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Dossier

El

análisis

de la

liquidez:

de

y

fondo

maniobra

necesidades

de

fondos

El análisis del fondo de maniobra y de las necesidades de fondos operativas permite comprender cuál puede ser la variable clave para mejorar la liquidez de una empresa.

Ramón Gurriarán

Profesor de Contabilidad Financiera y Dirección Financiera del Instituto de Empresa.

La función de un director financiero es compleja. Sin embargo, hay dos cuestiones que jamás puede olvidar: la rentabilidad y la liquidez. El ciclo de toda empresa se basa en lograr la máxima rentabilidad asegurando la liquidez. Así, las empresas se crean aportando dinero por parte de accionistas y de otros interesados. Con ese dinero se realizan unas inversiones cuyo objetivo es traducirlas en benefi- cio. Sin embargo, ésta es una condición necesaria, no suficiente, para lograr la continuidad de la empresa. El siguiente paso es convertir dicho bene- ficio en liquidez.

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EL ANÁLISIS DE LA LIQUIDEZ: FONDO DE MANIOBRA Y NECESIDADES DE FONDOS

31

Hay empresas que no son capaces de rentabili- zar sus inversiones; o, lográndolo, dicha rentabi- lidad no supera al coste de los recursos obtenidos. En estos casos la empresa se encuentra con un problema grave porque lo que querría decir es que consume más recursos de los que genera. Sin embargo, hay empresas que logran una rentabili- dad suficiente, pero que también se encuentran con otro problema: la falta de liquidez. La liquidez es un aspecto crucial para una empresa. El análisis de la liquidez se puede reali- zar desde un punto de vista estático, utilizando ratios, que pretenden indicar la situación de liqui- dez de una empresa. Así, el llamado “ratio de liqui- dez” (activo circulante/pasivo circulante), puede ofrecer información, pero, en la misma medida en que la aporta, esconde numerosa información. Otra manera de analizar la liquidez de una empresa es valorar su capacidad de generación de tesorería y las conexiones existentes entre la gene- ración de fondos y las inversiones en circulante. Será en este método en el que nos detengamos.

La generación de fondos y la generación de liquidez

¿Por qué una empresa que genera beneficios puede suspender pagos? Ésta es una pregunta numerosas veces contestada: el beneficio no tiene por qué ser caja. Entonces, ¿qué es el beneficio? ¿En qué se traduce el beneficio? El beneficio de una empresa es la diferencia entre los recursos generados y los recursos con- sumidos durante un período. Este beneficio puede traducirse o no en liquidez en función de diferen- tes aspectos. Los recursos generados son básicamente los ingresos que una empresa reconoce. Como es obvio, los ingresos se pueden traducir en tesore- ría o quedar pendientes de cobrar, en cuyo caso quedará reflejado en un incremento del balance. Éste es el ejemplo más claro de por qué el bene- ficio puede no traducirse en tesorería; sin embargo, este mismo razonamiento se puede hacer con los gastos que no se pagan. Efectivamente, hay gastos que no se llegan a desembolsar en un período. El ejemplo más claro es el de las amortizaciones que aparecen en la cuenta de resultados y que no tendrán, en ningún período, impacto alguno en la tesorería. Sin embargo, además de las amortizaciones, existen otros gastos que puede que no se conviertan en

E

ntre la cuenta de resultados

y el balance existe una conexión,

de cuyo análisis se puede extraer la generación de liquidez en una empresa

tesorería. Pensemos, por ejemplo, en compras de inventarios que quedan pendientes de pagar a proveedores. En este caso, su reflejo es un incre- mento de la cuenta de proveedores en el balance. Por tanto, se puede observar que, entre la cuenta de resultados –de la que se obtiene la gene- ración neta de fondos (beneficio)– y el balance, existe una conexión, de cuyo análisis podremos extraer la generación de liquidez que se da en una empresa.

El ciclo de explotación de una empresa

Para llevar a cabo un análisis de la generación de liquidez en una empresa, hay que analizar su ciclo de explotación. Se entiende por ciclo de explota- ción el tiempo que se tarda en recuperar una uni- dad monetaria invertida en la actividad típica de una empresa. Así, el ciclo de explotación puede ser más o menor largo en función de aspectos como la polí- tica de aprovisionamiento, la rapidez en la pro-

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ducción o la rapidez en generar ventas y cobros derivadas de éstas. En definitiva, un ciclo de explotación largo indica que el dinero está más tiempo, por término medio, invertido en la empresa. No hay que olvidar que esta inversión en aspectos tales como inventarios –tanto de materias primas, productos en curso o productos termina- dos, como en derechos de cobro– hay que finan- ciarla, con el coste consiguiente. Es cierto que este ciclo de explotación se ve matizado en el diferimiento que se produce en los pagos a los acreedores. Esto ocurre con las com- pras a los proveedores cuyo pago, dependiendo del sector, se puede aplazar. El ejemplo más típico de un exceso de financiación por la actividad se da en el sector de la gran distribución, en el que la financiación otorgada por los proveedores (pasivo circulante) permite financiar la inversión en inven- tarios y derechos de cobro (activo circulante), pro- vocando situaciones de exceso de tesorería. Lo más destacable del ciclo de explotación es sus implicaciones a largo plazo. En la medida en que el activo circulante operativo (inventarios y clientes) sea superior al pasivo circulante operativo (acreedores comerciales o proveedores), habrá una inversión neta en las operaciones que, en la medida en que el ciclo de explotación es indefi- nido, se mantendrá, a su vez, indefinidamente. Esa diferencia es la que se conoce como “Necesidades de fondos operativas”, que sería la inversión per- manente que hay en las operaciones. Podemos ver un ejemplo con la industria del automóvil. El ciclo de explotación es permanente.

Siempre hay fondos invertidos en las operaciones:

materias primas, producto en curso (automóviles en fabricación) y producto terminado (automóviles en stock). La financiación de estas inversiones puede provenir de los proveedores e, incluso, de los clientes, a través del pago adelantado de los vehículos. Sin embargo, si la inversión es mayor que la financiación, habrá que aportar fondos adi- cionales. Y lo más importante, éste es un ciclo per- manente. Si las necesidades de fondos operativas son una inversión de carácter permanente, lo lógico es que la financiación tenga el mismo carácter a largo plazo. Ahí es donde surge el concepto de “Fondo de maniobra”, como recursos a largo plazo que financian inversiones a corto plazo. Dichos recur- sos a largo plazo se pueden incrementar por varias vías, siendo la más importante los recursos que generan las propias operaciones de la empresa.

El papel del beneficio en el fondo de maniobra

Hasta ahora hemos analizado de manera separada los recursos generados (beneficio) y las inversiones en operaciones. No obstante, tal como se afir- maba anteriormente, existe una conexión entre ambos. Cuando se hacía alusión al ciclo de explotación, no se hacía mención a un hecho fundamental: el margen de las operaciones. Las empresas pueden sobrevivir cuando obtienen un margen en el de- sarrollo de su actividad. Lo más interesante es

CUADRO 1

Balance de situación

Activo circulante Pasivo Activo Total pasivo 8.800 Total activo Fondos propios 5.000 Activo fijo Pasivo circulante
Activo circulante
Pasivo
Activo
Total pasivo
8.800
Total activo
Fondos propios
5.000
Activo fijo
Pasivo circulante
3.800
8.800
1.600
Existencias
1.500
Clientes
Proveedores
700
Tesorería
400
400
8.400

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EL ANÁLISIS DE LA LIQUIDEZ: FONDO DE MANIOBRA Y NECESIDADES DE FONDOS

33

comparar ese margen con la inversión que las empresas tienen que hacer en sus operaciones. Es

Fondo de maniobra:

aquí, comparando los recursos generados y el

Fondos a L.P.

8.400

incremento de la inversión en operaciones, donde

– Inversiones a L.P.

5.000

es posible hacer un adecuado análisis de la gene- ración de liquidez de una empresa.

= Fondo de maniobra

3.400

Un ejemplo práctico:

el caso “Crecimiento S.A.”

La empresa Crecimiento S.A. presenta el balance de situación a primeros de año que muestra el CUA-

DRO 1.

La empresa va a afrontar un período de creci- miento con un incremento mensual de las ventas de 500, manteniéndose el margen en el 80% de la cifra de ventas. Los gastos evolucionarán, por tanto, con las ventas. El período de cobro se establece en 30 días y los pagos que se efectúan cada mes corresponden a los proveedores que quedan pendientes de pagar el mes anterior, además de pagar el 75% de las com- pras. La empresa, por motivos de seguridad en el aprovisionamiento, adquiere las existencias un mes antes de producirse las ventas. Con este patrón de crecimiento, la empresa obtiene un margen del 20% sobre unas ventas crecientes en 500, por lo que la generación de fon- dos está asegurada. Desde el punto de vista de las necesidades de fondos operativas y del fondo de maniobra, la situación a 1 de enero es la siguiente:

Necesidades de fondos operativas:

Clientes

1.500

+ Existencias

1.600

– Proveedores

400

= Necesidades de fondos operativas

2.700

La diferencia entre las necesidades de fondos operativas y el fondo de maniobra es justamente la liquidez que tiene la empresa a 1 de enero: 700. Para ver la evolución de la liquidez, se analiza la evolución que siguen las necesidades de fondos ope- rativas (NFO) y el fondo de maniobra (FM) (VÉASE EL

CUADRO 2).

Como se observa, el beneficio de la empresa es positivo y creciente en los dos meses. Sin embargo, la empresa tiene un problema de liquidez, puesto que la tesorería desciende a 0 a finales del mes de febrero. Si se compara en término de NFO y FM, se puede observar que lo que ocurre es que el FM crece a través del beneficio (se ha considerado que no hay otro tipo de aportaciones de fondos a largo plazo), pero más lentamente de lo que lo hacen las NFO (VÉASE EL CUADRO 3). En definitiva, la empresa

CUADRO 3

Evolución de las NFO y del FM (diciembre-febrero)

5.000

4.000

3.000

2.000

1.000

0

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123

Dossier EL ANÁLISIS DE LA LIQUIDEZ: FONDO DE MANIOBRA Y NECESIDADES DE FONDOS 33 comparar ese

FM

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NFO

CUADRO 2

Caja Clientes Existencias Proveedores NFO FM Ingresos Gastos Beneficios 1 de enero Enero Febrero 700 1.500
Caja
Clientes
Existencias
Proveedores NFO
FM
Ingresos Gastos
Beneficios
1 de enero
Enero
Febrero
700
1.500
1.600
400
2.700
3.400
300
2.000
2.000
500
3.500
3.800
2.000
1.600
400
0
2.500
2.400
600
4.300
4.300
2.500
2.000
500

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CUADRO 4

Caja Clientes Existencias Proveedores NFO FM Ingresos Gastos Beneficios Marzo –200 3.000 2.800 700 5.100 4.900
Caja
Clientes
Existencias
Proveedores NFO
FM
Ingresos Gastos
Beneficios
Marzo
–200
3.000
2.800
700
5.100
4.900
3.000
2.400
600
Abril
–300
3.500
3.200
800
5.900
5.600
3.500
2.800
700
Mayo
–300
4.000
3.600
900
6.700
6.400
4.000
3.200
800
Junio
–200
4.500
4.000
1.000
7.500
7.300
4.500
3.600
900
Julio
0
5.000
4.400
1.100
8.300
8.300
5.000
4.000
1.000
Agosto
300
5.500
4.800
1.200
9.100
9.400
5.500
4.400
1.100
Septiembre
700
6.000
5.200
1.300
9.900 10.600
6.000
4.800
1.200
Octubre
1.200
6.500
5.600
1.400
10.700 11.900
6.500
5.200
1.300
Noviembre 1.800
7.000
6.000
1.500
11.500 13.300
7.000
5.600
1.400
Diciembre
2.500
7.500
6.400
1.600
12.300 14.800
7.500
6.000
1.500

Crecimiento S.A. no parece que sea capaz de tra- ducir sus beneficios en tesorería. La diferencia entre el FM y las NFO es la liqui- dez de la empresa, por lo que esta variable se puede estudiar analizando tanto la evolución del FM como de las NFO. La evolución de las diferentes variables durante los meses siguientes se refleja en el CUADRO 4. En él se puede observar lo siguiente:

El FM sigue creciendo, pero a un ritmo expo- nencial, dado que los recursos generados (el beneficio) aumentan a un ritmo de 100 unidades adicionales con respecto al crecimiento del mes anterior. Las NFO crecen a un ritmo lineal de 800 al mes. La empresa tiene una tesorería negativa (nece- sidad de recursos adicionales) durante los meses de marzo, abril, mayo y junio, volviendo a la situación de equilibrio en el mes de julio. A partir del mes de agosto, la tesorería vuelve a ser positiva y a un ritmo creciente.

En el CCUUAADDRROO 55 se ve la evolución de todo el año. Se aprecia la evolución lineal de las NFO y la evo- lución exponencial del FM. Es en los momentos en los que el FM se sitúa por debajo de las NFO, cuando habría necesidad adicional de fondos.

Lo más importante de lo que le ocurre a Creci- miento S.A. es analizar las causas de la falta de liquidez durante los meses citados, analizando cada uno de los componentes que forman parte de esa liquidez: el FM y las NFO.

CUADRO 5

Evolución de las NFO y del FM (enero-diciembre)

16.000 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0 FM NFO 1 de enero Febrero Abril
16.000
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0
FM
NFO
1 de enero
Febrero
Abril
Junio
Agosto
Octubre
Diciembre

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CUADRO 6

EL ANÁLISIS DE LA LIQUIDEZ: FONDO DE MANIOBRA Y NECESIDADES DE FONDOS

35

Caja Clientes Existencias Proveedores NFO FM Ingresos Gastos Beneficios 1 de enero 700 1.500 1.600 400
Caja
Clientes
Existencias
Proveedores NFO
FM
Ingresos Gastos
Beneficios
1 de enero
700
1.500
1.600
400
2.700
3.400
Enero
394
2.000
1.975
469
3.506
3.900
2.000
1.500
500
Febrero
238
2.500
2.350
563
4.288
4.525
2.500
1.875
625
Marzo
206
3.000
2.725
656
5.069
5.275
3.000
2.250
750
Abril
300
3.500
3.100
750
5.850
6.150
3.500
2.625
875
Mayo
519
4.000
3.475
844
6.631
7.150
4.000
3.000
1.000
Junio
863
4.500
3.850
938
7.413
8.275
4.500
3.375
1.125
Julio
1331
5.000
4.225
1031
8.194
9.525
5.000
3.750
1.250
Agosto
1925
5.500
4.600
1.125
8.975 10.900
5.500
4.125
1.375
Septiembre 2644
6.000
4.975
1.219
9.756 12.400
6.000
4.500
1.500
Octubre
3488
6.500
5.350
1.313
10.538 14.025
6.500
4.875
1.625
Noviembre
4456
7.000
5.725
1.406
11.319 15.775
7.000
5.250
1.750
Diciembre
5550
7.500
6.100
1.500
12.100 17.650
7.500
5.625
1.875
20.000
18.000
16.000
Posibles alternativas
14.000
12.000
El FM, recursos a largo plazo que financian inver-
siones de circulante, ha evolucionado con los fon-
dos autogenerados. Es cierto que el FM puede
aumentar por otras vías (nuevas aportaciones de
fondos externos, deuda a largo plazo o capital, o
venta de activos fijos). Sin embargo, son los recur-
sos generados por la propia actividad la fuente de
alimentación más importante del FM.
En el caso de Crecimiento S.A., los recursos
autogenerados serían el beneficio. Si uno de los
gastos hubiera sido el de las amortizaciones, enton-
ces, los recursos autogenerados habrían sido el
beneficio más las amortizaciones, dado que éstas
son un gasto que jamás se va a convertir en pago.
La vía de mejora de los recursos autogenerados
es la mejora del margen: incremento de los ingre-
sos o disminución de los gastos.
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0
FM
NFO
1 de enero
Febrero
Abril
Junio
Agosto
Octubre
Diciembre

Caso 1. Mejora del margen al 25% (gastos 75% de los ingresos)

La primera solución propuesta sería aumentar el margen del 20% al 25%, básicamente a través de una reducción del precio de compra de las exis- tencias. En tal caso, la evolución durante el año sería la que se refleja en el CUADRO 6.

En el caso de la mejora del margen, se produce un efecto inmediato sobre la evolución del FM, si bien existe un efecto indirecto sobre las NFO, dado que la financiación que se obtiene de los pro- veedores es menor. No obstante, el resultado es positivo, dado que en esta situación la tesorería de la empresa se mantiene siempre positiva.

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CUADRO 7

Caja Clientes Existencias Proveedores NFO FM Ingresos Gastos Beneficios 1 de enero 700 1.500 1.600 400
Caja
Clientes
Existencias
Proveedores NFO
FM
Ingresos Gastos
Beneficios
1 de enero
700
1.500
1.600
400
2.700
3.400
Enero
800
2.000
2.000
1.000
3.000
3.800
2.000
1.600
400
Febrero
600
2.500
2.400
1.200
3.700
4.300
2.500
2.000
500
Marzo
500
3.000
2.800
1.400
4.400
4.900
3.000
2.400
600
Abril
500
3.500
3.200
1.600
5.100
5.600
3.500
2.800
700
Mayo
600
4.000
3.600
1.800
5.800
6.400
4.000
3.200
800
Junio
800
4.500
4.000
2.000
6.500
7.300
4.500
3.600
900
Julio
1.100
5.000
4.400
2.200
7.200
8.300
5.000
4.000
1.000
Agosto
1.500
5.500
4.800
2.400
7.900
9.400
5.500
4.400
1.100
Septiembre 2.000
6.000
5.200
2.600
8.600 10.600
6.000
4.800
1.200
Octubre
2.600
6.500
5.600
2.800
9.300 11.900
6.500
5.200
1.300
Noviembre 3.300
7.000
6.000
3.000
10.000 13.300
7.000
5.600
1.400
Diciembre
4.100
7.500
6.400
3.200
10.700 14.800
7.500
6.000
1.500
16.000
14.000
12.000
Caso 2. Pago del 50%
de las compras cada mes
(frente al 75% anterior)
10.000
8.000
Esta opción incide sobre la evolución de las NFO
y no sobre la evolución del FM. En este caso, se
trata de reducir el crecimiento de las NFO a tra-
vés de la obtención de una mayor financiación por
parte de los proveedores (VÉASE EL CUADRO 7).
En este caso, lo que se observa es que hay una
mejor traducción del beneficio en tesorería, a tra-
vés del retraso en el pago a los proveedores. En los
peores meses del año, la tesorería desciende hasta
niveles de 500, derivado no tanto de la evolución
del FM como de la evolución de las NFO.
6.000
4.000
2.000
0
FM
NFO
1 de enero
Febrero
Abril
Junio
Agosto
Octubre
Diciembre

Caso 3. Cobro del 25% de las ventas en el mismo mes (frente al 0% anterior)

Ésta es otra medida que incide en la evolución de las NFO. Si la empresa es capaz de cobrar cada mes el 25% de las ventas de dicho mes –frente a la situación inicial en la que cobraba en el siguiente mes al que se producían las ventas–, se estará reduciendo la inversión en circulante y, por

tanto, las NFO. Los recursos generados en cada mes no varían, pero sí lo hacen las NFO (VÉASE EL

CUADRO 8).

En ningún momento de esta opción la empresa se sitúa con tesorería negativa. El mes más bajo es el mes de marzo, con 550.

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CUADRO 8

EL ANÁLISIS DE LA LIQUIDEZ: FONDO DE MANIOBRA Y NECESIDADES DE FONDOS

37

Caja Clientes Existencias Proveedores NFO FM Ingresos Gastos Beneficios 1 de enero 700 1.500 1.600 400
Caja
Clientes
Existencias
Proveedores NFO
FM
Ingresos Gastos
Beneficios
1 de enero
700
1.500
1.600
400
2.700
3.400
Enero
800
1.500
2.000
500
3.000
3.800
2.000
1.600
400
Febrero
625
1.875
2.400
600
3.675
4.300
2.500
2.000
500
Marzo
550
2.250
2.800
700
4.350
4.900
3.000
2.400
600
Abril
575
2.625
3.200
800
5.025
5.600
3.500
2.800
700
Mayo
700
3.000
3.600
900
5.700
6.400
4.000
3.200
800
Junio
925
3.375
4.000
1.000
6.375
7.300
4.500
3.600
900
Julio
1.250
3.750
4.400
1.100
7.050
8.300
5.000
4.000
1.000
Agosto
1.675
4.125
4.800
1.200
7.725
9.400
5.500
4.400
1.100
Septiembre 2.200
4.500
5.200
1.300
8.400 10.600
6.000
4.800
1.200
Octubre
2.825
4.875
5.600
1.400
9.075 11.900
6.500
5.200
1.300
Noviembre 3.550
5.250
6.000
1.500
9.750 13.300
7.000
5.600
1.400
Diciembre
4.375
5.625
6.400
1.600
10.425 14.800
7.500
6.000
1.500
16.000
14.000
12.000
Caso 4. Incremento de las ventas
en 600 cada mes a partir de febrero
(500 anteriormente)
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0
FM
NFO
1 de enero
Febrero
Abril
Junio
Agosto
Octubre
Diciembre

Ante una situación de falta de liquidez, hay nume- rosas empresas que intentan salir de ella con un incremento de las ventas, con el fin de aumentar los beneficios y, de esta manera, los recursos auto- generados. Sin embargo, como ya se ha indicado, la liquidez operativa depende de dos variables, recursos autogenerados y evolución de las NFO. En el caso de aumentar las ventas en 600 cada mes, manteniendo el margen relativo, el efecto es doble. Por un lado, aumentan los recursos autoge- nerados, lo que incide favorablemente sobre la liquidez. Sin embargo, por otro lado, al mantener los períodos de cobro y ser mayores las ventas, aumen- tará la inversión en clientes y, por tanto, las NFO. Esto ocurrirá hasta el momento en el que, como en el caso inicial, el margen absoluto conseguido por las ventas supere el aumento de inversión que mes a mes hay que realizar en el circulante (VÉASE EL CUADRO 9). En esta opción, la tesorería llega a tener un défi- cit máximo de 800 en el mes de mayo y pasa por una situación negativa durante más meses. Sin embargo, lo más curioso es que una mayor gene-

ración de recursos no implica a corto plazo una mayor generación de tesorería. Es más, puede lle- gar a empeorarla. En el CUADRO 10 se muestra un resumen de la evo- lución de la tesorería en cada uno de los cuatro casos estudiados.

Dossier

  • 38 HARVARD DEUSTO

FINANZAS & CONTABILIDAD

CUADRO 9

Caja Clientes Existencias Proveedores NFO FM Ingresos Gastos Beneficios 1 de enero 700 1.500 1.600 400
Caja
Clientes
Existencias
Proveedores NFO
FM
Ingresos Gastos
Beneficios
1 de enero
700
1.500
1.600
400
2.700
3.400
Enero
240
2.000
2.180
520
3.660
3.900
2.000
1.500
500
Febrero
–200
2.600
2.660
640
4.620
4.420
2.600
2.080
520
Marzo
–520
3.200
3.140
760
5.580
5.060
3.200
2.560
640
Abril
–720
3.800
3.620
880
6.540
5.820
3.800
3.040
760
Mayo
–800
4.400
4.100
1.000
7.500
6.700
4.400
3.520
880
Junio
–760
5.000
4.580
1.120
8.460
7.700
5.000
4.000
1.000
Julio
–600
5.600
5.060
1.240
9.420
8.820
5.600
4.480
1.120
Agosto
–320
6.200
5.540
1.360
10.380 10.060
6.200
4.960
1.240
Septiembre
80
6.800
6.020
1.480
11.340 11.420
6.800
5.440
1.360
Octubre
600
7.400
6.500
1.600
12.300 12.900
7.400
5.920
1.480
Noviembre 1.240
8.000
6.980
1.720
13.260 14.500
8.000
6.400
1.600
Diciembre
2.000
8.600
7.460
1.840
14.220 16.200
8.600
6.880
1.720
18.000
16.000
14.000
La alternativa 1 llega a tener una tesorería
mínima menor que la de las alternativas 2 y 3; sin
embargo, es la que más excedente genera a final de
año. La alternativa 4, acelerar el crecimiento de las
ventas, no permite mejorar la situación inicial y,
por el contrario, supone tener que financiar el défi-
cit de tesorería durante más meses.
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
Conclusiones
0
FM
NFO
1 de enero
Febrero
Abril
Junio
Agosto
Octubre
Diciembre

La liquidez operativa de la empresa es una varia- ble clave que se ha de estudiar. Para realizar su análisis, es conveniente analizar sus dos compo- nentes: el fondo de maniobra y las necesidades de fondos operativas. El fondo de maniobra habrá que estudiarlo desde el punto de vista de los recursos autogene- rados, es decir, el beneficio más las amortizacio- nes. En la medida en que una empresa sea capaz de aumentar sus recursos autogenerados, habrá cumplido una condición, necesaria, no suficiente, para generar liquidez. La otra condición es la evolución de la inversión del circulante, las necesidades de fondos operati- vas. Si se consigue tener un crecimiento en esta

variable, menor que el crecimiento de los fondos autogenerados, la empresa será capaz de generar liquidez. Este análisis permite comprender cuál puede ser la variable clave para mejorar la liquidez de la empresa en un determinado momento. Así, el aná-

Dossier

CUADRO 10

EL ANÁLISIS DE LA LIQUIDEZ: FONDO DE MANIOBRA Y NECESIDADES DE FONDOS

39

Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4 1 de enero 700 700 700 700 Enero
Alternativa 1
Alternativa 2
Alternativa 3
Alternativa 4
1 de enero
700
700
700
700
Enero
394
800
800
240
Febrero
238
600
625
–200
Marzo
206
500
550
–520
Abril
300
500
575
–720
Mayo
519
600
700
–800
Junio
863
800
925
–760
Julio
1.331
1.100
1.250
–600
Agosto
1.925
1.500
1.675
–320
Septiembre
2.644
2.000
2.200
80
Octubre
3.488
2.600
2.825
600
Noviembre
4.456
3.300
3.550
1.240
Diciembre
5.550
4.100
4.375
2.000

lisis de la inversión en circulante debe permitir ver las mejoras que se pueden producir desde el punto de vista operativo (días de cobro, días de pago o rotación de stocks), de tal manera que la mayor efi- ciencia en las variables mencionadas pueda per- mitir reducir las NFO y mejorar la liquidez de la empresa. Por el contrario, en los casos de empresas con una gran eficiencia operativa, el aumento de la liquidez sólo podrá venir dado por la mejora de sus recursos autogenerados: mayores ingresos y meno- res gastos. En estos casos, todo control de gastos o aumento de ingresos derivará en aumentos de la liquidez. No obstante, no convendría olvidar las estrechas relaciones que pueden existir entre, por ejemplo, el aumento de los ingresos y el aumento

de la inversión en circulante, lo que vendría a refle- jar que no todo incremento de ingresos se traduce de manera inmediata en liquidez.

«El análisis de la liquidez: fondo de maniobra y necesidades de fondos». © Ediciones Deusto. Referencia n.° 1961.

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