fique mais cara. Computadores sero
cada vez mais usados para controle de endereamento e seleo de
mercadorias. Sistemas de movimentao e armazenagem automatizados sero
capazes de manusear grande variedade de produtos com maior flexibilidade.
Entretanto, os maiores ganhos viro da coordenao aperfeioada entre
fornecedores e consumidores, alm da aplicao generalizada dos mtodos de
manuseio modernos e de um gerenciamento eficiente e eficaz dos custos
logsticos.
Entendendo a importncia da Movimentao de Materiais dentro do
conceito de Logstica Integrada, e buscando delimitar sua rea de atuao,
consideremos o que Moura (1997, volume2), define: Logstica a planificao,
a direo e a realizao de movimentaes de mercadorias." Esta definio
sobrepassa o intento de determinar como devem ser movimentadas as
mercadorias e visa determinar tambm se e quando as mesmas devem ser
movimentadas.
A logstica no somente uma questo de tcnica de armazenagem e
de movimentao de embalagens e transportes; tambm um mtodo de
direo e gesto que co-determina o grau de utilizao das instalaes fabris, o
volume de estoque, a disposio a fornecer e o servio prestado ao cliente.

58

No fica fcil, portanto, isolar os custos da logstica do conjunto


freqentemente complexo de custos de uma empresa. Por esta razo,
necessrio considerar todos os setores de uma empresa nos quais a logstica
desempenha uma funo.
O conceito de custos logsticos desenvolvido a partir da premissa que
a metodologia usada pela Contabilidade de Custos no identifica a cadeia de
valor, agrupando atividades no identificadas pela mesma tecnologia ou
separando custos da mesma atividade.
3.4.1. CUSTOS LOGSTICOS E A CONTABILIDADE TRADICIONAL
A maneira como a Contabilidade de Custos tradicional trata os custos
enfocada por Vanderbec

& Nagy (2001) que classificam os custos de

manufatura em trs elementos bsicos: materiais diretos, mo-de-obra direta e


custos indiretos. Os trs elementos do custo de manufatura fluem pela conta de
estoques de produtos em processo. Os custos de materiais diretos e de mode-obra direta usados na produo so debitados diretamente na conta de
Produtos em Processo. Outros custos de fbrica, como mo-de-obra indireta,
materiais indiretos e outras despesas de fbrica, so debitados na conta de
custos indiretos de fabricao e mais tarde so transferidos para a conta de
Produtos em Processo. Os produtos acabados recebem os custos totais
incorridos na produo dos produtos por transferncia da conta de Produtos
em Processo para a conta de Estoques de Produtos Acabados. Ao processar a
venda, os custos de fabricao so transferidos da conta de Produtos
Acabados para a conta de Custo de Produtos Vendidos (figura 25).

Materiais Diretos
Mo-de-obra Direta
Custos Indiretos de
Fabricao (CIF)

Produtos em Processo

Custo de Produtos
Vendidos

Figura 25 - Fluxos de custos de manufatura


Fonte: Vanderbeck & Nagy (2001)

Produtos Acabados

59

A Contabilidade de Custos tradicional ainda considera que a principal


funo de qualquer sistema de controle de custo de manter despesas dentro
dos limites de um plano preconcebido e ao mesmo tempo encorajar redues
de custos ao eliminar o desperdcio e ineficincias operacionais. A eficincia de
um sistema de custos conseguida controlando as pessoas responsveis
pelas despesas, porque as pessoas controlam os custos.
Cristopher (1997) mostra como a Contabilidade de Custo tradicional
torna-se ineficaz como instrumento de avaliao dos custos logsticos, pois
utiliza mtodos arbitrrios para a alocao de custos indiretos, distorcendo a
lucratividade verdadeira por produto e por cliente. Estes mtodos tradicionais
de contabilidade so, na maior parte das vezes, inadequados para a anlise de
lucratividade por cliente e por mercado, porque eles foram originalmente
inventados para medir os custos dos produtos.
Uma vez que o gerenciamento logstico um conceito orientado para o
fluxo, com o objetivo de integrar recursos ao longo de todo o trajeto que se
estende desde os fornecedores at os clientes finais, desejvel que se tenha
um meio de avaliar os custos e o desempenho deste fluxo.
Provavelmente a falta de informaes sobre custos um dos motivos
mais importantes para a dificuldade que muitas companhias tm sentido para a
adoo de uma abordagem integrada para a logstica. A necessidade de
gerenciar a atividade logstica como um sistema completo, considerando os
efeitos das decises tomadas de uma rea de custo sobre outras, tem
implicaes nos sistemas de contabilidade da organizao. Os sistemas
convencionais agrupam os custos em categorias que no permitem a
realizao de uma anlise mais detalhada, necessria para a identificao dos
custos verdadeiros da prestao de servio ao cliente.
Para Dias (1993), os custos de movimentao de materiais afetam
diretamente o custo do produto final, mas no contribuem em nada para
agregar mais valor. Uma seleo adequada do mtodo mais compatvel
natureza e ao regime da produo, como a simples reduo nos trajetos
percorridos pelo material em suas diversas etapas, do estoque expedio,
proporciona reduo de custos. Entretanto, quando se pensa em termos gerais,
esta soluo simplista poder acarretar ociosidade de homens e equipamentos
em determinadas estaes de trabalho, anulando por completo o objetivo, com

60

reflexos negativos na linha de produo, ou seja, aumento de custos e reduo


de lucros.
3.4.2. CARACTERSTICAS

DE

UM

MODELO

DE

CUSTEIO

PARA

LOGSTICA

A logstica somente pode ajudar a dirigir a empresa de modo eficaz se


integrar os clientes nos benefcios do eficiente e eficaz gerenciamento dos
custos.
Torres & Milher (2000), ao justificar a necessidade de alinhamento
estratgico com o cliente, diz que "o fornecimento de servios de logstica
representa uma rea ampla e inexplorada para a criao de valor agregado
mais alto nas transaes de compra."
Cristopher (1999) considera que necessrio transparncia dos custos
para atingir o objetivo de compartilhar informaes sobre estrutura de custos
dos produtos com os clientes. Para ele, o comprador tem sempre como objetivo
reduzir o custo dos produtos adquiridos e isso no deve ocorrer pela reduo
da margem de lucro do fornecedor, mas pela reduo dos custos do
fornecedor.
Os clientes orientam-se cada vez mais para obter maior valor em suas
compras. Heskett et. al. (1997) definem valor como a relao entre os
benefcios para o cliente e o custo para se obter o produto ou servio.
Assim, torna-se necessria uma adequada ferramenta para a apurao
dos custos logsticos, de modo a permitir seu gerenciamento com vistas a
agregar maior valor ao cliente.
Nakagawa (1994) considera que o novo modelo, surgido em 1986 sob a
denominao de Cost Management System (CMS), conhecido no Brasil como
Gesto Estratgica dos Custos, tem como espinha dorsal o custeio baseado
em atividades, conhecido como ABC (Activity Based Costing).
Considerando que a metodologia da contabilidade de custo tradicional
apresenta-se ineficaz como instrumento de avaliao dos custos logsticos
torna-se necessrio escolher um modelo que possa fornecer informaes
gerenciais para permitir uma melhor administrao dos custos logsticos.

61

Kaplan & Cooper (1998) afirmam que um sistema de custeio no basta.


As empresas precisam de sistemas de custeio para realizar trs funes
principais: "avaliar estoques e medir o custo dos bens vendidos para gerao
de relatrios financeiros; estimar as despesas operacionais, produtos, servios
e clientes; e oferecer feedback econmico sobre a eficincia do processo a
gerentes e operadores".
Antikson et. al. (2000) considera a gesto baseada em atividades (ABM
Activity Based Management) como o processo administrativo que usa a
informao dos custos das

atividades para melhorar a lucratividade da

empresa, ao permitir a execuo mais eficiente das atividades, eliminando a


necessidade de executar certas atividades que no adicionam valor para os
clientes,

melhorando

projeto

dos

produtos

desenvolvendo melhores

relaes com clientes e fornecedores.


Os sistemas de custeio baseados em atividades surgiram em meados da
dcada de 80 com o objetivo de suprir a necessidade de informaes mais
adequadas sobre o custo de produtos, servios, clientes e canais especficos.
Os sistemas ABC permitem que os custos indiretos e de apoio sejam
direcionados primeiro a atividades e depois a produtos, servios e clientes.
Assim, proporcionam aos gestores um quadro mais ntido e detalhado dos
aspectos econmicos envolvidos em suas operaes.
Para Player et. al. (1997), o Custeio Baseado em Atividade (ABC) uma
metodologia de medir o custo e o desempenho de atividades, recursos e
objetos de custeio. Os recursos so atribudos s atividades que na seqncia,
so atribudas aos objetos de custeio. O custeio por atividade reconhece a
relao causal existente entre geradores de custos e atividades.
Comparando o sistema de custeio ABC com o sistema tradicional de
alocao em dois estgios, Antikson et. al. (2000) mostra que no mtodo de
alocao de dois estgios h a ausncia de um vnculo direto forte entre as
atividades de apoio e os produtos fabricados, alocando, primeiro, os custos dos
departamentos de servios aos departamentos de produo.
O custeio baseado em atividades rejeita esta suposio e, em vez disso,
desenvolve a idia de direcionamentos de custo que vincula, diretamente, as
atividades

executadas

aos

produtos

fabricados.

Esses

direcionadores

de

custos medem o consumo mdio ocorrido, em cada atividade, pelos vrios

62

produtos. Ento, os custos das atividades so atribudos aos produtos, na


proporo do consumo que os produtos exerceram, em mdia, sobre as
atividades. Isso normalmente elimina a necessidade do segundo passo, a
alocao no estgio 1, que rateia os custos dos departamentos de servios aos
departamentos de produo antes de
individuais. A figura 26

atribu-los s tarefas e aos produtos

resume e compara as vrias fases e passos nos

sistemas de custos convencionais e nos baseados em atividades.

Sistema Convencional de Alocao


em Dois Estgios
Estgio 1
Passo 1: Relacionar todos os custos de apoio
Passo 2: Alocar os custos
dos
Departamentos
de
servios
aos
Departamentos de produo
Estgio 2
Atribuir os custos aos trabalhos ou
Produtos, com base nas taxas dos
Direcionadores
de
custos
dos
Departamentos de produo (calculados
Como ndice entre os custos de apoio
Acumulados em cada departamento de
Produo e o nvel correspondente de uma
Medida relacionada unidade do volume
De produo, no departamento)

Sistema de Custeio Baseado


em Atividades
Estgio 1
Identificar todos os custos de apoio para os
grupos de custos de atividades associados
com distintos direcionadores de custo de
atividade
Estgio 2
Atribuir os custos aos trabalhos/produtos,
com base nas taxas do direcionador de
custo de atividade (calculada como ndice
dos custos de apoio acumulados em cada
grupo de custo de atividade dividido pelo
correspondente nvel do direcionador de
custos das atividades)

Figura 26 - Comparao das estruturas de dois sistemas de custeio de produto


Fonte: Antikson et. al. (2000)

Portanto, o modelo de custeio a adotar para gerenciar os custos


logsticos de movimentao de materiais em unidades industriais, fator
decisivo no sucesso da anlise dos trade-offs, possveis na Movimentao
Interna de Materiais em Unidade Industrial.
O alinhamento da cadeia de suprimentos envolve a identificao dos
clientes e fornecedores. Esta ao est relacionada construo de uma rede
de agregao de valor, permitindo a avaliao de processos logsticos e a
eliminao de atividades sem valor agregado.

A adoo de um sistema

logstico deve primar pela garantia de um desempenho consistente ao longo do


tempo, procurando a reduo de custos e a melhoria do servio ao cliente.
Para isto, essa especialidade deve ser projetada e gerenciada de modo a
atender, simultaneamente s trs dimenses.

63

Lima (2000) afirma que alguns componentes do custo logstico at ento


poucos significativos, como por exemplo, de armazenagem, passam a ter uma
participao importante. Na busca de alternativas de modernizao gerencial,
uma importante pergunta deve ser feita: como ento sendo alocados esses
custos que, no passado, eram pouco relevantes, mas que se tornam a cada dia
mais importantes?
Christopher (1997) considera que existe um descontentamento cada vez
maior com o sistema convencional

de contabilidade de custos, principalmente

como fonte de informaes que possa contribuir para o gerenciamento


logstico.
Na sua viso, os problemas que impedem o sistema convencional de
proporcionar apoio ao gerenciamento dos custos logsticos so:
Desconhecimento total dos verdadeiros custos

de prestao de

servio, alocados por clientes, canais de distribuio e segmentos do


mercado;
Captao dos custos de forma robusta com alto nvel de agregao;
Rateio dos custos gerais;
Orientao funcional ao invs de orientao para o resultado; e
Foco no custo por produto, ignorando o custo por cliente.
Para Lima (1998), a informao de custos de sua qualidade pode gerar
distores na tomada de deciso. O fato da contabilidade de custos estar
direcionando para objetivo fiscal e foco na produo, inviabiliza seu uso para
fins gerenciais.
Lima (1998) considera que os principais obstculos utilizao da
informao contbil para fins gerenciais, so: os critrios de rateio de custos
utilizados, a no considerao do custo de oportunidade e os critrios legais de
depreciao.
Outra evidncia da falta de comprometimento dos dados contbeis com
os custos logsticos o plano de conta, em que os custos de transporte de
suprimento compem o custo do produto vendido, como se fossem custo de
material; os custos de distribuio aparecem como despesas de vendas, os
demais

custos

aparecem

como

despesas

administrativas,

evidenciada nenhuma informao referente s atividades logsticas.

no

sendo

64

Christopher

(1997)

desenvolve

alguns

conceitos

que

auxiliam

tratamento do gerenciamento dos custos logsticos. Eles so:


Trade-off - Compensao no custo. Os efeitos do trade-off podem ser
considerados analisando o impacto sobre os custos totais e a receita
de vendas. Um aumento nos custos totais que provoquem um
aumento na receita de venda, de tal modo que a diferena seja maior
que antes, resulta uma melhoria na eficincia de custos; e
Custo

Total.

Considera

que

os

custos

individuais

apresentam

comportamentos conflitantes, devendo ser considerados de forma


total e balanceados no timo. O acrscimo de um armazm na rede
de

distribuio

causaria

variao

nos

custos

de

transportes,

investimentos em estoque e nas comunicaes, por exemplo, o


processamento de pedidos. A anlise do custo total permite identificar
a mudana nos custos, provocado pelo investimento realizado no
novo armazm.
Para Contador (1998), os sistemas tradicionais de custeio, como custeio
por absorcao, so conhecidos como custeio baseado em volume, que por
no considerarem alguns aspectos do processo produtivo, como o tempo de
passagem do produto pela fbrica, provocam distores no resultado dos
custos.
Christopher (1997) prope que para solucionar o problema necessrio
romper radicalmente com as noes de contabilidade de custos, pela qual as
despesas devem ser rateadas (normalmente na base de informao) s
unidades individuais (como produtos), utilizando a separao das despesas por
nvel da atividade que consome os recursos, identificando na metodologia do
custeio baseado na atividade (Activity Based Cost ABC) os geradores de
custos atravs do fluxo logstico.
3.4.3. O MODELO DE CUSTEIO ABC

Johnson (1992) considera que o mtodo ABC teve origem na tentativa


de melhorar a utilidade da informao contbil para a tomada de deciso em
relao produtividade da fora de trabalho e o mix do produto.

65

Kaplan & Cooper (1998) atribuem a Robin Cooper a origem do nome


ABC para os novos conceitos, que desenvolveram juntos, para coletar e
calcular custos dos produtos.
Segundo Sakurai (1995), podemos definir trs abordagens possveis
para o gerenciamento dos custos diretos de fabricao (overhead):
1. Custeio varivel
2. Apropriao aperfeioada do custo direto
3. Custeio baseado em atividades (ABC)
A abordagem pelo custeio varivel visvel quando os custos variveis
so maiores proporcionalmente do que os custos fixos de produo. Contudo,
com a automao indus trial, os custos fixos se elevaram, e a informao do
custeio varivel no mais to til para anlises de custo, embora d
informao til para tomada de deciso de preos de venda.
Na

apropriao

aperfeioada

do

overhead

podem

ser

utilizados

diferentes critrios tais como: horas-mquina e horas-homem. No entanto,


continua sendo um mtodo baseado no volume e no atende completamente a
produo de grande variedade e baixo volume.
No custeio ABC, a atividade se torna o fulcro do processo de custo. Os
custos so levados de uma atividade aos produtos, determinando-se a parcela
de atividade dedicada a cada produto. Desta forma, a base de apropriao de
custeio ABC uma medida da atividade desempenhada.
Segundo Nakagawa (1994), poucas empresas usam o ABC para gerar
demonstraes para fins de publicao mensal ou relatrio e gerenciais de
anlises de variaes. A maioria delas usam o ABC por trimestres, semestre ou
ano para custear os produtos ou introduzir aperfeioamento em produtos e
processos. Entretanto, a freqncia no uso do ABC aumenta medida que o
mix de atividades, sua natureza e contedo passam a mudar rapidamente,
como vem acontecendo rapidamente, em funo da maior competitividade no
mercado global.
Contador (1998) apresenta um modelo conceitual do Sistema ABC
(figura 27), em que:

os

blocos

de

primeira

disponveis e usados;

linha

so

as

categorias

de

recursos

66

as linhas que ligam os recursos aos centros so os direcionadores


do primeiro estgio (cost drivers);

as linhas que ligam os centros aos produtos so os direcionadores


do segundo estgio; e

as elipses dentro dos centros de atividades so os centros


acumuladores de custos (cost pools).
PREPARAO
DE MQUINAS

UTILIDADES

CONTROLE DE
MATERIAIS

SUPERVISO

CENTRO 2

CENTRO 1

CENTRO DE
ATIVIDADES

PRODUTOS

Figura 27 Modelo conceitual do sistema ABC


Fonte: Contador (1998)
3.4.4. APLICAO DO MTODO ABC

principal

aplicao

deste

mtodo

possibilidade

de

um

gerenciamento de custo consistente, tanto operacional como estratgico,


apoiando a tomada de deciso.
Mabberley (1992) cita que o ABC pode ser usado atravs de vrias
formas e destaca: o gerenciamento estratgico de custos, custeamento de
produtos, rentabilidade de clientes e gerenciamento de custos operacionais.
Kaplan & Cooper (1991) classificam os benefcios decorrentes da
utilizao do ABC em trs grupos: melhoria de decises, contnua melhoria de
atividades para reduzir custos de overhead e facilidade de determinao de
custos relevantes.
Nakagawa (1994) justifica o uso do ABC pela introduo de novas
tecnologias e metodologias nas empresas, incorporados ou no s mquinas,
como sistemas JIT (Just-in-Time), TQM (Total Quality Management), TPM
(Total

Productive

Maitenance),

GT

(Group

Technology),

FMS

(Flexible

67

Manufacturing

Systems),

atividades

de

no

produo,

como

vendas,

transportes, distribuio e logstica, provocaram aumentos considerveis nos


gastos indiretos.
Enumerando algumas aplicaes prticas do ABC, coloca:
Anlise estratgica de custos
Gesto de processo e qualidade total
Reengenharia de produtos e processos
Elaborao de oramento com base em atividades
Complementao

do

sistema

de

informaes

para

gesto

econmica
Preo, taxas e tarifas
Decises sobre terceirizaes
Engenharia simultnea
Logstica.

Inclui

esta

atividade

um

conjunto de operaes que

consome recursos de forma substancial, e que nem sempre tem


merecido a ateno das empresas na implantao em seus processos
das filosofias JIT/TQM. A aplicao do ABC poder trazer sensveis
benefcios estratgicos s empresas. A utilizao do sistema ERP,
integrada tcnica de custos padres e target costing, s trar
benefcios

empresas

se

acompanhada

de

uma

estratgia

adequada de implementao, combinada com a utilizao de um


sistema de custeio ABC.
A importncia do ABC justificada pelo rpido desenvolvimento de
novas tecnologias e metodologias de produo e globalizao, que revelaram a
existncia de novas vises como introduo do sistema pull, puxar, em vez do
sistema push, empurrar, no gerenciamento da manufatura, constituindo parte
das novas formas de viso e gesto de negcios.
Atualmente, discute-se o ABM (Activity Based Management). Turney
(1992) ressalta que o ABC fornece a informao e o ABM usa essa informao
para produzir melhoria contnua. Sakurai (1995) diz que o ABM o uso do ABC
para ajudar a organizao a aumentar o valor dos seus produtos e servios,
incluindo anlise e direcionadores de custo, anlise de atividades e reduo de
custo.

68

3.4.5 ANLISE FUNCIONAL DO MTODO ABC

H, basicamente, trs abordagens que j vem sendo bastante utilizadas


para controlar e reduzir custos atravs do ABC:

Anlise do valor adicionado. Segundo Nakagawa (1994), o que se


busca, atravs desta anlise, identificar se uma atividade adiciona
(VAA Value Added Activity) ou no valor (NVA Non Value Activity)
ao

produto

sob

tica

dos

clientes.

que

interessa

fundamentalmente, nesta anlise, entretanto, a identificao de


atividades que no adicionam valor, ou seja, aquelas que podem ser
melhoradas, reorganizadas ou que no so essenciais em relao ao
valor do produto. Tais atividades acabam tornando-se os objetivos
prioritrios de reduo ou eliminao de custos, desde que no
prejudiquem o valor do produto para o cliente;

Categorizao de uma atividade: principal, de apoio e de desvio.


Segundo Develin (1994), atividades principais so aquelas para os
quais os grupos existem. Eles usam suas especialidades especficas,
agregam valor empresa e, portanto fornecem um servio para
clientes internos e externos. As atividades de apoio so aquelas
atravs das quais se torna possvel a existncia das atividades
principais.

As

atividades

de

desvio,

so

causadas

pelas

inadequaes, em algum lugar, dentro da empresa; e

Mapeamento de processos de negcios. Segundo Nakagawa (1994),


este mapeamento contm a descrio e o tempo gasto em cada uma
das atividades dos departamentos e processos em que a empresa
pretende aplicar o kaizen e buscar a reduo de custos, atravs da
eliminao de desperdcios, na qual permitir identificar o que ocorre
em cada uma das reas de custos indiretos como: atividades
realizadas em duplicidade, atividades desnecessrias e todas as
formas de desperdcios.

De uma forma geral, a implantao de um sistema ABC pode ser feita


considerando as seguintes etapas:

Definio das finalidades e das premissas do sistema

69

Definio de atividades

Definio de direcionadores de custo

Definio dos possveis objetos de custo

Custeamento das atividades

Medio dos direcionadores de custos

Custeamento de objetos

Anlise de resultados

3.4.6 MTODO ABC E A MOVIMENTAO INTERNA DE MATERIAIS

Para Lima (1998), o desafio da logstica moderna gerenciar a relao


custo e nvel de servio (trade-off). O diferencial que a logstica proporciona ao
mercado agregar valor ao produto por meio do servio por ela oferecido.
Essas exigncias por servio ele destaca:

reduo do prazo de entrega

maior disponibilidade de produtos

entrega em hora determinada

maior cumprimento dos prazos de entrega

maior facilidade de colocao do pedido

grande a dificuldade de custear as funes logsticas, devido alta


incidncia de custos indiretos e grande segmentao de produtos e servios.
O sistema ABC tem sido proposto como alternativa. Usando a metodologia
ABC, a figura 28 mostra que em uma primeira etapa podem ser alocados os
custos dos recursos s atividades, e em uma segunda etapa, alocado o custo
das atividades aos objetos de custos (produtos, clientes, canais).
Lima (1998) acrescenta que a viso primordial da metodologia de
custeio ABC ter uma viso de processo, estar orientado para as atividades da
empresa, permitir a expanso do sistema por toda cadeia de suprimentos e
servir de facilitador para minimizar o Custo Total da cadeia de suprimento.

70
EMPILHADEIRA

MO-DE-OBRA

SEPARAO
DE MATERIAIS

Produto A

PESSOAL
ADMINISTRATIVO

DOCAS

RECURSOS

EMBARQUE

Objetos de Custos
Produtos
Canais de
Distribuio
Clientes

Produto B

Figura 28 - Metodologia ABC


Fonte: Lima (1998)
A

crescente

complexidade

da

logstica,

devido

ao

aumento

na

disponibilidade de produtos, exigncias de entrega mais freqentes, menor


tolerncia a erros de separao de pedidos e presses para reduo dos nveis
de estoque, faz com que alguns componentes do custo logstico, at ento
pouco significativos, tenham uma participao cada vez mais expressiva no
custo logstico total.
Lima (2000) prope, em relao atividade de movimentao de
materiais e armazenagem , que o custeio ser feito considerando quatro etapas
bsicas:

Identificar os itens de custos. Selecionar os itens a considerar:


operadores

de

empilhadeiras,

supervisores,

depreciao

das

empilhadeiras, aluguel do armazm, depreciao dos racks e custo de


oportunidade dos racks;

Calcular os itens de custos. A contabilidade pode fornecer os custos


de

salrios,

benefcios,

manuteno,

aluguel

outros,

mas

depreciao e o custo de oportunidade necessitam ser obtidos


isoladamente;

71

Agrupar os itens de custos relativos a cada funo. Devem ser


agrupados os custos em funes, subdivididas em atividades, tais
como:

Movimentao de materiais. Inclui a recepo e expedio de


mercadorias, incluindo todo o fluxo de mercadoria e produto
na empresa. Devem ser includos nessa funo, todos os itens
de

custos

associados

empilhadeiras,

transelevadores,

operadores de empilhadeiras, supervisores da movimentao;

Acondicionamento de produtos. Nesse caso, o produto estaria


consumindo um espao, no s de um armazm, como
tambm

de

um

palete,

de

um

contenedor,

ou

rack,

necessitando os custos referentes ao espao, como aluguel,


custo de oportunidade, e os itens referentes a ativos que esto
sendo

utilizados

no

acondicionamento

de produtos como

paletes e racks; e

Administrao do fluxo de bens. Envolve itens de carter mais


administrativo,

tais

como

gerente,

secretrias,

telefone,

material de escritrio.

Alocar o custo a cada produto ou cliente. Aps agrupar os custos por


funes (ou atividades) necessrio alocar esses custos aos
produtos. Os custos dos clientes podem ser obtidos a partir do mix
de consumo de cada cliente.

3.4.7. ANLISE DE VALOR E O MTODO ABC

Para Cogam (1994), a anlise do valor do processo a tcnica que


focaliza determinado nvel de tarefas, a fim de determinar se cada tarefa ou
atividade agrega valor ao consumidor (eficcia), e, se isso ocorrendo, se a
mesma pode ser realizada com menor custo (eficincia).
A extenso do conceito de anlise do valor dos produtos, aplicados aos
processos de negcios da empresa, faz com que a anlise de valor do
processo e o custeio ABC caminhem juntos, dado a similaridade de seus

72

mtodos. A anlise de valor questiona as tarefas individuais, verificando se so


realmente necessrias. O sistema ABC providencia as estimativas de custos
das diversas atividades e naquelas atividades dispendiosas e naquelas que
adicionam pouco valor devero ser concentradas as prioridades de ao.
Para Cogam (1994), os contadores esto acostumados a demandarem
por exatido e esto presos a padres elevados, sujeitos a anlise crtica,
apurao e auditoria. O segredo no pensar no sistema de custeio ABC
como uma ferramenta contbil, e sim pens-lo como ferramenta gerencial. Os
administradores convivem diariamente com a incerteza no processo de tomada
de decises, e devem , portanto, temer uma estimativa significativa, que, por
pior que seja, ainda melhor que a sistemtica antiga.

73

4.

MATERIAL E MTODO

A metodologia utilizada nesta dissertao consiste em um estudo


exploratrio bibliogrfico com o objetivo de analisar a aplicao dos modelos
existentes de gerenciamento logstico do fluxo de informaes e materiais na
movimentao interna de materiais, para sistematizar algumas das prticas do
mercado aeronutico, associando-as a conceitos tericos de administrao.
A investigao terica sobre alguns critrios proporcionou subsdios para
se realizar uma anlise crtica dos sistemas de gerncia da movimentao
interna de materiais no setor aeronutico.
Foi analisada na literatura a organizao do sistema de movimentao
interna de materiais em unidade industrial, considerando os principais aspectos
que do forma moderna organizao logstica: tecnologia de informao,
flexibilidade operacional, compatibilidade interorganizacional com as demais
reas do processo produtivo, sistema de custeio das atividades logsticas e o
uso do fluxo de informaes e materiais como instrumento de tomada de
deciso no gerenciamento da atividade de movimentao de materiais.
O resultado foi analisado e comparado, com base nos critrios e teorias,
com a prtica de mercado verificada na indstria aeronutica, no caso a
Indstria Brasileira de Aeronutica (Embraer).
Na estruturao de modelos estudados da bibliografia de gerenciamento
do fluxo de informaes e materiais na movimentao interna de materiais,
foram considerados trs itens bsicos:
1) Estratgias de manuteno de estoques e formas de movimentao
de materiais para agilizar o recebimento e o suprimento interno de
insumos, at sua transformao em produtos disponveis para venda;
2) Solues adotadas para otimizao do fluxo de informaes e
materiais; e
3) Sistema de custeio adequado que suporte o gerenciamento da
movimentao de materiais de modo a torn-la uma fonte de valores
para a empresa e sua estratgia competitiva.

74

Finalmente, foi demonstrado como o modelo de gerenciamento logstico


interno pode contribuir para um melhor planejamento, eficincia de controles, e
para uma definio adequada que proporcione meios de aumentar o servio ao
cliente e diminuir custos de fbrica e investimentos em inventrio.

75

5.

ANLISE E DISCUSSO

5.1.

SISTEMA DE ADMINISTRAO DA MOVIMENTAO INTERNA DE


MATERIAIS NA EMBRAER

A gesto dos estoques na Embraer administrada pelo agrupamento


em DEPSITOS, que correspondem a cada almoxarifado fsico ou lgico
dentro da viso da administrao de estoques (MM) do SAP (ERP), sistema
integrado de gesto utilizado pela Embraer para controle de recebimento,
armazenagem e movimentao de materiais. Outros sistemas convivem com o
SAP atravs de interfaces: Easy Import, utilizado no processo de importao; o
CICS-IBM para pagamento de materiais para ordens de fabricao (OF).
Cada tipo de Depsito designa cada rea de segregao dos materiais,
agrupando-os por similaridade, na viso de administrao de depsito do SAP.
Os

Depsitos

envolvendo

manuseio,

armazenamento,

embalagem,

preservao e entrega de materiais sob a responsabilidade do Departamento


de Provises e Materiais (DPM) so apresentados na figura 29:
DPM
GPM
CR 259
CR 259
PORTARIA
F-42/4

RECEBIMENTO
DEPSITO DE
DEPSITO DE
DE MATERIAIS MATRIA PRIMA HARDWARE E
CR 255
CR 256 EQUIPAMENTOS
CR 264

DEPSITOS DE
PARCEIROS
CR 263

DEPSITO DE
PERIGOSOS
CR 220

LOGSTICA DE
SUBCONTRATO
CR 217

EUGNIO
DE MELO
CR 653

Fonte: Representao grfica idealizada pelo autor

Figura 29 - Armazenagem de estoque na Embraer


Cada depsito armazena itens e executa funes conforme segue:

F-42/4 PORTARIA DE RECEBIMENTO. Local por onde ocorre a


entrada de todo material destinado empresa. A verificao do
material e da documentao feita na portaria. Se positiva, a
documentao

encaminhada

ao

setor

de

pre-recebimento,

localizado na prpria portaria. Este, utilizando o sistema SAP,


verifica a existncia de pedido, confere a exatido da documentao,

76

executa a atualizao do Livro Fiscal no caso de materiais


importados e imprime o documento de recebimento denominado
packing list, encaminhando-o com a mercadoria para o Recebimento
Fsico;

CR-255

RECEBIMENTO

DE

MATERIAIS.

Recebe

materiais

produtivos e no produtivos destinados exclusivamente ao Depsito


CR-264.
Os materiais que permanecerem neste depsito passam pelos
seguintes processos:
Conferncia de volumes
Conferncia fsica de materiais
Avaliao de material avariado
Avaliao de material excedente
Avaliao de material no recebido
Avaliao de material recebido com discrepncia de qualidade
Teste de Laboratrio
Inspeo de Recebimento
Identificao dos materiais
Encaminhamento dos materiais para o depsito de estoque,
depsito de reparo ou devoluo ao fornecedor.
As

transaes

so

normatizadas

por

procedimentos

prprios.

Departamento da Qualidade participa das avaliaes no prprio depsito de


recebimento fsico;
CR-264-

DEPSITO

DE

HARDWARES

EQUIPAMENTOS.

Armazena materiais comprados (nacionais e importados) produtivos e


tambm

no

mecnicos,

produtivos,

materiais

tais

como:

perecveis,

hardwares

elastmetros,

eletrnicos

equipamentos

materiais de uso exclusivo em componentes fornecidos para uso


direto no produto final, dos seguintes fornecedores: MINAER, SIVAN,
GENERAL
EXPRESS;

ELETRIC,

AMERICAN

EAGLE

CONTINENTAL

77

CR-256-

DEPSITO

DE

MATRIAS-PRIMAS.

Estoca

matrias-

primas em geral, tais como placas de alumnio para estamparia e


titnio;
CR-263-

DEPSITO

DE

PARCEIROS.

Estoca

materiais

de

fornecedores com contrato de parceira com a Embraer (nacionais e


importados). Em geral so materiais de grande porte tais como asa,
fuselagem, acabamento interno e assentos de avio;
CR-220- DEPSITO DE MATERIAIS PERIGOSOS. Construdo em
condies especiais de estocagem, com cmaras frias e condies
apropriadas para guarda de produtos perigosos tais como: explosivos,
gs inflamvel e no inflamvel, lquidos inflamveis, materiais
venenosos, oxidantes e materiais slidos inflamveis;
CR-217- DEPSITO DE LOGSTICA E SUBCONTRATOS. Estoca
componentes

fornecidos

Embraer

por

fornecedores

que

manufaturam conjuntos e subconjuntos de uso direto no processo


produtivo, utilizando insumos fornecidos pela prpria Embraer; e
CR-653- DEPSITO DE EUGNIO DE MELLO. Atua como planta
isolada, especializada na produo de cablagem, de propriedade da
Embraer, localizada fora do prdio principal da empresa no distrito de
Eugnio de Mello, So Jos dos Campos, distante da planta principal,
aproximadamente 10 km. Seu tratamento como depsito decorre do
fato de transferir sua produo para uso diretamente no processo de
montagem.
Com exceo do depsito CR 256, os demais depsitos, alm da gesto
do estoque, executam tambm todas as operaes de recebimento efetuados
pelo depsito CR 255.
Os depsitos podem armazenar somente materiais aprovados pelo
Grupo de Qualidade.
O controle de estoque e a movimentao dos materiais nos depsitos
so executadas utilizando os mdulos MM e WM do sistema SAP (ERP).
A condio de armazenagem e a classificao quanto periculosidade,
perecebilidade e sensibilidade so definidas por normas cadastradas pela rea
de engenharia na implantao do item.

78

O transporte de material feito preferencialmente com auxlio de


veculos industriais. O endereamento (local de armazenagem) e o manuseio
so definidos de acordo com a caracterstica de cada produto, de forma a no
sofrer danos ou deteriorao, desde o seu recebimento at a sua aplicao no
produto final.
Procedimentos especficos para controle do estoque, inventrio rotativo
e

pagamento

de

materiais

so

definidos

por

procedimentos

internos

observando:
conferncia de recebimento no depsito;
sistema de identificao e endereamento dos materiais;
condio de acondicionamento dos materiais;
registro de armazenagem no coletor de dados (emisso de cdigo de
barras);
bloqueio e desbloqueio de lote de material;
bloqueio e desbloqueio de BIN (endereamento de materiais); e
normas

para

movimentao

interna,

alterao

de

embalagem,

tratamento de itens crticos e materiais no conformes, e outros tipos


de procedimento pertinentes a sistema de estocagem.
5.2.

ABASTECIMENTO DA PRODUO (Picking de Materiais)


A forma de abastecer a produo feita pelo sistema de pagamento

picking, normatizado por Instruo interna. Cabe ressaltar que a empresa


mantm entre os depsitos de estocagem e a produo, um sistema de
estoque intermedirio que utilizado, com o objetivo de manter um pulmo
que evite descontinuidade no processo produtivo.
Sob a responsabilidade da rea de Movimentao e Armazenagem
subordinada ao Departamento de Proviso de Materiais, esto os PCCs
(Centros de Controle de Produo), que recebem materiais dos depsitos
conforme necessidades informadas nas OFs (Ordem de Fabricao).
No Departamento de produo esto os CP, (Controles de Produo),
responsveis por gerar o fluxo de informao das necessidades para os PCCs
e montagem de sub-conjuntos para uso da produo, os quais esto ligados de
uma forma conceitual ao tipo de produto fabricado.

79

A relao entre PCC e DPM, CP e produo na administrao do


estoque intermedirio existente na fbrica, pode ser visualizada na figura 30,
nos fluxos de informaes (FI) e fluxo de materiais (FM).
JUNO
DEPARTAMENTO DE PRODUO
MONTAGEM DA
CENTRAL /
SUB-CONJUNTO

MONTAGEM
MECNICA

MONTAGEM
ESTRUTURAL /
CLULA

MONTAGEM
ESTRUTURAL /
PAINIS

PRE -EQUIPAGEM
E
COMPLEMENTO

MONTAGEM
FINAL

CP

CP

CP

CP

CP

DEPARTAMENTO DE PROVISO DE MATERIAIS


PCC
117

PCC
1071

PCC
602

PCC
302

PCC
601

PCC
301

Fonte: Representao grfica idealizada pelo autor

Figura 30 Sequncia da montagem de avies na Embraer


Entretanto, o fluxo mostrado na figura 30 serve para a produo de
todos os modelos de avies produzidos pela Embraer, exceto o modelo ERJ
170, que utilizando um novo conceito de montagem, no utiliza de CP, sendo
abastecido por um nico PCC (figura 31).
JUNO

MONTAGEM DA
CENTRAL /
SUB-CONJUNTO

MONTAGEM
MECNICA

MONTAGEM
ESTRUTURAL /
CLULA

MONTAGEM
ESTRUTURAL /
PAINIS

PRE -EQUIPAGEM
E
COMPLEMENTO

PCC - 220

Fonte: Representao grfica idealizada pelo autor

Figura 31 Seqncia da montagem do avio ERJ 170 Embraer

MONTAGEM
FINAL

80

A operacionalidade

do fluxo de materiais aps a estocagem nos

depsitos, inicia-se pela informao do PCC das necessidades dos materiais


do dia, ocorrendo sob duas circunstncias:

Solicitao Planejada: Consumo em Ordem De Fabricao (OF).

A solicitao das necessidades dos materiais feita pelo PCC no


mdulo de pagamento de OFs do CICS-IBM e transferida para o SAP (ERP)
em batch, gerando para os depsitos as ordens de transferncia (OTs).
A confirmao da OT realizada com o coletor de dados no momento
da retirada do material do BIN, gerando uma etiqueta na impressora porttil.
Ao trmino de pagamento, os materiais so agrupados por OF e
baixados via coletor de dados no mdulo IM do sistema SAP (ERP).
O material dever ser disponibilizado para transporte interno, pela
emisso

da

etiqueta

ENDEREAMENTO

DE

MATERIAIS

PARA

TRANSPORTE e encaminhado para o local de retirada pelo GRUPO DE


TRANSPORTE INTERNO, cuja administrao est subordinada rea de
Produo.

Solicitao Urgente (Atendimento De Balco).

O atendimento feito diretamente no balco dos depsitos, baseado na


Instruo de Trabalho Interna, a qual normatiza os procedimentos conforme o
destino do material: i) consumo para ordem de fabricao (OF); ii) consumo
para centro de custo (CRC); iii) consumo para ordem interna (OI); iiii) consumo
para atividade ferramental (AF).
O sistema FIFO, (first in, first out), mtodo de pagamento utilizado no
sistema de estocagem em que o primeiro a entrar o primeiro a sair,
assegurado pelo prprio sistema SAP (ERP) no caso de solicitao planejada.
Para atendimento urgente, o administrador seleciona o lote a ser coletado,
considerando o lote mais antigo.
Em geral, esses materiais so retirados pelo prprio solicitante. Em
alguns casos, utilizado o GRUPO DE TRANSPORTE INTERNO.

81

5.3

FLUXO DE INFORMAES E MATERIAIS NA EMBRAER

A administrao do fluxo de informaes e materiais entre as reas de


recebimento, estocagem e produo na Embraer compartilhada pelos
Departamentos de Proviso de Materiais e Produo (figura 32).

DEPSITO
ER 653

PORTO
F-42/4

RECEBIMENTO FSICO
CR 255

DEPSITO
CR 264

DEPSITO
CR 256

DEPSITO
CR 217

DEPSITO
CR 220

DEPSITO
CR 263

DEPSITOS

DEPSITOS

PCC-117

PRODUO
MONTAGEM CENTRAL E SUB-CONJUNTO

PCC-1071

CP

MONTAGEM MECNICA

PCC-602

CP

MONTAGEM ESTRUTURAL CLULA

PCC-302

CP

MONTAGEM ESTRUTURAL PAINIS

PCC-601

CP

PR-EQUIPAGEM E COMPLEMENTO

PCC-301

CP

MONTAGEM FINAL

PCC 220

KANBAN

PRODUO ERJ 170

FLUXO DE MATERIAIS

Fonte: Representao grfica idealizada pelo autor

Figura 32 O fluxo de informaes e materiais na Embraer

FLUXO DE INFORMAO

82

Ao entrar na fbrica (porto F-42/4), os materiais so registrados pelo


sistema de informaes SAP (ERP), gerando imediatamente contrapartida de
transaes contbeis.
Os materiais, aps passarem pelos procedimentos de recebimento, so
agregados em depsitos de acordo com suas caractersticas e finalidades.
A estocagem dos materiais nesses depsitos observam os seguintes
princpios bsicos:
a) Evitar a estocagem em contato direto com o piso;
b) Agrupar, sempre que possvel, por famlia (hardware mecnico,
hardware eltrico, elastmeros, componentes do avio);
c) Dispor os materiais de forma que eles no corram riscos de quedas,
perfuraes, amassamentos ou qualquer outro dano;
d) Estocar os materiais de grande movimentao em local de fcil
acesso;
e) Facilitar a utilizao do sistema FIFO ;
f)

Estocar os materiais de maior peso e volume em porta-paletes ou no


piso, mas sempre acondicion-los sobre paletes ou separadores de
papelo, madeira ou plstico. Aloj-los preferencialmente na parte
inferior dos dispositivos; e

g) Observar todos os demais procedimentos de estocagem, conforme


normas gerais de qualidade ou norma interna prpria.
O registro e o endereamento da armazenagem (BIN) feito no coletor
de dados, que gera uma OT (Ordem de Transferncia) indicando a posio de
armazenagem.
As m ovimentaes internas no Depsito so feitas utilizando o mdulo
SAPGUI do SAP (ERP) e o coletor de dados, que gera uma OT e uma
transao de confirmao de mudana de posio.
Atualmente, experincia na utilizao do sistema KANBAN vem sendo
feita entre os CPs e o depsito CR 264 Hardwares e Equipamentos.

83

5.4

FLUXO DE INFORMAES E MATERIAIS NO PROCESSO DE


PRODUO

Como j mostrado, cabe ao PCC assegurar a existncia de estoque,


prximo produo de materiais, para no por em risco o cumprimento das
OFs pela produo.
O nvel de estoque controlado pelos PCCs constitui um estoque
intermedirio, cuja existncia est ligada diretamente ao objetivo de evitar risco
que comprometa a entrega do avio no prazo contratado, arcando a Embraer
com pesadas multas.
O sistema de estocagem nos PCCs segue o mesmo critrio adotado
pelos depsitos, tanto em relao a recepo dos materiais, endereamento de
estoque, manuseio, condies de estocagem e movimentao de materiais.
Os

CPs,

embora

subordinados

ao

Departamento

de

Produo,

representam mais um ponto de estoque de materiais no fluxo de movimentao


de materiais. Geram informaes para os PCCs sobre a necessidade diria da
produo, de modo a evitar acmulo de materiais na linha de produo.
Eventualmente executam operaes de produo, como montagem de subconjuntos para uso na linha de produo.
A atividade de montagem organizada por reas funcionais que alm de
produtos manufaturados na prpria planta nos setores de Revestimento,
Estamparia, Usinagem e Peas de Composto, recebe da planta de Eugnio de
Mello, localizada no distrito do mesmo nome em So Jos dos Campos,
produtos manufaturados a partir da matria prima adquirida pela Embraer,
constitudos de Cablagens, Tubulaes, Solda e Ferramental de uso produtivo.
Tambm convergem para o fluxo de montagem os componentes adquiridos de
fornecedores no Brasil e exterior. O Fluxo de materiais no Processo de
Produo da Embraer mostrado na figura 33.

84

Peq. Cablagens
Caixas/Painis

Grandes
Cablagens

Pr equipagem

Revestimentos
Laterais
Fus. Cilndrica

Cavernas
Fus. Cilndrica

Juno de
Fuselagem

Juno de
Segmentos

Estamparia
Cavernas/p chapa

Pintura

Subconjuntos
Diant/Tras

Conjuntos
Tras I, Diant I/II

Peas
Usinadas

Montagem Final
Conjuntos Estrut
Sist. Mecnicos
Tubulao
Pr Vo

Peas de Composto
Subcj Composto
Carenagem
Entrega

Peas

Subconjuntos

Conjuntos

Segmentos

Avio

Fonte: Representao grfica idealizada pelo autor

Figura 33 - O Fluxo de materiais no processo de produo


5.5

ADMINISTRAO DO TRANSPORTE INTERNO DE MATERIAIS


Finalmente, verifica-se que o transporte interno de materiais para

abastecimento da produo realizado e organizado utilizando conceitos


internos de sistema: i) Sistema de Rota Circular; ii) Servio de Txi para apoio;
iii) Servio de apoio exclusivo denominado F30/60.
O

transporte

interno

de

materiais

de

responsabilidade

do

Departamento de Produo, coordenado pelo Grupo de Transporte Interno


(GTI) que tem por responsabilidade:

No Processo Produtivo.
Distribuir materiais no recebimento
Suprir matrias-primas para os fabricantes
Transportar durante o processo de fabricao

85

Suprir itens comprados e fabricados para montagem


Transportar

movimentar

grandes

segmentos

do avio no

processo de montagem

No Processo de Apoio.
Laboratrios
Tendas de ferramentas
Ferramentais (durante o processo de fabricao)
Manuteno de mquinas
Engenharia de Fbrica
Assistncia tcnica
Peas de reposio

As reas de estoque e produo cobertas pela ao do Grupo de


Transporte Interno so visualizados na figura 34.
Fornecedor

Recebimento

Fabricao de
Ferramentas

Laboratrio

Estocagem

DEPARTAMENTO DE PRODUO
Fabricao de
Peas
Estoque de
Ferramentas
Estoque
de Peas

Montagem

Montagem
Sub-conjuntos

Fonte: Representao grfica idealizada pelo autor

Figura 34 - Fluxo de movimentao de materiais na Embraer


As linhas de transportes para colocar os materiais dos depsitos de
estoque nos pontos de uso da produo so descritas a seguir:

86

Interligao entre os setores de Montagem Final, Composto e


Pintura Final;

Transporte de revestimento, perfis e peas primrias durante o


processo produtivo e acabadas do setor de Estamparia;

Interligao entre todas as linhas e o fluxo interno de materiais de


pequeno e mdio porte da montagem de clulas;

Interligao

entre

laboratrios,

inspees,

almoxarifados,

recebimento e transporte de peas em processo e acabadas de


pequeno e mdio porte;

Distribuio de materiais originrios dos almoxarifados de Parceiros,


Central e do Recebimento com destino aos PCCs e Montagens;

Distribuio de peas acabadas originrias das conformidades com


destino aos PCCs e a interligao entre os PCCs;

Distribuio

de

matrias

primas

para

Estamparia

Material

Composto;

Interligao entre todas as linha e o fluxo interno de materiais de


pequeno e mdio porte da montagem de clulas;

Interligao entre todas as linhas e o fluxo interno de materiais de


pequeno e mdio porte do Wing stub;

Transporte de sub-conjuntos mecnicos, cablagem, Wing Stub;

Distribuio de matrias primas para a Usinagem;

Interligao entre a estamparia e o Tratamento;

Interligao entre a fbrica de painis, Wing stub e montagem de


clula; e

Servio de Txi/Apoio exclusivo Atende a pedidos eventuais ou


que no fazem parte da rotina das linhas, urgncias e apoia as
linhas em operaes de carga e descarga, como Apoio exclusivo a
Clula e MF, e ao Ferramental.

Toda documentao de endereamento de materiais para transporte e


seu preenchimento feita no ponto de origem e nenhum material pode ser
transferido de um ponto para outro sem o acompanhamento de documento
(figura 35), garantindo o controle de estoque nos diversos pontos da fbrica.

87
ENDEREAMENTO DE MATERIAIS
PARA TRANSPORTE
DE PRDIO:

PREENCHER COM O NMERO


DE VOLUMES

PONTO:
PARA PRDIO:
PONTO:
DOC:

QUANTIDADE:

DATA:

HORA:

SOLICITANTE:

RAMAL:

DEVE SER PREENCHIDO NO


MOMENTO EM QUE FOI
DISPONIBILIZADO NO PONTO

Figura 35 - Endereamento de materiais


Fonte: Embraer
5.6.

CONSIDERAES FINAIS
Verifica-se

que

sistema

de

movimentao

de

materiais

armazenagem na Embraer adota as melhores e principais prticas de mercado,


utilizando sistemas de estocagem, manuseio, embalagens de materiais, layout
e transporte de classe mundial.
Entretanto, h ausncia de um sistema de contabilidade de custos
voltado para a logstica, o que leva o gerenciamento desses custos a ser feito
de forma fragmentada.
Procurando sanar esta dificuldade, um projeto para otimizao do custo
total em solues logsticas integradas encontra-se em andamento na empresa
e sua programao baseia-se em:

Caracterizar o Estado da Arte Conceitual;


Supply Chain Management (SMC) (Gereciamento da Cadeia de
Suprimentos)
Custos logsticos, nveis de servios e custo da falha
Total Cost (Custo total)
Operaes prprias e operadores logsticos

Analisar o comportamento de custos logsticos considerando a


realidade do Brasil e Exterior;
Transportes
Embalagens
Armazenagem e operaes logsticas
Tributos, seguros e cmbio
Aduana e operaes de portos e aeroportos

88

Estoques

Processamento de informao

Identificar ferramentas e softwares de logstica integrada existentes;


Sistemas de gerenciamento logsticos
Simuladores

Formular modelo conceitual e metodolgico para total cost(custo total);


Conceituao dos custos nas cadeias e anlise dos impactos
relevantes via solues logsticas
Solues logsticas integradas com emprego do total cost
Modelo lgico de sistema e metodologias para total cost

Entender as caractersticas e processos bsicos da cadeia de


suprimento da Embraer; e
Logstica de planta e abastecimento
Seleo de fornecedores e principais cadeias de abastecimento
Selees de casos

Desenvolver e modelar sistema.


Modelagem (softwares) na avaliao logstica
Validao do modelo
Documentao e manual de uso

Atualmente, o gerenciamento do fluxo de informaes que alimenta a


operao de transporte interno de materiais demonstrado conforme figura 36.
PONTO DE TRANSPORTE

CENTRAL DE TRANSPORTE

COLETA / ENTREGA
Fonte: Representao grfica idealizada pelo autor

Figura 36 - O gerenciamento do fluxo de informaes no transporte interno na


Embraer

89

Onde:

Ponto de Transporte.

Executa o endereamento do material por cdigo de barras;

Disponibiliza material no ponto de transporte;

Registra pedido (data, horrio, origem); e

Envia informaes para a Central de Transporte.

Central de Transporte.

Executa o registro do pedido no histrico;

Identifica a linha que executa o ponto; e

Aciona o veculo que atende o ponto por rdio.

Coleta e Entrega.

Executa a retirada do material nos pontos indicados no painel do


veculo;

Entrega o material no ponto de destino; e

Baixa o item no sistema atravs de cdigo de barras.

So objetivos da CENTRAL DE TRANSPORTE (CD):


Servir de conexo para todas as linhas para:
Reduzir o ciclo de circulao das linhas com um menor nmero de
pontas;
Diminuir o fluxo de veculos no interior dos hangares; e
Permitir maior flexibilidade do servio de transporte sem quebrar a
rotina das linhas;
Servir de centro de comunicao e distribuio de tarefas;
Servir de ponto de armazenagem de dispositivos e equipamentos
utilizados durante o transporte.
Para definir a localizao da CENTRAL DE TRANSPORTE, os seguintes
requisitos foram considerados:

Estar prxima aos prdios com maior movimentao interna;

Estar prxima ao caminho de todas as rotas;

90

Permitir o fluxo unidirecional dos veculos, bem como atividade de


carga e descarga; e

Possuir espao externo para manobras e estacionamento de vrios


veculos sem a interdio de ruas.

Os equipamentos, mo-de-obra e movimentos envolvidos pela Central


de Transporte, so descrito na figura 37.
DESCRIO

QUANTIDADE

EQUIPAMENTOS

EMPILHADEIRAS

REBOCADORES RUCKER

TRATORES AGRALE

KADIKETOS

PICK-UPS

KOMBI

CARRETAS

70

TOTAL DE EQUIPAMENTOS

96

MO-DE-OBRA

OPERADORES

30

MOVIMENTOS

NMERO DE ITENS DIA

6200

PONTOS DE TRANSPORTE

ENTRE PRDIOS

PONTOS DE KANBAN

DEPSITO EUGNIO DE MELO

TOTAL DE PONTOS DE TRANSPORTE

228
45
8
281

Fonte: Representao grfica idealizada pelo autor

Figura 37 - Equipamentos, mo-de-obra e movimentos envolvidos no transporte


interno da Embraer.

A qualificao da mo-de-obra garantida com treinamento dos


operadores, cujo processo gira em torno de seis a oito meses de treinamento e
compreende:

91

Conhecimento da planta Embraer (prdios);

Conhecimento da distribuio dos centros de trabalhos e reas de


apoio na planta;

Conhecimento da distribuio dos pontos de transporte na planta;

Familiarizao e operao de veculos (ex: reboque com canetas,


operaes em rampas);

Treinamento na linha de transporte;

Conhecimento dos equipamentos e dispositivos especiais para cada


operao (ex: iamento de asas, motores, fuselagem, carenagens,
revestimentos);

Cuidados no manuseio, acondicionamento e amarrao de peas; e

Segurana na movimentao de materiais.

Como se observa dos dados da figura 37, a Embraer emprega 96


equipamentos, 30 operadores para executar 6200 movimentos entre 281
pontos de transporte.
Entretanto,

analisando

modelo a ser implantado pela empresa,

observa-se que a implantao do projeto de Gerenciamento de Custos


Logsticos da forma apresentada, dever ser uma ferramenta poderosa nas
solues do Custo Fragmentado, mas provavelmente no ser uma ferramenta
de reduo de Custos.
A introduo de um novo modelo de Fluxo de Informaes (figura 38) em
substituio ao modelo existente (figura 39) no modelo de Gerenciamento de
Custos Logsticos, dever diminuir consideravelmente os pontos de transporte,
permitindo remanejar mo-de-obra e obter redues de pontos de estoque,
estoques, reas destinadas a estoque, equipamentos de movimentao de
materiais e equipamentos para estocagem, estimadas em mdia de 30% do
custo logstico atual, conforme informaes da empresa.
Os pontos de estoque propostos e os pontos de estoque existentes no
fluxo de materiais da Embraer so mostrados na figura 38 e figura 39
respectivamente.

92

RECEBIMENTO

DEPARTAMENTO DE
PROVISO

ESTOQUE DE
MATRIA-PRIMA
ESTOQUE DE
COMPRADOS

FABRICAO

TRANSPORTE
INTERNO

MONTAGEM

DEPARTAMENTO DE PRODUO

Fonte: Representao grfica idealizada pelo autor

Figura 38 - Pontos de estoque proposto para o fluxo de materiais Embraer

RECEBIMENTO

DEPARTAMENTO DE
PROVISO
ESTOQUE DE
MATRIA-PRIMA

FABRICAO

ESTOQUE DE
COMPRADOS

ESTOQUE
PCC

TRANSPORTE
INTERNO

ESTOQUE
CP

MONTAGEM

DEPARTAMENTO DE PRODUO

Fonte: Representao grfica idealizada pelo autor

Figura 39 - Pontos de estoque no fluxo atual de materiais na Embraer

Os dados colhidos e representados na figura 39 so baseados no


sistema de empurrar (push), ou seja, a fabricao interna representada pelos
setores de usinagem, estamparia, compostos, cablagem, tubulao e solda,
so orientadas para empurrar materiais, independentemente das necessidades
informadas pelos PCCs, o que acarreta um acmulo de 40000 itens
aproximadamente nos PCCs, onde 36000 destes itens so gravados na

93

fabricao interna e os 10% restantes, adquiridos de fornecedores. Portanto a


rotatividade desse estoque, devido falta de sincronizao da produo com
as necessidades, gera elevado custo de inventrio.
Se o fluxo de materiais fosse orientado pelo sistema de puxar (pull),
apoiado por tecnologia de informao como o RFDC, Coleta de Dados por
Radio Freqncia e um sistema de roteamento interno denominado Sistema de
Coleta Programada (Milk Run System) permitiria a eliminao de estoques
intermedirios dos itens fabricados, com reduo substancial de custo de
manuteno em estoque e custo de movimentao de material, conforme
mostrado na figura 40.
RECEBIMENTO

DEPARTAMENTO DE
PROVISO

ESTOQUE DE
MATRIA-PRIMA

FABRICAO

ESTOQUE DE
COMPRADOS

ESTOQUE
PCC

TRANSPORTE
TRANSPORTE
INTERNO

MONTAGEM

ESTOQUE
CP

fluxo de informaes por RFCD/Kanban


pontos de transporte
fluxo de materiais (coleta pelo sistema milk run)
fluxo materiais no processo de produo (coleta pelo sistema
milk run)
PONTOS DE
ESTOQUE

PONTOS DE ESTOQUE
ELIMINADOS

Fonte: Representao grfica idealizada pelo autor

Figura 40 Fluxo de informaes e materiais propostos para eliminao de


pontos de estoque na Embraer
Observa-se no fluxo de informaes e materiais que h na Embraer um
pesado estoque nos depsitos, PCCs e CPs para atender o fluxo de
produo, que pode ser eliminado.
Justifica a Embraer tal estoque por serem os componentes de uso direto no
avio e as matrias-primas, fornecidos por empresas localizadas fora do Brasil

94

em 90% dos itens, cuja falta poder colocar em risco o fornecimento de avies
nos prazos contratados, que se no cumpridos sujeita a Embraer a pesadas
multas contratuais.
Na Embraer, o fluxo de informaes e materiais orientado pelo sistema
de empurrar (push), em consonncia com a filosofia de produo em massa,
adotada pela empresa. Entretanto, nos ltimos anos, realizou investimentos na
montagem de um sistema de informaes dotado dos mais modernos
instrumentos de Tecnologia de Informao (TI), como segue:

Sistema ERP, Planejamento dos Recursos da Empresa, adquirido


da empresa alem SAP, lder mundial no fornecimento de softwares
de

Gesto

Integrada,

capacitando-a na gesto da cadeia de

suprimentos, SMC (Supply Chain Management), que engloba as


atividades

associadas

movimentao

de

bens,

desde

fornecimento de matrias-primas at a chegada ao consumidor final;

Sistema de Controle Operacional para movimentao de materiais


com coletores de dados, cdigo de barra e rdio-freqncia; e

Uso de simuladores para modelagem de sistemas que permitem


uma melhor interao do fluxo de informaes e materiais.

O uso desta tecnologia de informao j existente, interagindo com um


modelo de apurao dos custos logsticos que permite identificar o potencial de
trade-offs no sistema, permitir confiar no gerenciamento do fluxo interno de
informaes

materiais,

para

eliminar

com

segurana

os

estoques

intermedirios e propiciar economias substanciais pela reduo de reas


destinadas

estoque,

movimento

de

materiais,

equipamentos

de

movimentao e mo-de-obra, a partir da construo de um modelo de


planejamento que permite adotar controles logsticos eficientes para aumentar
o servio ao cliente, diminuindo custos de fbrica e investimentos em estoque.
Existe

na

Embraer

uma

preocupao

em

adotar

modelos

que

proporcionem ganhos pela reduo de custos logsticos e um melhor servio ao


cliente. Investimento em Tecnologia de Informaes (TI), construo de um
modelo total cost, orientado para a cadeia de suprimentos e administrao da
produo pelo sistema de puxar (pull), vem sendo considerados pela empresa,
sem entretanto, alterar sua filosofia bsica que est voltada para o sistema de

95

produo em massa. Embora o sistema de fabricao do avio utilize


tecnologia

de

ponta,

seu

fluxo

de

produo

semelhana com o sistema de produo artesanal.

continua

guardando

forte

96

6.

CONCLUSES

A anlise crtica do modelo de gerenciamento do fluxo de informaes e


materiais na Embraer com nfase na reduo dos custos logsticos, indicou
aspectos desenvolvidos pela empresa para alcanar um equilbrio estratgico
entre as teorias do valor, trade-offs e o sistema de custeio ABC, apresentados
neste trabalho.
As teorias relacionadas ao valor apresentam um processo voltado para a
otimizao e coordenao das atividades de valor para que estas sejam
percebidas e interfiram na cadeia de valor do comprador.
A teoria das compensaes de custo (trade-offs) reconhece o conflito
existente entre as vrias atividades da empresa, o sistema de custeio ABC
confirma a necessidade de informao para planejar e controlar o processo.
A Embraer no utiliza o Sistema ABC, optando por utilizar um modelo
prprio de gerenciamento de custo logstico, construdo com base na filosofia
ABC, mas adaptado s caractersticas da empresa.
A empresa apresenta uma tendncia para o gerenciamento dos fluxos
logsticos usando a mxima: substituir o estoque pela informao.
Observa-se que a empresa est migrando de modelos convencionais de
gerenciar movimentao de materiais, que geralmente so apresentados na
literatura, para passar a uma estrutura, em que seus sistemas levem em conta
a competitividade com base no custo e valor, gerados pelos seus processos de
produo,

com

objetivo

de

buscar

constantemente

melhorias

no

Gerenciamento da Cadeia de Suplemento.


As informaes sobre o processo como um todo, assim com o os
detalhes desse conjunto de processos inter-relacionados, foram fundamentais
para entender como as partes deste sistema interagem na busca de um
resultado comum, o qual permite que um melhor gerenciamento dos fluxos de
informaes e materiais na movimentao interna de materiais constitua um
diferencial de competitividade.
A Embraer hierarquizou trs aspectos ao estruturar seu sistema de
movimentao de materiais: i) foco nela mesmo, procurando aperfeioar seus
96

97

processos e procedimentos para que seus produtos cheguem de maneira mais


eficaz no mercado a um baixo custo; ii) os processos so implantados com o
objetivo de atender as necessidades do consumidor previamente estudadas; iii)
o uso da informao e o controle do processo como um todo, com o intuito de
reduzir

custos

determinar

mudanas

com

base

nas

informaes

constantemente adquiridas.
A

partir

de

levantamentos

feitos

analisados

na

Embraer,

as

informaes foram sistematizadas e classificadas de acordo com as teorias


abordadas. Com relao parte conceitual, pode-se dizer que a empresa
possui um sistema convencional ou tradicional de movimentao interna de
materiais,

embora

faa

utilizao

de

tecnologia

de

ponta

para

seu

gerenciamento como o ERP Enterprise Resource Planning ou Planejamento


dos Recursos da Empresa.
Apesar de no utilizar o sistema Custeio ABC, a empresa vem investindo
na montagem de um sistema de otimizao do custo total em solues
integradas, para substituir o sistema convencional de dois estgios na anlise
de custos logsticos.
A adoo de RFDC, Coleta de Dados por Radio Freqncia e a
introduo do sistema de puxar (pull) para gerenciar o abastecimento de linha,
conforme sugesto do autor devero ser consideradas pela empresa.
A inteno deste trabalho no foi avaliar minuciosamente a Embraer,
mas levantar, a partir de uma indstria de produo pesada, as caractersticas
do seu processo de produo que pudesse servir de modelo referencial
aplicvel s indstrias aeronuticas e que tivesse consistncia terica.
Chegou-se a uma anlise crtica de valor que, para ser consistente,
deveria passar pela verificao em outras empresas fabricantes de avies. Mas
o parmetro de anlise utilizado na Embraer pode ser aplicado a princpio, por
qualquer empresa fabricante de bens cujo processo de fabricao envolva um
sistema

de

produo

pesada,

que

queira

utilizar

um

modelo

de

gerenciamento do fluxo de informao e materiais na movimentao interna de


materiais.

97

98

As implicaes de como a adoo do sistema de produo enxuta, em


que todas as aes da empresa so direcionadas para produtividade e
qualidade, proporcionando menor utilizao de estoques, espao fsico, tempo
e esforo fsico humano, para oferecer maior variedade de produtos e reduzir o
ciclo de vida dos produtos, combinando o melhor da produo artesanal com o
melhor da produo em massa, so nossas sugestes para prximas
pesquisas.

98

99

7.

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102

11.

APNDICE
EMBRAER. Empresa Brasileira de Aeronutica S.A.
So Jos dos Campos SP.

A Embraer a quarta maior fabricante de aeronaves comerciais do


mundo, posio alcanada graas excelncia de seus produtos e
tecnologia de ponta do segmento aeroespacial.
Com

mais

de

30

anos

de

experincia

em

projeto,

fabricao,

comercializao e ps-venda, a empresa j entregou cerca de 5500 avies,


que esto em operao nos diversos pontos do globo. A Embraer tem uma
base global de clientes e importantes parceiros de renome mundial, o que
resulta em uma significativa participao no mercado. Desde 1999, a Embraer
o maior exportador brasileiro e emprega atualmente mais de 11.000
funcionrios, contribuindo para a gerao de mais de 3.000 empregos indiretos.
Fundada em 1969 como empresa estatal de capital misto, ela foi
privatizada em 1994. Seus atuais controladores detm 60% do capital votante,
distribudo entre a Cia. Bozano e os fundos de penso PREVI e SISTEL.
Em 1999, a Embraer formalizou uma aliana estratgica com um grupo
formado pelas maiores empresas aeroespaciais europias Dassault Aviation,
EADS, Snecma e Thales, que adquiriram 20% do capital volante da empresa.
Alianas desse tipo facilitam o acesso a novas tecnologias, alm de
incrementar os processos de fabricao e desenvolver novos mercados para
os produtos da empresa.
Esse esprito empreendedor tem resultado em melhorias significativas
na eficincia da empresa, na qualidade dos seus produtos e servios, bem
como na sua lucratividade.
A Embraer possui uma bem estabelecida famlia de avies regionais,
cujo produto pioneiro o turbolice para 30 passageiros EMB 120 Braslia.
Compem a famlia o jato para 37 passageiros ERJ 135, o novo ERJ 140 de 44
assentos e o ERJ 145, para 50 passageiros.
Para complementar essa linha de produtos, a Embraer lanou em julho
de 1999 uma nova famlia de jatos o ERJ 170, o ERJ 190-100 e o ERJ 190200, com capacidade para, respectivamente, 70, 98 e 108 passageiros.

103

O emprego de modernas ferramentas gerenciais e de engenharia


permitir Embraer desenvolver e entregar o primeiro membro desta famlia na
segunda metade do ano 2002, apenas 38 meses aps o lanamento oficial do
programa. Essa nova famlia de aeronaves vai garantir a continuidade da linha
de produtos comerciais da empresa no novo sculo e fortalecer a sua
participao no mercado de jatos de transporte regional, que atualmente j
de 45%.
A Embraer desempenha tambm um papel estratgico no sistema de
defesa brasileiro. Mais de 50% da frota da Fora Area Brasileira so
constitudos por aeronaves da empresa. Cerca de vinte foras areas no
exterior tambm operam os produtos da Embraer. No momento, esto sendo
desenvolvidos o EMB 145 AEW&C, para alerta areo antecipado, o EMB 145
RS/AGS, para sensoreamento remoto, e o EMB 145 MP/ASW (P 99), para
patrulhamento

martimo

guerra

anti-submarina,

todos

baseados

na

plataforma do bem-sucedido jato comercial ERJ 145. Tambm esto sendo


desenvolvidos o Super Tucano e sua verso leve de ataque, denominada ALX.
Essas aeronaves possuem grande potencial de exportao, o que vai contribuir
para manter am alta a comercializao destes produtos ao longo dos prximos
anos.
Buscando novas oportunidades de negcio, a Embraer lanou o jato
executivo Legacy, baseado no ERJ 135, com o qual pretende conquistar
parcela significativa do mercado de jatos executivos de mdio porte.
As caractersticas de projeto, performance e custo dessa aeronave
garantiram uma excelente receptividade no mercado de aviao corporativa. A
primeira entrega do jato Legacy ocorreu em setembro de 2001. A Embraer j
contabiliza 64 unidades vendidas.
Para seus programas de jatos comerciais, executivos e produtos de
defesa, a Embraer segue uma bem traada poltica de parcerias, com alguns
dos maiores e mais importantes fabricantes e fornecedores aeroespaciais do
mundo. Exemplo disso a parceria feita com a Liebherr International, da
Alemanha, para criao da ELEB Embraer Liebherr Equipamentos do Brasil
S.A., uma nova empresa que vai gerar ainda mais oportunidades de negcios
nos segmentos de trens de pouso e componentes hidrulicos.

104

Tendo como principal diretriz o atendimento pleno ao cliente, a rea de


Servios ao cliente oferece servios de apoio de engenharia, assistncia
tcnica de campos, treinamento e distribuio de peas de

reposio. Alm

disso, est presente na internet por meio do Customer Integration System


(CIS).
Com mais de 5.400 aeronaves operando em cinco continentes, a
Embraer uma empresa global e seu servio de apoio ao cliente tem presena
igualmente global.
Para atender a cada programa da aeronave, a Embraer dispe de uma
equipe

de

experientes

engenheiros

de

suporte,

capacitados

identificar

solues e a coordenar a sua implantao em todos os casos de problemas em


servios, de forma rpida e eficiente.
Fornecedores e parceiros comprometidos so parte essencial para o
sucesso dos Servios ao Cliente. Desde o momento em que o primeiro
desenho de um novo avio elaborado, a Embraer estabelece regras bem
definidas para toda a rede de suporte, no sentido de assegurar que a
satisfao dos clientes ser uma prioridade elevada ao longo de toda a cadeia
de fornecedores e parceiros. Uma equipe de engenheiros

de ligao da

Embraer est trabalhando continuamente para assegurar apoio pleno e eficaz


da indstria a nossos clientes.
Suporte a Operaes est disponvel para

clientes Embraer 24 horas

por dia, incluindo fins-de-semana e feriados.


A Embraer fornece a seus clientes toda informao de engenharia
necessria para uma eficiente e segura operao de suas frotas, de acordo
com as correspondentes regulamentaes nacionais de aviao.
A

Embraer

tambm

disponibiliza

seus

clientes

completa

documentao de operaes de vo requerida, alm de softwares de anlise


operacional.
Anlises de Pistas (Runway Analysis),
Planejamento de vo (Flight Planning),
Anlise Driftdown, e
Peso e Balanceamento (Weight and Balance).

105

Um grupo de experientes pilotos instrutores est disposio dos


departamentos de operaes dos clientes para discutir todos os aspectos das
operaes de vo das aeronaves.
O treinamento inicial, o treinamento em rota e a preparao da
documentao so alguns dos servios prestados pela equipe da Embraer.
Com o objetivo de incrementar a comunicao com os Departamentos
de Operaes de seus clientes, um programa regular de visitas aos operadores
conduzido pela Diviso de Suporte Operacional da Embraer, com a
participao da equipe de Suporte Frota.
A Embraer e seus parceiros oferecem a todos os operadores de
aeronaves

de

sua

fabricao

um

conjunto

abrangente

de

cursos

de

treinamento tcnico.
Visando prover os clientes com treinamento de manuteno e de
operaes, a Embraer e a empresa Flight Safety International (FSI) decidiram
partilhar as responsabilidades pela gesto de sistema de treinamento das
aeronaves da famlia ERJ 145 e Legacy.
A combinao do conhecimento tcnico da Embraer no projeto e
construo de aeronaves regionais com a experincia da FSI na produo e
manuteno

de

instalaes

programas

de

treinamento

assegura

fornecimento aos clientes Embraer de programas de treinamento com elevado


padro de qualidade.
Tanto os programas de treinamento de manuteno como os de
treinamento de operaes aliam treinamento acadmico, (instruo em salas
de aula com apoio de computadores) a treinamentos prticos (hands-on). As
aulas acadmicas so integradas em fases, de forma a maximizar a
transferncia

de

conhecimento

pela

prtica

adequada

oportuna

dos

procedimentos aprendidos na sala de aula.


As fases prticas envolvem treinamentos em simuladores aliados a
treinamentos com ajuda de computadores e visitas fbrica. A Embraer
recomenda enfaticamente que as classes iniciais de manuteno sejam
desenvolvidas nas suas instalaes no Brasil para permitir aos alunos acesso
direto s aeronaves.
As ajudas instruo nas fases de treinamento acadmico incluem o
chamado Sistema de Apresentao Animada em Classe (Animated Classroom

106

Presentation System, ACPS), que emprega um novo conceito de treinamento


em sala de aula, incorporando um sistema de animao conduzido pelo
instrutor e um treinamento de inspeo (Walkaround), que feito num avio
apresentado aos alunos em realidade virtual.
Os

cursos

de

treinamento

de

manuteno

so

basicamente

de

converso de tipo. Seus contedos consideram que os alunos j dispem de


um conhecimento bsico de sistemas de modernas aeronaves multimotores.
Familiarizao: transmite uma breve descrio da aeronave (seu
grupo motopropulsor, sua avinica e seu sistema eltrico), da
operao dos demais sistemas e de aspectos gerais de manuteno;
Clula (Estrutura) e Grupo motopropulsor;
Sistema Eltrico;
Avinica;
Treinamento on-the-job, incluindo prticas de partida dos motores
(engine run-up). Seu contedo complementa os cursos de Clula
(Estrutura) e Grupo motopropulsor.

A Embraer proporciona tambm treinamento para tripulaes como o


Inicial/Transio:

treinamento

disponvel

para

pilotos

no-qualificados

nas

aeronaves da famlia ERJ 145 e Legacy, que cobre uma apresentao bsica
da aeronave, descrio dos sistemas, performance, peso e balanceamento,
atravs

de

estudo

em

sala

de

aula

(ground

school), Dispositivos de

Treinamento de Vo (Flight Training Devices, FTD) e simulador. Podem ser


realizados na Flight Safety International em qualquer das seguintes localidades:
Simulators Systems Division: Manchester (Inglaterra), Tulsa (Estados
Unidos)
Paris Learning Center, Le Bourget (Frana)
Houston Learning Center: Houston (Estados Unidos)
Greater

Philadelphia/Wilmington

Learning

Center

in

Country Airport: New Castle (Estados Unidos)


St. Louis Learning Center, St. Louis (Estados Unidos)
ou nas instalaes dos Clientes (somente ground school).

New

Castle

107

Disponvel para pilotos j qualificados nas aeronaves da famlia ERJ 145


e Legacy, h o treinamento recorrente que permite a reviso dos sistemas
bsicos, modificaes e boletins operacionais atravs de ground school e
simulator.
Disponvel para comissrios de bordo no-qualificados nas aeronaves
da famlia ERJ 145 e Legacy, o treinamento constitudo de apresentao
bsica da aeronave e descrio dos seus sistemas, atravs de estudo em sala
de aula (ground school) e treinamento (on-the-job).
O Centro de Servios Embraer, com um hangar de 3.000 m2 e pessoal
altamente qualificado, homologado pelo Departamento de Aviao Civil
(DAC) do Brasil e pela Federal Aviation Administration (FAA) dos Estados
Unidos, sob os regulamentos RBHA 145 do DAC e Part 145 da FAA, para
servios de manuteno de aeronaves Embraer dos seguintes modelos:
-

EMB 110 Bandeirante

EMB 121 Xingu

EMB 120 Braslia

ERJ 135

ERJ 140

ERJ 145

Legacy

O Centro de Servios Embraer tambm qualificado e homologado para


todas as verses de defesa dos avies acima, bem como para as aeronaves de
defesa AMX, Tucano e Super Tucano.
As atividades atuais do Centro de Servios Embraer concentram-se nos
servios tradicionais de manuteno, reparo e reviso, sendo prestadas no
Centro de Servios Embraer em So Jos dos Campos, SP, Brasil.
Alm de sua capacidade prpria, o Centro de Servios Embraer tambm
lana mo dos notveis recursos industriais e tecnolgicos da fbrica da
Embraer, adjacente s suas instalaes. O Centro de Servios , por esta
razo, o maior provedor de servios de manuteno no Brasil para os
turbolices e jatos da Embraer.
O Centro de Servios Embraer apoia clientes tanto em So Jos dos
Campos como atravs de equipes mveis de manuteno e reparo de
aeronaves, nas prprias bases dos clientes.

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O Centro de Servios Embraer realiza uma ampla faixa de tarefas


relacionadas a inspees bsicas, reparos, grandes reparos e modificaes em
aeronaves.
-

Manuteno programada e no-programada

Reforma de interiores, reparos, modificaes, recolocaes

Pintura de aeronaves, com pintores treinados na fbrica

Servios de manuteno e reparo de aeronaves atravs de equipes


mveis

Modificao de sistemas de aeronaves

Operaes de resgate de aeronaves

Mudana de configurao de interiores

Reparo/modificao de estruturas primrias de aeronaves

Reparos estruturais de grande porte

Reparos / recolocaes de revestimentos

Reparos / recolocaes de bordos de ataque

Reparos em material composto

Ajustagem e solda

Inspees boroscpicas de motores e APUs

Introduo de Boletins de Servio e Diretrizes de Aeronavegabilidade

Balanceamento de hlices e superfcies de comando

Inspees no-destrutivas

Pesagem de aeronaves

Componentes (incluindo trens de pouso): manuteno reparo e


reviso (tambm atravs de fornecedores subcontratados).

A Diviso de Suporte de Material da Embraer proporciona aos clientes


completa assistncia no suprimento de materiais e atraentes opes para a
reduo de investimentos, atravs de seus programas especiais de peas de
reposio.
A Embraer mantm estoques de peas de reposio que podem ser
disponibilizadas para seus clientes 7 dias por semana, 24 horas por dia. Os
servios so prestados atravs dos Centros de Venda e Distribuio em So
Jos dos Campos (Brasil), Fort Lauderdale (Estados Unidos) e Le Bourget

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(Frana), ou atravs dos Centros de Distribuio da Embraer em Weybridge


(Inglaterra) e Melbourne (Austrlia).
O atendimento de aeronaves em AOG feito por um time dedicado e colocalizado com o time de AOG tcnico para garantir o melhor tempo de
resposta.
Antes da entrega de uma aeronave, a Diviso de Suporte Material da
Embraer fornece ao cliente uma recomendao sobre o aprovisionamento
inicial de peas de reposio (a Lista de Aprovisionamento Inicial - Provisioning
List IPL), baseada na utilizao projetada da aeronave, na capacidade de
manuteno disponvel e em requisitos especiais do cliente. A experincia da
Embraer, aliada utilizao de tcnicas estatsticas avanadas , garantem
melhor retorno sobre o investimento em estoque.
A Diviso de Suporte Material da Embraer pode tambm avaliar a
necessidade de ferramentas, equipamentos e instalaes disponveis nas
bases do cliente, recomendando itens adicionais ou modificaes.
Alm da venda de peas de reposio e materiais novos, a Embraer
proporciona aos clientes opes para a reduo dos investimentos em
estoques de materiais atravs dos seguintes programas, que podem ser
adaptados necessidade de cada cliente:
Estoque compartilhado (pool) de peas de reposio (Programa de
Pagamento por Hora de Vo)
Estoques de material reparvel em consignao
Programas de Trocas (Exchange) de peas de reposio
Programas para aluguel de itens de alto preo e baixa utilizao
(Insurance Items)
Consignao de material consumvel
Administrao de reparos de peas de reposio

O Sistema de Integrao com o Cliente (Customer Integration System


CIS) um portal de Internet que tem como objetivo integrar os Servios ao
Cliente Embraer cadeia de Valor do Cliente (Customers Value), para
melhorar substancialmente a comunicao e a troca de dados, bem como para
reduzir os custos de transao.

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Diferentemente das iniciativas de comrcio eletrnico usuais, o foco


principal do CIS est em melhorar o apoio ao cliente, e no em gerar mais
rendimentos. Isso releva o compromisso e os esforos da Embraer para atingir
a satisfao completa do Cliente.
Os servios bsicos do CIS so oferecidos sem custo e esto
disponveis a operadores do EMB 120, Legacy e da famlia ERJ 145.
O CIS agrega informaes da maioria das reas de Servios ao Cliente,
agindo, assim, como um ponto nico de contato. Dentre os aspectos abordados
pelo CIS, podemos mencionar:

Segurana de vo

Aeronavegabilidade e Regulamentos

Suporte de Manuteno

Confiabilidade e Custos de Manuteno

Planejamento de Manuteno

Suporte Operacional

Treinamento

Peas de Reposio

Fornecedores

Publicaes Tcnic as

Comunidade

Com todas essas reas, o CIS vem se constituindo em um excelente


sistema online de atendimento ao cliente na indstria regional. Sua liderana
confirmada por alguns nmeros impressionantes:

Mais de 50.000 documentos tcnicos

Contratao por mais de 90% da frota

Mais de 1.800 usurios cadastrados