Universidad Andrs Bello

Campus Concepcin
Programa Advance
Ingeniera Industrial

Gestin de Calidad
Diagrama de relaciones
(Interrelationship-Diagraph)

Juan Orellana

08.12.2014

ndice.
ndice. ..................................................................................................................................... 2
Introduccin ........................................................................................................................... 3
Desarrollo ................................................................................ Error! Bookmark not defined.
Conclusiones ........................................................................................................................... 8

Introduccin
El fenmeno de la globalizacin econmica, impulsado por el espectacular avance de la
tecnologa y por la eliminacin e muchas de las barreras comerciales, ha presionado a los
poderes pblicos a establecer un conjunto de normas destinadas a asegura el
cumplimiento de unas cotas mnimas de calidad. Esta bsqueda de la calidad facilita la
integracin y el intercambio de mercancas entre pases.
Por otro lado, en los ltimos aos han aparecido premios de calidad que tratan de evaluar
los esfuerzos realizados en esta materia para concienciar a las empresas de la importancia
de la calidad en la competitividad empresarial. En 1988 se estableci el premio nacional
Malcom Balbrige a la calidad que se destina a las empresas estadounidenses que destacan
la gestin de la calidad. Empresas como IBM, Rochester, Federal Express y Milliken Co. se
encuentran entre sus ms recientes ganadoras. En el mbito europeo de la fundacin
europea para la gestin de la calidad (European Foundation for Quality Management,
EFQM) vienen patrocinando el premio europeo de la calidad, que se concede teniendo en
cuenta los resultados obtenidos y la forma en que se ha llegado a ellos.
Es notoria, por tanto, la preocupacin y el inters que ha adquirido la calidad los ltimos
tiempos. Pero, a pesar de todos estos esfuerzos, los estndares de calidad no garantizan el
xito empresarial. El cumplimiento de lo requisitos bsico de calidad, ya comentados, es
condicin necesaria pero no suficiente para el xito de las estrategias empresariales.
La calidad solo puede convertirse en una fuente de ventaja competitiva para aquellas
empresas que establecen sus planes de gestin de la calidad basndose en la mejora
continua. Dicha mejora continua debe afectar tanto los procesos productivos como a los
productos y servicios que ofrecen y especialmente, a la cultura organizativa existente en
cada caso.
Por lo anterior con el tiempo se han ido implantando herramientas, mtodos,
instrucciones para mejorar la calidad interna del producto (inspeccin, control de calidad,
aseguramiento de la calidad, enfoque a procesos, gestin total de la calidad, etc.); es
decir, una organizacin mediante el uso de diversas herramientas analiza e implanta
acciones encaminadas a eliminar los costes de no calidad, y por lo tanto, para mejorar su
producto.
Se puede considerar, a grandes rasgos, que la evolucin de los sistemas de calidad han
seguido las siguientes fases:
1. Etapa: Control de calidad de producto terminado (rechazado/aceptado).
2. Etapa: Control de aseguramiento de la produccin.
3 Etapa: Control de productos comprados (inspeccin en recepcin).

4. Etapa: Aseguramiento del sistema de calidad (factor humano).

5. Etapa: Gestin del sistema de calidad (satisfaccin del cliente).
6. Etapa: Gestin de la calidad total (orientacin a la calidad total).

Cualquier organizacin debe tender hacia la gestin de la calidad total, es decir, debe
estar orientada al cliente (tanto interno, como externo).
Ahora bien, entender los requisitos del cliente y sus expectativas (anticiparnos a lo no
especificado, pero deseado por ste) no es fcil, y su no consecucin nos trae gastos en
garantas, reparaciones, prdida de su fidelidad, costes internos de planificacin y
productos internos asociados, etc.
Segn J.M. Juran, para llegar a la etapa de gestin de calidad total, se debe implantar en
la empresa la cultura de costes de no calidad, e implicacin de la organizacin en dicha
gestin.
A continuacin se detallara una de las herramientas de gestin de calidad que nos permite
planificar de mejor forma la calidad dentro de nuestra organizacin.

Diagrama de relaciones (Interrelationship-Diagraph)

Esta herramienta se emplea, en la fase de planificacin de la mejora de la calidad.
Con ella se pretende la exploracin e identificacin de las relaciones causales existentes
entre distintos elementos. Est especialmente indicada para aquellos casos en que se
pretendan identificar relaciones complejas de causa-efecto o medios-objetivos.
Se emplea para analizar las relaciones causales entre las ideas claves generadas
mediante diagramas como el de finalidad entre otros. Esta herramienta permite dar una
estructura a las ideas. Es adecuado tanto para el caso de problemas operativos como
organizativos. Su empleo es apropiado para resolucin de problemas complejos con un
gran nmero de interrelaciones o un gran nmero de causas.
El procedimiento a seguir es el siguiente:
1. Formar un equipo de trabajo.

2. Realizar una descripcin clara del tema clave bajo discusin: la fuente de los temas
claves a tratar puede ser muy variada, puede ser un problema general, o se puede partir
de los resultados de un diagrama de afinidad... Suele ser importante expresar el problema
en forma de pregunta. (La formulacin de la misma debe ser lo suficientemente abierta
como para generar el mayor nmero de la posible).

3. Recogida de ideas: en caso de que previamente no se haya realizado un diagrama de

afinidad se procede a realizar una lluvia de ideas (brainstorming). Reflejando cada idea en
una tarjeta. Se recomienda durante este paso, colocar las tarjetas de tal forma que todos
los miembros del grupo puedan verlas ya que la visualizacin ayuda en el proceso
creativo.

4. Organizacin de los temas: El diagrama debe mostrar qu elementos del conjunto son
causas y cules son efectos. Hay que considerar que algunos elementos sern causa de
unos elementos pero al mismo tiempo efecto de otros. Hay distintas formas de organizar
el diagrama, la eleccin entre los distintos sistemas de ordenacin depende de la
situacin:

Ordenacin convergente en el centro: se emplea cuando el nmero de tarjetas no

es superior a 15. Consiste en situar el asunto principal en el centro y todas las
relaciones a su alrededor.

Ordenacin direccional: puede emplearse por ejemplo cuando las interrelaciones

pueden representarse en una secuencia temporal o lgica hacia el objetivo o
efecto principal.
Ordenacin estndar: cuando tenemos ms de un asunto principal.
Ordenacin estructurada: cuando se emplean criterios para la estructuracin por
ejemplo por departamentos, por reas etc.

5. Establecimiento de las relaciones causales: En esta fase se determina qu causas son

responsables de qu efectos. Primero se determina qu tipo de ordenacin es la ms
adecuada y despus el procedimiento a seguir es el siguiente: tomar cada tarjeta y pensar
en todas las relaciones que tiene con el resto de tarjetas. Para representar las relaciones
se dibuja una flecha que sale de la causa y llega hasta efecto.

6. Anlisis del diagrama de relaciones: A continuacin pasamos a contar el nmero de

flechas que entran y el nmero de flechas que salen de cada una de las tarjetas. Dado el
nmero de entradas y salidas podemos a continuacin determinar:

Factores clave: son aquellas tarjetas que muestran el mayor nmero de entradas y
salidas. Es decir, son los elementos que ms influyen, y/o que son ms influidos
por el resto.
Efectos clave: son aquellas tarjetas que tienen muchas ms flechas entrantes que
salientes.
Conductores clave: son aquellas tarjetas con igual nmero de flechas entrantes
que salientes.
Hitos clave: son aquellas tarjetas que tienen muchas ms flechas salientes que
entrantes. Suelen ser los temas principales u objetivo.

Limitaciones del diagrama de relaciones:

La evaluacin de las relaciones causales es subjetiva.

La elaboracin de este diagrama no da ninguna informacin sobre las acciones a
tomar.
En algunas ocasiones la interpretacin del diagrama puede ser poco clara.

Diagrama de relaciones

Ejemplo
Vamos a continuar con el ejemplo de las clases en la universidad empleado para el
diagrama de afinidad y vamos a realizar un diagrama de relaciones para los aspectos
identificados dentro de ambiente en el aula. Vamos a estudiar qu causas pueden generar
el problema de mal ambiente en la sala de clases:

Conclusiones
El control de calidad o garanta de calidad se inici con la idea de hacer hincapi en la
inspeccin.
Para aplicar desde el comienzo la garanta de calidad en la etapa de desarrollo de un
producto nuevo, ser preciso que todas las divisiones de la empresa y todos sus
empleados participen en el control de calidad.
Cuando el control de calidad slo hace hincapi en la inspeccin, nicamente interviene
una divisin, bien sea la divisin de inspeccin o la divisin de control de calidad, y sta se
limita a verificar en la puerta de salida para impedir que salgan productos defectuosos. Sin
embargo, el programa de control de calidad hace hincapi en el proceso de fabricacin, la
participacin se hace extensiva a las lneas de ensamblaje, a los subcontratistas y a las
divisiones de compras, ingeniera de productos y mercadeo. En una aplicacin ms
avanzada del control de calidad, que viene a ser la tercera fase, todo lo anterior se toma
insuficiente. La participacin ya tiene que ser a escala de toda la empresa. Esto significa
que quienes intervienen en planificacin, diseo e investigacin de nuevos productos, as
como quienes estn en la divisin de fabricacin y en las divisiones de contabilidad,
personal y relaciones laborales, tienen que participar sin excepcin