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MESDAMES ET MESSIEURS,
VOICI LA BTE
DU MANAGEMENT STRATGIQUE

Pour tre tout fait franc,

je ne suis pas aussi malin que vous semblez le croire.

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Safari en pays stratgie

Pour commencer, voici une fable souvent voque
mais effectivement peu connue :
LES AVEUGLES ET LLPHANT
de John Godfrey Saxe (1816-1887)
Six chercheurs dHindoustan,
Tous avides de savoir,
Sen allrent voir llphant
Esprant tous, dans le noir
(Ils taient aveugles, les pauvres !)
Sen faire quand mme une notion
Grce leur don dobservation.
Sapprochant de la bte,
Le premier arriv se cogne
son flanc vaste et puissant.
Il trbuche, jure et braille :
Dieu du ciel, mais cet lphant,
Cest une vritable muraille !
Le deuxime palpe une dfense,
Scrit : Hol ! Quest-ce que cest ?
Si rond, si lisse et si pointu ?
Jen mettrais ma main au feu,
Ce que jai l, sous les yeux,
Ressemble bien un pieu !
Le troisime sapproche son tour,
Et rencontre, en ttonnant,
La trompe remuante de lanimal
Se tortillant dans sa main.
Il me semble que cet lphant
Ressemble un serpent !
Le quatrime tend la main
Et trouve un genou sur sa route.
Mes amis, pour moi, aucun doute !
Il ny a l rien dtonnant.
Il est bien clair que llphant
Cest tout fait comme un pin !

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Mesdames et messieurs, voici la bte du management stratgique

Le cinquime tombe sur loreille

Et scrie : quoi bon le nier ?
Sans y voir je peux vous dire
quoi cette bte est pareille.
Un lphant ? Quelle merveille !
Cest tout comme un ventail !
peine approche-t-il de lanimal
Que, saccrochant la queue,
Le sixime, sans penser mal,
Affirme dun ton solennel :
Cette chose merveilleuse que nous avons l
Est tout fait comme une ficelle !
Et ainsi, nos chercheurs dHindoustan
Se disputaient aveuglment,
Chacun dfendant son opinion,
Certain dtre dans le vrai.
Chacun avait certes un peu raison
Mais tous pataugeaient dans lerreur !
Moralit
Souvent, dans les dbats thologiques,
On saccable ainsi dinvectives
Sans se soucier le moins du monde
De ce que lautre a bien voulu dire.
Et de quoi dispute-t-on si fort ?
Dun lphant que personne na vu !

Nous sommes les aveugles et llaboration de la stratgie est llphant auquel nous avons affaire. Personne na jamais vu lanimal dans
son entier, mais quiconque en a touch une partie y va de son interprtation. Or, ce nest pas en additionnant les diffrentes parties de la
bte que lon obtient un lphant. Un lphant est plus que cela. Et
pourtant, pour comprendre le tout, il faut aussi en comprendre les
parties.

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Safari en pays stratgie

Dans les dix chapitres suivants, nous allons dcrire les dix parties de
notre animal, llaboration de la stratgie. Chacune constitue une
cole de pense . Ces dix chapitres sont encadrs par ce premier
chapitre, qui prsente chaque cole ainsi que certaines ides concernant la stratgie proprement dite, et par un dernier chapitre, dans
lequel nous examinerons l animal en entier.

1. Pourquoi dix ?
Dans un article fort original intitul 7, chiffre magique plus ou
moins 2 : des limites de nos capacits traiter linformation , le psychologue George Miller (1956) se demandait pourquoi nous sommes
enclins privilgier environ sept catgories pour classifier les objets
qui nous entourent. Il y a, par exemple, les sept merveilles du monde,
les sept pchs capitaux et les sept jours de la semaine. Cette classification reflterait notre structure cognitive et lauteur en conclut que sept
est peu ou prou le nombre d lments dinformation que nous sommes capables de retenir facilement dans notre mmoire court terme1.
Limage de trois merveilles du monde tomberait un peu plat, si
lon peut se permettre lexpression, alors que lon seffrayerait lide
de dix-huit. Mais ceux dentre nous qui sintressent la stratgie ne
sont pas, bien entendu, des tres ordinaires, tout le moins en ce qui
concerne leurs capacits dapprentissage, et ils devraient donc tre
mme den assimiler, disons, un lment de plus que le chiffre magique plus deux. Cest pour cela que nous proposons dans cet ouvrage
dix coles dlaboration de la stratgie.
Mme si on laisse de ct les capacits cognitives, ltude dun vaste
corpus de documents a fait apparatre dix points de vue distincts qui,
pour la plupart, se refltent dans des pratiques de gestion. Chacun
deux a sa propre perspective et sattache, comme les aveugles, un
1. En ralit, George Miller prtend limiter cet ordre au nombre de bits dinformation
que lon peut traiter dans ce quil dsigne comme le jugement absolu et au nombre
d lments , ou combinaisons de ces bits, traitables dans la mmoire intermdiaire .

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Mesdames et messieurs, voici la bte du management stratgique

aspect essentiel du processus dlaboration de la stratgie. Chacun

semble, dans un sens, triqu et exagr. Sous un autre aspect cependant, tous sont intressants et pntrants. Un lphant ne se rduit
certes pas une trompe, mais il est incontestablement dot dune
trompe et il serait difficile de comprendre ce proboscidien sans voquer
son appendice. Le handicap de la ccit prsente lavantage inattendu
daiguiser les autres sens de manire les rendre plus aptes percevoir
des subtilits qui chappent aux voyants.

Les diffrentes coles

Dans chacun des dix chapitres suivants, nous prsentons une de ces
coles partir de son propre point de vue, puis nous en donnons notre
valuation critique afin de mettre en lumire ses limites et ses mrites.
Voici la liste de ces coles, accompagnes du terme qui, notre sens,
les caractrise le mieux :
Lcole de la conception : llaboration de la stratgie en tant
que processus de conception.
Lcole de la planification : llaboration de la stratgie en tant que
processus formel.
Lcole du positionnement : llaboration de la stratgie en tant
que processus danalyse.
Lcole entrepreneuriale : llaboration de la stratgie en tant que
processus visionnaire.
Lcole cognitive : llaboration de la stratgie en tant que processus
intellectuel.
Lcole de lapprentissage : llaboration de la stratgie en tant
que processus mergent (latent).
Lcole du pouvoir : llaboration de la stratgie en tant que processus de ngociation.
Lcole culturelle : llaboration de la stratgie en tant que processus
collectif.
Lcole environnementale : llaboration de la stratgie en tant
que processus de raction.

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Safari en pays stratgie

Lcole de la configuration : llaboration de la stratgie en tant que

processus de transformation2.
Nos dix coles se rpartissent en trois groupes. Les trois premires
coles sont essentiellement normatives : elles insistent plus sur la faon
dont il faudrait concevoir les stratgies que sur la faon dont elles se
constituent effectivement. La premire dentre elles, qui tablissait ds
1960 les fondations sur lesquelles les deux autres se sont riges, met
en valeur llaboration de la stratgie en tant que processus de conception informelle. La deuxime cole, qui sest dveloppe paralllement
dans les annes 1960, a atteint son apoge au cours des annes 1970
avec une explosion de publications et de pratiques qui cherchaient
consolider la premire perspective en soulignant laspect isol et systmatique de la planification formelle. Cette cole fut remplace dans les
annes 1980 par la troisime cole normative, moins soucieuse de
llaboration des stratgies en tant que telle que de leur contenu. Cest
la place prminente quelle accorde la position stratgique sur le
march qui lui vaut son nom dcole du positionnement.
Les six coles suivantes considrent les aspects spcifiques de llaboration de la stratgie et sintressent moins la formulation dun
comportement idal qu la description des vritables processus dlaboration de la stratgie.
Certains auteurs importants associent depuis longtemps la stratgie
lesprit dentreprise, quils dfinissent comme la cration dune vision
par un grand leader. Or, si la stratgie peut tre vision personnalise,
son laboration doit alors tre aussi comprise comme le processus mental qui conduit lindividu cette vision. Do la naissance dune cole,
petite mais importante, qui fait appel la psychologie cognitive pour
pntrer lesprit du stratge.
Chacune des quatre coles suivantes essaie dtendre le processus de
formation de la stratgie au-del de lindividu, pour y englober dautres
forces et dautres acteurs. Selon lcole de lapprentissage, le monde est
2. Dans un dcoupage diffrent et fort intressant, Martinet (1996) opre une rpartition entre coles tlologique, sociologique, idologique et cologique. Pour sa part,
Lauriol (1996) tablit lexistence de dix coles partir de ces quatre catgories. Voir galement Bowman (1995).

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Mesdames et messieurs, voici la bte du management stratgique

trop complexe pour que la stratgie se dessine dun seul coup, comme
un plan ou une vision bien dfinis. Cest pourquoi la stratgie se fait
jour progressivement, au rythme de ladaptation de lentreprise ou de
son apprentissage . Dans le mme ordre dides, mais avec une petite
diffrence dorientation, lcole du pouvoir traite llaboration de la
stratgie comme un processus de ngociation, que ce soit entre groupes
opposs au sein de lentreprise ou entre celle-ci et son environnement
extrieur. Par opposition ces coles, il en existe une lcole culturelle qui estime que llaboration de la stratgie est enracine dans la
culture de lentreprise. Elle lui attribue un caractre fondamentalement
collectif et coopratif. Puis il y a les tenants dune cole environnementale, qui voient llaboration stratgique comme un processus ractif
ayant son origine dans le contexte extrieur de lentreprise et non en
son sein. Ces thoriciens cherchent donc comprendre les pressions
exerces sur lentreprise.
Dans le dernier groupe, il ny a quune cole, mme si lon pourrait
affirmer quelle combine en fait toutes les autres. Nous lappelons lcole
de la configuration. Ses partisans tentent dintgrer et de rassembler les
diffrents lments de notre bte le processus dlaboration stratgique, le contenu des stratgies, les structures organisationnelles et leur
contexte en stades distincts de la croissance des entreprises ou de leur
maturit stable, par exemple, parfois mis en ordre chronologique pour
dcrire leur cycle de vie. Mais si celles-ci sinstallent dans des tats stables, llaboration de la stratgie doit pouvoir dcrire leur passage dun
tat un autre. Cest pourquoi un autre aspect de cette cole conoit ce
processus comme une transformation qui intgre une grande partie de la
littrature normative et des pratiques du changement stratgique .
Il deviendra vident, au fil de notre ouvrage, que certaines de ces
coles inclinent tantt vers lart, le mtier ou la science (cest--dire
lanalyse) du management. Lcole entrepreneuriale affiche par exemple une orientation artistique trs nette, tandis que lcole de lapprentissage et peut-tre aussi celle du pouvoir penchent davantage vers le
mtier, et les coles de la planification et du positionnement vers la
science.
Ces coles sont apparues diffrents stades du dveloppement du
management stratgique. Certaines, ayant dj atteint leur maturit,

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Safari en pays stratgie

ont amorc leur dclin, dautres se dveloppent lheure actuelle et

certaines se maintiennent en donnant naissance un flot minime mais
significatif de publications et de pratiques. Nous allons prsenter successivement chaque cole, tout en donnant notre interprtation de
son dveloppement et de ses difficults, avant de conclure par une synthse dans le chapitre final.
On remarquera que toutes ces coles trouvent cho dans des organes
bien spcifiques : les revues scientifiques, les publications professionnelles et certaines branches de ldition. Mais la plupart se manifestent
tout autant dans la pratique des entreprises et des consultants qui sont
leur service. Les hommes de terrain lisent les textes et en sont influencs, et les crits subissent linfluence de la pratique. Voici donc un livre
qui traite de lcole de pense de llaboration de stratgie la fois dans
les publications et dans la pratique.

2. Tour dhorizon
La littrature du management stratgique est volumineuse : le nombre
darticles sur le sujet que nous avons passs en revue au fil des ans avoisine les 2 000 (pour la seule premire dition de louvrage) et continue
daugmenter chaque jour. Bien sr, elle ne provient pas exclusivement
du management et nombreux sont les domaines qui apportent une
contribution importante notre comprhension de llaboration de la
stratgie.
William Starbuck a crit quaborder tous les aspects de lorganisation qui ont trait ladaptation [...] signifie [...] que lon serait en droit de
discuter de tout ce qui a t crit concernant lentreprise (1965,
p. 468). Cette affirmation est en de de la vrit puisquon devrait remplacer le mot entreprise par systmes collectifs de toutes sortes .
Ce que les biologistes crivent propos de ladaptation des espces
(par exemple, l quilibre ponctu ) peut avoir une certaine pertinence pour notre comprhension de la stratgie comme position
( crneau ). De mme, les conclusions que les historiens tirent du
dveloppement des socits (comme lide de rvolution ) peuvent

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Mesdames et messieurs, voici la bte du management stratgique

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nous aider expliquer les diffrents stades du dveloppement des stratgies daffaires (par exemple, le redressement comme forme de rvolution culturelle ). La description de la mcanique quantique par les
physiciens et les thories des mathmaticiens sur le chaos peuvent
aussi inspirer des ides sur le changement dans lentreprise. Et ainsi de
suite. Il convient dy ajouter les publications relevant dautres disciplines dont la pertinence pour ltude de lentreprise est couramment
admise : la psychologie pour les phnomnes de la connaissance et le
charisme du dirigeant, lanthropologie pour le rle des cultures, lconomie pour lorganisation industrielle, lurbanisme pour les processus
de planification formelle, la science politique pour llaboration des
politiques, lhistoire militaire pour la stratgie des conflits, etc. la
limite, llaboration de la stratgie va au-del des valeurs et de la
vision, des comptences et des potentiels, pour embrasser aussi les
forces armes et les adeptes de Moon, les crises et lengagement social,
lapprentissage au sein de lentreprise et lquilibre ponctu, lorganisation industrielle et la rvolution sociale.
Nous valuons cette littrature telle quelle se prsente. Mais notre
but nest pas de ltudier fond (nous avions aussi peu envie dcrire
un livre de plusieurs milliers de pages que la plupart des gens nen
auraient de le lire). Autrement dit, nous avons fait un tour dhorizon
plutt quune critique exhaustive. Nous avons cherch embrasser
cette littrature et cette pratique pour en dgager les diffrents aspects,
les orientations et les tendances. Ce faisant, nous citons des ouvrages
publis, soit parce quils reprsentent un lment fondamental pour
une cole, soit parce quils rsument bien un ensemble de travaux.
Nous prsentons nos excuses aux nombreux chercheurs et consultants
dont le travail nest pas voqu dans ces pages, et nous esprons ne pas
en avoir omis dimportants.
Nous devons cependant ajouter une remarque. Dans la littrature du
management daujourdhui, il existe un net a priori favorable au dernier
cri, la dernire dcouverte qui vient de sortir. Voil qui dessert non
seulement tous ces vieux thoriciens formidables, mais surtout le lecteur
qui se voit proposer de nouvelles thories sans profondeur la place de
constructions plus anciennes, mais plus solides. Nous ne partageons pas
ce prjug. Notre livre se veut un tour dhorizon de lvolution du sujet

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Safari en pays stratgie

aussi bien que de ltat des recherches actuelles. Plus loin, nous verrons que lignorance du pass de lentreprise peut saper le dveloppement de stratgies pour son avenir. Il en va de mme dans le domaine
du management stratgique. Cest nos risques et prils que nous
ignorons les uvres du pass. En fait, nous croyons que le temps travaille la littrature et la pratique du management stratgique comme
il travaille le vin en fts : il rvle lexcellence. Cest pourquoi nous
nhsitons pas rappeler au lecteur tant de publications anciennes si
merveilleuses.

3. Cinq mots pour dfinir la stratgie

Le terme stratgie semploie depuis bien longtemps et les managers, qui
en sont friands, lutilisent avec libralit. On le considre galement
comme le point fort de lactivit managriale. En ce qui concerne les
universitaires, ils ont amplement tudi la stratgie depuis une bonne
trentaine dannes, tandis que la plupart des coles de commerce ont
instaur comme cl de vote de leurs formations un cours de management stratgique. Le mot stratgie exerce donc une influence considrable. Mais quel est son sens vritable ?
Il est dans la nature humaine de chercher une dfinition pour chaque concept. La plupart des livres classiques parlant de stratgie proposent une dfinition, souvent expose dans lintroduction, qui se
prsente en gnral comme suit : Les plans de la direction pour
atteindre des rsultats en rapport avec les missions et les objectifs de
lentreprise (Wright et al., 1992, p. 3). Il va sans dire que ces dfinitions ont t mmorises par des gnrations dtudiants qui, plus
tard, les ont utilises dans des milliers de rapports professionnels. Or,
nous ne proposons pas une dfinition aussi facile dans cet ouvrage.
Nous affirmons au contraire que la stratgie (sans compter les dix coles si diffrentes consacres au sujet) a besoin de plusieurs dfinitions, dont cinq en particulier (daprs Mintzberg, 1987).

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Les stratgies comme plans et modles

Demandez un acteur du monde de lentreprise de dfinir la stratgie
et il vous dira vraisemblablement que cest un plan, ou quelque chose
dapprochant, une direction, un guide ou un schma daction orient
vers lavenir, un chemin conduisant dun point un autre. Demandez
ensuite cette personne de vous rsumer la stratgie effective de sa
socit au cours des cinq dernires annes non pas ce quils avaient
lintention de faire, mais ce quils ont rellement fait. Vous verrez que
la plupart des individus sont tout fait laise pour rpondre cette
question, sans se rendre compte que, ce faisant, ils trahissent leur propre dfinition du mot.
Il savre que la stratgie est lun de ces mots dont lutilisation relle
scarte invitablement de la dfinition que lon en donne. La stratgie
est un modle, un comportement rpt et relativement constant dans
le temps. Une entreprise qui lance continuellement sur le march les
produits les plus chers dans sa branche poursuit ce quon appelle une
stratgie haut de gamme, tout comme on pourrait dire de quelquun
qui accepte les tches les plus difficiles quil poursuit une stratgie
haut risque. Dans la figure 1.1, nous opposons la stratgie comme plan
tourn vers lavenir la stratgie en tant que modle qui retrace un
comportement pass.
Les deux dfinitions nous semblent valables : les entreprises mettent au point des projets pour leur avenir et tirent des modles de leur
pass. On peut qualifier la premire de stratgie projete et la seconde de
stratgie ralise. Ainsi, la question importante devient celle-ci : une
stratgie doit-elle toujours avoir t prvue ? (Que les stratgies projetes ne soient pas toujours ralises nest que trop vident.)
Il existe un moyen trs simple de le savoir. Demandez tous ceux
qui ont dcrit leurs stratgies (ralises) au cours des cinq dernires
annes quelles stratgies ils comptaient mettre en uvre cinq ans
plus tt. taient-elles identiques ? Lentreprise a-t-elle accompli ce
quelle voulait ? Certains prtendront que leurs intentions se sont
ralises la perfection : doutons de leur bonne foi. Dautres rpondront quils se sont rendu compte que le rsultat effectif navait rien
voir avec leurs projections : doutons de leur comportement.

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Safari en pays stratgie

La stratgie en tant que plan (intention)

La stratgie en tant que modle (ralisation)

Figure 1.1
Stratgie en avant et stratgie en arrire

Daprs notre exprience, la plupart des personnes interroges donnent une rponse qui se situe entre ces deux extrmes, une sorte de
compromis, disent-elles. Elles ne se sont pas totalement cartes de
leurs objectifs, mais elles ne les ont pas non plus atteints compltement. Car, aprs tout, la ralisation parfaite dun projet demande non

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Mesdames et messieurs, voici la bte du management stratgique

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seulement une prvoyance hors du commun, mais aussi un certain

refus de sadapter aux vnements inattendus, tandis quune absence
totale de ralisation laisse souponner une certaine btise. Le monde
rel suppose invitablement une certaine dose de prvoyance ainsi
quun minimum dadaptation en cours de route.

Stratgies dlibres et mergentes

Comme le montre la figure 1.2, les intentions pleinement ralises
peuvent tre appeles stratgies dlibres, et celles qui ne le sont pas
du tout stratgies non ralises. Lcole de la planification, par exemple,
fait tat de ces deux catgories, tout en montrant une prfrence marque pour la premire. Mais nous voyons un troisime cas de figure que
nous appelons la stratgie mergente, dans laquelle ce qui est ralis
ntait pas expressment prvu. Lentreprise a pris des mesures, lune
aprs lautre, qui ont fini par converger pour donner une certaine
cohrence, ou schma. Par exemple, au lieu de suivre une stratgie (ou
plan, si vous prfrez) de diversification, une entreprise prend des
dcisions de diversification lune aprs lautre, testant par l le march.

Stratgie
projete

Stra

tgi

e d

lib

re

Stratgie
non ralise

Stratgie
ralise
te

en

ie

t
tra

rg
me

Figure 1.2
Stratgie dlibre et stratgie mergente

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Safari en pays stratgie

Elle achte dabord un htel dans une grande ville, puis un restaurant,
puis un htel de villgiature, puis un autre htel comportant un restaurant, et ainsi de suite jusqu ce que se dgage une stratgie (un
schma) de diversification dans les htels en ville dots de restaurants.
Comme nous lavons indiqu prcdemment, on trouve peu de
stratgies entirement dlibres et aussi peu qui soient entirement
mergentes. Dans un cas, il ny a pas dapprentissage ; dans lautre, pas
de contrle. Toute stratgie en prise avec le monde rel se doit de
conjuguer ces deux approches : exercer un contrle tout en favorisant
lapprentissage. En dautres termes, les stratgies doivent la fois
former et tre formules . Une stratgie parapluie signifie
que les grandes lignes sont dlibres (comme le choix de privilgier
le haut de gamme), tandis quon laisse les dtails se prciser en cours
de route (le quand, le o et le comment). Ainsi, les stratgies mergentes ne sont pas ncessairement mauvaises, ni les stratgies dlibres bonnes. Le stratge efficace les panache au gr des conditions du
moment et allie en particulier capacit de prdire et ncessit de ragir des vnements inattendus.

Les stratgies comme positions et perspectives

On peut ajouter dautres lments au plan et au schma. Il y a plusieurs
annes, McDonalds a lanc un nouveau produit, le Egg McMuffin : le
petit djeuner amricain dans un sandwich, destin encourager la
frquentation des restaurants ds le matin. Demandez si Egg McMuffin
constituait un changement stratgique pour McDonalds posez-vous
vous-mme la question et vous obtiendrez invariablement lune de
ces deux rponses : Oui, bien sr. McDonalds a pu ainsi pntrer sur
le march du petit djeuner ou Allez, cest toujours la mme chose,
le style McDonalds dans un autre emballage. Nous pensons, quant
nous, que la vritable diffrence entre ces rponses est la faon implicite dont elles dfinissent le contenu de la stratgie.
Pour certains, la stratgie est une position, impliquant la prsence de
produits prcis sur des marchs prcis, comme Egg McMuffin sur le
march du petit-djeuner. Comme Michael Porter la formul : La
stratgie est la cration dune position unique et prcieuse, impliquant

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un ensemble dactivits (1996, p. 68). Pour dautres, la stratgie est

une perspective, savoir la faon de faire propre une entreprise,
comme le style McDonalds. Selon la formule mmorable de Peter
Drucker, il sagit de sa thorie des affaires (1970, p. 5 ; 1994).
Comme le montre la figure 1.3, en tant que position, la stratgie
regarde vers le bas, vers le x qui indique lendroit o le produit rencontre le client, mais aussi dehors, car elle surveille le march extrieur.
La stratgie en tant que position

La stratgie en tant que perspective

Figure 1.3
Stratgie au-dessus et stratgie au-dessous

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Safari en pays stratgie

En tant que perspective, au contraire, la stratgie regarde lintrieur

de lentreprise, en fait dans la tte des stratges, et vers le haut, pour
gagner une vision plus vaste de lentreprise.
L encore, nous avons besoin des deux dfinitions. McDonalds a
russi le lancement dEgg McMuffin parce que la nouvelle position
saccordait avec sa perspective existante. Les dirigeants de lentreprise
semblaient comprendre (quoique sans forcment sexprimer dans ces
termes) que lon nignore pas la perspective la lgre (Cela vous
tente, un McDuckling lorange ?). Changer de position dans le cadre
de sa perspective peut tre facile, changer de perspective tout en
essayant de maintenir sa position ne lest pas (demandez donc aux
grandes compagnies ariennes ce quelles pensent de la concurrence de
leurs nouvelles rivales bas prix). La figure 1.4 fournit des exemples de
cette diffrence.

Nouveau

Big Mac

Big Mac table

Egg McMuffin

McDuckling lorange

Vieux

Vieux

Nouveau

La stratgie en tant que position

La stratgie en tant que perspective

M. Mintzberg

Figure 1.4
Changement de position, changement de perspective

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Mesdames et messieurs, voici la bte du management stratgique

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La stratgie comme stratagme

Nous avons donc quatre dfinitions diffrentes de la stratgie. Il en existe
une cinquime qui est assez courante : la stratgie en tant que stratagme,
cest--dire comme manuvre spcifique destine tromper un adversaire ou un concurrent. Un enfant peut sauter par-dessus une barrire
pour attirer un mchant dans son jardin, o son doberman attend les
intrus. De mme, une entreprise peut acheter du terrain pour donner
limpression quelle projette dtendre ses installations et dcourager ainsi
un concurrent de construire une nouvelle usine. L, la vritable stratgie
(en tant que plan ou intention relle) est la menace, pas lexpansion ellemme, et, en tant que telle, elle a le caractre dun stratagme.
Cinq dfinitions et dix coles. Comme nous le verrons, les relations entre elles sont varies, bien que certaines coles aient leurs prfrences, comme le plan pour lcole de la planification, la position
pour lcole du positionnement, la perspective pour lcole entrepreneuriale, le schma pour lcole de lapprentissage ou le stratagme
pour certaines branches de lcole du pouvoir.
En croisant plan et modle avec position et perspective, comme dans
la matrice de la figure 1.5, on peut dgager quatre approches fondamentales pour llaboration des stratgies, correspondant chacune certaines
coles : planification stratgique (coles de la planification, de la conception et du positionnement) ; vision stratgique (cole entrepreneuriale,
cole de la conception, cole culturelle et cole cognitive) ; prise de
risque stratgique (cole cognitive, cole de lapprentissage et cole du
pouvoir) ; et enfin apprentissage stratgique (cole de lapprentissage et
cole entrepreneuriale).

Processus stratgique

Contenu
stratgique

Plans dlibrs

Modles mergents

Positions tangibles

Planification

Prise de risque

Perspective vaste

Vision

Apprentissage

Figure 1.5
Quatre approches fondamentales pour llaboration des stratgies

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Safari en pays stratgie

On ne dispose peut-tre pas dune dfinition simple et unique de la

stratgie, mais il y a bien dsormais quelques points gnraux daccord
quant sa nature. Lencadr 1.1 les rsume.

Encadr 1.1 : La bte stratgie, points daccord

La stratgie porte la fois sur lentreprise et son environnement. Un principe
de base concernant la stratgie, cest lindissociabilit de lentreprise et de
lenvironnement. [...] Lentreprise se sert de la stratgie pour faire face des
environnements changeants.
La nature de la stratgie est complexe. Du fait que le changement introduit
de nouvelles combinaisons de situations dans lentreprise, la nature de la
stratgie demeure non structure, non programme, non routinire et non
rptitive [...].
La stratgie rejaillit sur la prosprit gnrale de lentreprise. On considre les
dcisions stratgiques comme suffisamment importantes pour avoir des
rpercussions sur la prosprit gnrale de lentreprise [...].
La stratgie concerne la fois des problmes de fond et de forme. Ltude de la
stratgie comprend aussi bien les mesures prises, ou le contenu de la stratgie, et les processus gouvernant la dfinition et la mise en uvre de ces
mesures.
Les stratgies ne sont pas entirement dlibres. Les thoriciens [...] saccordent pour dire que stratgie ralise et stratgie mergente peuvent diffrer.
Les stratgies se situent sur diffrents niveaux. Les entreprises ont une stratgie globale (Quel est notre mtier ?) ainsi quune stratgie plus ponctuelle (Comment nous y prendrons-nous dans chaque branche dactivit
que nous avons choisie ?).
La stratgie englobe diffrents modes de pense. La stratgie met en jeu un
exercice tant conceptuel quanalytique. Si certains auteurs soulignent la
dimension analytique plus que dautres, la plupart affirment que le cur de
llaboration de la stratgie se trouve dans le travail conceptuel effectu
par les dirigeants de lentreprise.
Source : Daprs Chaffee, 1985, pp. 89-90.

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4. La stratgie, pour le meilleur et pour le pire

Tout dbat portant sur la stratgie se termine invitablement sur le fil
du rasoir, puisque tout avantage que comporte une stratgie a galement un inconvnient :
1. La stratgie fixe une orientation.
Avantage : le rle principal de la stratgie consiste donner une
ligne de conduite lentreprise pour lui permettre de manuvrer de
faon cohrente dans son environnement.
Inconvnient : lorientation stratgique peut aussi se transformer en
illres qui empchent de voir les dangers potentiels. Partir avec un
cap prdtermin sur des eaux inconnues est le meilleur moyen de
heurter un iceberg. Il est aussi important de regarder sur les cts.
2. La stratgie permet de concentrer leffort.
Avantage : la stratgie favorise la coordination de laction. Sans
stratgie qui concentre leffort, le chaos peut sinstaller en consquence dactions dsordonnes.
Inconvnient : la pense de groupe survient quand il y a concentration excessive de leffort. Il en rsulte une absence de vision priphrique qui exclut louverture dautres possibilits.
3. La stratgie dfinit lentreprise.
Avantage : la stratgie fournit aux collaborateurs un raccourci pour
comprendre leur entreprise et la diffrencier des autres.
Inconvnient : une dfinition trop pointue de lentreprise peut aussi se
rvler une dfinition trop simple, la limite du strotype, si bien
que la riche complexit du systme est perdue.
4. La stratgie est source de cohrence.
Avantage : il faut une stratgie pour rduire lambigut et assurer
lordre. Dans ce sens, une stratgie est comme une thorie : une
structure cognitive visant simplifier et expliquer le monde et,
par l, faciliter laction.
Inconvnient : Ralph Waldo Emerson a dit : Une cohrence stupide
est le croque-mitaine des petits esprits. La crativit spanouit dans

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Safari en pays stratgie

lincohrence, en trouvant de nouvelles combinaisons entre des phnomnes qui ntaient pas relis auparavant. Il faut comprendre que
toute stratgie, comme toute thorie, constitue une simplification qui
dforme ncessairement la ralit. Les stratgies et les thories ne
sont pas elles-mmes la ralit, mais seulement des reprsentations
(ou des abstractions) de la ralit dans lesprit humain. Personne na
jamais rencontr ou touch une stratgie. Cela signifie que chaque
stratgie peut avoir un effet de distorsion ou de dformation. Cest la
ranon de ladoption dune stratgie, quelle quelle soit.
Cest lorsque lon a des vidences au moins pendant un certain
temps que lon fonctionne le mieux. Cest l un des rles principaux
de la stratgie dans lentreprise : elle rsout les problmes les plus
importants pour permettre au personnel de sattaquer aux problmes
mineurs ; le ciblage et le service du client prennent ainsi le pas sur le
choix des marchs les plus porteurs. Mme les dirigeants doivent, la
plupart du temps, poursuivre la gestion de leur socit dans un contexte
donn quils ne sauraient remettre constamment en question.
On a tendance reprsenter le chef dentreprise comme un stratge perch dans les hautes sphres et qui conoit les grandes ides,
tandis que tous les autres soccupent des petits dtails. Or, il nen est
rien. Une large part de son travail consiste justement rgler des
petits dtails, renforcer la perspective (et la culture ) existante au
travers de toutes sortes de prestations symboliques, dvelopper des
contacts pour dbusquer les informations importantes, ngocier des
accords visant consolider des positions existantes, etc.
Lennui, bien sr, cest que les situations changent, les environnements se dstabilisent, des crneaux disparaissent et des occasions surgissent. Alors, tout ce que la stratgie tablie avait de constructif et
defficace se transforme en poids mort. Cest pourquoi, malgr lenracinement du concept de stratgie dans la stabilit, son tude sintresse
tellement au changement. Mais autant on peut trouver facilement des
prescriptions pour le changement stratgique, autant la gestion de ce
changement, en particulier quand il suppose un basculement de perspective, pose problme. Cest le caractre mme de la stratgie lincitation faire avancer les choses et ne pas se laisser distraire qui

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inhibe la capacit des individus rpondre aux changements. Autrement dit, le routillage est coteux, en particulier lorsquil concerne
non pas seulement les machines, mais aussi les mentalits. La stratgie
comme tat desprit peut empcher lentreprise de voir jusqu quel
point elle est dpasse par les vnements. Nous en concluons que les
stratgies sont aux entreprises ce que les illres sont aux chevaux :
elles leur permettent davancer en droite ligne, mais elles ne favorisent
gure la vision priphrique.
Tout cela nous conduit la conclusion que les stratgies (et le processus de management stratgique) peuvent jouer un rle fondamental
dans lentreprise, par leur absence aussi bien que par leur prsence
(voir lencadr 1.2).

Encadr 1.2 : Avantages de labsence de stratgie

On ne doit pas forcment associer labsence de stratgie lchec de
lentreprise. [] Le choix dlibr de ne pas avoir de stratgie peut favoriser la flexibilit. [] Les entreprises dotes de contrles serrs, dune
grande confiance dans les procdures formalises et dune passion de la
cohrence risquent de perdre la capacit dexprimenter et dinnover.
La direction peut se servir de labsence de stratgie pour envoyer des
signaux la fois aux parties prenantes internes et externes qui marquent sans quivoque son aversion pour des manifestations gourmandes en
ressources. [] Pour [une entreprise], labsence de nombreux lments supposs stratgiques est symbolique de lorganisation non bureaucratique,
sans chichis, qu[elle] a russi tablir.
Labsence dun mode rigide de prise de dcisions stratgiques peut assurer le
maintien, dans les systmes de lentreprise, du bruit sans lequel la stratgie risque de dgnrer en recette spcialise qui diminue la flexibilit et
empche lapprentissage et ladaptation [].
Source : Inkpen, A., et Choudhury, N., The Seeking of Strategy Where It Is Not:
Toward a Theory of Strategy Absence. , Wiley-Blackwell, Strategic Management Journal,
(16, 1995, pp. 313-323).

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5. Le management stratgique comme discipline

universitaire
Cest aussi pour le meilleur et pour le pire que le management stratgique est devenu une discipline universitaire part entire, comme le
marketing ou la finance. Cette matire possde dsormais ses revues
universitaires, ses propres clubs et ses confrences. La littrature
qui lui est consacre est vaste et augmente depuis 1980 une vitesse
impressionnante.
Pour lessentiel, lenseignement du management stratgique souligne la part rationnelle et normative du processus, savoir nos trois
premires coles (projet, planification et positionnement). Le management stratgique est souvent reprsent comme tournant autour de
phases distinctes de formulation, dapplication et de contrle, ralises
presque en cascade. Ces ides trouvent un large cho dans le travail
des services de planification des entreprises et des tats, ainsi que dans
celui de nombreux cabinets de conseil.
Le prsent ouvrage se dmarque de cette conception traditionnelle
par sa tentative de donner une vue plus quilibre de ce domaine, avec
ses contradictions et les controverses qui le traversent. Nous faisons
une place non ngligeable aux coles non rationnelles et non normatives qui proposent dautres faons de concevoir le management stratgique. Certaines de ces coles ont une vision moins optimiste de la
possibilit dinterventions formelles. Cest notre critique des diffrentes coles qui accusent le plus grand dsquilibre. Les trois coles
normatives ont tellement domin la littrature et la pratique en la
matire quil nous semble lgitime de mettre en avant des discussions
qui contestent largement cette orthodoxie. Bien sr, nous critiquons
les dix coles prsentes, puisque chacune a ses propres faiblesses. Mais
toute volont dquilibrer, cote que cote, nos critiques des diffrentes coles ne reviendrait qu perptuer le dsquilibre qui, selon
nous, existe actuellement dans la thorie et dans la pratique.
On pourrait trs bien attribuer lchec stratgique gnralis de
nombreuses grandes entreprises aux lgions de diplms qui se dversent sur le march, munis dune bote outils incomplte. Cet ouvrage

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essaie douvrir lventail des possibles en fournissant un ensemble

dides plus varies ces tudiants et aux dirigeants. Comme la remarqu Hart, lentreprise hautement performante semble capable de
conjuguer des cadres de rfrence antagonistes en matire dlaboration stratgique. Elle se montre, tour tour, planificatrice et volutive,
directive et participative, autoritaire et partisane de la responsabilisation, visionnaire et soucieuse des dtails pratiques (1991, p. 121).
Pour sa part, F. Scott Fitzgerald la dit plus brutalement : On reconnat une intelligence suprieure sa capacit de conserver simultanment deux ides contradictoires lesprit tout en continuant
fonctionner. Bien videmment, pour fonctionner en tant que stratge, il ne suffit pas davoir des ides contradictoires ; comme la soulign Spender (1992), il faut tre capable den faire la synthse. Nous
vous demandons vous, lecteur, den faire de mme avec dix points de
vue !
Le domaine du management stratgique va peut-tre voluer vers
ce genre de synthse. Comme nous le verrons, certains des ouvrages les
plus rcents contredisent le dcoupage que nous avons opr parmi les
coles de pense et sefforcent au contraire de les combiner. Nous
applaudissons ces travaux et les citons maintes reprises, car ils nous
semblent traduire une certaine maturation dans la rflexion sur le
sujet.
Cela dit, la synthse nest pas un phnomne universel. Elle doit
finalement se drouler dans lesprit de celui qui sintresse la question, cest--dire dans le vtre, cher lecteur. Nous fournirons de lassistance l o nous le pourrons, mais la tche revient surtout ceux qui
ont affaire la stratgie dans leur vie professionnelle. Nous savons tous
ce quest un lphant entier, et pourtant nous devons souvent en
dcrire les diffrentes parties. Cest dans la nature de lexpression verbale : des mots disposs en phrases, des chapitres pour former un livre.
Alors, tenez-vous bien et allons-y !