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DANIELA Z.

JACINTO NASCIMENTO

Trabalho de Concluso de Estgio TCE


PLANO DE NEGCIO PARA A ABERTURA
DE UMA DISTRIBUIDORA DE ALIMENTOS
REFRIGERADOS

Projeto desenvolvido para o


Estgio Supervisionado do Curso
de Administrao do Centro de
Cincias Sociais Aplicadas da
Universidade do Vale do Itaja.

ITAJA SC, 2007

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EQUIPE TCNICA

a) Nome da estagiria
Daniela Z. Jacinto Nascimento

b) rea de estgio
Administrao geral

c) Orientador de campo
Prof. Ciro Renato Rebelo, Msc

d) Orientadora de estgio
Prof. Attela Jenichen Provesi, Msc

e) Responsvel pelo Estgio Supervisionado em Administrao


Prof. Eduardo Krieger da Silva, Msc

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DADOS DE IDENTIFICAO DA EMPRESA

a) Razo social
Uni Jnior Orientao Empresarial

b) Endereo
Rua Uruguai n. 586 Centro - Itaja SC

c) Setor de desenvolvimento do estgio


Uni Junior Orientao Empresarial

d) Durao do estgio
200 horas

e) Nome e carimbo do orientador de campo

f) Carimbo e visto da empresa

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RESUMO

Esse trabalho trata-se de um estudo para a elaborao de um plano de negcios visando


a implantao de uma distribuidora de alimentos refrigerados nas cidades de Itaja,
Navegantes, Penha, Piarras, Barra Velha, Araquar e So Francisco do Sul. A pesquisa
teve como objetivo geral elaborar um plano de negocio visando implantao de uma
distribuidora de alimentos refrigerados, e seus objetivos especficos so: Realizar um
diagnstico nas cidades de Itaja, Navegantes, Penha Piarras, Barra Velha, Araquar e
So Francisco do Sul; definir o perfil dos clientes; buscar informaes importantes para
projetar a empresa, tais como concorrentes, mquinas e equipamentos. Para a realizao
da pesquisa foram utilizados os mtodos qualitativos e quantitativos, os dados foram
coletados atravs de uma entrevista com os clientes potenciais observao
participante da pesquisadora. Os dados coletados foram analisados e relacionados com
os fundamentos tericos, proporcionando resultados satisfatrios. As respostas das
entrevistas apontaram resultados condizentes e assim o plano de negcio vivel
apresentando um retorno sobre o investimento em seis meses. de conhecimento que o
ambiente organizacional pode mudar ao longo do tempo, o que vai demandar todo um
acompanhamento dos proprietrios, mas o plano de negcios ajudar na manuteno do
foco do negcio, bem como o aumento das possibilidades do mesmo. Acredita-se que os
resultados obtidos aqui registrados permitiram analisar a viabilidade do plano de
negcios.
PALAVRAS-CHAVE: Administrao, empreendedorismo, plano de negcios.

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SUMRIO

1. Introduo............................................................................................................08
1.1Problema de Pesquisa......................................................................................10
1.2 Objetivo Geral e Especficos.........................................................................11
1.3 Aspectos Metodolgicos................................................................................11
1.3.1 Caracterizao da Pesquisa.........................................................................12
1.3.2 Contexto e Participantes da Pesquisa..........................................................12
1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados....................................13
1.3.4 Tratamento e anlise dos dados..................................................................14
2. Fundamentao Terica........................................................................................16
2.1 Retrospectiva Histrica..................................................................................16
2.2 Aspectos conceituais da Administrao........................................................20
2.2.1 Planejamento...............................................................................................21
2.2.2 Organizao................................................................................................22
2.2.3 Direo........................................................................................................23
2.2.4 Controle......................................................................................................24
2.3 reas da Administrao.................................................................................26
2.3.1 Produo.....................................................................................................27
2.3.2 Financeira....................................................................................................28
2.3.3 Marketing....................................................................................................29
2.3.4 Recursos Humanos.....................................................................................30
2.4 Empreendedorismo........................................................................................31
2.4.1 Empreendedorismo no Brasil......................................................................32
2.5 Plano de Negcio...........................................................................................35
2.5.1 Modelos de Plano de Negcio....................................................................36
3. Desenvolvimento do plano de negcios ...............................................................43
3.1 Caracterizao da Uni Jnior ........................................................................43
3.1.1 Histrico da Uni Jnior...............................................................................44
3.1.2 Estrutura organizacional.............................................................................45
3.1.3 reas de atuao ........ ...............................................................................46
3.1.4 Servio........................................................................................................47
3.2 Apresentao do plano de negcios ..............................................................48
3.2.1 Empreendedores..........................................................................................48

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3.2.2.1 Os produtos, os servios e a tecnologia.....................................................49
3.2.2.2 O mercado potencial...............................................................................49
3.2.2.3 Elementos de diferenciao....................................................................45
3.2.2.4 Misso ....................................................................................................52
3.2.2.5 Planejamento estratgico........................................................................52
3.2.2.6 Setor .....................................................................................................52
3.2.2.7 Concorrentes............................................................................................53
3.2.2.8 Investimentos...........................................................................................53
3.3 Resultado e anlise da pesquisa.....................................................................54
3.4 Crticas e sugesto .........................................................................................85
4. Consideraes finais..............................................................................................86
Referencias bibliogrficas .........................................................................................87
Apndices ..................................................................................................................89
Folha das assinaturas................................................................................................124

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LISTA DE QUADROS TABELAS E GRFICOS

Quadro 01: Quando nascem as teorias do pensamento administrativo


Quadro 02: Decises no processo de organizar
Quadro 03: As fases do controle
Quadro 04: Modelo de plano de negcios para pequenas empresas
Quadro 05: Esboo de um plano de negcio
Quadro 06: Questes-chave para anlise ambiental e industrial
Quadro 07: Esquema de um plano de marketing
Quadro 08: Estrutura da organizao ..
Quadro 09: Nmero de check outs
Quadro 10: Estrutura da Uni Junior
Tabela 01: Relao dos clientes potenciais da FAN Alimentos
Tabela 02: Relao dos futuros concorrentes
Tabela 03: Relao dos entrevistados por cidade
Tabela 04: Referente ao sexo do entrevistado
Tabela 05: Referente ao estado civil
Tabela 06: Nmero de dependentes
Tabela 07: Quantidade de fornecedores
Grfico 01: Referente ao estado civil
Grfico 02: Faixa etria dos entrevistados
Grfico 03: Nmero de dependentes
Grfico 04: Grau de escolaridade
Grfico 05: Cargos dos entrevistados
Grfico 06: Tempo de servio dos entrevistados
Grfico 07: Renda mensal
Grfico 08: Tempo em que a empresa est no mercado
Grfico 09: Quantidade de pessoas que circulam na empresa de segunda a quinta-feira
Grfico 10: Quantidade de pessoas que circulam na empresa de sexta-feira a domingo
Grfico 11: Freqncia de visitas
Grfico 12: Os representantes ligam ou agendam visita
Grfico 13: Melhor dia de visita
Grfico 14: Melhor horrio para visita

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Grfico 15: Os representantes conhecem os produtos
Grfico 16: Forma de pagamento
Grfico 17: Acompanhamento ps-venda
Grfico 18: Cumprimento dos pedidos
Grfico 19: Os fornecedores realizam compra consignada
Grfico 20: Sistema de troca
Grfico 21: Cuidado no ato da entrega
Grfico 22: Condies de entrega
Grfico 23: Classificao do servio de entrega
Grfico 24: Forma que o vendedor vende seu produto
Grfico 25: H cotao de preo antes da compra
Grfico 26: Como os fornecedores fazem os pedidos
Grfico 27: Preferncia dos clientes
Grfico 28: Prazo de entrega
Grfico 29: Bonificao
Grfico 30: Preferncia pela bonificao
Grfico 31: A empresa fiel a seu fornecedor
Grfico 32: Os fornecedores fazem entrega-extra
Grfico 33: Fornecimento de equipamentos
Grfico 34: Fornecedor possui SAC
Grfico 35: Satisfao com o atendimento

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1. INTRODUO

O mercado de trabalho apresenta grandes desafios para quem inicia uma


carreira/profisso, sendo que uma delas mostrar-se competitivo e disposto a
desenvolver talentos por vezes desconhecido do prprio profissional. Identificar e
aproveitar as oportunidades que o mercado oferece um destes desafios. O profissional
ao iniciar suas atividades no mercado pode identificar uma oportunidade em empresas j
estabelecidas e/ou por vezes identificar oportunidades de trabalho com base na
experincia profissional de familiares, conhecidos e/ou sua prpria, dando origem a
figura do empreendedor.
A existncia de indivduos conhecidos como empreendedores a condio
bsica para o surgimento dos novos empreendimentos. Estes so os agentes
responsveis pelo desencadeamento e a conduo do processo de criao de unidades
produtivas. Os empreendedores atravs de sua ao inovam e desenvolvem o universo
empresarial permitindo, que o fluxo e desenvolvimento da economia sejam catalisados.
Por uma dificuldade, muitas vezes social e econmica, difcil conseguir uma
colocao no mercado de trabalho que proporcione plena satisfao, considerando
questes relacionadas a objetivos de vida e caractersticas pessoais. Assim, identificar
no negcio prprio uma atividade profissional o caminho que muitos jovens
empreendedores tm trilhado ao concluir seus cursos de graduao.
Os empreendedores so responsveis pelo surgimento de um nmero cada vez
maior de pequenas/micro empresas. So vrias as formas de classificar o porte de uma
empresa, no Brasil a classificao em micro, mdias e grandes empresas so feitas por
critrios que so utilizados para identificar o porte de uma empresa, como: volume de
faturamento/receita

anual,

nmero

de

empregados,

patrimnio,

nmero

de

estabelecimentos existentes e entre outros.


O papel desempenhado pelas micro empresas fundamental para assegurar o
desenvolvimento e a estabilidade da economia na maioria dos pases. No Brasil,
segundo dados do IBGE, (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica 2007), este
segmento da economia composto por 3,5 milhes de empresas, que representam
98,3% do total de empresas registradas, respondendo por 20,4% do Produto Interno
Bruto e por 59,4% da mo-de-obra do pas.

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Diante dessa realidade, a cincia da administrao apresenta sua contribuio no
sentido de orientar e conduzir esses empreendedores, apresentando metodologias que
buscam melhorar as chances de um negcio prosperar. O plano de negcios o primeiro
passo, portanto, para iniciar uma atividade profissional a partir do prprio negcio.
um desafio to grande e/ou maior do que provar sua competncia ao disputar uma vaga
numa grande empresa, uma vez que o empreendedor estar concorrendo com outras
empresas aps a implantao e desenvolvimento do seu prprio negcio caso o plano
de negcio aponte para situao de viabilidade.
Para uma pequena empresa conseguir sobreviver a essa concorrncia inerente a
todo o mercado, ela precisa estar bem estruturada, com suas metas e objetivos bem
definidos, onde planejar, organizar, dirigir e controlar o melhor caminho a ser seguido.
A maneira mais eficaz de abrir uma empresa e no correr o risco de fech-la
mais tarde fazendo um plano de negcios. Segundo Dornelas (1999) o plano de
negcios um documento que pode indicar ao empreendedor que o empreendimento
tem grande potencial de sucesso, mas tambm pode dar evidncias de que o
empreendimento irreal, evitando, com isso os prejuzos decorrentes da formalizao
de um negcio sem estudos preliminares e sem planejamento.
De acordo com os dados do SEBRAE (2007), 49,9% das empresas encerram
suas atividades com at dois anos de existncia, 56,4% com at trs anos e 59,9% com
at quatro anos de vida. Aproveitar o plano de negcios pode ser uma vantagem
competitiva que poder representar a sobrevivncia da empresa no mercado. Atravs do
plano, pode-se analisar a viabilidade do negcio pretendido, analisar e colocar em
prtica uma idia, reduzindo assim, possveis desperdcios e esforo em um negcio
invivel.
um desafio abrir uma empresa, num mercado altamente competitivo, onde
vencer s para quem realmente o melhor. O micro empresrio um tipo de
empreendedor, onde sua caracterstica principal inovar e assumir riscos. Para Hisrich e
Peters (2004), assumir riscos sejam eles financeiros sociais ou psicolgicos, fazem parte
do processo empresarial. Segundo os mesmos autores, uma ferramenta que pode
contribuir para a reduo dos riscos, a elaborao de um plano de negcio, contendo
todos os elementos estratgicos internos e externos relevantes para o incio do novo
negcio.
Atualmente, as empresas familiares esto competindo com empresas de grande
porte por um espao no mercado, onde quem vence quem tem o melhor produto, pelo

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melhor preo e com um servio diferenciado. O seu concorrente no tem mais tamanho,
ele pode ser o seu vizinho, ou ento estar no outro lado do mundo. o chamado pensar
grande, mesmo sendo pequeno.

1.1 Problema de pesquisa

Considerando-se o plano de negcio como um documento que pode indicar ao


empreendedor se o empreendimento idealizado tem potencial de sucesso ou insucesso, o
desenvolvimento do presente trabalho buscar descobrir se vivel ou no a abertura de
uma distribuidora de alimentos refrigerados nas cidades de Itaja, Navegantes, Penha,
Piarras, Barra Velha, Araquar e So Francisco do Sul. Desta forma, com a elaborao
do plano de negcios busca-se descobrir:
Quais os fatores de sucesso que podero ser identificados atravs da elaborao
do plano de negcios para a abertura de uma distribuidora de alimentos refrigerados nas
cidades de Itaja, Navegantes, Penha, Piarras, Barra Velha, Araquar e So Francisco
do Sul?
O presente trabalho justifica-se por uma necessidade de conhecer o mercado de
atuao da empresa onde pretende-se investir e obter dela um resultado significativo em
termos profissionais e competitivos.
O trabalho de grande importncia para a acadmica, porque pretende colocar
em prtica os conhecimentos adquiridos e desenvolvidos durante o curso de
Administrao.
Para a empresa Uni Jnior Orientao Empresarial, a importncia deste
trabalho contribui para realizao de sua misso e alcance de seus objetivos, que
incentivar a capacidade empreendedora do profissional no mbito acadmico.
Quanto a viabilidade, este trabalho torna-se vivel porque a acadmica dispe de
recursos financeiros, tempo necessrio para o estudo, disponibilidade de ampla
bibliografia necessria para o desenvolvimento do projeto tambm porque a empresa
Uni Junior disponibiliza o software Make Money para realizao do plano de negcios.

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Este trabalho indito, tanto para a Uni Junior, quanto para a universidade, pois
no consta nenhum registro de elaborao de um plano de negcios de distribuio de
alimentos refrigerados em seus arquivos.

1.2 Objetivo geral e especficos

O presente trabalho de estgio tem como objetivo geral elaborar um plano de


negcio visando a implantao de uma distribuidora de alimentos refrigerados.
Considerando o objetivo geral apresentado acima, definem-se os seguintes
objetivos especficos:

Realizar um diagnstico de mercado nas cidades de Itaja, Navegantes,


Penha Piarras, Barra Velha Araquar e So Francisco do Sul;

Definir o perfil do pblico-alvo;

Buscar informaes para projetar a empresa, tais como concorrentes,


mquinas e equipamentos;

1.3 Aspectos metodolgicos

A metodologia consiste em descrever os mtodos e tcnicas de pesquisa


utilizadas na coleta dos dados, justificando a escolha da organizao e dos participantes,
relatando as etapas, configurao e estruturao da anlise dos contedos.
Na conceituao de Richardson (1999, p. 70), [...] mtodo em pesquisa
significa a escolha de procedimentos sistemticos para a descrio e explicao de
fenmenos. O mesmo autor, explica, em uma classificao bastante ampla, que
existem dois grandes mtodos que so o quantitativo e qualitativo. A escolha do mtodo
depende do tipo de estudo que se pretende realizar, da natureza do problema e do nvel
de aprofundamento que se deseja ter. A definio da rea ou populao-alvo de estudo
so as pessoas pesquisadas, o plano de amostragem a quantidade de pessoas
necessrias para a pesquisa apresentar um resultado vlido, o plano e tcnica de coleta

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de dados e o plano de anlise de dados referem-se aos planos utilizados para obter e,
posteriormente, analisar os dados obtidos.
Na metodologia os seguintes itens devem ser definidos: mtodo ou
delineamento da pesquisa; definio da rea ou populao-alvo de estudo; plano de
amostragem; plano e tcnica de coleta de dados e plano de anlise de dados (ROESCH,
2005).

1.3.1 Caracterizao do trabalho de estgio

Este trabalho caracteriza-se dentro da metodologia de proposio de planos. Foi


constitudo um plano de negcios, para apresentar e definir cada passo para a
implantao de empresa de distribuio de alimentos refirgerados.
Roesch (2005) explana que a proposio de plano um tipo de consultoria em
servio especializado que busca apresentar propostas de planos ou sistemas para
solucionar problemas previamente identificados.
Este trabalho sustentado pela abordagem qualitativa, com informaes
complementares de carter quantitativo, por ser a abordagem mais apropriada para este
tipo de projeto que visa melhorar a compreenso e a efetividade do plano de negcio.
Malhotra (2001, p. 155) define pesquisa qualitativa como metodologia de
pesquisa no-estruturada, exploratria, baseada em pequenas amostras, que proporciona
insights e compreenso do contexto do problema.

Conforme o mesmo autor, a

pesquisa qualitativa busca alcanar uma compreenso das razes e motivaes


subjacentes, envolve um pequeno nmero de casos, a coleta de dados e feitos de forma
no estruturada e anlise dos dados feita atravs de avaliao de contedo.
A pesquisa foi complementada com dados de carter quantitativo que segundo
Malhotra (2001), este tipo de pesquisa busca quantificar os dados e generalizar os
resultados da amostra para a populao alvo que normalmente envolve um grande
nmero de casos representativos. Trata-se de pesquisa estruturada com anlise de dados
feita por meio de estatstica, utilizou-se planilha Excell para construo de grficos.

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1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa

Na explicao de Malhotra (2001) a populao conhecida como a soma de


todos os elementos que compartilham algum conjunto de caractersticas comuns, onde
os parmetros populacionais so tipicamente numerados, conformando o universo para
o propsito do problema de pesquisa. J a amostra, segundo o mesmo autor, um
conjunto de elementos extrados da populao e selecionados para participao do
estudo em questo, nesse trabalho a amostra representada por 154 estabelecimentos
(supermercados, mercearias, panificadoras), distribudos nas cidades de Itaja,
Navegantes, Penha, Piarras, Barra Velha, Araquar e So Francisco do Sul.
Para conhecer o nmero de entrevistados a acadmica recorreu ao Sintegra
(www.sintegra.com.br) que apontou a existncia de 291 possveis clientes entre as
cidades de Itaja, Navegantes, Penha, Piarras, Barra Velha, Araquar e So Francisco
do Sul, onde ele separou os clientes inadimplentes dos adimplentes selecionando-os em
uma lista.
Foram considerados como participantes da pesquisa: os possveis clientes,
concorrentes e fornecedores, que apesar de no terem sido entrevistados, foram para
efeito do plano de negcios identificados.

1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados

Os dados de interesse deste trabalho foram coletados atravs de fontes primrias


e secundrias. Os dados primrios, segundo Malhotra (2001, p. 68) so coletados ou
produzidos pelo pesquisador com a finalidade especfica de resolver o problema de
pesquisa. Os dados secundrios, segundo Mattar (1996) so aqueles que j foram
coletados com outros propsitos diversos do problema em pauta e esto catalogados a
disposio dos interessados.
A coleta de dados primrios foi realizada por meio de entrevistas com os 154
futuros clientes. A pesquisa de dados secundrios foi feita por meio de consultas em
sites de pesquisa, dados do SEBRAE e IBGE e entre outras fontes de dados. Dos

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clientes potenciais, o objetivo era conhecer o perfil bem como, qual o nvel de satisfao
e qualidade dos servios prestados pelos seus atuais fornecedores.
Em uma entrevista existe uma srie de fatores que devem ser avaliados para
obter o melhor resultado. Entre eles podem-se destacar: a entrevista deve ser planejada
sempre delineando o objetivo a ser alcanado; importante ter um conhecimento prvio
do entrevistado; marc-la com antecedncia; criar condies para que o entrevistado
sinta-se bem; escolher o entrevistado de acordo com a familiaridade ou a autoridade em
relao ao assunto escolhido e fazer uma lista de questes (Cervo; Bervian, 2002).
Foi realizado uma entrevista semiestruturada, aplicada com os responsveis
dos estabelecimentos sem agendamento prvio. A pesquisadora realizou as entrevistas
no perodo compreendido de 10 de setembro a 05 de outubro, totalizando 20 dias teis.
Cada entrevista durou em media 15 minutos e era feita sempre com o proprietrio do
estabelecimento.

1.3.4 Tratamento e anlise dos dados

Nesta etapa foram analisados os dados propostos e coletados para execuo do


presente trabalho.
Na pesquisa de carter qualitativo, o pesquisador, ao encerrar sua coleta de
dados, se depara com uma quantidade imensa de notas de pesquisa ou de
depoimentos, que se materializaram na forma de textos, os quais ter de
organizar para depois interpretar. ( ROESCH, P. 169, 2005)

A anlise dos dados foi realizada atravs da analise de contedo, que de acordo
com Roesch (2005) os procedimentos dessa anlise criam indicadores quantitativos.
Cabe ao pesquisador interpretar e explicar esses resultados, utilizando teorias relevantes.
Roesch (2005) apresenta um roteiro simplificado para realizar anlise de contedo onde
primeiramente se define a unidade de anlise (palavra, sentena, tema, pargrafo, texto
completo); em seguida, definem-se as categorias. bom lembrar que a maioria dos
procedimentos estatsticos requer categorias mutuamente exclusivas; e com base nas
categorias criadas, tentar codificar uma parte do texto.

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No caso do presente trabalho foram levantadas algumas informaes a partir das
anlises das repostas dos entrevistados, quantificando os dados e comparando-os com os
dados de fontes secundrias.

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2. FUNDAMENTAO TERICA

Elaborar um plano de negcio para a criao de um novo empreendimento um


processo complexo que exige do acadmico um amplo conhecimento das teorias
organizacionais, dos principais conceitos utilizados em administrao, bem como de
tcnicas especficas e modelos utilizados em trabalhos dessa natureza. Para dar o
respaldo terico necessrio ao trabalho de pesquisa, apresentado, uma reviso
bibliogrfica, visando assegurar a credibilidade e um carter cientfico ao trabalho.

2.1 Retrospectiva Histrica

No decorrer de sua evoluo histrica a Administrao apresenta um grande


desenvolvimento e renovao constante de seus princpios. O Quadro 01, descrito a
seguir, trs uma descrio cronolgica das principais Teorias Administrativas. Vale
enfatizar que a Administrao dotada como cincia a partir de 1900, ou seja, perodo
Ps-Revoluo Industrial.

Ano

Teorias Administrativas

nfase

1903

Administrao Cientifica

Na tarefa

1909

Teoria da Burocracia

Na estrutura

1916

Teoria Clssica

Na estrutura

1932

Teoria das Relaes Humanas

Nas pessoas

1947

Teoria Estruturalista

Na estrutura

1951

Teoria dos Sistemas

No ambiente

1954

Teoria Neoclssica

Na estrutura

1957

Teoria Comportamental

Nas pessoas

1972

Teoria da Contingncia

Na tecnologia

Quadro 01: Quando nascem as Teorias do Pensamento administrativo


Fonte: Adaptao de Chiavenato (2000)

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De acordo com o Quadro 01, verifica-se que durante os cem anos de histria
foram marcados por mudanas bastante significativas, que objetivaram atender uma
tendncia social do momento em que essas teorias surgiram.
A Teoria Geral da Administrao, tambm conhecida pela sigla TGA ou apenas
TA, corresponde a um compndio das vrias vises da gesto empresarial; foi nessa
poca que a empresa foi institucionalizada, como uma organizao, e perdura.
A Administrao Cientfica (1903) teve sua nfase nas tarefas seu principal
enfoque foi racionalizao do trabalho no nvel operacional, onde Taylor, foi
responsvel por tornar perfeita a execuo de cada tarefa que era executada pelos
operrios no cho de fbrica. As condies para isso incluiriam desde a absoluta
separao das fases de planejamento, concepo e direo das tarefas de execuo at o
emprego de um determinado tipo de operrio. De acordo com Caravelas (1998) a nfase
de Taylor era absolutamente concentrada na tarefa, na racionalizao, na reduo dos
tempos de execuo.
A Teoria da Burocracia (1909) teve sua nfase na estrutura, seu maior percussor
foi Max Weber, partindo da premissa de que o trao mais relevante da sociedade
ocidental, no sculo XX, era o agrupamento social em organizaes, procurou fazer um
mapeamento de como se estabelece o poder nessas entidades. Construiu um modelo
ideal, no qual as organizaes so caracterizadas por cargos formalmente bem
definidos, ordem hierrquica com linhas de autoridade e responsabilidade bem
delimitadas, seleo de pessoal base de qualificaes tcnicas ou profissionais, normas
e regulamentos para os atos oficiais, possibilidade de carreira e segurana no cargo.
Para Chiavenato (1993) a burocracia uma forma de organizao humana que se baseia
na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos pretendidos, a fim de
garantir a mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos.
A Abordagem Clssica (1916) de acordo com Certo (2003, p.25) resultou do
primeiro esforo concentrado para desenvolver um conjunto de teorias a respeito da
administrao. A Abordagem Clssica recomenda que os administradores empenhense continuamente no aumento da eficincia a fim de que a produo cresa. A Teoria
Clssica se caracteriza pela nfase na estrutura que a organizao deveria possuir para
ser eficiente.

A Abordagem Clssica da Administrao pode ser dividida em duas reas


distintas, a primeira, a anlise da administrao de tarefa, consiste
principalmente nos estudos de Frederick Taylor, sobre os cargos de

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funcionrios dos nveis mais inferiores das empresas. A segunda rea,
anlise da administrao de funes est relacionada com a funo
administrativa como um todo. O principal colaborador dessa categoria foi
Henry Fayo. (CERTO, 2003, P.25)

A escola das Relaes Humanas (1932) teve sua nfase nas pessoas. De acordo
com Chiavenato (1993), a Escola Humanstica da Administrao nasceu da necessidade
de se corrigir a forte tendncia a desumanizao do trabalho surgida com a aplicao de
mtodos rigorosos cientficos e precisos, aos quais os trabalhadores deviam
forosamente se submeter. A Escola Humanstica surgiu com a necessidade de se
humanizar e democratizar a administrao. Segundo Caravantes (1998, p.55) a escola
das Relaes Humanas desvendou ao mundo que o homem, o grupo e suas interrelaes so vitais para os resultados buscados pelas organizaes. Elton Mayo e seus
pesquisadores investigaram numa empresa as condies ambientais que aperfeioassem
a produtividade. A pesquisa ficou conhecida como Experincia de Hawthorne (Chicago
- EUA), onde localizava-se a Eletric Company. Foi basicamente um movimento de
reao e de oposio a Teoria Clssica da Administrao. Descobriu-se que qualquer
variao ambiental aumentava a produtividade, ento serviu para mostrar que as
relaes humanas no trabalho eram essenciais para a Administrao.
A Abordagem Estruturalista (1947) tem sua nfase na estrutura. O arcabouo
terico constitudo at ento era insuficiente para fazer em face de todas as dificuldades
encontradas na gesto empresarial. Caravantes (1998) explica que a Abordagem
Estruturalista pode ser definida como uma tentativa de englobar aspectos importantes da
Abordagem Clssica com aspectos relevantes da escola das Relaes Humanas.
Na Abordagem Sistmica da organizao (1951) com sua nfase no ambiente, a
curiosidade e a necessidade de se verificar a maneira pela qual eram estruturadas as
organizaes trouxeram contribuies significativas para a busca da eficincia. A fim de
avaliar de que maneira os sistemas organizacionais e administrativos eram estruturados
e quais mecanismos eram necessrios para que funcionasse como o previsto,
matemticos e socilogos encontraram um ponto comum na investigao de como as
organizaes funcionavam como sistemas. De acordo com Certo (2003, p.35) a
Abordagem Sistmica da Administrao baseia-se na Teoria Geral dos Sistemas.
Segundo o mesmo autor a Teoria Geral dos Sistemas integra o conhecimento de vrios
campos especializados para que se possa compreender melhor o sistema como um todo.

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20
A Teoria Neoclssica (1954) prope a valorizao do administrador, idealmente
um elemento ecltico capaz de catalisar fundamentos de outras teorias e visualizar com
clareza, na sua ao, as dimenses da eficincia e da eficcia. Conforme sustenta
Chiavenato (1993, p. 237), eficcia uma medida normativa de alcance de resultados,
enquanto a eficincia uma medida normativa da utilizao dos recursos nesse
processo. Possui sua nfase na estrutura.
Na Abordagem Comportamental (1957) o administrador precisa conhecer os
mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas, pois nela que
est a sua nfase. De acordo com Certo (2003, p. 31) a Abordagem Comportamental da
Administrao preocupa-se com o aumento da produo por meio de uma maior
compreenso de como so as pessoas. A Teoria Motivacional tem como principal
caracterstica a preocupao com o comportamento organizacional (pessoas e dinmica
organizacional), enfatizando as cincias do comportamento.
Maslow caracterizou a Teoria da Motivao Humana, hierarquizando por
importncia as necessidades humanas e a conseqncia de uma necessidade insatisfeita.
Maslow apresentou uma Teoria da Motivao segundo o qual as
necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis numa
hierarquia de importncia e de influnciao. Essa hierarquia de
necessidades pode ser visualizada como uma pirmide, na base da pirmide
so as necessidades mais bsicas e no topo, as necessidades mais elevadas.
(CHIAVENATO, 1993, p. 538)

A Teoria da Contingncia (1972) enfatiza a tecnologia com seu mais recente


estudo integrado da Teoria da Administrao; a mais ecltica de todas as teorias da
administrao, pois alm de considerar as contribuies das diversas teorias anteriores,
consegue coordenar os princpios bsicos da administrao como: as tarefas, a estrutura,
as pessoas, a tecnologia e o ambiente. De acordo com Certo (2003) esta abordagem est
relacionada na premissa de que, embora ainda no exista um modelo ideal para resolver
um problema administrativo em todas as empresas, provavelmente existe um mtodo
ideal para resolver qualquer problema administrativo em qualquer empresa. Cada
organizao requer sua prpria estrutura organizacional dependendo das caractersticas
de seu entorno e sua tecnologia. Assim para a Teoria da Contingncia, os dois grandes
desafios para as organizaes modernas so o ambiente e a tecnologia. A partir da
Teoria da Contingncia, a vivel tecnologia passou a assumir um importante papel na
Teoria Administrativa.

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21
As teorias citadas acima, deram origem a cinco variveis: a tarefa, a estrutura,
as pessoas, o ambiente e a tecnologia e, em cada teoria, so explicadas uma ou mais
dessas variveis, dando nfase a algumas e deixando outras de lado, apesar de existirem
muitas teorias e todas apresentarem a sua importncia para os dias atuais.

2.2 Aspectos Conceituais da Administrao

A idia que se faz de administrao, em um primeiro momento, de um


conjunto de normas e regulamentos para disciplinar o cotidiano das organizaes at
uma cincia que catalisa em torno de si a economia, o avano tecnolgico e o
comportamento humano nas organizaes. Para Drucker (2001), administrao no
apenas administrao de empresas, pois ela pertinente a todos os empreendimentos
humanos que renem, em uma nica organizao, pessoas com diferentes
conhecimentos e habilidades. uma nova funo social mundial e precisa ser aplicada a
todas as instituies.
A tarefa da administrao a de interpretar os objetivos propostos pela
organizao e transforma-los em ao organizacional por meio do
planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados
em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais
objetivos de maneira mais adequada situao. Assim, a administrao o
processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de
alcanar objetivos. (CHIAVENATO, 2000, p. 7).

No contexto deste trabalho, que consiste na elaborao de um plano de negcio


para a criao de uma empresa de distribuio de alimentos refrigerados, so exploradas
as principais tarefas da administrao, que constituem o processo administrativo
voltadas ao planejamento, organizao, direo e controle, pois, elaborar um plano de
negcio, significa planejar e estudar a viabilidade de uma empresa que ainda no existe.
Daft (2005, p. 05) afirma que a administrao o alcance de metas
organizacionais de maneira eficaz e eficiente por meio do planejamento, organizao,
liderana e controle dos recursos organizacionais.

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O planejamento, a organizao, a direo e o controle so as quatro funes
dos administradores que devem ser realizadas tendo em vista as metas a serem
alcanadas e os resultados esperados.
Concordando com o autor acima, Chiavenato (2000, p. 05) conceitua
administrao como: interpretar os objetivos propostos pela organizao e transformlos em ao organizacional por meio do planejamento, organizao, direo e controle
de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis, a fim de alcanar
tais objetivos de maneira mais eficiente e eficaz.
O autor acima tambm utiliza as quatro funes no conceito de administrao e
tambm concilia essas funes ao alcance dos objetivos organizacionais.

2.2.1Planejamento

Os conceitos e prticas relacionadas ao planejamento tm evoludo ao longo dos


anos, saindo da abordagem financeira, vinculada exclusivamente ao oramento anual at
o planejamento estratgico que est intimamente ligado a intensificao do ritmo e da
complexidade das mudanas ambientais.
De acordo com Chiavenato (2000, p.195) planejamento a funo
administrativa que determina antecipadamente quais so os objetivos que devem ser
atingidos e como se deve fazer para alcana-los. Segundo o mesmo autor,
planejamento representa a primeira funo administrativa e serve de base para as demais
funes. O empreendedor, antes de decidir, agir e controlar precisa planejar, pois, as
organizaes bem estruturadas no trabalham na base do improviso.
A literatura apresenta trs tipos de planejamento de acordo com a estrutura
organizacional. O planejamento pode ser estratgico, ttico e operacional. Para Oliveira
(2005, p.33) o planejamento estratgico pressupe a necessidade de um processo
decisrio que ocorrer antes, durante e depois de sua elaborao e implementao na
empresa. O plano de negcio o planejamento da futura empresa.
De acordo com o mesmo autor o planejamento ttico o planejamento feito em
nvel departamental, suas principais caractersticas so: projeo em mdio prazo,
geralmente para o exerccio anual; envolve cada departamento, abrangendo seus

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recursos especficos, e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais; definido
por cada departamento da empresa e o planejamento operacional que o planejamento
feito por cada tarefa ou atividade. Suas principais caractersticas so: projeo em curto
prazo; envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de
metas especficas; definido pra cada tarefa ou atividade.
Para a abertura de um novo negcio, de fundamental importncia o
planejamento, pois ele permite ao futuro empreendedor identificar as oportunidades e as
ameaas atravs da anlise ambiental e com isso otimizar as vantagens competitivas e
avaliar a viabilidade do negcio.
O planejamento estratgico, segundo Maximiano (2000,

p. 203), [...] o

processo de elaborar uma estratgia (ou plano estratgico), com base na anlise do
ambiente e nos sistemas internos da organizao Para Kotler (2000, p. 86) [...] a
principal meta do planejamento estratgico ajudar a empresa a selecionar e organizar
seus negcios de forma a manter-se saudvel, mesmo que eventos inesperados afetem
de maneira adversa alguns de seus negcios.
Para o autor acima citado, na elaborao do planejamento estratgico, primeiro a
empresa precisa definir o seu propsito geral, sua misso, viso e valores, depois deve
definir os objetivos e metas que iro direcionar toda a empresa e em seguida, deve
decidir qual ser o portflio de negcios e produtos e/ou servios que ser melhor para a
empresa.

2.2.2 Organizao

Para o empreendedor, organizar significa estruturar a nova empresa, dividir a


atividade entre pessoas e grupos, distribuir recursos e coordenar atividades.

elaborao de um plano de negcio para a criao de uma empresa envolve a definio


do empreendimento, a elaborao de um plano organizacional, a estrutura
organizacional, entre outros itens de destaque.
Organizao no um fim em si mesma. um processo que acontece como uma
forma de planejamento. Os conceitos bsicos na atividade de organizar so analisar,
identificar e definir o trabalho a ser feito para a consecuo dos objetivos da empresa.

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necessrio desenvolver uma unidade de propsito, diviso do trabalho, um quadro de
pessoal e tambm a estrutura organizacional. (Montana; Charnov, 2003, p. 173).
Maximiano (2000) explica o processo de organizar envolve definir como as
atividades sero realizadas, por meio da utilizao racional dos recursos disponveis.
Segundo o mesmo autor, o processo de organizar envolve trs tipos de deciso,
conforme pode ser observado no Quadro 2, a seguir:

TIPO DE DECISO IMPACTO NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Define o sistema de responsabilidades.

Define as responsabilidades dos cargos e departamentos.

Sistema de

Define o sistema de autoridade.

autoridade

Define o nmero de nveis hierrquicos e a amplitude de

Diviso do Trabalho

controle.

Define o grau de autonomia dos ocupantes de cargos e


dos departamentos.

Sistema de

Define o sistema de comunicao.

comunicao

Define como se relacionam os departamentos e o tipo de


influncia entre eles.

Quadro 2 Decises no processo de organizar.


Fonte: Maximiano (2000 p. 267).

2.2.3Direo

Direo a funo administrativa que dinamiza e aciona a organizao. Est


relacionada com a atuao sobre pessoas com a ao. A direo exercida atravs da
comunicao, liderana e motivao das pessoas.
Ao falar de liderana deve-se desconstruir o seu conceito como sendo apenas
ligado a postura hierrquica superior. A conceituao de lder, est diretamente
relacionada a capacidade de influenciao de uma pessoa sobre outras, no
necessariamente estando aquela que influencia em uma posio hierrquica superior.
Hersey e Blanchhard (1986) definem liderana como o processo de influenciar as
atividades de um individuo ou de um grupo para a consecuo de um objetivo numa

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25
dada situao, ento um lder possui capacidade de acionar e manter a motivao dos
trabalhadores para o alcance dos objetivos propostos pela organizao.
A comunicao j um processo bastante complexo, mas quando explorada sob
a perspectiva organizacional o nmero de variveis interferentes multiplica-se e
algumas ganham uma maior relevncia como a cultura da organizao e a relao entre
o emissor e o receptor, ou como tambm comum nas organizaes, entre o emissor e
os diversos receptores. Ademais com o despontar da era da informao as organizaes
se vem no imperativo de se reestruturarem sua comunicao (seja ela interna ou social)
adotando um padro moderno aproximando suas aes e o discurso empresarial, em
busca de um patrimnio de carter simblico constitudo pela imagem, reputao,
credibilidade, legitimidade e aceitao.
Diante dessa conjunta que envolve a comunicao organizacional emergem os
problema de comunicao. Habermas (1989) prope que os problemas de comunicao
surgem por uma situao de fala distorcida onde os participantes do ato comunicativo
encontram-se em posies desiguais de poder e conhecimento de informaes, onde no
mbito prtico encontrar-se- a complacncia das idias errneas e falsas opinies.
A direo constitui a terceira funo administrativa e vem depois do
planejamento e da organizao. Definido o planejamento e estabelecida a organizao,
resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este o papel da direo: acionar e
dinamizar a empresa. A direo est relacionada ao e tem a ver com as pessoas. Ela
est diretamente relacionada atuao sobre as pessoas. As pessoas precisam ser
dinamizadas em seus cargos e funes, treinadas, guiadas e motivadas para alcanarem
os resultados que delas se esperam. A funo de direo se relaciona maneira pela
qual os objetivos devem ser alcanados por meio da atividade das pessoas que
compem a organizao. De acordo com Chiavenato (2000) a direo a funo
administrativa que se refere s relaes interpessoais dos administradores e seus
subordinados. Para que o planejamento e a organizao sejam eficazes, eles precisam
ser dinamizados pela orientao a ser dada s pessoas por meio de uma adequada
comunicao e habilidade de liderana e de motivao.
Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre
como execut-los em direo aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os gerentes,
os gerentes dirigem os supervisores, e os supervisores dirigem os funcionrios ou
operrios.

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26

2.2.4 Controle

O controle a quarta funo administrativa e que depende do planejamento, da


organizao e da direo para formar o processo administrativo. A finalidade do
controle assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se
ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente estabelecidos. A essncia do
controle reside na verificao se a atividade controlada est ou no alcanando os
objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um
processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado.
De acordo com Maximiano (2000), controlar consiste em manter um sistema
dentro de um padro de comportamento. O padro representa o critrio de avaliao de
desempenho do sistema. A essncia do controle reside em verificar se a atividade
controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados. O controle
consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim
previamente determinado. Como processo, o controle apresenta quatro fases.
Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de
fechamento. A abrangncia do controle pode ser em nvel global, departamental ou
operacional, respectivamente, dentro dos planos estratgico, ttico e operacional .
De acordo com Chiavenato (2000) controle um processo cclico composto de
quatro fases:

Estabelecimento de Padres e Critrios: Os padres representam o

desempenho desejado e os critrios representam as normas que guiam as decises. So


balizamentos que proporcionam meios para se estabelecer o que se dever fazer e qual o
desempenho ou resultado a ser aceito como normal e desejvel. Constituem os objetivos
que o controle dever assegurar e manter. Exemplo, o custo padro, os padres de
qualidade, os padres de volume de produo.

Observao do desempenho: para se controlar um desempenho deve-se

pelo menos conhecer algo a respeito dele. O processo de controle atua no sentido de
ajustar as operaes a determinados padres previamente estabelecidos e funciona de
acordo com a informao que recebe.

Comparao do Desempenho com o padro Estabelecido: Toda atividade

proporciona algum tipo de variao, erro ou desvio. importante determinar os limites

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dentro dos quais essa variao poder ser aceita como normal ou desejvel. O Controle
separa o que excepcionalmente para que a correo se concentre unicamente nas
excees ou desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado com o padro para
se verificar eventuais desvios ou variaes.

Ao corretiva: O objetivo do controle manter as operaes dentro dos

padres estabelecidos para que os objetivos sejam alcanados da melhor maneira.


Assim, as variaes, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operaes sejam
normalizadas. A ao corretiva visa fazer com que aquilo que feito seja feito
exatamente de acordo com o que se pretendia fazer.

Quadro 03. As fases do controle


Fonte: Adaptao de Chiavenato (2000)

2.3 reas da administrao

Face sua importncia, a administrao desenvolveu potencialidades vitais


manuteno das empresas no mercado, especialmente as empresas de mdio e grande
porte.

Para compreender

e otimizar

as diversas

funes assumidas pelos

administradores, a administrao passou a ser vistas sob enfoque de distintas reas, com
destaque para: Produo, Financeira, Marketing e Recursos Humanos.

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Para manterem-se no mercado, as empresas devem apresentar sinergia entre as
diferentes reas administrativas. A excelncia administrativa tem importncia
diretamente proporcional aos desafios do ramo em que a empresa est inserida,
portanto, no ramo de distribuio de alimentos refrigerados, desempenhar habilidades
administrativas especficas e gerais, so de vital importncia para o sucesso da
organizao, ante aos altos riscos inerentes atividade, bem como a competncia dos
concorrentes.

2.3.1 Produo

Toda organizao obtm recursos pela comercializao de seus produtos ou


servios, os quais devem atender a crescentes exigncias por parte dos consumidores
bem como apresentar preos compatveis com o mercado. Assim, cabe a empresa
administrar seus recursos de forma a produzir produtos que atendam as exigncias
propostas, com custos compatveis ao mercado em que atuam.
Em virtude da variedade de produtos e servios produzidos pelas empresas, a
administrao de produo uma funo muito peculiar, no se pode, portanto definir
um modelo de organizao para a funo produo.
Drucker (1998) por sua vez, apresenta quatro etapas imprescindveis ao bom
desempenho da administrao de produo:
Identificar todas as operaes necessrias no processo de produo.
Organizar racionalmente a seqncia de produo.
Analisar cada uma das operaes e replanej-las de modo a conferir maior
eficincia.
Unificar essas operaes.
A produo sempre esteve diretamente ligada existncia da empresa e foi
responsvel pelos primeiros estudos da administrao, hoje classificada como
administrao cientfica, sendo os seus principais representantes Frederick W. Taylor
(1856-1915) e Henry Ford (1863-1947). (DAFT, 2005, p. 31).

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29
Com o aperfeioamento dos estudos em administrao e a conscincia das
inmeras inferncias diretas e indiretas sobre o processo operacional das organizaes,
foram desenvolvidas as demais reas administrativas.
A industrializao, portanto, sempre teve vnculo direto com a administrao
de produo e, suas funes sofreram e sofrem drsticas mudanas com o aparecimento
e aperfeioamento tecnolgico, que propicia a diminuio do consumo de mo de obra
humana, a qual gradativamente substituda por modernos equipamentos.
A exemplo de pases desenvolvidos, muitas empresas tm encontrado novos
espaos na prestao de servio, o que altera a operacionalizao da administrao de
produo, mas no a elimina, visto suas tcnicas serem implementadas para a
qualificao da prestao de servios, que requer habilidades extras dos colaboradores.

2.3.2 Financeira

A necessidade de separar os recursos pessoais dos recursos das organizaes


demorou um pouco para ser compreendida e implementada. At mesmo nos dias atuais,
pequenas organizaes ou organizaes familiares tendem a confundir estas duas
contabilidades.
Embora vagamente comentada na teoria cientfica, a administrao financeira
teve sua importncia efetivamente reconhecida e implementada com a abordagem das
organizaes burocrticas, um subcampo dentro da perspectiva clssica, apresentada
pelo terico alemo Max Weber. (DAFT, 2005, p.32).
Em virtude do alto risco inerente a todo o mercado, bem como da necessidade
de transparncia nas atividades desenvolvidas, a administrao financeira possui
singular importncia no ramo empresarial. A funo Financeira compreende um
conjunto de atividades relacionadas com a gesto dos fundos movimentados por todas
as reas da empresa. A administrao financeira possui ainda o atributo de controle dos
recursos necessrios ao bom desempenho das atividades da organizao.

2.3.3. Marketing

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30
Comumente o Marketing visto como a arte de vender produtos, mas isto
somente vendas, ou seja, uma das funes da administrao de Marketing. O Marketing
to fundamental empresa que no pode ser considerado um trabalho da empresa,
pois ele compreende todos os processos da empresa, constitui uma dimenso bsica da
empresa inteira. ela toda vista pelo prisma de seu resultado final, ou seja, pelo prisma
do cliente (DRUCKER, 1998, p. 56).
Muitos autores compartilham da opinio da influncia direta e/ou indireta do
Marketing sobre a organizao. O autor Philip Kotler, por sua vez, define o Marketing
sob o enfoque da empresa como um processo social por meio do qual pessoas e grupos
de pessoas obtm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criao, oferta e livre
negociao de produtos e servios de valor com outros (KOTLER, 2000, p. 30).
Assim, alm de ser fundamental ao sucesso da empresa, deve presar pela
importncia social que a empresa possui opinio em voga na atualidade, visto pelos
claros sinais de escassez e limitao dos recursos naturais, vitais a sobrevivncia
humana e da sociedade em geral, ou seja, das organizaes como um todo.
Esta ideologia amplamente defendida por renomados autores sendo que,
segundo Cobra (1992, p.36), Marketing mais do que uma forma de sentir o mercado
e adaptar produtos e servios um compromisso com a busca da melhoria da
qualidade de vida das pessoas.
Para atingir os objetivos almejados, o marketing utiliza-se de ferramentas
denominadas composto de Marketing, das quais se utiliza para criar valor para o cliente
e alcanar seus objetivos organizacionais. Conforme o autor citado anteriormente o
composto de Marketing dividido em:
Produto: para o marketing, produto compreende bens durveis, bens
transformveis, bens no-durveis e tambm servios. Influenciam neste
quesito a qualidade, caractersticas, estilo, marca, embalagem, servios,
garantias, dentre outros. (Cobra, 1992, p. 43) Compreende, basicamente,
cinco fases: Fase da criao, introduo, crescimento, maturidade e declnio.

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31
Preos: a determinao de preo corresponde a importante ferramenta no
processo de vendas, pois dever cobrir as despesas fixas e variveis da
produo e gerar lucro, para manter a produtividade e investir na evoluo da
empresa. Ao mesmo tempo, a determinao do preo deve considerar o
mercado consumidor e a concorrncia.
Ponto (Distribuio): a qualidade do escoamento e do pondo de
comercializao do produto correspondem importante ferramentas a serem
observadas pelo Marketing. Para que o processo de distribuir o produto de
forma a facilitar a ao do consumidor deva ser considerado como input ao
sistema, as informaes sobre a poltica de merchandisisng so basicamente
as polticas definidas dos subsistemas do oferecimento e a estratgia que a
empresa pretende utilizar para a distribuio de sues produtos.
Promoo: os produtos precisam ser divulgados; e o grande objetivo da
promoco afetar o comportamento do consumidor ou usurio. So
considerados quatro pontos na determinao da promoo: ateno, interesse,
desejo e ao.

2.3.4 Recursos Humanos

Uma das principais responsabilidades do setor de Recursos Humanos consiste


em preparar os funcionrios, colaboradores, de forma a buscar ou propiciar seu
melhoramento contnuo, bem como o desenvolvimento de suas habilidades, para
fortalecimento da organizao como um todo. Este aperfeioamento pode dar-se por
intermdio de cursos, desenvolvimento auto-instrucional, bem como das atividades
cotidianas. Assim, promover o desenvolvimento pessoal e coletivo das organizaes
tem ligao direta com a capacidade de assimilar conhecimento por parte de seus
colaboradores, bem como, da qualidade dos trabalhos dispostos pela organizao
atravs da rea de Recursos Humanos.
No transcorrer das dcadas, a medida que os avanos tecnolgicos apareciam,
ficava evidenciada a necessidade de habilidades humanas no gerenciamento das
organizaes com vistas a preparar os colaboradores s tecnologias adquiridas, bem

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32
como s novas exigncias de mercado, que requerem aperfeioamento constante do
quadro de colaboradores, de forma a adequar a organizao aos novos quadros do
mercado.
hoje plenamente reconhecido que qualidade, produtividade e flexibilidade
condies indispensveis para o desenvolvimento de uma empresa no
dependem exclusivamente de novas tecnologias de trabalho, de novos
equipamentos, mas, principalmente, da competncia e do talento dos
recursos humanos (PONTES, 2001, p. 16).

Percebe-se assim, a correlao entre o constante desenvolvimento das


organizaes e a administrao, as quais, de forma geral, esto em constante adaptao
ou evoluo. A administrao de Recursos Humanos, por sua vez, constitui uma das
reas com maior responsabilidade quanto aos impactos destas alteraes. Os processos
de constante modernizao das empresas, as conduzem uma crescente diminuio do
efetivo de trabalhadores. A exemplo da reengenharia, processo de gesto que visa a
diminuio dos custos e otimizao dos trabalhos, as funes gerenciais passaram de
meros controladores e tomadores de deciso para responsveis pelo desenvolvimento do
grupo e otimizao de funes, sendo que cada funcionrio passou a ser co-responsvel
pelo desempenho de suas funes bem como ao gerenciamento de sua carreira. Desta
forma, a necessidade de desenvolver as habilidades humanas de trabalhar com outras
pessoas e de integrar-se como membro de um grupo, passou a ser vital nas polticas de
Recursos Humanos.
Conseqentemente, perceptvel a importncia da rea de Recursos Humanos
nesta nova estrutura, bem como a necessidade de adequao desta para suprir as
demandas dos novos mercados, pois estes necessitam de pessoal capacitado, motivado,
em processo de constante treinamento bem como, comprometido com a organizao.

2.4 Empreendedorismo

As mudanas que esto ocorrendo na sociedade devido a globalizao, o avano


tecnolgico e a revoluo das comunicaes, tem incentivado empreendedores a
criarem seus prprios negcios. Este movimento que vem ocorrendo est impulsionado

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33
tanto pelas necessidades devido ao desemprego tecnolgico, provocado pela automao
e robotizao de processos empresarias, quanto pelas oportunidades que este novo
ambiente vem sinalizando. Como afirma Dornelas (2001), com a sofisticao da
tecnologia e dos meios de produo e tambm com a competio entre as empresas, a
nvel global, surgiu a necessidade de se formalizar conhecimentos atravs do
empreendedorismo.
Empreendedorismo o processo de criar algo novo com valor dedicando o tempo
e os esforos necessrios, assumindo os riscos financeiros, psquicos e sociais
correspondentes e recebendo as conseqentes recompensas da satisfao e
independncia econmica e pessoal. (Hisrich; Peters, 2004, p. 29).
Toda empresa, seja ela de pequeno, mdio ou grande porte, surge da idia e
esforo de algum que toma a iniciativa e a responsabilidade pessoal pelos riscos
inerentes ao novo negcio; denomina-se estas pessoas de empreendedores. Na
explicao de Dolabela (1999), empreendedores so indivduos que inovam, identificam
e criam oportunidades de negcios, montam e coordenam novas combinaes de
recursos, para extrair os melhores benefcios de suas inovaes num meio incerto.
Portanto, tais indivduos devem possuir, alm de caractersticas gerenciais e
empresariais, uma capacidade de perceber as oportunidades que o mercado oferece,
criando novos produtos ou servios para o bem estar comum.
Os empreendedores so os indivduos que do incio a um novo negcio, mediante
a criao de uma micro, pequena ou mdia empresa, alm de enfrentarem os desafios
inerentes atividade fim das mesmas. A chave para a capacidade empreendedora a
capacidade de identificar, explorar e capturar o valor das oportunidades de negcio. Em
termos prticos, a oportunidade pode ser definida como um conceito negocial que, se
transformado em produto ou servio oferecido por uma empresa e resulta em lucro.

2.4.1 O empreendedorismo no Brasil

Na definio de Dornelas (2001), o movimento do empreendedorismo no Brasil,


de uma maneira mais profissionalizada, comeou a tomar forma a partir de 1990,
quando entidades como o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas -

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34
SEBRAE e a Sociedade Brasileira para exportao de Software - SOFTEX foram
criadas. Essas entidades surgiram como suporte e consultoria para empreendedores de
micro e pequenos negcios.
O SEBRAE tem como objetivo oferecer suporte e apoio desde o incio do
negcio at quando o empreendedor necessitar de algum tipo de consultoria no sentido
de buscar melhorias. Tambm oferecem solues em educao empreendedora, por
meio de treinamentos, atendimentos individualizados e programas para melhoria dos
processos gerenciais e desenvolvimento de habilidades de liderana e do
comportamento empreendedor (ROSA, 2004).
As micro e pequenas empresas esto presentes em todas as partes do pas,
concorrendo com as mdias e grandes, disputando a preferncia do mercado consumidor
pelos seus produtos.

Ao alcance certas organizaes esto os preceitos da

administrao de empresas que se revestem de grande importncia na atualidade, devido


ao alto grau de mutao dos ambientes em que os empreendimentos esto inseridos.
A evoluo da sociedade, dos clientes, fornecedores e pblico relacionado, pe
em cheque, a capacidade dos novos empreendedores manterem ativas as suas empresas
na tnue linha da estabilidade. Por isso, o conhecimento dos conceitos de administrao,
os instrumentos e tcnicas de gesto so de fundamental importncia para quem
pretende se iniciar no mundo dos negcios. Estes conceitos e tcnicas podem e devem
ser aplicados pelas micro e pequenas empresas, principalmente as que esto iniciando
suas atividades, proporcionando com isso uma melhor gesto para o crescimento
sustentvel em um ambiente de alta competitividade.
Para o empreendedor que est ingressando na atividade empresarial, a
elaborao de plano de negcio uma ferramenta imprescindvel que pode esclarecer as
principais dvidas que surgem na implantao de um novo negcio.
De acordo com o manual do participante (EMPRETEC), o empreendedor possui
caractersticas de comportamento que podem identificar o seu perfil. Essas
caractersticas de comportamento so classificadas em trs conjuntos, sendo eles:
Conjunto de Realizao, Conjunto de Planejamento e Conjunto de Poder, totalizando
dez caractersticas.
O primeiro conjunto de caractersticas que o Conjunto de Realizao que
enfatiza as seguintes caractersticas:

Busca de oportunidades e iniciativa: quando o individuo faz as coisas antes do

solicitado ou antes de forado pelas circunstncias: age para expandir o negcio as

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35
novas reas, produtos ou servios: aproveita oportunidades fora do comum para
comear um negcio, obter financiamento, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou
assistncia.

Correr

riscos

calculados:

sabe

avaliar

alternativas

calcula

riscos

deliberadamente; age para reduzir ricos ou controlar os resultados; coloca-se em


situaes que implicam desafios ou riscos moderados.

Exigncia de qualidade e eficincia: o individuo encontra maneiras de fazer s

coisas melhor, mais rpido, ou mais barato, para ele, qualquer coisa pode ser melhorada;
age de maneira a fazer coisas que satisfaam ou excedam padres de excelncia;
desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a
tempo ou que atenda a padres de qualidade previamente combinados.

Persistncia: ele age diante de um obstculo significativo; age repetidamente ou

muda de estratgia a fim de enfrentar um desafio ou superar um obstculo; faz um


sacrifcio pessoal ou despende um esforo extraordinrio para completar uma tarefa.

Comprometimento: atribui a si mesmo e a seu comportamento as causas de seus

sucessos e fracassos e assume a responsabilidade pessoal pelos resultados obtidos;


colabora com os empregados ou coloca-se no lugar deles, se necessrio, para terminar
uma tarefa; esfora-se para manter os clientes satisfeitos e coloca a boa vontade a longo
prazo acima do lucro a curto prazo.
O segundo conjunto de caractersticas de um empreendedor chamado de
Conjunto de Planejamento onde aborda as seguintes caractersticas:

Busca de informaes: quando dedica-se pessoalmente a obter

informaes de clientes, fornecedores ou concorrentes; investiga pessoalmente como


fabricar um produto ou proporcionar um servio; consulta especialistas para obter
assessoria tcnica ou comercial.

Estabelecimento de metas: estabelece metas e objetivos que so

desafiantes e que tm significado pessoal; tem viso de longo prazo, clara e especifica;
estabelece objetivos de curto prazo, mensurveis.

Planejamento e monitoramento sistemtico: planeja dividindo tarefas de

grande porte em subtarefas com prazos definidos; constantemente revisa seus planos
levando em conta os resultados obtidos e mudanas circunstanciais; mantm registros
financeiros e utiliza-os para tomar decises.

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36
O terceiro conjunto para totalizar dez caractersticas chama-se Conjunto de
Poder, onde refere-se as seguintes caractersticas:

Persuasso e rede de contatos: utiliza estratgias deliberadas para

influenciar e persuadir os outros; utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus
prprios objetivos; age para desenvolver e manter relaes comerciais.

Independncia e autoconfiana: busca autonomia em relao a normas e

controle de outros; mantm seu ponto de vista, mesmo diante da oposio ou resultados
inicialmente desanimadores; expressa confiana na sua prpria capacidade de completar
uma tarefa difcil ou de enfrentar um desafio.

2.5 Plano de negcio

Para construir um negcio sustentvel o empreendedor precisa, antes de


formalizar o negcio, fazer profundos estudos e investigaes sobre a atividade que
deseja explorar e a melhor forma de utilizao dos recursos disponveis. Elaborar um
plano de negcios parte fundamental do processo empreendedor. O sucesso duradouro
requer que o empreendedor responda a perguntas difceis sobre para onde deseja ir, se
os recursos que possui so suficientes e se o caminho que pretende seguir o levar at
l.
Um plano de negcio um documento que descreve quais os objetivos de um
negcio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam
alcanados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negcio
permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invs de comet-los no
mercado. (ROSA, 2004, p.10).

Para Rosa (2004), o objetivo do plano de negcio ajudar o empreendedor a


concluir se a sua idia vivel ou no e a buscar informaes mais detalhadas sobre o
seu ramo, os produtos e servios que pretende oferecer, seus clientes, concorrentes,
fornecedores e, principalmente, sobre os pontos fortes e fracos do seu negcio. O roteiro
bsico para elaborao do plano de negcio envolve a descrio do empreendimento,
plano organizacional e a integrao de planos funcionais como os de produo,

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37
marketing, finanas, produtos ou servios, entre outros, dependendo do tipo de
empreendimento.
De acordo com Dornelas (2001), para elaborar um plano de negcio o
empreendedor deve seguir algumas regras bsicas que no so estticas e que permitem
que seja utilizada a criatividade e o bom senso, enfatizando um ou outro aspecto que
mais interessa ao pblico-alvo do plano de negcio em questo.

2.5.1Modelos de plano de negcio

Existem disposio do empreendedor vrias tipos de estruturas de plano de


negcio, porm, explica Dornelas (2001) no existe uma estrutura rgida e especfica
para se escrever um plano de negcios, pois cada negcio tem suas particularidade e
semelhanas, sendo impossvel definir um modelo padro.
O mesmo autor sugere quatro tipos de estruturas para plano de negcios, entre
elas um modelo para pequenas empresas em geral, conforme Quadro 4,

a seguir

relacionado:

1.
2.
3.

Capa
Sumrio
Sumrio Executivo Estendido: declarao de viso; declarao de misso; propsitos gerais e
especficos do negcio, objetivos e metas; estratgia de marketing, processo de produo, equipe
comercial, investimentos e retornos financeiros.
4. Produtos e Servios: descrio dos produtos e servios (caractersticas e benefcios); previso
de lanamento de novos produtos e servios.
5. Anlise da indstria: analise do setor; definio de nicho de mercado; anlise da concorrncia;
diferenciais competitivos.
6. Plano de Marketing: estratgia de marketing (preo, produto, praa, promoo); canais de
venda e distribuio; projeo de vendas.
7. Plano Operacional: anlise das instalaes; equipamentos e mquinas necessrias; funcionrios
e insumos necessrios, processo de produo; terceirizao.
8. Estrutura da Empresa: estrutura organizacional; acessrias externas (jurdica, contbil, etc.);
equipe de gesto.
9. Plano Financeiro: balano patrimonial; demonstrativo de resultados; fluxo de caixa.
10. Anexos
Quadro 4 Modelo de plano de negcio para pequenas empresas em geral.
Fonte: Dornelas (2001)

Foram analisadas, alm da estrutura proposta por Dornelas (2001), a estrutura


proposta por Dolabela (2006) e a de Hisrich e Peters (2004). Para o presente trabalho

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38
ser utilizado o modelo de plano de negcio sugerido por Hisrich e Peters (2004). O
modelo proposto pelos autores citados est descrito a seguir, no Quadro 5.
I.

Pgina introdutria
A. Nome e endereo da empresa
B. Nome e endereo dos diretores
C. Natureza do negcio
D. Declarao do financiamento necessrio

II.

Resumo executivo De trs a quatro pginas sintetizando o plano

III.

Anlise industrial
A. Perspectivas e tendncias futuras
B. Anlise dos concorrentes
C. Segmentao de mercado
D. Previses do setor

IV.

Descrio do empreendimento
A. Servio(s)
B. Dimenso do negcio
C. Equipamento pessoal do escritrio
D. Histrico dos empreendedores

V.

Plano de marketing
A. Preos
B. Ponto de Venda
C. Promoo
D. Previses de produtos e/ou servios
E. Controles

VI.

Plano organizacional
A. Forma de propriedade
B. Identificao de scios e principais acionistas
C. Histrico da equipe administrativa
D. Funes e responsabilidades dos membros da organizao

VII.

Avaliao de risco
A. Avaliao dos pontos fracos do negcio
B. Novas tecnologias

VIII.

Plano financeiro
A. Demonstrativo de resultados pro forma
B. Balano patrimonial pro forma
C. Anlise do ponto de equilbrio
D. Origens e aplicaes de recursos

IX.

Apndice (contm material de consulta)


A. Cartas
B. Dados de pesquisa de mercado
Quadro 5 Esboo de um plano de negcio.
Fonte: Hisrich e Peters (2004, p. 218).

Abaixo apresentado cada item do quadro 5.

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39

Pgina introdutria

A pgina introdutria, seguindo o modelo dos autores Hesrich e Peters (2004),


transmite a primeira imagem da organizao, identifica o empreendedor e indica a
localizao do futuro empreendimento. Deve ter um pargrafo descrevendo a empresa e
a natureza do negcio e tambm um pargrafo contendo uma declarao do carter
confidencial do relatrio. Esta folha estabelece o conceito bsico que o empreendedor
est tentando desenvolver.

Resumo executivo
O resumo executivo, de acordo com o modelo proposto por Hisrich e Peters

(2004) um resumo do plano de negcio. Deve ser escrito em duas ou trs pginas,
salientando de maneira concisa e convincente os pontos-chave, de tal forma que
estimule os interessados a fazerem uma leitura e anlise completa do plano. O resumo
executivo, ao ser lido por interessados, dever deixar clara a idia e a viabilidade de sua
implementao. Deve conter a descrio do projeto, dados dos empreendedores, perfis e
atribuies dos scios, e, principalmente, dados que sustentem a oportunidade do futuro
empreendimento.

Anlise industrial
Seguindo a orientao dos autores citados no item anterior, o empreendedor ao

fazer a anlise empresarial deve avaliar as perspectivas e tendncias futuras que podem
influenciar o negcio, deve fazer uma anlise dos principais concorrentes, a
segmentao do mercado e as previses para o setor. Deve levar em considerao as
tendncias econmicas (PIB, desemprego, renda disponvel), avaliao de mudanas
culturais e demografia, avanos tecnolgicos, preocupaes legais e demandas do setor.
Alm das informaes citadas, o empreendedor dever tambm se focalizar no mercado
especfico, buscando informaes sobre seus futuros clientes e o ambiente de negcios
na rea geogrfica onde o empreendimento estar localizado.
Ainda, segundo os autores citados na pgina anterior, o empreendedor deve fazer
uma anlise ambiental, respondendo a algumas questes-chave, conforme indicado no
Quadro 6:

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40

1.

Quais so as principais tendncias econmicas, tecnolgicas, legais e polticas em nvel nacional e


internacional.
2. Quais so as vendas totais do setor nos ltimos cinco anos?
3. Que crescimento pode ser antecipado neste setor?
4. Quantas empresas novas entraram neste setor nos ltimos trs anos?
5. Que novos produtos foram introduzidos recentemente neste setor?
6. Quem so os concorrentes mais prximos?
7. Como as operaes de sua empresa sero melhores do que as deles?
8. As vendas de seus principais concorrentes esto crescendo, declinando ou permanecendo estveis?
9. Quais so os pontos fortes e fracos de cada um de seus concorrentes?
10. Que tendncias esto ocorrendo na sua rea especfica de mercado?
11. Qual o perfil de seus clientes?
12. Em que o perfil de seu cliente difere do de seus concorrentes?
Quadro 6 Questes-chave para anlise ambiental e industrial.
Fonte: Hisrich e Peters (2004, p. 221).

Descrio do empreendimento
Este item dever fazer uma apresentao da empresa, que explicar o nvel

organizacional empresarial do negcio, oferecendo uma viso global

do futuro

empreendimento.
Dever informar todos os dados do empreendimento, setor de atividade, forma
jurdica, enquadramento tributrio, capital social, produtos, servios e operaes do
novo empreendimento. (ROSA, 2004).
A descrio do empreendimento, segundo Hisrich e Peters (2004, p. 221), [...]
deve comear com a declarao da misso, ou misso da empresa do novo
empreendimento. Essa declarao basicamente descreve a natureza do negcio e o que o
empreendedor espera conquistar com o empreendimento.
Segundo os autores acima citados, entre os elementos-chave que devero ser
descritos esto: misso, produtos e servios, dimenso do negcio, pessoal e
equipamentos necessrios, localizao, situao do imvel (prprio ou alugado), entre
outros.

Plano de marketing

Marketing um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas


obtm aquilo de que

necessitam e o que desejam com a criao, oferta e livre

negociao de produtos e servios de valor com outros. (KOTLER, 2000, p. 30).

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41
Portanto, pode-se concluir que o plano de marketing ser constitudo de aes que
tenham tal finalidade.

Um plano de marketing como um mapa ele mostra empresa onde ela


est indo e como vai chegar l. Ele tanto um plano de ao como um
documento escrito. Um plano de marketing deve identificar as oportunidades
de negcio mais promissoras para a empresa e esboar como penetrar,
conquistar e manter posio em mercados identificados. uma ferramenta de
comunicao que combina todos os elementos do composto mercadolgico
em um plano de ao coordenado. Ele estabelece quem far o qu, quando,
onde e como, para atingir suas finalidades. (WESTWOOD, 1996, p. 5).

O plano de marketing, segundo Hisrich e Peters (2004, p. 238), [...] estabelece


como o empreendedor competir e operar de modo eficiente no mercado e, assim,
atingir as metas e objetivos do novo empreendimento. Para os mesmos autores o
plano de marketing pode estruturado conforme esquema para um plano de marketing
apresentado na Quadro 8, a seguir descrita:

Anlise de situao
Histrico do empreendimento
Oportunidades e ameaas do mercado
Anlise da concorrncia
Pontos fortes e pontos fracos do negcio
Objetivos e metas de marketing
Estratgia de marketing e programas de ao
Oramentos
Controles

Quadro 8 Esquema para um plano de marketing


Fonte: Hisrich e Peters (2004, p. 239).

Esta tabela contempla um roteiro bsico para a elaborao de um plano de marketing,


pois contem as principais etapas que passam pelo diagnstico ambiental e
organizacional, anlise do diagnstico identificando os pontos fortes e fracos, ameaas e
oportunidades, at os itens de controle necessrios.

Plano organizacional

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42
O plano organizacional, segundo Hisrich e Peters (2004, p. 223) descreve as
formas de propriedade e linhas de autoridade e responsabilidade dos membros do novo
empreendimento.
Segundo os mesmos autores, o plano organizacional dever ser representado
atravs de um grfico da empresa indicando a linha de autoridade e os papis e
responsabilidade de cada membro da equipe. No Quadro 7 pode ser observado um
questionrio proposto pelos autores citados para a elaborao da estrutura da
organizao.

1. Qual a forma de propriedade da organizao?


2. Se for sociedade, quem so os scios e quais so os termos do contrato?
3. Se for uma corporao, quem so os principais acionistas e quantas aes eles
possuem?
4. Quais as parcelas de ao com e sem poder de voto foram emitidas e de que tipo?
5. Quem so os membros do conselho de administrao da empresa? (D nomes,
endereos e currculos.)
6. Quem tem autoridade ou controle sobre assinaturas de cheques?
7. Quem so os membros da equipe administrativa e quais so seus histricos?
8. Quais so os papis e responsabilidades de cada membro da equipe administrativa?
9. Quais so os salrios, bnus ou outras formas de pagamento para cada membro
da equipe administrativa?
Quadro 7 Estrutura da organizao.
Fonte: Hisrich e Peters (2004, p. 224).

Plano financeiro
O plano financeiro uma das etapas mais importantes na elaborao do plano de

negcios, pois determina o investimento necessrio para o novo empreendimento e


indica se o negcio economicamente vivel ou no. O plano financeiro apresenta,
segundo Hisrich e Peters (2004, p. 224), projees dos principais dados financeiros que
determinam a exeqibilidade econmica e o comprometimento financeiro necessrio.
As projees, segundo os autores citados, ficam assim estruturadas:

Demonstrativo de resultados pro forma


Este item apresenta o lucro lquido projetado, calculado a partir das receitas
projetadas menos os custos e as despesas projetadas.

Projees de fluxo de caixa pro forma

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43
Este item representa o caixa disponvel projetado, calculado a partir das
acumulaes de caixa projetadas menos os desembolsos de caixa
projetados.

Balano patrimonial pro forma


O balano patrimonial pro forma sintetiza os ativos, passivos e valor
lquido projetados do novo empreendimento.

Anlise do ponto de equilbrio


Este item representa o volume de vendas em que o empreendimento nem
gera um ganho nem incorre em perda.

Origens e aplicaes de recursos pro forma


Este item sintetiza todas as fontes projetadas de recursos disponveis par ao
empreendimento e como esses recursos sero desembolsados.

A rea de finanas e bastante ampla e dinmica e afeta diretamente a vida de


todas as pessoas e de todas as organizaes, grandes, pequenas ou micro empresas.
Sem capital que atenda s necessidades bsicas de funcionamento de uma empresa, seja
para iniciar um negcio, financiar seu crescimento ou para atender as operaes do diaa-dia, impossvel sobreviver no mundo empresarial.
Por isso, para o empreendedor, o plano financeiro precisa ser cuidadosamente
elaborado, pois, a rea de finanas est muito mais complexa e avana a passos mais
rpidos que as demais reas da empresa. As taxas de juros e o cmbio podem subir ou
cair acentuadamente, num perodo de tempo muito curto e essas mudanas podem afetar
o futuro do negcio, levando-o a extino.

Apndice

O apndice do plano de negcio, Hisrich e Peters (2004, p. 225), [...] geralmente


contm o material de consulta que no necessrio no texto do documento. As
referncias a qualquer documento do apndice devem ser feitas no prprio plano.

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44

3. DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE NEGCIOS

Neste item so apresentados os resultados da pesquisa, partindo pela


caracterizao da empresa Uni Jnior Orientao Empresarial, a qual d estrutura e
suporte para a realizao deste trabalho. Em seguida apresentado elaborao do
plano de negcios por meio do Software Make Money.

3.1 Caracterizao da Uni Jnior Orientao Empresarial

A Uni Jnior uma empresa Junior de orientao empresarial formada por


acadmicos do curso de Administrao, Cincias Contbeis, Cincias Econmicas e
Logstica e do Centro de Cincias Sociais Aplicadas CECIESA da Univali. Sendo
assim, uma Associao Civil, sem fins lucrativos e que presta servios e desenvolve
projetos para empresas, entidades e a sociedade em geral nas suas reas de atuao sob a
superviso de professores e profissionais habilitados. A Uni Jnior , portanto, uma
entidade mantida pela Univali e administrada pelo CECIESA.
O objetivo da Uni Jnior proporcionar aos seus membros as condies
necessrias aplicao prtica de seus conhecimentos tericos relativos sua rea de
formao profissional, incentivando a capacidade empreendedora do futuro profissional,
a destacar-se alguns deles:
1. Aperfeioar o consultor jnior, a fim de torn-lo um profissional capacitado e
competitivo;
2. Desenvolver o esprito crtico, analtico e empreendedor;
3. Abrir espaos s novas lideranas, possibilitando o contato entre empresrios
e futuros profissionais;
4. Proporcionar ao estudante aplicao prtica de conhecimentos tericos
relativos rea de atuao profissional;
5. Facilitar o engesso e o contato direto de futuros profissionais com o seu
mercado de trabalho.
6. Oferecer ao mercado um trabalho de qualidade com preos adequados.

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45

3.1.1 Histrico da Uni Jnior

Em julho de 1995, na Universidade do Vale do Itaja, foi fundada a Uni Jnior,


por uma turma de acadmicos que sentiram a necessidade de tomar iniciativa e visitar
outras universidades que j dispunham de empresas Juniores nos seus cursos, praticando
assim o benchmarketing cooperativo.
Ganhar em eficincia, agregando valor as atividades desenvolvidas tem sido um
principio norteado da atuao da Uni Jnior. Por seu carter de instituio sem fins
lucrativos, mantida pela UNIVALI, atravs do CECIESA, a Uni Jnior tem a ao de
planejar, uma importante ferramenta que lhe permite aperfeioar recursos e resultados.
Ao analisar seus resultados e determinar suas metas a Uni Jnior verifica os seus passos
e apura com e qual a melhor forma de contribuir de maneira efetiva, para o
desenvolvimento dos acadmicos dos cursos do CECIESA e para as empresas clientes,
A partir dos anos de 2001, 2002, 2003 a Uni Jnior, passou por algumas
reformulaes na redefinio de seus servios e pblico-alvo. A empresa intensificou
seus esforos para promover e aprimorar suas atividades, preparando acadmicos para
atuarem nas empresas, em sintonia com os novos rumos mundiais. Com essas aes, a
Uni Jnior refora, continuamente, o seu prisa e, cada vez mais se consolida no
mercado.
A Uni Jnior, alm de elaborar projetos aos clientes, tambm desenvolve
atividades de capacitao profissional, contribuindo para o processo de formao para
os futuros profissionais, vivenciando situaes inerentes ao exerccio da profisso.
Essas atividades vo ao encontro das exigncias do mercado.
Desde sua fundao a Uni Jnior j atendeu mais de 5000 (cinco mil) pessoas
dentre eles, acadmicos, professores, funcionrios, associados a micro e pequena
empresa, atravs de estgios, cursos, visitas tcnicas, palestras e apoio a gesto atravs
do diagnstico e orientao empresarial.

Misso

Uma Empresa Junior que, por meio da prtica dos princpios inerentes s Cincias
Sociais Aplicadas e preceitos norteados pela tica, oferece oportunidades para que os

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46
alunos de graduao do CECIESA/UNIVALI possam desenvolver habilidades que
contribuam para a sua formao profissional e para o desenvolvimento da sociedade.

Viso

Ser uma empresa Jnior referncia na formao de acadmicos na rea das cincias
sociais aplicadas, dentro da Universidade do Vale do Itaja.

3.1.2 Estrutura Organizacional

A Uni Jnior possui caracterstica de uma empresa real, regida por regulamento
e normas prprias. A estrutura organizacional da empresa Uni Jnior bastante
reduzida, cujo propsito possibilitar uma maior flexibilidade no desenvolvimento de
suas atividades.

Conselho de Administrao

Professor Responsvel

Gerente Executivo

Administrao

Contabilidade

Economia

Logstica

Estagirios

Estagirios

Estagirios

Estagirios

Organograma 1. Organograma da Uni Jnior

O Conselho Administrativo um rgo deliberativo da Uni Jnior composto por


coordenadores de curso de Administrao, Cincias Contbeis, Cincias Econmicas e
Logstica e pelo diretor do CECIESA.

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47
O professor responsvel tem a funo de coordenar o desenvolvimento da
empresa, fiscalizando, planejando e controlando todas as atividades, constituindo-se
como representante principal entre a empresa e a Universidade. Este cargo ocupado
atualmente pelo professor Ciro Renato Rebelo.
O gerente executivo um funcionrio contratado pela empresa, ele supervisiona
os projetos para garantir a qualidade, os prazos, nvel de eficincia e satisfao dos
clientes.
O professor orientador de cada rea tem a funo de fornecer aos estagirios a
assistncia necessria, desde a elaborao da proposta de servio para a execuo do
projeto at a concluso do mesmo.
O estagirio tem a funo de desenvolver o projeto para o qual foi contratado em
conjunto com demais estagirios contratados para este fim, sob orientao do professor
orientador do projeto e do gerente executivo.

3.1.3 reas de Atuao

Segue a baixo as reas de atuao da empresa Uni Jnior.

Administrao

- Aplicao de 5S
- Descrio de cargos
- Organograma e fluxogramao
- Gesto empresarial
- Plano de negcios

Cincias Contbeis

- Fluxo de caixa
- Controle de estoques
- Formao de preo de venda
- Sistema de contas
- Levantamento de custo
- Constituio de empresas

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48

Cincias Econmicas

- Pesquisa de mercado
- Pesquisa de viabilidade
- Aplicao de formulrios de pesquisa

Logstica

- Projetos e consultoria na rea de transportes, armazenagem e distribuio.

3.1.4 Servios

Segue o portiflio de servios que so realizados pela Uni Jnior.

Cursos, palestras e visitas tcnicas

Diagnstico organizacional

Planejamento financeiro e oramentrio e formao de preo de venda

Realizao de pesquisa de mercado e de satisfao do cliente

Implementao de programa de cargo

Implementao de sistema de qualidade total 5 S

Elaborao de plano de negcios

Banco de idias

Constituio e abertura de empresas

Implantao de sistema de custeio gerencial para empresas de transporte (carga e


passageiro)

Implantao de programa de manuteno operacional e preventiva para frota


rodoviria

Treinamento in company (motivao administrao moderna de transportes e


frotas negociao de fretes etc.)

Auditoria logstica (transporte armazenagem distribuio)

Elaborao de tabelas de frete para transporte de carga fracionada e lotao

Estudo de renovao e dimensionamento de frota

Elaborao e implantao oramentos empresarial para empresas de transporte


de carga e passageiros

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49
A empresa trabalha em parcerias que foram desenvolvidas com empresas da
regio, tais como:

ACII Associao comercial e industrial de Itaja Cmara multisetorial da


micro e pequena empresa

AMPE Associao das micro e pequenas empresas de Itaja

PMI Prefeitura municipal de Itaja secretaria da indstria e comrcio

SEDEGER Secretaria de desenvolvimento gerao de emprego e renda

SEBRAE Servio de apoio a micro e pequena empresa

CDL Cmara de dirigentes lojistas de SC

3.2 Apresentao do plano de negcios

Este plano de negcios tem como objetivo apresentar os estudos e a anlise de


viabilidade de uma distribuidora de produtos refrigerados, a FAN Alimentos LTDA,
que ter seu foco na distribuio de produtos refrigerados, tais como, queijo, presunto e
iogurte.
A estrutura da empresa ser simples, utilizando sempre que possvel a
terceirizao, que ajudaro a aportar o know how e experincia s suas atividades
nascentes. Inicialmente, faro parte da empresa: 1 (um) motorista, 1 (um) entregador e
um vendedor. O vendedor ter que possuir um carro ou moto para poder ir at os
estabelecimentos e realizar as vendas, o motorista e o entregador sero responsveis
pela distribuio dos produtos.
A clientela alvo da FAN Alimentos constituda por mercados de pequeno e
mdio porte, e panificadoras, que sero abastecidos atravs de uma distribuio em
massa.

3.2.1 Empreendedores

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50
Fbio Alexandre Nascimento, o proprietrio, est no quarto perodo do curso de
Representao Comercial e tem experincia na rea de vendas. Adquiriu conhecimento
sobre o setor atravs de seu trabalho, pois j est a seis anos no ramo de vendas de
produtos refrigerados. E Daniela Zejuina Jacinto Nascimento, scia, est se formando
no curso de Administrao tambm possui experincia no ramo de distribuio onde
trabalhou por trs anos, e ser responsvel pelo estoque, acompanhamento dos pedidos
e faturamento.

3.2.2.1 Os produtos, os servios e a tecnologia

Os produtos comercializados pela FAN Alimentos so o queijo prato com embalagem


de 150g. e peca de 2,5 kg, mussarela com embalagem de 150g. e peca de 2,5kg, bem como o
queijo minas com embalagem vendida por quilo e a ricota embalagem tambm vendida por
quilo. O presunto ser comercializado com embalagem de 150g. e peca de 2,5kg. o apresentado
ter embalagem de 159g. e peca de 2,5kg. A mortadela ser vendida somente fatiada e em
embalagem de 150g. E o iogurte ser vendido em bandejas de 540g. em pacote de 900g.e
garrafinha de 180g
Os servios oferecidos pela FAN Alimentos, ser a entrega dos produtos vendidos sem
nenhum custo adicional na hora da compra.
No ser utilizado nenhum tipo de tecnologia, pois os produtos comercializados pela
FAN Alimentos j vem todos industrializados, prontos para a comercializao.

3.2.2.2 O mercado potencial

O mercado potencial na qual a FAN Alimentos pretende atuar composto basicamente


por supermercados varejistas de pequeno e mdio porte, lanchonetes e panificadoras
A grande oportunidade de mercado encontrada pela FAN Alimentos que na rea de
atendimento h um grande nmero de panificadoras e lanchonetes de postos de gasolina onde
utilizam o queijo e presunto como matria - prima de seus produtos, no caso os lanches. Outra
oportunidade que pode ser considerada o perodo de alta temporada (meses de dezembro,
janeiro e fevereiro) onde o fluxo de turistas aumenta nas cidades de Itaja, Navegantes, Penha,
Piarras, Barra Velha, Araquar e So Francisco do Sul.

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51
A seguir a relao dos futuros clientes ou clientes em potencial da FAN
Alimentos:

Itaja

Navegantes

Penha

Piarras

Barra

Araquar

Velha

So
Francisco
do Sul

Supermercados

Mercado Sarfo

Mercado

Mercado Costa

Crissi
Mercado Luiza

Mercado Silva
Rocha

Albano

Tropical

Oliveira

Baixinho

Mercado Santos

Mercado Maciel

Supermercado

Mercado Avis

Mercado

Supermercado

Edilmar

Portugus

Mercado Valmor

Supermercado

Supermercado

Mercado

Panificadora

Mercado Mar e

Glasiane

Shalom

Ponto Certo

Carine

Sol

Supermercado

Supermercado

Supermercado

Supermercado

Supermercado

Mercado Kira

Mercado

Supermercado

Mercado Assis

Mercado

Mercado

Angeloni
Hiper Center
Compre Forte
Supermercados
Comper
Supermercados

Mercado Mar

Supermercado

Cludia

e J

Barra Velha

Supermercado

Mercado So

Mine preo
Supermercads

Frutaria

Mercado

Mercado

Posto Remo

Antnio

Cerro

Santa Luza

Supermercado

Mercado

Mercado

Juca

Xande
Mercado

Posto Sinuelo

Compre Bem

Mano Rudy

Bluville

Mini Preo

Provesi

Mercado

Supermercado

Mercado Estrela

Mercado 3K

Mercado

Mercado Bom

Supermercado

Mercado

Heumman

Gonalves

Mercado Moraes

Supermercado
Tp

Preo

Pague Menos

Friomar

Mercado do

Mercado Otto

Mercado Lopes

Posto Leo

Mercado

Branco

Netzel

Supermercado

Supermercado

Panificadora

Supermercado

Ni

Glria

Silva

Patrcia

Du Bom

Mercado Ronchi

Supermercado

Mercado Sarha

Panificadora

Mercado

Belmar

Linomar

Mercado Daiane

Mercado Potty

Supermercado

Panificadora

Mercearia

Provesi

Lem Beck

Mineia

Supermercado

Mercado

Supermercado

Panificadora

Panificadora

Vitria

Uber

Montibella

Kady

Thellis

Fernandes

Supermercado

Mercado Nko

Panificadora

Panificadora

Panificadora

So ngelo

Cassiano

Panyskine

Campos Novos

Pastelaria do

Mini Preo

Izidrio

Povo
Mercado Z da

Josilene

Elizabete

Super 10

Mira

Fontes

Azevedo
_

Mercado

Mercado

Toninho

Francisco

Santos
Mercado

Mercado Cunha

Santangelo

Panificadora

Mercado

Supermercado

Panificadora

Mazinho

Guarimar

Ado

Mercado Lopes

Supermercado

Panificadora

Beira Mar

Cleide

Mercado GD

Panificadora

Mercado Verde
Vale
Mercado

Mercado Rosilene

Panificadora

Panificadora

Supermercado
Bona

Mercado Vip

Mercado

San Fer
_

Panificadora
Massa Pura

Posto Ana

Venrio
_

Life
_

Glria
Mercado Guarezy

Panificadora
Evelin

Po e Cia

Compre Bem
Mercado

Andressa

Auto Posto

Mercado
Srgio

Mercado Primo

Mercado Ana

Avis
_

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52
Heumman
Mercado Tem

Paula
Mercado Vicente

Tem

Mercado
Marjoca

Supermercado

Panificadora

Aline

Forlim

Panificadora

Panificadora Taz

Mercado Beira
Rio

Olga

Supermercado
Praio

Panificadora

Panificadora

Mundo das

Caprrro

Supermercado
Baro

Tortas
Panificadora

Panificadora

Dona Benta

ngela

Panificadora

Panificadora So

Danielle

Domingos

Panificadora

Panificadora

patino

Danimar

Panificadora

Panificadora

Milk & Pes

Santa Catarina

Panificadora e

Panificadora

Confeitaria

Nova Pomerode

Panificadora

Panificadora

Panificadora

Panificadora

Panificadora
So Francisco

Elvis

Leal

Snia

Eliane

Colonial
Panificadora Ki

Panificadora Habs

Po

Panificadora
Caf e Po

Aougue do

Panificadora

Pedro

Pomerode

Revistaria Mirim

Panificadora
Biscopam

Tabela 01: Relao dos clientes potenciais da FAN Alimentos


Fonte: Elaborados pela estagiria

Todos os dados dos possveis clientes descritos na tabela acima, foram


pesquisados no site do SINTEGRA (www.sintegra.com.br), que alm de fornecer o
nome fantasia das empresas, a razo social, CNPJ, Inscrio Estadual, faz downloads de
arquivos como: a) Convnio ICMS 57/95 (atualizado at o Convnio 15/05 dispe sobre
a emisso de documentos fiscais, e a escriturao de livros fiscais por contribuinte
usurio de sistema eletrnico de processamento de dados), b) Convnio S/N 15 Dez de
1970 (Dispe sobre os documentos fiscais dos contribuintes do Imposto sobre Produtos
Industrializados, e do Imposto de Circulao de Mercadorias), c) Tabela CFOP (Tabela
do Cdigo Fiscal de Operaes de Mercadorias e Prestaes), d) Convnio ECF 85/01
(Estabelece requisitos de hardware, de software e gerais para desenvolvimento de
equipamento Emissor de Cupom Fiscal (ECF), os procedimentos aplicveis ao
contribuinte usurio de ECF e s empresas credenciadas, e d outras providncias), e)
Validador SINTEGRA (validador oficial do SINTEGRA nacional).

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53
A SINTEGRA CONSULTORIA EMPRESARIAL atua em dois segmentos:
arquivo SINTEGRA e EMISSOR DE CUPOM FISCAL (ECF). Na rea de arquivo
SINTEGRA, especialista na avaliao das informaes prestadas Secretaria de
Fazenda Estadual, com base no Convnio ICMS 57/95, possuindo amplo conhecimento
nas reas em que atua, d consultoria e presta servios a escritrios de contabilidade e
de advocacia tributria, contabilistas, rea fiscal de empresas, desenvolvedores de
programa de informtica para automao comercial, e empresas de consultoria.

3.2.2.3 Elementos de diferenciao

Um dos principais diferenciais da FAN Alimentos sugeridos pela pesquisadora


um telemarkting ativo e passivo, Assim os clientes tem a possibilidade de ligar e fazer
seus pedidos via telefone, ou ento receber uma ligao da empresa.

3.2.2.4 Misso

A misso da FAN Alimentos fornecer ao pequeno e mdio varejo alimentos


refrigerados, com um atendimento de qualidade.

3.2.2.5 Planejamento estratgico

A FAN Alimentos, que estar inserida no mercado de alimentos refrigerados,


ter como principal atividade o pequeno e mdio varejo e a sua distribuio, assim seu
foco ser na distribuio de alimentos da linha de frios (os supermercados, mercearias e
panificadoras como seu pblico alvo).

3.2.2.6 Setor

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54
O setor no qual a FAN Alimentos pretende ingressar bastante competitivo. O
preo, a qualidade e a distribuio dos produtos so os fatores de sucesso.
Entre as oportunidades identificadas neste ramo de negcio destacam-se: novas
marcas de produtos; crescimento do mercado de consumo; sazonalidade.
Entre as principais ameaas FAN Alimentos esto: grande disperso do
pblico-alvo; concorrncia dos alimentos; altas taxas de juros, encarecendo o crdito;

3.2.2.7 Concorrentes

Alm da pesquisadora apresentar os clientes em potencial, foram analisados


tambm os futuros concorrentes, esses concorrentes esto separados em dois grupos: os
fornecedores de queijo e presunto e os fornecedores de iogurte, conforme demonstrado
abaixo.

Fornecedores de queijo e presunto

Fornecedores de iogurte

Bruelo

Frillss Alimentos

Princesa Distribuidora

ADV Distribuidora

Do Vale

Jeprimar Alimentos

Casa do Queijo

Lder

Frills Alimentos

Will Alimentos

Frimesa

Pi

Fazendinha

Frimesa

Holands

Holands

Lacto Vale

Do Vale

Salte

Casa do Queijo

Riolat

Princesa Distribuidora

Laurentino

Gilsam Distribuidora

Aviao

Dirlei Distribuio

Fortuna

__

Tabela 02: Relao dos futuros concorrentes


Fonte: Elaborado pela estagiria

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55
3.2.2.8 Investimentos

Para poder abrir a empresa sero necessrios os seguintes equipamentos:


Qtidade

Descrio

Valor

Valor

unitrio

total

01

Container Refrigerado 12m x 2,5m

11500,00

11500,00

01

Armrios

260,00

260,00

02

Computadores c/ impressora

1500,00

3000,00

02

Mesa com cadeira

200,00

400,00

01

Jacar

1200,00

1200,00

01

Mesa grande para empacotar mercadoria (3m)

420,00

420,00

01

Fiorino c/ ba frio (ano 2000)

18000

18000

01

Fax

370,00

370,00
35150,00

Total

3.3 Resultado e Anlise da Pesquisa

Neste item so apresentados e analisados os dados obtidos com a pesquisa.


Foram feitas 154 entrevistas, distribudas entre as cidades de Itaja, Navegantes, Penha,
Piarras, Barra Velha, Araquar e So Francisco do Sul, durante o perodo de 10 a 21 de
setembro de 2007. A estagiria foi acompanhada de um representante comercial para
chegar em cada uma dessas empresas, pois o mesmo conhece os compradores
facilitando assim o acesso a cada um deles, e auxiliando a comunicao para melhor
aproveitamento do tempo bem como veridicidade da pesquisa. A Tabela 01 a seguir
demonstra por cidades a quantidade de empresas entrevistadas:

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56

Cidades

Nmero de empresas entrevistadas

Itaja

33 empresas

Navegantes

32 empresas

Penha

19 empresas

Piarras

14 empresas

Barra Velha

19 empresas

Araquar

05 empresas

So Francisco do Sul

32 empresas

Total

154 empresas

Tabela 01: Relao dos entrevistados por cidade


Fonte: Elaborado pela estagiria.

Foram efetuadas 37 perguntas para cada comprador com o objetivo de coletar


informaes referentes ao perfil de cada entrevistado, bem como informaes dos
fornecedores dos produtos refrigerados que no caso dessa pesquisa so representados
pelo queijo, presunto e iogurte.
Com o objetivo de facilitar a interpretao dos dados, inicialmente sero
apresentados os dados referente ao perfil dos entrevistados e, posteriormente, os dados
dos fornecedores.
Com vistas a melhor qualificar o perfil dos entrevistados, esta pesquisa iniciou
com a classificao do sexo dos entrevistados, bem como a sua distribuio entre os
municpios abrangidos pela pesquisa. Neste quesito, foram obtidos os seguintes dados:

Cidades

Sexo
Masculino

Feminino

Itaja

28

05

Navegantes

29

03

Penha

13

06

Piarras

10

04

Barra Velha

16

03

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57

Araquar

03

02

So Francisco do sul

25

07

Total

124

30

Tabela 02: Referente as sexo dos entrevistados


Fonte: Elaborado pela estagiria

Desta forma, percebe-se uma predominncia masculina no setor, visto, 81% dos
entrevistados so do sexo masculino e, apenas 19% do sexo feminino no setor de
compras, um mercado liderado pelo sexo masculino.
Ao analisar-se a distribuio em cada cidade, conforme apresentado no tabela
02, percebe-se freqncias semelhantes, sendo que, na cidade de Itaja, 84,85% dos
entrevistados so do sexo masculino e 15,15% do sexo feminino, na cidade de
Navegantes o ndice cresce ainda mais, tendo 90,63% dos entrevistados homens e
apenas 9.38% dos entrevistados so mulheres. Em Penha, este percentual modifica um
pouco, tendo 31,58% mulheres e 68,42% de homens, enquanto que em Piarras, os
entrevistados tambm so em sua maioria do sexo masculino conseguindo um
percentual de 71,43% , restando apenas 28,57% para as mulheres. 84,21% dos
entrevistados do municpio de Barra Velha so do sexo masculino e 15,79% do sexo
feminino. Para Araquar, por ser uma cidade pequena e, em conseqncia, poucos
entrevistados, houve o maior equilbrio, sendo 60% dos entrevistados do sexo
masculino e 40% do sexo feminino e, em So Francisco do Sul os dados tambm
coincidem com o geral, sendo 78,13% dos entrevistados do sexo masculino e 21,88%
do sexo feminino..
O estado civil tambm foi ponderado, para o qual, observou-se que, dentre os
154 entrevistados, 83,12% so casados, 9,74% so separados e 7,14% deles so
solteiros, conforme representao grfica abaixo:

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58

Estado Civil

7,14%

9,74%

Solteiro
Casado
Separado
83,12%

Grfico 01: Referente ao estado civil


Fonte: Elaborado pela estagiria

Na tabela abaixo esto representados a distribuio dos dados em relao a cada


municpio.
Estado Civil
Cidades

Solteiro

Casado

Separado

Itaja

04

25

04

Navegantes

03

27

02

Penha

01

16

02

Piarras

00

13

01

Barra Velha

02

16

01

Araquar

00

04

01

So Francisco do Sul

01

27

04

Total

11

128

15

Tabela 03: Referente ao estado civil


Fonte: Elaborado pela estagiria

Percebe-se, portanto que em Itaja, 75,76% dos entrevistados so casados,


12,12% so solteiros e 12,12% so separados. Em Navegantes, 84,38% dos
entrevistados so casados, 12,5% so solteiros e 12,5% so separados. Dentre os
entrevistados na cidade de Penha, 84,21% so casados, 5,26% so solteiros e 10,53%
so separados. J em Piarras no houve o registro de nenhuma pessoa solteira, 7,14%
dos entrevistados so separados e 92,86% so casados. Em Barra Velha 84,21% dos

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59
entrevistados so casados, os solteiros somam um total de 10,53% e os que se
encontram separados representam 5,26%. Em Araquar tambm no houve o registro de
algum entrevistado solteiro, mas 20% deles so separados e 80% dos entrevistados so
casados. Na cidade de So Francisco do Sul 84,38% dos entrevistados so casados,
3,13% so solteiros e 12,5% so separados.
Referente a terceira pergunta do questionrio que relacionava-se com a idade dos
participantes da pesquisa e obtiveram-se os seguintes resultados:
Faixa Etria

11,04%

12,43%
20 a 30
31 a 40
41 a 50

35%
41,50%

51 a 60

Grfico 02: Faixa Etria dos entrevistados


Fonte: Elaborado pela estagiria.

Verificando o grfico da faixa etria, percebe-se que a maioria dos entrevistados


tem de 31 a 40 anos, seguida de 35,08% dos que possuem de 41 a 50 anos. Acredita-se
que isso ocorre porque grande parte das empresas entrevistadas so familiares, onde o
empresrio realiza quase todas as funes dentro da empresa, tais como compras,
pagamentos, e entre outras.
Constata-se ento que, a maioria dos compradores so jovens, tendo em mdia
uma faixa etria de 30 a 50 anos. Considera-se isso como um ponto positivo, pois so
pessoas jovens, mais flexveis, abertos a novas marcas e produtos.
Com relao ao nmero de dependentes percebe-se que a maioria dos
compradores possuem de 2 a 3 dependentes e apenas 1 do total de 154 possui 5
dependentes.

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60

Cidades

Nmero de Dependentes
01

02

03

04

05

Itaja

07

13

12

01

00

Navegantes

02

14

14

02

00

Penha

02

07

08

02

00

Piarras

01

05

06

02

00

Barra Velha

02

11

06

00

00

Araquar

01

02

01

01

00

So Francisco

03

12

14

02

01

Tabela 04: Nmero de dependentes.


Fonte: Elaborado pela estagiria.

O grfico abaixo demonstra em percentual os dados da tabela acima:


Nmero de Dependentes

6% 1%

11%

1 dependente
2 dependentes
3 dependentes

39,50%
41,50%

4 dependentes
5 dependentes

Grfico 03: Nmero de dependentes


Fonte: Elaborado pela estagiria

De acordo com o Grfico 03, 11% dos entrevistados possui 1 dependente, 41,5%
possui 2 dependentes, 39,5% possui 3 dependentes, 6% possui 4 dependentes e 1% do
total de entrevistados possui 5 dependentes.

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61
O Grfico 04 visualiza o grau de escolaridade dos entrevistados
Grau de Escolaridade

1%
1,30%

3,25%

10,39%

1 incompleo
1completo
2 incompleto
2 completo
30,50%

53,90%

3 incompleto
3 completo

Grfico 04: Grau de escolaridade


Fonte: Elaborado pela estagiria

No Grfico 04 nota-se que 53,9% dos entrevistados possui o 2 grau completo,


30,5% o 2 grau incompleto e apenas 1% j concluiu o curso superior.Com isso observase que a maioria dos compradores possui no mximo o 2 grau completo e com a
entrevista pode-se observar que poucos deles pensam em continuar os estudos e cursar o
3 grau..
O Grfico 05 mostra o cargo em que os entrevistados trabalham.
Cargo na Empresa

3,25%

9,74%
Proprietrio
Gerente
Comprador
87,01%

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62
Grfico 05: Cargo dos entrevistados na empresa
Fonte: Elaborado pela estagiria

O grfico acima mostra que h um grande nmero dos entrevistados que so os


proprietrios do seu prprio negcio, portanto 87,01% das empresas entrevistadas so
familiares, 9,74% das entrevistas foram realizadas por pessoas que possui o cargo de
comprador de frios e 3,25% so gerentes de loja.
O Grfico 06 apresenta o tempo de servio dos entrevistados.
Tempo de Servico

21,43%

31,17%

0 a 5 anos
6 a 10 anos
acima de 11 anos
46,10%

Grfico 06: Tempo de servio dos entrevistados.


Fonte: Elaborado pela estagiria

O grfico mostra que 46% dos entrevistados trabalham de 6 a 10 anos na


empresa e 31,17% trabalham a mais de 11 anos. Com isso, percebe-se que grande parte
das empresas entrevistadas esto a mais de 5 anos no mercado, e isso um ndice muito
bom, pois essas empresas que j esto algum tempo no mercado, possuem um histrico
importante que tem que ser observado, como a inadimplncia e entre outros.
O Grfico 07 com relao a renda mensal de cada entrevistado.

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63

Renda Mensal

8,44%

9,74%

1 a 3 salrios

14,94%

4 a 6 salrios

8,44%

7 a 9 salrios
24,68%
33,77%

10 a 12 salrios
13 a 15 salrios
16 a 18 salrios

Grfico 07: Renda Mensal dos Entrevistados


Fonte: Elaborado pela estagiria

Analisando o grfico nota-se que 33,77% dos entrevistados possui uma renda
mensal de 7 a 9 salrios mnimos, 24,68% tem uma renda de 4 a 6 salrios, 14,94% tem
renda inferior a 3 salrios mnimos, 8,44% tem uma renda de 10 a 12 salrios o mesmo
ndice de 8, 44% se repete para possuidores de renda mensal de 13 a 15 salrios
mnimos e os quem recebe de 16 a 18 salrios ficou com um percentual de 9,74%. A
pesquisadora percebeu que em relao a renda mensal, os entrevistados no ficaram a
vontade para responder essa informao, colocando um salrio ilustrativo.
No Grfico 08 observa-se o tempo em que cada empresa que foi entrevistada
est no mercado.
Tempo em que a empresa est no mercado

14,29%

13,64%
0 a 5 anos
6 a 10 anos
11 a 15 anos

28,57%
43,51%

acima de 16 anos

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64
Grfico 08: Tempo em que a empresa est no mercado.
Fonte: Elaborado pela estagiria

No Grfico 08, nota-se que a maioria das empresas esto a mais 6 anos no
mercado. Este um dado muito importante, pois revela que a maioria das empresas por
j estarem a certo tempo no mercado so mais estveis correndo menos risco de
inadimplncia.
O Grfico 09 visualiza quantas pessoas circulam nos estabelecimentos de 2 a 6
feira.
Quantidade de pessoas que circulam a empresa de
segunda a quinta-feira

9,09%
46,75%

at 500 pessoas
500 a 1000 pessoas

44,16%

acima de 1001 pessoas

Grfico 09: Quantidade de pessoas que circulam a empresa de segunda a quinta-feira.


Fonte: Elaborado pela estagiria

No Grfico 09 analisa-se a quantidade de pessoas que circulam nas empresas de


segunda a quinta-feira, podendo ser percebido que h quase uma igualdade entre as
empresas que circulam at 500 pessoas por dia, das que circulam de 500 a 1000 pessoas,
de modo que, nas empresas onde circulam at 500 pessoas atingiu um percentual de
46,75% e onde circulam de 500 a 1000 pessoas alcanou 44,16%. As empresas que
circulam acima de 1000 pessoas, possuem um percentual pequeno, apenas 9,08%.
No Grfico 10, observa-se os mesmos dados, mas entre as sextas-feiras a
domingo.

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65

Quantidade de pessoas que cinculam na empresa


de sexta-feira a domingo

16,23%

29,87%
at 500 pessoas
500 a 1000 pessoas
acima de 1001 pessoas

53,90%

Grfico 10: Quantidade de pessoas que circulam na empresa de sexta-feira a domingo.


Fonte: Elaborada pela estagiria

No Grfico 10, nota-se que 53,9% das empresas entrevistadas possui um pblico
de 500 a 1000 pessoas nos seus estabelecimentos de sexta-feira a domingo. Sendo que
29,97% das empresas, at 500 pessoas circulam na empresa durante os finais de semana.
E acima de 1000 pessoas, apenas 16,23% das empresas tem essa quantidade de clientes
circulando nas suas empresas nos finais de semana. Comparando o Grfico 09 com o
Grfico 10, nota-se que h um aumento do pblico de 500 a 1000 pessoas nos finais de
semana, Este dado muito importante, pois se na maioria das empresas este fato
acontece, bom reforar os seus estoques de queijo, presunto e iogurte nos finais de
semana.
O nmero de check outs tambm foi ponderado, para o qual, observou-se que:

Nmero de Check Outs

Quantidade de empresas

1 check out

83 empresas

2 check outs

31 empresas

3 check outs

4 empresas

4 check outs

13 empresas

5 check outs

3 empresas

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66

6 check outs

6 empresas

8 check outs

5 empresas

10 check outs

5 empresas

13 check outs

1 empresa

14 check outs

1 empresa

16 check outs

1 empresa

21 check outs

1 empresa

Total

154 empresas

Quadro 5: Nmero de check outs por empresa


Fonte: Elaborado pela estagiria

Dentre os 154 entrevistados, percebe-se que 74% deles tem de 1 a 2 check outs,
ento entende-se`que a maioria dos clientes da FAN Alimentos sero micro e pequenas
empresas.
Os dados a seguir so relacionados aos fornecedores de queijo, presunto e
iogurte.
A Tabela 06 mostra a quantidade de fornecedores de queijo, presunto e iogurte
que as empresas em questo possuem.

Quantidade

Nmero de Entrevistados

de

Queijo

Presunto

Iogurte

fornecedores
0

13

12

44

50

23

22

24

40

34

31

32

17

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67

19

18

15

12

10

11

12

Total

154

154

154

Tabela 06: Quantidade de fornecedores que as empresas possuem


Fonte: Elaborado pela estagiria

A Tabela 06 demonstra a quantidade de fornecedores que as empresas, de um


modo geral possuem, percebe-se que 74,68% das empresas tem at 4 fornecedores de
queijo, 77,27% possui at 4 fornecedores de presunto e 68,18% possui at 4
fornecedores de iogurte, percebe-se ainda que h 2 empresas que no possuem nenhum
fornecedor de queijo e presunto, pois trata-se de uma revistaria e um posto de gasolina,
e ali comercializa-se somente o iogurte. Nota-se tambm que uma empresa no possui
nenhum distribuidor de iogurte, pois trata-se de um aougue onde tambm no se
comercializa o iogurte.
O Grfico 11 apresenta a freqncia de visitas dos atuais fornecedores dessas
empresas.

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68

Frequncia de visitas dos fornecedores


100,00%

89,61%

89,61%

89,61%

90,00%
80,00%
70,00%
60,00%

7 em 7 dias

50,00%

15 em 15 dias

40,00%

30 em 30 dias

30,00%
20,00%
10,00%

10,39%
0%

10,39%
0%

10,39%
0%

0,00%
queijo

presunto

iogurte

Grfico 11: Freqncia de visitas dos fornecedores as empresas entrevistadas


Fonte: Elaborado pela estagiria

No Grfico 11, pode-se observar que h quase uma padronizao quanto a


periodicidade das visitas realizadas pelos fornecedores, sendo 90% delas, realizadas de
7 em 7 dias, seja este fornecedor de queijo, presunto ou iogurte, os 10% restantes
ficaram com o prazo de 15 em 15 dias, tanto para os fornecedores de queijo, presunto e
iogurte. Nota-se tambm que na opo de 30 em 30 dias no houve nenhum registro.
Com isso, percebe-se que se torna necessrio, que a nova empresa que se pretende
implantar, tambm dever acompanhar os concorrentes realizando visitas semanalmente
aos seu clientes.
O Grfico 12 mostra se os clientes ligam para os representantes ou h um
agendamento das visitas.

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69

Os representantes ligam ou agendam as visitas


80,00%
68,18%

70,00%

68,18%

68,18%

60,00%
50,00%

representantes ligam

40,00%

representantes no ligam
29,22%

29,22%

29,22%

representantes agendam

30,00%
20,00%
10,00%

2,60%

2,60%

2,60%

queijo

presunto

iogurte

0,00%

Grfico 12: Os representantes ligam ou agendam as visitas.


Fonte: Elaborado pela estagiria

No Grfico 12 pode-se observar que, 68% das empresas agendam suas visitas
com seus representantes, foi comentado pelos participantes no ato da entrevista que h
uma preferncia pelo agendamento das visitas para eles prprios programarem suas
compras. A pesquisadora percebeu que as demais linhas de produtos tambm so
adquiridas mediante agendamento com os fornecedores.
O Grfico 13 traz qual o melhor dia para ser atendido pelo representante de
laticnios.

Melhor dia para visita


35,00%
29,87%
30,00%
25,97%
25,00%
20,13%

19,48%

20,00%

queijo
presunto

15,00%

iogurte

10,00%
4,55%

5,00%
0,00%
segunda

terca

quarta

quinta

sexta

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70
Grfico 13: Melhor dia e perodo de visitas dos representantes para os clientes
Fontes: Elaborado pela estagiria

No Grfico 13, nota-se que h uma preferncia por parte dos compradores por
realizarem suas compras no inicio da semana com um percentual de 29,87%, pois
segundo eles, mais vivel, de modo que se compra no inicio da semana e espera-se
que a mercadoria chegue at sexta-feira para ser comercializada, principalmente no fim
de semana.
No Grfico 14 percebe-se o melhor perodo para a realizao dessas visitas.

Melhor horrio para visita


56,49%

60,00%
50,00%

43,51%

40,00%
Srie1
30,00%

Srie2
Srie3

20,00%
10,00%

0%

0,00%
matutino

vespertino

noturno

Grfico 14: Melhor horrio para visita


Fonte: Elaborado pela estagiria.

No Grfico 14 percebe-se que, 56,5% preferem que as visitas sejam realizadas


no perodo da tarde, 43,5% preferem visitas no perodo matutino, e no h preferncia
para ser atendido no perodo da noite.
No Grfico 15, percebe-se se h ou no conhecimentos dos produtos por parte
dos representantes comerciais.

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71

Representantes conhecem os produtos


90,00%

78,57%

80,00%
70,00%

76,62%

66,23%

60,00%
50,00%
40,00%

sim
no

33,77%

30,00%

23,38%

21,43%

20,00%
10,00%
0,00%
queijo

presunto

iogurte

Grfico 15: Os representantes conhecem os produtos.


Fonte: Elaborado pela estagiria

Com relao ao conhecimento dos representantes sobre os produtos refrigerados,


conforme o Grfico 15 percebe-se que a maioria deles tem conhecimento significativo
sobre os produtos, sendo assim a nova empresa em questo ter que, antes de entrar no
mercado, realizar treinamento para seus vendedores ou recrutar aqueles que j possuam
experincia. O conhecimento dos produtos necessrio, pois existe algumas diferenas
entre os queijos, como por exemplo, o porque de sua cor, quantidade de gorduras, e
entre outras que so essenciais para um vendedor.
O Grfico 16 refere-se a forma de pagamento oferecida pelo mercado
atualmente.

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72

Forma de pagamento
60,00%
48,05%

50,00%

50,65%

49,35%

40,00%
30,00%

33,12%
29,22% 29,22%
22,73%

20,13%

20,00%

queijo
presunto
iogurte

17,53%

10,00%
0,00%
a vista

cheque

boleto

Grfico 16: Forma de pagamento


Fonte: Elaborado pela estagiria

Com relao a forma de pagamento, pode-se contatar atravs do grfico que a


maioria deles preferem trabalhar com o cheque como forma de pagamento, seguido do
boleto e por ltimo optou pelo pagamento vista.
O Grfico 17 com relao ao ps-venda realizado pelos atuais fornecedores de
alimentos refrigerados s empresas entrevistadas.
Acompanhamento ps-venda
100,00%

90,26%

90,26%

89,61%

90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%

sim
no

40,00%
30,00%
20,00%
10,00%

9,74%

9,74%

10,39%

0,00%
queijo

presunto

iogurte

Grfico 17: Acompanhamento ps-venda


Fonte: Elaborado pela estagiria

Analisando o grfico, nota-se que no h um acompanhamento ps-venda por


parte dos fornecedores, os entrevistados alegam que esse acompanhamento acontece

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73
somente com as grandes redes de supermercados onde o volume de mercadoria
movimentada bem maior e o nmero de clientes tambm. Das formas de ps-venda
mais comentadas, destacam-se a utilizao de folders para apresentao dos produtos,
degustao para a experimentao dos produtos e os promotores de vendas, para a
organizao dos produtos nas geladeiras.
O Grfico 18 com relao ao cumprimento dos pedidos.

Cumprimento dos pedidos


100,00%

88,96%

88,96%

90,00%
80,00%

78,57%

70,00%
60,00%
50,00%

sim
no

40,00%
30,00%
20,00%
10,00%

21,43%
11,04%

11,04%

0,00%
queijo

presunto

iogurte

Grfico 18: Cumprimento dos pedidos pelos fornecedores


Fonte: Elaborado pela estagiria

Com relao ao Grfico 18, 88% dos fornecedores de queijo e presunto


cumprem integralmente o pedido, quase no havendo falta de mercadorias, j os
fornecedores de iogurte, ficam um pouco abaixo, conseguindo um percentual de quase
80% de cumprimento dos pedidos. Apenas 11% dos fornecedores de queijo e presunto
no conseguem cumprir os pedidos na ntegra e os fornecedores de iogurte atingiram
um percentual de 21%.
O Grfico 19 com relao compra consignada.

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74

Compra consignada

7,14%

sim
no

92,86%

Grfico 19: Fornecedores de queijo, presunto e iogurte realizam compra consignada.


Fonte: Elaborado pela estagiria

A maioria dos fornecedores no realiza compra consignada, 92% dos


entrevistados relataram que h um risco grande, pois a data de validade dos laticnios
muito curta e se esses produtos no so vendidos, so desperdiados, tendo que ser
jogados fora, dando prejuzo ao fornecedor.
O Grfico 20 mostra como o sistema de troca dos fornecedores de queijo,
presunto e iogurte.

Troca
37,00%
36,00%
35,00%

35,71%
35,06%

34,41%

34,42%

34,00%

33,12%

33,00%
32,00%
31,00%

32,47%

31,82%
30,52%

30,57%

30,00%
29,00%
28,00%
27,00%
troca por troca

desconto na nota

nota de devoluco

Grfico 20: Sistema de troca


Fonte: Elaborado pela estagiria

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queijo
presunto
iogurte

75
Com relao ao Grfico 20, percebe-se que no requisito troca por troca o
fornecedor de queijo quem mais utiliza esse sistema com um percentual de 35,06%,
seguido do fornecedor de presunto com 34,42% e por ultimo o fornecedor de iogurte
com 30,57%. Isso ocorre porque o queijo tem uma data de validade mais longa, de
modo que seu estoque vendido dentro da data estabelecida, o mesmo acontece com o
presunto, que s h troca por troca, quando o produto entregue com avarias, o iogurte
um produto mais complicado de ser trabalhado, porque sua embalagem muito frgil
e sempre h alguma perda no ato da entrega e sua data de validade mais curta do que
dos outros produtos. No item desconto na nota, o presunto conseguiu maior percentual
com 35,71%, seguido do iogurte com 33,12% e o queijo com 31,82%. J no item nota
de devoluo o iogurte conseguiu o maior percentual com 34,41%, seguido do presunto
e depois o queijo. Isso ocorreu pelo mesmo motivo que foi relatado acima, pelo fato do
iogurte ter uma rotatividade maior, h uma maior exigncia por notas para evitar
fraudes.
No Grfico 21, observa-se o cuidado dos fornecedores no ato da entrega.
Cuidado na entrega
100,00%
90,00%
80,00%

87,66%

87,01%
79,22%

70,00%
60,00%
50,00%

sim
no

40,00%
30,00%
20,00%
10,00%

20,78%
12,34%

12,99%

0,00%
queijo

presunto

iogurte

Grfico 21: Cuidado no ato da entrega


Fonte: Elaborado pela estagiria

Analisando o Grfico 21, nota-se que a maioria dos fornecedores possui cuidado
com os produtos no da entrega, os fornecedores de queijo e presunto ficaram com um
percentual de 87%. No caso do iogurte, como um produto mais frgil, h mais
reclamaes sobre o estado do produto quando chega na empresa.

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76
Foi questionado para os compradores se era exigido algo dos fornecedores por
parte da empresa no ato da entrega, e 79% responderam que sim, pelo motivo de que se
no h exigncias, os fornecedores as entregam de qualquer maneira e depois fica mais
difcil troca-las.
O grfico abaixo, mostra quais exigncias que os compradores costumam fazer
para a mercadoria chegar sem avarias na empresa.
Condices de entrega
120,00%

99,25%

100%

100,00%

96,99%

90,98%

80,00%

65,41%

60,00%

36,84% 39,85%

40,00%

Srie1

11,28%

20,00%

colocar os
precos nos
produtos

estocar os
produtos

abastecimento
das prateleiras

um promotor
na entrega

produtos se
avarias

no horrio de
recebimento

data de
validade

temperatura
do alimento

0,00%

Grfico 22: Condies de entrega exigidas pelos entrevistados


Fonte: Elaborado pela estagiria.

De acordo com o Grfico 22, nota-se que a maioria dos entrevistados que impe
condies mnimas de entrega para seus fornecedores, fazendo mais de uma exigncia.
Como podemos observar, todos verificam a data de validade no ato da entrega, 99,25%
deles exigem que a temperatura do alimento esteja adequada, 96,99% exigem que a
mercadoria venha dentro do horrio de entrega estabelecido pela empresa e 90,98%
verificam se os produtos chegam na empresa sem avarias.
O Grfico 23 traz como os compradores classificam o servio de entrega de seus
fornecedores.

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77

Classificaco do servico de entrega


80,00%
66,88%
64,29%

70,00%
60,00%

51,30%

50,00%

queijo

40,00%
30,00%
20,00%
10,00%

presunto

29,22%
28,57%
22,08%

22,08%
3,25%

3,90%

0,65%

iogurte
3,90%
3,25%

0,00%
ruim

bom

muito bom

timo

Grfico 23: Classificao do servio de entrega


Fonte: Elaborado pela estagiria

Desta forma, percebe-se que, dos fornecedores de queijo apenas 3,25% dos
entrevistados considerou ruim o servio de entrega prestado pelos seus fornecedores,
dos fornecedores de presunto o percentual caiu para 0,6%, mas os fornecedores de
iogurte atingiram 22%, isso porque, de acordo com os entrevistados, h muita falta de
mercadoria, geralmente ocorre atraso na entrega e os produtos chegam danificados. J
os que consideraram o servio de entrega bom, chegaram a um percentual de 66% para
os fornecedores de presunto, 64% para os fornecedores de queijo e 51% para o servio
de entrega dos fornecedores de iogurte, isso porque os compradores alegam que, os
laticnios vm bem refrigerados e sempre entregue no horrio de recebimento de
mercadorias da empresa.
O Grfico 24 refere-se se os representantes vendem seus produtos com ou sem
cupom fiscal.

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78

Seu fornecedor vende com recibo simples ou cupom fiscal?


60,00%
50,00%

55,19%
44,81%

55,19%

50,65%

49,35%

44,81%

40,00%
recibo simples

30,00%

cupom fiscal

20,00%
10,00%
0,00%
queijo

presunto

iogurte

Grfico 24: Forma que o vendedor vende seus produtos


Fonte: Elaborado pela estagiria

Ao analisar o Grfico 24, percebe-se que est equilibrada a venda dos produtos
com recibo simples e com cupom fiscal, oscilando ambos entre 40% a 50% dependendo
do produto, se queijo, presunto ou iogurte.
O Grfico 25 mostra se as empresas fazem ou no cotao de precos.
Cotaco de precos

24,03%

sim
no

75,97%

Grfico 25: H cotao de preos antes da compra.


Fonte: Elaborados pela estagiaria

Ao analisar o Grfico 25 percebe-se que quase 76% dos entrevistados fazem


cotao de preos antes de realizarem as suas compras, de modo que a forma mais

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79
utilizada atravs da mesa redonda, onde o comprador coloca todos os seus
fornecedores frente a frente e o que tiver o menor preo realiza a venda.
O Grfico 26 traz como os fornecedores fazem seus pedidos.
Como os fornecedores fazem os pedidos

3,90%
0%
somente pr-pedido
somente pronta entrega
os dois
96,10%

Grfico 26: Como os fornecedores fazem os pedidos.


Fonte: Elaborado pela estagiria

Analisando o Grfico 26, percebe-se que quase 100% dos fornecedores


trabalham da mesma forma, fazendo pr-pedido e pronta entrega juntos. Isso acontece
porque fica mais fcil saber qual a necessidade do cliente, se ele prefere ter a
mercadoria na hora ou fazer um pedido e aguardar sua entrega. Quando trabalha-se
somente com pronta entrega, fica mais difcil conseguir ter tudo o que o cliente precisa
em mos, sempre falta algum produto ou no tem na quantidade que o cliente precisaria.
Por isso melhor trabalhar com os dois tipos de entrega, para poder sempre satisfazer as
necessidades dos clientes e sempre deixa-los abastecidos.
No Grfico 27, percebe-se a preferncia dos clientes entre pr-pedido e pronta
entrega.

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80

Preferncia dos clientes


80,00%
70,00%

68,18%
56,49%

60,00%
50,00%
40,00%

56,49%
43,51%

43,51%

31,82%

pr-pedido
pronta entrega

30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
queijo

presunto

iogurte

Grfico 27: Preferncia dos clientes


Fonte: Elaborados pela estagiria

Analisando o Grfico 27, percebe-se que a maioria dos clientes prefere fazer prpedido para garantir que o pedido venha sem falta de mercadoria. Verifica-se tambm
que o produto que realiza mais compra por pr-pedido o queijo com 68% e o presunto
e o iogurte empataram com 56%.
O Grfico 28 mostra o prazo de entrega de mercadorias.
Prazo de entrega

7,14%

0%

1 a 7 dias
15 dias
21 dias

92,86%

Grfico 28: Prazo de entrega


Fonte: Elaborado pela estagiaria

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81
No Grfico 28, pode-se observar que nenhum fornecedor leva 21 dias para
entregar os pedidos, apenas 7% dos fornecedores levam mais de 7 dias para entregar
suas mercadorias e 92% demoram de 1 a 7 dias para fazer suas entregas. A FAN
Alimentos pretende tambm realizar suas entregas no prazo de 1 a 7 dias junto com seus
concorrentes e se possvel no dia seguinte depois da venda.
O Grfico 29 mostra se os fornecedores trabalham com bonificao.
Bonificaco
70,00%
57,19%

60,00%
50,00%

56,49%

49,35% 50,65%
42,21%

43,51%

40,00%

sim

30,00%

no

20,00%
10,00%
0,00%
queijo

presunto

iogurte

Grfico 29: Bonificao


Fonte: Elaborado pela estagiria

No Grfico 29, pode-se observar que os fornecedores de iogurte so os que mais


realizam bonificao com 56%, logo aps vem os fornecedores de queijo com 49% e
por ltimo os fornecedores de presunto com um total de 42%.
O Grfico 30 mostra se os compradores tm preferncia pela empresa que
fornece a bonificao.

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82

Preferncia pela bonificaco

35,06%
sim
no
64,94%

Grfico 30: Preferncia pela bonificao


Fonte: Elaborado pela estagiria

Analisando o grfico nota-se que, 64% dos compradores preferem fazer suas
compras com fornecedores que oferecem bonificao e 35% consideram a bonificao
algo irrelevante no ato da negociao.
O grfico 31 mostra se os compradores so fiis aos seus fornecedores.
Fiel a fornecedor
70,00%
59,74%
60,00%
50,00%

53,90%

50%

46,10%

50%

40,26%
40,00%

sim

30,00%

no

20,00%
10,00%
0,00%
queijo

presunto

iogurte

Grfico 31: A empresa fiel a seu fornecedor.


Fonte: Elaborado pela estagiria

Com relao fidelidade dos clientes, pode-se constatar atravs do grfico que,
46% das empresas que comercializam o queijo so fiis a um fornecedor e 53% no so,

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83
se a metade das empresas no possui um vnculo de fidelidade com seu fornecedor, a
FAN Alimentos buscar fidelizar esses clientes trabalhando em cima dos pontos fracos
dos concorrentes. 40% dos clientes so fiis a seus fornecedores de presunto e 60% no
so, a FAN Alimentos buscar fazer o mesmo trabalho da qual foi relatado acima.
Existe algumas marcas de iogurte que so essenciais na geladeira de um mercado como
a Nestl e Danone e isso faz com que as empresas sejam fiis a seus fornecedores, por
isso o ndice de 50% clientes que so fiis a um fornecedor e 50% para os no so.
O Grfico 32 mostra se os fornecedores fazem entrega - extra.
Entrega-extra
70,00%

62,99%
56,49%

60,00%
50,00%

50,65% 49,35%
43,51%
37,01%

40,00%

sim
no

30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
queijo

presunto

iogurte

Grfico 32: Fornecedores fazem entrega - extra.


Fonte: Elaborado pela estagiria

Atravs do Grfico 32, pode-se constatar que dos fornecedores de queijo 43,5%
realizam entrega - extra e 56,4% no fazem. Dos fornecedores de presunto, apenas 37%
fazem entrega extra e 63% no fazem e analisando ainda os fornecedores de iogurte
so os que mais fazem entrega extra com um percentual de 50,6% e os no realizam
chegam a um percentual de 49,4%.
O Grfico 33 visualiza se os fornecedores providenciam equipamentos como
geladeira para armazenamento dos produtos.

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84

Fornecimento de equipamentos
120,00%
98,05%

93,51%

100,00%

92,21%

80,00%
sim

60,00%

bo

40,00%
20,00%

6,49%

7,79%

1,95%

0,00%
queijo

presunto

iogurte

Grfico 33: Fornecimento de equipamentos


Fonte: Elaborado pela estagiria.

De acordo com o Grfico 33, constata-se que a grande maioria dos fornecedores
tanto de queijo, como de presunto e iogurte no fornecem nenhum tipo de equipamento
como as geladeiras para deixar os produtos nos pontos de venda. Como a FAN
Alimentos no incio de suas operaes no ter condies financeiras de fornecer esse
tipo de equipamento para seus clientes, no estar em muita desvantagem com seus
concorrentes j que 96% deles no fornecem equipamentos para seus clientes.
O Grfico 34 mostra se os fornecedores possuem um telefone de atendimento ao
cliente.

SAC

15,58%

sim
no

84,42%

Grfico 34: Fornecedores que possui SAC.


Fonte: Elaborado pela estagiria.

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85
Analisando o Grfico 34, percebe-se que 84,4% dos fornecedores de queijo,
presunto e iogurte, possuem um telefone de atendimento ao cliente, mas ao entrevistlos a pesquisadora constatou que 67% dos clientes no utilizam esse servio. De acordo
com os entrevistados, muito mais fcil e eficiente ligar diretamente para os vendedores
do que ter que esperar ser atendido no SAC das empresas e enfrentar vrios processos
burocrticos.
A 36 pergunta da entrevista era referente ao atendimento dos fornecedores
quando se aproxima um feriado e todos entrevistados, sem exceo, responderam que
seus fornecedores reforam as vendas na semana, quando o feriado no final de semana
ou na semana anterior quando o feriado no incio da semana ou no meio dela.
O Grfico 35 mostra se os entrevistados esto satisfeitos com o atendimento de
seus atuais fornecedores.

Satisfaco com o atendimento


53,25%

54%

53,25%

52%
50%

50%

50%
sim

48%

46,75%

46,75%

no

46%
44%
42%
queijo

presunto

iogurte

Grfico 35: Satisfao com o atendimento


Fonte: Elaborado pela estagiria

Verificando o grfico da satisfao dos clientes em relao ao atendimento dos


seus fornecedores de produtos refrigerados percebe-se que, dos fornecedores de queijo a
metade est satisfeita e a outra metade no, dos fornecedores de presunto, 53% esto
satisfeitos e 47% no esto e dos fornecedores de iogurte, 53% esto descontentes e
47% no esto. Percebe-se ento, que metade dos clientes esto descontentes com o
atendimento dos fornecedores de produtos refrigerados, tendo a uma tima
oportunidade para a FAN Alimentos conquistar clientes e fideliz-los.

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86

3.3 Crticas e Sugestes

Ao trmino deste trabalho a acadmica tem algumas criticas e sugestes a fazer


referente ao plano de negcios.

Realizar um Bench marking pois os concorrentes so vistos de maneira positiva;

Buscar o aperfeioamento contnuo, personalizado, pois 70% dos clientes


potenciais possuem at 4 fonecedores;

Realizar / criar um ps-venda;

Tratamento diferenciado para a distribuio de iogurte;

Trabalhar com preo justo;

Trabalhar parcerias para vendas consignadas, j que ningum trabalha dessa


forma;

Intensificar a distribuio (semanal) para o incio da semana (2, 3 e 4-feira),


sempre no perodo matutino e vespertino, mediante agendamento prvio.

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87

4. CONSIDERACES FINAIS

Este estudo tinha como objetivo geral elaborar um plano de negcios visando a
implantao de uma distribuidora de alimentos refrigerados. Para chegar a este objetivo,
foram realizadas as etapas para o levantamento dos dados necessrios que constam nos
objetivos especficos do trabalho, como o diagnstico realizado nas cidades de Itaja,
Navegantes, Penha, Piarras, Barra Velha, Araquar e So Francisco, definir o perfil dos
clientes, a busca de informaes para projetar a empresa, tais como concorrentes e
mquinas e equipamentos. Estes como todos os outros objetivos foram alcanados.
Para a realizao da pesquisa, foi possvel utilizar os aspectos metodolgicos
que caracterizaram a pesquisa com os mtodos qualitativos e quantitativos, sendo
classificada como uma proposio de planos.
Com os mtodos de coleta de dados estabelecidos no trabalho, como a entrevista
semi-estruturada, foi possvel levantar as informaes necessrias envolvendo 154
clientes potenciais para os resultados da pesquisa.
Na

reviso

bibliogrfica,

foram abordados

assuntos

com relao

Administrao Geral, empreendedorismo, planejamento, planejamento estratgico e


plano de negcios.
As limitaes observadas so traduzidas por meio do deslocamento da
pesquisadora em todas as cidades citadas no trabalho.
De maneira geral a pesquisa ofereceu oportunidade de conhecer os processos
para elaborar um plano de negcios, identificar o perfil dos possveis clientes e
informaes dos futuros concorrentes, bem como as crticas e sugestes para o melhor
desempenho do mesmo.
Com relao ao plano de negcios, a sua implantao ter inicio e Janeiro de
2008.
Do ponto de vista acadmico, o estudo permitiu verificar a aplicao dos
conceitos de Administrao na prtica.

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88

Referncia Bibliogrfica

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90

Apndices

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91

Apndice A Roteiro da entrevista aplicada aos possveis clientes


da FAN Alimentos
Todas as perguntas da entrevista foram direcionadas para os fornecedores de queijo,
presunto e iogurte, respectivamente.

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92
1- Sexo: a) ( ) Masculino................b) ( ) Feminino
2 Estado Civil
a) ( ) Solteiro.......b) ( ) Casado.......c) ( ) Vivo.......d) ( ) Separado.......e) ( ) Divorciado
3 Idade _______________
4 Quantos dependentes voc tem? ___________________
5 Escolaridade
a) ( ) 1 Grau Completo
b) ( ) 1 Grau Incompleto
c) ( ) 2 Grau Completo

d) ( ) 2 Grau Incompleto
e) ( ) Superior Completo
f) ( ) Superior Incompleto

g) ( ) Ps-Graduao
h) ( ) Mestrado
i) ( ) Doutorado

6 Cargo: _____________________
7 Tempo de trabalho na empresa: _______________________________
8- Renda Mensal?
a) ( ) R$ 380,00
b) ( ) De R$ 381,00 at R$ 500,00
c) ( ) De R$ 501, 00 at R$ 800,00
d) ( ) De 801,00 at R$ 1.000,00

e) (
f) (
g) (
h) (

) De R$ 1.001,00 at R$ 1.300,00
) De R$ 1.301,00 at R$ 1.500,00
) De R$ 1.501,00 at R$ 1.800,00
) Acima de R$ 1.801,00

9 Quantos anos sua empresa, ou a empresa que voc trabalha atua no mercado?
___________________________________________
10 Quantas pessoas aproximadamente circulam na empresa?
Diariamente: (de segunda a quinta-feira) ____________________
Final de semana: (de sexta-feira a domingo) _________________
11 Quantos check outs possui a sua empresa: ___________________
As informaes abaixo relacionadas referem-se somente aos fornecedores de frios (queijo, presunto e
iogurte).
12 Quantos fornecedores voc tem de:
Queijo: _________
Presunto: __________ Iogurte: ______________
13 Com que freqncia que seus fornecedores visitam seu estabelecimento?
( ) De 7 em 7 dias
( ) De 15 em 15 dias
( ) De 30 em 30 dias
14 Voc liga para eles?
( ) Sim
( ) No

( ) Eles agendam

15 - Qual o melhor dia para a visita de um vendedor para voc?


( ) 2 feira ( ) 3 feira ( ) 4 feira ( ) 5 feira ( ) 6 feira
E em que perodo?
( ) Matutino
( ) Vespertino
( ) Noturno
16 Os fornecedores tm conhecimento dos produtos que esto lhe oferecendo?
( ) Sim
( ) No
17 Qual a forma de pagamento que seus fornecedores lhe oferecem?
( ) Pagamento antecipado ( ) vista ( ) A prazo ( ) Cheque ( ) Boleto
18 Voc recebe algum acompanhamento ps venda como, promotor de vendas, degustao, folder e
entre outros?
( ) Sim
( ) No

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93
Qual?_________________________________
19 Seus fornecedores cumprem o pedido solicitado ou em termos?
( ) Sim
( ) No
20 Seus atuais fornecedores realizam compra consignada?
( ) Sim
( ) No
21 Como o sistema de troca de mercadoria quando os produtos esto prximos da validade de
vencimento?
_______________________________________________________________
22 H cuidado com os produtos no ato da entrega por parte dos fornecedores?
( ) Sim
( ) No
23 Voc estabelece condies mnimas de entrega para seus fornecedores?
( ) Sim
( ) No
24 Como voc considera o servio de entrega de seus fornecedores?
( ) Ruim
( )Bom
( ) Muito bom
( ) timo
25 - Seus fornecedores vendem sempre com:
( ) Nota fiscal
( ) Recibo simples
26 Voc geralmente faz cotao de preo?
( ) Sim
( ) No
Explique como acontece:
_______________________________________________________________
27 - Seus fornecedores fazem pr-pedido ou pronta-entrega?
( ) Pr-pedido
( ) Pronta-entrega
28 - E voc, qual dos dois prefere?
( ) Pr-pedido
( ) Pronta-entrega

29 - Qual o prazo que seu fornecedor entrega a mercadoria aps a venda?


( ) 1 a 7 dias
( ) 15 dias
( ) 21 dias

30 - Voc s compra com bonificao?


( ) Sim
( ) No
31 Voc tem preferncia pelo fornecedor que fornece bonificao?
( ) Sim
( ) No
32 - Voc fiel a algum fornecedor?
( ) Sim
( ) No
Se voc respondeu que sim, qual e por qu?
______________________________________________________________
33 H algum fornecedor que realiza entrega extra?
( ) Sim
( ) No
Qual? ___________________________________
34 - Seus fornecedores lhe fornecem equipamentos (geladeira) para o armazenamento dos produtos?
( ) Sim
( ) No

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94
suficiente? ________________________________
35 O seu fornecedor possui um SAC?
( ) Sim
( ) No
E voc utiliza esse servio? __________________________
36 Como o atendimento de seus fornecedores quando se aproxima um feriado?
___________________________________________________________
37 Voc est satisfeito com atendimento de seus atuais fornecedores?
( ) Sim
( ) No
Por qu? __________________________________________________

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95

Apndice B: Resultado da pesquisa

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96
Relao das entrevistas: Perfil do cliente.

Nmero de entrevista

Cidade

Empresa

01

Itaja

Mercado Ronchi

02

Itaja

Mercado Daiane

03

Itaja

Supermercado Uber

04

Itaja

Supermercado Campos Novos

05

Itaja

Mercado Santangelo

06

Itaja

Mercado Mazinho

07

Itaja

Mercado Lopes

08

Itaja

Mercado Verde Vale

09

Itaja

Mercado Compre Bem

10

Itaja

Mercado Heummann

11

Itaja

Mercado Tem Tem

12

Itaja

Supermercado Aline

13

Itaja

Supermercado Angeloni

14

Itaja

Hiper Center Compre Forte

15

Itaja

Supermercado Comper

16

Itaja

Supermercado Mine Preo

17

Itaja

Supermercado Xande

18

Itaja

Mercado Moraes

19

Itaja

Mercado do Povo

20

Itaja

Mercado Z da Ni

21

Itaja

Panificadora Milk & Paes

22

Itaja

Panificadora e Confeitaria Colonial

23

Itaja

Panificadora Ki Po

24

Itaja

Aougue do Pedro

25

Itaja

Revistaria Ao Mirim

26

Itaja

Lanchonete Catedral

27

Itaja

Posto Fazenda

28

Itaja

Posto So Joo

29

Itaja

Panificadora Olga

30

Itaja

Panificadora Mundo das Tortas

31

Itaja

Panificadora Dona Benta

32

Itaja

Panificadora Danielle

33

Itaja

Panificadora Patino

34

Navegantes

Mercado Sarfo

35

Navegantes

Mercado Costa

36

Navegantes

Mercado Luza

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97

37

Navegantes

Mercado Santos

38

Navegantes

Mercado Valmor

39

Navegantes

Supermercado Mano Rudy

40

Navegantes

Supermercado Gonalves

41

Navegantes

Supermercado Tp

42

Navegantes

Mercado Otto

43

Navegantes

Supermercado Glria

44

Navegantes

Supermercado Vitria

45

Navegantes

Mercado Potty

46

Navegantes

Mercado Montibella

47

Navegantes

Mercado Nko

48

Navegantes

Mercado Cunha

49

Navegantes

Supermercado Guarimar

50

Navegantes

Supermercado Beira Mar

51

Navegantes

Mercado GD

52

Navegantes

Mercado Rosilene

53

Navegantes

Mercado Guarezy

54

Navegantes

Mercado Vicente

55

Navegantes

Panificadora Forlim

56

Navegantes

Panificadora Taz

57

Navegantes

Panificadora Caprrro

58

Navegantes

Panificadora ngela

59

Navegantes

Panificadora So Domingos

60

Navegantes

Panificadora Danimar

61

Navegantes

Panificadora Santa Catarina

62

Navegantes

Panificadora Nova Pomerode

63

Navegantes

Panificadora Habs

64

Navegantes

Panificadora Pomerodo

65

Navegantes

Aeroporto Lanchonete

66

Penha
Penha

Mercado Cludia

67
68
69
70
71
72

Penha
Penha
Penha
Penha
Penha

Supermercado Zoni
Mercado Silva Rocha
Mercado Maciel
Supermercado Glaciane
Supermercado Bluville
Mercado Estrela

73

Penha

Mercado Bom Preo

74

Penha

Mercado lopes

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98

75

Penha

Mercado Silva

76

Penha

Mercado Sarha

77

Penha

Supermercado Provesi

78

Penha

Supermercado Kady

79

Penha

Panificadora So ngelo

80

Penha

Panificadora Adressa

81

Penha

Panificadora Ado

82

Penha

Panificadora Cleide

83

Penha

Panificadora Po & Cia

84

Penha

Panificadora Glria

85

Piarras

Mercado Mar e J

86

Piarras

Mercado So Antonio

87

Piarras

Supermercado Albano

88

Piarras

Supermercado Juca

89

Piarras

Supermercado Shalom

90

Piarras

Supermercado Mimi Preo

91

Piarras

Mercado 3K

92

Piarras

Supermercado Pague Menos

93

Piarras

Posto leo Branco

94

Piarras

Panificadora Patrcia

95

Piarras

Panificadora Belmar

96

Piarras

Panificadora Lem Beck

97

Piarras

Panificadora Thellis

98

Piarras

Panificadora Cassiano Santos

99

Barra Velha

Panificadora Cassiano Santos

100

Barra Velha

Mercado Cerro

101

Barra Velha

Mercado tropical

102

Barra Velha

Mercado Avis

103

Barra Velha

Mercado Ponto Certo

104

Barra Velha

Supermercado Provesi

105

Barra Velha

Mercado Izidrio

106

Barra Velha

Mercado Friomar

107

Barra Velha

Mercado Netzel

108

Barra Velha

Supermercado Du Bom

109

Barra Velha

Mercado Linomar

110

Barra Velha

Mercearia Mineia

111

Barra Velha

Panificadora Fernandes

112

Barra Velha

Panificadora Panyskine

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99

113

Barra Velha

Panificadora Evelin

114

Barra Velha

Panificadora San Fer

115

Barra Velha

Panificadora Massa Pura

116

Barra Velha

Posto Ana Life

117

Barra Velha

Auto Posto Avis

118

Araquar

Posto Sinuelo

119

Araquar

Mercado Santa Luiza

120

Araquar

Mercado Oliveira

121

Araquar

Mercado Edilmar

122

Araquar

Panificadora Carine

123

So Francisco do Sul

Frutaria Josilene

124

So Francisco do Sul

Posto remo

125

So Francisco do Sul

Pastelaria do Baixinho

126

So Francisco do Sul

Supermercado Portugus

127

So Francisco do Sul

Mercado Mar e Sol

128

So Francisco do Sul

Supermercado Mimi Preo

129

So Francisco do Sul

Mercado Kira

130

So Francisco do Sul

Mercado Elizabete

131

So Francisco do Sul

Supermercado Super 10

132

So Francisco do Sul

Mercado Assis Mira

133

So Francisco do Sul

Mercado Fontes

134

So Francisco do Sul

Mercado Azevedo

135

So Francisco do Sul

Mercado Toninho

136

So Francisco do Sul

Mercado Francisco

137

So Francisco do Sul

Supermercado Bona

138

So Francisco do Sul

Mercado Vip

139

So Francisco do Sul

Mercado Venrio

140

So Francisco do Sul

Mercado Srgio

141

So Francisco do Sul

Mercado Primo

142

So Francisco do Sul

Mercado Ana Paula

143

So Francisco do Sul

Mercado Marjoca

144

So Francisco do Sul

Mercado Beira Rio

145

So Francisco do Sul

Supermercado Praio

146

So Francisco do Sul

Supermercado Baro

147

So Francisco do Sul

Panificadora So Francisco

148

So Francisco do Sul

Panificadora Elvis

149

So Francisco do Sul

Panificadora Leal

150

So Francisco do Sul

Panificadora Snia

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100

151

So Francisco do Sul

Panificadora Eliane

152

So Francisco do Sul

Panificadora Caf e Po

153

So Francisco do Sul

Panificadora Biscopam

154

So Francisco do Sul

Panificadora Po Nosso

1) Sexo

Geral / Parcial

Sexo
Masculino

Feminino

Geral

124

30

Itaja

28

05

Navegantes

29

03

Penha

13

06

Piarras

10

04

Barra Velha

16

03

Araquar

03

02

So Francisco do Sul

25

07

2) Estado Civil:

Geral / Parcial

Estado Civil
Solteiro

Casado

Separado

Geral

11

128

15

Itaja

04

25

04

Navegantes

03

27

02

Penha

01

16

02

Piarras

00

13

01

Barra Velha

02

16

01

Araquar

00

04

01

So Francisco do Sul

01

27

04

3) Idade:

Geral / Parcial

De 20 a 30
anos

De 30 a 40
anos

De 40 a 50
anos

De 50 a 60
anos

Acima de 60
anos

Geral

19

64

54

17

00

Itaja

05

10

11

07

00

Navegantes

04

12

12

04

00

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101

Penha

02

10

07

00

00

Piarras

03

06

04

01

00

Barra Velha

01

09

09

00

00

Araquar

00

03

02

00

00

S. Francisco

03

15

09

05

00

4) Nmero de dependentes:

Geral / Parcial

1 dependente

2 dependentes

3 dependentes

4 dependentes

5 dependentes

Geral

18

64

61

10

01

Itaja

07

13

12

01

00

Navegantes

02

14

14

02

00

Penha

02

07

08

02

00

Piarras

01

05

05

03

00

Barra Velha

02

11

06

00

00

Araquar

01

02

01

01

00

S. Francisco

03

12

14

92

01

5) Escolaridade:

Geral /
Parcial

1
Completo

1
Incompleto

2
Completo

2
Incompleto

3
Completo

3
Incompleto

Geral

16

05

83

47

01

02

Itaja

02

00

18

10

01

02

Navegantes

03

01

13

15

00

00

Penha

02

01

09

07

00

00

Piarras

03

01

06

04

00

00

Barra Velha

04

02

10

03

00

00

Araquar

01

00

03

01

00

00

S. Francisco

01

00

24

07

00

00

6) Cargo:

Geral / Parcial

Proprietrio

Gerente

Comprador de frios

Geral

134

05

15

Itaja

24

04

05

Navegantes

29

00

03

Penha

17

00

02

Piarras

13

00

01

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102

Barra Velha

19

00

00

Araquar

04

01

00

S. Francisco

28

00

04

7) Tempo que trabalha na empresa:

Geral / Parcial

De 0 a 5 anos

De 6 a 10 anos

Acima de 11 anos

Geral

33

71

48

Itaja

13

09

11

Navegantes

05

18

09

Penha

02

10

07

Piarras

03

07

04

Barra Velha

04

07

08

Araquar

00

03

02

S. Francisco

06

19

07

8) Renda mensal:

Geral /
Parcial

De 1 a 3
salrios

De 4 a 6
salrios

De 7 a 9
salrios

De 10 a 12
salrios

De 13 a 15
salrios

De 16 a 18
alrios

Acima de
18 salrios

Geral

23

38

52

13

13

15

00

Itaja

06

07

10

02

03

05

00

Navegantes

05

09

09

04

02

03

00

Penha

04

08

05

01

01

00

00

Piarras

03

04

05

01

01

00

00

Barra Velha

03

05

07

01

01

01

00

Araquar

00

00

01

00

02

02

00

S. Francisco

02

05

15

04

02

04

00

9) Idade da empresa:

Geral / Parcial

De 0 a 5 anos

De 6 a 10 anos

De 11 a 15 anos

Acima de 16 anos

Geral

21

67

44

22

Itaja

06

11

08

08

Navegantes

04

13

10

05

Penha

02

10

05

02

Piarras

02

07

04

01

Barra Velha

03

09

04

03

Araquar

00

03

01

01

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103

S. Francisco

04

14

12

02

10) Quantos circulam na empresa diariamente:

Geral / Parcial

At 500 pessoas

De 501 a 1000 pessoas

Acima de 1000 pessoas

Geral

72

68

14

Itaja

11

17

05

Navegantes

15

14

03

Penha

09

09

01

Piarras

10

03

01

Barra Velha

12

06

01

Araquar

03

01

01

S. Francisco

12

18

02

Fim de semana:

Geral / Parcial

At 500 pessoas

De 501 a 1000 pessoas

Acima de 1000 pessoas

Geral

46

83

25

Itaja

07

17

09

Navegantes

08

18

06

Penha

10

09

00

Piarras

05

06

03

Barra Velha

07

10

02

Araquar

01

03

01

S. Francisco

08

20

04

11) Nmero de check outs:

Geral / Parcial

01

02

03

04

05

06

08

10

13

14

16

21

Geral

83

31

04

13

03

06

05

05

01

01

01

01

Itaja

11

09

01

02

03

02

00

01

01

01

01

01

Navegantes

19

06

01

02

00

01

02

01

00

00

00

00

Penha

12

02

01

02

00

01

01

00

00

00

00

00

Piarras

09

00

01

01

00

02

00

01

00

00

00

00

Barra Velha

12

02

00

03

00

00

01

01

00

00

00

00

Araquar

03

02

00

00

00

00

00

00

00

00

00

00

S. Francisco

17

09

01

03

00

00

01

01

00

00

00

00

Referente a fornecedores.

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104

12) Quantos fornecedores tm:

Quantidade de

Nmero de Entrevistados

fornecedores

Queijo

Presunto

Iogurte

13

12

44

50

23

22

24

40

34

31

32

17

19

18

15

12

10

11

12

Total

154

154

154

13) Freqncia de visitas dos fornecedores:

Perodo

Fornecedores de
queijo

Fornecedores de
presunto

Fornecedores de
iogurte

De 7 em 7 dias

138

16

De 15 em 15 dias

138

16

De 30 em 30 dias

138

16

14) Liga para os representantes:

Fornecedor

Sim

No

Eles agendam

Queijo

12

04

105

Presunto

12

04

105

Iogurte

12

04

105

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105
15) Melhor dia de visita:

Fornecedor

2 Feira

3 Feira

4 Feira

5 Feira

6 Feira

Queijo

46

30

40

31

07

Presunto

46

30

40

31

07

Iogurte

46

30

40

31

07

Perodo

Fornecedor

Matutino

Vespertino

Noturno

Queijo

67

87

Presunto

67

87

Iogurte

67

87

16) Conhecimento dos produtos

Fornecedores

Sim

No

Queijo

102

52

Presunto

121

33

Iogurte

118

36

17) Forma de pagamento:

Fornecedores

Antecipado

vista

A prazo

Cheque

Boleto

Queijo

35

74

45

Presunto

31

78

45

Iogurte

27

76

51

18) Acompanhamento ps-venda:

Fornecedores

Sim

No

Queijo

15

139

Presunto

15

139

Iogurte

16

138

Fornecedores

Folder

Degustao

Promotor

Queijo

15

12

Presunto

15

14

Iogurte

16

15

14

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106
19) Cumprimento dos pedidos

Fornecedores

Sim

No

Queijo

137

17

Presunto

137

17

Iogurte

121

33

20) Compra consignada

Fornecedores

Sim

No

Queijo

11

143

Presunto

11

143

Iogurte

11

143

21) Sistema de troca:

Fornecedores

Troca por troca

Desconto na nota

Nota de devoluo

Queijo

60

49

45

Presunto

53

55

46

Iogurte

47

59

48

22) Cuidado na entrega:

Fornecedores

Sim

No

Queijo

135

19

Presunto

134

20

Iogurte

122

32

23) Condies mnimas de entrega:

Fornecedores

Sim

No

Queijo

117

37

Presunto

115

39

Iogurte

133

21

Condies mnimas de entrega

Nmero de entrevistados

Temperatura do alimento:

132

Data de validade:

133

Dentro do horrio de recebimento da empresa:

149

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107

Produtos sem avarias:

121

Um promotor no ato da entrega:

15

Abastecimento das prateleiras:

87

Colocar os produtos no estoque:

49

Colocao dos preos nos produtos:

53

24) Servio de entrega:

Fornecedores

Ruim

Bom

Muito Bom

timo

Queijo

05

99

44

06

Presunto

01

103

45

05

Iogurte

34

79

34

06

Itens do servio de entrega

Nmero de entrevistados

Cumprimento do dia da entrega:

64

Bom estado da mercadoria:

55

Chegam no horrio estabelecido:

73

Vem bem refrigerado:

42

Falta de mercadoria:

69

Atraso na entrega:

46

Mercadoria danificada:

71

25) Seu fornecedor vende com:

Fornecedor

Recibo simples

Cupom fiscal

Queijo

85

69

Presunto

69

85

Iogurte

78

76

26) Cotao de preos

Fornecedor

Sim

No

Queijo

117

37

Presunto

117

37

Iogurte

117

37

Mesa redonda

Por telefone

98

19

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108
27) Seus fornecedores fazem pr-pedido ou pronta entrega.

Fornecedores

Pr - pedido

Pronta entrega

Os dois

Queijo

06

148

Presunto

06

148

Iogurte

06

148

28) Qual a sua preferncia.

Fornecedores

Pr - pedido

Pronta entrega

Queijo

105

49

Presunto

87

67

Iogurte

87

67

29) Prazo de entrega:

Fornecedores

De 1 a 7 dias

15 dias

21 dias

Queijo

143

11

Presunto

143

11

Iogurte

143

11

30) Bonificao:

Fornecedor

Sim

No

Queijo

76

78

Presunto

65

89

Iogurte

87

67

31) Tem preferncia pela bonificao.

Fornecedor

Sim

No

Queijo

100

54

Presunto

100

54

Iogurte

100

54

32) Fiel a fornecedor:

Fornecedor
Queijo

Sim
71

No
83

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109

Presunto

62

92

Iogurte

77

77

Marca de queijo

Nmero de entrevistados

Cedrense

33

Casa do Queijo

38

Marca de presunto
Sadia

33

Perdigo

29

Marca de iogurte
Nestl

45

Danone

32

Motivo

Nmero de entrevistados

Melhor preo

44

Marca

43

33) Entrega - extra:

Fornecedor

Sim

No

Queijo

67

87

Presunto

57

97

Iogurte

78

76

Fornecedor

Nmero de entrevistados

Frills Alimentos

41

rico

36

34) Fornecimento de equipamentos:

Fornecedor

Sim

No

Queijo

10

144

Presunto

03

151

Iogurte

12

142

suficiente?

Sim
00

No
14

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110
35) SAC:

Fornecedor

Sim

No

Queijo

135

19

Presunto

129

25

Iogurte

137

17

Voc utiliza?

Sim

No

50

104

36) Atendimento prximo a feriados:

Fornecedores

Refora a Venda

Queijo

154

Presunto

154

Presunto

154

37) Satisfao com o atendimento:

Fornecedor

Sim

No

Queijo

77

77

Presunto

82

72

Iogurte

72

82

Por que

Nmero de entrevistados

Consigo manter minha loja abastecida:

35

Grande quantidade de fornecedores podendo


um substituir o outro: 39

39

As trocas no vm corretamente:

42

Muita variao nos preos:

38

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