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Gesto das Funes

Organizacionais

Autores

rico Oda
Ccero Marques
2. edio
2008
Esse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,
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2007-2008 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito dos autores e do
detentor dos direitos autorais.

O22

Oda, rico; Marques, Ccero Fernandes. / Gesto das Funes


Organizacionais. / rico Oda; Ccero Fernandes Marques.
2. ed Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2008.
120 p.

ISBN: 978-85-387-0963-3

1. Administrao de empresas. 2. Administrao Funes. 3.


Atividades empresariais. I. Ttulo. II. Ccero Fernandes Marques.
CDD 658

Todos os direitos reservados.


IESDE Brasil S.A.
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482 Batel
80730-200 Curitiba PR
www.iesde.com.br

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Sumrio
Administrao: definio e contextualizao | 7
O que Administrao? | 7
Tendncias de mercado | 8
Organizao | 9
Tipos de organizaes | 9
A evoluo da sociedade humana | 11
Sociedade Primitiva | 11
Sociedade Agrcola | 12
Sociedade Industrial | 12
Sociedade do Conhecimento | 13
Os novos paradigmas da Sociedade do Conhecimento | 14
O papel das organizaes na nova economia | 14

Evoluo da Administrao | 19
Primrdios | 19
Abordagens clssica e cientfica | 20
Abordagem humanstica e comportamental | 24
Abordagem sistmica e contingencial | 27
A Administrao contempornea | 30

A nova Sociedade do Conhecimento | 35


A informao como motor da economia | 36
A economia globalizada: mercados, finanas, informaes | 37
Competio: flexibilidade, agilidade, qualidade, produtividade | 39
A interdependncia: associaes, parcerias, terceirizao, tica | 40
Na prtica: como esto as organizaes na Sociedade do Conhecimento | 41

O pensamento estratgico | 47
A definio de estratgia | 48
O pensamento estratgico: viso de futuro | 48
A necessidade da estratgia | 50
A estratgia empresarial | 50
Na prtica: a estratgia nas empresas atuais | 51
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A Administrao estratgica | 53
A identidade institucional | 53
Princpios de atuao | 56
Fatores-chave de sucesso | 56
Anlise ambiental: SWOT | 57
Implantao e acompanhamento do plano | 61
Avaliao de resultados da administrao estratgica | 63
Reviso do planejamento estratgico | 63
Na prtica: o desenvolvimento baseado na estratgia | 63

Atividades empresariais e especialidades administrativas | 65


Ambientes de negcios | 65
As organizaes e suas atividades | 67
Especialidades administrativas | 68

Funes Administrativas: planejar | 73


Funo planejar | 74

Funes Administrativas: organizar | 81


Funo organizar | 81

Funes Administrativas: dirigir/coordenar | 91


Funo dirigir | 91
Direo e coordenao | 92
A comunicao e o seu processo | 93
Teorias da motivao humana | 94
Liderana | 95
Cultura organizacional | 96

Funes Administrativas: controlar | 99


Funo controlar | 99
Evoluo do processo de avaliao de desempenho | 100
O BSC (Balanced Scorecard) | 101
O perfil do novo administrador: generalista versus especialista | 104
As novas competncias, habilidades e atitudes | 105
As disciplinas da Administrao | 105

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A disciplina de Introduo Administrao tem como objetivo apresentar os principais fundamentos e conceitos da Administrao a serem aplicados por diretores, gerentes, coordenadores e supervisores em seu diaa-dia, ou seja, voltada a todos que tenham como atividade a gesto de
recursos fsicos e de pessoas. Para isso, dividimos este livro em dez etapas, com o seguinte contedo:
1. O que Administrao apresenta as tendncias de mercado, conceitos e fundamentos de organizao, tipos de organizao, a evoluo da sociedade humana e o papel das organizaes.
2. Evoluo da Administrao a evoluo do pensamento da
Administrao condensado em quatro abordagens: Clssica e
Cientfica, Humanista e Comportamental, Sistmica e Contingencial
e Contempornea.
3. Administrao da Sociedade do Conhecimento a informao, a economia globalizada e seus reflexos, competio, flexibilidade, agilidade, qualidade e produtividade e a interdependncia (associao, terceirizao e parcerias).
4. O pensamento estratgico da Administrao fundamentos de estratgia, viso de futuro, estratgia empresarial.
5. Administrao estratgica aborda o negcio, a viso e a misso,
princpios de gesto estratgica, anlise ambiental, plano estratgico, implementao e acompanhamento, avaliao de resultados e
reviso do planejamento estratgico.
6. Atividades empresariais e especialidades administrativas apresenta o ambiente de negcios interno e externo, as organizaes e suas
atividades (primrias ou agrcolas, secundrias ou industriais e tercirias ou servios). As especialidades administrativas financeiras,

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produo, recursos humanos, marketing, logstica e organizao,


sistemas e mtodos.
7. As funes administrativas planejar, organizar, dirigir e controlar.
Funo planejar: diferenciao, posicionamento, estratgias, estratgias genricas.
8. Funo organizar a organizao e seus processos, departamentalizao e suas formas de representaes grficas (organogramas,
fluxogramas, arranjo fsico e formulrios).
9. Funo dirigir e controlar as principais atividades de direo e coordenao, a comunicao e seu processo e cultura organizacional.
10. Funo controlar a necessidade e a evoluo do processo de controle, o Balanced Scorecard e suas quatro perspectivas (financeira,
cliente e mercado, processos internos e aprendizagem e conhecimento). O perfil do novo administrador, genrico ou especialista, novas
competncias e habilidades, gesto de recursos humanos, recursos
materiais, recursos financeiros e recursos de informao.
importante compreender que o contedo desta obra procura abranger
de forma geral os processos de gesto.
Ccero Fernandes Marques
rico Oda

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A Administrao estratgica
Todas as flores do futuro esto nas sementes de hoje.
Provrbio chins

A identidade institucional
Como toda pessoa fsica, uma empresa (pessoa jurdica) tambm conhecida e reconhecida por
caractersticas distintivas prprias e pelo seu comportamento empresarial peculiar, definido por determinados atributos que devem ser construdos de forma proposital e planejada.

Como exemplo de identificao, podemos citar o fato de que, quando se olha um logotipo de
uma grande empresa, surge na mente a imagem do que aquela corporao representa para o observador que, por relacionamento aos seus produtos e servios ou comentrios sobre o seu desempenho,
conclui que a empresa :
::: grande (ou no), atuante no ramo X veculos, alimentos, energia, comrcio, indstria etc.;
::: tica e correta (ou no), tratando os clientes, fornecedores e funcionrios com respeito;
::: inovadora (sempre apresentando novidades) ou tradicional (com produtos e servios confiveis);
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Gesto das Funes Organizacionais

::: voltada a cliente A (ou B ou C), vendendo (ou fabricando) produtos de boa (ou baixa) qualidade e a preos baratos (ou caros).
Esse conceito maior da empresa frente aos consumidores e sociedade resultante da sua postura e comportamento e das experincias particulares que o referido observador tenha vivido ou ouvido
a respeito dela.
Ento, a imagem da empresa perante o mercado deve ser construda, por intermdio de determinados comportamentos e caractersticas observveis, objetivos ou subjetivos, e que devem ser moldados por seus responsveis e dirigentes, de forma inteligente e planejada. Essas caractersticas e conceitos se constroem pela definio de seu negcio, misso/viso, princpios de atuao e fatores-chave
de sucesso.

O negcio
o campo de atuao da empresa, que existe independentemente da existncia da mesma, devendo ser definido a partir do ponto de vista do consumidor, considerando-se o conceito de sua atuao ampliada, voltada ao atendimento de necessidades e funes de mercado.
A sua determinao no pode ser confundida nem delimitada somente pela definio e alcance
de seu produto ou servio atual, devendo envolver todos os aspectos possveis, atuais e futuros, a serem
atendidos pelas atividades da empresa, para que esta possa atuar de forma ampla firmando o seu diferencial competitivo dentro do negcio.
::: O negcio da Kopenhagen no chocolate, pois a teria de competir no mercado a preos de
Lacta e Nestl. Foi definido com o conceito ampliado de presente, pois assim pode vender o
seu produto com alto valor agregado pelos formatos e embalagens diferenciados.
::: O Negcio da Nike no tnis, mas atitude, expresso pelo slogan Just do it, significando que
quem usa a marca est se diferenciando dos demais, o que permitiu expandir seus produtos
por toda rea de esportes e modas ligadas a aes arrojadas.
::: A Montblanc expandiu seu negcio de canetas para escrever sua vida com arte, o que a possibilitou atuar no mercado com relgios, jias, culos, pastas etc.
::: A HarleyDavidson desviou a ateno dos motoqueiros da tecnologia imbatvel das motos japonesas para o conceito de estilo de vida rebelde e com liberdade (VASCONCELLOS; PAGNONCELLI,
2001).

Misso e viso
A misso de uma empresa o seu propsito e razo de existir dentro do campo onde atua, para
realizar a sua contribuio para a sociedade. o quem somos que d o rumo para todos que compem
a organizao. Ela deve ser declarada e divulgada com um formato atemporal e conciso para que sirva

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A Administrao estratgica

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permanentemente como meio de identificao da empresa, orientando todas as aes e comportamentos de seus colaboradores e formando sua imagem perante o mercado.
::: McDonalds: Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, em um ambiente limpo
e agradvel transmite a imagem de qualidade, rapidez, simpatia, limpeza e ambiente agradvel.
::: Caixa Econmica Federal: Promover a melhoria contnua da qualidade de vida da sociedade,
atravs da intermediao de servios financeiros direciona os seus servios financeiros para
o lado social.
::: Wall-Mart: Dar s pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos transmite a mensagem de produtos de qualidade com preos baixos (VASCONCELLOS;
PAGNONCELLI, 2001).
No h mquina mais poderosa para direcionar uma empresa para a excelncia e o sucesso duradouro do que uma viso atraente, compensadora, realizvel e amplamente compartilhada (NANUS,
2000, p. 32).
A viso de uma empresa se diferencia da misso por declarar um estado futuro explicitamente
desejado, muitas vezes com um prazo declarado (normalmente longo) para ser concretizado. , portanto, a declarao que transmite a idia de quem a empresa deseja ser.
::: Viso da Petrobras para 2010, formulada em 1999: Transformar-se em uma empresa de energia de classe mundial.
::: Audi: O carro do ano e do prximo sculo.
::: Bradesco: Sempre frente.
:::

Motorola: Possibilitar pessoas a fazer o que elas querem fazer (VASCONCELLOS; PAGNONCELLI, 2001).

Para que possam resultar em benefcios concretos, tanto a misso como a viso devem ser maciamente divulgadas, nos ambientes interno e externo da organizao. Estas tambm devem sofrer
revises e adequaes eventuais, para se alinharem s mudanas da sociedade, mas com o devido cuidado e cautela para refletir o real papel da empresa nesse mundo. Os benefcios da misso e da viso,
segundo Vasconcellos e Pagnoncelli (2001), so:
::: formam a parceria empresaempregado na construo do futuro comum;
::: a viso promove a inovao;
::: ambas geram uma bandeira e servem de bssola para a empresa;
::: reduzem a dependncia da empresa para com gnios e lderes;
::: a viso tira a empresa da zona de conforto, motivando e inspirando a equipe;
::: direcionam os objetivos a serem planejados e atingidos;
::: orientam os investimentos da organizao.

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Gesto das Funes Organizacionais

Princpios de atuao
Preceitos, crenas e valores so utilizados desde a Antiguidade pelas religies e movimentos sociais para motivar e guiar os passos e os comportamentos de seus seguidores, dentro de padres estabelecidos e expressos mediante mandamentos, dogmas, sacramentos, slogans e assim por diante.
Similarmente aos antigos, no caso das empresas atuais os princpios de atuao so as crenas
e os valores mandatrios, que os indivduos da empresa devem respeitar e defender no desempenho
de atividades e representaes da corporao, para formatar a imagem que ela deseja transmitir para
a sociedade.
Para que haja uma uniformidade na construo dessa imagem, torna-se imprescindvel a formulao e divulgao padronizada dos princpios de atuao da organizao, como um conjunto de regras e posicionamentos que guiam as posturas, aes e decises de cada um de seus colaboradores,
que tambm contribuem para a criao e sustentao da cultura e do clima organizacional. Devem
direcionar o relacionamento da empresa com tudo de importante que estiver no seu raio de atuao,
regulamentando suas atitudes em cada situao. Os princpios devem conter orientaes positivas a
respeito de:
::: satisfao e relacionamento com os clientes;
::: qualidade e custos de produtos e servios;
::: atualizao tecnolgica de produtos, servios e processos;
::: respeito e relaes duradouras com fornecedores e parceiros;
::: prestgio aos funcionrios, como detentores da inteligncia e fora da empresa;
::: tica e responsabilidade social com a comunidade e o meio ambiente de atuao;
::: resultados econmicos e sociais, para garantir a sua perpetuidade.
De acordo com Vasconcellos e Pagnoncelli (2001, p. 129), so exemplos de princpios:
::: respeitar os desejos dos clientes, superando as suas expectativas;
::: garantir o lucro de forma tica e responsvel, como meio de perpetuar a empresa no mercado;
::: o conhecimento o capital intelectual da empresa e deve ser sempre incrementado;
::: a qualidade e a produtividade so os compromissos dos produtos e servios.

Fatores-chave de sucesso
Toda empresa, atuante em determinado ramo de atividade, tem fatores e variveis que, a depender de seu estado, podem representar o sucesso ou o fracasso do negcio. Esses atributos so denominados fatores-chave de sucesso (FCS).
Por serem fundamentais vida da organizao, devem ser claramente explicitados para possibilitar a monitorao e o aperfeioamento permanente. Tais chaves direcionam as prioridades de atuao
e a medio de desempenho da organizao no mercado e de seus componentes como profissionais.
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A Administrao estratgica

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Devem ser divulgados somente no ambiente interno da organizao.


Exemplos de FCS:
::: McDonalds: padro, qualidade, agilidade e higiene;
::: FedEx: pontualidade e integridade;
::: Empresa area de passageiros: segurana e conforto;
::: Bancos: credibilidade e rentabilidade;

Anlise ambiental: SWOT


A realidade como ela , no como desejamos que fosse.
Maquiavel

Antes de elaborar qualquer plano, deve-se ter pleno conhecimento do ambiente em que as aes
sero desencadeadas, para que no se proponha nada irreal e impossvel de ser realizado ou, pelo contrrio,
objetivos muito tmidos, fceis de ser atingidos e que no mobilizem todo potencial da organizao.
O diagnstico ambiental, denominado Anlise SWOT (Strenghts= foras, Weaknesses= fraquezas,
Oportunities= oportunidades e Threats= ameaas), efetua a identificao e o dimensionamento das
foras favorveis e desfavorveis, nas dimenses internas e externas da empresa e de seu negcio como
um todo, tendo como resultado:
::: anlise ambiental interna: so identificadas as variveis internas da organizao a serem prestigiadas/mantidas ou eliminadas/minimizadas;
::: pontos fortes (strenghts) ou foras: so os quesitos em que a empresa est bem, representando uma vantagem perante o mercado. Exemplos: a empresa est capitalizada, os produtos so
avanados, o pessoal est motivado;
::: pontos fracos (weaknesses) ou fraquezas: so atributos internos que podem e devem ser
melhorados para que a empresa elimine suas fragilidades. Exemplos: os funcionrios esto
sem treinamento e desmotivados, os produtos no tm competitividade, os custos esto
elevados;
::: anlise ambiental externa: so constatados fatores e contextos externos que existem independentemente da empresa existir;
::: oportunidades (oportunities): so contextos e eventos externos positivos para a atuao da
empresa, que podem ser aproveitados para alavancar sua atuao. Exemplo: o cmbio baixou
e as mquinas e os componentes ficaram mais baratos, o concorrente X fechou;
::: ameaas (threats): fatores e variveis externas que podem interferir de forma negativa no desempenho da organizao. Exemplo: surgiu um novo concorrente poderoso no mercado, a
matria-prima tornou-se mais cara, os servios de transporte esto em colapso.

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Gesto das Funes Organizacionais

A postura estratgica
Com base no diagnstico, constri-se a matriz de postura estratgica, tendo, em um dos eixos,
as foras e as fraquezas e, no outro, as oportunidades e ameaas, formando-se quatro quadrantes, que
devero ser devidamente ponderados com o peso das importncias e dimenses dos atributos predominantes nos dois eixos.
Matriz de postura estratgica, com o cruzamento da anlise interna e externa

Interna

Predominncia das

Externa

ameaas
Predominncia das
oportunidades

Predominncia de pontos

Predominncia de pontos

fracos

fortes

Sobrevivncia

Manuteno

Desenvolvimento

Crescimento

Para a definio da postura estratgica a ser concebida pela empresa, isto , um plano que seja
realisticamente vivel de se concretizar frente ao ambiente diagnosticado, efetua-se a anlise do quadrante predominante, que indicar o grau de ousadia ou timidez do plano a se elaborar e dos objetivos
a se atingir, com nfase nos seguintes posicionamentos do plano a se conceber:
::: se o quadrante predominante o de ameaas no ambiente externo com fraquezas do interno,
o plano deve ser concebido com nfase na sobrevivncia da empresa, com projetos e aes
para eliminar as fraquezas ou atenuar as ameaas;
::: se o quadrante for o de ameaas no externo e foras no interno, sem muitas oportunidades
nem fraquezas, deve-se adotar uma postura voltada manuteno da posio da empresa no
mercado, atenuando as ameaas e aumentando as foras;
::: se a predominncia for de oportunidades no externo e de fraquezas no interno, deve-se elaborar um plano que aproveite as oportunidades para eliminar ou minimizar as fraquezas, com
objetivos prioritrios de desenvolvimento da empresa;
::: se o quadrante predominante for o de oportunidades no ambiente externo e de foras no
interno, o quadro estar bastante positivo para a empresa adotar uma postura de nfase no
crescimento da organizao, com objetivos mais ousados e ambiciosos.

Elaborao do plano estratgico


Uma vez determinada a nfase do direcionamento e da natureza do plano a ser concebido, podese estabelecer os objetivos a serem atingidos em determinado prazo, com seus detalhamentos e estratgias para a sua realizao, compondo o contedo concreto do plano estratgico.

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A Administrao estratgica

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Determinao de objetivos e prazos


Os objetivos a serem formulados podem ser classificados por diversos critrios, mas o mais usual
o que determina a magnitude de mobilizao (geral, parcial) para a sua concretizao, podendo ser
classificados em:
::: objetivos globais: devem ser explicitados os objetivos para a organizao, como um todo,
atingir e mobilizar toda a sua estrutura. Normalmente so referentes a crescimentos nos aspectos:
::: econmico: buscar aumento de resultados financeiros (lucros) e patrimoniais, com a conseqente valorizao econmica da empresa;
::: geogrfico: privilegia objetivos de crescimento de amplitude e alcance geogrfico da organizao, mesmo em detrimento dos lucros;
::: mercadolgico: investir no aumento da participao de seu produto/servio no mercado,
mesmo custa da margem de lucratividade, aumentando a sua parte no market share;
::: negcio: pesquisar, viabilizar e lanar novos produtos/servios, aumentando sua abrangncia
e seu escopo de atuao, expandindo o seu marketing mix;
::: inovao: lanamentos sistemticos e peridicos de novos produtos/servios e processos, investindo em Pesquisa e Desenvolvimento (P & D).
::: objetivos especficos: o plano pode conter tambm objetivos especficos, que no necessitam mobilizar toda a sua estrutura, mas que so estratgicos para a corporao, tais como:
::: lanamento de produtos/servios: determinados e desejados, mobilizando equipes especializadas para a sua concretizao;
::: conquista de alvos especficos (targets): como a entrada em novos mercados geogrficos e/
ou em ramos de atividades diferentes do atual;
::: domnio de competncias essenciais: com aprimoramentos e desenvolvimento de inteligncias, tecnologias e conhecimentos prprios e exclusivos.
::: fixao de metas em cada objetivo: todos os objetivos devem ser especificados e ter seus
estgios parciais quantificados de maneira detalhada, para possibilitar a mensurao dos seus
graus de realizao ou metas a serem atingidas nos perodos intermedirios do horizonte planejado. Para essa mensurao, necessria a construo de unidades e escalas de medida e,
a partir de uma base quantitativa inicial, projetar o nvel a ser alcanado com a realizao do
plano. necessria ento a determinao de:
::: indicadores de desempenho: unidade e respectiva escala quantitativa para medio de determinada atividade, ao, projeto ou objetivo a ser alcanado, devendo prever os procedimentos e instrumentos de sua mensurao;
::: sistemas de mensurao: mecanismos que contm os procedimentos de mensurao contnua do estado dos indicadores de desempenho, normalmente atendidos pelos sistemas de
informao das empresas;

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::: quantificao: determinao da situao atual ou inicial dos indicadores de desempenho e


a sua quantidade/valor na situao final desejada, estabelecendo os patamares parciais intermedirios.

Definio e elaborao de estratgias


Normalmente, a empresa dispe de um ou mais caminhos possveis para alcanar seus objetivos,
que devem ser analisados individualmente quanto a sua viabilidade e dificuldade, esforo e investimento necessrios e o perodo de tempo que cada opo exigir para concretizar o objetivo.
A escolha de uma ou a combinao dessas alternativas definir as estratgias gerais do plano e
os seus desdobramentos em estratgias funcionais, cuja responsabilidade recai sobre diferentes setores
de uma empresa.

Estratgias gerais
Os objetivos de crescimento de uma organizao podem ser concretizados por diversos caminhos e suas combinaes podem ser mltiplas, dentre os quais destacam-se:
::: investimentos prprios: a expanso de uma empresa pode ser concretizada mediante investimentos gradativos de seus recursos prprios; por exemplo, construindo novas unidades;
::: fuses: o crescimento financeiro e geogrfico de corporaes pode ser feito por fuso consensual de duas ou mais empresas, gerando uma terceira, maior e mais poderosa;
::: aquisies: uma empresa pode expandir seus negcios pela aquisio de concorrentes menores ou de unidades isoladas;
::: joint-ventures (parceria em empreendimento): acordos de parcerias de interesse mtuo,
tais como as franquias.

Estratgias funcionais
Os objetivos gerais devem ser operacionalizados, de forma orquestrada e sincronizada, por todas
as reas da organizao que, para tanto, estabelecero seus projetos, cada um com os seus objetivos
especficos a concretizar, recursos a utilizar, investimentos a efetuar e prazos a cumprir.
::: marketing: para um objetivo geral de crescimento, a rea comercial dever vender mais, necessitando determinar o produto a ser vendido, seu preo, seus pontos-de-venda, a promoo
necessria e equipes a serem mobilizadas, com as especificaes, quantidades e prazos alinhados aos objetivos;
::: produo/operao: para garantir a entrega de todos os produtos e servios que o marketing
vender, essa funo dever planejar e mobilizar todos os recursos produtivos necessrios (tecnologias, materiais e recursos humanos);

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A Administrao estratgica

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::: recursos humanos: dever elaborar planos para providenciar os recursos humanos necessrios s demais funes, com determinados perfis, em prazo, quantidades, habilidades e competncias especficas;
::: finanas: dever planejar o capital necessrio para os projetos, programando a sua disponibilidade de acordo com a necessidade, determinando e viabilizando as suas origens e aplicaes.
Por exemplo, se o objetivo geral de uma indstria crescer 20% em determinado perodo, o
marketing ter que se esforar para vender 20% a mais, a produo dever aumentar proporcionalmente a capacidade instalada, o RH precisar contratar e treinar os profissionais necessrios e o financeiro
precisar obter mais capital de giro para investimentos.

Estabelecimento de projetos e aes


A materializao das estratgias gerais e funcionais se realiza mediante sua efetivao por projetos e aes exeqveis e que devero ser detalhados em etapas e fases, contendo:
::: atividades e aes conjunto encadeado, seqenciado ou concorrente, de atividades com as
especificaes e quantificaes necessrias para a sua mensurao;
::: cronograma estabelecimento de datas e perodos de tempo para cada atividade e a quantificao parcial das mesmas em cada perodo intermedirio, considerando as interdependncias entre as mesmas;
::: recursos previso de providncias e datas para a disponibilizao dos recursos humanos, materiais, financeiros, tecnolgicos e intangveis, necessrios em cada uma das etapas do projeto.

Implantao e acompanhamento do plano


Enquanto concepo intelectual, o plano estratgico est no campo de desejos e anseios. Ele s
comea a se materializar quando inicia a sua implementao, operacionalizando-se e acompanhandose a realizao deste, tendo ao final a anlise de seus resultados.

Oramento empresarial
Como resultado da elaborao do plano estratgico, pela projeo dos montantes financeiros
envolvidos nos projetos e aes previstos, obtm-se o oramento empresarial de receitas a realizar e
dos investimentos e custos necessrios para a concretizao do que foi planejado.
A depender das prticas da empresa e do plano estratgico concebido, podem-se apresentar
duas dimenses: oramento corrente de receitas e desembolsos operacionais; oramento de investimentos e aplicaes, ambas contendo origens e destinos de valores a serem movimentados nos perodos

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Gesto das Funes Organizacionais

planejados. O planejamento oramentrio uma das ferramentas essenciais para a implementao e o


controle da administrao estratgica.

Estruturao e operacionalizao
A realizao de um plano depende fundamentalmente das pessoas a serem designadas como
responsveis por cada uma das suas partes e etapas. Para que a definio da equipe e do responsvel
seja a mais correta possvel, devemos considerar os aspectos de perfil, de autoridade e de poder do
lder, necessrios aos componentes daquele grupo.
Uma equipe de projeto deve ser composta por profissionais que detenham habilidades e competncias necessrias para a conduo de todas as tarefas envolvidas nesse trabalho, alm de estar
imbuda e motivada pelo projeto. Esta equipe deve ser coordenada por um lder dotado de autoridade
interna e poder de negociao externa ao grupo. A coordenao refere-se ao cumprimento de metas e
prazos, a autoridade compreende a competncia tcnica na distribuio de tarefas e o poder, a condio e habilidade poltica e interpessoal do lder.

Controles
A estrutura de um plano estratgico, constituda pelos objetivos gerais e especficos, direcionados por estratgias gerais e funcionais, ser operacionalizada por projetos divididos em etapas e fases.
Estas so compostas por atividades e tarefas encadeadas e estas distribudas a equipes e profissionais
responsveis e motivados. Essa configurao necessita, ainda, de um sistema de controle congruente
com os seus diversos nveis.
Em cada um dos nveis dever haver o responsvel pelo desempenho da estrutura sob sua responsabilidade, mensurando periodicamente o desempenho de cada desdobramento dos objetivos,
zelando pela sincronizao temporal e verificando os trabalhos para que o resultado do todo no seja
comprometido.
Os controles e mensuraes devem ser de natureza:
::: qualitativa: verificando a especificao da qualidade dos resultados parciais e finais obtidos
em relao aos planejados;
::: quantitativa: com a medio quantitativa e de desempenho de metas atingidas em relao
s projetadas;
::: financeira: verificao dos valores financeiros realmente comprometidos e despendidos em
relao ao previsto no oramento empresarial;
::: temporal: constatando a obedincia a prazos e datas estabelecidos, recuperando atrasos havidos para no comprometer atividades dependentes.

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A Administrao estratgica

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Avaliao de resultados da administrao estratgica


A administrao estratgica efetivada em trs tempos distintos: o planejamento, a execuo com
controle e a avaliao dos resultados obtidos. No planejamento, estabelece-se o futuro da organizao.
Na fase de execuo e controle, efetuam-se as aes, corrigindo eventuais erros de percurso. Na
avaliao, constata-se o grau de correo dos processos e se analisam os resultados obtidos, sob as ticas qualitativa, quantitativa e financeira.
A anlise do ndice de acerto das premissas adotadas em tempo de planejamento e a competncia na execuo das aes e seus controles serviro como base para a avaliao da eficcia da administrao estratgica e esta mesma anlise ser utilizada para embasar o aprimoramento dos prximos
ciclos, para que sejam cada vez mais precisos e efetivos. Dessa avaliao, tambm faro parte a anlise
dos desvios e das solues adotadas de forma a gerar alternativas mais viveis para a soluo dos futuros desvios similares. Todo planejamento sempre embute certo grau de impreciso, mas tambm de
aprendizagem.

Reviso do planejamento estratgico


Como um processo formal de materializao futura, o planejamento estratgico deve prever o
acompanhamento e a reviso peridica de sua execuo e, caso haja uma mudana de suas premissas,
deve-se providenciar o seu redirecionamento dentro da nova realidade.
A ocorrncia de um fato relevante que altere significativamente as condies de atuao da empresa ou de seu ambiente deve ser seguida de uma reviso no seu planejamento. O atentado de setembro de 2001, ocorrido com as Torres Gmeas, em Nova York, por exemplo, gerou conseqncias
que exigiram um planejamento estratgico: a reviso imediata de todo planejamento das empresas
de aviao e das fabricantes de avies, para enfrentar a diminuio brutal dos negcios, e de todas as
empresas envolvidas no transporte terrestre, para encarar um aumento substancial de movimento e de
equipamentos de segurana para atender uma demanda antes inexistente.

Na prtica: o desenvolvimento baseado na estratgia


Qualquer governo deve ter um plano estratgico plurianual, com objetivos claros e bem formulados, para serem atingidos em determinado prazo, para que a sociedade, as empresas e cidados possam elaborar os seus planos de longo prazo.
Para as empresas, no h forma de estabelecer o planejamento estratgico sem que saibam, com
relativa antecedncia e segurana, a sociedade futura projetada pelo governo, com as provveis condies

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Gesto das Funes Organizacionais

em que o mercado e consumidores se encontraro no perodo abordado pelo horizonte do plano. Da


mesma maneira, os funcionrios de uma empresa no podero projetar o seu futuro profissional, se no
souberem qual o futuro planejado para a organizao.

Atividades
1.

Estabelea um plano estratgico particular, para realizar objetivos pessoais e/ou profissionais
para os prximos 12 meses, seguindo os conceitos e etapas estudadas.

2.

Pesquise, relacione e justifique abaixo trs benefcios concretos obtidos pelas empresas que
utilizam o planejamento estratgico na sua gesto.

Ampliando conhecimentos
Para saber mais sobre a Administrao e o planejamento estratgico, seus conceitos, sua elaborao e sua implantao nas empresas e organizaes, podem ser consultadas as seguintes obras:
WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administrao Estratgica: conceitos. So Paulo:
Atlas, 2000.
Explica os conceitos adotados neste captulo.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologia e prtica. 19.
ed. So Paulo: Atlas, 2003.
Esse livro contm a explicao detalhada da elaborao de um planejamento estratgico.
VASCONCELLOS FILHO, Paulo de; PAGNONCELLI, Dernizo. Construindo Estratgias para Vencer! Rio
de Janeiro: Campus, 2001.
Contm vrios exemplos reais e concretos de planejamento estratgico de empresas atuais.

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Gabarito
A Administrao estratgica
1.

Exemplo: um acadmico de curso superior planeja fazer um curso intensivo de idiomas para que
seja considerado apto no programa de intercmbio da universidade em que estuda, podendo
assim, adquirir experincia no exterior e estudar disciplinas complementares ao seu curso.

2.

Crescimento sustentvel da empresa (ou sua sobrevivncia): permite a anlise e tratamento


pr-ativo de diversos fatores considerados fundamentais como a trajetria da empresa e sua
situao atual, o ambiente em que est inserida, suas foras e fraquezas, as oportunidades e
ameaas, caminhos alternativos para expanso, os benefcios e riscos envolvidos nas decises de
investimentos ou desinvestimentos, fatores limitantes sistmicos dos processos e, finalmente, os
prprios anseios e objetivos de seus acionistas.
::: Viso de conjunto: proporciona maior entrosamento dentro da empresa, pois torna acessvel
aos funcionrios todas as informaes sobre a empresa, tais como seus objetivos e metas. Todos puxam para uma mesma direo, pois tm conscincia do rumo que deve ser tomado.
::: Agilidade nas tomadas de decises: a diretoria e o gerenciamento da empresa lideram com
mais responsabilidade e maior controle de seus funcionrios.

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