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TEORIAS DEL LIDERAZGO

LIDERAZGO: se define como la direccin,

jefatura o conduccin de un grupo social o

de otra colectividad. El Diccionario de
Ciencias de la Conducta (1956), lo define
como las "cualidades de personalidad y
capacidad que favorecen la gua y el
control de otros individuos".

GERENCIA:

La gerencia es un cargo que ocupa

el director de una empresa lo cual tiene dentro de
sus mltiples funciones, representar a la sociedad
frente a terceros y coordinar todos los recursos a
travs del proceso de planteamiento,
organizacin, direccin y control a fin de lograr
objetivos establecidos.

LIDER: persona capaz de influir en los dems. Se

caracteriza por tener la habilidad de conducir a su

equipo de trabajo para obtener de ellos lo mejor de
s y alcanzar el objetivo comn. Debe ser ejemplo
para sus colaboradores de entusiasmo y dedicacin;
debe predicar con el ejemplo; cumplir lo que
promete, viviendo aquello que predica.

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Algunas cualidades del lder son: visionario,

con coraje, gran comunicador, inspira
entusiasmo, es persuasivo, un buen
negociador, debe tener capacidad de
mando, ser muy honesto y predicar con el
ejemplo para ser creble.

Inters por el
personal

Conviccin de que la
productividad y la
calidad se deben a las
personas. La esencia
del liderazgo consiste
en formar y contar
con personal que se
auto motive.

Innovacin

Un lder promueve un
ambiente de
autonoma y libertad
que fomentan la
creatividad la mejora
constante de la
calidad del producto
y/o servicios y la
creacin de nuevos
productos.

Sencillez y Equidad

El liderazgo promueve
el establecimiento de
estructuras y sistemas
sencillos y de canales
de comunicacin
abiertos, de tal forma
que la sinceridad, la
lealtad y la confianza
sean sucesos comunes
en la organizacin.

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Obsesin por la
calidad

El liderazgo adopta
la calidad en el
producto y el
servicio al cliente,
como una forma
usual de vida.

JEFE

LDER

Existe por la autoridad.

Considera la autoridad un privilegio
de mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Vaya!.
Maneja a las personas como fichas.

Existe por la buena voluntad.

D
I
F
E
R
E
N
C
I
A
S

Para lograr el proceso de

mejora continua, el lder de
excelencia deja a un lado las
herramientas tradicionales de
planeacin, acta,
experimenta y se acerca a los
clientes. Tecnologa de lo
obvio o AYLO.

Autocrtico

Considera la autoridad un privilegio

de servicio.

Inspira confianza.
Ensea como hacer las cosas.
Le dice a uno: Vayamos!.

Accin y cercana al
cliente

Todas las decisiones las toma el dirigente en un ambiente de

disciplina estricta, supervisin y control.
Alto inters por la produccin y los resultados y una mnima
preocupacin por la gente.
El lder resuelve los problemas imponiendo su opinin, o por
medio de la represin, lo que origina descontentos no
explcitos.

No trata a las personas como cosas.

Llega a tiempo.

Llega antes.

Asigna las tareas.

Da el ejemplo.

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Paternalista

Gran nfasis en la gente y muy poco en los

resultados.
Considera que proporcionarle toda clase de
prestaciones y sistemas de incentivos al personal,
sin medidas de control sern suficiente para
motivarlos e incrementar la productividad.

Democrtico

Se toman las decisiones con la participacin del grupo.

El demcrata es el hombre organizacin es justo y firme
hace favores a cambio de resultados.
Soluciona los conflictos mediante la negociacin de
una cuerdo intermedio.
Promueve la productividad y la satisfaccin de los
empleados a nivel promedio.

Burocrtico

Se caracteriza porque la actividad directiva real del lder se

mantiene en grado mnimo, con un mnimo de supervisin
hacia el grupo.
El lder no tiene inters ni por la gente ni por la produccin y
permite que los subordinados trabajen como les convenga
para eliminar problemas y para evitar situaciones que
causen controversias.

Transformador

Es la manera mas adecuada para lograr la

mxima productividad.
Se caracteriza por un alto grado de inters por la
produccin, unida a un gran inters por la gente.
Promueve optima condiciones en las relaciones
humanas y en la produccin y propicia una
cultura organizacional.

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Estilos
Caractersticas
de supervisin

Autcrata

Paternalista

Burocrtico

Democrtico

Transformador

Comunicacin

La necesaria
via jefe hacia
abajo

Frecuente y
amable

Es callado y
muy
concentrado. no
conversa

Concede igual
importancia a la
comunicacin
formal e informal

Acuerdo comn

Instrucciones

Claras y
directas

No exige.
Es indirecto

Pasa los
problemas sus
subordinados

Explica objetivos
y se asegura de
que sus
subordinados
estn de acuerdo

Objetivos y metas
creados y
compartidos en
equipo

Equivocacione
s y errores

Nunca deja
pasar
errores

Acenta lo
positivo elimina
lo negativo, no
culpa a nadie

No ve las
equivocaciones.
trata de
liberarse de
responsabilidad

Crea ambiente
apacible, ritmo
descansado de
trabajo. cursos

Comprende avisos
de los errores

Quejas

Considerada
s como
debilidad o
incapacidad

Se une al grupo
y acepta las
quejas

Evita mostrarse
abierto a las
quejas

Responde a las
quejas. Puertas
abiertas

Es algo significativo,
aprende por medio
de la critica

Reaccin de
sentimientos
hostiles

Frustracin y
hostilidad

Amabilidad y
evade el
antagonismo

No acta como
jefe

Trata de
establecer
ambiente de
tranquilidad

No hay hostilidad,
las tensiones se
resuelven a cada
paso.

Evaluacin de
la actuacin

Fija
estndares
de
desempeo

Evade la
evaluacion de la
actuacion

Trata a todo su
personal por
igual

Se prepara para
la evaluacin.
Primero lo
positivo.

Jefe y subordinado
realizan juntos la
evaluacion

Teora de los Rasgos

El Lder Nace, no se Hace. Los rasgos, la
personalidad, las caractersticas fsicas o
intelectuales, distinguen a los lderes de los
que no lo son.
Estos factores determinan su eficacia

Teoras del Comportamiento

Se centra en el anlisis de las conductas de los supuestos
lderes y en la relacin entre stas y el liderazgo efectivo
1.- Iniciacin de Estructura: Orientada a la consecucin de la
tarea (organizar el trabajo, dar estructura al contexto laboral,
definir roles y obligaciones, entre otras).
2.- Consideracin: Conductas orientadas al mantenimiento o
mejora de las relaciones con los seguidores (respeto,
confianza y creacin de un clima de colaboracin y
camaradera)

INDIVIDUAL

GRUPAL

ORGANIZACIONAL

Este nivel se
concentra en el lder
y su relacin con
cada uno de sus
seguidores bajo la
premisa de que la
eficacia del
liderazgo no puede
entenderse sin
examinar la
influencia que se
ejercen mutuamente
lder y seguidor.

Este nivel se
concentra en la
relacin entre el lder
y los seguidores en
conjunto. Se le llama
tambin proceso
grupal, y las teoras
de este proceso se
concentran en la
contribucin del lder
a la buena marcha
del grupo.

Este nivel tambin se

le conoce como
proceso
organizacional, se
enfocan en cmo el
lder influye en el
desempeo de sta
y que se adapte
debidamente al
entorno, adquiera los
recursos necesarios
para sobrevivir y
realice un proceso
de transformacin
efectivo para
generar sus
productos y servicios.

Teoras Situacionales
Considera que el liderazgo ptimo o de xito
depende de las relaciones establecidas en entre la
situacin o problema a solucionar (situacin y
contexto) y el estilo empleado por el lder. Basa su
contenido en la asignacin de diferentes patrones
de conducta a diferentes situaciones,
considerando que una misma conducta no es
efectiva en todas las situaciones.

Teoras Emergentes o Integrales

En general las teoras integrales del liderazgo tratan
de combinar las teoras de rasgos, del
comportamiento y por contingencia para explicar
por qu ciertas relaciones de influencia entre lder y
seguidores son fructferas.

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Teoras sobre Liderazgo

Teora de los Rasgos
- 1900-1950: El liderazgo es algo innato: se nace lider
-Los rasgos, la personalidad, las caractersticas fsicas o
intelectuales, distinguen a los lderes de los que no lo son

Los Rasgos ms investigados del lder

Inteligencia
Juicio
Decisin
Conocimientos
Facilidad de
palabra

Manifiestan que hay una mejor manera de liderar y que

variables de la personalidad profundamente enraizadas
permiten que ciertas personas dominen la mejor manera
- Stogdill resume 03 rasgos asociados a los lderes:
Inteligencia, estatura fsica y personalidad

Personalidad

Capacidades

- Adaptabilidad
- Viveza
- Creatividad
- Integridad personal
- Confianza en si
mismo
Equilibrio emocional y
autocontrol

- Capacidad para
conseguir
cooperacin
- Capacidad para
cooperar
- Popularidad y
prestigio
- Sociabilidad
- Tacto, diplomacia

- No existe evidencia cientfica suficientemente confiable que

certifique una alta correlacin entre los rasgos apuntados y el
liderazgo
- La teora de los rasgos, estudia el liderazgo sin considerar el
momento y la situacin en que se produce

Sistema 1 - Explotador Autoritario: Temor y

castigo. Rara vez, recompensas. Confianza
inexistente.

Sistema 2 - Benevolente Autoritario:

recompensa, poco temor y castigo.
Confianza condescendiente

Sistema 3 - Consultivo: recompensa, muy

poco castigo. Confianza sustancial pero
no completa.

Sistema 4 - Grupo Participativo: confianza

y participacin plena en los subordinados.

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Toma como parmetros las dos dimensiones crticas

del liderazgo efectivo: la preocupacin por las
personas y por la tarea son independientes y un
gerente puede tener una combinacin de ambas
aptitudes mezcladas en cualquier proporcin. Por
ejemplo: Altas en la tarea y las relaciones y bajas
en ambas, un poco de cada una o slo de una.

Supervisin de:
Calidad en polticas,
Procesos y procedimientos
Servicios de staff

Creatividad
Eficacia en el trabajo
Volumen de produccin

6
5

Hombre
organizacin
5,5

4
3

1,1

9,1
Autoridad
Obediencia

Administracin
laissez-faire

Logro de metas
Mantenimiento de autoestima
Responsabilidad en confianza
Condiciones de trabajo
Relaciones interpersonales

Administracin
en Equipo
9,9

Inters por las personas

Administracin
Club Campestre
1,9

Inters por la produccin

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Toda organizacin tiene dirigentes y dirigidos y en

su teora de la administracin se encuentran tres
caractersticas universales: un objetivo, personal y
jerarquas. Distingue dos dimensiones bsicas en
el liderazgo: El inters por las personas y por la
produccin.

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Las Teoras Contingentes

1960-1990: Aparecen las teoras contingentes, frente a la
dificultad
para
identificar
los
rasgos
y
las
conductas(comportamientos)
de
los
directivos
caractersticos de un Liderazgo eficaz

La palabra contingencia significa algo incierto o

eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a
una proposicin cuya verdad o falsedad solamente
puede conocerse por la experiencia o por la
evidencia y no por la razn.
Debido a esto el enfoque de contingencia marca una
nueva etapa en la Teora General de la
Administracin.

El tamao de la organizacin.
Cmo la firma se adapta a su entorno.
Diferencias entre recursos y actividades
operativas.
Supuestos de los gerentes acerca de
los empleados.
Estrategias.
Tecnologas que son utilizadas.

(1) Modelo de Fiedler (1967)

Afirman que los administradores tendrn

xito como lideres si comprenden su
estilo de liderazgo, diagnostican las
situaciones y saben modificar las
situaciones y/o el estilo, para que ambos
sean adecuados
Modelos : Fiedler, Evans y House, Hersey y Blanchard

La teora del liderazgo de Fiedler consiste que los

individuos se convierten en lderes no slo por sus
atributos de personalidad, sino tambin por varios
factores situacionales y por las interacciones entre
lderes y miembros de los grupos.

Centrado en : El estilo del lider, la situacin, y la adecuacin

del estilo del lider a la situacin
I) El estilo del lider: Al igual que los tericos del
comportamiento, considera las orientaciones a la tarea y a la
relacin.

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Las situaciones posibles en el modelo de Fiedler

II) La situacin: Define la situacin donde se

ubica un lder en base a tres factores, que en
orden decreciente de importancia:
*Relacin lder-miembro: Grado de confianza,
lealtad y respeto
*La estructura de la tarea o el Grado de
claridad en objetivos
*La posicin de poder del lder o el grado
legtimo que otorga la organizacin al lder
para dirigir a sus subordinados

Relacin ldermiembros

Estructura de la
tarea

Alta

Alta

Baja

Baja Alta

Alta Baja Baja

Posicin de poder F

SITUACION

II

III

IV

VI

VII

VIII

B= Buena, M= Mala, F =Fuerte, D=Dbil

III) La adecuacin del estilo del lider a la situacin: Se

observa una mejor adecuacin entre cada uno de los estilos de
liderazgo y determinadas situaciones

Adecuacin del estilo del lder a la situacin

SITUACION
ESTILO DEL LIDER

I
Tarea

II

III

Tarea

Tarea

IV

Rel.

Rel.

VI
Rel.

VII

VIII

Tarea

Tarea

Fuente: Fiedler, F (1967): A Theory of leadership effectiveness. - N. York

Cuando el estilo del lider no se adecue a la situacin se

pueden adoptar dos medidas: cambiar el lider o cambiar
la situacin
El modelo de Fiedler presenta escasa fiabilidad, por
ausencia de investigaciones que avalan su verdad

Orientado a la tarea
Orientado a las relaciones
Desempeo
Bueno

Pobre
Favorable

Moderado

Desfavorable

Relacin Lder Bueno Bueno Bueno Bueno Pobre Pobre Pobre Pobre
Miembro
Estructura de la
Alto
Alto
Bajo
Bajo
Alto
Alto
Bajo
Bajo
tarea
Poder de
Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil
posicin

10

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(2) Modelo de Evans y House (Teora de la Ruta-Objetivo)

Se fundamenta en la teora de las expectativas, segn la
cual el nivel de motivacin de un individuo depende de su
expectativa de recompensa y del atractivo de esta ltima.
Segn esta teora, el lider eficaz y motivador debe
establecer y comunicar los objetivos, ofertar recompensas
valiosas para sus subordinados y despejar la ruta que
permita alcanzarlas, suministrando ayuda constante

- Basado tambin en el estilo del lider, la situacin y la

adecuacin de estilo del lider a la situacin

Las Teoras Contingentes

.... La teora ruta-objetivo de Evans y House

I) El estilo del lider: Identifica cuatro dimensiones

independientes del comportamiento del lder: El lider
directivo, El lider de apoyo, El lider orientado al logro, El
lider participativo.
II) La Situacin: Consideran que el lder puede practicar
los 4 comportamientos en situaciones diferentes. Se
identifica 2 grupos de factores situacionales: Las
caractersticas de los subordinados y el ambiente de trabajo

Las Teoras Contingentes

.... La teora ruta-objetivo de Evans y House

III) Adecuacin del estilo del lder a la situacin: El

lider debe modificar su forma de actuar segn sea la
situacin.
Por ejemplo: El estilo directivo, cuando los subordinados
tengan poca habilidad para realizar la tarea. Otro es el
estilo de orientado al logro, cuando los subordinados
muestran mucha habilidad para realizar una tarea.
El punto dbil de esta teora, es que hay ms de 4
comportamientos de liderazgo posibles

(3) Modelo de Hersey y Blanchard (La Teora situacional)

i) El estilo del lider: Es posible determinar el alto o bajo
comportamiento del lder hacia la tarea y hacia la relacin.
La conducta del lder es asociado a uno de 4 tipos:

-Comunicar o Instruir
-Vender o Persuadir
-Participar
-Delegar

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...... La Teora Situacional de Hersey y Blanchard (1969)

-Comunicar o Instruir, alto comportamiento a la

tarea y bajo a la relacin: El lder decide, define
tareas, comunica dnde y cuando realizarlas.
-Vender o Persuadir, alto comportamiento a la
tarea y a la relacin. El lder define las tareas y
convence a los subordinados
-Participar, Bajo comportamiento del lder a la
tarea y alto a la relacin; el lder y los
subordinados comparten decisiones
-Delegar, Bajo comportamiento del lder a la
tarea y a la relacin: El lder prcticamente no es
necesario

II) La Situacin: La madurez de los subordinados es la

variable que define la situacin en el modelo de Hersey y
Blanchard
El concepto de madurez, es entendido como la habilidad y
conocimiento tcnico para hacer el trabajo como el sentimiento
de auto confianza del empleado.
Se seala que los subordinados pueden conseguir cuatro grados
de madurez

...... La Teora Situacional de Hersey y Blanchard (1969)

M1: Los subordinados son

incapaces y no estn
dispuestos a asumir la
responsabilidad de dirigir su
propio comportamiento.

-M2: Los subordinados son

incapaces y estn dispuestos a
asumir la responsabilidad de
dirigir su propio
comportamiento.

M3: Los subordinados son

capaces y no estn
dispuestos a asumir la
responsabilidad de dirigir su
propio comportamiento.
M4: Los subordinados son
capaces y estn dispuestos a
asumir la responsabilidad de
dirigir su propio
comportamiento.

12

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III) Adecuacin del estilo del lder a la situacin:

En M1, el estilo del lder mas adecuado es comunicar o
instruir
En M2, el estilo del lder mas adecuado es vender o
persuadir

En M3, el estilo del lder mas adecuado es participar

En M4, el estilo del lder mas adecuado es delegar

Los resultados deseados son aquellos previstos, esperados y

planeados. Los lderes que no lo obtienen no estn liderando
realmente, ya que todo lder debe aprender a comprender los
resultados y concentrarse en ellos.

Consiste en tres pasos bsicos:

La frmula del Liderazgo basado en resultados:

Liderazgo = cualidades eficaces x Resultados.

1.- Es organizar y aplicar su habilidad

personal de hacer las cosas usted
mismo.

LOS GERENTES DEBEN ENTREGAR RESULTADOS EN CUATRO

REAS:
Para los empleados;
Para la organizacin,
Para sus clientes, y
Para sus inversionistas.

2.- Entender claramente su meta

estratgica.
3.-Aprender ciertas tcticas del
liderazgo participativo

13

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Pasos para aprender hacer un lder lateral:

El trbol de liderazgo

1.- Fijar metas

2.- Pensar Sistmicamente
3.- Aprender de la experiencia sobre la marcha.
4.- Involucrar a otros.
5.- Proporcionar Feedback

El liderazgo basado en la accin explica

que un profesional es lder en la medida
que se orienta en tres sentidos:

- Hacia los Objetivos

En la medida que planifica tareas, exige
calidad y mantiene el ritmo de trabajo.

- Hacia las Necesidades

Individuales
En la medida que estimula y desarrolla a
cada uno, segn las circunstancias.

- Hacia la Cohesin del Grupo

En la medida que despierta el orgullo de
pertenecer a l.

1.- Ser proactivo

Autoliderazgo.

2.- Empezar con un fin en la

mente.

Es la capacidad de liderarse a s mismo. Si un lder quiere

tener seguidores con la capacidad de auto liderarse, debe
tratar de que stos asuman cada vez ms responsabilidad y
autonoma en la toma de decisiones.

3.- Primero lo primero

4.- Pensar en ganar/ganar.
5.- Comprender antes de ser
comprendido.
6.- La sinergia .
7.- Afile la sierra.

-Evaluar las competencias del puesto; una

persona no se puede liderar a si misma si no tiene
las competencias profesionales que requiere su
puesto. Es fundamental que el lder defina las
competencias importantes de cada seguidor y las
incidencias en el xito del desempeo, y que se
concentren en ellas.
-Hacer Coaching.
-Retroalimentar en funcin a su desarrollo

14

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LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL

El ejercicio del liderazgo transformacional

consiste, por un lado, en inducir en otros el
proceso continuo de mejoramiento y, por otro,
estar en posicin de influir para producir la
innovacin.
Su esencia se centra en los siguientes aspectos:
La toma de decisiones
La motivacin
El empuje de los colaboradores en la
innovacin.

FACTORES DEL LT
El lder transformador es aquel que pone nfasis
en los procesos; procura formar a las personas
para cambiar la realidad; orienta una relacin
igualitaria entre l y sus seguidores donde
todos aprenden de todos; crea las situaciones
propicias para que se d una mejora
permanente; desea hacer surgir una
conciencia crtica; estimula la cooperacin, la
solidaridad y la creatividad

a) Carisma: capacidad de entusiasmar, de

transmitir confianza y respeto.
b) Consideracin individual: presta atencin
personal a cada miembro, trata individualmente
a cada subordinado, da formacin aconseja.
c) Estimulacin intelectual: favorecer nuevos
enfoques para viejos problemas, hacer hincapi
en la inteligencia, racionalidad y solucin de
problemas.
d) Inspiracin: aumenta el optimismo y el
entusiasmo.
e) Tolerancia psicolgica: usar el sentido del
humor para indicar equivocaciones, para
resolver conflictos, para manejar momentos
duros.

15

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f) Capacidad de construir un "liderazgo

compartido" fundamentado en la cultura de la
participacin: crea condiciones para que sus
seguidores colaboren con l en la definicin de
la misin, les hace partcipe de su visin y crea un
consenso sobre los valores que deben dar estilo a
la organizacin.
g) Considera "el trabajo en equipo" como una
estrategia importante que produce la sinerga
necesaria para conseguir mejores resultados en
la organizacin.
h) Dedica tiempo y recursos a la "formacin
continua" de sus colaboradores como medio
fundamental del crecimiento personal y forma
de implicarles en la aplicacin de nuevas
tecnologas a su trabajo.

Caractersticas del Lder Transformador

1.
2.
3.
4.
5.

6.

Visin
Pasin
Integridad
Confianza
Curiosidad
Osada

Pensamiento GanarGanar
8. Primero lo Primero
9. Aprendizaje Anticipado
10. Saber Escuchar
11. Sinergia

El

lder transformacional considera que

desempea un rol simblico de
autoridad que le permite ser el
"representante institucional" de la
organizacin y, como tal, debe dar
ejemplo de trabajo duro, disponibilidad y
honestidad en sus actuaciones, que
deben ser coherentes con la visin,
misin y valores de la organizacin.

1.Visin

7.

Es el verdadero liderazgo
porque define la direccin
que, el pensamiento, la
emocin, el deseo
y la conducta han de seguir
para hacerla realidad

16

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2.Pasin
Esmero, cario,
dedicacin y amor que
se pone en la
administracin de las
ideas y proyectos
importantes en la vida
profesional y personal

4. Confianza

Se ha ganado la
confianza de los dems.
Refleja los valores y
aspiraciones de sus
seguidores. Acepta el
liderazgo como una
responsabilidad, no
como un privilegio.
Sirve a los dems.

3. Integridad
Nunca pierde de vista sus
objetivos o compromete sus
principios y acta siempre en
consonancia con ellos.
Es serio, honesto, tolerante,
confiable, cuidadoso, abierto,
leal y comprometido con las
mejores tradiciones del
pasado.
Vive la vida de acuerdo con
unas creencias, principios o
verdades fundamentales que
sostiene profundamente

5.Curiosidad
Cuestiona todo y siempre
quiere aprender algo
nuevo. Busca
continuamente mejorar,
innovar y refinar. Es
Pionero y explorador

17

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6.Osada

7.Pensamiento Ganar - Ganar

Asume
permanentemente
riesgos, experimentando
y probando cosas
nuevas para lograr que
las cosas sucedan

8.Primero lo Primero

Se centra en aquellas
actividades de gran
importancia, aunque
no necesariamente
urgentes.

Cree que hay mucho para

todo el mundo.
No cree en que, para que
una persona triunfe, otra
tenga que fracasar.
Busca soluciones
sinrgicas a los problemas
Intenta Encontrar
soluciones en las que se
beneficien ambas parte.

9.Aprendizaje Anticipado
Es un aprendiz de por
vida que est
comprometido a
promover el aprendizaje
organizado.

18

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10.Saber Escuchar

11.Sinergia

Escucha con la fuerte

intencin de entender
total y profundamente
a la otra persona, tanto
emocional como
intelectualmente.
diagnostica antes de
aconsejar.

Cree que el todo, es ms

importante que la suma
de las partes. Tiene en
cuenta las diferencias
entre las personas e
intenta construir a pesar
de esas diferencias.

COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR

ESTRATEGICAS

INTRATEGICAS

VISION DE
NEGOCIO

COMUNICACION

RESOLUCION
PROBLEMAS

ORGANIZACION

EFICACIA PERSONAL
PROACTIVIDAD
.INICIATIVA
CREATIVIDAD
AUTONOMIA
PERSONAL

1. ESTRATGICAS:

AUTOGOBIERNO
EMPATIA

DISCIPLINA
CONCENTRACION
AUTOCONTROL

ORIENTACION
AL CLIENTE

EMPOWERMENT

GESTION PERSONAL

RED DE
RELACIONES
EFECTIVAS

COACHING

GESTION DE
RECURSOS

NEGOCIACION

TRABAJO EN
EQUIPO

GESTION DEL TIEMPO

GESTION DEL ESTRS
GESTION DEL
RIESGO

DESARROLLO PERSONAL
AUTOCRITICA
AUTOCONOCIMIENTO
CAMBIO
PERSONAL
75

Visin del Negocio: Reconoce y aprovecha las oportunidades, los

peligros y las fuerzas externas que inciden en la competitividad y la
efectividad del negocio.
Resolucin de problemas: .-Identifica los puntos clave de una
situacin o problema complejo y tiene capacidad de sntesis y de
toma de decisiones.
Gestin de los recursos.- Utiliza los recursos del modo ms
idneo, rpido, econmico y eficaz para obtener los resultados
deseados.
Orientacin al cliente.- Responde con prontitud y eficacia a las
sugerencias y necesidades del cliente.
Red de relaciones efectivas.- Desarrolla y mantiene una amplia
red de relaciones con personas clave dentro de la empresa y en el
sector.
Negociacin.- consigue el apoyo y la conformidad de las personas y
grupos clave que influyen en su rea de responsabilidad.
76

19

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3. COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL

2.COMPETENCIAS INTRATGICAS

Comunicacin.- Comunica de manera efectiva, empleando

tanto procedimientos formales como informales, y proporciona
datos concretos para respaldar sus observaciones y
conclusiones.
Organizacin.- Asigna objetivos y tareas a las personas
adecuadas para realizar el trabajo y planifica el seguimiento.
Empata.- Escucha, tiene en cuenta las preocupaciones de los
dems y respeta sus sentimientos.
Delegacin.- Se preocupa de que los integrantes de su equipo
dispongan de la capacidad de tomar decisiones y de los
recursos necesarios para lograr los objetivos.
Coaching.- Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus reas
de mejora y a desarrollar sus habilidades y capacidades
profesionales.
Trabajo en equipo.- Fomenta un ambiente de colaboracin,
comunicacin y confianza entre los miembros de su equipo y
los estimula hacia el logro de los objetivos comunes.
77

HAGALO TODO
UD MISMO

Proactividad.a)Iniciativa, Muestra un comportamiento

emprendedor, iniciando y empujando los cambios
necesarios con tenacidad.
b)Creatividad, Genera planteamientos y soluciones
innovadoras a los problemas que se presentan.
c)Autonoma personal, Toma decisiones con criterio
propio, no como un resultado de una simple reaccin
de su entorno.
Autogobierno.a)Disciplina.- Hace de cada momento lo que se ha
propuesto realizar, sin abandonar su propsito a pesar
de las dificultades de llevarlo a cabo.
b)Concentracin, Mantiene un alto grado de atencin
ante uno o varios problemas durante un largo perodo
de tiempo.
c)Autocontrol.- Controla sus emociones y acta de
manera apropiada ante distintas personas y
situaciones.
78

CONCENTRESE
EN LOS
DETALLES

HAGA TODO
COMO SIEMPRE
LO HIZO ANTES

DIGASE TODO
EL TIEMPO
NO TENGO TIEMPO

ACEPTE TODOS
LOS COMPROMISOS
QUE PUEDA

PIENSE EN EL
TRABAJO CUANDO
SE VA A DORMIR

CONVENZASE DE
QUE SUS
SUBORDINADOS
SON
INCOMPETENTES

PRACTIQUE LOS
RITUALES A LOS
QUE ESTA
ACOSTUMBRADO

ABARQUE MUCHO

LLEVESE
TRABAJO A
SU CASA
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