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PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAIS

Programa de Mestrado Profissional em Administrao

COMPETNCIAS INDIVIDUAIS:
identificao das competncias requeridas para os
Usurios Chaves de projetos de implantao de Sistemas
Integrados de Gesto.

Alex Magno Diamante

Belo Horizonte
2010

Alex Magno Diamante

COMPETNCIAS INDIVIDUAIS:
identificao das competncias requeridas para os
Usurios Chaves de projetos de implantao de Sistemas
Integrados de Gesto.

Dissertao apresentada ao Programa de


Ps-Graduao
stricto
sensu
em
Administrao da Pontifcia Universidade
Catlica de Minas Gerais e Fundao
Dom Cabal, como requisito parcial para
obteno do ttulo de Mestre em
Administrao.
rea de Concentrao: Gesto Estratgia
de Organizaes.
Orientador: Prof. Dr. Sandro Mrcio da
Silva

FICHA CATALOGRFICA
Elaborada pela Biblioteca da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais

Diamante, Alex Magno


D537c
Competncias individuais: identificao das competncias requeridas para os
usurios chaves de projetos de implantao de sistemas integrados de gesto /
Alex Magno Diamante. Belo Horizonte, 2010.
159f. : il.
Orientador: Sandro Mrcio da Silva
Dissertao (Mestrado) Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais.
Programa de Ps-Graduao em Administrao.
1. Competncia profissional. 2. ERP (Sofware). 3. Sistemas de informao.
4. Software integrado. I. Silva, Sandro Mrcio da. II. Pontifcia Universidade
Catlica de Minas Gerais. Programa de Ps-Graduao em Administrao. III.
Ttulo.
CDU: 658.3.018

AGRADECIMENTOS

A todos que contriburam de forma direta e indireta por este trabalho. Aos
respondentes que se dispuseram a preencher o questionrio, apoiando esta
pesquisa.

Ao professor Ph.D. Sandro Mrcio Silva, meu orientador, que partilhou comigo sua
experincia acadmica e acreditou que, apesar das minhas inmeras atividades
profissionais, conseguiria concluir este trabalho.

Aos professores Darly Andrade e Eduardo Thomsen, pelas orientaes nos testes
estatsticos.

A Eurico Loures, pelo apoio e orientaes que nortearam as anlises dos resultados.

A todos os integrantes de minha equipe de projeto de implantao de software ERP


da empresa de agronegcio, que me apoiaram na reviso e distribuio do
questionrio, principalmente ao Marcelo Paiva, que desenvolveu o software na web
para aplicao do questionrio da pesquisa.

Aos funcionrios e parceiros das empresas TOTVS e SAP, que colaboraram com
informaes sobre as suas metodologias de implantao, bem como respondentes
dos questionrios.

Dedico este trabalho primeiramente a Deus, que me deu


a vida. Aos meus pais, que me ensinaram os principais
valores que devem ser praticados. A Janete, minha
esposa, pelo seu companheirismo, amor, incentivo e
apoio nos momentos mais importantes, e a meus filhos,
Artur e Izadora, que so uma ddiva que Deus
me concedeu.

RESUMO

Este trabalho de pesquisa teve como propsito estudar as influncias das


competncias na implementao de sistemas de gesto empresarial, ou software
ERP Enterprise Resources Planning mais especificamente no contexto das
competncias requeridas para os usurios-chave dos projetos de implantao desse
tipo de sistema. Para a execuo da pesquisa foram identificadas na literatura as
competncias mais aludidas por diversos autores, sendo que estas tiveram suas
composies validadas por mtodos estatsticos. Para a pesquisa foi realizado um
survey com uma amostra formada por 179 profissionais no Brasil que j participaram
ou participam de projetos de implementao de algum software ERP. Os resultados
obtidos com a anlise dos dados buscam traar um perfil das competncias
requeridas dos usurios-chave de projetos de implantao de software para gesto
empresarial no Brasil. Foram convalidadas 26 competncias definidas como
importantes por todos os respondentes, sendo 6 (seis) delas classificadas como
imprescindveis por todos os perfis avaliados, as quais so: possuir conhecimento
prtico dos processos da sua rea de negcio; ter Iniciativa de ao e resoluo de
problemas; abertura para adaptar a mudanas; capacidade de gerar resultados
efetivos; ser tico; ser ntegro e ser profissional. As competncias do grupo de
competncias pessoais foram consideradas como as mais imprescindveis pela
populao estudada. Houve tambm a indicao por parte de mais de um
respondente de 3 (trs) outras competncias, as quais julgaram importantes, quais
sejam: organizao; saber documentar e trabalhar sob presso. A contribuio deste
estudo permitiu identificar um perfil de competncias desejado para os usurioschave, o qual auxiliar na formao de constituio equipes de projetos de
implantao de softwares ERP, bem como nas estratgias de desenvolvimento de
competncias das organizaes.

Palavras-chave: Usurios chave. Competncias. Projetos ERP.

ABSTRACT

This essay intends to study the influence of competences in the


implementation of enterprise management systems, or ERP software
Enterprise Resources Planning more specifically the required competences for the
Key Users of those systems implementation projects. In order to do this research, the
competences, most mentioned by the authors of several areas, were identified, and
then validated by statistic methods. A survey was made with a sample constituted by
179 professionals who had already participated of ERP software implementation
projects in Brazil. The obtained results from the analysed data establish a profile of
the Key Users required competences for the management of softwares in Brazil. 26
competences were validated as important by the interviewees. 6 (six) were classified
as indispensable, by all the evaluated profiles, as described below: to have practical
knowledge of the processes of ones specific area; to take actions in order to solve
problems; to be able to adapt to changes; to have the capacity of generating effective
results; to be ethical; to be honest and professional. The competences of the
personal competences group were considered as the most indispensable by the
analysed interviewees. There was also an indication, by more than one of the
interviewees, of 3 (three) other competences which they considered indispensable,
as cited below: organization; know how to report things and how to work under
pressure. This study allowed the identification of the desired Key Users competences
profile, which will contribute to the future teams formation, enabling the ERP
softwares implementation, as well as the development of competence strategies for
the enterprises.

Keywords: Key Users. Competences. Projects. ERP.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Estrutura tpica de um funcionamento de um sistema ERP. ............... 26


Figura 2: Dimenses do framework desenvolvido pelo MIT. .............................. 28
Figura 3: Competncias como fonte de valor para o indivduo e para a
organizao. ............................................................................................................ 31
Figura 4: As trs dimenses da competncia. ..................................................... 35
Figura 5: Competncias como fonte de valor para o indivduo e para a
organizao. ............................................................................................................ 36
Figura 6: Hierarquia e abrangncia dos conceitos. ............................................. 40
Figura 7: Estrutura de Competncias. ................................................................... 41
Figura 8: Estrutura do ERP..................................................................................... 44
Figura 9: Formao de capacidades e utilizao das funcionalidades
bsicas. .................................................................................................................... 45
Figura 10: Formao de competncias e utilizao das funcionalidades
avanadas. ............................................................................................................... 46
Figura 11: Ciclo de vida de sistemas ERP. ........................................................... 48
Figura 12: Fases de implantao de um sistema ERP. ........................................ 49
Figura 13: Fases da metodologia e pontos de controle do projeto. ................... 50
Figura 14: Fases da metodologia ASAP Focus. ................................................... 51
Figura 15: Fases e etapas da MIT (Metodologia de Implantao TOTVS). ......... 52
Figura 16: 10 fatores crticos de sucesso para implantao de sistemas
ERP. .......................................................................................................................... 54
Figura 17: Equipe do projeto. ................................................................................. 60
Figura 18: Modelo de equipe do projeto................................................................ 62
Figura 19: Modelo de competncia para ensino e pesquisa. .............................. 73
Figura 20: Tipos de amostragem. .......................................................................... 84
Figura 21: Clculo do tamanho da amostra por seleo aleatria simples. ...... 84
Figura 22: Representao da ligao entre necessidade de informao e
dados. ....................................................................................................................... 86
Figura 23: Estrutura da pergunta do questionrio. .............................................. 90
Figura 24: Agrupamentos propostos. ................................................................... 93

Figura 25: Estrutura de competncias do negcio aps adequao da


amostra. ................................................................................................................. 106
Figura 26: Resultados que se mostraram significativos no que tange
diferena de mdias. ............................................................................................. 125
Figura 27: Diferena no que tange viso do negcio e ao tempo de
experincia do entrevistado. ................................................................................ 126
Figura 28: Competncias. ..................................................................................... 129

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1: Empresas por ramo de atividade. ........................................................ 95


Grfico 2: Nmero de profissionais. ...................................................................... 96
Grfico 3: Formao dos respondentes. ............................................................... 98
Grfico 4: Anos de experincia em projetos......................................................... 99
Grfico 5: Participao em projetos. ................................................................... 100
Grfico 6: Papel exercido no projeto. .................................................................. 101

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Principais atividades realizadas em cada fase da etapa de


implantao do ERP- SAP. ..................................................................................... 50
Quadro 2: Tabela de riscos do projeto. ................................................................. 56
Quadro 3: Equipe do projeto. ................................................................................. 59
Quadro 4: Diferentes participantes de projetos ERP. .......................................... 63
Quadro 5: Competncias gerenciais requeridas em TI. ....................................... 66
Quadro 6: As competncias individuais mais relevantes.................................... 67
Quadro 7: As competncias individuais em empresas mineiras. ....................... 68
Quadro 8: Fatores e itens da escala - competncias individuais requeridas. ... 69
Quadro 9: Competncias descritas por COTA, 2002. .......................................... 71
Quadro 10: Integrao das competncias individuais e da gesto de
inovao. .................................................................................................................. 72
Quadro 11: Relao de competncias do Curso de Administrao. .................. 73
Quadro 12: Competncias para desenvolver aprendizagem em equipes. ......... 74
Quadro 13: Competncias gerenciais relacionadas Tecnologia da
Informao. .............................................................................................................. 75
Quadro 14: Competncias pessoais em gerenciamento de projeto. .................. 76
Quadro 15: Competncias identificadas na literatura. ......................................... 78
Quadro 16: Competncias propostas na pesquisa. ............................................. 79
Quadro 17: Comportamentos passveis de observao utilizados no
questionrio da pesquisa. ...................................................................................... 89
Quadro 18: Escala de Likert. .................................................................................. 90
Quadro 19: Interpretao do intervalo de confiana. ........................................... 92
Quadro 20: Critrio de classificao de porte SEBRAE. ..................................... 96
Quadro 21: Resumo das competncias fundamentais. ..................................... 132

LISTA DE TABELAS

TABELA 1: Relao de Competncias por frequncia......................................... 70


TABELA 2: Ramo de Atividade .............................................................................. 95
TABELA 3: Nmero de profissionais ..................................................................... 96
TABELA 4: Tipo de Funcionrio ............................................................................ 97
TABELA 5: Sexo ...................................................................................................... 97
TABELA 6: Grau de Escolaridade .......................................................................... 97
TABELA 7: Tempo de experincia em projetos .................................................... 98
TABELA 8: Nmero de projetos ............................................................................. 99
TABELA 9: Papel exercido no projeto ................................................................. 100
TABELA 10: Grupo de Trabalho........................................................................... 101
TABELA 11: Comportamentos do grupo de competncias relacionadas ao
negcio................................................................................................................... 103
TABELA 12: Comportamentos do grupo de competncias relacionadas ao
negcio por grupo de trabalho ............................................................................ 104
TABELA 13: Avaliao da consistncia interna das competncias
relacionadas ao negcio....................................................................................... 105
TABELA 14: Competncias relacionadas ao negcio ....................................... 107
TABELA 15: Competncias relacionadas ao negcio por grupo de trabalho . 107
TABELA 16: Comportamentos tcnicos.............................................................. 108
TABELA 17: Comportamentos tcnicos por grupo de trabalho ....................... 109
TABELA 18: Avaliao da consistncia interna das competncias
tcnicas .................................................................................................................. 110
TABELA 19: Competncias tcnicas ................................................................... 110
TABELA 20: Competncias tcnicas por grupo de trabalho ............................. 111
TABELA 21: Comportamentos interpessoais ..................................................... 112
TABELA 22: Comportamentos interpessoais por grupo de trabalho ............... 113
TABELA 23: Avaliao da consistncia interna das competncias
interpessoais ......................................................................................................... 115
TABELA 24: Competncias interpessoais .......................................................... 115
TABELA 25: Competncias interpessoais por grupo de trabalho .................... 116
TABELA 26: Comportamentos pessoais ............................................................. 117

TABELA 27: Comportamentos pessoais por grupo de trabalho....................... 118


TABELA 28: Avaliao da consistncia interna das competncias
pessoais ................................................................................................................. 119
TABELA 29: Competncias pessoais .................................................................. 119
TABELA 30: Competncias pessoais por grupo de trabalho. ........................... 120
TABELA 31: Comportamentos por tipo de empresa .......................................... 122
TABELA 32: Competncias por tipo de empresa ............................................... 124
TABELA 33: Competncias x Nmero de citaes ............................................ 127

SUMRIO

1 INTRODUO ....................................................................................................... 14
2 PROBLEMA DA PESQUISA ................................................................................. 17
3 JUSTIFICATIVA..................................................................................................... 21
4 OBJETIVOS ........................................................................................................... 23
4.1 Geral ................................................................................................................... 23
4.2 Especficos ........................................................................................................ 23
5 REFERENCIAL TERICO..................................................................................... 24
5.1 ERP ..................................................................................................................... 24
5.2 Competncias .................................................................................................... 29
5.2.1 Conceito de Competncias ........................................................................... 29
5.2.2 Competncias Individuais ............................................................................. 32
5.2.3 Competncias Organizacionais .................................................................... 37
5.2.4 Capacidades organizacionais e capacidades dinmicas ........................... 38
5.2.5 Competncias e ERP...................................................................................... 42
5.2.6 Implantao de Sistemas de Gesto Integrada - ERP ................................. 47
5.2.7 Equipe do Projeto ........................................................................................... 57
5.2.8 Competncias relacionadas aos usurios-chave de projetos de
implantao de sistemas ERP................................................................................ 65
6 METODOLOGIA .................................................................................................... 80
6.1 Estratgia e mtodo de pesquisa .................................................................... 80
6.1.1 Objetivos da pesquisa ................................................................................... 81
6.1.2 Definio das unidades de anlise ............................................................... 82
6.1.3 Desenhos ........................................................................................................ 85
6.2 Instrumento de pesquisa e coleta de dados ................................................... 86
7 ANLISE DOS RESULTADOS ............................................................................. 92
7.1 Testes estatsticos e procedimentos analticos ............................................. 92
7.2 Caracterizao da amostra ............................................................................... 94
7.3 Anlises dos resultados ................................................................................. 102
7.3.1 Grupo de competncias relacionadas ao negcio .................................... 102
7.3.2 Grupo de competncias tcnicas ............................................................... 108
7.3.3 Grupo de competncias interpessoais....................................................... 111
7.3.4 Grupo de competncias pessoais .............................................................. 116
7.4 Anlise dos respondentes pelo tipo de empresa ......................................... 120
7.5 Anlise do relacionamento das competncias por perfil do respondente. 125
7.6 Anlise qualitativa do questionrio ............................................................... 126
7.7 Estrutura das competncias .......................................................................... 128
8 CONCLUSES .................................................................................................... 130
REFERNCIAS ....................................................................................................... 135
ANEXOS ................................................................................................................. 152

14

1 INTRODUO

Atualmente, dadas as condies instveis, complexas e dinmicas do


mercado, a adoo de sistemas Enterprise Resource Planning (ERP), nacionalmente
conhecidos como sistemas integrados de gesto, nas organizaes tem sido
considerada um fator bastante relevante com vistas ao alcance das suas vantagens
competitivas. Empresas em todo o mundo efetuam grandes investimentos nos
softwares de ERP com o objetivo de colher benefcios, tais como automatizar os
seus processos de negcio, aumentar a produtividade, tornar-se mais eficaz,
oportunizar negcios ou atividades, integrar plantas produtivas, bem como integrar
as informaes de diversos setores auxiliando na tomada de deciso, dentre outros.
Todavia, referidos benefcios nem sempre acontecem, apesar da complexidade e
abrangncia dos projetos de implantaes de ERP, que utilizam, inclusive,
metodologias e ferramentas avanadas de gerenciamento de projetos.
Vrios fatores crticos de sucesso so apontados por empresas fornecedoras,
empresas

especializadas

em

consultoria

de

implantao,

profissionais

especializados, bem como por inmeras pesquisas como impactantes no resultado


dos

projetos

de

ERP.

(ALVARENGA,

2003;

BERGAMASCHI,

1999;

BERGAMASCHI; REINHARD In: SOUZA; SACCOL, 2003; BORBA, 2005;


BUCKHOUT et al. 1999; NAH; LAU; KUANG, 2001; SUMNER, 2003; GAMBA et
al., 2004). Dentre todas as citaes, os relacionados s pessoas so alguns mais
enfatizados. A implantao do ERP envolve um amplo processo de transformao
organizacional, impactando no modelo de gesto, nos processos de negcio, na
cultura organizacional, no estilo e cultura gerencial, na estrutura de poder e,
particularmente, no indivduo, requerendo deste a construo ou reconfigurao de
suas habilidades e atitudes. (SACCOL; MACADAR, 2003, p.185).
O presente estudo buscou compreender particularmente os requisitos de
competncias para os usurios chaves de projetos de implantao de softwares
ERP, que possuem neste a responsabilidade de apoiar na definio do sistema e
dos novos processo e de capacitar os usurios finais, por entender que a resposta
ao tema escolhido trar benefcio a muitas organizaes que planejam implementar
um programa ERP ou at mesmo informatizar determinados processos especficos.
Trar contribuies ainda para as empresas de consultoria de implantao e as de

15

consultoria de avaliao de ERP, permitindo uma melhor avaliao da equipe que


far parte do projeto de implantao, principalmente no que diz respeito ao
mapeamento e avaliao das competncias individuais necessrias viabilizao
do projeto.
Para

concretizao

deste

projeto

de

pesquisa,

realizou-se

um

aprofundamento no referencial terico, identificando o que h nos campos tericos e


empricos a respeito dos temas Competncias e Tecnologia da Informao, mais
precisamente ERP, identificando quais as competncias para os usurios de
projetos de implantao de sistemas ERP.
As unidades de pesquisa foram funcionrios das empresas implantadoras de
software ERP e das empresas compradoras que implantaram ou esto implantando
o ERP. A pesquisa analisou as competncias dos usurios-chave na percepo dos
integrantes da equipe de implantao do projeto de ERP de ambos os lados. Foram
avaliadas as competncias requeridas tanto na viso dos profissionais das empresas
que fornecem e implantam o software quanto na viso dos profissionais das
empresas adquirentes.
O estudo foi realizado por meio da aplicao de um questionrio aos
consultores e gerentes de projeto das empresas fornecedoras de ERP e aos
gerentes e usurios das empresas que implantaram ou esto implantando o software
ERP. Esse survey permitiu avaliar as competncias requeridas dos usurios chaves,
na percepo de diversos atores destacando-se por tempo de experincia em
projetos e por proximidade de trabalho com o usurio chave.
O presente trabalho est organizado em oito captulos, com os seguintes
contedos:
No primeiro e segundo captulos so apresentadas a introduo do trabalho
proposto e a identificao do problema da pesquisa. O captulo trs apresenta as
justificativas para o desenvolvimento do trabalho, e o captulo quatro os objetivos da
pesquisa.
No quinto captulo, faz-se uma reviso da literatura sobre o tema, cujo
referencial terico sustenta a discusso e a anlise das relaes de software ERP
com competncias.
No sexto captulo destaca-se o mtodo de pesquisa utilizado, o levantamento
das informaes, a definio dos instrumentos de pesquisa e a pesquisa aplicada.

16

No stimo captulo realizada a anlise dos dados resultantes da pesquisa


de campo.
A concluso encontra-se no oitavo captulo, destacando-se a verificao dos
objetivos, os resultados alcanados, as propostas de continuidade da pesquisa e as
limitaes do estudo.

17

2 PROBLEMA DA PESQUISA

O software ERP Planejamento de Recursos Empresariais um sistema


que integra as informaes de diversas reas das organizaes, armazenando-as
em um nico banco de dados, criando condies para a integrao e a automao
dos processos de negcio, abrangendo, principalmente, as reas de controladoria,
de logstica (suprimentos, fabricao e vendas) e de recursos humanos. (SOUZA;
SACCOL, 2003).
Durante a segunda metade dos anos 90, a implantao de sistemas ERP foi
um dos principais focos de ateno relacionados utilizao de Tecnologia da
Informao (TI) nas empresas, mundialmente e no Brasil, recebendo considerveis
investimentos por parte das organizaes. Embora tenham sido alardeados
inmeros benefcios s empresas que o utilizam, logo se percebeu que a
implementao de sistemas ERP era uma tarefa muito mais complexa do que a
simples instalao de um novo software na empresa. Casos de dificuldades e de
insucesso foram divulgados na imprensa especializada, bem como foram objetos de
pesquisas. (CALDAS; WOOD, 2000; JESUS; OLIVEIRA, 2007; PEREIRA; RICCIO
In: SOUZA; SACCOL, 2003).
O estudo de Pozzebon e Pinsonneault (In: SOUZA; SACCOL, 2003),
objetivando ilustrar empiricamente o quadro terico, identificou que o ERP afetado
no que tange a mudanas nos programas-fontes nos nveis setorial, organizacional e
individual, sendo que as mudanas so fundamentalmente alcanadas no nvel da
psicologia do indivduo. As implicaes de uma configurao de tecnologia em
particular no so determinadas a priori, mas dependem das percepes individuais,
compreenses e atribuies de legitimidade. As aes dirias dos indivduos, com
diferentes graus de poder e barganha, influenciam as decises organizacionais
relativas adoo e estratgias de uso de uma tecnologia.
O estudo acadmico da utilizao de sistemas ERP intensificou-se no mundo
e no Brasil apenas a partir de 1998. Percebeu-se por meio das pesquisas realizadas
que a implementao de sistemas ERP um processo de mudana cultural, e um
fator crtico de sucesso evitar que o projeto seja tratado como um projeto de
informtica. (JESUS; OLIVEIRA, 2007; CALDAS; WOOD, 2000, ALVARENGA

18

2003; SOUZA; SACCOL, 2003; MENDES; ESCRIVO FILHO In: SOUZA; SACCOL,
2003). Aspectos como envolvimento da alta direo, correto envolvimento dos
usurios e gerenciamento de mudanas foram apontados como essenciais para o
sucesso desses projetos. (BERGAMASCHI, 1999; BORBA, 2005; GAMBA et al.,
2004; SOUZA; SACCOL, 2003).
Souza e Saccol (2003) citam que tambm foi desenvolvida pesquisa
relacionada anlise crtica do fenmeno ERP, procurando posicion-lo em um
contexto mais amplo do que o simples estudo de sistemas de informao ou TI. O
fenmeno ERP pode ser analisado do ponto de vista de abordagens organizacionais
crticas, tais como a Teoria Institucional e Neoinstitucional, a Teoria Estruturacionista
e Construtivista, entre outras. Nos estudos realizados por Brown (1998), foi
constatado que o ERP mais que uma tecnologia. um artefato que causa impacto
e impactado pelas pessoas nas organizaes. (SOUZA; SACCOL, 2003).
No estudo de Jesus e Oliveira (2006) acerca de uma grande empresa do
setor alimentcio que implantou um software ERP mundialmente conhecido, as
autoras identificaram que a implantao do mesmo impactou a estrutura e os
aspectos sociocomportamentais devido mudana drstica no perfil dos usurios
exigidos pelo ERP, demandando novos conhecimentos e gerando neles o medo de
no se adaptarem nova realidade. Nesse caso aconteceram muitos desligamentos,
principalmente por solicitaes dos prprios funcionrios.
Partindo do pressuposto de que habilidades e atitudes esto intrinsecamente
ligadas questo das competncias, verificou-se que o ERP e as competncias
devem estar articulados nas dimenses das habilidades (capacidades) e atitudes
das pessoas e nas decises tomadas pelas empresas. Assim, faz-se necessrio
levantar as questes envolvidas nessa inter-relao.
Entrando no contexto de competncias, Fleury e Fleury (2001) definem que
competncia a palavra de senso comum utilizada para designar pessoa
qualificada para realizar algo. Para Dutra (2004), o conceito de competncia
abordado por duas linhas de estudo que tm ntima relao e se influenciam
mutuamente:

das

competncias

individuais

das

competncias

organizacionais. O autor menciona que, de um lado, tem-se a organizao com um


conjunto prprio de competncias, as quais se originam da gnese e do processo
de desenvolvimento da organizao e so caracterizadas no seu patrimnio de
conhecimentos. Tal patrimnio, por sua vez, estabelece as vantagens competitivas

19

da empresa no contexto em que est inserido. De outro lado, existem as pessoas


com seu conjunto de competncias, que pode no estar sendo aproveitado pelas
empresas. (DUTRA, 2004).
Quando os colaboradores entendem quais so as principais competncias
organizacionais, tornam-se atentos s oportunidades e trabalham em sintonia para a
melhoria dessas competncias, obtendo, assim, melhores resultados para as
empresas. (KING; FOWLER; ZEITHAML, 2002). Da a importncia de se definir as
competncias organizacionais e deix-las claras a todo o universo da organizao.
(ZARIFIAN, 2001). Conforme Silva (2002), a competncia organizacional fruto da
sinergia que ocorre quando os ativos e recursos da empresa so catalisados pelas
competncias das pessoas.
Existem vrios estudos sobre projetos de ERP no que tange a metodologia de
avaliao, fatores crticos de sucesso, gerenciamento de projetos, impacto na
cultura, impacto nas pessoas, impacto em uma rea e avaliao dos resultados de
projetos ERP (ALVARENGA, 2003; BERGAMASCHI, 1999; BERGAMASCHI;
REINHARD, 2003; JESUS; OLIVEIRA, 2006; SACOOL; MACADAR; SOARES, 2003;
MANTOAN, 2005; TONINI, 2003;), bem como estudos sobre aprendizagem
organizacional, competncias individuais, organizacionais e de equipes de projetos.
(BORBA, 2005; COTA, 2003; FERNANDES, 2004; LIMA, 2006; LUDMER; FALK,
2007; PEREIRA, 2007; MAURO, 2006; SANTOS, 2008; SILVA, 2002; SANTANNA
et al., 2002; STREIT, 2001; UDEBA, 2009; VIEIRA et al., 2003; ZAIDAN, 2008).
Contudo, no foram identificados estudos cientficos relacionando as competncias
requeridas para os usurios-chave de projetos de implantao de softwares ERP.
Essa pesquisa pretende investigar quais so as competncias requeridas
para os usurios-chave de projetos de implantao de softwares ERP, procurando
ampliar os conhecimentos a respeito desse tema e contribuir para que as empresas
conheam algumas peculiaridades da utilizao de um sistema integrado
aumentando a chance de sucesso de novos projetos. Permitir tambm uma melhor
avaliao do impacto global do projeto de implantao, principalmente no que diz
respeito s competncias necessrias para implantar e utilizar melhor todos os
recursos (funcionalidades) disponibilizados pelo software e, consequentemente,
determinar com melhor clareza e preciso os fatores crticos de sucesso para o
projeto, reduzindo os riscos de insucesso e o impacto causado pelo ERP no modelo

20

de gesto, nos processos de negcio, na cultura organizacional, no estilo, na cultura


gerencial e, sobretudo, seu impacto sociocomportamental.

21

3 JUSTIFICATIVA

No mundo atual, no qual a concorrncia se d de forma global e sinrgica,


crescente a importncia da criao de vantagens competitivas sustentveis para as
organizaes. Alguns entes so importantes para que as organizaes possam
competir, dentre os quais podem ser citados os sistemas de gesto integrada ERP,
que demonstram ser uma ferramenta estratgica de alto valor agregado, na medida
em que permitem aos gestores estar constantemente informados sobre os cenrios
internos, consolidando variveis importantes para a tomada de deciso.
Os sistemas ERP permeiam todos os nveis organizacionais (operacional,
ttico, gerencial e estratgico) manifestando-se sob a forma de processos integrados
e automao das atividades executadas pelas reas da empresa. O no
alinhamento da implantao de sistemas de gesto integrada com os objetivos
estratgicos, quando considerados apenas sob a tica departamental ou mesmo
apenas nos nveis operacionais, pode tornar incuos todos os esforos despendidos
pela organizao. (REZENDE, 2003).
Os Sistemas ERP constituem recursos cada vez mais crticos para as
empresas devido possibilidade de real integrao de todos os Sistemas de
Informaes da organizao, viabilizando o modelo de gesto empresarial baseado
na gesto integrada. Entretanto, Sistemas de Informaes, quando utilizados por
competidores, tambm so responsveis por presses adicionais sobre a
organizao.

Alm

disso,

as

presses

so

amplificadas

pelo

espantoso

desenvolvimento da tecnologia, que gera sistematicamente novas possibilidades


para a obteno de vantagens competitivas. Eventualmente, essas possibilidades
passam despercebidas, so ignoradas ou interpretadas incorretamente.
Sistemas de Informaes constituem artefatos caros que nem sempre
redundam em sucesso. Seu desenvolvimento interpe desafios tcnicos e de gesto
significativos que exigem capacidades especiais dos gestores da tecnologia e dos
usurios. (SACCOL; MACADAR; SOARES In: SOUZA; SACCOL, 2003). Seu
sucesso exige que toda a empresa entenda e incorpore a tecnologia e suas
possibilidades, e que as pessoas envolvidas com a tecnologia entendam-na e atuem
em sintonia com a empresa. Seu sucesso tambm depende da nova ordem
econmica, das regras de mercado, das novas formas de aquisio e gesto de

22

recursos e, principalmente, do valor que eles agregam capacidade competitiva da


empresa.
A adoo de sistemas ERP, em geral, determina mudanas amplas e
significativas na organizao, que exigem investimentos e esforos expressivos. Ela
tambm afeta diretamente as pessoas envolvidas na utilizao do sistema, os
processos e a estrutura organizacionais. (SACCOL; MACADAR; SOARES In:
SOUZA; SACCOL, 2003). Os sistemas ERP exercem um papel facilitador no
processo de criao de conhecimento em uma organizao, que se d atravs do
processamento

das

informaes

disponveis,

visando

promover

um

novo

conhecimento por meio da aprendizagem organizacional. Dessa forma, os sistemas


ERP apoiam esse processo de modo que o novo conhecimento gerado capacita a
organizao a desenvolver novos produtos, a aperfeioar seus processos
organizacionais e a criar novos processos. (SOUZA; NETO, 2003). Terra (2000, p.
149) atesta que a associao entre tecnologia de informao e gesto do
conhecimento est relacionada ao uso de sistemas de informaes para
compartilhamento de informaes ou conhecimento.
A amplitude dos efeitos relacionados a esses sistemas, principalmente nas
pessoas, faz com que eles constituam um novo objeto de pesquisa cientfica e,
eventualmente, um novo argumento para o entendimento do impacto dos sistemas
ERP bem como das prticas de Gesto de Competncias e da Gesto do
Conhecimento nas organizaes. Isso comea a ficar aparente ao se observar o
incremento das pesquisas que cercam a implementao e o uso desses sistemas
ERP, relacionados a temas de Gesto de Competncias e de Aprendizagem
Organizacional.
Nesse sentido, analisar o contexto organizacional, as competncias
organizacionais, as competncias individuais e os recursos humanos envolvidos so
fatores fundamentais para traar as diretrizes de implantao das tecnologias e
Sistemas de Informao. Um dos problemas de as empresas no atingirem os
resultados esperados nos projetos de ERP que elas adquirem as funcionalidades
dos mesmos, sem dispor internamente das competncias necessrias para se
utilizar desse recurso, pensando erroneamente que somente com a implementao
do ERP conseguiro, sem um menor esforo adicional, melhoria dos processos e
competncia organizacional.

23

4 OBJETIVOS

4.1 Geral

A partir do tema de gesto de competncias e sua relao com os projetos de


implementao de sistemas ERP, dentro do qual se destaca a necessidade de
delineamento das competncias requeridas para os usurios-chave de projetos de
implantao de sistemas integrados de gesto, prope-se como objetivo do presente
trabalho a identificao das competncias requeridas para os usurios-chave de
projetos de implantao de softwares ERP.

4.2 Especficos

Identificar com apoio da reviso da literatura as competncias mais


importantes para os usurios-chave de projetos de software ERP.

Identificar as competncias mais importantes para os usurios-chave na viso


das empresas fornecedoras e/ou implementadoras de software ERP.

Identificar as competncias mais importantes para os usurios-chave na viso


das empresas que adquiriram e implantaram o software ERP.

Identificar as competncias dos usurios-chave para implementar uma


soluo de ERP na viso dos componentes da equipe de projeto que
trabalham diretamente com o mesmo.

Identificar as competncias dos usurios-chave para implementar uma


soluo de ERP na viso dos componentes da equipe de projeto que no
trabalham prximo do mesmo, porm possuem atividades relacionadas.

24

5 REFERENCIAL TERICO

5.1 ERP

Os sistemas ERP j adotados mundialmente passaram a ser utilizados no


Brasil por volta de 1990. Segundo Corra (1997), os sistemas ERP surgiram a partir
da evoluo dos sistemas MRP (Material Resource Planning). Nestes foram
agregadas as funes de programao mestre da produo, clculo detalhado de
necessidade de capacidade, controle do cho de fbrica, controle de compras e,
mais recentemente, vendas e planejamento de operaes. Dessa forma, os
sistemas MRP deixaram de atender apenas s necessidades de informao
referentes ao clculo da necessidade de materiais, para atender s necessidades de
informao para a tomada de deciso gerencial sobre outros recursos de
manufatura. O MRP passou, ento, a ser chamado de MRP II (Manufacturing
Resource Planning Planejamento de Recursos de Manufatura).
Com o objetivo de ampliar a abrangncia dos produtos vendidos, os
fornecedores de sistemas desenvolveram mais mdulos, integrados aos de
manufatura, mas com escopo que extrapola os limites da manufatura.

Como

exemplo, foram criados os mdulos de gerenciamento dos recursos humanos,


vendas e distribuio, finanas e controladoria, entre outros. Esses novos sistemas,
capazes de suportar as necessidades de informao para todo o empreendimento,
so denominados sistemas ERP.
Pradrella e Silva (2005) citam que existem diferentes formas de definir um
sistema de ERP, podendo ser de uma perspectiva de negcio, tcnica ou funcional.
Para uma viso mais completa do sistema, este ser descrito sob trs perspectivas:
sob a perspectiva do negcio, uma forma de descrio do ERP seria uma
combinao de processos de negcio e tecnologia da informao; sob a
perspectiva tcnica, o ERP pode ser encarado como uma extenso lgica dos
sistemas de MRP da dcada de 70 e dos sistemas de MRP II da dcada de 80; do
ponto de vista funcional, o ERP tem como escopo primrio suportar a gesto e a
administrao do desdobramento dos recursos dentro de uma mesma organizao.
Tais recursos podem ser materiais, de produo e humanos, dentre outros.

25

Souza e Saccol (2003) definem tais sistemas como pacotes comerciais que
permitem a integrao de dados provenientes dos sistemas de informao
transacionais e dos processos de negcios ao longo de uma organizao. Embora
as empresas possam desenvolver internamente sistemas com as mesmas
caractersticas, o termo ERP est normalmente associado a pacotes comerciais.
Segundo Edwards (2003), um fabricante de ERP:
O ERP funciona como um guarda-chuvas para um sistema de negcio
integrado, condensando todos os processos de negcio de uma empresa,
indo desde as atividades relacionadas a produo at os processos
financeiros. Funciona como uma cola que une as informaes da empresa
numa base comum. Propicia uma integrao entre as corporaes que
transcendem at as questes geogrficas e as complexidades das vrias
redes de informaes entre as diversas reas funcionais de uma empresa.

O ERP conseguiu eliminar uma srie de sistemas legados usados na


operao das empresas, onde eram programas de computador independentes uns
dos outros e, muitas vezes, instalados em hardwares dos mais diversos, criando
assim uma infraestrutura complexa para manuteno e gesto. A soluo de criar
um programa de computador com vrios mdulos baseados na mesma plataforma
foi uma grande soluo tcnica de integrao, tanto para os programas quanto para
a infraestrutura de tecnologia de informao. Isso foi um dos grandes propulsores do
sucesso do ERP nas empresas. (CORRA, 1997).
De acordo com Davenport (1998), os sistemas ERP so compostos por uma
base de dados nica e por mdulos que suportam diversas atividades das
empresas. A FIG. 1 apresenta uma estrutura tpica de funcionamento de um sistema
ERP. Os dados utilizados por um mdulo so armazenados na base de dados
central, para serem manipulados por outros mdulos.

26

Figura 1: Estrutura tpica de um funcionamento de um sistema ERP.


Fonte: DAVENPORT, 1998.

Os mdulos citados na FIG. 1 esto presentes na maioria dos sistemas ERP.


Alm deles, alguns sistemas ERP possuem outros adicionais, tais como:
Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de
Manuteno.
Corra (1997) afirma que as funcionalidades dos mdulos de um sistema
ERP representam uma soluo genrica que reflete uma srie de consideraes
sobre a forma como empresas operam em geral. Para flexibilizar sua utilizao em
um maior nmero de empresas de diversos segmentos, os sistemas ERP foram
desenvolvidos de forma que a soluo genrica possa ser customizada em um certo
grau.
Na implantao de um sistema ERP, conforme citado por Leo e Leo (2004),
a customizao um compromisso entre os requisitos da empresa e as
funcionalidades disponveis no sistema. Inicialmente, na maioria das vezes, os
processos de negcio das empresas precisam ser redefinidos para que seus
requisitos se aproximem das funcionalidades do sistema. Ento, a primeira medida
de customizao a seleo dos mdulos que sero instalados. A caracterstica
modular permite que cada empresa utilize somente os mdulos de que necessite e

27

possibilita que os adicionais sejam agregados com o tempo. Em seguida, para cada
mdulo, so feitos ajustes nas tabelas de configurao, para que o sistema se
adapte da melhor forma possvel aos novos processos de negcio. Mesmo com a
customizao, a soluo pode no atender a alguns requisitos especficos das
empresas. Nesses casos, elas precisam utilizar outros sistemas complementares ou
abandonar seus requisitos especficos e adotar processos genricos. (LEO; LEO,
2004). Podem contratar um desenvolvimento especfico para adequar o software
sua necessidade, mas isso eleva os custos, principalmente no momento de
atualizao das verses do software.
Segundo Scheer e Habermann (2000), no processo de implementao devese envolver a anlise dos processos atuais do negcio e a possibilidade de modificlos, mais do que propriamente desenhar uma aplicao de sistema que faa o
melhor de um processo ruim. Se os processos forem corretamente redesenhados e
os seus modelos documentarem uma melhoria de resultados, sistemas ERP podem
ser configurados por esses modelos conceituais.
Por esse motivo, a deciso de implantao de um sistema ERP s deve ser
tomada aps uma anlise detalhada dos processos da empresa e das
funcionalidades dos sistemas ERP. Alm disso, muito importante que as empresas
considerem, desde o incio da implantao, os impactos da redefinio dos
processos e da introduo do sistema na estrutura, nas pessoas, na cultura e
estratgia da organizao. (LEO; LEO, 2004).
Saccol, Macadar e Soares (2003), em sua pesquisa sobre as mudanas
organizacionais (tecnolgicas, estruturais e comportamentais), citam o framework
(FIG. 2) desenvolvido no MIT por Rockart e Morton (1984), o qual est
fundamentado nos estudos realizados por Chandler (1962) e Leavitt (1965). Souza e
Saccol (2003) enfatizam que esse framework baseado em cinco elementos do
funcionamento

corporativo

interdependentes

equilibrados:

estratgias

da

organizao; tecnologias; estrutura organizacional e cultura corporativa; processos


de gesto (planejamento, oramentos e recompensas); e indivduos e papis. Os
cinco elementos so circundados pela fronteira da organizao, em forma de
diamante. Nesse modelo est implcita a adequao tecnolgica, objetivando o
alinhamento dos negcios da organizao por meio da TI e direcionado pela
transformao organizacional. (MORTON, 1988 apud SOUZA; SACCOL, 2003).

28

Figura 2: Dimenses do framework desenvolvido pelo MIT.


Fonte: ROCKART; MORTON (Adaptado por SOUZA; SACCOL, 2003).

Foram representadas na FIG. 2 as mudanas organizacionais relacionadas


com a utilizao do ERP, ocorridas nas organizaes pesquisadas por Saccol,
Macadar e Soares (2003).
(2003). No mbito da mudana tecnolgica, consideram que ela
envolve, alm da adoo de novas ferramentas, mudanas nas tcnicas
t
de gesto e
processos de trabalho, mudanas nos produtos e na eficcia organizacional e
mudanas

na

qualificao

tcnica

das

pessoas.

Quanto

mudanas

comportamentais, as que mais se manifestaram foram na cultura organizacional;


organizacional
quanto ao grau de motivao dos funcionrios;
funcionrios nas habilidades e capacidades
requeridas das pessoas.
Existem muitos trabalhos que demonstram a importncia de se alinhar o
planejamento de sistemas de informao ao planejamento estratgico da
organizao.

(SORDI;

CONTADOR,

2005;

BRODBECK;

HOPPEN,

2003;

REZENDE, 2003; GALAS;


GALAS PONTE, 2006). Para Rezende (2003),
(2003) o planejamento de
sistemas de informao e da tecnologia de informao o processo de identificao
das aplicaes baseadas em computadores para apoiar a organizao na execuo
de seu plano de negcios e na realizao de seus objetivos organizacionais.
Para Kremers e Dissel (2000), o valor de um sistema ERP no est no
produto em si, mas no seu uso efetivo e eficiente. Para estar apto para trabalhar
eficientemente com um pacote ERP, a organizao tem que treinar seus usurios e

29

eles tm que acumular experincia. Este um processo lento e consumidor de


tempo .
De Bresson (1987) diz que tecnologia "so modos de fazer coisas". Em
primeiro

lugar vm as mudanas

de know-how, que mudam

sem que

necessariamente se tenha que mudar as ferramentas (no caso, hardware e


software); o conhecimento humano tambm fundamental para a mudana
tecnolgica.
Com vista no framework de Rockart e Morton (1984), o contexto deste
trabalho est enfatizado nas relaes entre a dimenso de indivduos e funo e a
dimenso de tecnologia da informao, respectivamente na relao entre
competncias individuais e projetos de ERP. Para isto faz-se necessria,
inicialmente, a compreenso do tema competncias.

5.2 Competncias

5.2.1 Conceito de Competncias

A expresso competncia era associada essencialmente a uma aptido


jurdica, que referia faculdade atribuda a algum ou a uma instituio para
apreciar e julgar certas questes. (FERREIRA, 2008).
Entre os profissionais de Recursos Humanos, a palavra competncia vem
assumindo diversos significados. Para alguns, tem como referncia a qualificao ou
know-how especfico da tarefa e ao conjunto de tarefas prescritas a um cargo. Para
outros, vai alm do conceito de qualificao, saber combinar os recursos para ao
em contextos variados, ligada ao tema de entrega, sendo tambm fontes de valor
social para o indivduo e econmico para a organizao.
Pereira (2007) cita que o uso do conceito de competncias est cada vez
mais disseminado, sendo que, historicamente, esse conceito evoluiu a partir de dois
referenciais distintos: competncias do indivduo (BOYATIZS, 1982; DURAND, 1998;
McCLELLAND, 1973) e competncias da organizao. (HAMEL; PRAHALAD, 1995,
RUAS; 2005).

30

Hoffman (1999 apud PEREIRA, 2007), com o objetivo de esclarecer melhor


os conceitos relacionados competncia e a sua utilizao, props uma tipologia
para a temtica que possui os seguintes pressupostos:

i. Existem dois tipos distintos de competncias: as do indivduo e as da


organizao.
ii. Para cada um desses dois tipos de competncias existem inputs e outptus.
Os inputs esto relacionados com os atributos desejados para um indivduo
ou uma organizao competente, enquanto os outptus mensuram os
resultados obtidos a partir de um desempenho competente.

O que essa tipologia permite compreender melhor o conceito de


competncia, seja para o indivduo ou para a organizao, em relao aos seus
inputs e outptus, no estabelecendo nenhum tipo de relacionamento entre ambos os
tipos de competncia. Recentemente, alguns autores esto apontando que existe
uma relao entre esses dois tipos de competncias. (DUTRA, 2004; FLEURY;
FLEURY, 2004; RUAS, 2005). Zarifian (2001), ao analisar o que denomina lgica
competncia no mundo organizacional, prope que a mobilizao de competncias
em uma atividade profissional seja geradora de valor econmico para a empresa e
de valor social para o indivduo. Corroborando com ele, Fleury e Fleury (2004)
concluem que as competncias tm como objetivo agregar valor econmico para a
organizao e valor social para o indivduo, e apresentam uma representao grfica
(FIG. 3) que representa essa definio por eles proposta.
Os autores Dias et al. ( 2008) enfatizam que uma nova vague de trabalhos de
pesquisa tem entendido o processo de construo de competncias organizacionais
no plano intra-organizacional (MILLS, 2002; FIGUEIREDO, 2003; FLEURY;
FLEURY, 2004; BECHER, 2004), tratando da articulao entre as definies
estratgicas e os projetos de ao a serem desenvolvidos nas reas de empresa;
o processo de priorizao e desenvolvimento de competncias, no nvel de
diferentes reas da empresa, o que vai concretamente sustentar as diretrizes e os
projetos estratgicos. Em sntese, em sua dimenso estratgica, atravs do conceito
de competncia organizacional, contribui como referncia e priorizao da gesto do
desenvolvimento de capacidades que devem sustentar a competitividade da
empresa. (DIAS et al., 2008, p. 12).

31

Figura 3: Competncias como fonte de valor para o indivduo e para a organizao.


Fonte: FLEURY; FLEURY, 2004.

Segundo Dutra (2004), a competncia pode ser atribuda a diferentes atores.


De um lado, tem-se a organizao, com o conjunto de competncias que lhe
prprio, decorrente da sua gnese e do seu processo de desenvolvimento,
concretizado em seu patrimnio de conhecimentos. De outro lado, tm-se as
pessoas, com seu conjunto de competncias aproveitado ou no pela organizao.
Ao se colocar esses atores lado a lado, pode-se verificar um processo contnuo de
troca de competncias. O autor cita ainda que a organizao transfere seu
patrimnio de conhecimentos para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as
para enfrentar novas situaes profissionais e pessoais, na organizao ou fora
dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a
organizao seu aprendizado, capacitando-a a enfrentar novos desafios.
Dias et. al (2008) comentam que o conceito de competncia tem sido objeto
de um debate bastante intenso, e uma das questes que parece estar no centro
desse debate que, apesar da aparente simplicidade do conceito de competncia,
sua aplicao tem sido considerada relativamente complexa, sendo objeto de uma
diversidade de perspectivas, tais como a da economia e estratgia (PORTER, 1980;
CORIAT; WEINSTEIN, 1995; TEECE et al., 1997), da educao (PERRENOUD,
2000), da sociologia do trabalho (HIRATA, 1994; ROP; TANGUY, 1997), do direito

32

(FERREIRA FILHO, 1997) e, claro, tambm da administrao, o qual foco deste


trabalho, (DIAS et. al. 2008, p. 10).
Segundo Dias et al. (2008, p.11), no ambiente da administrao, a expresso
competncias apresenta pelo menos duas grandes perspectivas, cada uma delas
associada a um eixo conceitual,

desenvolvidas na dimenso estratgica das

organizaes e na dimenso das prticas da gesto de pessoas. Nesta


perspectiva, a noo de competncias pode apresentar-se como referncia a
prticas prprias da gesto de pessoas, tais como seleo, desenvolvimento,
avaliao e remunerao por competncias (DUTRA In: DUTRA, 2001); j na
perspectiva estratgica, as competncias das empresas so colocadas em uma
dimenso coletiva e organizacional, e aparecem como importantes fatores para as
escolhas das estratgias de competio.
Dado esse contexto, para melhor compreenso dessa articulao das
perspectivas de competncias, h necessidade de se entender melhor os temas
competncias individuais, competncias organizacionais e capacidades.

5.2.2 Competncias Individuais

Em relao s competncias individuais, o primeiro trabalho acadmico que


tratou o conceito de forma estruturada foi de McClelland (1973), na busca de uma
abordagem mais efetiva que os testes de inteligncia nos processos de escolha de
pessoas para as organizaes. McClelland (1973) revelou que competente no
apenas a pessoa com a melhor formao tcnica, mas que existem outras
caractersticas que esto relacionadas com o sucesso profissional, as quais
extrapolam o conhecimento tcnico aprofundado em determinados assuntos. O
conceito foi rapidamente ampliado para dar suporte a processos de avaliao e para
orientar aes de desenvolvimento profissional. (FISCHER et al., 2008; PEREIRA,
2007).
Fischer et al. (2008) citam que outro expoente na estruturao do conceito de
competncias Boyatzis (1982), da McBer and Company, que mais tarde se tornou
a Hay McBer, importante consultoria em competncia. Boyatzis (1982) enfatiza que,
a partir da caracterizao das demandas de um determinado cargo na organizao,

33

procuram-se fixar aes ou comportamentos efetivos esperados. Em seu trabalho, o


autor j demonstra preocupao com questes como entrega da pessoa para o meio
na qual se insere, e define competncia como uma caracterstica subjacente de
uma pessoa que pode ser um motivo, trao, habilidade, aspecto da autoimagem ou
papel social, ou um corpo de conhecimento que ela utiliza. (BOYATZIS, 1982, p.21).
Spencer e Spencer (1993 apud PEREIRA, 2007), tambm da McBer and
Company, realizaram centenas de estudos sobre o tema ao longo de 20 anos e em
24 pases e classificaram competncias em dois nveis: visveis e ocultas. Para eles,
conhecimentos e habilidades tendem a ser mais visveis e fceis de ser identificados
e mapeados e tambm mais fceis de ser desenvolvidos. Por outro lado, traos e
motivos so caractersticas mais profundas e centrais da personalidade de um
indivduo, o que torna difceis de serem avaliados e desenvolvidos. (PEREIRA,
2007).
Fischer et al. (2008) citam que so os autores como Le Boterf (1994; 2000;
2001; 2003) e Zarifian (1996; 2001) que exploram o conceito de competncia
associado ideia de agregao de valor e entrega a determinado contexto de forma
independente ao cargo, isto , a partir da prpria pessoa. Para os autores, essa
construo do conceito de competncia explica de forma mais adequada o que se
observa na realidade das empresas.
Para Zarifian (2001), o conceito de competncia procura ir alm do conceito
de qualificao: refere-se capacidade de a pessoa assumir iniciativas, ir alm das
atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situaes no
trabalho, ser responsvel e reconhecido por isso. O autor enfatiza o entendimento
prtico de situaes complexas, prope mudanas fundamentais na organizao do
trabalho, como o recuo da prescrio, abertura do espao para autonomia e
automobilizao do indivduo, que inserem a competncia em uma dinmica de
aprendizagem. A competncia uma inteligncia prtica das situaes que se
apoia em conhecimentos adquiridos e os transforma medida que a diversidade das
situaes aumenta. (ZARIFIAN, 2001).
Conforme citado por Streit (2001), a diversidade de situaes excede as
competncias de um nico indivduo, que, em situaes mais complexas, exige que
as competncias de uma rede possam convergir e associar-se, tornando
compartilhadas as implicaes de uma situao assumida de forma corresponsvel.
Streit (2001) corrobora a afirmativa de Le Boterf (2003), segundo o qual a

34

competncia implica saber mobilizar e combinar os recursos pessoais e os recursos


do seu ambiente, de maneira pertinente, numa situao especfica. Para o autor, os
recursos do ambiente so constitudos de informaes, redes de relao, instalaes
materiais, e como o conhecimento e o know-how no adquirem status de
competncia a no ser que sejam comunicados e trocados, a rede de
reconhecimento em que se insere o indivduo fundamental para que a
comunicao seja eficiente e gere competncia. Ainda segundo esse autor,
competncia um saber agir responsvel e reconhecido pelos outros. A
competncia formada por trs eixos, sendo um a biografia e a socializao da
pessoa, outro a sua formao educacional e o terceiro a experincia profissional.
(BOTERF, 2003).
Parry (1996) amplia a abrangncia do conceito de competncia para os
resultados que se espera de fato de um indivduo para ser considerado competente,
e define competncia como uma combinao de conhecimentos, habilidades e
atitudes que afeta a maior parte de um trabalho uma vez que esto relacionadas
com o desempenho deste e que pode ser mensurada atravs de padres bem
aceitos e melhorada atravs de treinamento e desenvolvimento. Essa abordagem foi
disseminada no Brasil nos anos 80 e incio dos anos 90, associada ideia de perfil
de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) necessrio para que determinada
pessoa pudesse ter uma boa performance em seu cargo. (DUTRA, 2004),
Durand (1998) construiu um conceito de competncia (FIG. 4) baseado em
trs dimenses knowledge, know-how and attitudes (conhecimento, habilidade e
atitude) , englobando no s questes tcnicas, mas, tambm, a cognio e as
atitudes relacionadas ao trabalho. Nesse caso, competncia diz respeito ao conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessrias
consecuo de determinado propsito.

35

Figura 4: As trs dimenses da competncia.


Fonte: DURAND, 1998.

Fischer et al. (2008) citam que, graas aos trabalhos desenvolvidos por Le
Boterf (1994), Zarifian (1996) e Fleury (1995), foi possvel contestar a definio de
competncias associadas s qualificaes necessrias para determinado cargo e
procurar associar competncias s realizaes das pessoas e ao que elas provm,
produzem e/ou entregam ao meio onde se inserem. (FLEURY; FLEURY, 2000;
FLEURY, 2002; RUAS, 2002, 2005; DUTRA, 2001, 2004).
Categorizando as competncias, Dutra (2004) analisa o conceito de
competncias

individuais

explanando

que

muitos

tericos

compreendem

competncia como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios


para que a pessoa desenvolva suas atribuies e responsabilidades. Segundo esse
enfoque, seria pouco instrumental, uma vez que o fato de as pessoas possurem
determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes no garantia de
que iro agregar valor organizao. Considerar as pessoas por sua capacidade de
entrega d uma perspectiva mais adequada para avali-las, orientar seu
desenvolvimento e estabelecer recompensas.
O termo entrega refere-se ao indivduo saber agir de maneira responsvel e
ser reconhecido por isso, de acordo com a definio sugerida por Fleury e Fleury

36

(2001). J o conceito de complexidade permite avaliar o nvel da entrega e da


agregao de valor das pessoas. (DUTRA, 2004).
Fleury e Fleury (2001) definem competncias individuais como um saber agir
responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social
ao indivduo. A FIG. 5 representa essa definio. Para esses autores, as
competncias individuais podem ser diferenciadas em trs blocos: competncias do
negcio, relacionadas compreenso do negcio, seus objetivos na relao com o
mercado, clientes e competidores, assim como com o ambiente poltico e social;
competncias tcnico-profissionais, especficas para certa operao, ocupao ou
atitude que est sendo desenvolvida; competncias sociais, necessrias para
interagir com as pessoas.

Figura 5: Competncias como fonte de valor para o indivduo e para a organizao.


Fonte: FLEURY; FLEURY, 2000.

Dutra (2004) define que a agregao de valor das pessoas , portanto, sua
contribuio efetiva ao patrimnio de conhecimentos da organizao, permitindo-lhe
manter suas vantagens competitivas no tempo, visto que so as pessoas que, ao
colocarem em prtica o patrimnio de conhecimento da organizao, concretizam as
competncias organizacionais e fazem sua adequao ao contexto. Segundo Dutra
(2004), o conceito de competncias abordado por duas linhas de estudo que tm
ntima relao e se influenciam mutuamente: a das competncias individuais e a das
competncias organizacionais. (DUTRA, 2004).

37

Para se entender melhor a relao entre competncias individuais e


organizacionais, torna-se necessrio o aprofundamento nesse tema.

5.2.3 Competncias Organizacionais

Saindo da discusso das competncias do indivduo para as competncias


das organizaes, recupera-se a noo da empresa como um portflio de
competncias que, segundo, Fleury e Fleury (2001), ao definir sua estratgia
competitiva, ela identifica as competncias essenciais do negcio e as necessrias a
cada funo. Relacionando esses conjuntos de competncias desenvolvidas pelos
indivduos em seus espaos de atuao com as estratgias do negcio, chega-se s
competncias essenciais da organizao.
Becher, Dutra e Ruas (2008) relatam que, por ser uma abordagem
relativamente recente, voltada caracterstica do ambiente do negcio, percebe-se
ainda uma concentrao dos estudos voltados para o entendimento do conceito de
competncia, suas caractersticas e importncia, e para a tentativa de identific-la e
avali-la no contexto empresarial. (TAMPOE, 1994; JAVIDAN, 1998; KING et al.
2002; MILLS et al., 2002). Tais estudos colaboram com a difuso e a utilizao do
termo na gesto das empresas, todavia, no elucidam o desdobramento e a efetiva
operacionalizao do conceito. (BECKER; DUTRA; RUAS, 2008).
Segundo Fischer, Fleury e Urban (2008), os estudos sobre competncias
organizacionais tm razes tericas na chamada viso da firma baseada em
recursos (resources based view, RBV), para a qual a vantagem competitiva
sustentvel deriva de recursos especficos de firma que so raros, e cujo uso feito
em padres superiores aos dos demais concorrentes. (PETERAF; BARNEY, 2003).
Em outras palavras, a diferena de desempenho entre empresas seria atribuda s
diferenas nos recursos detidos por cada uma delas e na sua capacidade de
utilizao. (FISCHER; FLEURY; URBAN, 2008).
O conceito de core competencies foi desenvolvido por Prahalad e Hamel
(1995), que o definiram como um conjunto de habilidades e tecnologias, e no uma
nica habilidade de tecnologia isolada, que permitem a uma empresa oferecer
determinado benefcio ao cliente e que resulta num aporte diferencial fundamental

38

para a competitividade da empresa. Segundo esses autores, para serem


essenciais, as competncias deveriam responder a trs critrios: oferecer reais
benefcios aos consumidores, ser difceis de imitar e prover acesso a diferentes
mercados.
Para Prahalad e Hamel (2005), h uma diferena entre competncias
necessrias e competncias diferenciadoras. No faz muito sentido definir uma
competncia como essencial se ela for onipresente ou puder ser facilmente copiada
pelos concorrentes. Citam que em todos os setores haver inmeras habilidades e
capacidades que constituem um pr-requisito mnimo para a participao das
empresas em determinado setor, mas no fornecem um diferencial em relao aos
concorrentes, como o caso das necessrias.
Silva (2002) cita que Prahalad e Hamel (1995) no diferenciam o termo de
capacidade e competncia. Porm, ao se referirem s capacidades como elementos
da competncia essencial estratgica, os autores colocam-nas numa condio de
suporte/apoio s competncias organizacionais. A noo de organizao proposta
por Penrose (1959) acrescida da contribuio oferecida por Chandler (1990)
permitiram chegar ideia de que uma organizao uma coleo de capacidades
dinmicas organizacionais que so fonte de competitividade da organizao. Silva
(2002), a partir de seus estudos sobre competncias, considera que
competncia organizacional seria um conjunto de capacidades constitudas
de rotinas e sistemas de significados, que, no contexto de determinada
cultura organizacional, so geridas com o objetivo tanto de concretizar a
viso organizacional quanto de se recriar, garantindo, assim, a sua
sustentao e a distinguibilidade da organizao aos olhos do mercado.

Nesse contexto, faz-se necessrio entender o conceito de recursos e


capacidades e como estas geram valor para a organizao.

5.2.4 Capacidades organizacionais e capacidades dinmicas

Os pesquisadores do Centrim Centre for Innovation Management (1999


apud

SILVA,

2002)

minicompetncias

que

utilizam

suportam

conceito
as

de

capacidades

maxicompetncias

no

como
modelo

sendo
das

39

competncias

essenciais

As

capacidades

so

definidas

em

termos

de

especializaes tcnicas, campos de pesquisa, metodologias operacionais e


habilidades pessoais. Por trs dessas capacidades, esto os arranjos do trabalho
nos laboratrios e escritrios da organizao. Esses pesquisadores se apropriaram
do conceito de capacidades dinmicas elaborado por Teece et al. (1997), referindose a estas como capacidades de alto nvel, que tm o efeito especfico de
reorganizar as competncias mais rotineiras de uma organizao.
Para Teece et al. (1997 apud SILVA, 2002), o termo dinmicas refere-se
capacidade de renovar competncias ao mesmo tempo em que atinge congruncia
com o mutante ambiente de negcio. O termo capacidades enfatiza o papel-chave
da gesto estratgica, qual seja, o de adaptar, integrar e reconfigurar
apropriadamente as competncias pessoais especficas, os recursos e as
competncias funcionais internas e externas da organizao, de forma a atingir os
resultados necessrios no referido ambiente.
Ulrich (2000) enfatiza que tanto as pessoas quanto a organizao possuem
perspectivas sociais e tcnicas. As pessoas precisam de certas competncias
tcnicas ou funcionais para ajudar as empresas a atingirem suas necessidades de
negcio e tambm precisam de competncias sociais, capacidade de estabelecer
direo, mobilizar o compromisso pessoal, gerar capacidades organizacionais e
demonstrar credibilidade. Da mesma maneira, as organizaes podem possuir
know-how tcnico. Essa ideia deu origem ao argumento original de competncia
essencial, antecipada por Prahalad e Hamel (1988). As organizaes tambm
devem ter know-how social, geralmente denominado capacidade organizacional.
Prahalad e Hamel (1990) compreendem competncias essenciais como a
aprendizagem coletiva na organizao, especialmente relacionada a como
coordenar diversas habilidades de produo e integrar mltiplos streams de
tecnologia, ou seja, competncias essenciais so o conjunto de habilidades e
tecnologias que habilitam uma companhia a proporcionar um benefcio particular
para os clientes. Competncias ou capacidades possuem carter dinmico, pois
precisam ser transformadas com o objetivo de atender a mudanas no ambiente
competitivo, em um processo ininterrupto (PRAHALAD; HAMMEL, 1990). Isto
justifica a necessidade de revist-las quando introduz um ERP na organizao.
Para Ulrich (2000), capacidades organizacionais representam o elo que
faltava entre a estratgica e a ao. As empresas, diferentemente das pessoas que

40

as dirigem, podem ser conhecidas por possuir essas capacidades, desde que elas
mesmas ofeream integrao organizacional, agreguem valor aos clientes,
mantenham contnua essa capacidade e que esta seja difcil de copiar, seja
significativa para os funcionrios, bem como perceptvel e valorizada pelos clientes,
funcionrios e investidores. Para o autor, capacidades representam as habilidades e
a especializao de uma empresa. Descrevem o que as organizaes podem fazer e
como o fazem. Elas so conjuntos de competncias individuais transformados em
capacidades organizacionais. Ulrich (2000) define que as capacidades representam
a habilidade da empresa em utilizar recursos para fazer as coisas acontecerem e
atingir objetivos.
Segundo Javidan (1998) o termo capacidade refere-se s habilidades da
organizao para explorar os seus recursos fsicos, humanos e organizacionais,
consistindo um conjunto de processos e rotinas que gerenciam as interaes entre
eles. Competncia trata da integrao e coordenao das habilidades, ou seja, o
conjunto de habilidades e conhecimentos de uma unidade estratgia de negcios
(UEN). J a competncia essencial rompe fronteiras da UEN, resultando da
interao das diferentes competncias existentes entre elas; um conjunto de
habilidades e reas de conhecimento comum a toda organizao. A FIG. 6 ilustra a
hierarquia e a abrangncia dos conceitos de capacidades, competncias e
competncias essenciais.

Competncias Essenciais
M
A
I
O
R

V
A
L
O
R

Competncias

Capacidades

Recursos
Fsicos / Humanos

Figura 6: Hierarquia e abrangncia dos conceitos.


Fonte: JAVIDAN, 1988, p.62. (Adaptado)

M
A
I
O
R
D
I
F
I
C
U
L
D
A
D
E

P
A
R
A
A
T
I
N
G
I
R

41

A partir dessas consideraes, pode-se dizer que uma organizao


composta por recursos humanos (compostas pelas competncias individuais) e
recursos fsicos (hardware, software, equipamentos, edificaes). Quando a
organizao possui habilidade em utilizar e mobilizar esse conjunto de recursos
(competncias individuais mais ativos) em aes com vista em um determinado
objetivo, ela forma as capacidades organizacionais, que, ao interagir, formam as
competncias organizacionais. O conjunto de competncias organizacionais que se
diferenciam por oferecerem reais benefcios aos consumidores, serem difceis de
imitar e proverem acesso a diferentes mercados formam as competncias essenciais
(FIG. 7).

Competncias Individuais
Recursos Fsicos
Competncias Individuais

Capacidade
Organizacional

Recursos Fsicos

Competncia
Organizacional

Competncias Individuais

Recursos Fsicos
Competncias Individuais

Capacidade
Organizacional

Recursos Fsicos
Competncias Individuais

Recursos Fsicos
Competncias Individuais

Capacidade
Organizacional

Competncia
Organizacional

Recursos Fsicos
Competncias Individuais

Recursos Fsicos

Capacidade
Organizacional

Competncia
Essencial

Competncias Individuais

Recursos Fsicos
Competncias Individuais

Capacidade
Organizacional

Recursos Fsicos
Competncias Individuais

Recursos Fsicos
Competncias Individuais

Capacidade
Organizacional

Recursos Fsicos

Figura 7: Estrutura de Competncias.


Fonte: JAVIDAN, 1988, p.62 .(Adaptado)

Competncia
Organizacional

42

No contexto desta pesquisa, a FIG. 7 ajuda a demonstrar de forma macro a


relao da tecnologia com a competncia pessoal e organizacional. A relao entre
o recurso tecnologia, neste trabalho representada pelos softwares de gesto ERP,
com competncias, se d no sentido de que a empresa para melhorar a sua eficcia,
os seus controles e a gesto, ter mais agilidade nos negcios e aumentar a sua
capacidade em certos processos, adquire o software para apropriar-se de suas
funcionalidades, que, por sua vez, possui as melhores prticas do mercado para
automatizao dos processos de negcio de vrios segmentos. Estudos mostram
que na prtica isso no acontece, visto que inmeros projetos de ERP no alcanam
o resultado esperado, mesmo em empresas do mesmo segmento. (BERGAMASCHI;
CALDAS; ESCRIVO FILHO, 2002; LIMA; MAADA; RIOS, 2005; MENDES 2003;
STAMFORD, 2000; WOOD Jr., 2000). Identificada a relao entre ERP e
competncias, tema central deste projeto de pesquisa, amplia-se a necessidade de
abordar com mais profundidade como isto acontece.

5.2.5 Competncias e ERP

Atualmente, quando uma empresa adquire um software ERP, ela est


adquirindo vrias funcionalidades, contidas nos mdulos do produto para
automatizar determinados processos, tais como gesto de estoque, planejamento,
programao e controle da produo, que podem ser atendidos por vrias
metodologias, tais como MRP, MRPII, TOC (Teoria das Restries), gesto de
custo, planejamento oramentrio, gesto do fluxo de caixa, gesto de tesouraria,
contabilidade, dentre outras. Nas propostas comerciais dos principais fornecedores
de ERP do mercado esto sendo disponibilizados para o cliente todos os mdulos
do ERP, possibilitando-lhe que sejam implantadas somente as funcionalidades
necessrias para atender ao seu negcio. Isto porque os sistemas ERP possuem
funcionalidades para atender a vrios segmentos de negcio (CORRA, 1997;
PADOVESE, 2007; SAP, 2006; TOTVS, 2009).
Para cada funcionalidade existem rotinas no software para executar
determinado procedimento, por exemplo, para executar a funcionalidade de gesto

43

dos estoques, o software dever possuir no mnimo as rotinas bsicas de baixa de


estoque por requisio, transferncia de almoxarifado, faturamento, avaria em
produtos, entrada de nota fiscal no almoxarifado por compra, apontamento da
produo, transferncia, controle do estoque de segurana, anlise do giro de
estoque, dentre outras. (HARBERKORN, 1999).
Para implementar a funcionalidade de gesto de estoque e para que esta
realmente funcione corretamente, gerando o resultado esperado, necessrio que
todas as rotinas sejam executadas corretamente. Analisando de forma mais ampla, o
software possui funcionalidades bsicas e funcionalidades mais complexas que
dependem de outras para serem executadas corretamente, por exemplo, a
funcionalidade de planejamento, programao e controle da produo depende de
que as funcionalidades de gesto de estoque, controle da engenharia do produto,
previso de vendas, controle da carteira de pedido, dentre outras, estejam gerando
os resultados esperados. (HARBERKORN, 1999). A FIG. 8 mostra a estrutura de
funcionalidades do ERP.

44

Rotinas
Rotinas
Rotinas

Mdulo do ERP
Funcionalidades
Bsicas

Rotinas

Funcionalidades
Avanadas

Rotinas
Rotinas
Rotinas

Funcionalidades
Bsicas

Rotinas
Rotinas
Rotinas
Rotinas

Funcionalidades
Bsicas

Funcionalidades
Avanadas

Rotinas
Rotinas
Rotinas

Funcionalidades
Bsicas

Rotinas

Funcionalidades
Avanadas

Rotinas
Rotinas

Funcionalidades
Bsicas

Rotinas
Rotinas
Rotinas
Rotinas

Funcionalidades
Bsicas

Rotinas

Figura 8: Estrutura do ERP.


Fonte: Elaborado pelo autor.

Fazendo analogia com as competncias e ERP, as rotinas do ERP, tais como


requisio, transferncia de estoque, faturamento, inventrio, entrada de nota fiscal,
apontamento de produo so executadas pelas pessoas que devem possuir certas
competncias individuais, as quais so objeto de estudo deste projeto. As
capacidades das empresas surgem por sua habilidade de utilizar as competncias
de um grupo de pessoas e as funcionalidades bsicas do software (considerado aqui
como o recurso) para automatizar um determinado processo, seja ele de gesto de
estoque, controle da engenharia do produto, previso de vendas, controle da carteira
de pedido. A FIG. 9 ilustra esse tpico alinhando-se a proposta de Javidan (1998), o
qual cita que o termo capacidade refere-se s habilidades da organizao para
explorar seus recursos fsicos, humanos e organizacionais, consistindo em um
conjunto de processos e rotinas que gerenciam informaes entre eles. (JAVIDAN

45

apud BITENCOURT, 2009).

Competncias Individuais
+
Rotinas

Competncias Individuais
+
Rotinas
Capacidades
Organizacional /
Funcionalidades
Bsicas
Competncias Individuais
+
Rotinas

Competncias Individuais
+
Rotinas

Figura 9: Formao de capacidades e utilizao das funcionalidades bsicas.


Fonte: Elaborado pelo autor.

As competncias organizacionais, que so as habilidades da empresa em


alocar um conjunto de capacidades em direo aos objetivos estratgicos, se
identificam com as funcionalidades avanadas, que so as habilidades da empresa
em utilizar um conjunto de funcionalidades bsicas para automatizar processos mais
complexos, de maior valor estratgico para a organizao, tais como o processo de
planejamento, programao e controle de produo, gesto oramentria, gesto de
custos, dentre outros. Partindo do pressuposto que para cada tipo de competncia
desejada pela empresa, existe uma funcionalidade no ERP ou em outro software
complementar, ou mesmo que seja desenvolvida especificamente para essa
empresa (FIG. 10).

46

Competncias Individuais
+
Rotinas

Competncias Individuais
+
Rotinas

Capacidades
Organizacional /
Funcionalidades
Bsicas

Competncias Individuais
+
Rotinas
Competncias Individuais
+
Rotinas

Capacidades
Organizacional /
Funcionalidades
Bsicas

Competncias Individuais

Competncias
Organizacionais /
Funcionalidades
Avanadas

+
Rotinas
Competncias Individuais
+
Rotinas

Competncias Individuais
+
Rotinas

Capacidades
Organizacional /
Funcionalidades
Bsicas

Competncias Individuais
+
Rotinas

Figura 10: Formao de competncias e utilizao das funcionalidades avanadas.


Fonte: Elaborado pelo autor.

Para que capacidades e funcionalidades gerem competncias para a


organizao, elas necessitam das competncias individuais, pois o software ERP
somente um recurso e, segundo Chandler (1990), as capacidades organizacionais
so acumuladas ao longo da execuo das atividades da organizao e dependem
do conhecimento, habilidades, experincia e trabalho em equipe e das capacidades
humanas organizadas para explorar o potencial dos processos tecnolgicos. Essa
perspectiva lana luzes, portanto, sobre a interao dos recursos da organizao
(como o caso do ERP) com as capacidades humanas com vistas competitividade
organizacional. (SILVA, 2002).
O enfoque deste trabalho ser no mbito das competncias individuais, mais
especificamente na identificao dos conhecimentos, habilidades, atitudes e valores

47

requeridos para os usurios-chave na implantao e utilizao de recursos


organizacionais, neste caso o software ERP. Por no existir nenhum trabalho de
especfico de competncias dos usurios chaves e devido amplitude e
complexidade do conceito, esta pesquisa limita-se a trabalhar na linha de
identificao do perfil ideal para o usurio chave integrar na equipe do projeto, no
sero abordados a identificao e mensurao dos nveis de entrega e
complexidades. Para identificao das habilidades e atitudes, torna-se importante a
compreenso de como o processo de implantao do ERP e qual o papel do
usurio-chave nesse contexto.

5.2.6 Implantao de Sistemas de Gesto Integrada - ERP

Conforme cita o PMBOK (To The Project Management Body Of Knowledg),


elaborado pelo Project Management Institute PMI (2004), projeto o esforo
temporrio empreendido para se criar um produto, servio ou resultado exclusivo,
possuindo um incio e fim esperado, podendo durar vrios anos. Para o PMI, o ciclo
de vida de um projeto conecta as fases de seu incio ao fim.
Para o PMI (2004), os projetos podem ser divididos em fases para oferecer o
melhor controle gerencial, as quais, coletivamente, so conhecidas como ciclo de
vida do projeto. Muitas organizaes identificam um conjunto especfico de ciclos de
vidas para serem usados em todos os projetos. O ciclo de vida do projeto define as
fases que conectam o incio de um projeto ao seu final. A transio de uma fase para
outra em geral envolve e normalmente definida por alguma forma de transferncia
tcnica ou entrega. No existe uma nica melhor maneira de definir um ciclo de vida
ideal do projeto. As prticas do setor frequentemente levaro ao uso de um ciclo de
vida preferencial dentro desse setor.
Vrios estudos (MARKUS; TANIS, 1999; ROSS; VITALE, 2000; ZWICKER;
SOUZA, 2003; TARAFDAR; ROY, 2003; BERGAMASCHI; REINHARD, 2003)
sugerem que os projetos de implantao de sistema ERP so compostos por uma
srie de estgios,diferentes em nomenclatura, mas com atividades bastante
similares. (BORBA, 2005). O autor relaciona, a partir da reviso da literatura, os
vrios estgios relacionados aos ciclos de vida dos projetos de implantao do ERP

48

citados pelos autores Markus e Tanis (1999) e Ross e Vitale (2000).


O primeiro estgio proposto envolve as decises iniciais sobre a implantao
do sistema: equipe de trabalho, planejamento e programao do projeto, seleo do
pacote, definio dos consultores e entendimento dos fatores do negcio que fazem
com que seja necessrio implantar o sistema. (BORBA, 2005).
O segundo estgio descreve diferentes aspectos do processo de implantao
e consiste na gesto do projeto, definindo a configurao do sistema, a integrao, a
converso dos dados, a customizao do software e o processo de reengenharia.
(BORBA, 2005).
O terceiro estgio aquele no qual o sistema comea a operar, mas ainda
em fase de testes: perodo transitrio de monitoramento e anlise de erros do
sistema. Os gerentes buscam compreender o software, os problemas so relatados
e corrigidos. Esse estgio chamando de reviso ou de estabilizao. (BORBA,
2005).
Segundo Borba (2005), no quarto estgio, o sistema est operando e a
organizao deve garantir sua contnua aderncia empresa, podendo ocorrer
atualizaes e sendo possvel perceber os benefcios estratgicos do sistema.
Zwicker e Souza (2003) tambm propem quatro etapas para os projetos de
ERP, sendo possvel observar a relao direta desse modelo com os propostos por
Markus e Tanis (1999) e Ross e Vitale (2000).

Fatores
contingenciais

Deciso e
Seleo

Implementao

Pacote
selecionado
plano inicial de
implantao

Estabilizao

Mdulos
customizados,
dados migrados,
Usurios
treinados

Utilizao

Sistema ERP
estabilizado

Figura 11: Ciclo de vida de sistemas ERP.


Fonte: ZWICKER; SOUZA (apud BORBA, 2005).

Tarafdar e Roy (apud BORBA, 2005) descrevem o processo de implantao


dos sistemas atravs de trs fases (FIG. 12). Esse esquema apresenta atividades

49

relacionadas

trs

momentos

distintos

da

organizao,

considerando

planejamento, a implantao e a ps-implantao. Ocorre uma aderncia entre essa


estrutura e as etapas propostas por Markus e Tanis (1999) e Ross e Vitae (2000),
considerando as etapas 2 e 3 de seus respectivos modelos como fase de
implantao.

Figura 12: Fases de implantao de um sistema ERP.


Fonte: Adaptado de Tarafdar e Roy (apud Borba, 2005).

A SAP e a TOTVS so umas das principais fornecedoras mundiais de ERP, sendo a


SAP lder mundial e a TOTVS lder na Amrica Latina. Ambas consideram trs fases
no ciclo de vida de um ERP: seleo, implantao e ps-implantao, corroborando
com Tarafdar e Roy (2003).
A fabricante alem de software, a SAP, possui uma metodologia prpria de
implantao, sendo esta mais ampla quando da implantao da Soluo R/3 para
grandes empresas. A etapa de implantao se subdivide em cinco fases: de
preparao do projeto; de desenho da soluo, considerando o mapeamento dos
processos e o desenho do processo futuro; de realizao, considerando a
parametrizao do sistema para atender aos processos desenhados e treinamento
dos usurios; de preparao para produo; de Go Live & Suporte, entrada do
mdulo em produo e suporte ps-virada. A FIG. 13 apresenta as fases da ASAP:
metodologia de implantao para o ERP R/3 da fabricant SAP.

50

Figura 13: Fases da metodologia ASAP


Fonte: SAP, 2005.

O QUADRO 1, a seguir, detalha as principais atividades realizadas em cada


fase da etapa de implantao do ERP- SAP.

FASE

PRINCIPAIS ATIVIDADES

1. Preparao do
Projeto

Planejamento e preparao do projeto em termos de recursos,


infraestrutura, cronograma, escopo, plano de comunicao, estratgias e
oportunidades, ciclo de reunies de levantamento e reunio de abertura
do projeto (KICKOFF).

2. Desenho da
Soluo

Entender os processos atuais (AS IS), identificar e direcionar soluo


para os pontos no atendidos pelo software (GAPs), definir e aprovar o
modelo futuro (TO BE), elaborar e validar o documento Blueprint.

3. Realizao

Configurar os processos no sistema conforme definido no Business


Blueprint, gerar especificaes funcionais, tcnicas e desenvolver
programas para atender aos GAPs identificados. Realizar testes unitrios
(do mdulo), realizar testes integrados (integrao com outros mdulos)
validando o processo, definir perfis de acesso, realizar treinamento dos
usurios e definir atividades necessrias para substituio dos sistemas
atuais (cutover).

4. Preparao para
Produo

Executar os treinamentos, executar o plano de cutover objetivando


deixar o sistema pronto para entrar em produo.

5. Go Live & Suporte

Desativar acessos aos sistemas legados substitudos, iniciar as


operaes no SAP, prover suporte aos usurios On Site e proativamente
na realizao das atividades no novo sistema, acompanhar os processos
de fechamento mensal e encerrar oficialmente o projeto.

Quadro 1: Principais atividades realizadas em cada fase da etapa de implantao do ERP- SAP.
Fonte: SAP, 2005. (Adaptado)

51

Para implantao da soluo configurada All-in-One, a SAP prope essa


etapa em quatro fases, eliminando a fase de desenho da soluo, visto que esta j
vem pr-configurada compatvel com as melhores prticas de negcio em cada
segmento. A FIG. 14 apresenta as fases de implantao da Soluo All-in-One.

Figura 14: Fases da metodologia ASAP Focus.


Fonte: SAP, 2006. (Adaptado)

A brasileira TOTVS subdivide a sua etapa de implantao em quatro fases: de


iniciao; de planejamento; de execuo e de encerramento; conforme demonstrada
na FIG. 15. Essa metodologia comum para todas as solues de seu portflio, tais
como os ERPs da Microsiga, RM, Logocenter e Datasul.

52

Figura 15: Fases e etapas da MIT (Metodologia de Implantao TOTVS).


Fonte: TOTVS, 2009. (Adaptado)

Pode-se visualizar nas conceituaes citadas sobre o ciclo de vida dos


projetos de ERP que as concepes das empresas fornecedoras de ERP (SAP e
TOTVS)

so

aderentes

etapas

propostas

pela

literatura,

seguindo

fundamentalmente as perspectivas do PMI.


A implementao uma das etapas mais crticas do projeto de ERP, pelo fato
de ela envolver mudanas organizacionais, alterao nas relaes entre os
indivduos e departamentos das organizaes. Nessa fase o sistema moldado para
atender s necessidades da organizao. (GAMBA et al., 2004; SOUZA;
ZWICKER, 2000; CALDAS; WOOD, 1999). Isso corrobora com Scheer e Habermann
(2000), segundo o qual o processo de implantao deve envolver a anlise dos
processos atuais e a possibilidade de modific-los, mais do que propriamente
desenhar uma aplicao de sistema que se faa o melhor de um processo ruim. Se
os processos forem corretamente redesenhados e os modelos desses processos
documentarem uma melhoria de resultados, os sistemas ERP podem ser
configurados por esses modelos conceituais.
Durante um projeto de implantao de sistemas ERP, existem inmeras

53

atividades e variveis que devem ser gerenciadas, a fim de no comprometer o


sucesso do projeto. Como no possvel controlar todos os fatores presentes na
implantao, alguns devem ser considerados mais importantes e acompanhados de
perto, caracterizando uma gesto por fatores crticos de sucesso (FCS). (GAMBA
et al., 2004).
Em relao aos projetos de implantao de sistemas ERP, vrios autores
(HOLLAND et al., 1999; NIELSEN, 2002; KWON; ZMUD, 1987; BORBA, 2005)
descrevem que existem vrios fatores que possuem grande influncia no projeto e
que devem ser gerenciados corretamente, para no comprometerem o resultado e a
qualidade da implantao do sistema.
Borba (2005), em sua tese de doutorado, realizou um amplo levantamento na
literatura sobre os fatores crticos de sucesso, em que relacionou os propostos por
Nah, Lau e Kuang (2001), Timmer et al. (2002) e por Summer (2003) com as quatro
etapas do ciclo de vida de projetos propostas por Markus e Tanis (1999). A FIG. 16
representa a relao dos fatores crticos de sucesso com as fases do ciclo de vida
de projetos.

54

Figura 16: 10 fatores crticos de sucesso para implantao de sistemas ERP.


Fonte: BORBA, 2005.

Para LPJ Consultoria (2010), implementadora do ERP da SAP, os fatores


crticos de sucesso dos projetos de implantao de software ERP so:

55

Compromisso para usar a prtica de negcio da SAP da melhor forma. Os objetivos


e os sentidos da companhia devem ser claros e muito bem comunicados equipe e
organizao.

Alinhamento Organizacional.

Responsabilidade dos executivos e comprometimento com o projeto.

Controle muito bom das expectativas.

Processo rpido nas tomadas de decises.

Equipe de projeto bem selecionada, com conhecimento do negcio, motivada


a juntar-se ao projeto e que concorde em trabalhar em equipe.

Treinamento de usurios-chave e usurios finais.

Gerncia de projeto com uma liderana forte e aceitao da organizao.

Equipe de trabalho que busca soluo para a organizao (no individual).

Mudana do processo da gerncia alinhado aos objetivos da organizao e


execuo do projeto.

A metodologia da execuo deve ser seguida.

A fornecedora TOTVS (2008) comenta que os fatores de risco esto


associados diretamente ao sucesso e insucesso de um projeto. A TOTVS (2008)
define que fatores de riscos so um evento ou condio incerta que, se efetivamente
ocorrer, pode implicar em efeito POSITIVO ou NEGATIVO nos resultados dos
projetos. O QUADRO 2 representa a classificao dos riscos que, segundo a
TOTVS, podem gerar problemas ao projeto, classificados por equipe cliente, equipe
de implantao, escopo, gerncia do projeto e organizacionais.

56

Gerncia do Projeto

Organizacional

Escopo

Equipe de
Implantao

Equipe do Cliente

Categoria

Descrio do Risco
No participativo.
Atitudes negativas ao projeto.
Resistncia a mudanas.
No comprometido.
Falta de experincia em sistemas de gesto.
Baixa capacidade dos usurios por falta de maturidade ou conhecimento.
Equipe de infraestrutura inexistente ou inadequada.
Conflitos entre cliente e equipe.
Conflitos entre membros da equipe.
Rotatividade na equipe do projeto.
No familiarizados com o negcio do cliente.
No comprometidos.
Inexperientes.
Atitudes negativas.
Falta de boas prticas.
Mudanas constantes de objetivo e escopo.
Mudanas constantes de requisitos.
Requisitos conflitantes.
Requisitos no definidos de forma adequada.
Deficincia no entendimento dos usurios quanto s limitaes ou capacidades do
sistema.
No confirmao de premissas do projeto ou proposta.
Recursos retirados do projeto por alterao de prioridades.
Alterao da gerncia durante o projeto.
Influncia poltica no projeto (externa).
Reestruturao organizacional durante o projeto.
Ausncia de suporte gerencial de alto nvel para o projeto.
Indisponibilidade de recursos TOTVS para o cliente.
Influncia das partes interessadas desfavorveis ao projeto.
Planejamento inadequado do prazo, custo e recursos necessrios.
Falta de experincia em projetos.
Falta de conhecimento de negcios e processo.
Baixa produtividade.
Coordenador de projetos sem perfil de liderana.
Acompanhamento insuficiente do projeto.
Falta de definio de marcos do projeto.
Gerente do projeto ineficiente, inexperiente.

Quadro 2: Tabela de riscos do projeto.


Fonte: Adaptado de MIT (Metodologia de Implantao TOTVS), 2008.

Na reviso da literatura, bem como na percepo dos fornecedores de ERP


sobre os fatores crticos de sucesso, pode-se identificar que a gesto dos fatores
crticos de sucesso imprescindvel para a garantia do sucesso do projeto. No
contexto desse projeto, pode-se identificar tambm que vrios desses fatores crticos
esto relacionados equipe do projeto. Assim, torna-se necessrio entender o

57

contexto da equipe nos projetos de ERP.

5.2.7 Equipe do Projeto

Para Katzenbach e Smith (1993 apud AYAS, 1996, p. 132), equipe um


pequeno nmero de pessoas com habilidades complementares que so combinadas
para atingir um propsito comum. Equipes de projetos no so apenas grupos de
pessoas independentes que operam e aprendem independentemente dos outros.
Equipes so construtos sociais que envolvem participantes multidisciplinares e que
atuam em vrios nveis de interao e participao com os outros, e a partir
dessas interaes que surgem as maiores oportunidades de aprendizagem e
negociao. (SENSE, 2007, p 34).
Equipes de projetos lidam com desafios de utilizar diversos conhecimentos e
criar novos conhecimentos para alcanar seus objetivos e cumprir com todas as
necessidades de mudanas. Os membros de equipes de projetos precisam
incorporar novas informaes em seus entendimentos para atender aos requisitos e
resolver seus desafios tcnicos dirios. Sendo assim, a aprendizagem inerente ao
trabalho que eles fazem. (FONG, 2003, p. 480 apud SANTOS, 2008).
Como os projetos enfrentam altos graus de complexidade tcnica e
interdependncia entre fronteiras funcionais, necessria uma estrutura de criao
do conhecimento que possibilite a integrao efetiva das pessoas envolvidas. Isto
implica que todos os indivduos envolvidos em um projeto esto inseridos em um
constante processo de aprendizagem, no qual eles compartilham seus aprendizados
com os demais e o conhecimento adquirido , ento, repassado para a organizao.
(SANTOS, 2008).
No contexto do ERP Davenport (1998) realizou uma anlise do sistema ERP,
identificando-o como facilitador para o processo de gesto do conhecimento nas
organizaes. Nesse processo, so consideradas as diferentes dimenses da
organizao e seu contexto (estratgia, cultura, diferentes formas de conhecimento,
dados e tecnologia) para a construo do processo analtico de tomada de deciso.
Os resultados desse processo de transformao podem impactar o comportamento
organizacional, na definio de iniciativas e mudanas internas e em indicadores

58

financeiros.
Para LPJ Consultoria (2010), a equipe deve ser formada pelo Comit Diretivo,
pelo profissional de Quality Assurance, pelo gestor de mudana, pelo gerente de
projeto e por duas equipes, sendo uma funcional e outra tcnica. Cada equipe
composta por profissionais de ambas as empresas, sendo a equipe funcional
composta pelos analistas e consultores da fornecedora de software e pelos usurioschave e profissional de TI da empresa adquirente. A equipe tcnica formada por
analistas e programadores da empresa fornecedora e profissionais de TI da empresa
adquirente. O QUADRO 3 detalha a responsabilidade de cada integrante da equipe
de projeto proposta pela LPJ Consultoria (2010).

Descrio

Composio

Constitudo por
representantes da diretoria
Comit Diretivo das duas empresas, a
do Projeto
empresa responsvel pela
implantao do ERP e do
Cliente.
Equipe
Gerencial

Essencialmente formada por


uma dupla de Gerentes da
empresa implementadora e
do Cliente.

Responsabilidade
Dever ter autonomia para resolver os impasses
que no puderem ser solucionados pela gerncia
do projeto.
Dever ter disponibilidade para ser acessado
sempre que necessrio.
Responsvel pela estratgia do projeto, reporte
aos Comits Diretivo e Executivo e integrao do
trabalho do time gerencial.
Dever garantir o comprometimento e dedicao
total da empresa em relao aos objetivos do
projeto.

Gerncia do
Projeto Cliente

Constitudo por um
representante da rea de
negcios ou tecnologia da
Cliente com autonomia para
tomada de decises no
projeto.

Dever alocar e requisitar os recursos da


empresa necessrios para a realizao das
atividades pertinentes ao projeto nos prazos
estabelecidos.
Comunicar resultados relevantes.
Dever aprovar as etapas intermedirias e finais
do projeto junto ao gerente de projeto da
empresa implantadora, liberando os pagamentos
pertinentes.
Negociar quaisquer impasses que possam surgir
no decorrer do projeto.
(continua)

59

(continuao)
Descrio

Composio

Responsabilidade
Garantir a metodologia.
Coordenar reunies de carter tcnico ou
executivo e document-las de forma a formalizar
os assuntos tratados.

Gerncia do
Projeto
Implantador do
ERP

Comportada por um
profissional com profundos
conhecimentos da
metodologia de implantao
da SAP, preferencialmente
com certificao em
gerenciamento de projetos.

Controlar o cronograma de atividades, garantindo


o cumprimento dos trabalhos dentro do prazo, do
escopo e com qualidade.
Administrar as atividades e recursos alocados ao
projeto.
Apoiar tecnicamente os consultores na execuo
das tarefas, podendo solicitar ajuda ou
substituio de recursos, com o objetivo de ganhar
produtividade.
Encerrar as etapas intermedirias e finais, sempre
junto ao Gerente do Cliente.

Gesto de
Mudana

Consultores
Funcionais

Consultores
Tecnolgicos

Analistas TI

Normalmente composta
por um profissional de RH
do cliente.

Responsvel pelas funes de gesto de


mudana, comunicao, treinamento, suporte
mudana e controle e Identificao de riscos e
impactos.

Consultores da empresa de
consultoria SAP.

So os responsveis por traduzir os processos do


cliente atuais e futuros e os requisitos de negcio
em solues tecnolgicas utilizando os produtos
definidos pelo cliente. So tambm responsveis
pela customizao e entrega do sistema
configurado (testes, correes e treinamentos a
multiplicadores).

Os Consultores de
tecnologia esto divididos
em Infraestrutura (Basis) e
Desenvolvimento (ABAP).

So os responsveis por prover estrutura


tecnolgica s solues desenhadas pelos
consultores funcionais e usurios, bem como
apoiar esse time funcional na definio da melhor
tecnologia para suportar um requerimento ou
processo. O desenvolvimento de programas e sua
entrega responsabilidade desse time.

So os especialistas de
tecnologia de informao
envolvidos nos processos
de negcio da empresa
cliente.

Participam do projeto junto aos consultores de


cada mdulo, nos momentos de configurao e
validao dos processos de negcio e de
absoro de conhecimento das funcionalidades do
produto.

So os especialistas nos
Usurios-chave processos de negcio da
empresa cliente

Participam do projeto junto aos consultores de


cada mdulo, em especial nos momentos de
validao dos processos de negcio e de
absoro de conhecimento das funcionalidades do
produto. Sero os responsveis em replicar o
treinamento para os usurios finais.

Funcionrios das reas


Usurios Finais operacionais da empresa
cliente.

Responsveis pela operao do ambiente


transacional. Sua participao no projeto
espordica, sob demanda. Sero treinados nas
funcionalidades do mySAP pelos usurios-chave
do cliente.

Quadro 3: Equipe do projeto.


Fonte: LPJ Consultoria, 2010. (Adaptado)

60

A fornecedora TOTVS define que a equipe deve ser composta pelo Comit
Diretivo; do lado do fornecedor de software, esto gestor de portiflio, PMO
(escritrio de gerenciamento de projetos), equipe de A.R, gerente de projetos,
coordenador de projetos, analistas de implantao, analistas de infraestrutura e
analista de desenvolvimento; do lado da empresa contratante, esto patrocinador,
gerente de projeto, lder de processos, usurio-chave, usurios finais e a equipe
tcnica de TI. Essa estrutura representada na FIG. 17.

Comit do
Projeto

Patrocinador

Gestor de Portflio
Equipe
A.R.

PMO

Gerente de
Projetos

Gerente de
Projetos
Coordenador de
Projetos

Lderes de
Processo

Usurios
Chave

Equipe
Tcnica

Analista de
Implantao

Analista
Fbrica
Software

Analista
Infra
Estrutura

Usurios
Finais

Figura 17: Equipe do projeto.


Fonte: Adaptado de TOTVS (2009).

O Comit Diretivo do Projeto, conforme cita TOTVS (2009), formado pela


Equipe do Projeto e principais interessados (stakeholders). Tem o objetivo de validar
a evoluo do projeto, e qualquer alterao de escopo, prazo e custos deve se
sujeitar sua aprovao. O patrocinador do projeto no cliente deve ser um membro
do primeiro escalo da empresa, dispondo de poder deciso para responder por
todas as questes inerentes ao projeto. Seu voto de desempate no caso de algum
desentendimento/discordncia.
Para a TOTVS (2009), a equipe gerencial do projeto responsvel pelo
gerenciamento do projeto e corresponsvel por todas as definies de metas e

61

prazos acordados com o gerente de projeto TOTVS (2009). Essa equipe deve ter
autonomia para tomar decises estratgicas.
O corpo tcnico do projeto, segundo a TOTVS (2009), formado pelos
profissionais que iro implantar efetivamente o software dentro da corporao, sendo
assim composta:

Lder de Processos: So profissionais com conhecimento e domnio do


processo a ser implementado; tero participao efetiva na definio e
validao do modelo de negcio a ser implementado e na capacitao para
uso do produto. Possuem autonomia para desenvolver alternativas de
soluo.

Usurios-chave: So profissionais com conhecimento e domnio do processo


a ser implementado; tero participao efetiva na definio e validao do
modelo de negcio a ser implementado e na capacitao para uso do
produto. Sero os usurios replicadores de informao e dos sistemas para
os usurios-chave.

Usurios Finais Cliente: So profissionais que executam atividades


operacionais na empresa, sero subordinados ao usurios-chave, so
executores das tarefas internas e operadores do sistema.

Equipe Tcnica: So profissionais da rea de TI da empresa; realizaro o


acompanhamento e a execuo de atividades relacionadas infraestrutura,
alm da administrao do ERP.

Lozinsky (1996) apresenta uma estrutura da equipe de projeto, conforme


mostrado na FIG. 18, porm importante destacar que esta somente uma das
abordagens possveis, e no um modelo definido de equipe do projeto.

62

Figura 18: Modelo de equipe do projeto.


Autor: LOZINSKY, 1996, p. 88.

Bergamaschi (1999) apresenta no seu projeto de pesquisa o QUADRO 4,


que demonstra os diversos participantes do modelo proposto por Lozinsky (1996),
suas origens e atribuies.

Participante

Origem/Composio

Atribuies

Comit
Executivo

Formado por representantes da Alta


Administrao da empresa (Diretores,
o prprio presidente da empresa e
outras pessoas com poder de
deciso), o responsvel geral pelos
trabalhos da consultoria contratada e,
eventualmente, algum do nvel
executivo do fornecedor do pacote de
software adquirido.

Avalia andamento do projeto.


Aprova resultados intermedirios e
finais.
Prov recursos necessrios.
Toma decises em questes que
afetam o escopo definido.
Negocia honorrios ou custos de
servios dos consultores ou do
fornecedor do pacote.

Formada
pelo
profissional
da
consultoria que lidera os trabalhos
em campo e pelo representante da
empresa coordenador interno.

Responsvel pela conduo dos


trabalhos programados.
Administra os recursos de pessoal,
cronograma, custos, despesas.
Responsvel pela comunicao entre
as reas do projeto.
Presta contas ao comit executivo.

Gerncia do
Projeto

(continua)

63

(continuao)
Participante

Origem/Composio

Atribuies

Equipe de
trabalho

Formada
pelos
consultores
contratados, com experincia no
pacote
em
implementao.
Normalmente, existem profissionais
diferentes para cada funcionalidade
do pacote.

Levanta
informaes
com
os
usurios.
Modela e configura o pacote de
acordo com as necessidades da
empresa.
Acompanha o projeto at o final.

Formado por um grupo de usurios


de diversas reas. Indivduo com
autonomia, liderana, conhecimento
tcnico, respeito dos demais usurios
e formador de opinio.

Define como o sistema vai funcionar


em todos os detalhes.
Discute e participa da modelagem de
processos.
Testa o software.
Treina os demais usurios de sua
rea.

Profissionais da rea de informtica


com conhecimento dos sistemas
atuais e dos processos de negcio da
empresa.

Desenvolve os programas de carga


de dados e interface.
Acompanha todo o projeto para
adquirir conhecimento sobre o
funcionamento do novo sistema.

Profissionais da rea de informtica


com conhecimento das redes, bancos
de dados e sistemas operacionais em
uso na empresa, assim como da
parte de configurao do pacote a ser
instalado.

Instala os softwares necessrios.


D suporte a redes, bancos de dados,
acessos e autorizaes.
Monitora e ajusta performance.

Usurioschave

Analistas

Suporte
Tecnolgico

Quadro 4: Diferentes participantes de projetos ERP.


Autor: adaptado de Lozinsky apud Bergamaschi, 1999.

Pode-se observar que os modelos propostos pelos fornecedores de ERP,


SAP (2005) e TOTVS (2009) e o proposto por Lozinsky (1996) so bem aderentes
no contexto de estrutura, composio, papis e responsabilidade, respeitando
evidentemente as respectivas variaes. Conforme cita Bergamaschi (1999), a
equipe que participa do projeto pode assumir diversas configuraes, dependendo
do seu porte e caractersticas, distribuio geogrfica, mdulos a serem
implantados, participao da consultoria e do fornecedor, alm de outros fatores
particulares de cada projeto.
Bergamaschi (1999) cita que, apesar dos diversos tipos de envolvidos, com
misses aparentemente claras e definidas, importante ressaltar que apenas a
execuo satisfatria de seus papis pode no levar ao resultado esperado e,
consequentemente, ao sucesso do projeto. Markus e Benjamin (1998, p. 485)

64

observam que, muitas vezes, projetos de TI falham, seja pela no execuo correta
das atribuies por parte dos envolvidos, seja pela crena, por parte destes, de que
a execuo foi correta, mas se observa que o resultado desejado no foi atingido.
Apesar da importncia de todos os componentes da equipe de projeto, um
dos pontos mais importantes na formao de uma equipe para a implementao de
um sistema ERP a escolha dos usurios-chave tambm chamados de
superusurios ou usurios lderes e sua correta utilizao no decorrer do projeto.
No

planejamento,

implantao

ps-implantao,

dois

personagens

desenvolvem papis essenciais: os usurios e os profissionais de informtica


(Analista funcional e/ou tcnico). O relacionamento entre esses dois personagens
tem historicamente sucessos e fracassos; eles precisam trabalhar juntos, comunicarse intensamente e compartilhar conhecimento (COTA, 2003).
Segundo Souza e Zwicker (2007) os usurios-chave tm participao
importante em vrias atividades ps-implantao do ERP. Eles se envolvem com a
manuteno do sistema testando correes e novas verses; participam da difuso
do conhecimento sobre o sistema ao treinarem os usurios e resolverem dvidas e
problemas de outros usurios, contribuindo para a evoluo do sistema, ao
colaborarem com a especificao e implantao de novas funcionalidades.
Lozinsky (1996, p. 85) considera que a escolha dos usurios-chave possui um
critrio simples, pois devem ser escolhidos os melhores profissionais que tivermos
[...]. As pessoas nas quais queremos investir e criar oportunidades para a evoluo
de suas carreiras na empresa.
Com base nas informaes apresentadas na literatura e pelas empresas
fornecedoras de ERP, possvel perceber o quo importante o papel do usurioschave no projeto de ERP. Ele quem vai conhecer, definir e disseminar o uso do
sistema na empresa. Aps a implantao, o usurio-chave prov tambm o primeiro
atendimento s dvidas dos usurios finais. Com isto, pode-se afirmar que um dos
maiores desafios para o uso efetivo do ERP reside na identificao e no
desenvolvimento das competncias da equipe dos usurios-chave, para que estes
possam extrair do ERP todo o seu potencial, expandindo o uso do mesmo em todos
os nveis da organizao. Neste sentido, faz-se importante o conhecimento das
competncias requeridas para os usurios-chave de projetos de ERP, que sero
enfatizadas no prximo tpico.

65

5.2.8

Competncias

relacionadas

aos

usurios-chave

de

projetos

de

implantao de sistemas ERP

Como primeira etapa do processo de identificao das competncias


relacionadas aos usurios-chave de software ERP, realizou-se um amplo trabalho de
reviso da bibliografia sobre o tema. Vrios so os estudos de identificao e
avaliao das competncias requeridas (BITENCOURT; BARBOSA, 2004; BORBA,
2005; COTA, 2003; SANTOS, 2008; PEREIRA, 2007; LAZZAROTO, 2001;
OLIVEIRA, 2007; VIEIRA et al. 2003; LIMA, 2006; UDEBA, 2009; ZAIDAN, 2008;
SANTANNA et al., 2002; SANTANNA et al., 2004). Todos eles efetuaram uma
reviso na literatura, identificando competncias citadas por diversos autores, porm
no foi encontrado nenhum estudo sobre competncia de usurios de projetos de
ERP. Neste sentido, ser desenvolvida essa atividade em duas fases: a) partindo
dos elementos descritos na literatura, ser composto um conjunto de competncias
que mais se identificam como necessrias para o papel exercido pelos usurioschave nos projetos de implantao de ERP; b) aps a identificao dessas
competncias, elas sero submetidas avaliao por parte dos componentes das
equipes de projetos de ERP atravs de uma pesquisa.

Composio das competncias

Para compor as competncias que faro parte do questionrio de pesquisa,


foi realizada uma ampla reviso na literatura, aps a qual foram identificados os
autores que abordavam o tema competncias individuais, mais especificamente os
que relacionaram algumas competncias: Rodrigues, 1989; Bitencourt, 2001;
Bitencourt e Barbosa, 2004; Santanna, 2002; Luz, 2001; Gramigna, 2004; Cota,
2003; Udeba, 2009; Pereira, 2007; Lima, 2006; Santos, 2008; Vieira, 2002; PMI,
2002. A seguir, uma breve explicao da obra de cada um desses autores e as
competncias identificadas.
Rodrigues (1989), ao discorrer a respeito das competncias do gerente de TI,
afirma ser um erro imaginar que promover o melhor analista de sistemas posio
de liderana seja uma garantia de bom desempenho gerencial. Para ele, a maioria
dos atributos requeridos de um gerente de TI so os mesmos de outras funes

66

gerenciais no relacionadas a TI, uma vez que grande parte das atividades
administrativas so as mesmas ou so equivalentes. O desenvolvimento dessas
competncias, contudo, seria de responsabilidade do prprio gerente de TI
(RODRIGUES, 1989, p. 9-17). O QUADRO 5 relaciona a viso desse autor a
respeito das competncias gerenciais requeridas em TI:

Conhecimentos

Habilidades

Atitudes

Administrao

Comunicao

tica

Marketing

Liderana

Autocontrole

Psicologia e relaes humanas

Motivao

Automotivao

Idiomas

Empatia

Autoapresentao

Mercado (clientes e fornecedores)

Ensinar

Autodesenvolvimento

Legislao

Avaliar

Iniciativa

Panorama da informtica

Intuio

Procedimentos e polticas

Persuaso/negociao

Pesquisa
Quadro 5: Competncias gerenciais requeridas em TI.
Fonte: RODRIGUES, 1989.

O autor reconhece a tendncia de mudana no comportamento dos


profissionais de TI, que vm assumindo novas e mais amplas atribuies na
organizao, sintetizadas nos seguintes papis: consultores e assessores da
organizao para assuntos relativos a TI; instrutores e suporte tcnico nas
comunidades usurias de TI; arquitetos de solues de TI mais abrangentes e
alinhadas ao negcio; participantes do planejamento estratgico da organizao
(RODRIGUES, 1989, p. 203-207).
Bitencourt (2001), em sua tese de doutorado, estudou a contribuio da
aprendizagem organizacional na gesto de competncias gerenciais e realizou um
trabalho de campo em trs grandes empresas gachas dos segmentos de mecnica,
metal e comunicaes, atravs de um estudo de caso, nos quais realizou entrevistas
com pessoas das reas de recursos humanos, estratgia e produo.
Bitencourt (2001) destacou que, para ambas as indstrias, a concentrao de
competncias no nvel do indivduo possua como pilar bsico o desdobramento das
competncias nos seguintes componentes: conhecimento, habilidades e atitudes.
Esses desdobramentos vm ao encontro de Durand (1998), que define competncia
como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios
consecuo de determinado propsito. Na empresa do ramo de comunicaes

67

pesquisada pela autora, o modelo de competncias individuais adotado encontra-se


dividido em trs nveis: 1) as competncias bsicas que se refletem cultura da
empresa; 2) as competncias diferenciadas, que so aquelas que diferenciam os
bons profissionais dos excelentes e 3) as competncias relacionadas a uma viso de
futuro. O QUADRO 6 relaciona as competncias relevantes identificadas pela autora
em cada uma das empresas.

Empresa
Mecnica

Metal

Competncias Individuais da Diretoria/Gerncia

Formao slida, vivncia internacional, bilngue, saber conduzir


pessoas, ter empatia, relacionar-se bem, saber comunicar-se.

Tcnicas (domnio de processos, conhecimento do PDCA, orientao


para custos e resultados).
Humanas (liderana, relacionamento interpessoal, abertura a
mudanas).
Conceituais (viso do negcio, viso do futuro, dentre outras).
Viso estratgica do negcio, sensibilidade adaptao e cultura
local.
Perseverana e realizao, influncia, integridade e liderana.
Atuao sinrgica e desenvolvimento de pessoas.

Comunicao

Quadro 6: As competncias individuais mais relevantes.


Fonte: BITENCOURT apud Pereira, 2007.

Bitencourt e Barbosa (apud PEREIRA, 2007) realizaram uma pesquisa em


quatro empresas com o objetivo de identificar as prticas de RH relacionadas com
gesto por competncia e as competncias individuais mais relevantes para os
cargos de diretoria ou gerncia. O QUADRO 7 relaciona a lista de competncias
mais relevantes identificadas na pesquisa.

68

Empresa

Competncias Individuais Apuradas

Competncias Tcnicas: domnio tcnico de processo; capacidade de

Metal

Agroalimentar e
atividades mltiplas

As sete competncias essenciais para todas as empresas da holding:

Siderurgia

Minerao

inovao; tecnologia, atitude de benchmarking contnuo; capacidade de


identificar e solucionar problemas, utilizao do PDCA: orientao para
custos e resultado.
Competncias Humanas: capacidade de liderar e participar de equipes
para alcance de metas; capacidade de motivar e envolver; qualidade de
relacionamento em todos os nveis; capacidade de negociao interna e
externa; abertura para adaptar a mudanas; prtica da competncia social;
prtica do reforo positivo.
Competncias Conceituais: viso do negcio; capacidade de interrelacionar a realidade externa com a conduo do negcio; capacidade de
entender conceitos e transferi-los para a realidade do negcio; distncia
crtica para a avaliao dos dados da realidade; viso de futuro.

viso de futuro; gesto de resultados; gesto de mudanas; liderana


educadora; inovao; foco no cliente e negociao.
Busca de informaes, desenvolvimento de pessoas; expertise;
flexibilidade; impacto e influncia; iniciativa e persistncia; liderana de
equipe; orientao estratgica; orientao para realizao; orientao para
satisfao do cliente; pensamento analtico; pensamento conceitual;
sensibilidade para pessoas; trabalho em equipes e coordenao.
Dos empregados do grupo administrativo e operacional: flexibilidade;
trabalho
em
equipes;
integridade;
habilidades
tcnicas;
autodesenvolvimento; iniciativa e realizao.
Dos empregados de nvel superior: flexibilidade; trabalho em equipe;
integridade; busca de informaes; raciocnio analtico; criatividade e
realizao.

Quadro 7: As competncias individuais em empresas mineiras.


Fonte: BITENCOURT; BARBOSA, 2004.

Santanna (2002) estudou a relao entre as variveis das competncias


individuais, modernidade organizacional e satisfao do trabalhador. O autor efetuou
uma ampla reviso bibliogrfica sobre competncias, baseado em anlise de
contedo,

escolheu

quinze

competncias

individuais

que

foram

mais

reiteradamente apuradas por ele na reviso bibliogrfica. O autor apurou escores


elevados para todas as competncias pesquisadas, evidenciando-se aquelas mais
diretamente associadas a aspectos relacionais e sociais, tais como capacidade de
comunicao, de relacionamento interpessoal e de trabalho em equipe, bem como
as associadas performance das organizaes, como a capacidade de seus
profissionais se comprometerem com os objetivos organizacionais e gerarem
resultados efetivos. No QUADRO 8 esto listadas as quinze competncias que
fizeram parte da pesquisa.

69

Fatores

Itens da Escala
Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias
Capacidade de trabalhar em equipes
Criatividade
Viso de mundo ampla e global
Capacidade de comprometer-se com os objetivos da organizao
Capacidade de comunicao
Capacidade de lidar com incertezas e ambiguidades

Competncias
Individuais
requeridas

Domnio de novos conhecimentos tcnicos associados ao exerccio


do cargo ou funo ocupada
Capacidade de inovao
Capacidade de relacionamento interpessoal
Iniciativa de ao e deciso
Autocontrole emocional
Capacidade empreendedora
Capacidade de gerar resultados efetivos
Capacidade de lidar com situaes novas e inusitadas

Quadro 8: Fatores e itens da escala - competncias individuais requeridas.


Fonte: SANTANNA, 2002.

Luz (2001) realizou um estudo de caso na TELEMAR-MINAS, com o objetivo


de analisar o alinhamento entre as competncias organizacionais e individuais da
empresa com as suas estratgicas. O instrumento foi uma pesquisa semiestruturada
aplicada em 50 gestores da empresa (Diretores, Gerentes, Coordenadores e
Supervisores), atravs da qual a autora mapeou as competncias individuais mais
relevantes. A autora utilizou o trip: saber (conhecimento), saber fazer (Habilidades)
e saber ser (atitudes). Os resultados demonstram uma facilidade muito maior dos
respondentes em reconhecer os conhecimentos e habilidades relevantes do que as
atitudes.

70

TABELA 1
Relao de Competncias por frequncia
Frequncia relativa de citao das competncias em todos os nveis (N=50)
Competncias

Frequncia
%

Saberes
Tecnologia de Telecomunicaes

40

Marketing

32

Administrao Geral

16

Finanas

12

Planejamento

10

Informtica

Saber-fazer
Capacidade de relacionamento

36

Viso geral da empresa e do negcio

26

Capacidade de trabalhar em equipe

22

Capacidade de liderana

14

Capacidade de negociao

14

Capacidade de empreender

Saber-Ser
Capacidade aprender

10

Capacidade de adaptao

Capacidade de julgamento

Sensibilidade

Fonte: LUZ, 2001.

A partir de um levantamento de 4.500 perfis profissionais, Gramigna (2004


apud PEREIRA, 2007) relacionou quais eram as competncias mais relevantes dos
profissionais em empresas de diversos setores. As quinze competncias apuradas
por ordem de relevncia so viso sistmica, negociao, liderana, criatividade,
comunicao, relacionamento interpessoal, flexibilidade, capacidade de trabalhar
sobre presso, capacidade empreendedora, tomada de deciso, cultura da
qualidade, planejamento, motivao, organizao e iniciativa.
Cota (2003), aps uma ampla pesquisa na literatura, realizou uma pesquisa
junto a profissionais de TI para levantar a percepo da importncia das
competncias no tcnicas chamadas Soft Skills, necessrias ao profissional de TI
(Tecnologia da Informao). Segundo o autor, as competncias tcnicas continuam
sendo requeridas, porm o requerimento por competncias gerenciais e de negcio
tem crescido bastante nos ltimos anos, haja vista que o profissional de TI trabalha
no limite entre a tecnologia e o negcio. (COTA, 2003).

71

Grupo

Habilidades pessoais

Habilidades interpessoais

Competncia
Adaptar-se s mudanas
Analisar situaes
Ser tico
Ser profissional
Exercer julgamento
Lidar com a presso
Ser flexvel
Administrar tempo e prioridades
Resolver problemas
Sintetizar conceitos
Ter iniciativa
Pensar estrategicamente
Construir relacionamentos
Comunicar-se efetivamente
Dar sentido a ideias
Delegar autoridade
Potencializar outros
Envolver outros nas ideias
Facilitar encontros/reunies
Identificar potenciais lderes
Inspirar ao
Liderar outros
Negociar
Resolver conflitos
Respeitar as ideias dos outros
Manter o esprito do grupo

Quadro 9: Competncias descritas por COTA, 2002.


Fonte: COTA, 2003.

Segundo Cota (2003), a relao de competncias identificadas na literatura


ampla e muito variada. Existem algumas que so citadas vrias vezes na
diversidade de trabalhos analisados, tal como abertura para adaptar a mudanas,
liderana e capacidade e qualidade de relacionamento em todos os nveis, e outras
pouco citadas, como o caso de respeitar ideias dos outros e ser tico. (COTA,
2003).
Udeba (2009), na sua tese de doutorado, realizou uma profunda reviso
blibliogrfica sobre os fundamentos e os elementos de competncia individual e
fundamentos de competncia. A autora descreve como se d a interferncia entre
competncias individuais e gesto da inovao. O QUADRO 10 descreve as
competncias relacionadas com a gesto de inovao nas empresas pesquisadas. A
autora agrupou as competncias em quatro grupos: conhecimento, habilidades,
atitudes e resultados.

72

Competncia (Varivel)

Agrupamento
(Elementos)

Conceito

CD - Conhecimento de Diagnstico

Conhecimentos

Competncia Individual

CP - Conhecimento de Prognstico

Conhecimentos

Competncia Individual

TE - Trabalho em Equipe

Atitudes

Competncia Individual

EP - Experincias e Perspectivas

Resultados

Competncia Individual

GI - Gerao de Ideias

Resultados

Competncia Individual

CT - Conhecimento tcnico

Conhecimentos

Competncia Individual

UI - Utilizao de Informaes

Habilidades

Competncia Individual

VIP - Viso Integrada de Processos

Habilidades

Competncia Individual

PART - Participao

Atitudes

Competncia Individual

LID - Liderana

Atitudes

Competncia Individual

GD - Gesto do Desempenho

Resultados

Competncia Individual

CE - Comunicao Eficaz

Habilidades

Competncia Individual

Quadro 10: Integrao das competncias individuais e da gesto de inovao.


Fonte:Adaptado de UDEBA, 2009.

Pereira (2007), em sua tese de doutorado sobre competncias para ensino e


pesquisa, mapeou, aps ampla reviso da literatura, vrias competncias relatadas
por diversos autores. O autor props um modelo de competncia composto por treze
competncias comuns aos dois papis de um docente universitrio e de uma
competncia especfica para cada um dos papis propostos, sendo estes de ensino
e pesquisa.

73

Figura 19: Modelo de competncia para ensino e pesquisa.


Fonte: PEREIRA, 2007.

Em seu projeto de pesquisa, Lima (2006) avalia a satisfao das empresas


empregadoras e dos egressos do curso quanto s competncias desenvolvidas no
Curso de Administrao. Para isto, fez uma reviso na bibliografia para identificar
quais eram essas competncias. O QUADRO 11 relaciona as competncias
identificadas pelo autor.

Competncias desenvolvidas no Curso de Administrao


Resoluo de Problemas
Tomada de Deciso
Comunicao Interpessoal e Intergrupal
Negociao
Anlise Crtica das Informaes
Desenvolvimento de Equipes
Gerenciamento de Mudanas
Viso Sistmica
Planejamento e Gerenciamento de Projetos
Quadro 11: Relao de competncias do Curso de Administrao.
Fonte: LIMA, 2006. (Adaptado)

Santos (2008), no seu projeto de pesquisa, identificou as principais

74

competncias relacionadas aprendizagem organizacional em equipes de projetos


no mbito da Administrao Pblica Federal. Nesta pesquisa, essas competncias
foram consideradas uma vez que as atividades dos usurios-chave ocorrem dentro
do mbito de projetos de implantao de ERP.

Competncias para desenvolver aprendizagem em equipes


Desenvolver o Domnio Pessoal
Compreender e desenvolver os Modelos Mentais
Desenvolver uma viso compartilhada
Desenvolver a aprendizagem em equipe
Desenvolver pensamento sistmico
Confiana mtua
Desenvolver a empatia ativa
Cultivar acesso ajuda
Lenincia no julgamento
Desenvolver coragem
Quadro 12: Competncias para desenvolver aprendizagem em equipes.
Fonte: SANTOS, 2008. (Adaptado)

Vieira et al. (2003), em seu projeto de pesquisa, identificaram as principais


competncias

gerenciais

relacionadas

tecnologia

da

informao,

mais

especificamente dos dirigentes de TI, gerente de rea de TI, gerente de


relacionamento, gestor de solues de TI. O QUADRO 13 relaciona as
competncias identificadas na pesquisa.

Grupo

Competncias
Histrico da TI na organizao

Poltica organizacional

Polticas relacionadas TI
Governana corporativa e TI
Mapeamento de stakeholders
Pensamento e formulao estratgica

Grupo Planejamento estratgico

Alinhamento estratgico
Comunicao e acompanhamento estratgico
Histrico dos processos de negcio
Viso sistmica

Grupo Processos de negcio

Identificao de oportunidades
Avaliao do impacto da TI
Gesto de mudanas
(continua)

75

(continuao)
Grupo

Competncias
Uso de TI pela concorrncia

Grupo Conscincia tecnolgica

Portflio de TI da organizao
Potencial de aplicao da TI
Fontes de conhecimento tcnico
Alocao de recursos
Gerenciamento de projetos
Mtodos e processos

Grupo Gesto de TI

Desenvolvimento de fornecedores
Contratao de terceiros
Gesto de contratos
Planejamento de infraestrutura
Criatividade e inovao

Grupo Caractersticas pessoais

Foco em resultados
Administrao de prioridades
Controle emocional
Desenvolvimento de viso comum

Grupo Relacionamento

Resoluo de conflitos de interesse


Comunicao voltada ao cliente

Quadro 13: Competncias gerenciais relacionadas Tecnologia da Informao.


Fonte: VIEIRA et al., 2003.

Para o PMI (2002), no modelo proposto pelo PMCDF (Projetc Management


Competency

Development

Framework),

existem

trs

dimenses-chave

de

competncias que, juntas, tm um efeito direto sobre o desempenho do gerente de


projetos: knowledge (conhecimento) foca no saber das nove reas de conhecimento
definidas pelo PMBOK; performance (desempenho) analisa o que os gerentes de
projetos so capazes de fazer com os seus conhecimentos em gerncia de projetos;
e personal competency (competncia pessoal) analisa as caractersticas bsicas de
personalidade e a capacidade pessoal de realizar o projeto. O QUADRO 14
relaciona as competncias pessoais em gerenciamento de projeto citadas pelo
PMCDF.

76

Competncia pessoal em gerenciamento de projetos


Orientao realizao
Realizao e Ao

Preocupao com ordem, qualidade e preciso


Iniciativa
Busca por informao

Colaborao e RH

Orientao na ateno ao cliente


Habilidades Interpessoais
Impacto e Influncia

Impacto e Influncia

Construo de relacionamentos
Conhecimento organizacional
Liderana

Gerencial

Desenvolvimento de equipe
Trabalho em equipe e cooperao
Segurana e uso do poder da posio

Cognitiva

Pensamento conceitual / holstico


Pensamento analtico
Comprometimento organizacional

Efetividade Pessoal

Flexibilidade
Autoconfiana
Autocontrole

Quadro 14: Competncias pessoais em gerenciamento de projeto.


Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2002. (Adaptado)

Aps vasta pesquisa na literatura, no foi identificado nenhum estudo


especfico sobre competncias de usurios-chave de projeto ERP. Nesse sentido,
para fins de pesquisa, foram identificadas as competncias mais citadas na
literatura, as quais foram submetidas avaliao das unidades de estudo. Para isto,
foram realizadas anlise, interpretao e correlao das 157 (cento e cinquenta e
sete) competncias citadas nos estudos, as quais foram tabuladas e classificadas
por sinonmia e semelhana. O resultado foi uma relao de 45 (quarenta e cinco)
competncias, das quais 25 repetiram mais de uma vez e 21 (vinte e uma) foram
citadas uma nica vez.
Devido ao grande nmero de competncias identificadas, utilizaram-se nesta
pesquisa somente as 25 (vinte e cinco) mais representativas, sendo as que tiveram
mais de uma citao, pois, segundo Pereira (2007), a determinao da quantidade
de competncias a ser analisada importante, primeiramente, por uma questo de
ordem, pois, quanto maior o nmero de competncias, maior ser o questionrio a
ser submetido populao da pesquisa. Por outro lado, quanto maior o questionrio,

77

menor tende a ser o nmero de respondente em funo do tempo gasto para


respond-lo. O QUADRO 15 relaciona as 45 (quarenta e cinco) competncias
identificadas na literatura aps a tabulao e aplicao da paridade.

Utilizada na
Pesquisa
Sim

Nmero
de
Citaes

Liderana

13

Abertura para adaptar a mudanas

10

Capacidade e qualidade de relacionamento em todos os nveis

Domnio da rea de Atuao

Saber comunicar-se

Capacidade de gerar resultados efetivos

Ter empatia

Viso sistmica

Descrio das Competncias

No

Capacidade de motivar e envolver

Iniciativa de ao e resoluo de problemas

Capacidade de trabalhar em equipes

Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e


tecnologias e transferi-los para a realidade do negcio

Formao acadmica

Capacidade de negociao

Mtodos e processos

Desenvolvimento de viso comum

Capacidade de Julgamento

Capacidade de compreender e dar sentido a ideias

Viso geral do negcio

Viso geral da empresa

Ter capacidade de deciso

Ser profissional

Ser ntegro

Ser tico

Viso de futuro

Desenvolver coragem

Autoconfiana

Cultivar acesso ajuda

Busca por informao

Gesto do desempenho

Desenvolver o domnio pessoal

Desenvolvimento de equipe

Capacidade de inovao

1
(continua)

78

(continuao)
Utilizada na
Pesquisa

Descrio das Competncias

No

Sim

Nmero
de
Citaes

Desenvolver a aprendizagem em equipe

Compreender e desenvolver os modelos mentais

Utilizao de Informaes

Preocupao com ordem, qualidade e preciso

Desenvolver a empatia ativa

Autocontrole

Segurana e uso do poder da posio

Anlise crtica das informaes

Orientao na ateno ao cliente

Gerao de Ideias

Participao

Pensamento analtico

Total

20

25

156

Quadro 15: Competncias identificadas na literatura.


Fonte: Elaborado pelo autor.

As competncias selecionadas esto destacadas no QUADRO 15 compondo


a coluna sim do tpico utilizado na pesquisa. Essas 25 (vinte e cinco)
competncias selecionadas foram categorizadas para prover uma melhor anlise,
para isto foi feita uma adaptao na classificao das competncias citadas por
Fleury e Fleury (2001), que definem competncias individuais como um saber agir
responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social
ao indivduo. Para esses autores as competncias individuais podem ser
diferenciadas

em

trs

blocos:

competncias

do

negcio,

relacionadas

compreenso do negcio, seus objetivos na relao com o mercado, clientes e


competidores, assim como com o ambiente poltico e social; competncias tcnicoprofissionais, especficas para certa operao, ocupao ou atitude que est
sendo desenvolvida; competncias sociais, necessrias para interagir com as
pessoas (FLEURY; FLEURY, 2001).
Nesta pesquisa utilizaram-se quatro blocos para diferenciar as competncias:
competncias do negcio, competncias tcnicas, competncias interpessoais e
competncias pessoais. O QUADRO 16 representa essa categorizao.

79

Grupo
Competncia

Competncias
Domnio da rea de atuao

1. Competncias
Relacionadas ao
Negcio

Viso geral da empresa


Viso geral do negcio
Viso de futuro
Mtodos e processos

2. Competncias
Tcnicas

Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias e


transferi-los para a realidade do negcio
Viso sistmica
Formao acadmica
Capacidade de compreender e dar sentido a ideias
Capacidade de julgamento
Capacidade de motivar e envolver
Capacidade de negociao

3. Competncias
Interpessoais

Capacidade de trabalhar em equipes


Capacidade e qualidade de relacionamento em todos os nveis
Desenvolvimento de viso comum
Liderana
Saber comunicar-se
Ter empatia
Iniciativa de ao e resoluo de problemas
Ter capacidade de deciso
Abertura para adaptar a mudanas

4. Competncias
Pessoais

Capacidade de gerar resultados efetivos


Ser tico
Ser ntegro
Ser profissional

Quadro 16: Competncias propostas na pesquisa.


Fonte: Elaborado pelo autor.

Aps a identificao e categorizao, essas 25 competncias foram


submetidas avaliao por parte dos componentes das equipes de projetos de ERP
atravs da aplicao de uma pesquisa. No prximo tpico ser abordada a
metodologia empregada na pesquisa.

80

6 METODOLOGIA

6.1 Mtodo de pesquisa

A metodologia de pesquisa, que se refere s estratgias a serem adotadas


para investigar o problema proposto, requer, primeiramente, que se estabelea a
natureza da pesquisa. Para isto, faz-se necessrio resgatar o problema advindo da
anlise efetuada, para definir qual metodologia melhor se aplicar ao estudo, pois a
mesma est vinculada natureza do problema que se est tratando. A questo que
norteia o estudo tem como fundamento a anlise das competncias requeridas para
usurios-chave de projetos de implantao de softwares ERP. Neste estudo, as
estratgias de pesquisa adotadas foram quantitativa e descritiva. Quantitativa por,
segundo Kirk & Miller apud Mattar (1994), procurar medir o grau em que algo est
presente; descritiva por detalhar alguma situao atravs da mensurao de algum
evento ou atividade, fazendo uso de estatsticas descritivas. (HAIR JR. et al. 2005,
p. 83).
O principal objetivo de uma pesquisa quantitativa determinar as relaes
existentes entre uma varivel e outra, que so chamadas variveis independentes e
variveis dependentes, em uma populao. Variveis so alteraes decorrentes
da mudana de alguma configurao. Esta pesquisa preocupa-se tambm com a
mensurao dessas relaes e determinaes de alguns fatos ou fenmenos da
realidade social sobre outros. (CASTRO, 2007).
A pesquisa quantitativa pode ser dividida em dois estudos bem definidos: o
estudo descritivo e o estudo experimental dos dados. Este estudo utilizou o estudo
descritivo, pois os objetos so medidos uma nica vez e procura-se estabelecer
aes entre variveis, enquanto nos experimentos eles so avaliados antes e aps
a ao, estabelecendo causalidade. (CASTRO, 2007).
Segundo Gil (1999) (...) so as pesquisas descritivas aquelas que visam
descobrir a existncia de associaes entre variveis e mais:
As pesquisas descritivas vo alm da simples identificao da existncia de
relaes entre variveis, pretendendo determinar a natureza dessa relao.

81

Neste caso tem-se uma pesquisa descritiva que se aproxima da explicativa.


Por outro lado, h pesquisas que, embora definidas como descritivas a partir
de seus objetivos, acabam servindo mais para proporcionar uma nova viso
do problema, o que as aproxima das pesquisas exploratrias. (GIL, 1999, p.
44).

A caracterizao da pesquisa como de tipo descritiva pode ser feita uma vez
que se prope "[...] determinar a incidncia e distribuio das caractersticas e
opinies de populaes de pessoas, obtendo e estudando as caractersticas e
opinies de amostras pequenas e presumivelmente representativas de tais
populaes" (KER LINGER, 1980, p. 171). O estudo descritivo detalha alguma
situao atravs da mensurao de algum evento ou atividade, fazendo uso de
estatsticas descritivas. (HAIR JR. et al., 2005, p.83).
O mtodo de pesquisa utilizou o survey, por permitir coletar uma grande
quantidade de dados sobre um respondente de uma vez (AAKER; DAY,1990) e o
desenvolvimento de testes rigorosos das explicaes lgicas para se entender a
populao maior da qual a amostra foi inicialmente selecionada (BABBIE, 1999).
Barbie (1999) distingue a pesquisa survey nas fases de especificao dos
objetivos, definio das unidades de anlise (caracterizado pelo mundo estudado
no survey), e escolha do desenho de survey.

6.1.1 Objetivos do Survey

Os objetivos da pesquisa survey descritas por Babbie (1999) so descrio,


explicao e explorao:

Descrio: Surveys so frequentemente realizados para permitir enunciados


descritivos sobre alguma populao, isto , descobrir a distribuio de certos
traos e atributos. Nestes, o pesquisador no se preocupa com o porqu de a
distribuio observada existir, mas com o que ela .
a)

O survey amostral um veculo para descobrir essas distribuies. A


distribuio de traos numa amostra cuidadosamente selecionada de
uma populao maior pode ser medida, e uma descrio comparvel
da populao maior pode ser inferida a partir da amostra.

82

b)

Alm de descrever a amostra total (e inferir para a populao total),


pesquisadores de survey, muitas vezes, descrevem subamostras e as
comparam (a finalidade descrever e no explicar as diferenas).

Explicao: Fazer asseres explicativas sobre a populao. Explicar quase


sempre requer anlise multivariada (exame simultneo de duas ou mais
variveis).

Explorao: Mtodos de survey podem tambm fornecer um mecanismo de


busca quando se est comeando a investigao de algum tema.
Entrevistados so encorajados a falar livremente sobre, por exemplo, seus
pontos de vistas e suas atitudes em relao a algo; fatores adicionais que se
obtm so levados em considerao no desenho da pesquisa principal,
contudo o estudo exploratrio no responde s questes bsicas que levaram
ao planejamento da pesquisa, no elucida adequadamente a natureza do
objeto de pesquisa, nem aborda as questes sobre as fontes e
consequncias. O modo como os dados so colhidos impede esses
resultados.

Para Hyman (1957, p. 2)


o survey, alm da funo descritiva da acumulao de fatos e opinies
expressas, representativas da populao-meta, os levantamentos podem ter
tambm uma funo explanatria alcanada atravs de instrumentos, tais
como a anlise simultnea de muitas variveis, como a anlise
multidimensional.

Por se pretender identificar competncias requeridas dos usurios-chave de


projetos de ERP, esta pesquisa adotou o mtodo de pesquisa survey como o
objetivo de descrio e explicao, conforme descrito por Babbie (1999).

6.1.2 Definio das unidades de anlise

Segundo Babbie (1999), a unidade de anlise o mundo estudado num


survey. Quaisquer que sejam as unidades de anlise, dados so colhidos para se
descrever cada unidade individual (por exemplo, uma pessoa). As muitas

83

descries, ento, so agregadas e manipuladas para descrever a amostra


estudada e, por extenso, a populao representada pela amostra.
As unidades de anlise so tipicamente pessoas, mas podem tambm ser
famlias, cidades, estados naes, companhias, indstrias, clubes, agncias
governamentais etc. Em cada caso, as unidades individuais de anlise so descritas
e agregadas para descrever a populao representada pelas unidades. Um
determinado survey pode envolver mais de uma unidade de anlise. (BABBIE,
1999).
Para Babbie (1999), unidades de anlise num survey podem ser descritas
com base em seus componentes. Ao mesmo tempo, unidades de anlise podem ser
descritas em termos dos grupos a que pertencem (por exemplo, indivduos podem
ser descritos em termos do nmero de pessoas nas famlias ou da condio das
suas estruturas residenciais). Qualquer que seja a natureza dos dados usados para
descrever as unidades de anlise, importante que eles sejam previamente
identificados. Do contrrio, o desenho da amostra e os mtodos de coleta de dados
podem impedir a anlise mais apropriada ao estudo. (BABBIE, 1999).
Esta dissertao trabalhou em identificar competncias requeridas dos
usurios-chave de projetos de ERP, independentemente de qual a sua rea ou
segmento de atuao da empresa. Em funo disto, a definio da populao a ser
pesquisada exige que sejam profissionais que esto participando de implantao ou
j implantaram projetos de ERP, seja pelo lado da empresa de consultoria de
implantao ou da empresa que implantou o sistema, quais sejam: Patrocinador,
Gerente de Projeto, Coordenador ou Lder de Projeto, Consultor de Processo,
Analista/Consultor de implantao, Analista de Desenvolvimento, Gerente ou
Analista TI/Infraestrutura, Usurio-chave e Usurio Final. No presente estudo, as
unidades de anlise e observao so as mesmas, ou seja, os profissionais
respondentes.
No existem consistentes nmeros oficiais divulgados acerca do tamanho
dessa populao. Todavia, pode-se garantir que existe um nmero grande o
suficiente para que o universo possa ser considerado infinito.
Uma amostra um subgrupo da populao. Uma amostra no probabilstica
aquela em que nem todos os elementos da populao possuem probabilidade maior
que zero de compor a amostra. Existem, conforme apresentado na FIG. 20, quatro
tipos de amostras no probabilsticas. A amostra levantada caracteriza-se por ser

84

no probabilstica por convenincia, ou seja, a amostra foi selecionada com base na


disponibilidade dos indivduos para preenchimento do questionrio.
No existe, a priori, nenhuma pretenso de se fazer fortes generalizaes
com os resultados obtidos, caso contrrio seria necessria a obteno de uma
amostra do tipo probabilstica. (MALHOTRA, 2001). Por esse motivo, foram
utilizadas tcnicas estatsticas para a sumarizao dos dados, mesmo com uma
amostra no probabilstica.

Tcnicas de
Amostragem

Tcnicas de
Amostragem
No-Probabilstica

Tcnicas de
Amostragem
Probabilstica

Convenincia

Quotas

Aleatria Simples

Conglomerado

Julgamento

Bola de Neve

Sistemtica

Estratificada

Alocao
Proporcional
Alocao
Desproporcional

Figura 20: Tipos de amostragem.


Fonte: MALHOTRA, 2000.

Aproximando a seleo utilizada por uma seleo por amostragem aleatria


simples, a margem de erro "global" resultante, conforme proposto por Soares (2005),
de cerca de 6% (FIG. 21).
z PQ
n =
d
Figura 21: Clculo do tamanho da amostra por seleo aleatria simples.
Fonte: Elaborado pelo autor.

Onde:

O valor d refere-se margem de erro.

85

P a estimativa preliminar da proporo de interesse e Q = 1-P. Devido


insuficincia preliminar de estimativa para as propores desejadas, o produto
PQ foi substitudo pelo seu valor mximo: 0,25.

O valor de z refere-se a um valor da curva normal e est intimamente ligado


ao intervalo de confiana desejado. No presente caso, usou-se um intervalo
de confiana de 95%, cujo valor correspondente a essa rea, na curva
normal, de 1,96.

n0

o tamanho da amostra para universos infinitos.

Isolando a quantidade d na frmula, obtm-se a margem de erro de


7,5 pontos percentuais para as estimativas de proporo.

6.1.3 Desenhos

Segundo Babbie (1999), os desenhos bsicos de survey so interseccional ou


longitudinal.

Survey Interseccional: Neste, dados so colhidos, num certo momento, de


uma amostra selecionada para descrever alguma populao maior na mesma
ocasio. Pode ser usado no s para descrever, mas tambm para
determinar relaes entre variveis na poca do estudo.

Survey Longitudinal (mais frequente): Alguns desenhos de survey


descritivos ou explicativos permitem anlise de dados ao longo do tempo.
Dados so coletados em tempos diferentes, e relatam-se mudanas de
descries e de explicaes. Os principais desenhos longitudinais so
estudos de tendncias, cortes ou painis.

Para enquadramento no que requer uma determinada pesquisa, possvel


realizar variaes dos desenhos bsicos, gerando amostras paralelas, estudos
contextuais, ou estudos sociomtricos. Os melhores estudos, muitas vezes, so os
que combinam mais de um desenho, j que cada um oferece uma perspectiva

86

diferente ao assunto estudado, sem, entretanto, gerar tal complexidade que


inviabilize o estudo. (BABBIE, 1999).
Esta pesquisa adotou para estudo o Survey Interseccional, para descrever e
avaliar as relaes entre as competncias requeridas dos usurios-chave dos
projetos de implantao de software ERP, segundo a tica dos integrantes das
equipes de projetos de implantao.

6.2 Instrumento de pesquisa e coleta de dados

O instrumento de pesquisa deste survey consiste em um questionrio,


escolha baseada nos seguintes critrios: o grande nmero de respondentes, a sua
distribuio em vrias regies do pas, baixa disponibilidade de tempo e facilidade
de levantamento de dados. Inicialmente, sero apresentados os parmetros que
foram considerados para a construo do questionrio, e, em seguida, informaes
sobre os testes pilotos e coleta de dados.
Um questionrio , segundo Chisnall (1980, p. 175), "um mtodo de obter
informao especfica sobre um problema definido de modo que os dados, aps
anlise e interpretao, resultem em melhor apreciao do problema". Para Kinnear
e Taylor (1991, p. 336), "um roteiro formalizado para coleta de dados dos
respondentes". A FIG. 22 mostra o papel do questionrio no projeto de pesquisa.

Figura 22: Representao da ligao entre necessidade de informao e dados.


Fonte: KINNEAR; TAYLOR, 1991, p.340.

87

As questes norteadoras do objetivo geral e especfico desta pesquisa


guiaram a elaborao do instrumento de pesquisa visando ao delineamento das
competncias requeridas para os usurios de projetos de implantao de sistemas
integrados de gesto. Neste sentido, tornou-se necessrio entrevistar todos os
integrantes das equipes de implantao que se relacionam diretamente com o
usurio-chave e o prprio. Para isto, foi desenvolvido um sistema na plataforma web
para aplicao do questionrio estruturado, o qual foi acessado pelo link:
http://pesquisamestradopuc.orgfree.com. Esse sistema composto por trs partes:
1) pgina inicial com boas-vindas e uma explicao sucinta dos objetivos da
pesquisa; 2) pgina com os questionrios a serem respondidos; 3) pgina com a
saudao final e o agradecimento ao respondente. As telas do sistema esto
disponveis no anexo A.
As competncias a serem analisadas nesta dissertao foram estabelecidas
em um modelo de pesquisa. Entretanto, importante mensur-las para que se
possa avaliar o seu grau de relevncia. Para isto importante estabelecer uma
definio operacional para cada uma delas, que ento se desdobra em atributos
mensurveis. (FORZA, 2002).
Em geral, a adoo de outro critrio para descrio de competncias ocorre
em razo do uso que se pretende dar descrio. Quando utilizadas em
instrumentos de avaliao do desempenho no trabalho, por exemplo, as
competncias so descritas sob a forma de comportamentos passveis de
observao (referncias de desempenho), para que o avaliador possa mensurar o
desempenho do avaliado a partir dos comportamentos que se adota no trabalho
(CARBONE et al. apud SANTOS, 2008). Sendo assim, para a definio do
questionrio de pesquisa, foram identificados comportamentos passveis de
observao, baseados nas competncias identificadas, conforme a pesquisa
bibliogrfica realizada. O QUADRO 17 apresenta os comportamentos passveis de
observao utilizados na pesquisa, relacionados a suas respectivas competncias e
estas ao seu grupo.

88

1. Comp. do
Negcio

Grupo

Competncia

Item

Domnio da rea de
Atuao

1.1

Viso geral da empresa

1.2

Possuir slidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua rea de


atuao
Possuir conhecimento prtico dos processos da sua rea de negcio

1.3

Entendimento da organizao, suas reas, papis e responsabilidades

1.4

Entendimento da cultura da organizao

1.5

Entendimento das prticas e abordagens do negcio

1.6

Conhecer as particularidades do negcio da empresa

1.7

Possuir Viso de Futuro, pensamento estratgico futuro quanto ao negcio da


empresa.

Viso geral do negcio


Viso de Futuro

2.1

Dominar as tcnicas de mapeamento de processos

2.2

Entender o que misso, funo, mapa de atividades, padro operacional de


processo.

2.3

Capacidade de aprender rapidamente as novas tecnologias

2.4

Capacidade de aplicar as novas tecnologias para a realidade do negcio

2.5

Capacidade de transferir as novas tecnologias para o demais usurios

2.6

Ter pensamento sistmico, sempre avaliando o impacto de uma deciso nas


demais atividades da empresa e do projeto

2.7

Perceber a integrao e a interdependncia entre os processos da empresa

2.8

Possuir formao de nvel superior na rea de atuao ou similar

2.9

Possuir especializao (Ps-Graduao) na rea de atuao

3.1

Capacidade de compreender e dar sentido e formalizar as ideias

3.2

Capacidade de transmitir conhecimento e ensinamento para os demais


integrantes da equipe

3.3

Capacidade de efetuar julgamento embasado em fatos e dados

3.4

Capacidade de exercer julgamento despido de qualquer influncia ou quaisquer


interesses pessoais

3.5

Capacidade de estimular e envolver os demais participantes do projeto e demais


funcionrios da empresa de forma que todos contribuam para o cumprimento
das atividades.

3.6

Criar clima de estmulo ao desenvolvimento das atividades do projeto

Mtodos e processos
2. Comp. Tcnicas

Comportamentos

Capacidade de aprender
rapidamente novos
conceitos e tecnologias e
transferi-los para a
realidade do negcio.
Viso sistmica

FormaoAcadmica
Capacidade de
compreender e dar sentido
a ideias

Capacidade de julgamento

3. Comp. Interpessoais

Capacidade de motivar e
envolver

Capacidade de negociar com as demais reas da empresas as situaes de


3.7
conflito
Capacidade de negociao
Capacidade de negociar com a equipe do projeto as mudanas necessrias no
3.8
sistema e/ou processos
Cooperar e obter cooperao de seus colegas em atividades com objetivos
3.9
comuns
Capacidade de trabalhar
em equipes
Capacidade de trabalhar com a equipe objetivando o resultado do projeto e no
3.10
o resultado individual
Estabelecer relacionamento harmnico e saudvel com a equipe do projeto, bem
Capacidade e qualidade de 3.11
como com os demais funcionrios da empresa em todos os nveis
relacionamento em todos
Administrar de forma equilibrada os eventuais conflitos que possam surgir no
os nveis
3.12
projeto
Desenvolvimento de viso
comum

3.13

Priorizar a sinergia do grupo nos processos de trabalho, evitando o trabalho


competitivo entre as pessoas

3.14

Obteno de consenso entre o grupo quanto s necessidades de mudana nos


processos de trabalho

3.15 Capacidade de liderar equipes de trabalhos


Liderana
3.16 Capacidade de influenciar os integrantes da equipe
3.17
Saber comunicar-se

Ouvir, processar e compreender as diferentes necessidades dos demais


integrantes da equipe do projeto

3.18 Expressar-se bem, de tal modo que possa ser compreendido


Ter empatia

Criar uma relao de confiana e harmonia com os demais integrantes da


3.19 equipe que conduza a um maior grau de abertura para aceitar conselhos e
sugestes

(continua)

89

(continuao)
Grupo

Competncia

Item

Comportamentos

Iniciativa de ao e
resoluo de problemas

4.1

Ter iniciativa pessoal de praticar aes concretas que contribuam para o projeto,
bem como, para resolver os problemas

Ter capacidade de deciso

4.2

Ter capacidade de deciso

4.3

Estar disposto a rever o processo de trabalho

4.4

Adaptar-se as novas situaes quando necessrio frente a novos desafios


impostos pelo projeto

4.5

Comprometer-se com o projeto e com o prazos estabelecidos por este

4. Comp. Pessoais

Abertura para adaptar a


mudanas

Capacidade de gerar
resultados efetivos

4.6
4.7

Ser tico

Executar suas atividades de com qualidade para que estas contribuam para o
resultado do projeto
Demonstrar respeito por todos os integrantes da equipe e demais funcionrios
de empresa

4.8

Trabalhar com um conjunto conhecido de padres ticos da empresa

4.9

Prezar pela integridade pessoal, cumprir todos os requisitos legais em que a


empresa est submetida.

4.10

Manter e respeitar a confidencialidade dos assuntos relacionados de forma


direta e indireta ao seu papel.

Ser integro

4.11 Desempenhar os requisitos necessrios para o exerccio da funo


Ser profissional
4.12 Assumir suas responsabilidades quanto aos problemas ocorridos

Quadro 17: Comportamentos passveis de observao utilizados no questionrio da pesquisa.


Fonte: Elaborado pelo autor.

O questionrio foi subdividido em trs partes: A primeira compreende o


cadastro inicial das informaes do participante, tais como: nome (opcional), e-mail
(opcional), sexo, cargo atual, nvel de escolaridade, nome da organizao onde
trabalha (opcional), ramo de atividade, nmero de profissionais da empresa do
respondente, principal atividade exercida pelo respondente nos projetos de ERP,
anos de experincia em projetos. A segunda parte compreende as orientaes para
o preenchimento e as questes como comportamentos passveis de mensurao. A
terceira compreende duas sesses abertas, no obrigatrias, em que o respondente
pode complementar a pesquisa informando alguma competncia que no foi citada
na pesquisa, bem como inserir observaes complementares mesma.
importante observar que para vrios dos construtos (competncias)
analisados existe mais de um comportamento passvel de observao. Diante disso,
a avaliao da competncia ser uma resultante de uma combinao linear de tais
comportamentos, quando isso se mostrar adequado. A validao e a construo de
tais combinaes so apresentadas a seguir.
As avaliaes de importncia das competncias se deram atravs da
utilizao de uma escala de Likert de seis pontos, conforme apresentado no
QUADRO 18, a seguir:

90

Escala

Descrio no questionrio

Discordo totalmente

Discordo

Discordo pouco

Concordo pouco

Concordo

Concordo totalmente

Quadro 18: Escala de Likert.


Fonte: Elaborado pelo autor.

Nessa escala, quanto mais o pesquisado for concordante, maior a


importncia atribuda ao comportamento
comportamento passvel de observao. A FIG. 23
apresenta a estrutura de uma pergunta do questionrio.

Figura 23: Estrutura da pergunta do questionrio.


Fonte: Elaborado pelo autor.

Para evitar respostas nulas,


nulas o sistema realizava crtica no preenchimento do
questionrio, no permitindo ao respondente finalizar a pesquisa se no tivesse com
todas as respostas obrigatrias preenchidas.
Com o objetivo
bjetivo de realizar uma validao da semntica e demais erros, o
questionrio foi previamente submetido a um pequeno grupo de cinco respondentes
composto por Analistas de Implantao, Gerente de projeto, Usurio-chave
Usurio
e
Usurio Final.
Esse
e grupo identificou
identificou duas questes que possuam itens ambguos e uma
que possua o texto confuso. Contudo,
Contudo a maior surpresa foi um erro encontrado no
software, que no estava gravando
gra
corretamente ass questes nos respectivos
campos.
Todos os erros encontrados foram corrigidos
corr
e, aps novos testes,
testes o software
estava plenamente apto para a pesquisa. Aps isto,
isto, para aplicao do questionrio,
foram encaminhados e-mails
mails de solicitao com o link da pesquisa, juntamente com
uma breve explicao. Este e-mail
e
foi enviado para conhecidos
onhecidos do autor que so

91

funcionrios das empresas fornecedoras e implantadoras de sistemas ERP, bem


como das empresas adquirentes que j implantaram ou esto em processo de
implantao do software ERP. Vrios desses respondentes redistriburam este email para outros funcionrios da empresa, funcionrios de clientes e parceiros. Neste
sentido no houve como estipular o tamanho da populao pesquisada e o
percentual de respondentes.
A coleta foi realizada em um perodo de 22 dias, compreendendo o dia 17 de
dezembro de 2009 a 7 de janeiro de 2010.
A etapa realizada posteriormente configurou-se no exame de consistncia dos
questionrios, ou seja, a verificao do seu correto preenchimento. Aps tal
verificao, obtiveram-se 176 questionrios vlidos. As respostas que estavam
salvas no banco de dados do software do questionrio foram ento exportadas para
o sistema SPSS 13.0, o qual foi utilizado para as anlises estatsticas realizadas.

92

7 DESCRIO E ANLISE DOS RESULTADOS

7.1 Testes estatsticos e procedimentos analticos

Para anlise estatstica dos resultados foi utilizado o pacote estatstico SPSS
13.0. Para as variveis de perfil da amostra, foram obtidas tabelas de frequncia.
Em relao s questes em escala numrica, ou seja, as variveis
quantitativas mensurveis, foi utilizada a mdia. importante ressaltar que a mdia,
quando representada apenas por um nmero como aproximao de um parmetro
populacional, o que se pode chamar de estimao pontual.
Uma estimao pontual no leva em considerao o erro amostral nem o
desvio-padro associado distribuio de probabilidade, por esse motivo, trabalhase com o intervalo de confiana. Intervalos de confiana esto associados a um grau
de confiana, que uma medida da certeza de que o intervalo contm o verdadeiro
valor do parmetro populacional. (TRIOLA, 1999).
A interpretao do intervalo de confiana para a mdia no caso das questes
mensurveis se deu conforme apresentado no QUADRO 19.

Limite superior inferior a 3,5

=>

Baixa importncia

O valor 3,5 est contido no intervalo

=>

Importncia mediana

Limite inferior superior a 3,5

=>

Alta importncia

Quadro 19: Interpretao do intervalo de confiana.


Fonte: Elaborado pelo autor.

Para

composio

das

competncias

com

base

nas

caractersticas

mensurveis correspondentes, foi realizada antes a validao de cada um dos


construtos, ou seja, a verificao da possibilidade de criao de uma combinao
linear adequada de duas ou mais questes para compor a competncia que
inicialmente se planejava medir e a combinao dessas competncias para formar o
grupo foi tambm verificada. A FIG. 24 demonstra os agrupamentos propostos.

93

Figura 24: Agrupamentos propostos.


Fonte: Elaborado pelo autor.

Para

verificao

de

relacionamento

entre

variveis

de

perfil

(comportamentos
comportamentos passveis de observao) e o grau de importncia atribudo para
as 25 competncias foi utilizada a tcnica CHAID.
A tcnica CHAID Chi-Square
Square Automatic Interaction Detector foi proposta
por Kass (1980).. Ela permite avaliar o relacionamento entre uma varivel
dependente e outras em nvel categrico ou contnuo. O resultado apresentado em

94

forma de rvore na qual so apresentadas as variveis preditoras que mais estejam


associadas varivel dependente. Os subconjuntos resultantes apresentam uma
maior homogeneidade internamente em relao varivel dependente e com a
maior heterogeneidade possvel entre os subconjuntos formados. Os critrios de
diviso ou agrupamento utilizados nessa tcnica foram fixados em 5%, ou seja, os
subconjuntos

possuem

significativa

diferena

com

95%

de

certeza.

So

apresentadas apenas as rvores que demonstraram existir diferena significativa


entre as competncias em questo com as variveis de perfil.
A segregao das vises entre os tipos de empresa e pelo grupo de trabalho
importante por distinguir qual a viso de cada populao, conforme suas
caractersticas e necessidades. A necessidade de segregar a viso de todos os
respondentes da empresa que usuria do ERP e da empresa que fornecedora
e/ou implantadora do ERP se d porque cada empresa possui necessidades e
objetivos especficos durante o projeto, apesar de possurem em comum o seu
principal objetivo: implantar o projeto com sucesso. Na perspectiva do grupo de
trabalho, importante de se avaliar, pois a necessidade de quem trabalha junto com
o usurio-chave diferente de quem no trabalha junto no que tange s atividades
do projeto.

7.2 Caracterizao da amostra

As empresas dos respondentes foram categorizadas por segmentos de


atuao, os quais foram relacionados na pesquisa para classificao pelos
respondentes. Destacam-se as empresas de desenvolvimento e implantao de
sistemas com 36,4% dos respondentes e as empresas prestadoras de servios com
24,4% (TAB. 2).

95

TABELA 2
Ramo de Atividade
Frequncia

Percentual

Desenvolvimento / Implementao de Sistemas

64

36,4%

Prestao de Servios

43

24,4%

Agronegcio

28

15,9%

Indstria

20

11,4%

Comrcio Atacadista

3,4%

Construo Civil

2,3%

Comrcio Varejista

1,1%

Outros

5,1%

Total

176

100,0%

Fonte: Elaborado pelo autor.

Construo Civil
2%

Comrcio
Varejista
1%

Outros
5%

Comrcio
Atacadista
4%

Desenvolvimento
/ Implementao
de Sistemas
36%

Indstria
11%

Agronegcio
16%

Prestao de
Servios
25%

Grfico 1: Empresas por ramo de atividade.


Fonte: Elaborado pelo autor.

Em relao ao nmero de profissionais na empresa, observa-se uma


predominncia de empresa de grande porte (independentemente da atividade
TAB. 3). Tal classificao toma como base o critrio utilizado pelo SEBRAE, o qual
se baseia no nmero de empregados de uma empresa bem como sua atividade
(QUADRO 20). Como a maioria das empresas possui mais de 500 empregados,
garante-se ento essa predominncia de empresas de grande porte com 68,7%.

96

Micro

Comrcio e
Servios
at 9

com at 19

Pequena

de 10 a 49

de 20 a 99

Mdia

de 50 a 99

100 a 499

Grande

mais de 100

mais de 500

Porte

Indstria

Quadro 20: Critrio de classificao de porte SEBRAE.


Fonte: SEBRAE (2009)

TABELA 3
Nmero de profissionais
Nmero de Funcionrios

Frequncia

Percentual

At 50

24

13,6%

De 51 a 100

18

10,2%

De 101 a 500

13

7,4%

De 501 a 1000

18

10,2%

De 1001 a 5000

56

31,8%

Mais de 5000

47

26,7%

Total

176

100,0%

Fonte: Elaborado pelo autor.

Mais de 5000
27%

At 50
14%

De 51 a 100
10%

De 101 a 500
7%

De 1001 a 5000
32%

De 501 a 1000
10%

Grfico 2: Nmero de profissionais.


Fonte: Elaborado pelo autor.

Os respondentes, conforme a empresa e a atividade exercida no projeto,


foram classificados entre funcionrios de empresas fornecedoras e/ou implantadoras

97

ERP ou funcionrios de empresa usurias, sendo que, do total de 176 respondentes,


51,1% so funcionrios de empresas fornecedoras e/ou implementadoras de ERP e
48,9% so funcionrios de empresas usurias do software ERP, conforme
apresentado na TAB. 4.
TABELA 4
Tipo de Funcionrio
Frequncia

Percentual

Funcionrio de Empresa Usuria do ERP

86

48,9%

Funcionrio de Fornecedor e/ou Implantador de ERP

90

51,1%

Total

176

100,0%

Fonte: Elaborado pelo autor.

Quanto s caractersticas pessoais e profissionais dos respondentes, so


63,1% do sexo masculino (TAB. 5). A maioria (85,2%) possui a graduao completa
ou ps-graduao (latu ou stricto sensu).TAB. 6.
TABELA 5
Sexo
Frequncia

Percentual

Feminino

65

36,9%

Masculino

111

63,1%

Total

176

100,0%

Fonte: Elaborado pelo autor.

TABELA 6
Grau de Escolaridade
Frequncia

Percentual

Graduao em andamento

26

14,8%

Graduao

71

40,3%

Ps-Graduao

64

36,4%

Mestrado

14

8,0%

Doutorado

0,6%

176

100,0%

Total
Fonte: Elaborado pelo autor.

98

Mestrado
8%

Doutorado
1%

Graduao
em
andamento
15%

PsGraduao
36%

Graduao
40%

Grfico 3: Formao dos respondentes.


Fonte: Elaborado pelo autor.

Existe tambm por parte dos respondentes considervel experincia em


projetos, visto que mais de dois teros dos mesmos (72,7%) possuem mais de dois
anos de experincia (TAB. 7).
TABELA 7
Tempo de experincia em projetos

At 2 anos
De 2 a 5 anos
De 6 a 10 anos
De 11 a 20 anos
Mais de 20
Total
Fonte: Elaborado pelo autor.

Frequncia

Percentual

48
52
46
25
5
176

27,3%
29,5%
26,1%
14,2%
2,8%
100,0%

99

Mais de 20
3%

De 11 a 20
anos
14%

At 2 anos
27%

De 6 a 10
anos
26%
De 2 a 5 anos
30%

Grfico 4: Anos de experincia em projetos.


Fonte: Elaborado pelo autor.

O nmero de projetos realizados tambm perfaz um volume considervel,


indicando maturidade dos respondentes, visto que 57,3% destes j trabalharam em
mais de cinco projetos (ainda, 29,5% trabalharam em mais de vinte projetos),
conforme apresentado na TAB. 8.
TABELA 8
Nmero de projetos

Um projeto
Dois projetos
De 3 a 5 projetos
De 6 a 10 projetos
De 11 a 20 projetos
Mais de 20
Total
Fonte: Elaborado pelo autor.

Frequncia

Percentual

29
13
33
22
27
52
176

16,5%
7,4%
18,8%
12,5%
15,3%
29,5%
100,0%

100

Um projeto
17%
Mais de 20
31%
Dois projetos
7%

De 3 a 5
projetos
19%

De 11 a 20
projetos
15%
De 6 a 10
projetos
14%

Grfico 5: Participao em projetos.


Fonte: Elaborado pelo autor.

As funes de analista e de implantador de sistema correspondem a 29%


dos respondentes, seguido pelos usurios-chave com 18,2% e gerentes de projeto
com 12,5%. A soma dessas trs categorias de respondentes corresponde a 59,7%
do total de respondentes. Durante a implantao do software, o Analista/ Consultor
de implantao o que mais se relaciona com o usurio-chave, seguido do Usurio
Final. Aps a entrada em produo, o usurio final quem mais se relaciona com o
usurio-chave.
TABELA 9
Papel exercido no projeto
Analista / Consultor implantao
Usurio-chave
Gerente de Projeto
Analista de Desenvolvimento
Consultor / Lder de Projeto
Consultor Processo
Usurio Final
Gerente / Analista de TI
Outros
Total
Fonte: Elaborado pelo autor.

Frequncia
51
32
22
14
14
13
13
11
6
176

Percentual
29,0%
18,2%
12,5%
8,0%
8,0%
7,4%
7,4%
6,3%
3,4%
100,0%

101

Gerente / Analista
de TI
6%
Usurio Final
7%

Outros
4%
Analista /
Consultor
implantao
29%

Consultor
Processo
7%

Consultor / Lder
de Projeto
8%
Analista de
Desenvolvimento
8%

Usurio-chave
18%
Gerente de
Projeto
13%

Grfico 6: Papel exercido no projeto.


Fonte: Elaborado pelo autor.

Os respondentes, conforme a atividade exercida no projeto, foram


classificados entre os que trabalham prximos e os que trabalham distantes, sendo
que, do total de 176 respondentes, 30,1% executam atividades no prximas ao
usurio-chave, porm as atividades do usurio-chave afetam, mesmo que
indiretamente, as atividades desses respondentes, e 51,7% deles executam
atividades juntamente com usurios-chave, conforme apresentado na TAB. 10.
TABELA 10
Grupo de Trabalho
Grupo de trabalho

Prximo

Distante

Unidade de Anlise
Total

Funo no exercida no projeto

Frequncia

Analista / Consultor implantao


Analista de Desenvolvimento
Consultor Processo
Usurio Final
Consultor / Lder de Projeto
Gerente de Projeto
Gerente / Analista de TI
Outros
Usurio-chave

51
14
13
13
14
22
11
6
32
176

Fonte: Elaborado pelo autor.

Quantidade de
Percentual
respondentes

91

51,7%

53

30,1%

32
176

18,3%
100,0%

102

7.3 Anlises dos resultados

Inicialmente procedeu-se avaliao dos comportamentos atravs do


intervalo de confiana para a mdia. Todas as mdias do grupo de comportamentos
relacionadas ao negcio apresentaram limite inferior superior a 3,5. Conforme o
critrio apresentado no QUADRO 19, isso indica que todos os comportamentos
possuem alta importncia. Para permitir ainda assim uma classificao desses
comportamentos, procedeu-se a uma avaliao complementar, considerando
comportamentos com mdia igual ou superior a 5,5 como fundamentais. O ponto de
corte 5,5 justifica-se pelo fato de que, considerando o critrio de arredondamento
para o inteiro essa mdia igual a 6, atingindo ento a nota mxima na escala
original de Likert utilizada no questionrio. Considerando o intervalo de confiana, a
anlise supracitada pode ser traduzida em tal intervalo conter o valor 5,5 ou o limite
inferior ser maior que tal ponte de corte.

7.3.1 Grupo de competncias relacionadas ao negcio

Iniciando as anlises a partir dos comportamentos passveis de observao


do grupo de competncias relacionadas ao negcio listados na tabela 11, pode-se
observar que apenas possui conhecimento prtico dos processos de sua rea de
negcio foi considerada fundamental (o valor 5,5 est contido no intervalo de
confiana). Reitera-se que todos os comportamentos possuem alta importncia, mas
se destaca o j referido.

103

TABELA 11
Comportamentos do grupo de competncias relacionadas ao negcio

Competncia

Comportamentos

Limite
Inferior

Mdia

Limite
Superior

5,17

5,30

5,43

5,38

5,48

*5,57

Entendimento da organizao, suas reas,


papis e responsabilidades.

5,21

5,31

5,41

Entendimento da cultura da organizao.

4,98

5,09

5,20

Entendimento das prticas e abordagens do


negcio.

5,05

5,14

5,24

Conhecer as particularidades do negcio da


empresa.

5,06

5,18

5,30

4,78

4,93

5,08

Possuir slidos conhecimentos dos conceitos


Domnio da rea e metodologias da sua rea de atuao.
de Atuao
Possuir conhecimento prtico dos processos
da sua rea de negcio.
Viso geral da
empresa

Viso geral do
negcio

Intervalo de Confiana de 95%


para a mdia

Possuir Viso de Futuro, pensamento


Viso de Futuro estratgico futuro quanto ao negcio da
empresa.
* Comportamentos fundamentais
Fonte: Elaborado pelo autor.

De maneira desagregada por perfil do respondente, na tabela 12 observam-se


diferenas na determinao de comportamentos fundamentais, apesar de todos os
comportamentos, de maneira generalizada, serem considerados de alta importncia.
Os usurios-chave classificaram quatro dos comportamentos como sendo
fundamentais, a saber:

Possuir slidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua rea de


atuao.

Possuir conhecimento prtico dos processos da sua rea de negcio.

Entendimento da organizao, suas reas, papis e responsabilidades.

Entendimento da cultura da organizao.

Os respondentes que trabalham prximos bem como os que trabalham


distantes apresentaram apenas dois comportamentos como sendo fundamentais,
apresentados na TAB. 12 e assinalados com um *.

104

TABELA 12
Comportamentos do grupo de competncias relacionadas ao negcio por grupo de trabalho
Grupo de Trabalho
Prximo
Competncia

Usurio-chave

Grupo de Trabalho
Distante

Comportamentos
Limite
Limite Limite
Limite Limite
Limite
Mdia
Mdia
Mdia
Inferior
Superior Inferior
Superior Inferior
Superior

Possuir slidos conhecimentos


dos conceitos e metodologias da
Domnio da sua rea de atuao.
rea de
Possuir conhecimento prtico dos
Atuao
processos da sua rea de
negcio.

5,2

5,4

*5,5

5,2

5,4

*5,6

4,8

5,1

5,4

5,3

5,5

*5,6

5,3

5,4

*5,6

5,3

5,5

*5,6

5,1

5,2

5,4

5,2

5,4

*5,6

5,2

5,4

*5,6

4,8

5,0

5,2

5,1

5,3

*5,5

5,0

5,1

5,3

Entendimento das prticas e


abordagens do negcio.

5,1

5,2

5,3

4,7

5,0

5,2

5,0

5,2

5,3

Conhecer as particularidades do
negcio da empresa.

5,0

5,2

5,4

4,8

5,0

5,3

5,1

5,3

5,4

Possuir Viso de Futuro,


pensamento estratgico futuro
quanto ao negcio da empresa..

4,6

4,8

5,1

4,8

5,1

5,4

4,7

5,0

5,2

Entendimento da organizao,
suas reas, papis e
Viso geral da responsabilidades.
empresa
Entendimento da cultura da
organizao.

Viso geral do
negcio

Viso de
Futuro

* Comportamentos fundamentais

Fonte: Elaborado pelo autor.

De maneira a representar as competncias, necessrio agregar


comportamentos atravs da mdia dos comportamentos que as compem. Antes de
agregar os comportamentos, necessrio validar a consistncia interna dos
construtos.
Para avaliar a consistncia interna de cada um dos construtos, verificou-se a
confiabilidade dos mesmos, bem como a unidimensionalidade. A confiabilidade foi
avaliada segundo o Alfa de Cronbach. Tal medida varia de 0 a 1. Quanto mais
prximo de 1 o Alfa de Cronbach, maior a indicao de confiabilidade do construto.
A indicao de Malhotra (2001) que esses valores devem ser superiores a 0,60.
Para avaliar a unidimensionalidade, verificou-se inicialmente a adequao da
amostra utilizando o teste de esfericidade de Bartlett. Quando o valor p encontrado
no teste inferior a 0,05, existe a indicao de adequao da amostra.
Diante dos resultados de adequao da amostra para utilizao da anlise
fatorial, esta foi avaliada com os itens de cada construto. O objetivo era que os itens
dentro de cada construto originassem apenas um fator. Segundo Hair et al. (2005). a

105

varincia explicada do fator resultante deve ser a maior possvel, preferencialmente


acima de 0,70.
Na competncia domnio na rea de atuao, foi encontrado um Alfa de
Cronbach de 0,392, valor inferior ao recomendado por Malhotra (2001). Como o
construto composto por apenas duas variveis, decidiu-se dividir o mesmo em
outros dois, a saber:

Possuir slidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua rea de


atuao.

Possuir conhecimento prtico dos processos da sua rea de negcio.

Nesse sentido, no se realizou a anlise fatorial, visto que cada uma das
novas competncias composta por um nico comportamento.
Outro construto que apresentou Alfa de Cronbach inferior ao recomendado
por Malhotra (2001) foi viso geral do negcio. Nesse caso, apesar de o valor
encontrado ser inferior a 0,6, optou-se por manter o construto conforme concebido,
visto que este apresentou unidimensionalidade e um percentual satisfatrio de
varincia explicada pelo fator resultante.
TABELA 13
Avaliao da consistncia interna das competncias relacionadas ao negcio
Valor p do teste
de Bartlett

Alfa de
Cronbach final
da escala

Anlise Fatorial
Varincia
Explicada (%)

Domnio da rea de atuao

0,001

0,392

--

Viso geral da empresa

0,000

0,637

73,415

Viso geral do negcio

0,000

0,544

69,206

Competncias avaliadas

*Viso de Futuro
* A competncia viso do futuro j era originalmente composta por apenas uma questo.
Fonte: Elaborado pelo autor.

Com isso, os construtos referentes s competncias do negcio validadas foram:

Possuir slidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua rea de


atuao.

Possuir conhecimento prtico dos processos da sua rea de negcio.

106

Viso geral da empresa.


empresa

Viso geral do negcio.


negcio

Viso de Futuro.

A FIG. 25 demonstra a estrutura do grupo de competncias do negcio aps


a adequao da amostra.
amostra

Figura 25: Estrutura de competncias do negcio aps adequao da amostra.


Fonte: Elaborado pelo autor
utor.

Para os trs demais grupos de competncia (tcnicas, interpessoais e


pessoais) no existiram
ram problemas na avaliao da consistncia interna e os
resultados dos seus respectivos comportamentos, validao e intervalos de
confiana so apresentados a seguir.
Para as competncias que possuem mais de um comportamento, foi utilizada
a mdia como representante. O resultado para cada uma das competncias
apresentado
presentado na TAB. 14. Pode-se observar que apenas a competncia possuir
conhecimento prtico dos processos de sua rea de negcio foi considerada
fundamental (o valor 5,5 est contido no intervalo de confiana). Reitera-se
Reitera
que
todas as competncias possuem alta importncia, destacando-se
destacando se a j referida.

107

TABELA 14
Competncias relacionadas ao negcio
Geral
Comportamentos

Limite
Inferior

Mdia

Limite
Superior

Possuir slidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua


rea de atuao.

5,2

5,3

5,4

Possuir conhecimento prtico dos processos da sua rea de negcio.

5,4

5,5

*5,6

Viso geral da empresa.

5,1

5,2

5,3

Viso geral do negcio.

5,1

5,2

5,2

Viso de futuro.

4,8

4,9

5,1

Fonte: Elaborado pelo autor.

A tabela 15 demonstra as competncias relacionadas ao negcio analisadas por


grupo de trabalho do respondente.
TABELA 15
Competncias relacionadas ao negcio por grupo de trabalho
Grupo de Trabalho
Prximo

Usurio-chave

Grupo de Trabalho Distante

Comportamentos
Limite
Limite Limite
Limite
Limite
Mdia
Mdia
Inferior
Superior Inferior
Superior Inferior

Mdia

Limite
Superior

Possuir slidos
conhecimentos dos
conceitos e metodologias
da sua rea de atuao.

5,2

5,4

*5,5

5,2

5,4

*5,6

4,8

5,1

5,4

Possuir conhecimento
prtico dos processos da
sua rea de negcio.

5,3

5,5

*5,6

5,3

5,4

*5,6

5,3

5,5

*5,6

Viso geral da empresa.

5,0

5,1

5,3

5,2

5,3

*5,5

5,1

5,3

5,4

Viso geral do negcio.

5,1

5,2

5,3

4,8

5,0

5,2

5,1

5,2

5,4

Viso de futuro.

4,6

4,8

5,1

4,8

5,1

5,4

4,7

5,0

5,2

Fonte: Elaborado pelo autor.

A TAB. 15 indica que a viso geral da empresa considerada pelo usuriochave uma competncia fundamental, o que no compartilhado pelos demais
respondentes. Os respondentes que trabalham prximos ao usurio-chave assim
como ele prprio indicam que possuir slidos conhecimentos dos conceitos e
metodologia na rea de atuao e conhecimento prtico tambm so fundamentais,

108

sendo essa ltima tambm compartilhada pelos respondentes que trabalham


distante. Novamente importante destacar que todas as competncias so de alta
importncia.

7.3.2 Grupo de competncias tcnicas

Iniciando a anlise do grupo de competncias tcnicas, considerando o


intervalo de confiana, a anlise supracitada pode ser traduzida em tal intervalo
conter o valor 5,5 ou o limite inferior ser maior que tal ponte de corte. Pode-se
observar na TAB. 16 que nenhum dos comportamentos do grupo de competncias
tcnicas foi considerado fundamental (o valor 5,5 est contido no intervalo de
confiana). Reitera-se que, considerando a avaliao dos respondentes sem
considerar o perfil, todos os comportamentos so considerados importantes, mas os
comportamentos possuir formao de nvel superior na rea de atuao ou similar e
possuir especializao (ps-graduao) na rea de atuao tiveram suas notas bem
prximas da mdia geral, que o valor de 3,5.
TABELA 16
Comportamentos tcnicos

Competncia

Mtodos e processos

Capacidade de
aprender rapidamente
novos conceitos e
tecnologias e transferilos para a realidade do
negcio.

Viso sistmica

Comportamentos
Dominar as tcnicas de mapeamento de
processos.

4,39

4,56

4,73

Entender o que misso, funo, mapa de


atividades, padro operacional de processo.

4,28

4,44

4,61

Capacidade de aprender rapidamente as


novas tecnologias.

5,05

5,18

5,31

5,04

5,19

5,33

5,21

5,34

5,47

5,14

5,27

5,40

5,27

5,38

5,49

4,08

4,26

4,44

3,43

3,63

3,82

Capacidade de transferir, aplicar as novas


tecnologias para a realidade do negcio.
Capacidade de transferir as novas tecnologias
para os demais usurios.
Ter pensamento sistmico, sempre avaliando
o impacto de uma deciso nas demais
atividades da empresa e do projeto.
Perceber a integrao e a interdependncia
entre os processos da empresa.

Formao acadmica

Intervalo de Confiana de 95%


para a mdia
Limite
Limite
Mdia
Inferior
Superior

Possuir formao de nvel superior na rea de


atuao ou similar.
Possuir especializao (ps-graduao) na
rea de atuao.

Fonte: Elaborado pelo autor.

109

A TAB. 17 indica que os comportamentos capacidade de aprender


rapidamente as novas tecnologias e capacidade de transferir, aplicar as novas
tecnologias para a realidade do negcio so consideradas pelo usurio-chave como
comportamento

fundamental,

que

no

compartilhado

pelos

demais

respondentes. Os respondentes que trabalham prximos e os que trabalham


distantes do usurio-chave, assim como eles prprios, indicam que capacidade de
transferir as novas tecnologias para os demais usurios, ter pensamento sistmico
[...], e perceber a integrao e a interdependncia entre os processos da empresa
tambm so fundamentais.
TABELA 17
Comportamentos tcnicos por grupo de trabalho
Competncia

Comportamentos
Dominar as tcnicas de
mapeamento de processos.

Grupo de Trabalho
Grupo de Trabalho
Usurio Chave
Prximo
Distante
Limite
Limite
Limite
Limite Limite
Limite
Mdia
Mdia
Mdia
Inferior
Superior Inferior
Superior Inferior
Superior
4,4

4,6

4,9

4,2

4,5

4,9

4,2

4,5

4,7

4,2

4,4

4,7

4,1

4,4

4,7

4,2

4,5

4,8

4,9

5,1

5,3

5,0

5,3

*5,5

4,9

5,2

5,4

4,9

5,1

5,3

5,1

5,4

*5,7

4,9

5,2

5,4

5,1

5,3

*5,5

5,4

5,6

*5,8

5,0

5,3

*5,6

5,1

5,3

*5,5

5,1

5,3

*5,5

5,0

5,2

*5,5

5,2

5,4

*5,6

5,0

5,3

*5,5

5,2

5,4

*5,6

4,1

4,3

4,6

3,8

4,3

4,8

3,8

4,1

4,4

3,3

3,6

3,9

3,4

3,8

4,2

3,3

3,6

3,9

Mtodos e
processos

Entender o que misso,


funo, mapa de atividades,
padro operacional de
processo.
Capacidade de aprender
Capacidade de rapidamente as novas
aprender
tecnologias.
rapidamente Capacidade de transferir,
novos
aplicar as novas tecnologias
conceitos e
para a realidade do
tecnologias e negcio.
transferi-los
para a
Capacidade de transferir as
realidade do novas tecnologias para os
negcio.
demais usurios.
Ter pensamento sistmico,
sempre avaliando o impacto
de uma deciso nas demais
atividades da empresa e do
Viso sistmica projeto.
Perceber a integrao e a
interdependncia entre os
processos da empresa.

Formao
acadmica

Possuir formao de nvel


superior na rea de atuao
ou similar.
Possuir especializao
(ps-graduao) na rea de
atuao.

* Comportamentos fundamentais
Fonte: Elaborado pelo autor.

Aps validar a partir da tabela 18 a consistncia interna de cada um dos


construtos do grupo de competncia tcnica, verificou-se a confiabilidade dos

110

mesmos, bem como a unidimensionalidade. Os resultados de adequao da


amostra foram utilizados para avaliao da anlise fatorial com os itens de cada
construto. Com isto pode-se verificar que os itens dentro de cada construto
originaram apenas um fator maior que 0,70, o que recomendado por Hair et al.
(2005).
TABELA 18
Avaliao da consistncia interna das competncias tcnicas
Competncias avaliadas

Valor p do
teste de
Bartlett

Alfa de
Cronbach final
da escala

Anlise Fatorial
Varincia
Explicada (%)

Mtodos e processos

0,000

0,773

81,517

Capacidade de aprender rapidamente


novos conceitos e tecnologias e transferilos para a realidade do negcio.

0,000

0,831

74,921

Viso sistmica.

0,000

0,785

82,824

Formao acadmica.

0,000

0,761

80,771

Fonte: Elaborado pelo autor.

De forma geral, pode-se observar na TAB. 19 que nenhuma das


competncias do grupo de competncias tcnicas foi considerada fundamental (o
valor 5,5 est contido no intervalo de confiana), porm todas so importantes.
TABELA 19
Competncias tcnicas
Geral
Comportamentos

Limite
Limite
Mdia
Inferior
Superior

Mtodos e processos
Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e
tecnologias e transferi-los para a realidade do negcio.
Viso sistmica.

4,3

4,5

4,7

5,1

5,2

5,4

5,2

5,3

5,4

Formao acadmica.

3,8

3,9

4,1

Fonte: Elaborado pelo autor.

A TAB. 20 indica que as competncias capacidade de aprender rapidamente


novos conceitos e tecnologias e transferi-los para a realidade do negcio so
consideradas pelo usurio-chave como competncias fundamentais, o que
compartilhado pelo grupo de respondentes que no trabalham prximo a este. Os

111

respondentes que trabalham prximos, os que trabalham distantes do usurio-chave


assim como eles prprios indicam que viso sistmica tambm uma competncia
fundamental.
TABELA 20
Competncias tcnicas por grupo de trabalho

Comportamentos

Grupo de Trabalho
Prximo

Usurio Chave

Grupo de Trabalho
Distante

Limite
Limite Limite
Limite Limite
Limite
Mdia
Mdia
Mdia
Inferior
Superior Inferior
Superior Inferior
Superior

Mtodos e processos.

4,3

4,5

4,8

4,2

4,5

4,8

4,2

4,5

4,7

Capacidade de aprender
rapidamente novos conceitos e
tecnologias e transferi-los para a
realidade do negcio.

5,0

5,2

5,3

5,2

5,4

*5,6

5,0

5,2

*5,5

Viso sistmica.

5,2

5,3

*5,5

5,1

5,3

*5,5

5,1

5,3

*5,5

Formao acadmica.

3,7

3,9

4,2

3,6

4,1

4,5

3,6

3,9

4,2

Fonte: Elaborado pelo autor.

7.3.3 Grupo de competncias interpessoais

Avanando para o grupo de competncias interpessoais, a TAB. 21 indica que


os comportamentos capacidade de transmitir conhecimento e ensinamento para os
demais integrantes da equipe, capacidade de trabalhar com a equipe objetivando o
resultado do projeto e no o resultado individual e expressar-se bem, de tal modo
que possa ser compreendido, so considerados por todos os respondentes como
comportamentos fundamentais.

112

TABELA 21
Comportamentos interpessoais
Geral
Competncia

Capacidade de
compreender e dar
sentido a ideias

Capacidade de
julgamento

Comportamentos
Limite
Inferior

Mdia

Limite
Superior

5,2

5,3

5,4

5,3

5,4

*5,5

Capacidade de efetuar julgamento embasado em fatos e


dados

5,1

5,2

5,4

Capacidade de exercer julgamento despido de qualquer


influncia ou quaisquer interesses pessoais

5,1

5,2

5,3

5,1

5,2

5,4

5,0

5,1

5,2

Capacidade de negociar com as demais reas da


empresas as situaes de conflito

4,9

5,1

5,2

Capacidade de negociar com a equipe do projeto as


mudanas necessrias no sistema e/ou processos

5,1

5,3

5,4

Cooperar e obter cooperao de seus colegas em


atividades com objetivos comuns

5,2

5,3

5,4

Capacidade de trabalhar com a equipe objetivando o


resultado do projeto e no o resultado individual

5,4

5,5

*5,6

5,2

5,3

5,4

5,0

5,1

5,3

Priorizar a sinergia do grupo nos processos de trabalho,


evitando o trabalho competitivo entre as pessoas

4,9

5,1

5,2

Obteno de consenso entre o grupo quanto s


necessidades de mudana nos processos de trabalho

4,8

5,0

5,1

Capacidade de liderar equipes de trabalhos

4,9

5,0

5,1

Capacidade de influenciar os integrantes da equipe

4,7

4,9

5,0

5,0

5,2

5,3

5,3

5,4

*5,5

5,2

5,3

5,4

Capacidade de compreender, dar sentido e formalizar as


ideias
Capacidade de transmitir conhecimento e ensinamento
para os demais integrantes da equipe

Capacidade de estimular e envolver os demais


participantes do projeto e demais funcionrios da empresa
Capacidade de motivar e de forma que todos contribuam para o cumprimento das
atividades
envolver
Criar clima de estmulo ao desenvolvimento das atividades
do projeto
Capacidade de
negociao

Capacidade de trabalhar
em equipes

Estabelecer relacionamento harmnico e saudvel com a


Capacidade e qualidade equipe do projeto, bem como com os demais funcionrios
de relacionamento em da empresa em todos os nveis
todos os nveis
Administrar de forma equilibrada os eventuais conflitos que
possam surgir no projeto

Desenvolvimento de
viso comum

Liderana

Saber comunicar-se

Ter empatia

Ouvir, processar e compreender as diferentes


necessidades dos demais integrantes da equipe do projeto
Expressar-se bem, de tal modo que possa ser
compreendido
Criar uma relao de confiana e harmonia com os demais
integrantes da equipe que conduza a um maior grau de
abertura para aceitar conselhos e sugestes

* Comportamentos fundamentais
Fonte: Elaborado pelo autor.

Avaliando o grupo de trabalho dos respondentes, a TAB. 22 indica que


somente os comportamentos criar clima de estmulo ao desenvolvimento das

113

atividades do projeto, obteno de consenso entre o grupo [...], capacidade de


liderar equipes de trabalhos, capacidade de influenciar os integrantes da equipe e
ouvir, processar e compreender [...] no so considerados como comportamentos
fundamentais por pelo menos um dos 3 (trs) grupos de trabalho.
TABELA 22
Comportamentos interpessoais por grupo de trabalho

Competncia

Capacidade de
compreender e
dar sentido a
ideias

Capacidade de
Julgamento

Capacidade de
motivar e
envolver

Comportamentos

Capacidade de compreender,
dar sentido e formalizar as
ideias.
Capacidade de transmitir
conhecimento e ensinamento
para os demais integrantes da
equipe.
Capacidade de efetuar
julgamento embasado em fatos
e dados.
Capacidade de exercer
julgamento despido de qualquer
influncia ou quaisquer
interesses pessoais.
Capacidade de estimular e
envolver os demais
participantes do projeto e
demais funcionrios da
empresa de forma que todos
contribuam para o cumprimento
das atividades.
Criar clima de estmulo ao
desenvolvimento das atividades
do projeto.
Capacidade de negociar com
as demais reas da empresas
as situaes de conflito.

Capacidade de
Capacidade de negociar com a
negociao
equipe do projeto as mudanas
necessrias no sistema e/ou
processos.
Cooperar e obter cooperao
de seus colegas em atividades
Capacidade de com objetivos comuns.
trabalhar em Capacidade de trabalhar com a
equipes
equipe objetivando o resultado
do projeto e no o resultado
individual.
Estabelecer relacionamento
harmnico e saudvel com a
Capacidade e equipe do projeto, bem como
qualidade de com os demais funcionrios da
relacionamento empresa em todos os nveis.
em todos os
Administrar de forma
nveis
equilibrada os eventuais
conflitos que possam surgir no
projeto.

Grupo de Trabalho
Prximo

Usurio-chave

Grupo de Trabalho
Distante

Limite
Limite Limite
Limite Limite
Limite
Mdia
Mdia
Mdia
Inferior
Superior Inferior
Superior Inferior
Superior
5,1

5,2

5,4

5,1

5,3

*5,5

5,1

5,3

*5,5

5,2

5,4

*5,5

5,3

5,5

*5,7

5,2

5,4

*5,6

5,1

5,3

*5,5

5,0

5,3

*5,5

4,9

5,1

*5,4

5,0

5,2

5,4

4,8

5,1

*5,5

4,9

5,2

*5,4

5,0

5,2

5,4

5,1

5,4

*5,7

4,9

5,2

*5,4

4,9

5,1

5,3

4,8

5,1

5,4

4,8

5,1

5,3

4,8

5,0

5,2

5,0

5,3

*5,6

4,8

5,0

5,3

5,0

5,2

5,4

5,3

5,5

*5,7

4,9

5,2

*5,5

5,1

5,3

5,4

5,2

5,4

*5,6

5,0

5,2

*5,4

5,4

5,5

*5,7

5,4

5,6

*5,8

5,1

5,3

*5,5

5,1

5,3

5,4

5,3

5,5

*5,7

5,0

5,2

*5,4

5,0

5,2

5,3

5,2

5,4

*5,6

4,7

5,0

5,2

(continua)

114

(continuao)
Competncia

Comportamentos

Priorizar a sinergia do grupo


nos processos de trabalho,
evitando o trabalho
Desenvolvimento competitivo entre as pessoas.
de viso comum Obteno de consenso entre

Grupo de Trabalho
Prximo

Usurio-chave

Grupo de Trabalho
Distante

Limite
Limite Limite
Limite Limite
Limite
Mdia
Mdia
Mdia
Inferior
Superior Inferior
Superior Inferior
Superior

4,8

5,0

5,3

5,1

5,4

*5,6

4,7

4,9

5,2

4,8

5,0

5,1

4,9

5,1

5,3

4,6

4,9

5,1

Capacidade de liderar
equipes de trabalhos.

4,7

4,9

5,1

4,9

5,1

5,4

4,7

5,0

5,3

Capacidade de influenciar os
integrantes da equipe.

4,6

4,8

5,1

4,3

4,7

5,1

4,7

5,0

5,3

4,9

5,1

5,3

5,1

5,3

5,4

4,9

5,2

5,4

5,2

5,4

*5,5

5,2

5,4

*5,7

5,2

5,5

*5,7

5,1

5,2

5,4

5,3

5,5

*5,7

5,1

5,3

*5,5

o grupo quanto s
necessidades de mudana
nos processos de trabalho.

Liderana

Ouvir, processar e
compreender as diferentes
necessidades dos demais
Saber comunicar- integrantes da equipe do
se
projeto.
Expressar-se bem, de tal
modo que possa ser
compreendido.
Criar uma relao de
confiana e harmonia com os
demais integrantes da equipe
Ter empatia
que conduza a um maior grau
de abertura para aceitar
conselhos e sugestes.

* Comportamentos fundamentais
Fonte: Elaborado pelo autor.

Aps validar a consistncia interna de cada um dos construtos do grupo de


competncias interpessoais, verificou-se a confiabilidade deles, bem como a
unidimensionalidade. Os resultados de adequao da amostra foram utilizados para
avaliao da anlise fatorial com os itens de cada construto. Com isto pode-se
verificar que os itens dentro de cada construto originaram apenas um fator maior que
0,70, o que recomendado por Hair et al. (2005).

115

TABELA 23
Avaliao da consistncia interna das competncias interpessoais

Competncias avaliadas

Valor p do
teste de
Bartlett

Alfa de
Cronbach
final da escala

Anlise
Fatorial
Varincia
Explicada (%)

Capacidade de compreender e dar


sentido a ideias
Capacidade de julgamento

0,000

0,784

82,275

0,000

0,762

80,919

Capacidade de motivar e envolver

0,000

0,795

83,009

Capacidade de negociao

0,000

0,812

84,572

Capacidade de trabalhar em equipes


Capacidade e qualidade de
relacionamento em todos os nveis

0,000

0,760

80,739

0,000

0,736

79,535

Desenvolvimento de viso comum

0,000

0,747

79,995

Liderana

0,000

0,753

80,326

Saber comunicar-se

0,000

0,637

73,928

*Ter empatia
* Apenas uma questo representa o grupo, por isso no existe razo para obter as estatsticas
apresentadas.
Fonte: Elaborado pelo autor.

De forma geral, pode-se observar a partir da TAB. 24 que a nica


competncia do grupo de competncias interpessoais a ser considerada
fundamental foi capacidade de trabalhar em equipes (o valor 5,5 est contido no
intervalo de confiana), porm reitera-se que todas so consideradas importantes.
TABELA 24
Competncias interpessoais
Geral
Competncias

Limite
Inferior

Mdia

Limite
Superior

Capacidade de compreender e dar sentido a ideias

5,2

5,3

5,4

Capacidade de julgamento

5,1

5,2

5,3

Capacidade de motivar e envolver

5,0

5,2

5,3

Capacidade de negociao

5,0

5,2

5,3

Capacidade de trabalhar em equipes

5,3

5,4

*5,5

Capacidade e qualidade de relacionamento em todos os nveis

5,1

5,2

5,3

Desenvolvimento de viso comum

4,9

5,0

5,1

Liderana

4,8

4,9

5,1

Saber comunicar-se

5,2

5,3

5,4

5,2

5,3

5,4

Ter empatia
* Competncias fundamentais
Fonte: Elaborado pelo autor.

116

A TAB.25 indica que as nicas competncias que no foram consideradas


fundamentais por nenhum dos grupos de trabalho foram capacidade de julgamento,
desenvolvimento de viso comum e liderana.
TABELA 25
Competncias interpessoais por grupo de trabalho

Competncias

Grupo de Trabalho
Prximo

Usurio-chave

Grupo de Trabalho
Distante

Limite
Limite Limite
Limite
Limite
Limite
Mdia
Mdia
Mdia
Inferior
Superior Inferior
Superior Inferior
Superior

Capacidade de compreender e
dar sentido a ideias

5,3

5,2

5,4

5,4

5,3

*5,6

5,3

5,2

*5,5

Capacidade de julgamento

5,3

5,1

5,4

5,2

4,9

5,4

5,1

4,9

5,3

Capacidade de motivar e
envolver

5,2

5,0

5,3

5,3

5,0

*5,5

5,1

4,9

5,3

Capacidade de negociao

5,1

4,9

5,3

5,4

5,2

*5,6

5,1

4,9

5,4

Capacidade de trabalhar em
equipes

5,4

5,3

*5,5

5,5

5,3

*5,7

5,2

5,0

5,4

Capacidade e qualidade de
relacionamento em todos os
nveis

5,2

5,1

5,4

5,4

5,3

*5,6

5,1

4,9

5,3

Desenvolvimento de viso
comum

5,0

4,8

5,2

5,2

5,0

5,4

4,9

4,7

5,1

Liderana

4,9

4,7

5,1

4,9

4,6

5,2

5,0

4,8

5,3

Saber comunicar-se

5,2

5,1

5,4

5,3

5,2

*5,5

5,3

5,1

*5,5

Ter empatia

5,2

5,1

5,4

5,5

5,3

*5,7

5,3

5,1

*5,5

* Competncias fundamentais
Fonte: Elaborado pelo autor.

7.3.4 Grupo de competncias pessoais

Finalizando a anlise dos grupos de competncias, identificou-se a partir da


TAB. 26 que somente o comportamento relacionado ao grupo de competncias
pessoais ter capacidade de deciso no considerado por todos os respondentes
como comportamento fundamental.

117

TABELA 26
Comportamentos pessoais
Geral
Competncia

Comportamentos
Limite
Limite
Mdia
Inferior
Superior

Ter iniciativa pessoal de praticar aes concretas que


Iniciativa de ao e
contribuam para o projeto, bem como para resolver os
resoluo de problemas
problemas
Ter capacidade de
deciso
Abertura para adaptar a
mudanas

Capacidade de gerar
resultados efetivos

5,2

5,4

*5,5

Ter capacidade de deciso

5,1

5,3

5,4

Estar disposto a rever o processo de trabalho

5,3

5,4

*5,5

Adaptar-se as novas situaes quando necessrio


frente a novos desafios impostos pelo projeto

5,3

5,4

*5,6

Comprometer-se com o projeto e com os prazos


estabelecidos por este

5,4

5,5

*5,6

Executar suas atividades com qualidade para que


estas contribuam para o resultado do projeto

5,4

5,5

*5,6

Demonstrar respeito por todos os integrantes da


equipe e demais funcionrios de empresa

5,4

5,5

*5,6

Trabalhar com um conjunto conhecido de padres


ticos da empresa

5,2

5,3

*5,5

Prezar pela integridade pessoal, cumprir os requisitos


legais aos quais empresa est submetida

5,3

5,4

*5,5

Manter e respeitar a confidencialidade dos assuntos


relacionados de forma direta ou indireta ao seu papel.

5,4

5,5

*5,6

Desempenhar os requisitos necessrios para o


exerccio da funo

5,3

5,4

*5,5

Assumir suas responsabilidades quanto aos


problemas ocorridos

5,5

5,6

*5,7

Ser tico

Ser ntegro

Ser profissional

* Comportamentos fundamentais

Fonte: Elaborado pelo autor.

Avaliando o grupo de trabalho dos respondentes, a TAB. 27 indica que


somente o comportamento ter capacidade de deciso no foi considerado como
comportamento fundamental pelos 3 (trs) grupos de trabalho, simultaneamente. O
grupo de trabalho prximo considerou esse comportamento como importante.

118

TABELA 27
Comportamentos pessoais por grupo de trabalho

Competncia

Comportamentos

Iniciativa de
ao e
resoluo de
problemas

Ter iniciativa pessoal de


praticar aes concretas que
contribuam para o projeto, bem
como para resolver os
problemas.

Ter
capacidade de Ter capacidade de deciso.
deciso
Estar disposto a rever o
processo de trabalho.
Abertura para
Adaptar-se as novas situaes
adaptar a
quando necessrio frente a
mudanas
novos desafios impostos pelo
projeto.
Comprometer-se com o projeto
e com os prazos estabelecidos
Capacidade de
por este.
gerar
Executar suas atividades com
resultados
qualidade para que estas
efetivos
contribuam para o resultado do
projeto.
Demonstrar respeito por todos
os integrantes da equipe e
demais funcionrios de
Ser tico
empresa.
Trabalhar com um conjunto
conhecido de padres ticos
da empresa.
Prezar pela integridade
pessoal, cumprir os requisitos
legais aos quais a empresa
est submetida.
Ser ntegro
Manter e respeitar a
confidencialidade dos assuntos
relacionados de forma direta
ou indireta ao seu papel.
Desempenhar os requisitos
necessrios para o exerccio
Ser
da funo.
profissional Assumir suas
responsabilidades quanto aos
problemas ocorridos.

Grupo de Trabalho
Prximo

Usurio Chave

Grupo de Trabalho
Distante

Limite
Limite Limite
Limite Limite
Limite
Mdia
Mdia
Mdia
Inferior
Superior Inferior
Superior Inferior
Superior

5,2

5,3

*5,5

5,2

5,4

*5,6

5,2

5,4

*5,6

5,1

5,2

5,4

5,2

5,4

*5,6

4,9

5,2

*5,5

5,1

5,3

*5,5

5,3

5,5

*5,7

5,4

5,5

*5,7

5,3

5,4

*5,6

5,3

5,5

*5,7

5,3

5,5

*5,7

5,3

5,5

*5,6

5,1

5,4

*5,7

5,3

5,5

*5,7

5,5

5,6

*5,7

5,3

5,5

*5,7

5,3

5,5

*5,7

5,4

5,5

*5,7

5,4

5,6

*5,8

5,2

5,4

*5,7

5,2

5,4

*5,5

5,2

5,5

*5,7

5,0

5,2

*5,5

5,3

5,5

*5,6

5,3

5,5

*5,8

5,1

5,3

*5,6

5,4

5,5

*5,7

5,6

5,7

*5,9

5,2

5,4

*5,6

5,3

5,4

*5,5

5,2

5,5

*5,8

5,1

5,4

*5,6

5,5

5,6

*5,7

5,6

5,8

*5,9

5,3

5,5

*5,7

* Comportamentos fundamentais

Fonte: Elaborado pelo autor.

Aps validar a consistncia interna de cada um dos construtos do grupo de


competncias pessoais, verificou-se a confiabilidade dos mesmos, bem como a
unidimensionalidade. Os resultados de adequao da amostra foram utilizados para
avaliao da anlise fatorial com os itens de cada construto. Com isto pode-se
verificar que os itens dentro de cada construto originaram apenas um fator maior que
0,70, o que recomendado por Hair et al. (2005).

119

TABELA 28
Avaliao da consistncia interna das competncias pessoais
Valor p do
teste de
Bartlett

Alfa de
Cronbach final
da escala

Anlise
Fatorial
Varincia
Explicada (%)

Abertura para adaptar a mudanas

0,000

0,805

84,144

Capacidade de gerar resultados efetivos

0,000

0,785

83,120

Ser tico

0,000

0,737

80,132

Ser ntegro

0,000

0,784

83,325

Ser profissional

0,000

0,713

77,771

Competncias avaliadas
* Iniciativa de ao e resoluo de
problemas
*Ter capacidade de deciso

* Apenas uma questo representa o grupo e nesse sentido no existe razo para obter as estatsticas
apresentadas
Fonte: Elaborado pelo autor.

De forma geral, pode-se observar a partir da TAB. 29 que as nicas


competncias do grupo de competncias pessoais a no serem consideradas como
fundamentais foram iniciativa de ao e resoluo de problemas e ter capacidade de
deciso.
TABELA 29
Competncias pessoais
Geral
Competncias

Limite
Inferior

Mdia

Limite
Superior

Iniciativa de ao e resoluo de problemas

5,2

5,3

5,4

Ter capacidade de deciso

5,1

5,3

5,4

Abertura para adaptar a mudanas

5,3

5,4

*5,5

Capacidade de gerar resultados efetivos

5,4

5,5

*5,6

Ser tico

5,3

5,4

*5,5

Ser ntegro

5,4

5,5

*5,6

Ser profissional

5,4

5,5

*5,6

* Competncias fundamentais
Fonte: Elaborado pelo autor.

Avaliando o grupo de trabalho dos respondentes, a TAB. 30 indica que


somente a competncia ter capacidade de deciso no foi considerada como
competncia fundamental pelos 3 (trs) grupos de trabalho, simultaneamente. O

120

grupo que trabalha prximo ao usurio-chave considerou essa competncia como


importante.
TABELA 30
Competncias pessoais por grupo de trabalho.

Competncias

Grupo de Trabalho
Grupo de Trabalho
Usurio-chave
Prximo
Distante
Limite
Limite Limite
Limite Limite
Limite
Mdia
Mdia
Mdia
Inferior
Superior Inferior
Superior Inferior
Superior

Iniciativa de ao e resoluo
de problemas..

5,3

5,2

*5,5

5,4

5,2

*5,6

5,4

5,2

*5,6

Ter capacidade de deciso.

5,2

5,1

5,4

5,4

5,2

*5,6

5,2

4,9

*5,5

Abertura para adaptar a


mudanas.

5,4

5,2

*5,5

5,5

5,3

*5,7

5,5

5,3

*5,7

Capacidade de gerar resultados


efetivos.

5,5

5,4

*5,7

5,4

5,2

*5,6

5,5

5,3

*5,7

Ser tico.

5,5

5,3

*5,6

5,5

5,4

*5,7

5,3

5,1

*5,5

Ser ntegro.

5,5

5,4

*5,6

5,6

5,5

*5,8

5,4

5,1

*5,6

Ser profissional.

5,5

5,4

*5,6

5,6

5,4

*5,8

5,4

5,2

*5,6

* Competncias fundamentais
Fonte: Elaborado pelo autor.

7.4 Anlise dos respondentes pelo tipo de empresa

Iniciando a anlise pelo tipo de empresa da qual o respondente funcionrio,


a TAB. 31 indica que somente os comportamentos, a seguir listados no obtiveram
consenso quanto classificao de importante ou fundamental, entendimento da
organizao [...], capacidade de transferir, aplicar as novas tecnologias para a
realidade do negcio, capacidade de transferir as novas tecnologias para os demais
usurios, ter pensamento sistmico [...], capacidade de compreender, dar sentido e
formalizar as ideias, capacidade de efetuar julgamento embasado em fatos e dados,
capacidade de estimular e envolver os demais participantes do projeto [...],
capacidade de negociar com a equipe do projeto as mudanas necessrias no
sistema e/ou processos e estabelecer relacionamento harmnico e saudvel com a
equipe do projeto [...]. A empresa usuria considerou fundamentais todos os
comportamentos descritos, exceto o comportamento entendimento da organizao,
suas reas, papis e responsabilidades. Em contraposio, o grupo de funcionrios

121

do fornecedor e/ou implantador de ERP considerou somente este como


fundamental.

122

TABELA 31
Comportamentos por tipo de empresa
Funcionrio de Empresa
Usuria
Comportamentos

Funcionrio de
Fornecedor e/ou
Implantador de ERP

Limite
Inferior

Mdia

Limite
Limite Limite
Mdia
Superior Inferior
Superior

Possuir slidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da


sua rea de atuao.

5,1

5,3

*5,5

5,1

5,3

*5,5

Possuir conhecimento prtico dos processos da sua rea de


negcio.

5,3

5,5

*5,6

5,4

5,5

*5,6

Entendimento da organizao, suas reas, papis e


responsabilidades.

5,1

5,3

5,4

5,2

5,3

*5,5

Entendimento da cultura da organizao.

5,0

5,1

5,3

4,9

5,0

5,2

Entendimento das prticas e abordagens do negcio.

4,9

5,1

5,2

5,1

5,2

5,4

Conhecer as particularidades do negcio da empresa.

5,0

5,2

5,3

5,0

5,2

5,4

Possuir Viso de Futuro, pensamento estratgico futuro quanto ao


negcio da empresa.

4,8

5,0

5,2

4,7

4,9

5,1

Dominar as tcnicas de mapeamento de processos.

4,2

4,5

4,7

4,4

4,6

4,9

Entender o que misso, funo, mapa de atividades, padro


operacional de processo.

4,2

4,4

4,7

4,2

4,4

4,7

Capacidade de aprender rapidamente as novas tecnologias

5,0

5,2

5,4

5,0

5,2

5,3

Capacidade de transferir, aplicar as novas tecnologias para a


realidade do negcio.

5,1

5,3

*5,5

4,9

5,1

5,3

Capacidade de transferir as novas tecnologias para os demais


usurios.

5,3

5,5

*5,6

5,0

5,2

5,4

Ter pensamento sistmico, sempre avaliando o impacto de uma


deciso nas demais atividades da empresa e do projeto.

5,2

5,3

*5,5

5,0

5,2

5,4

Perceber a integrao e a interdependncia entre os processos da


empresa

5,2

5,3

*5,5

5,3

5,4

*5,6

Possuir formao de nvel superior na rea de atuao ou similar.

4,0

4,3

4,5

4,0

4,3

4,5

Possuir especializao (ps-graduao) na rea de atuao.

3,3

3,6

3,8

3,4

3,7

4,0

Capacidade de compreender, dar sentido e formalizar as ideias.

5,2

5,3

*5,5

5,0

5,2

5,3

Capacidade de transmitir conhecimento e ensinamento para os


demais integrantes da equipe.

5,4

5,5

*5,6

5,2

5,3

*5,5

Capacidade de efetuar julgamento embasado em fatos e dados

5,2

5,3

*5,5

4,9

5,1

5,3

Capacidade de exercer julgamento despido de qualquer influncia


ou quaisquer interesses pessoais.

5,1

5,3

5,4

4,9

5,1

5,3

Capacidade de estimular e envolver os demais participantes do


projeto e demais funcionrios da empresa de forma que todos
contribuam para o cumprimento das atividades.

5,2

5,3

*5,5

4,9

5,1

5,3

Criar clima de estmulo ao desenvolvimento das atividades do


projeto.

5,0

5,1

5,3

4,8

5,1

5,3

Capacidade de negociar com as demais reas da empresas as


situaes de conflito.

4,9

5,2

5,4

4,8

5,0

5,2

Capacidade de negociar com a equipe do projeto as mudanas


necessrias no sistema e/ou processos.

5,2

5,4

*5,5

5,0

5,2

5,4

Cooperar e obter cooperao de seus colegas em atividades com


objetivos comuns.

5,2

5,3

5,4

5,0

5,2

5,4

Capacidade de trabalhar com a equipe objetivando o resultado do


projeto e no o resultado individual.

5,4

5,5

*5,6

5,3

5,4

*5,6

(continua)

123

(continuao)
Funcionrio de Empresa
Usuria
Comportamentos

Funcionrio de
Fornecedor e/ou
Implantador de ERP

Limite
Inferior

Mdia

5,2

5,4

*5,5

5,1

5,2

5,4

5,1

5,2

5,4

4,9

5,1

5,3

Priorizar a sinergia do grupo nos processos de trabalho, evitando o


trabalho competitivo entre as pessoas.

4,9

5,1

5,3

4,8

5,0

5,3

Obteno de consenso entre o grupo quanto s necessidades de


mudana nos processos de trabalho.

4,8

5,0

5,1

4,7

4,9

5,2

Capacidade de liderar equipes de trabalhos.

4,9

5,0

5,2

4,7

4,9

5,2

Capacidade de influenciar os integrantes da equipe.

4,7

4,9

5,1

4,6

4,8

5,0

Ouvir, processar e compreender as diferentes necessidades dos


demais integrantes da equipe do projeto.

5,1

5,2

5,3

4,9

5,1

5,3

Expressar-se bem, de tal modo que possa ser compreendido.

5,3

5,4

*5,6

5,2

5,4

*5,6

Criar uma relao de confiana e harmonia com os demais


integrantes da equipe que conduza a um maior grau de abertura
para aceitar conselhos e sugestes.

5,2

5,3

5,4

5,1

5,3

*5,5

Ter iniciativa pessoal de praticar aes concretas que contribuam


para o projeto, bem como, para resolver os problemas.

5,2

5,4

*5,5

5,2

5,3

*5,5

Ter capacidade de deciso.

5,1

5,2

5,4

5,1

5,3

5,4

Estar disposto a rever o processo de trabalho.

5,4

5,5

*5,6

5,1

5,3

*5,5

Adaptar-se a novas situaes, quando necessrio, frente a novos


desafios impostos pelo projeto.

5,4

5,5

*5,6

5,2

5,4

*5,5

Comprometer-se com o projeto e com os prazos estabelecidos por


este.

5,3

5,5

*5,7

5,3

5,4

*5,6

Executar suas atividades com qualidade para que estas


contribuam para o resultado do projeto.

5,4

5,5

*5,7

5,4

5,5

*5,7

Demonstrar respeito por todos os integrantes da equipe e demais


funcionrios de empresa.

5,5

5,6

*5,7

5,3

5,5

*5,6

Trabalhar com um conjunto conhecido de padres ticos da


empresa.

5,1

5,3

*5,5

5,2

5,4

*5,5

Prezar pela integridade pessoal, cumprir os requisitos legais os


quais empresa est submetida.

5,3

5,5

*5,6

5,3

5,4

*5,5

Manter e respeitar a confidencialidade dos assuntos relacionados


de forma direta ou indireta ao seu papel.

5,5

5,6

*5,7

5,3

5,5

*5,6

Desempenhar os requisitos necessrios para o exerccio da


funo.

5,3

5,5

*5,6

5,2

5,4

*5,5

Assumir suas responsabilidades quanto aos problemas ocorridos.

5,6

5,7

*5,8

5,4

5,5

*5,7

Estabelecer relacionamento harmnico e saudvel com a equipe


do projeto, bem como com os demais funcionrios da empresa em
todos os nveis.
Administrar de forma equilibrada os eventuais conflitos que
possam surgir no projeto.

Limite Limite
Limite
Mdia
Superior Inferior
Superior

* Comportamentos fundamentais

Fonte: Elaborado pelo autor.

Finalizando a anlise do perfil dos respondentes agrupados pelo tipo de


empresa, a TAB. 32 evidencia que de todos os comportamentos considerados como
fundamentais, somente no obtiveram consenso quanto classificao de
importante ou fundamental as competncias viso sistmica, capacidade de

124

compreender e dar sentido a ideias e ter empatia. De todas as competncias


consideradas como fundamentais por pelos funcionrios de ambos os tipos de
empresa, a empresa usuria considerou todas como fundamentais, exceto ter
empatia.
TABELA 32
Competncias por tipo de empresa
Funcionrio de Empresa
Usuria
Competncias

Funcionrio de
Fornecedor e/ou
Implantador de ERP

Limite
Inferior

Mdia

Limite
Limite
Limite
Mdia
Superior Inferior
Superior

Possuir slidos conhecimentos dos conceitos e


metodologias da sua rea de atuao.

5,1

5,3

*5,5

5,1

5,3

*5,5

Possuir conhecimento prtico dos processos da sua


rea de negcio.

5,3

5,5

*5,6

5,4

5,5

*5,6

Viso geral da empresa.

5,1

5,2

5,4

5,1

5,2

5,3

Viso geral do negcio.

5,0

5,1

5,2

5,1

5,2

5,3

Viso de Futuro.

4,8

5,0

5,2

4,7

4,9

5,1

Mtodos e processos.

4,3

4,5

4,7

4,3

4,5

4,7

Capacidade de aprender rapidamente novos


conceitos e tecnologias e transferi-los para a
realidade do negcio.

5,2

5,3

5,5

5,0

5,2

5,3

Viso sistmica.

5,2

5,3

*5,5

5,1

5,3

5,5

Formao acadmica.

3,7

3,9

4,1

3,7

4,0

4,2

Capacidade de compreender e dar sentido a ideias.

5,3

5,4

*5,5

5,1

5,3

5,4

Capacidade de julgamento.

5,2

5,3

5,4

4,9

5,1

5,3

Capacidade de motivar e envolver.

5,1

5,2

5,4

4,9

5,1

5,3

Capacidade de negociao.

5,1

5,3

5,4

4,9

5,1

5,3

Capacidade de trabalhar em equipes.

5,3

5,4

*5,5

5,2

5,3

*5,5

Capacidade e qualidade de relacionamento em todos


os nveis.

5,2

5,3

5,4

5,0

5,1

5,3

Desenvolvimento de viso comum.

4,9

5,0

5,2

4,8

5,0

5,2

Liderana.

4,8

5,0

5,1

4,7

4,9

5,1

Saber comunicar-se.

5,2

5,3

5,4

5,1

5,2

5,4

Ter empatia.

5,2

5,3

5,4

5,1

5,3

*5,5

Iniciativa de ao e resoluo de problemas.

5,2

5,4

*5,5

5,2

5,3

*5,5

Ter capacidade de deciso.

5,1

5,2

5,4

5,1

5,3

5,4

Abertura para adaptar a mudanas.

5,4

5,5

*5,6

5,2

5,4

*5,5

Capacidade de gerar resultados efetivos.

5,4

5,5

*5,6

5,3

5,5

*5,6

Ser tico.

5,3

5,4

*5,6

5,3

5,4

*5,6

Ser ntegro.

5,4

5,5

*5,6

5,3

5,4

*5,6

5,5

5,6

*5,7

5,3

5,4

*5,6

Ser profissional.

* Competncias fundamentais
Fonte: Elaborado pelo autor.

125

7.5 Anlise do relacionamento das competncias por perfil do respondente

Com o intuito de avaliar o relacionamento das competncias e as variveis de


perfil utilizou-se a tcnica CHAID. As figuras 26 e 27 apresentam os resultados que
se mostraram significativos no que tange diferena de mdias.
So apresentadas apenas as rvores que demonstraram existir diferena
significativa entre as competncias em questo com as variveis de perfil.

Figura 26: Resultados que se mostraram significativos no que tange diferena de mdias.
Fonte: Elaborado pelo autor.

Podemos identificar a partir da figura 26 que os indivduos com participao


em at vinte projetos (correspondente a 70,5% da amostra) tendem a atribuir maior
relevncia para a competncia de capacidade de julgamento (mdia igual 5,306),
capacidade e qualidade de relacionamento em todos os nveis (mdia igual 5,306),
iniciativa de ao e ter capacidade de deciso (mdia igual 5,371) do que indivduos
com participao em mais de vinte projetos que consideraram, respectivamente
(mdia igual a 4,962), (mdia igual a 5,000) e (mdia igual a 4,962).

126

A FIG. 27 mostra a existncia de diferena significativa no que tange viso


do negcio e ao tempo de experincia do entrevistado.

Figura 27: Diferena no que tange viso do negcio e ao tempo de experincia do


entrevistado.
Fonte: Elaborado pelo autor.

Os indivduos com o tempo de experincia igual ou inferior a 10 anos


(correspondente a 83,0% da amostra) atribuem menor relevncia (mdia igual a
5,103) para a viso geral do negcio que indivduos que possuem tempo de
experincia superior a 10 anos (correspondente a 17,0% da amostra com mdia
igual a 5,433).

7.6 Anlise qualitativa do questionrio

O questionrio possua, na sua parte final, duas perguntas abertas nas quais
os respondentes poderiam incluir, respectivamente, as competncias que na sua
viso no estavam presentes na pesquisa, bem como descrever comentrios a
respeito do tema projeto de ERP.
As respostas passaram pela anlise de contedo, sendo categorizadas

127

conforme sua significncia e confrontadas com as competncias que fazem parte do


questionrio. Deste trabalho foram identificadas na tabela 33 dezesseis citaes que
correspondem a 9 (nove) competncias que no foram citadas no questionrio da
pesquisa, das quais 3 foram mencionadas duas vezes ou mais: organizao (5
citaes), saber documentar (3 citaes) e trabalhar sob presso (2 citaes).
TABELA 33
Competncias x Nmero de citaes
Competncias
Capacidade de diferenciar causas de sintomas
Gesto do Escopo
Organizao
Respeitar hierarquias em suas decises
Saber documentar
Saber interpretar cronograma
Ter reconhecimento do empenho dos demais envolvidos no projeto
Trabalhar sob presso

Conhecimentos mnimos de Informtica (Word, Excel, Power Point ou similares)


Total geral

Nmero
de
citaes
1
1
5
1
3
1
1
2
1
16

Fonte: Elaborado pelo autor.

Percebe-se pelos comentrios dos respondentes no ANEXO C que a meno


dessas competncias devem-se s caractersticas prprias dos projetos dos quais
os respondentes esto participando. Todos os comportamentos que foram inseridos
pelos respondentes esto listados no ANEXO C. Tambm foi includo no ANEXO D
um quadro com as inseres que na viso do autor no se classificam como
competncias e sim como requisitos da funo.
Alm das competncias e requisitos, os usurios inseriram vrios
comentrios interessantes. A seguir, sero transcritos alguns que, na viso do autor,
esto mais relacionados ao tema do projeto.
O sucesso de um projeto de implantao de ERP est diretamente ligado ao
comprometimento das pessoas, ao planejamento dos trabalhos, equipe de
suporte.
Acho que faltou mencionar neste questionrio os mtodos utilizados para
convencer aos usurios, chave ou no, da importncia de um projeto como
este dentro de uma organizao, bem como as melhorias trazidas pelo
mesmo. Nos casos em que j atuei, as maiores dificuldades que encontrei,
foram em relao dificuldade de mudana de processos, principalmente
no que envolve pessoas, e o desafio de manter a confiabilidade das
informaes dentro do sistema. Na maioria dos casos, usurios insatisfeitos

128

com mudanas de estrutura ou processos, ou at mesmo movidos pelo


medo de demisses, acabam por alimentar o sistema com informaes
inexatas ou "pela metade" a fim de invalidar e inviabilizar o processo. Por
isto acho extremamente importante estimular o lado propaganda do
processo de implantao, pois a partir do momento que convencemos os
usurios das melhorias que sero trazidas por novas tecnologias, o projeto
tem muito mais chance de dar certo.
Encarar o mesmo como ferramenta facilitadora e multiplicadora de
resultados e performances e no como divisora de opinies e pessoas.
Implantar projetos SAP e configurar o sistema fcil, o difcil romper a
barreira dos interesses individuais das pessoas e a falta de conhecimento
dos processos. O problema do Software o Peopleware.
Acredito que aqui esto expostas competncias e ideias, porm dificilmente
sero todas conseguidas em uma nica pessoa. E existem competncias
aqui expostas que so mais do Gerente de Projetos do que do usuriochave.

Os comentrios inseridos pelos respondentes esto listados no ANEXO C.

7.7 Estrutura das competncias

Aps validao da possibilidade de criao de uma combinao linear


adequada de duas ou mais questes para compor uma competncia e estas com
seu grupo, chegou-se a uma composio convalidada, a qual est apresentada na
FIG. 28, em fonte preta. Inicialmente foram propostas 25 competncias; aps a
validao, a competncia domnio da rea de atuao foi desdobrada em duas
competncias, compondo ento 26 competncias: possuir slidos conhecimentos
dos conceitos e metodologias da sua rea de atuao e possuir conhecimento
prtico dos processos da sua rea de negcio.
Considerando as 3 (trs) competncias mais citadas pelos respondentes,
surge a figura com a insero das competncias descritas em fonte vermelha,
ficando ento 29 competncias requeridas. importante destacar que essas 3 (trs)
competncias no foram avaliadas quanto a sua importncia por todos os
respondentes da pesquisa. Neste sentido, no se pode consider-las como
importantes ou imprescindveis.

129

Figura 28: Competncias.


Fonte: Elaborado pelo autor.

A seguir, sero apresentadas as concluses desta pesquisa.

130

8 CONCLUSES

O objetivo deste trabalho foi identificar as competncias necessrias para


qualificao dos usurios-chave de projetos de implantao de softwares ERP. No
entendimento do autor, o objetivo geral foi atendido, assim como os especficos.
O primeiro deles era a realizao de uma ampla reviso da literatura para
identificar quais so as principais competncias requeridas para os usurios-chave
de projetos de software ERP. Segundo Webster e Watson (2002), uma reviso
efetiva cria uma fundao para o avano do conhecimento por facilitar o
desenvolvimento da teoria e clarificar onde necessria mais pesquisa. Na reviso
da literatura, no foram encontrados trabalhos especficos sobre competncias dos
usurios-chaves, sendo ento necessrio iniciar a pesquisa a partir da identificao
das mesmas. Nesse sentido, a partir de uma ampla reviso bibliogrfica foram
identificadas as competncias mais citadas por diversos autores para diversas
profisses, destas o autor elencou as 25 (vinte e cinco) mais aludidas que foram
convalidadas pela populao pesquisada

como

importantes,

sendo

vrias

consideradas imprescindveis. Aps isto, essas 25 (vinte e cinco) competncias


tiveram suas composies validadas por mtodos estatsticos, das quais uma teve
sua composio dividida em duas, resultando ento, na viso de todos os
respondentes 26 (vinte e seis) competncias validadas como importantes, destas 8
(oito) foram consideradas como fundamentais para a execuo do papel dos
usurios-chave em projetos de implantao de ERP.
importante destacar que ocorreram 9 (nove) citaes de competncias nas
questes abertas, das quais 3 tiveram mais de uma citao. Destaca-se a
competncia organizao, que obteve 5 (cinco) citaes, saber documentar com
3 (trs) citaes e trabalhar sob presso com 2 (duas) citaes.
O segundo objetivo especfico era, por meio do instrumento de pesquisa,
identificar o conjunto de competncias mais importantes para os usurios-chave na
viso dos fornecedores e/ou implementadores de ERP. Esse objetivo adverso ao
terceiro objetivo, o qual foi identificar as competncias mais importantes dos
usurios-chave na viso das empresas que implantaram o software ERP, ou seja, na
viso da empresa usuria do software. As descobertas foram semelhantes, as duas
empresas legitimaram a importncia de todas as competncias, tendo pouca

131

diferenciao na avaliao das competncias imprescindveis. Isto demonstra uma


uniformidade na viso das empresas usurias e implementadoras quanto ao perfil
ideal dos usurios chaves.
O quarto e quinto objetivos especficos eram a identificao do conjunto de
competncias mais importantes para os usurios-chave, respectivamente, na viso
dos componentes da equipe que trabalham diretamente com o mesmo e dos
componentes que no trabalham prximo, porm possuem atividades que se
relacionam. Os dois grupos de respondentes legitimaram a importncia de todas as
competncias,

diferenciando-se

somente

na

avaliao

das

competncias

fundamentais. O grupo que trabalha prximo considera fundamental que o usurio


chave domine conceitualmente a rea de atuao e tenha capacidade de trabalhar
em equipe. Em contrapartida o grupo que trabalha distante enfatiza importncia
maior na capacidade de absorver o conhecimento e transferi-los para os demais
usurios, sendo necessrio para isto saber comunicar-se e ter empatia.
O QUADRO 21 demonstra as competncias citadas nos objetivos
classificadas como imprescindveis. Ele apresenta a percepo de todos os
respondentes conforme descrito no primeiro objetivo, bem como pelos perfis
referidos nos objetivos segundo ao quinto, sendo estes: somente dos usurioschave, somente do grupo de respondentes que trabalha prximo, ou seja, executa
atividades em conjunto, do grupo de respondentes que trabalha distante, porm
possui atividades relacionadas, dos respondentes da empresa usuria e dos
respondentes da empresa fornecedora e/ou implantadora de ERP.
Foi includa na anlise final a viso do prprio usurio-chave, sendo que o
mesmo avaliou 19 competncias como fundamentais. Este foi o que atribuiu o maior
nmero de competncias como fundamentais, seguido pelo grupo de usurios que
trabalham distantes do usurio-chave com 13 competncias classificadas como
fundamentais.
Pode-se destacar o grupo de competncias pessoais no qual somente a
competncia ter capacidade de deciso no foi citada como imprescindvel por
todos os respondentes. Os respondentes usurios-chave e o grupo de respondentes
que trabalham distantes a este consideram que estas so imprescindveis.
Pode-se destacar tambm a competncia possuir conhecimento prtico dos
processos da sua rea de negcio, que foi avaliada como imprescindvel por todos
os perfis avaliados, bem como por todos os respondentes.

132

4. Comp. Pessoais

3. Comp. Interpessoais

2. Comp.
Tcnicas

1. Comp.
Relacionadas ao
Negcio

Grupo

Competncias

Possuir slidos conhecimentos dos


conceitos e metodologias da sua
rea de atuao
Possuir conhecimento prtico dos
processos da sua rea de negcio
Viso geral da empresa
Viso geral do negcio
Viso de futuro
Mtodos e processos
Capacidade de aprender
rapidamente novos conceitos e
tecnologias e transferi-los para a
realidade do negcio.
Viso sistmica
Formao acadmica
Capacidade de compreender e dar
sentido a idias
Capacidade de julgamento
Capacidade de motivar e envolver
Capacidade de negociao
Capacidade de trabalhar em
equipes
Capacidade e qualidade de
relacionamento em todos os nveis
Desenvolvimento da viso comum
Liderana
Saber comunicar-se
Ter empatia
Iniciativa de ao e soluo de
problemas
Ter capacidade de deciso
Abertura para adaptar a mudanas
Capacidade de gerar resultados
efetivos
Ser tico
Ser ntegro
Ser profissional

Geral

Grupo
Grupo
Empresa Empresa
Usurio
de
de
Chave Trabalho Trabalho Usuria Fornec.
Prximo Distante
X

X
X

X
X

X
X
X

X
X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

Quadro 21: Resumo das competncias fundamentais.


Fonte: Elaborado pelo autor.

Percebe-se pela anlise do quadro que ambos os perfis avaliados possuem


expectativas um pouco diferentes sobre a atuao do usurio chave, cada um
conforme as atividades que executa dentro do projeto. Como os usurios-chaves
esto inseridos no maior nmero de atividades no projeto, bem como suas
atividades se relacionam com as demais, estes julgam como imprescindveis um
nmero maior de competncias devido interao com os demais grupos. No

133

houve nenhuma competncia que os demais perfis de respondentes definiram como


fundamentais que os usurios-chave no a tivessem considerado. Isto demonstra a
preocupao do usurio chave em estar apto a executar com qualidade todas as
atividades impostas para este no projeto.
O termo competncia muito amplo, envolve outras dimenses que no
foram enfatizadas neste trabalho. O autor desta dissertao acredita que h muito
que avanar na questo das competncias para os usurios-chave de projetos ERP,
bem como no mbito das competncias dos demais componentes da equipe de
projeto e competncias da organizao, principalmente desta no que tange
maturidade em projetos e aprendizagem organizacional, pois ambos possuem forte
relao com os projetos de ERP. Sabe-se que as competncias so valiosas, mas
se precisa saber o quanto e como desenvolv-las com efetividade. Necessita-se de,
junto ao projeto, pr em prtica a gesto de competncias, mapeando inicialmente o
gap (diferena entre as competncias requeridas e as existentes na empresa), com
isto definir as estratgias de desenvolvimento de competncias e a mensurao das
entregas, dos resultados obtidos pelos usurios em detrimento dos resultados
esperados.
No entanto, h que se considerar a abrangncia limitada do levantamento
emprico realizado para validao das competncias identificadas e estabelecimento
de seus nveis requeridos, isto limita a ampliao dos resultados obtidos.
Algumas recomendaes podem ser feitas para futuros projetos:

a) Acrscimo na pesquisa de um segundo instrumento, o qual seja uma


entrevista em profundidade para averiguar os motivos que levam
escolha de determinadas competncias pelos diversos papis exercidos
no projeto.
b) Identificar se as caractersticas ou diferentes perfis dos projetos podem
direcionar a necessidade de diferentes competncias.
c) Avaliar as competncias dos usurios chaves na perspectiva da entrega e
a sua complexidade.

Espera-se que a compilao de diversas referncias bibliogrficas e da


categorizao das competncias sejam referncias para a reflexo crtica dos

134

usurios-chaves, bem com uma referncia para a formao de equipes de projetos


ERP.

135

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152

ANEXO A Instrumento de Pesquisa

153

154

155

156

ANEXO B - Relacionamento Linear

Para verificar um possvel relacionamento linear entre as diversas competncias,


utilizou-se o coeficiente de correlao linear de Pearson. O ndice de correlao de
Pearson uma medida que varia de 1 a 1 e indica o grau e o sentido do
relacionamento linear (caso exista) entre duas variveis. Valores prximos de 1
indicam alta correlao negativa; valores prximos de zero indicam ausncia de
correlao; e valores prximos de 1 indicam alta correlao positiva (TRIOLA, 1999).
Foram assinaladas as correlaes acima de 0,4.

As competncias esto apresentadas em cdigo, conforme a seguir:

Cdigo
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
C8
C9
C10
C11
C12
C13
C14
C15
C16
C17
C18
C19
C20
C21
C22
C23
C24
C25
C26

Competncia
Possuir slidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua rea de atuao
Possuir conhecimento prtico dos processos da sua rea de negcio
Viso geral da empresa
Viso geral do negcio
Viso de Futuro
Mtodos e processos
Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias e transferi-los para a
realidade do negcio.
Viso sistmica
Formao acadmica
Capacidade de compreender e dar sentido a ideias
Capacidade de julgamento
Capacidade de motivar e envolver
Capacidade de negociao
Capacidade de trabalhar em equipes
Capacidade e qualidade de relacionamento em todos os nveis
Desenvolvimento de viso comum
Liderana
Saber comunicar-se
Ter empatia
Criatividade e inovao
Iniciativa de ao e deciso
Abertura para adaptar a mudanas
Capacidade de gerar resultados efetivos
Ser tico
Ser ntegro
Ser profissional

157

C1

C2

C3

C4

C5

C6

C7

C8

C2

0,25

C3

0,22 0,32

C4

0,22 0,30 0,32

C5

0,25 0,13 0,32 0,45

C6

0,18 0,09 0,22 0,24 0,35

C7

0,11 0,26 0,25 0,29 0,21 0,32

C8

0,23 0,28 0,16 0,33 0,32 0,35 0,55

C9

0,11 0,06 0,12 0,05 0,10 0,41 0,16 0,17

C9

C10

C11

C12

C13

C14

C15

C16

C17

C18

C19

C20

C21

C22

C23

C24

C25

C10 0,24 0,24 0,31 0,29 0,27 0,33 0,57 0,63 0,15
C11 0,26 0,27 0,25 0,32 0,24 0,25 0,46 0,69 0,10 0,69
C12 0,21 0,13 0,24 0,25 0,26 0,36 0,40 0,51 0,15 0,59 0,62
C13 0,17 0,11 0,17 0,18 0,34 0,24 0,35 0,54 0,15 0,48 0,52 0,61
C14 0,28 0,31 0,34 0,23 0,24 0,25 0,44 0,59 0,14 0,59 0,56 0,63 0,59
C15 0,18 0,07 0,20 0,19 0,30 0,25 0,33 0,43 0,17 0,48 0,52 0,66 0,57 0,63
C16 0,26 0,15 0,23 0,16 0,25 0,30 0,29 0,46 0,26 0,43 0,49 0,65 0,57 0,67 0,72
C17 0,16 0,05 0,21 0,17 0,18 0,34 0,32 0,42 0,25 0,44 0,48 0,52 0,44 0,44 0,52 0,50
C18 0,18 0,17 0,23 0,17 0,24 0,29 0,39 0,51 0,16 0,56 0,53 0,59 0,57 0,64 0,58 0,63 0,63
C19 0,16 0,22 0,29 0,20 0,22 0,13 0,31 0,40 0,08 0,43 0,48 0,52 0,53 0,58 0,56 0,58 0,45 0,67
C20 0,25 0,29 0,26 0,17 0,13 0,27 0,46 0,49 0,21 0,59 0,46 0,48 0,45 0,56 0,44 0,43 0,49 0,51 0,47
C21 0,17 0,10 0,09 0,11 0,19 0,24 0,37 0,44 0,13 0,43 0,43 0,40 0,47 0,40 0,36 0,28 0,45 0,46 0,39 0,53
C22 0,19 0,25 0,23 0,24 0,19 0,15 0,46 0,57 0,07 0,50 0,43 0,43 0,53 0,62 0,38 0,45 0,42 0,59 0,51 0,53 0,38
C23 0,27 0,27 0,29 0,32 0,29 0,25 0,47 0,56 0,08 0,54 0,49 0,55 0,49 0,66 0,47 0,48 0,46 0,60 0,46 0,57 0,45 0,66
C24 0,23 0,21 0,34 0,24 0,14 0,13 0,35 0,34 0,17 0,42 0,39 0,36 0,32 0,48 0,38 0,47 0,38 0,46 0,46 0,43 0,23 0,60 0,58
C25 0,22 0,15 0,23 0,20 0,19 0,26 0,38 0,41 0,15 0,51 0,46 0,47 0,34 0,53 0,44 0,43 0,41 0,48 0,42 0,49 0,30 0,56 0,57 0,77
C26 0,30 0,28 0,28 0,28 0,23 0,25 0,39 0,48 0,04 0,50 0,53 0,48 0,44 0,56 0,41 0,41 0,44 0,50 0,44 0,57 0,40 0,54 0,71 0,59 0,65

158

ANEXO C - Comentrios inseridos nas questes abertas do questionrio

Tipo

Classificao

Descrio de Competncias

Poder de deciso

Comentrio

Um Key user no necessariamente dever ter poder de deciso. Este o papel do Dono do
Processo.
Identificao clara dos stakeholders do projeto e conhecimento dos papis e responsabilidades
de de cada um
Papel do Gerente de Projeto
capacidade de conduzir o plano de gerenciamento de mudanas e da qualidade do projeto.
Treinamento
O treinamento dos colaboradores em tempos de implantao tambm no de sua
responsabilidade.
Atividades de Gerente de projeto
Algumas competncias acima atribudas ao usurio chave penso que deveriam ser atribudas a
gerencia do projeto ou ate a nvel acima!
Empresas Familiares
Outra dificuldade tambm ocorre nas empresas familiares, onde a maioria dos cargos exercidos
no so por competncias, e sim por indicaes, ocorrendo casos que usurios no
conhecem/dominam os processos ligados a ele, nem ao menos sabendo dominar o uso do mouse
de um computador.
Localizao dificulta encontrar profissional Empresas tambm que se encontram fora dos grandes centros, tem grande dificuldade de
capacitado
encontrar funcionrios capacitados principalmente na rea de informtica/tecnologia.
Aceitao ao ERP
Encarar o mesmo como ferramenta facilitadora e multiplicadora de resultados e performances e
no como divisora de opinies e pessoas.
Traar metas mensurveis
TRAAR METAS - Mensurveis, que agregam as Expectativas,que sejam Temporais,
Comunicao do Projeto

Comentrio
Comentrio
Comentrio
Comentrio

Comentrio
Comentrio
Comentrio

Alcanveis e satisfaam todos que esto envolvidos no projeto. Intuito de minimizar o retrabalho,
Comentrio
Duas funes - Kuser + GP

Comentrio
Comentrio
Comentrio

Fatores externos
Acompanhar de perto todos os processos;
atualizao de verses

garantir a integridade, a uniformidade e a segurana das informaes geradas pelo sistema.


Tentei responder as perguntas dentro do bom censo, por que j me ocorreram duas situaes.
Uma em que o usurio chave era tambm o gerente de projeto e outro em que havia um usurio
chave e acima dele o gerente de projeto. Desta forma ponderei como deve ser o correto, os
usurios chaves e junto a eles na formao da equipe, possuir tambm o gerente do projeto.
Fatores externos para concluso do projeto
Acompanhar de perto todos os processos;
O usurio chave deve entender que uma vez eleito, ser ele o responsvel para captar as novas
implementaes que o ERP venha receber(UPG). Ele goza de um conhecimento face aos demais
usurios e por isso deve esta atendo para que as novas verses contemple aquilo que j fora
desenvolvido e ainda deve certificar-se, que as alteraes no prejudiquem o processo atual e

Comentrio

para isso dever efetuar testes sucessivos antes de autorizar aplicaes em produo.
Usurio chave desligar-se totalmente das suas atividades na rea de negcio quanto a execuo
do Projeto.
Capacidade de escabilidade do parceiro A implantao ou manuteno de um sistema de ERP deve considerar sempre a necessidade do
negcio, sua flexibilidade, facilidade de uso e extrao de informaes quando e como
necessrias. muito importante tambm se avaliar a facilidade de integrao com outras
ferramentas estratgicas como BI, CRM, SCM, entre outras. Alm da equipe interna, se faz muito
importante avaliar a capacidade do parceiro fornecedor do ERP em entender as reais
necessidades do negcio e dos processos da empresa. E tambm, a escalabilidade no apenas
fornecedor
do sistema em si, mas tambm do fornecedor.
Mapeamento do processos
Montar fluxos dos processos mesclando com os programas envolvidos para facilitar visualizao
das rotinas junto aos usurios
Sucesso do projeto
O sucesso de um projeto de implantao de ERP est diretamente ligado ao comprometimento
das pessoas, ao planejamento dos trabalhos, equipe de suporte
Gesto do conhecimento
Respeitar a diversidade identificando o que melhor se pode extrair de cada perfil. - Identificar as
oportunidades de agregar conhecimento a todos os participantes do projeto.
Eneagrama
Nada melhor que o eneagrama para identificar os perfis adequados para cada funo:
http://www.eneagrama.com.br/hp/index.asp?p_codmnu=36 Os usurios chaves no meu projeto
atual so tambm gerentes de projetos, ento o perfil deste bem mais abrangente.
Reconhecer o benefcio do projeto
Acho que faltou mensionar neste questionario os metodos utilizados para convencer aos usuarios,
chave ou no, a importancia de um projeto como este dentro de uma organizao, bem como as
melhorias trazidas pelo mesmo. Nos casos que ja atuei, as maiores dificuldades que encontrei,
foram em relao a dificuldade de mudana de processos, principalmente no que envolve
pessoas, e o desafio de manter a confiabilidade das informaes dentro do sistema. Na maioria
dos casos, usuarios insatisfeitos com mudanas de estrutura ou processos, ou at mesmo
movidos pelo medo de demissoes, acabam por alimentar o sistema com informaes inesatas ou
"pela metade" afim de invalidar e inviabilizar o processo. Por isto acho estremamente importante
esimular o lado propaganda do processo de implantao, pois a partir do momento que
convencemos os usuarios das melhorias que seram trazidas por novas tecnologias, o projeto tem
muito mais chance de dar certo.
Difcil de conseguir , todas competncias em Acredito que aqui esto expostas competncias idias, porm dificilmente sero todas
conseguidas em uma nica pessoa. E existem competncias aqui expostas que so mais do
uma nica Pessoa
Gerente de Projetos do que do usurio-chave.
Requisitos X Competncias
Eu acho difcil dar um grau de importncia aos requisitos de competncia avaliados. Talvez por
terem sido apresentados como ao, ficou me a dvida se seriam competncias. Na minha viso
competncia o conjunto de conhecimento que uma pessoa tem somado sua experincia e a
habilidades pessoais. O item de competncias pessoais na minha opinio tem muitos elementos
que so requisitos da funo e no competncias especficas. De toda forma, parabns pela
iniciativa
Elogios
Adorei o tema. Bem atual com a grande demanda no segmento aps a instituio do SPED.
Tenho certeza que vai arrasar. Abraos.
Passos Fundamentais para o sucesso
Comprometimento no processo, viso, paixo, projeto, equipe, selecionar pessoas, capacitar e
Dedicao exclusiva para o Projeto

Comentrio

Comentrio
Comentrio
Comentrio
Comentrio

Comentrio

Comentrio

Comentrio

Comentrio
Comentrio

Comentrio
O que se espera do projeto. O que tica

Comentrio
O problema do Software o Peopleware.
Comentrio

treinar, delegar e supervisionar...!! Estes passos so fundamentais para o sucesso do projeto...!!


As informaes esto muito direcionadas aos colegas de trabalho e nveis hierrquicos da
empresa em que trabalhamos. Falamos de tica e qualidade da empresa que nos contratou. O
que qualidade para eles, o que tica para eles? O que se espera como resultado da
implantao de um sistema ERP?
Implantar projetos SAP e configurar o sistema fcil, o difcil romper a barreira dos interesses
individuais das pessoas e a falta de conhecimento dos processos. O problema do Software o
Peopleware.

159

ANEXO D - Requisitos de funo indicados pelos respondentes

Tipo

Classificao

Requisitos

Conhecer Escopo do Projeto


Conhecimento do objetivo
Projeto
No fazer marketing pessoal

Requisitos

Requisitos
Requisitos
Requisitos
Requisitos
Requisitos
Requisitos

Requisitos

Descrio de Competncias

Conhecimento profundo do escopo do projeto


Estratgico do Identificao e registro de requisitos, riscos, restries, premissas e estratgias de resposta do
projeto;
A formao da equipe do projeto, gerente e usurios chaves, tem que ser muito harmnica para
minimizar os conflitos existentes. O marketing pessoal deve ser um ponto de ateno do
patrocinador para evitar uma srie de problemas na equipe. E sempre que os
problemas/divergncias no forem resolvidos entre a equipe tal fato deve ser levado ao
patrocinador para que a deciso seja melhor absorvida pelos envolvidos e tambm para dar maior
credibilidade ao projeto.
Conhecimento do objetivo Estratgico do Entender o que o cliente quer com o ERP. Qual seu objetivo e qual a necessidade oculta nas
Projeto
entrelinhas.
Posicionamento
das
atividades
e Posicionar o gerente de projeto sobre quaisquer fatores de risco identificados no decorrer do
questionamentos
projeto;
Rrealizar o posicionamento das atividades e Ser organizado. Retornar o mais rpido possvel frente aos questionamentos.
questionamentos
Ser reconhecido por todos como o mais importante que o usurio chave seja reconhecido e respeitado nas reas pela qual responde,
adequado para a funo
como o representante adequado.
Disposio e vontade de participar do projeto Disposio e vontade de participar de um projeto de implantao de ERP.
comunicao e avaliao do perfil do Kuser No projeto de implantao de ERP que estou participando atualmente, verifiquei que muitos Kusers foram designados pelos seus gestores, e no foram corretamente informados sobre as
atividades que iriam exercer no projeto. Alguns k-users no tinham o perfil para assumir tal
atividade, mas em vista do prazo e dificuldade de substituio tiveram que permanecer e se
antes de design-lo para a funo
encaixar no perfil desejado.