ECOLE NATIONALE DE COMMERCE

ET DE GESTION-OUJDA

Anne universitaire 2014/2015

AUDIT QUALITE PROCESSUS (AQP)

Encadr par : Madame M.ALAOUI

Ralis par :
Kawtar MARKAOUI

770

Fatima Zahra LAHSAINI 795

Jihane CHAANOUN
Touria RACHIDI
1

776
742

Sommaire
ChapitreI contexte gnrale .......................................... Erreur ! Signet non dfini.
I

Dfinitions : ......................................................................................4
1.

Dfinition de lAudit: .........................................................................4

2.

Dfinition de lAudit Qualit : ..............................................................4

II

Management par Processus: ....................................................................4

1.

Dfinition dun processus : ..................................................................4

2.

Caractristiques dun processus : ..........................................................5

3.

Cartographie des processus : ................................................................7

4.

Typologie des processus : ....................................................................8

5.

Le modle conceptuel dun processus : ................................................. 10

6.

Les reprsentations graphiques des processus : ........................................ 12

7.

Amlioration continue : .................................................................... 13

8.

Formes des processus :..................................................................... 13

ChapitreII : Audit Qualit Processus ............................................................... 18

I

Exigences de la dmarche dAQP............................................................ 18

II

Etapes de la dmarche daudit : ............................................................ 19

1.

Connaitre lentreprise et sa ralit : objectifs et rsultats .......................... 19

2.

Juger la conception du systme : ........................................................ 19

3.

Examiner les processus : ................................................................... 19

III

Etapes de la dmarche daudit Qualit Processus ....................................... 19

1.

Auditer la planification du processus : .................................................. 19

2.

Auditer la ralisation du processus : ..................................................... 20

3.

Auditer la surveillance et la mesure des processus : .................................. 20

4.

Auditer lamlioration du processus :.................................................... 21

IV

Comment auditer les indicateurs de pilotage des processus ? .......................... 23

1.

Comment auditer efficacement un pilote de processus ? ............................. 23

2.

Quelle est la dfinition dindicateur ? ................................................... 24

3.

Un processus se pilot grce des indicateurs ......................................... 25

ChapitreIII

Conclusion .......................................................................... 30

Rfrences...31

INTRODUCTION

Le concept de la qualit est apparu avec celui de lconomie de march ; c'est--dire dans un
contexte concurrentiel dans lequel il y a plus de production que de consommation.
Le client avait de plus en plus de choix, du fait de labondance de loffre, quil portait sur des
produits plus conomique et qui durait plus longtemps.
Cest l que le souci de la meilleure qualit proposer est n dans les entreprises, afin de se
distinguer de leurs concurrents sur le march.
Pour faire face ce changement de situation, les producteurs ont mis en place des filtres,
(avant la livraison aux clients), pour liminer tout les produits non conforme au modle de
fabrication. La qualit tait ce moment l, essentiellement fonde sur des procds de
contrle.
Mais revers de la mdaille, les produits revenait plus cher ;
Plus tard une nouvelle constations a fait son apparition : Les producteurs se sont rendu compte
que ce qui leur coutait cher cest lensemble des rparations et produits jets.
Car les entreprise fabriquait des produit dfaillant, mais au lieu de les dtecter au dbut du
cycle, elle ne sen apercevait qu la fin, c'est--dire lors des contrles finaux ; Aprs que ces
derniers ont reu de la valeur ajoute tout le long du processus de production. Et qui au final
taient destins a la poubelle.
Cest ainsi quune approche plus prventifs de la qualit apparus, appel lassurance qualit.
Le concept de la qualit a de nouveau chang au dbut des annes 2000 pour arriver au
management de la qualit.
A ce stade la qualit ne concerne plus uniquement le produit mais la totalit des activits
ayant une influence sur le client.
Laudit qualit quant lui existe depuis le dbut, mais il sest adapt ces concepts
successifs. Laudit dune entreprise base uniquement sur le contrle de la qualit, nest pas
laudit dune entreprise possdant un systme de management de la qualit.
Aujourdhui il a pour fonction damliorer la performance dun systme qualit, notamment
en vrifiant quelle est bien conforme ou rfrentiel ou exigence contractuelle.
Lauditeur qualit peut tre men auditer lensemble du Systme de Management de la
Qualit, auditer un service, une activit, ou dans le cas nous concernons, Auditer un
processus.
Le management par les processus est une des pierres angulaires de la norme ISO 9001. Et
pour cause, lapproche processus permet de dcrire simplement une organisation, chaque
personne a une vision claire du fonctionnement de lorganisation, de son rle et de ses
responsabilit au sein de chaque processus.

CHAPITRE I : MANAGEMENT PAR PROCESSUS

I
1.

Dfinitions :
Dfinition de lAudit:

Daprs J.Bcour et H. Bouquin laudit cest lactivit qui applique en toute indpendance
des procdures et des normes dexamen en vue dvaluer ladquation, la pertinence, la
scurit et le fonctionnement de tout ou une partie des actions menes dans une organisation
par rfrence des normes .
2.

Dfinition de lAudit Qualit :

Selon la norme ISO 9001 cest un processus systmatique indpendant et document en vue
dobtenir des preuves daudit et de les valuer de manire objective pour dterminer dans
quelle mesure les critres daudit sont satisfaits .

II

Management par Processus:

1.
Dfinition dun processus :
Avant de parler de dfinitions, nous pourrions faire rfrence la norme ISO 9001/2000
qui a largement contribu promouvoir la ncessit dune approche processus.

Chapitre 0.2 Approche processus: Lorsquelle est utilise dans un systme de

management de la qualit, cette approche souligne limportance de considrer les
processus en terme de valeur ajoute de mesurer la performance et lefficacit des
processus, damliorer en permanence les processus sur la base de mesures
objectives.
Chapitre 4.1 Exigences gnrales que lorganisme doit identifier les processus
ncessaires au systme de management de la qualit, dterminer les squences et les
interactions de ces processus, Surveiller, mesurer et analyser ces processus .
Autrement dit, en plus de lintrt naturel de sintresser au management des
processus il y a une obligation dappliquer cette dmarche pour tous ceux qui veulent
un certificat ISO 9-001/2000.

Quest ce quun processus ?

La dfinition officielle de processus est donne par la norme 9000/2000 savoir un
processus est un ensemble dactivits corrles ou interactives qui transforment des lments
dentres en lments de sortie.
Autrement dit, un processus est une boite noire qui a une finalit (les donnes de sortie) et qui
pour atteindre cette finalit utilise des lments extrieurs (donnes dentre).
Les lments de sortie dun processus sont gnralement les lments dentre dautres
processus en amont.
4

Pour lever toute ambigit, le processus reprsente le comment c'est--dire comment faut il le
faire ? Il dploie des mthodes rptitives quels que soient les projets et produits raliser
dans lentreprise.
Les processus sont donc sources de valeur ajoute et sont suivis dans cet esprit pour une
dmarche de perfectionnement continue et structure dans la socit.
Lannexe 1 prsente une matrice de dploiement des axes stratgiques avec objectifs qualit
pour une entreprise dingnierie :
La matrice vise tester lalignement stratgique des processus sur la mission et la vision de
lentreprise.
Elle donne en ligne les axes stratgiques orientes qualit, c'est--dire ce qui est attendu par la
direction et qui doit se dcliner sur les processus qui sont mentionns en colonnes. Au bout de
chaque ligne sont rappels la fois lobjectif atteindre pour lentreprise, lindicateur de
mesure de lavancement et le propritaire de cet axe stratgique.
En bas de chaque colonne de processus sont mentionnes la fois lobjectif pour le processus,
lindicateur defficacit voire defficience, le pilote qui coordonne les intervenants dans les
activits du processus et qui redent compte de ltat de son processus la direction. Dans les
cellules reprsentes par les intersections des lignes et colonnes, il est crit la part de
contribution du processus chaque axe stratgique qui le concerne.
2.

Caractristiques dun processus :

Pour caractriser un processus il faut prciser toutes les informations qui vont permettre de le
dfinir sans ambigut, et qui vont tre intgres par la suite dans une fiche de donnes
processus appele Data Sheet. Parmi ces informations, on trouvera obligatoirement :

P.S : Un intitul qui doit tre prcis et concis. Le mieux est de se fixer un nombre maximum
de mots (12 par exemple) pour cet intitul.

P.S : Un dbut, qui correspond en gnral une situation de dpart, une ou des donnes
d'entre ou tout simplement le rsultat d'un autre processus. Souvent, le fait dclencheur est la
premire action du processus ou encore la donne dentre principale.

P.S : Une fin qui sera la dernire action du processus avec son rsultat, savoir tout ou partie
d'un produit ou d'un service ou encore une ou plusieurs informations.

P.S : Un enchanement d'activits avec pour chacune d'elles les ressources ncessaires sa
ralisation (humaines, informationnelles, financires et matrielles grce la mthode des
5M), ses donnes d'entre et ses donnes de sortie.
Un srie d'activits successives qui se prsentent dans un ordre logique, chaque activit doit
correspondre une valeur ajoute (changement d'tat d'une activit l'autre).

P.S : Des acteurs en charge des activits composant le processus sans oublier le pilote du
processus.

P.S : vitalit : Les objectifs (identification des besoins et attentes du client et dploiement des
objectifs qualits dfinis par la Direction, pouvant tre par exemple SMART : Spcifis,
Mesurables, Acceptables, Ralistes et Situs dans le temps)
- La mesure de ces mmes objectifs l'aide d'indicateurs Ainsi.
- Remarque : Il n'existe pas de modle standard pour cette fiche. Il appartient chaque
organisme de dfinir son modle en fonction de ses besoins.
Exemple 1:
Intitul : Prparer et conduire les travaux de recherche et technologie
Propritaire (celui qui a autorit pour changer le processus) : Dpartement avant projets
Pilote (celui qui a la responsabilit de mettre en uvre le processus) : Mr X division
Recherche et Technologie
Acteurs : Internes du processus : division R et T, division support technique, service qualit
projet, sous direction administration et gestion
Clients du processus : dmonstrateurs technologiques, projets ;
6

Produits en sortie du processus : Dossiers de synthse des travaux R et T.

Donnes dentre : Plan de prparation du futur
Donnes de sortie : Synthse par thme de recherche et technologie

Exigences clients :
Niveau de performance technique atteindre
Capacit gnrer des actions de rductions de couts dans les projets venir

Enchainement des activits :

Validation du besoin, tablissement du programme dtudes, mise en place de lorganisation,
pilotage des activits de calculs et dessais, validation de la faisabilit technique,
tablissement du rapport final des travaux et conclusions.

Politique qualit : Amliorer les caractristiques des produits conus par lentreprise
Objectifs qualit : Augmentation de la performance des produits de 40% en 5 ans.

Ressources ncessaires (personnel, infrastructure, environnement de travail) :

4 ingnieurs thermodynamiciens, 1 million deuros sur 5 ans, utilisation de la boucle dessai
rfrence LN pendant 7 mois.

Risques identifis : Performance non atteinte.

Indicateurs : Performance obtenue/Performance prvue.
Observations : tous les travaux dmarrent sur la base dune expression fonctionnelle du
besoin.

3.

Cartographie des processus :

Etablir une cartographie des processus :

-

Quest ce que lapproche processus ?

7

Cette approche consiste identifier les activits dune entreprise sous forme de processus
, c'est--dire sous forme dactivits corrles qui transforment des donnes dentre en
lments de sortie, en y apportant de la valeur ajoute. Elle permet de dcrire de faon
mthodique une activit et didentifier les diffrents acteurs. Les relations entre ces diffrents
processus sont formalises par une cartographie, c'est--dire une modlisation de
lorganisation de lentreprise sous forme dun schma simple identifiant les interactions entre
les diffrents types de processus : processus de ralisation (Analyse, talonnage, essai, ),
processus support (Mtrologie, achats, ), processus de management (Revue de direction,
Audit, ).
Ltablissement dune cartographie de processus est la premire tape de la mise en uvre
dun management des processus. Avant de manager, il faut connatre et il faut comprendre.
Pour cela, il convient bien entendu dtablir une liste des activits influentes sur la satisfaction
mais il faut aussi dfinir des liens entre elles.
Une cartographie est donc un plan qui identifie les processus (les rouages de la mcanique) et
les interfaces (les points de contact entre les rouages) afin de montrer les liens oprationnels
entre les donnes dentre et les donnes de sortie.
Pour tre plus clair, un management par processus aura pour fondement une cartographie. Elle
sera utilement complte par des cartes didentit pour chacun des processus identifis et
par des contrats dinterfaces pour chaque relation entre processus.
Les cartes didentits des processus seront compltes, au besoin, par des rgles de bonnes
pratiques crites sous forme de procdures.
Un systme de management des processus est une des composantes du management gnral
des organisations. Il consiste comprendre et formaliser le mcanisme interne dune
entreprise travers lidentification des processus et de leurs interrelations. La matrise des
processus est base sur la mise en uvre de bonnes pratiques de travail, sur la connaissance
des finalits de chaque processus et sur ltablissement de contrats dinterfaces. Le
management des processus sappuie sur cette matrise mais aussi sur lattribution de la
responsabilit datteindre les finalits des personnes et sur la mesure et lamlioration des
performances.
4.
4.1

Typologie des processus :

Processus de Management(ou de direction) :

Processus qui contribuent la dtermination de la stratgie, de la politique qualit et du

dploiement des objectifs travers tous les processus de lentreprise.
Sont ceux qui fournissent des directives aux autres processus (stratgie, organisation, niveaux
performance attendues), partir de lanalyse des diffrentes informations disponibles
(missions assignes lentreprise, attentes et satisfactions des clients, indicateurs fournis par
les processus).

Processus de Ralisation (oprationnels) :

Ils sont lis au cycle :

Dtecter le besoin-client concevoir le produit mettre au point fabriquer vendre

(avec prise en compte des normes, des dmarches de scurit),
4.2

Ils permettent la satisfaction du client ou de lusager. Ils constituent le cur de mtier

de lorganisation (concevoir produire, vendre, etc...).
Processus de support :

Ils sont galement appel processus de soutiens ; et ils reprsentent lensemble des processus
qui donnant des Ressources au autre processus.
Ils reprsentent une activit interne, transversale qui permet dassurer le bon fonctionnement
de lentreprise.
Les processus de support ne crent pas de la valeur directement perceptible par le client mais
ils contribuent aux succs des processus de ralisations en leur fournissant les moyens
ncessaires.
Voici titre dexemple des processus de ralisation tels que dcrit dans la norme ISO 9000 :
Mise disposition des ressources (en particulier financire) ;
Ressources humaines ;
Comptences, sensibilisation et formation ;
Infrastructures ;
Environnement de travail.

4.3

Les processus de mesure :

Ils traitent l'efficience des processus eux-mmes, permettent de quantifier lcart entre les
rsultats obtenus et les objectifs pralablement dfinis, les moyens consomms par rapport
aux moyens programms
L'exploitation de ces mesures permet l'amlioration continue lensemble des processus de
lentreprise.

Partie intresse : personne, groupe ou organisation concerns par les impacts d'une
entreprise
L'approche processus ce n'est pas :

La gestion de crise ("On ne rsout pas les problmes en s'attaquant aux effets")
Blmer le personnel ("La mauvaise qualit est le rsultat d'un mauvais management".
Masaaki Imai)
La priorit aux investissements ("Utilisez vos mninges, pas votre argent". Taiichi Ohno).

Bref, le management par les processus doit tre pris en charge directement par les membres de
lencadrement. Les indicateurs de surveillance et de mesure permettront de sassurer que les
processus sont matriss et efficaces, cest dire quils ont la capacit datteindre les objectifs
quils se sont fixs. Les outils damlioration continue mis en uvre permettront, quant eux,
de sassurer que les processus sont matures et aptes ragir face lenvironnement (les clients,
les marchs).
5.

Le modle conceptuel dun processus :

La cartographie comme cest dj cites fait apparaitre les liens entre les diffrentes processus
pour tester la compatibilit de toutes les donnes dentre et de sortie

10

Le processus tant vecteur de cration de valeur, chacun deux doit avoir un pilote avec la
possibilit datteindre les objectifs de la politique qualit qui ont t dploy sur son
processus.
Le pilote disposera de lautorit associe ses responsabilits ;
Son rle est :
De sassurer que le processus dont il est responsable est clairement dfini (Tches
identifies, responsabilits valides...) ;
De traiter les obstacles, souvent humains la mise en uvre dun processus ;
De sassurer quune meure de performance adapte est oprationnelle et quelle se
concrtise par un indicateur defficacit au minimum ;
Dutiliser les indicateurs defficacit pour conduire lamlioration continue du
processus afin datteindre ses objectifs ;
Dapprouver les modifications proposes par les intervenants dans le processus ;
De communiquer sur le processus dune manire claire transparente et rgulire
La figure suivante prsente lessentiel de la modlisation du fonctionnement dune
socit dont la raison dtre est dassurer de la formation continue de perfectionnement
pour les personnes exprimentes. Elle dcrit des processus diffrents niveaux.

Le macro processus correspond la mission de lentreprise, il va tre dclin en 3 niveaux :

11

Le 1r concerne les grands processus de la socit, le 2me niveau dtaille les activits qui
constituent le processus prcdent, le 3me niveau permet de descendre dans les tches de
lactivit
Pour tester lefficacit dun processus il faut faire appel un auditeur qui, sur la base des
questions suivant, peut sassurer de lefficacit dun processus :
Votre mission est elle dfinie par une fiche de fonctions donnant toutes les activits
qui sont attendues de vous dans lentreprise?
Quelles informations recevez-vous pour faire votre travail?
Disposez-vous de moyens qui permettent dvaluer la qualit des informations que
vous recevez?
Quel est le produit de votre travail?
Lauditeur doit recueillir des preuves tangibles de la part de laudit, tout particulirement sur
le sujet des contraintes ressenties. Il doit galement tester la qualit des informations reues,
recouper les rponses des audits quand il pourra interviewer les deux parties concernes dans
la relation client fournisseur interne car les donnes de sortie dun processus sont les donnes
dentre de lautre.
6.

Les reprsentations graphiques des processus :

6.1

un procdogramme

Un processus peut tre reprsent graphiquement par un procdogramme ou par un

logigramme.
Dans les deux cas, lobjectif est de schmatiser toutes les activits lies du processus,
depuis lentre et jusqu la sortie, et ce, en fonction des
acteurs et de la temporalit (dlais).
Un procdogramme : Rcapitule les activits et les personnes concernes

12

6.2

LOGIGRAMME :

Lobjectif du logigramme est de prsenter les actions dun processus en les dcoupant en
plusieurs tapes de manire chronologique.
Chaque processus transformant un lment dentre, en lment de sortie est dcoup en
activit, chaque activit est effectue par un certain nombre dacteur durant une priode
donne, prcise sur le logigramme.
La formalisation des processus de lorganisation sous cette forme, permet une comprhension
plus rapide des procdures.

7.

Amlioration continue :

Lamlioration et loptimisation des processus :

"Pilote de processus" est une responsabilit nouvelle. Le plus souvent ces rles de pilotes de
processus sont confis des chefs de services, chefs de dpartement, membres de direction...
mais rien n'interdit qu'ils soient attribus d'autres niveaux de responsabilits.
Amliorer un processus, c'est assurer une veille qui permet d'obtenir des rsultats
positivement volutifs au regard de contraintes, d'exigences nouvelles, de dysfonctionnements
reprs et analyss, de suggestions internes.
Loptimisation quant elle, consiste amliorer les faons de faire de chacun des processus
de lentreprise. Cette optimisation peut se faire par talonnage concurrentiel (souvent dsign
par le terme anglais Benchmarking) ; une analyse comparative des processus entre
organisations, ou par une analyse diagnostique de la performance des processus de
lorganisation.
Lenrichissement progressif des savoirs et des bonnes pratiques des mtiers est la base de
toute volution positive.
Cet enrichissement exige la fois une analyse objective des erreurs commises dans le pass
afin dviter leur rptition, et la transmission aux acteurs intervenus dans les processus des
pratiques ayant conduit au succs.
8.

8.1

Formes des processus :

Mthode de la PIEUVRE :

Lentreprise est considre comme un systme dynamique compos dlment en interaction

qui transforme des lments dentre en lments de sortie, et dont lorganisation globale est
fonction des objectifs et but que lentreprise ou lorganisation sest pralablement fixs.
Le diagramme de la pieuvre permet de visualiser ses relations entre les lments en
interactions aboutissant la cration dout put. Et de faire ressortir ainsi lensemble des
processus de lorganisation.
Ces relations sont reprsentes par les tentacules de cette pieuvre (qui est lentreprise).
13

Le diagramme montre que les processus de lentreprise ne sont pas forcment linaires
ordonn mais interactif ;
Interacteu
r:
E.E

Interacteur
:
Interacteur
:

E.S

Interacteur
: Elment
de sortie

Elment
dentre

SYSTEME
Interacteur
:
Interacteur :
Elment de
sortie

Elment
dentre

Processus 1
Processus 2
Processus 3

8.2

Mthode de la tortue par CROSBY :

14

Cette mthode consiste lister les lments qui permettent au processus dtre matris,
savoir : les Moyens et quipements, Comptences, Indicateurs de pilotage et de mesure et
Mthodes.
LA QUEUE DE LA TORTUE= DONNEES ENTRANTES= BESOIN
CLIENT :
Demandes client, volution, rglementaire, directive/Norme standard, spcification ou norme
client/Non-conformit interne ou rclamation client/Modification d'un composant par le
fournisseur ;
LA TETE DE LA TORTUE= DONNEES SORTANTES = SATISFACTION
CLIENT
Planning projet, nouveaux plans jour/Plan Qualit Projet, Rsultats des essais de
validation/Contrats avec les fournisseurs, Rapports des audits fournisseurs/Prototypes et
rapports de contrle
LES PATTES DE LA TORTUE :
1=> Matrise des moyens : avec quoi je ralise les activits ? Quels sont les moyens que
je dois mettre sous contrle ?
Outils bureautique, systme de gestion ligne de production et composants approvisionns,
atelier prototypes, outillage, matire.
2=> La Matrise des comptences : avec qui fonctionne le processus ? Quels sont les
acteurs, les comptences des personnes ncessaires ?
Chef de projet et son quipe, superviseur, personnel de ligne form au mtier poste et produit.
3=> La Matrise des mthodes : comment raliser les activits ? Mthodes ?
Rfrentiels ? Modes opratoires ncessaires pour que cela fonctionne ?
-

Processus formalis (procdures, documents au poste?), Instructions de travail,

respect du produit, qualit d'identification, plans d'exprience.

4=> La Matrise de la mesure des rsultats : quel est le niveau de performance voulu et
quels indicateurs vont mesurer que le processus latteint
Indicateurs et objectifs : pourcentage mensuel des Echantillons Initiaux accepts par le client,
nombre des modifications appliques sur le nombre des modifications chiffres, rsultats de
l'audit processus.

15

Exemple 2:
Lorsquune entreprise fabrique des jouets en bois, plusieurs groupes dintrts peuvent
prtendre des exigences:
o
o

o
o

lenfant: lorsquun jouet ne plat pas aux enfants, la demande reste faible,
les parents/proches: lorsquils ne sont pas convaincus du produit, ils ne dpensent pas
dargent pour le jouet,
le commerce au dtail, qui doit vendre le jouet avec des marges acceptables
la population qui revendique par ex. la protection des surfaces forestires.

Cet exemple dmontre la complexit entrane par la somme de ces exigences. Rpondre au
mieux ces exigences, cest l la mission des processus.

16

a) Entres : Les exigences classifies :

Toutes les exigences des clients et des parties intresses doivent tre examines par rapport
leur viabilit et leur rentabilit. Ici, lentreprise se retrouve systmatiquement dans le triangle
de tensions entre qualit, fracheur et dlais. Une fois un accord trouv avec le client, toutes
les exigences doivent tre classifies et conditionnes en tant quentre pour le processus.

b) Optimiser la distribution des informations un objectif prioritaire

Il est galement important de dterminer la faon dont les informations pr-conditionnes sont
mises la disposition des collaborateurs concerns. Cette mise disposition peut se faire sous
forme de bons de commande, de spcifications, de recettes, de nomenclatures ou de plans de
construction par exemple. De plus, dterminez qui est responsable de ces documents pour
ltablissement et le dlai maximum auquel les informations doivent tre disponibles.

c) Dfinir les ressources et comptences des collaborateurs ncessaires

Une fois le rsultat du processus dfini, on peut dterminer les matires ncessaires la
production ou la prestation de service ainsi que linfrastructure (quipements, outils,
programmes etc.). De plus, il convient dtablir les comptences, aptitudes et capacits
ncessaires des collaborateurs.

d) Trouver des indicateurs de performance mesurables

La dernire tape est indispensable la surveillance des performances des processus et des
produits. Dfinir des valeurs caractristiques qui permettent dvaluer lefficacit et la
rentabilit et qui peuvent constituer une base damlioration des processus. La dmarche
suivante se prsente: dterminer lobjectif du processus slectionner et valuer des valeurs
caractristiques possibles estimer ou calculer leffort de collecte des donnes slectionner
lindice du processus dterminer les valeurs cibles et les limites dterminer le procd de
collecte des donnes, y compris les responsabilits.
Une fois tabli, le diagramme tortu est un document dit vivant qui sera toujours utilis,
complt et modifi pour lamlioration des processus.

17

CHAPITRE II : AUDIT QUALITE PROCESSUS

Problmatique : L'orientation processus a-t-elle une influence sur l'approche d'audit ?

Laudit qualit processus est donc une valuation formelle systmatique et indpendante que
la qualit dun processus respecte les dispositions tablis
Il est conduit par une quipe nayant pas de responsabilit directe avec le secteur
tudi ;
Lun des buts de lAQP est dvaluer les besoins daction damlioration dun
processus, ou daction corrective. (A ne pas confondre videment avec les
activits de surveillance et de contrle dans le but de maitriser ou dacceptation
dun processus ;
l AQP peut tre conduit pour les besoins internes ou externes ;
On distingue plusieurs type dintervenant pouvant prendre part l AQP cit dans
la norme ISO 8402 version 1995 puis dans la version ISO 9000 version 2000 qui
sont :
-

III

Le responsable daudit : qui est un auditeur qualit dsign pour diriger lAQP ;
Un observateur : qui est une personne accompagnant une quipe daudit et nayant
aucune responsabilit dans laudit ;
Lexpert technique : qui est une personne possdant des connaissances spcifiques ou
expertise sur le domaine auditer.

Exigences de la dmarche dAQP

L'organisme doit :
a) dterminer les processus ncessaires au systme de management de la qualit et leur
application dans tout lorganisme.
b) dterminer la squence et l'interaction de ces processus;
c) dterminer les critres et les mthodes ncessaires pour assurer l'efficacit du
fonctionnement et de la matrise de ces processus;
d) assurer la disponibilit des ressources et des informations ncessaires au
fonctionnement et la surveillance de ces processus;
e) surveiller, mesurer (lorsque cela a un sens) et analyser ces processus;
f) mettre en uvre les actions ncessaires pour obtenir les rsultats planifis et
l'amlioration continue de ces processus.

Donc, on peut numrer des exigences de la dmarche dAQP suivantes :

18

 le degr de conformit du processus par rapport son rfrentiel.

l'aptitude du processus atteindre les objectives qualits dfinis.
les suites donner laudit.

IV

Etapes de la dmarche daudit :

1.

Connaitre lentreprise et sa ralit : objectifs et rsultats

Ouverte par un ordre de mission, axe sur la dtermination du risque daudit, le risque que
lopinion donne par lauditeur soit biaise.

Dfinition des objectifs de la mission :

- Gnraux ;
- Spcifiques.

2.

Juger la conception du systme :

Exigences auxquelles il doit satisfaire, liste des processus et cartographie se jugent en

fonction de la cohrence par rapport la politique de lentreprise et au contexte courant.
Evaluation du contrle interne : Analyse du risque, Description des procdures, Test de
conformit.
3.

Examiner les processus :

Observation des pratiques (les lments du processus sont les aspects auditer selon les
critres daudit retenus).
Rapport de mission : problmes rencontrs, leurs causes, recommandations.

Etapes de la dmarche daudit Qualit

Processus

Selon la logique de la norme ISO 9001, les processus doivent tre mis en uvre selon cette
logique :
1.
2.
3.
4.

Planification des activits ;

Mise en uvre des activits ;
Surveillance et mesure de lefficacit des activits ;
Amlioration de la performance des activits.

Lintrt de laudit interne est de sassurer que le PDCA est rellement mis en uvre pour
chaque processus. Il convient alors de prparer les entretiens daudit selon cette logique.
1.

Auditer la planification du processus :

Cette partie de laudit se droule avec le pilote du processus concern auprs duquel il faut
vrifier les points suivants pour sassurer de sa facult planifier le processus :

19

1. Identification / Prsentation du processus (vrifier : cartographie des processus ;

Entres / Sorties du processus ; Interactions avec les processus du SMQ et les clients
externes) ;
2. Objectif / Finalit du processus (vrifier la cohrence avec la politique qualit) ;
3. Identification des ressources ncessaires ;
4. Dfinition / communication des responsabilits et autorits ;
5. Modalits de surveillance et de mesure ( ce stade, nobserver que les dispositions et
les objectifs, pas les rsultats) ;
6. Modalits de planification des activits.
2.

Auditer la ralisation du processus :

Cette partie de laudit se droule avec les acteurs du processus concern auprs desquels (et
sans la prsence du pilote, pour des raisons videntes de responsabilisation des individus) il
faut vrifier leur facult prendre en compte, comprendre et respecter les dispositions
tablies.
Pour ce faire, il faut sappuyer :

Soit sur les squences dcrites dans les procdures (logigramme, tapes) ;
Soit sur une approche smantique de la norme, en reprenant les mots cls associs aux
exigences relatives au processus concern.

Si lauditeur dispose des procdures pour sa prparation, il est prfrable dappuyer son
questionnement sur les squences quelles dcrivent (aprs avoir fait lexercice de
prsomption dcarts) pour vrifier que lutilisation des ressources est matrise :
1.
2.
3.
4.
5.

mthodes (procdures jour, disposition, connues et appliques) ;

main duvre (personnel comptent, habilit, sensibilis, ) ;
matriel (moyens disponibles et entretenus) ;
milieu (propice la conformit du produit / service) ;
matire (contrle, conforme, ).

Il pourrait aussi complter son questionnement avec la mthode du QQOQCCP.

3.

Auditer la surveillance et la mesure des processus :

Les exigences en matire de surveillance et de mesure des processus :

Lorganisme doit mettre en place des moyens de mesure et de surveillance afin de sassurer
que les Processus permettent datteindre les rsultats planifis.
Les besoins en matire de mesure et surveillance pour chacun des processus sont dfinis en
fonction des objectifs dcids par la Direction et des risques identifis par les responsables
concerns.

20

Comme tout processus, les aspects de mesure et de surveillance peuvent porter sur les
entrants , Les activits ou les ressources lies la ralisation des activits. La finalit reste
que les sortants soient conformes ce qui est attendu.
Ces mesures de performances peuvent comprendre :

La capacit ;
Le temps de raction ;
Le rendement/ La rduction des gaspillages ;
La rpartition et la rduction des cots ;
Le suivi du cot de lobtention de la qualit (C.O.Q.) ;
Les aspects mesurables de la sret de fonctionnement ;
Lefficacit et lefficience du personnel ;
Les audits internes ;
La capabilit des machines ;
Des techniques de statistiques graphiques ou numriques ;
Lautocontrle.
Laudit en matire de surveillance et de mesure des processus :

Cette partie de laudit se droule dans un premier temps, avec les acteurs du processus pour
finir avec le pilote auprs desquels il faut vrifier les points suivants pour sassurer de leur
facult suivre les performances du processus :

Traitement des dysfonctionnements (modalits, mise en uvre, drogations, etc.) ;

Modalits de surveillance et de mesure (prsentation des rsultats) ;
Rsultats du processus (OK = Efficacit, KO = actions damlioration ?) ;

Cette tape permettra dvaluer limplication des acteurs du processus et leur niveau de
connaissance des orientations stratgiques de lentreprise (politique, objectifs, rsultats).
4.

Auditer lamlioration du processus :

Cette partie de laudit se droule avec le pilote du processus concern auprs duquel il faut
vrifie les points suivants afin de sassurer de la facult du processus samliorer :
1. Analyse des rsultats daudits
2. Actions damlioration (planification des actions, mise en uvre, suivi, etc.) ;
3. Mesure de lefficacit des actions.
Lanalyse des rsultats daudit permet de relever lensemble des recommandations faites par
lauditeur, qui constitueront une base pour la dtermination des actions damliorations.

21

Si les recommandations paraissent superficielle, il est essentiel danalyser de nouveau les

dysfonctionnements prlevs afin de remonter jusquaux causes relles de leurs apparitions.
Sur le plan mthodologique, on pourra utiliser les outils dvelopps dans les analyses de
qualit.
Le diagramme dIshikawa, les arbres des causes sont autant de support utile lidentification
des causes relles dans la mesure o ils permettent de remonter depuis des causes apparentes
vers les causes fondamentales.
La dmarche damlioration se poursuit par une planification dactions, sur la base des
rsultats obtenus, suivi par la mise en uvre le suivi et enfin la mesure de lefficacit des
actions mis en place.
Le processus d'audit peut tre dcrit schmatiquement selon le PDCA de Deming.

La planification (Plan) est gnralement enclenche lors de l'expression des besoins d'audit et
de la construction du programme d'audits.
La ralisation (Do) est surtout du ressort :
Des dcideurs pour la validation du programme, l'affectation des ressources en
auditeurs et/ou moyens de formation l'audit ;
Des auditeurs pour la ralisation de chaque audit.
La mesure (Check) est l'action qui consiste valuer l'efficacit de chaque audit.
L'amlioration (Act) consiste valuer si l'ensemble des audits est pertinent, et donc si le
programme d'audits est efficace. Si des bonnes pratiques ont t dtectes, il faut aussi en
faire profiter l'ensemble de l'organisme.

22

VI

Comment auditer les indicateurs de pilotage des processus ?

Les indicateurs de surveillance et de mesure dun processus sont suivis par le responsable du
processus, souvent nomm pilote de processus .
1.

Comment auditer efficacement un pilote de processus ?

Certains auditeurs internes peuvent avoir des difficults auditer des pilotes de processus. Il
est gnralement plus simple dauditer la conformit dune activit un rfrentiel.
Pour auditer un pilote de processus, il sagit de sintresser au management du processus
travers :
1. La surveillance : matrise du processus
2. La mesure : performance du processus (objectifs atteindre)
3. Lamlioration continue : dynamique de progrs.

Nous allons nous intresser plus prcisment aux indicateurs de surveillance et de mesure (cf
ISO 9001 :2008 paragraphe 8.2.3 & 8.2.4).
Un indicateur de surveillance va donner des signes positifs quant la matrise du
processus. Il nest pas associ un objectif. On pourra ventuellement y trouver des limites de
surveillance infrieure et suprieure.

LSS = Limite de Surveillance Suprieure

LSI = Limite de Surveillance Infrieure

23

Pour ce type dindicateur, il est intressant de sassurer, en tant quauditeur, que des actions
correctives soient bien engages en cas de sortie des limites de surveillance.
Un indicateur de mesure va tre utilis pour sassurer de lefficacit dun processus. Il est
associ un objectif de performance. La capacit datteindre un objectif de performance
permet de statuer sur lefficacit du processus.

Comme pour les indicateurs de surveillance, il est intressant de sassurer, en tant quauditeur,
que des actions de correction ou des actions correctives soient bien engages en cas de non
atteinte de lobjectif fix.
2.

Quelle est la dfinition dindicateur ?

En tant quauditeur, il faudra sattacher tout dabord la dfinition de lindicateur. Sils lui
prsentent un indicateur taux de service client , il faudra bien comprendre :
Quelle est la finalit de lindicateur?
Efficacit ou efficience ?
Matrise du processus ou performance du processus ?
Quelles sont les rgles de calcul de cet indicateur ?
Quelles sont les rgles de gestion des dates dans le cadre de la revue de commandes
clients ?
Les rgles de calcul sont importantes car elles permettront de sassurer de la reprsentativit
de la mesure. Il faudra sassurer des informations ventuellement non prises en compte dans
le calcul de lindicateur. Si tel est le cas, il faudra poser la question de la pertinence de la
mesure.

24

Laudit des rgles de calcul amne ncessairement regarder les rgles de gestion mise en
uvre au sein de lentreprise. En reprenant lexemple du taux de service client, on peut
regarder les points suivants :

Cas de la revue de commande (validation de la date de livraison) et en particulier les

modifications de ces dates dans le temps avant livraison. Quelle va tre la perception
du client en ralit ?
Cas de la date souhaite par le client et de la date confirme par lentreprise. Quelle va
tre la perception du client en ralit ?
Cas des livraisons partielles. Quelle date est prise en compte dans le calcul du taux de
service ?
Cas des commandes ouvertes fonctionnant sur des appels de livraison. De quelle
manire se calcule le taux de service client ?

3.

Un processus se pilot grce des indicateurs

Les indicateurs de fonctionnement des processus peuvent tre construits pour mesurer
lefficacit, lefficience et ladaptabilit ;
Lefficacit :
Elle reprsente la facult des donnes de sortie rpondre aux exigences du client du
processus.ces exigences sexpriment presque toujours en termes de performance techniques,
dadaptabilit avec dautres matriels, de dure de vie de services associs, de livraison dans
les dlais, de prix dachat de comptence des vendeurs
Voici quelques indicateurs defficacit :

Le nombre de rclamations clients par type de produits

Le nombre danomalies par pice expdie
Le nombre de livraisons temps
Le pourcentage de commande lance lheure
Le temps moyen dattente dun client lors dun appel tlphonique
Le nombre dcart de configuration sur un systme vendu
La dure dune opration dassemblage de pices

Chacun de ces indicateurs peut mettre en vidence un problme qui devient prioritairement
dans le cadre de lamlioration continue, puisquil traduit des dysfonctionnements qui ont des
rpercussions directes sur la satisfaction des clients.
Lefficience :
Cest la capacit atteindre un objectif en minimisant les ressources mobilises pour le faire.
Tous les gaspillages sont alors limins.la productivit par exemple est une vraie mesure
defficience. Le rsultat voulu est atteint et les ressources consommes sont optimises
25

lefficience dun processus est souvent plus difficile mesurer que lefficacit car nous
apprenons souvent vivre avec une situation tablie de longue date, connue comme non
efficiente mais sur laquelle il est trs difficile dagir par manque de moyens durables
Donnons quelques exemples de mesures frquentes defficience

Le temps de cycle dun processus

Le montant des ressources consommes par unit produite et son volution dans le
temps
La valeur ajoute du processus par unit produite ;
Le cot de la non qualit ou mieux le cot dobtention de la qualit pou le processus
Le temps dattente avant traitement du sujet dans le processus par rapport au temps
rel du traitement ;
Le taux de disponibilit des moyens.

Lorsque ces indicateurs varient dans un sens positif, ils montrent lefficience du processus. Ils
traduisent dans un certain sens les rsultats de laction du pilote concernant le bon usage des
ressources. Une dlgation de ces indicateurs doit conduire le pilote identifier des actions
prventives. Bien videmment ces actions sont centrales pour la prennit et le
dveloppement de lentreprise, mais elles sont moins prioritaires que les actions concernant la
mesure de lefficacit car leur manque elles conduirait des insatisfactions des clients.

Ladaptabilit :

Appele galement ractivit, ladaptabilit mesure la flexibilit du processus qui lui permet
dvoluer en fonction de sn environnement, en fonction de demandes spcifiques des clients
et en fonction de leurs attentes futures.
Il ya donc lieu danticiper pour se prparer au besoin dadaptation. Lintrt est dexaminer la
capacit dun processus pouvoir se transformer dans des limites connatre. Lidal est que
le rsultat voulu soit atteint, que les ressources consommes soient optimises et que le
processus soit capable de sadapter dans une zone de flexibilit connue aux volutions de ses
donnes dentre.
Ladaptabilit ncessite de dvelopper de nouvelles capacits internes la socit autour :

Des informations issues de lcoute client

Du nombre de propositions du personnel permettant damliorer le produit
Du nombre de besoins ou de fonctions nouvelles remplies par le produit
fabriqu, afin de satisfaire les exigences propres chaque segment de march
De la volont du personnel aller au-del de la seule conformit aux besoins
prsents qui sont exprims
De la rsistance au changement du personnel par type dactivit
26

Donc des volutions positives de ces indicateurs traduisent la capacit de lorganisme

voluer. C'est--dire prendre en compte le changement de son environnement .des
volutions ngatives seront peut tre conjoncturelles, mais elles devront veiller les dirigeants
la ncessit de ladaptation. Cest en ce sens que ces indicateurs ont un trs fort impact
ducatif.

Illustration de lAQP : Auditer un processus de production :

Laudit de processus de production est un examen systmatique et indpendant de toutes les
tapes dun processus de fabrication destin dterminer si les dispositions prtablies en
matire de qualit sont respectes, si leur mise en uvre est efficace et si elles sont pertinentes
par rapport aux objectifs de qualit.
Laudit de processus savre ncessaire dans les situations suivantes :
Un nouveau produit est lanc ;
Le produit existant est modifi de faon substantielle ;
Il y a un changement significatif de la gamme de fabrication tablie, tout en
conservant les mmes machines et outillages ;
Lentreprise passe dun moyen de production provisoire un moyen dfinitif ;
Lentreprise change son procd de fabrication pour amliorer la productivit,
sans modification sur le produit lui-mme ;
Il y a un redmarrage de la production aprs un arrt de la chaine de plusieurs
mois ;
Une qualification doprations sensibles vis--vis de la qualit savre
indispensable pour assurer loprationnalit de la chaine ;
Laudit du processus de production concerne alors frquemment les points suivants :

Les machines et les outillages mis en uvre pour ce qui concerne leurs caractristiques
techniques de capabilit. Les normes de contrle statistique appliques aux procds
permettent de dterminer puis de vrifier les diffrents indicateurs de capabilit. La
variabilit juge acceptable par les experts du domaine au niveau du paramtre
matires premires doit tre prise en compte dans le calcul de capabilit du
processus ;
Les machines et les outillages mis en uvre pour ce qui concerne leur capacit de
production, cest dire la productivit que lon peut en attendre, ladaptation une
cadence donne, etc.
Les machines et les outillages mis en uvre pour ce qui concerne leur maintensabilit.
Il doit exister une procdure de maintenance prventive pour sassurer que le processus
est en permanence maintenu oprationnel ;
Les spcificits du milieu dans lequel les investissements ci-dessus sont utiliss ;
La maitrise des informations ncessaires leur oprationnalit, tel que main duvre,
matires, gamme opratoire et instructions de travail ;
27

Les mesures et les rglages, lidentification des conditions de mesure, des instruments,
de leur talonnage, des tolrances ncessaires sur les rsultats ;
Les dcisions managriales prises suite lexamen des premiers exemplaires produits
sur un nouveau produit ;
Les mthodes utilises pour permettre lamlioration continue du processus ;
La vrification de la comptence de lensemble du personnel impliqu dans la
conception, la fabrication, la maintenance, la surveillance, la scurit du processus.

P.S : La capabilit d'un processus de production : ladquation d'une machine ou d'un procd
raliser une performance demande. Elle permet de mesurer la capacit d'une machine ou
d'un procd raliser des pices dans l'intervalle de tolrance (dfini par ses bornes
infrieure et suprieure) mentionn dans le cahier des charges.
Laudit sassurera du pilotage du processus en suivant le flux de production et sa
documentation associe.
Il doit exister une gamme de production (fabrication et contrle) avec des instructions
de travail tablies, connues des oprateurs et rgulirement actualises.
Il doit exister un traitement des non conformits ainsi quune procdure de maitrise
des enregistrements relatifs la qualit.
Lorganisation oprationnelle des postes de travail sera examine au cours de laudit
en portant particulirement attention aux points suivants de la check liste :
Le circuit darrive des matires (par exemple rondin mtallique devant constituer un
arbre dalternateur)

Le circuit darrive des produits intermdiaires intgrer dans la fabrication de

lentreprise (par exemple composants lectroniques constituants une carte
mre : pose sur un pare-brise dautomobile)
L circuit de dpart des produits en cours de fabrication pour atteindre ltape
suivante de leur laboration
La disposition des moyens de production (machines outillage gnraux)
Lidentification des outillages spcifiques
Le reprage des zones de circulation et de stockage
Lergonomie de la mis disposition de la documentation oprationnelle
contenant les donnes techniques auxquelles la fabrication se rfre (dossier de
dfinition, dossier de fabrication, dossier de contrles)
Lergonomie de la mise disposition de la documentation concernant la
gestion de la production (lancement de lots, planning de ralisation,
ordonnancement, dossier de maintenance des moyens)
Laisance denregistrement des informations davancement et de surveillance
des activits (formulaire de compte rendus)
La facilit de transmission des informations utiles aux autres intervenants du
processus
28

Laccessibilit, le maintien en conditions oprationnelles, la pdagogie des

instructions demploi des quipements dhygine de scurit.

Dans le cas ou un processus de production ne serait pas encore totalement qualifi, un

plan qualit de mise niveau doit tre tabli. Ce plan dit prsenter au minimum les
informations du tableau suivant :
risque identifi
numro libell

Action
mener

Ressources ncessaires critre de conformit

pour la qualification du
Humaines Budgtaires
processus

29

porteur de dlai de
l'action ralisation

CONCLUSION
Lintroduction de lapproche processus conduit faire voluer la mthodologie de laudit.
Depuis plusieurs annes dj on attache moins dimportance laudit de conformit pour
chercher vrifier lefficacit de lorganisation de lentreprise. Laudit de processus va
accentuer cette tendance.
Lapproche de lauditeur va consister identifier dans chacun des processus les mcanismes
de lefficacit:
Prise en compte dans les processus des objectifs de lentreprise ;
Examen des modalits danimation et damlioration.
Il sagit en fait pour lui dvaluer leur pertinence et leur efficacit.
La vision de laudit va sen trouver modifie. A lauditeur traqueur derreurs va se substituer
lauditeur catalyseur de la rflexion.
Laudit va tre un moment privilgi pour
Faire le point ;
Prendre du recul ;
Remettre en cause le fonctionnement et ;
Entrevoir de nouvelles perspectives.
Laudit reprsente loutil fondamental de la qualit la disposition du management pour
savoir de manire exclusivement objective, comment vivent tous les processus et tous les
contrats de lentreprise.
Savoir est indispensable, mais nest pas suffisant, un audit sans suite ne serait que du gchis.
Les constats de laudit permettent de lancer des actions damlioration en toute connaissance
de cause, dont la finalit est la fois de mieux satisfaire les clients et damliorer la
productivit en interne lentreprise.
Bref, cest grce laudit que lentreprise progresse.

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REFERENCES
Ouvrages:
Sauditer pour progresser , Serge Bellut.
Les nouvelles pratiques de laudit qualit interne , Genevive Krebs et Yvon
Mougin
- Audit oprationnel, efficacit efficience ou scurit , J.C Bcour et Henri
Bouquin.
Qualit de laudit (enjeux de laudit interne et externe pour la gouvernance des
organisations), BENOIT Pig, d de Boeck.2011.
LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS : Yvon MOUGIN Matriser les interfaces, ditions
dOrganisation, 2002, 2004

Sites web:
www. qualite.comprendrechoisir.com
www.tkmconsulting.com
www.decitre.fr
www.bbc.drupalgardens.com

Remarque :
Le travail a t effectu de faon collaborative de telle sorte quon ne peut pas dsigner,
prcisment, la partie de chacune.

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