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Revista Brasileira de Orientao Profissional

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verso ISSN 1679-3390

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Rev. bras. orientac. prof vol.11 no.2 So Paulo dez. 2010

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Orientao Profissional, mentoring, coaching e

counseling: algumas singularidades e
similaridades em prticas

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Vocational Guidance, mentoring, coaching and counseling: some similarities and

particularities in practice

Orientacin Profesional, mentoring, coaching y counseling: algunas singularidad

y semejanzas en prcticas

Carlos Roberto Ernesto da Silva1

Ernesto & Associados, Joo Pessoa-PB, Brasil

RESUMO

Atualmente os termos orientao profissional, orientao vocacional, orientao educacional, orientao

ocupacional e aconselhamento de carreira convivem com outros que passaram a fazer parte da literatura e
dia-a-dia organizacionais, tais como: mentoring, coaching, counseling, dentre outros, os quais podem ser
encontrados em publicaes, tanto na rea da Psicologia quanto da Pedagogia e da Administrao. Devido
diversidade de produtos e servios existentes no mercado, no raramente, essas estratgias de interven
usadas, no contexto organizacional, sem que haja a devida preocupao com os objetivos a que se prope
alcanar, bem como com a correta delimitao de sua aplicabilidade, restringindo-se, por vezes, a acompa
os jarges empresariais que estejam em voga. Este artigo tem como objetivo abordar algumas
similaridades existentes nessas estratgias, comparando-as entre si, visando com isso contribuir para uma
melhor compreenso das prticas atualmente disponibilizadas por profissionais e organizaes.

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Palavras-chave: aconselhamento, desenvolvimento organizacional, desenvolvimento profissional,
organizaes, orientao profissional
ABSTRACT

Presently terms such as vocational guidance, educational guidance, occupational guidance and career
coexist with others which started to be part of the organizational literature and daily routine, such as:
mentoring, coaching, counseling, among others. Those can be found in publications, including the psycholo
the pedagogical and the business areas. Due to the diversity in the products and services existing in the m
very often, those intervention strategies are used in organizational contexts regardless of the objectives a
and,their applicability, contenting, sometimes, to use the up-to-date business jargon. This essay aims to d
some similarities and particularities in those strategies, comparing them, hoping to contribute for a better
understanding of the current practices by professionals and organizations.
Keywords: counseling, organizational development, professional development, organizations, vocational
guidance
RESUMEN

Actualmente los trminos orientacin profesional, orientacin vocacional, orientacin educacional,

ocupacional y asesoramiento de carrera conviven con otros que pasaron a formar parte del vocabulario co
en las organizaciones como: mentoring, coaching, counseling, entre otros, que pueden ser encontrados en
publicaciones tanto en el rea de la psicologa como de la pedagoga y de la administracin. Debido a la
diversidad de productos y servicios existentes en el mercado no es raro que esas estrategias de
usen en el contexto de una organizacin sin que haya la debida preocupacin por los objetivos que se prop
alcanzar, as como por la correcta delimitacin de su aplicabilidad, restringindose, a veces, a acompaar
jergas empresarias que estn en boga. Este texto tiene como objetivo abordar algunas singularidades y
semejanzas existentes en esas estrategias, comparndolas entre s, buscando contribuir para una mejor
comprensin de las prcticas actualmente dispuestas por profesionales y organizaciones.
Palabras clave: asesoramiento, desarrollo organizativo, desarrollo profesional, organizaciones,
profesional

Um dos grandes desafios dos profissionais envolvidos com o desenvolvimento de pessoas nas organizae
criar meios que orientem os indivduos a esboar um projeto de carreira e de vida compatvel com suas
competncias, interesses e valores e que possam ser conciliados com os objetivos e necessidades das prp
organizaes.

Nesse cenrio, processos de orientao profissional, mentoring, coaching e counseling so apresentados p

empresas e profissionais especializados em treinamento, desenvolvimento e educao, como alternativa p
superar tais desafios. Contudo, poucas pesquisas buscam avaliar a real efetividade desses processos,
como, poucos profissionais conseguem identificar, com clareza, qual o diferencial existente na metodologia
eles adotada, em relao a outros produtos e servios disponibilizados no mercado.

Desse modo, este texto tem como objetivo apontar algumas singularidades e similaridades existentes nes
estratgias, comparando-as em termos de objetivos, contexto de atuao e formas de interveno, visand
isso contribuir para uma melhor compreenso das prticas atualmente existentes no mercado.

Ressalta-se que, neste estudo, no se pretende fazer uma exaustiva anlise terica, conceitual e epistemo
das estratgias aqui apresentadas, mas, to somente, uma anlise das prticas utilizadas nessas estratg
interveno.

Ao longo deste texto, termos como mentoring, coaching e counseling foram mantidos na forma de
estrangeirismo, uma vez que, usualmente, so encontrados na literatura brasileira mantendo essa termino
pois no h vocbulo no vernculo, ainda, capaz de transmitir a essncia de tais formas.

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Orientao Profissional

No que diz respeito ao termo "orientao", so utilizadas diversas designaes, em diferentes pases, para
descrever essas atividades. Por exemplo, utilizam-se as designaes orientao escolar, vocacional ou da
carreira, orientao e aconselhamento, orientao profissional e aconselhamento (Organizao para Coope
e Desenvolvimento Econmico [OCDE], 2005).

Algumas vezes, esses termos so encontrados com significados similares, em outras, com significados dist
no havendo, portanto, uma clara delimitao entre os mesmos. Via de regra, o termo sofre influncia da
cultura existente em cada pas, da rea de trabalho do terico ou das tradues efetuadas.

Para evitar ambigidades, a OCDE (2005) posiciona que "o termo 'orientao' ser utilizado para designar
qualquer um desses servios, cabendo aos pases membros interpretar esse termo como uma referncia a
servios do seu pas" (p.84). Contudo, adota a terminologia Orientao Escolar e Profissional que define
um conjunto de atividades que permitem aos cidados de qualquer idade, em qualquer momento
das suas vidas, identificar as suas aptides, competncias e interesses, tomar decises importantes
a nvel escolar, a nvel da sua formao e a nvel profissional e gerir os seus projetos de vida
individuais no estudo, no trabalho e em outros contextos nos quais essas aptides e competncias
so adquiridas ou utilizadas. A Orientao pode ser oferecida em diversos contextos: educao,
formao, emprego, a nvel comunitrio e a nvel privado (p. 84).

Nessa definio, observa-se a vasta amplitude da prtica de "orientao" que contempla desde jovens em
questes relativas s escolhas escolares at a orientao de adultos para a re-entrada no mundo do traba

Essa viso acompanha a posio assumida pela Associao Internacional para a Orientao Escolar e Profi
[AIOEP/AIOSP/IAEVG2], (2001), quando declarou, em setembro de 2001, na conferncia de Paris, que a
orientao escolar e profissional visa ajudar os indivduos a compreenderem seus talentos e potenciais e h
-los a planejar aes adequadas para desenvolver competncias que agreguem valor pessoal, econmico e
social para o indivduo, famlia, comunidade e nao.
Com essa definio, a AIOEP/AIOSP/IAEVG sinaliza na direo de que, atualmente, a orientao
pode abranger vrios aspectos de interesse, no apenas do indivduo, mas tambm da coletividade.

Contudo, no Brasil, assim como nos Estados Unidos, o conceito originou-se do movimento inicial de orient
denominado "Vocational Guidance", posteriormente, ampliado para "Educational Guidance", "quando as
preocupaes com a formao profissional se estenderam s escolas" (Martins, 1978, p. 13).

Assim, tradicionalmente, o termo orientao profissional ou orientao vocacional relaciona-se a um proce

ajuda cujo objetivo principal facilitar a reflexo do jovem em momentos de indeciso na escolha de sua
carreira.

Nesse sentido, Soares (1988), ao se reportar sobre a preocupao dos jovens com o ingresso no mundo
acadmico, registra: "O jovem, ao dar-se conta da complexidade do mundo do trabalho e das inmeras
profisses que existem, sente-se inseguro e indeciso frente ao futuro, sem saber qual caminho a seguir" (

Bohoslavsky (1995), psiclogo argentino, define Orientao Vocacional como um campo de atividades dos
cientistas sociais, constituindo uma vasta gama de tarefas realizadas na rea de diagnstico, de investiga
preveno e de soluo da problemtica vocacional.

A proposta apresentada pelo autor considerada um marco terico e caracteriza-se pela metodologia de
enfoque clnico que vai alm do mero aspecto teraputico. Serviu de inspirao para avanos ocorridos na
prticas de orientao profissional no Brasil, a partir da dcada de 70, e, ainda hoje, possui um amplo nm
de seguidores.

Em vista das permanentes mudanas ocorridas no mundo do trabalho, as prticas de orientao profission
Brasil continuam a evoluir e, atualmente, o seu foco de trabalho vem sendo ampliado, buscando atender o
segmentos da sociedade e outros tipos de demandas (Lehman, Uvaldo, & Silva, 2008).

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Desse modo, a abordagem clnica, geralmente adotada por psiclogos, passou a conviver com outras de
inspirao no teraputica, que so utilizadas por profissionais com formao em diversas reas, tais com
pedagogia, sociologia, antropologia, economia, dentre outras.

Esse alargamento das possibilidades de interveno da orientao profissional e de carreira tambm sina
por Lassance, Melo-Silva, Bardagi e Paradiso (2007), quando se reportam s competncias necessrias ao
orientador profissional e afirmam: "intervenes de carreira so possveis com crianas, adolescentes, adu
inseridos ou no no mundo produtivo, pr-aposentados, indivduos com necessidades especiais, jovens
situao de risco e com grupos profissionais especficos, entre outros" (p. 88).

Outro significativo avano ocorrido, nas ltimas dcadas, no campo de atuao da orientao profissional
sua insero no mundo empresarial (Carbone, Brando, Leite, & Vilhena, 2005; Ernesto-da-Silva, 2007; S
Sestren, Filho, & Dias, 2007). A literatura atual registra relatos de pesquisas referentes a programas de
orientao profissional desenvolvidos em organizaes cujo foco principal est direcionado para o planejam
e para o gerenciamento da carreira de indivduos j inseridos no mundo do trabalho.

Soares et al. (2007) apontam que, atualmente, existe uma grande demanda de orientao profissional em
organizaes e isso pode ser considerado como uma ampliao do campo de atuao dessa disciplina.
Geralmente, nas organizaes, a funo de orientador profissional desempenhada por profissionais inter
capacitados para o exerccio dessa funo, a exemplo do relato registrado por Ernesto-da-Silva
Entretanto, os autores apontam: "no Brasil, a atividade de orientao profissional no se afirmou nas
organizaes ou encontra-se mascarada em prticas que so realizadas normalmente por consultorias
autnomas de empresas conhecidas por Coaching ou Mentoring" (Soares et al., 2007, p. 21).

Essa afirmao caracteriza, de forma evidente, a existncia de uma sobreposio dessas prticas, que pre
ser melhor esclarecida.

Assim, no ambiente organizacional, a proposta de orientao profissional, a exemplo da proposta de

administrao de carreira, pode ser entendida como uma ao organizacional, de um lado, atuante
estimulao ao planejamento de carreira e ao desenvolvimento das pessoas e, de outro, na estruturao d
opes para encarreiramento oferecidas pela empresa (Dutra, 1996).

Desta forma, torna-se relevante assinalar alguns princpios, registrados pela OCDE (2005), que devem ser
observados na oferta de servios de orientao: (a) independncia - a Orientao prestada respeita a liber
de escolha de carreira e o desenvolvimento pessoal do cidado/usurio; (b) imparcialidade - a Orientao
fornecida ajusta-se apenas aos interesses dos cidados, no influenciada pelos interesses de quem prest
por interesses institucionais e financeiros, e no exerce nenhuma discriminao baseada no sexo, na idade
origem tnica, na classe social, nas qualificaes, nas capacidades e outras; (c) confidencialidade
tm direito confidencialidade da informao pessoal que fornecem no processo de Orientao; (d) iguald
de oportunidades - a Orientao prestada promove a igualdade de oportunidades de todos os cidados na
aprendizagem e no trabalho; (e) perspectiva holstica - o processo de Orientao toma em considerao o
contexto pessoal, social, cultural e econmico da tomada de deciso de cada cidado (p. 85).

Apesar dessa ampliao de possibilidades, que caracteriza avanos significativos ocorridos na prtica da
Orientao Profissional, no Brasil, este termo ainda culturalmente associado s metodologias que visam
desenvolver trabalhos voltados para jovens, em ambientes escolares ou consultrios particulares (Soares,
1988).

No obstante, em vista dos avanos ocorridos, pode-se deduzir que a estratgia de orientao profissional
como principal singularidade sua interface com o processo de facilitao da escolha, tomada de deciso e
elaborao de projetos de vida, no apenas, de jovens iniciantes na sua trajetria acadmica ou profission
mas tambm, de indivduos que estejam em qualquer estgio de suas vidas pessoais e profissionais, inser
ou no no mundo do trabalho.

Alm disso, pode-se inferir que dependendo da formao ou da opo terica adotada pelo orientador a pr
da orientao profissional tanto poder ser inspirada na abordagem clnica (Bohoslavsky, 1995; Lehman,
Uvaldo, & Silva, 2008; Levenfus, 1997; Mller, 1988), quanto em outros enfoques, tais como: o scio
o construtivista; o comportamental, o comunitrio, dentre outros (Bock, 2002; Magalhes, 2002; Moura, 2
Rascovan, 2005).

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Observa-se tambm que, se a estratgia de orientao profissional tiver como suporte metodolgico o enf
clnico, haver bastantes similaridades com os processos de counseling, que ser abordado mais adiante.
outro lado, se a metodologia de orientao for embasada em enfoques no teraputicos, a ao de orienta
ter significativas similaridades com os processos de mentoring e coaching.

Mentoring

A literatura registra que as origens do termo mentor remontam odissia de Homero e tem sua origem na
lendria Guerra de Tria, quando Odisseu (Ulisses), Rei de Ithaca, foi para a frente de batalha e conferiu o
cuidados de sua famlia figura do escravo de nome Mentor, que trabalhava como mestre e conselheiro d
filho Telmaco. Logo, a palavra mentor serviria para designar um conselheiro, amigo, professor e

Diferente dos processos de orientao profissional, que podem ser utilizados em diversos contextos e que
como beneficirios cidados de qualquer idade e com qualquer necessidade de apoio vocacional, os proces
de mentoring, geralmente, tm seu universo de aplicabilidade restrito a profissionais j inseridos no mund
trabalho. Nesses processos, as funes do mentor tanto podem ser desempenhadas por um consultor exte
quanto por um profissional experiente, pertencente aos quadros da empresa.

Kram e Isabella (1985) apresentam o processo de mentoring como um relacionamento entre um adulto jo
(mentorado) e um mais velho e experiente (mentor), o qual atua como patrocinador e treinador do mento
oferecendo-lhe proteo e trabalhos desafiadores que facilitem sua visibilidade, preparando-o para avano
carreira. "Na esfera psicossocial, o mentor serve de modelo e oferece sua amizade, apoiando o
que este desenvolva um sentimento de identidade e competncia profissional" (p. 111).

Observa-se nessa definio que o foco do trabalho do mentoring a preparao do profissional mais jovem
avanos na sua carreira, embora o seu desenvolvimento pessoal tambm permeie todo o processo.

Isso coerente com a viso de Shea (2001) quando define mentoring como um processo duradouro e ben
na vida ou estilo de outra pessoa, geralmente oriundo de um contato bilateral. Um mentor aquele que of
conhecimento, insight, perspectiva ou sabedoria, que sero especialmente proveitosos para outra pessoa.
seja, o mentor pode ser entendido como algum especializado em determinada rea de atuao, o qual bu
repassar seus conhecimentos e experincia a outro menos experiente.

Por sua vez, o menos experiente, aquele que o foco do processo de mentoring, pode ser denominado de
mentoreado (Shea, 2001), mentorado (Rgis, Melo, & Dias, 2006; Salgues, 2004), Orientado (Bernhoeft,
ou ainda, mentee, mentoree ou protg (protegido), em conformidade com a preferncia do autor. Em
"o mentorado pode ser descrito como: algum que busca crescer e se desenvolver profissionalmente; sabe
e expor suas dificuldades, confia e d feedbacks ao mentor e responsvel com seus compromissos" (Salg
2004, p. 7 ).

Kram (1983) apresenta um modelo para os processos de mentoring, distribudo em quatro fases distintas,
caracterizam a evoluo da relao entre mentor e mentorado: (a) iniciao, (b) cultivo, (c) separao, (d
redefinio.

A primeira fase caracteriza-se pela construo da relao. o momento no qual se identificam as expectat
do mentorado em relao ao processo, bem como, suas necessidades de desenvolvimento. Na segunda, "f
do cultivo da relao", busca-se expandir o leque de habilidades e temas a serem trabalhados no processo
amplitude pode variar desde questes relacionadas ao papel profissional at questes de ordem
familiares e sociais. Na "fase da separao", terceira fase, inicia-se o processo de desvinculao
- do mentorado em relao ao mentor. Segundo a autora, nesta fase, a natureza da relao pode ser
substancialmente alterada, tanto por questes do contexto organizacional, quanto de mudanas
ocorridas nos participantes durante o processo. Na ltima fase, o mentorado j tem autonomia para camin
com os prprios ps e processa-se a "redefinio da relao". Nesta fase, mentor e mentorado passam a t
uma relao mais igualitria em que se fortalecem os laos de amizade e h o reconhecimento das mtua
capacidades e do que um tem a oferecer ao outro. " o momento da relao em que ambos podem
desempenhar indistintamente os dois papis, de mentor e de mentorado" (Bernhoeft, 2001, p. 50).

Observa-se, nessa proposta metodolgica, que o objetivo do processo a busca da autonomia do mentora
podendo, at, a relao vir a transformar-se num processo de troca de experincias e aprendizagem mtu
entre o mentor e o mentorado.

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Hegstad (1999) aponta que o processo de mentoring pode ser formal ou informal. Os processos informais
surgem espontaneamente, devido a papis ou interesses semelhantes existentes entre duas pessoas. Por
vez, os programas formais geralmente so desenvolvidos e geridos por um mentor previamente definido.

Essa especificidade poderia ser considerada com uma singularidade dos processos de mentoring
ressalta-se que os processos informais carecem de uma melhor fundamentao terica que possibilite con
-los como uma prtica de mentoring.

Portanto, observa-se como uma das principais singularidades dos processos de mentoring o fato de ser
destinado a profissionais inseridos no mundo do trabalho - em especial, corporativo - e que recebem apoio
algum mais experiente, responsvel por compartilhar seus conhecimentos e suas experincias, envolvend
inclusive, a possibilidade de construo de uma relao de companheirismo e apoio, visando ao
desenvolvimento integral do mentorado. Esse apoio no se restringe apenas aos aspectos de ordem profis
mas pode estender-se a qualquer aspecto da vida do mentorado.

Ferreira (2008) alerta que existem autores cujo foco do trabalho est essencialmente voltado para queste
relacionadas carreira profissional, no introduzindo, nos processos de mentoring, outros aspectos da vid
mentorado. Para o autor, nesses casos, haveria uma proximidade entre os processos de mentoring
counseling, cuja atividade caracterizada pela reflexo sobre escolhas profissionais ou pelo foco nos
comportamentos que comprometem a carreira e o seu desenvolvimento.
Por esse ngulo de viso, pode-se afirmar que existiria, ento, uma similaridade entre os processos de
mentoring e os counseling.

Alm disso, a estratgia de mentoring possui tambm outras similaridades com as demais estratgias
analisadas, mais especificamente, no que diz respeito ao objetivo, precpuo, de apoiar algum no seu prop
de crescimento e desenvolvimento profissional e pessoal.

Coaching
Semelhante ao que ocorre nos processos de mentoring, os processos de coaching, geralmente, so
profissionais vinculados a uma determinada organizao.

As definies encontradas na literatura para o termo coaching no se distanciam das definies

termo mentoring. A esse respeito, Arajo (1999) afirma que o termo tem sua origem no mundo dos espor
designa o papel de professor, treinador, preparador, tcnico. " o papel que voc assume quando se
compromete a apoiar algum a atingir determinado resultado" (p. 25).

No entanto, identificar o coach, simplesmente, como um treinador pode ser um equvoco, pois o
coaching no se reduz a um mero treinamento, caracterizado, muitas vezes, pela repetio exaustiva e
mecnica de um exerccio, jogada, movimento, ou ao. Gallwey (2004), um dos precursores do
base na Programao Neurolingustica (PNL), sinaliza que o trabalho do coach deve ter como objetivo liber
potencial existente dentro de uma pessoa para que ela maximize seu desempenho. Nesse enfoque, o pape
coach estimular a pessoa para que seu potencial aflore. Ou seja, mais ajud-la a aprender em vez de
simplesmente, trein-la ou ensin-la. estimul-la para a descoberta de novas trilhas, de forma espontn
natural.

A International Coach Federation [ICF] (2000) define coaching como uma contnua relao de parceria que
apoiar o cliente na busca de resultados benficos para sua vida pessoal e profissional, por meio do qual o
mesmo amplia sua capacidade de aprender e aprimora sua performance e sua qualidade de vida.

Por sua vez, o Integrated Coaching Institute [ICI] (2009) define coaching como uma relao de parceria q
visa ao desenvolvimento de habilidades para o alcance de metas desejadas pelo cliente, no mbito profiss
ou pessoal.

Observam-se, nas duas definies, alguns pontos em comum. O primeiro, no que diz respeito parceria
necessria para realizao do processo. O segundo, no que se refere ao foco do processo, que est diretam
relacionado com o alcance de metas para a obteno de resultados que tragam benefcios para a vida do c

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Contudo, no raramente, em conformidade com a preferncia ou prtica do autor, as definies de
coaching se entrelaam e se confundem, como aponta Shervington (2006):
Eis porque, para os propsitos do Coach Integral, preferi no distinguir entre "coach" e "mentor",
que os aspectos relacionais desta abordagem transcendem, mas incluem ambas as prticas. Deixo
para voc decidir onde se situa o limite entre as duas (p. 22).

Essa ambiguidade de entendimento tambm pode ser observada em Bell (2003) que ao indagar sobre o q
vem a ser mentoring, registra:

Um mentor simplesmente algum que ajuda outra pessoa a aprender algo que aprenderia no to
bem, mais lentamente, ou simplesmente no aprenderia, se deixada por conta prpria. Repare como
essa definio est isenta de poder! Mentores no so figuras poderosas. Mentores so coaches
aprendizado - conselheiros sensveis e de confiana (p. 171).
Evidencia-se, nas citaes registradas, a dificuldade dos autores em caracterizar os limites existentes
processos de mentoring, coaching e aconselhamento.

No obstante, apesar das sobreposies e ambigidades evidenciadas, alguns avanos so observados no

sentido de uma melhor compreenso terica e prtica do termo coach. Esse esforo pode ser observado a
da compreenso da origem etimolgica da palavra.

Segundo Ricci (2006), o termo coach origina-se do vilarejo de Kocz na Hungria, onde teria sido criada a
carruagem com a finalidade de transportar passageiros. Por analogia, coach pode ser considerado aquele q
conduz pessoas de uma parte para outra, ou seja, de um estado atual a um estado futuro. De uma condi
presente a uma futura. algum capaz de apoiar outro a ir do lugar em que se encontra a outro, inclusive
caminhos ainda no trilhados.

Portanto, pode-se observar que o que singular na ao do coach a sua relao direta com o ato de
guiar e caminhar junto, apoiando o coachee (aquele que guiado) a atingir metas e objetivos pr
Para isso, o coach no precisa necessariamente deter conhecimentos especficos relacionados rea
do seu coachee, pois o seu objetivo no o de prover solues. O que realmente indispensvel que ele
esteja junto, apoiando, orientando, sugerindo, fazendo questionamentos, dando feedbacks, abrindo
apresentando possibilidades.
Alm disso, o coach, no aborda distrbios de ordem psicolgica ou patolgica. Seu trabalho focado em
"estratgias relativas ao presente das pessoas, com objetivo futuro a ser alcanado" (Ricci, 2006, p. 13).
Para Dinsmore e Soares (2008), uma das questes centrais que diferenciam os processos de mentoring
processos de coaching est relacionada definio de quem conduz o processo. Ou seja, para os autores,
regra, o coach algum externo organizao, enquanto o mentor, um compartilhador de experincias,
conhecimentos e valores e que, necessariamente, pertence aos quadros da organizao.
Contudo, essa viso no acompanhada por outros autores. A esse respeito Salgues (2004) diferencia as
estratgias como se segue:
Coach - o papel costuma ser exercido pelo chefe. Seu objetivo principal turbinar o desempenho
profissional do subordinado, ajudando-o a analisar as situaes e a encontrar sada para os
problemas do dia-a-dia.

Mentor - algum, de dentro da empresa ou no, com quem se pode tratar de temas mais amplos,
como desenvolvimento pessoal e da carreira, qualidade de vida ou presses emocionais. A relao
mais profunda e envolve um compromisso maior (p. 28).

Embora a autora afirme que ambos os processos representem caminhos para ajudar pessoas a aprender,
e administrar a adversidade na organizao observa-se, na definio de coaching apresentada, a existnci
uma relao direta entre os objetivos a serem alcanados pelo coachee e os resultados estabelecidos
organizao.

Por essa vertente de entendimento, o coach pode ser definido como algum que, sendo superior hierrqui
busca incentivar e impulsionar o desempenho do seu colaborador. Assim, o coach pode ser definido como

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que procura mobilizar sua equipe para alcanar as metas correspondentes aos resultados definidos na estr
organizacional.

Desse modo, pode-se inferir que, em determinados contextos, o superior hierrquico pode ser mais indica
para conduzir o processo do que um consultor externo, contanto que esteja devidamente preparado para
assumir essas atribuies (Bachkirova, 2008; Ferreira, 2008; Krausz, 2007; Salgues, 2004; Stfano, 2005

Para Krausz (2007), o coaching interno geralmente utilizado em empresas nas quais existe um
institudo. Nesses casos as atribuies de coach so exercidas por funcionrios que pertencem aos quadro
empresa. Por outro lado, a autora defende que o coaching externo mais recomendado quando existe a
necessidade de se trabalhar questes estratgicas com a cpula da empresa ou com a alta gerncia, uma
que um coach externo poder transmitir mais confiana ao se abordar questes relacionadas a conflitos de
interesse e outras questes mais delicadas ou sigilosas.

Observa-se ento que, no ambiente empresarial, a opo por um processo conduzido por um profissional
interno ou externo poder depender do motivo que originou a demanda e dos interesses dos interveniente
envolvidos, podendo, em determinado momento, a opo recair sobre um profissional interno e em outro
momento sobre um profissional externo.

A autora aponta ainda que existem registros de empresas que optaram por processos intermedirios (mist
em que um consultor interno, da rea de recursos humanos, alia-se a um consultor externo, somando esfo
e competncias diferenciadas, visando ao xito do processo.
Atualmente existe no mercado uma infinidade de servios que so oferecidos sob a denominao de
com as mais variadas aplicaes: coaching prtico, coaching como exerccio da liderana, coaching
coaching pessoal, coaching para jovens, coaching de transio de carreira, coaching de negcios,
equipes, coaching para reduo do estresse; coaching integral; dentre outros (Dismore & Soares, 2008;
Ferreira, 2008; Goldsmith, Lyons, & Freas, 2003; Krausz, 2007; Ricci, 2006; Shervington, 2006).

Apesar dessa diversidade de produtos disponibilizados no mercado, Bachkirova (2008) defende que, o con
para intervenes de coaching deve ser definido no contrato, de acordo com a necessidade especificada pe
cliente (coachee), rea de competncia do coach e objetivos estratgicos da organizao, quando
Desse modo, a demanda para um processo de coaching tanto pode ser originada da necessidade de algu
que busca melhorar seu desempenho, em algum aspecto de sua vida profissional, quanto pode partir da p
organizao, que pode utilizar o coaching como uma estratgia para alcanar resultados de seu interesse.

Para Martins (2009), mais importante que tentar estabelecer semelhanas e diferenas entre a abordagem
coaching e outras estratgias recorrer metfora das "caixas de ferramentas". Ou seja, uma boa forma
deve proporcionar ao profissional um adequado repertrio de recursos do qual ele poder lanar mo, em
conformidade com as caractersticas de cada demanda, respeitados princpios e diretrizes de cada contexto

Observa-se, portanto, nessa definio, que o xito da estratgia utilizada depende muito mais das
que credenciam o profissional a transitar em diferentes reas do que da definio na qual o seu trabalho v
a ser enquadrado.

Apesar dessa diversidade de vises, alguns aspectos podem ser considerados caractersticas singulares na
estratgia de ao denominada coaching: (a) definio clara de metas a serem alcanadas pelo

(b) no necessidade de que o coach seja um especialista na rea de atuao do coachee; (c) o
pode ser conduzido por um consultor externo quanto por um consultor interno, geralmente, o superior
hierrquico do coachee; (d) o processo de coaching pode ser patrocinado pela organizao ou pelo
coachee; (e) o processo de coaching no tem como pblico alvo indivduos com disfunes comportament

No obstante, o coaching possui tambm algumas similaridades, tanto com os processos de orientao
profissional quanto com os de mentoring e de counseling. Dentre essas similaridades, pode-se destacar o
de conter, no cerne dos objetivos do trabalho, o propsito de ajudar as pessoas no seu processo de cresci
profissional. Para isso, considera-se como condio imprescindvel para o xito do coaching, que o profissi
responsvel pela conduo do processo detenha uma slida formao terica em temas relacionados ao
desenvolvimento humano e uma larga experincia profissional e de vida.
Pode-se afirmar que essa condio tambm indispensvel nas demais estratgias aqui analisadas o que
ser considerado tambm como uma similaridade entre esses processos.

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Counseling

Em relao ao counseling, h uma notvel singularidade nesta estratgia de ao em relao ao

coaching. O termo counseling mais comumente utilizado na rea clnica, no sentido de aconselhamento
mdico ou psicolgico, embora, atualmente, o termo "aconselhamento" venha sendo utilizado de forma sim
ao de mentoring ou coaching (Pinchot & Pinchot, 2003).

Santos (1973) afirma que, em seu sentido original, o termo "aconselhamento psicolgico" ou counseling
Psychology corresponde, em medicina, ao mdico de clnica geral. Desse modo, a funo do aconselhador,
assim como a do mdico clnico, a do diagnstico psicolgico e a do aconselhamento, valendo
sempre, de um outro especialista, conforme seja a patologia apresentada pelo indivduo.

Por sua vez, Talavera, Livano, Soto, Ferrer-Sama e Hiebert (2004), em conformidade com critrios adota
pela AIOEP/AIOSP/IAEVG, consideram que o aconselhamento uma das vrias funes desempenhadas p
profissionais de orientao educacional e vocacional.

Por essa via de entendimento, pode-se deduzir que, os processos de counseling possuem, de certa forma,
alguma similaridade com os processos de orientao profissional. Desse modo o trabalho do orientador
profissional no estaria distante da prtica do aconselhador profissional ou de carreira. Essa proximidade
evidenciada, principalmente, nas metodologias de orientao profissional inspiradas em abordagens clnica

Nesse sentido, Stfano (2005), defende que existem dois tipos de counseling: o aconselhamento de
cujo foco centra-se no planejamento estratgico da carreira e o counseling emocional, que deve ser condu
por um psicoterapeuta.

Essa posio coerente com a apresentada por Ferreira (2008) quando aponta que a principal diferena e
as atividades de coaching e counseling o fato desta ltima ser, essencialmente, exercida por um psiclog
qualificado para atividades teraputicas.

Observa-se assim, que os processos de counseling tanto podem possuir caractersticas similares aos proce
de mentoring e coaching, no que diz respeito aos aspectos relacionados carreira profissional, quanto aos
processos de orientao profissional, no que diz respeito abordagem de questes psicolgicas e
Nesses casos, o contexto de atuao do conselheiro profissional/aconselhador geralmente se d em consu
particular, fora do ambiente organizacional.

Bachkirova (2008), na sua tentativa de identificar os limites entre os processos de counseling e

este termo ao termo mentoring, bem como, o termo counseling ao termo therapy - que pode ser traduzido
como psicoterapia. A reduo de quatro processos distintos para dois demonstra a confluncia atribuda pe
autora aos termos counseling e terapia e aos termos mentoring e coaching.

Em sua sntese, a autora sugere dez critrios para caracterizar diferenas e similaridades entre os process
counseling/psicoterapia e os processos de coaching/mentoring, so eles: (a) objetivo final e benefcios; (b
motivao inicial; (c) contexto das intervenes; (d) expectativas do cliente para mudanas; (e) resultado
possvel que pode ser alcanado em termos de satisfao/insatisfao do cliente (f) fundamentao terica
principais competncias necessrias ao profissional que disponibiliza o trabalho (h) importncia da relao
profissional-cliente; (i) importncia do comprometimento do cliente; (j) papel do profissional no

A autora defende que as semelhanas entre ambas as prticas so significativas em relao importncia
fatores que contribuem para a eficcia do coaching/mentoring e do counseling/psicoterapia. Quais sejam:
importncia do relacionamento entre o cliente e o profissional; o papel do profissional no processo; as
competncias bsicas que o profissional deve possuir para o exerccio da funo (ouvir; questionar; dar
feedbacks).

Para a autora, a motivao inicial do cliente para o processo poderia tambm ser considerada como uma
diferena caracterizadora de cada uma das abordagens, uma vez que, nos processos de counseling
a motivao inicial varia da vontade das pessoas de eliminar problemas ou disfunes psicolgicas a apena
desejo de explorar alguns padres ou perodos crticos da sua vida a fim de melhorar o seu bem
que, nos processos de coaching/mentoring a motivao, na maior parte das vezes, surge a partir de uma
determinao do indivduo, apoiado ou mesmo estimulado pela organizao, para melhorar seu desempen
No obstante, a autora estabelece que essas diferenas no podem ser consideradas significativas, pois

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qualquer que seja a motivao inicial, o objetivo do processo ser o mesmo, ou seja, melhorar algum aspe
da vida pessoal ou profissional do indivduo.

Por outro lado, a autora aponta que se a organizao for patrocinadora do processo de coaching/mentorin
essa condio poder sim ser caracterizada como uma diferena substancial entre os dois processos, uma
que, no processo de counseling/psicoterapia o foco do trabalho definido unicamente pelo indivduo e,
potencialmente, no h limitaes quanto aos aspectos que possam ser trabalhados no processo, em term
dos contextos de vida do cliente, enquanto que nos processos de coaching/ mentoring o foco poder ser d
pela organizao e as metas a serem atingidas pelo coachee podero ter como fator determinante estarem
alinhadas aos resultados esperados pela organizao.

Ressalta-se que essa singularidade exigir do coach cuidados redobrados em relao s questes de ordem
tica, porventura envolvidas, tais como: transparncia sobre os objetivos e limitaes do processo; inform
que podem ou no ser compartilhadas com a organizao; direito do indivduo em optar ou no pela sua
participao no processo; dentre outras. Essas questes devero ser tratadas de forma clara, no
processo, quando da contratao do trabalho, tanto com o indivduo quanto com a organizao patrocinad
(Bachkirova, 2008).

Em suma, a possibilidade de participao da organizao patrocinadora como interveniente diretamente

interessada na definio das metas e nos resultados do processo, pode ser considerada como uma das pri
singularidades dos processos de coaching.

Por outro lado, verifica-se como uma das principais singularidades do counseling, a sua proximidade com o
processos teraputicos. Ou seja, no counseling, o objetivo central a busca do bem-estar do indivduo, po
o processo contemplar qualquer dimenso da sua vida, inclusive de ordem emocional. Alm disso, o client
nico responsvel pela definio dos objetivos a serem alcanados no trabalho.

Consideraes finais

Pode-se constatar, mediante a investigao at aqui processada, que, embora a literatura registre avano
significativos ocorridos na busca de uma maior clarificao terica e prtica, ainda no existe uma posio
consensual que caracterize de forma definitiva a distino existente entre os termos orientao profissiona
mentoring, coaching e counseling. Observa-se que a maioria dos conceitos, definies e prticas encontrad
trazem, em sua essncia, sutis singularidades, significados e objetivos similares e, s vezes, sobrepostos,
objetivos, de um modo geral, propem-se a contribuir para o desenvolvimento das pessoas; avaliar suas
trajetrias de carreira e de vida; orient-las em suas escolhas profissionais; ajud-las a construir um proje
vida e de carreira compatvel com seus valores e interesses e, conseqentemente, potencializar sua eficc
ambiente de trabalho e aprimorar sua interao na sociedade.

Em sntese, embora, por um lado, as estratgias de orientao profissional, mentoring, coaching

possuam tnues caractersticas que as diferenciam entre si (singularidades), por outro lado, possuem, em
essncia, um fio condutor comum (similaridades), que as entrelaam, sobrepem e, por vezes, confundem
Deduz-se assim que, dependendo da viso terica e da postura adotada pelo autor, essas prticas podem
assumir conotaes similares, sobrepostas ou antagnicas.

Visando contribuir para um melhor entendimento dessas estratgias, apresenta-se, na Tabela 1

sintico que busca sintetizar os aspectos mais relevantes e caracterizadores das singularidades e similarid
existentes entre as estratgias de orientao profissional, mentoring, coaching e counseling.

Desse modo, a referida sinopse poder ser considerada como uma hiptese terica a ser testada em futur
pesquisas que visem ao aprofundamento terico, conceitual e epistemolgico das prticas que foram objet
estudo neste trabalho.

Ressalta-se que na elaborao do quadro foi dada uma maior nfase aos aspectos que podero sinalizar a
singularidades especficas de cada uma das estratgias, uma vez que suas similaridades so bastante
abrangentes.

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Observa-se que as caractersitcas consideradas mais significativas em cada uma das estratgias de ao fo
distribudas em cinco categorias distintas: (a) Objetivo principal; (b) Contexto de atuao; (c) Responsabi
pela conduo da interveno; (d) Pblico alvo, (e) Enfoque da abordagem.

A opo por essas categorias no esgosta outras possibilidades, desconsideradas neste estudo. Contudo, e
justifica pelo fato da anlise, aqui efetuada, ter tido como um dos parmetros principais de investigao a
definio de cada uma das estratgias de ao analisadas, comparando-as com as demais, em termos de
objetivo, contexto de atuao e formas de interveno. A incluso da categoria "pblico alvo"e da
"enfoque da abordagem" se justifica em vista da relevncia dessas questes para uma melhor compreens
diferenas e similaridades existentes nos processos analisados.

Registra-se, ainda, que a proposta apresentada revela suas limitaes, uma vez que a investigao restrin
a atender os objetivos inerentes a este trabalho. No obstante, espera-se que as limitaes presentes sirv
estmulo para que outras investigaes sejam feitas e esses esforos venham a contribuir para uma melho
compreenso no apenas das prticas, mas tambm uma melhor compreeenso terica das estratgias
analisadas, bem como para o aprimoramento dos servios oferecidos por profissionais e organizaes.

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Recebido: 09/12/2008
1 Reviso: 05/08/2009
2 Reviso: 06/11/2009
3 Reviso: 05/01/2010
Aceite Final: 28/05/2010

Sobre o autor
Carlos Roberto Ernesto da Silva Mestre em Administrao, psiclogo, orientador profissional, consulto
empresarial, coach pessoal e profissional. Diretor e Consultor da empresa Ernesto & Associados.
1 Endereo para correspondncia: Rua General Renato Ribeiro de Morais, 102, Bairro dos estados, 58028
Joo Pessoa-PB, Brasil. Fone: 83 32258827. E-mail: carlosernesto10@uol.com.br
2 As siglas AIOEP, AIOSP e IAEVG correspondem mesma Associao, sendo que o primeiro termo corres
traduo para o espanhol (Asociacin Internacional para La Orientacin Educativa y Profesional).
termo, corresponde traduo para o francs (Association Internationale D'orientation Scolaire et
Professionnelle) e o ltimo, traduo para o ingls (International Association for Educational and Vocacio
Guidance).

2012 Associao Brasileira de Orientadores Profissionais

Universidade de So Paulo
Faculdade de Filosofia, Cincias e Letras de Ribeiro Preto
Departamento de Psicologia e Educao
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14040-901 - Ribeiro Preto-SP
Tel.: +55 16 3602 3789
lucileal@ffclrp.usp.br

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Como citar

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Formato Documento Eletrnico (ISO)
SILVA, Carlos Roberto Ernesto da. Rev. bras. orientac. prof [online]. 2010, vol.11, n.2
[citado 2012-06-20], pp. 299-309 . Disponvel em: <http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?
script=sci_arttext&pid=S1679-33902010000200014&lng=pt&nrm=iso>. ISSN 1679-3390.
Formato Documento Eletrnico (ABNT)
SILVA, Carlos Roberto Ernesto da. Rev. bras. orientac. prof, So Paulo, v. 11, n.
2, dez. 2010 . Disponvel em <http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?
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