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Ps-graduao a Distncia

Gesto de Projetos

Braslia-DF, 2008.
Direitos reservados ao CETEB

Elaborao:

Djenane Arraes Moreira


Mauricio Rebelo Velloso da Silveira
Avaliao e reviso:

Gesto de Projetos

Equipe Tcnica do CETEB

DOCUMENTO DE PROPRIEDADE DO CETEB


TODOS OS DIREITOS RESERVADOS

Nos termos da legislao sobre direitos autorais, proibida a reproduo total ou parcial
deste documento, por qualquer forma ou meio eletrnico ou mecnico, inclusive por
processos xerogrficos de fotocpia e de gravao sem a permisso expressa e por
escrito do CETEB.

Universidade Gama Filho

Sumrio

Apresentao .......................................................................................................................................... 04
Organizao do Caderno de Estudos e Pesquisa .................................................................................. 05
Organizao da Disciplina ..................................................................................................................... 06
Introduo .............................................................................................................................................. 07
Unidade I Contextualizao do Gerenciamento de Projetos ............................................................ 09
Captulo 1 Ambiente de Projeto ................................................................................................. 09
Captulo 2 Importncia do Gerenciamento de Projetos ............................................................... 12
Captulo 3 Concepo de um Projeto ......................................................................................... 16
Unidade II Organizaes de Gerenciamento de Projetos .................................................................. 27
Captulo 4 O PMI e Outras Organizaes de Gerenciamento de Projetos ..................................... 27
Captulo 5 Administrao de Processos ..................................................................................... 31
Captulo 6 Project Cycle Management PCM ........................................................................... 36
Unidade III Implementao do Gerenciamento de Projetos na Organizao ................................... 39
Captulo 7 Estruturas para Organizao por Projetos ................................................................. 39
Captulo 8 Estratgias de Implementao do Gerenciamento de Projetos ................................... 42
Captulo 9 O Escritrio de Projetos ............................................................................................. 46
Captulo 10 Ferramentas para Visualizao de Projetos ............................................................. 51
Para (no) finalizar ................................................................................................................................. 53

Ps-Graduao a Distncia

Referncias ............................................................................................................................................. 54

Direitos reservados ao CETEB

Apresentao

Caro aluno,

Bem-vindo disciplina Gesto de Projetos.


Este o nosso Caderno de Estudos, material elaborado com o objetivo de contribuir para a realizao e o desenvolvimento
de seus estudos, assim como para a ampliao de seus conhecimentos no tocante Gesto de Projetos.
Para que voc se informe sobre o contedo a ser estudado nas prximas semanas, conhea os objetivos da disciplina, a
organizao dos temas e o nmero aproximado de horas de estudo que devem ser dedicadas a cada unidade.
A carga horria desta disciplina de 40 (quarenta) horas, cabendo a voc administrar seu tempo conforme a sua
disponibilidade. Mas, lembre-se, h uma data limite para a concluso do curso, implicando a apresentao ao seu tutor
das atividades avaliativas indicadas na folha anexa, que contm as respectivas pontuaes e prazos determinados.
Os contedos foram organizados em unidades de estudo, subdivididas em captulos de forma didtica, objetiva e
coerente. Eles sero abordados por meio de textos bsicos, com questes para reflexo, que faro parte das atividades
avaliativas do curso; sero indicadas tambm fontes de consulta para aprofundar os estudos com leituras e pesquisas
complementares.
Desejamos a voc um trabalho proveitoso sobre os temas abordados nesta disciplina! Lembre-se de que, apesar de
distantes, podemos estar muito prximos.

Gesto de Projetos

A Coordenao do PosEAD

Universidade Gama Filho

Organizao do Caderno de Estudos e Pesquisa

Organizao do Caderno de Estudos e Pesquisa

Apresentao: Mensagem da Coordenao do PosEAD ao cursista.


Organizao da Disciplina: Apresentao dos objetivos e carga horria das Unidades.
Introduo: Contextualizao do estudo a ser desenvolvido pelo aluno na disciplina, indicando a importncia desta para
a sua formao acadmica.
cones utilizados no material didtico:
Provocao: Pensamentos inseridos no material didtico para provocar a reflexo sobre sua prtica
e seus sentimentos ao desenvolver os estudos em cada disciplina.

Para refletir: Questes inseridas durante o estudo da disciplina, para estimul-lo a pensar a respeito do
assunto proposto. Registre aqui a sua viso, sem se preocupar com o contedo do texto. O importante
verificar seus conhecimentos, suas experincias e seus sentimentos. fundamental que voc reflita
sobre as questes propostas. Elas so o ponto de partida de nosso trabalho.

Textos para leitura complementar: Novos textos, trechos de textos referenciais, conceitos de
dicionrios, exemplos e sugestes, para apresentar novas vises sobre o tema abordado no texto
bsico.

Sintetizando e enriquecendo nossas informaes: Espao para voc fazer uma sntese dos textos
e enriquec-los com a sua contribuio pessoal.

Sugesto de leituras, filmes, sites e pesquisas: Aprofundamento das discusses.

Para (no) finalizar: Texto, ao final do Caderno, com a inteno de instig-lo a prosseguir na
reflexo.
Referncias: Bibliografia consultada para a elaborao do curso. Voc poder consult-la tambm.

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Praticando: Atividades sugeridas, no decorrer das leituras, com o objetivo pedaggico de fortalecer
o processo de aprendizagem.

Organizao da Disciplina

Ementa da disciplina:
Apresentao mtodos e tcnicas de gesto de projetos, envolvendo o papel e perfil do gerente de projetos de tecnologia
de informao, aspectos humanos e comportamentais da gesto de projetos, sistemas de gerenciamento de projetos,
metodologia do PMI (Project Management Institute), Modelo PMBOK.
Objetivos:
Contribuir para a formao e capacitao do participante na gesto de projetos.
Oferecer aos participantes a oportunidade de conhecer os conceitos bsicos da gesto de projetos, com base
no PMBOK.
Estimular uma reflexo crtica sobre a eficcia de se trabalhar com gesto de projetos.

Unidade I Contextualizao do Gerenciamento de Projetos


Carga horria: 10 horas
Contedo
Ambiente de Projeto
Importncia do Gerenciamento de Projetos
Concepo de um Projeto

Captulo
1
2
3

Unidade II Organizaes de Gerenciamento de Projetos


Carga horria: 15 horas
Contedo
O PMI e Outras Organizaes de Gerenciamento de Projetos
Administrao de Processos
Project Cycle Management PCM

Captulo
4
5
6

Unidade III Implementao do Gerenciamento de Projetos na Organizao


Carga horria: 15 horas
Captulo
7
8
9
10

Gesto de Projetos

Contedo
Estruturas para Organizao por Projetos
Estratgias de Implementao do Gerenciamento de Projetos
O Escritrio de Projetos
Ferramentas para Visualizao de Projetos

Universidade Gama Filho

Introduo

Projetos vm sendo realizados desde os primrdios da civilizao. A construo das Pirmides do Egito, depois de 2780
a.C., por exemplo, foi um grande projeto.
No final do sculo XIX, a revoluo industrial alterou profundamente a estrutura econmica do mundo ocidental e teve
como uma das principais conseqncias o desenvolvimento do capitalismo industrial. As relaes de produo foram
drasticamente modificadas e iniciou-se, assim, uma cadeia de transformaes, que tornou cada vez mais exigente a
tarefa de gerir as novas organizaes econmicas. Conseqentemente, a partir da surgiu uma grande necessidade de
sistematizar e orientar a forma de administrar essas organizaes.
Nos EUA, a primeira grande organizao a praticar tais conceitos foi a Central Pacific Railroad, que comeou suas
atividades no inicio da dcada de 1870, com a construo da estrada de ferro transcontinental. De repente, os lderes
do negcio se depararam com a perigosa tarefa de organizar as atividades de milhares de trabalhadores, a manufatura
e a montagem de quantidades no previstas de matria prima.
Frederick Taylor (1856-1915), no inicio do sculo XX, iniciou seus estudos de forma detalhada sobre o trabalho. Ele aplicou
raciocnio cientfico para mostrar que o trabalho pode ser analisado e melhorado, focando em suas partes elementares.
Ele aplicou sua teoria s atividades encontradas na indstria de ao.
Antes de Taylor, a nica maneira de melhorar a produtividade era exigir dos trabalhadores mais horas de dedicao ao
trabalho. Taylor ocupa um lugar importante na histria da gerncia de projetos.
O scio de Taylor, Henry Gantt (1861-1919), estudou detalhadamente a ordem de operaes no trabalho. Gantt
construiu diagramas com barras de tarefas e marcos, que esboam a seqncia e a durao de todas as tarefas em
um processo. Os diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta analtica to poderosa para os gerentes que se
mantiveram virtualmente inalterados por quase cem anos. No foi realizada alterao at antes dos anos 90, quando
linhas de ligao foram adicionadas s barras de tarefa que descrevem dependncias mais precisas entre as tarefas.
Taylor, Gantt e outros estudiosos ajudaram a desenvolver o processo de gerncia, como uma funo distinta de negcio,
que requer estudo e disciplina.
Nas dcadas seguintes II Guerra Mundial, as estratgias de marketing, a psicologia industrial, e as relaes humanas
comearam a ser partes integrantes do gerenciamento do negcio, da administrao das empresas. Desta forma, a
complexidade dos projetos demandou novas estruturas organizacionais. Complexos Diagramas de Rede, chamados de
Grficos de PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o mtodo de caminho crtico (Critical Path Method
CPM) foram introduzidos, oferecendo aos gerentes maior controle sobre os projetos. Rapidamente, essas tcnicas
foram difundidas entre gerentes que procuravam novas estratgias e ferramentas de gerenciamento, que permitissem o
desenvolvimento de projetos em um mundo competitivo e de mudanas rpidas (SISK, 1998).

Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais. As organizaes sabem que precisam gerenciar
projetos para obterem sucesso. O Project Management Institute PMI estima que aproximadamente 25% do PIB mundial
so gastos em projetos e que cerca de 16,5 milhes de profissionais esto envolvidos diretamente com gerncia de projetos
no mundo. Esse volume de projetos e as mudanas no cenrio mundial, cada vez mais competitivo, geram a necessidade
de resultados rpidos, com qualidade maior e custo menor (DINSMORE e CAVALIERI, 2003).
Dessa forma, lembramos que os projetos no se anunciam; devem ser identificados como tal e, assim, devem receber
suas atenes mais especficas para que os resultados pretendidos possam ser obtidos.

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Ps-Graduao a Distncia

Apenas alguns anos separam duas fases distintas vividas pelas empresas brasileiras, anteriormente o pas atravessava
um perodo turbulento provocado pela instabilidade econmica, obrigando as empresas a serem administradas de forma
quase intuitiva. Atualmente a realidade outra, as empresas deparam-se com clientes cada vez mais exigentes em
qualidade, preo e planejamento. Atrair e manter clientes constitui grande desafio, o que demonstra que as empresas
sentem cada vez mais a necessidade de adotar critrios tcnicos em seus modelos organizacionais.

Gesto de Projetos
8

Universidade Gama Filho

Unidade I
Unidade I

Contextualizao do Gerenciamento de Projetos

Contextualizao do Gerenciamento
de Projetos
Captulo 1 Ambiente de Projeto

O gerenciamento de projetos no mais uma atividade de preencher


grficos e cronogramas. Ele requer um alto nvel de comprometimento
com os resultados operacionais e financeiros, responsabilidade
para o cumprimento de especificaes e habilidades para criar
a qumica e a sinergia entre os diversos grupos envolvidos na
administrao de projetos.
Michael J. Termini, Presidente
The Consulting Alliance Group

O que Projeto
Imagine que a sua empresa seja um veleiro e voc um experiente marinheiro. Voc domina todas as atividades cotidianas
como manuteno do seu barco, atividades de turismo e pesca. Um belo dia voc percebe que isso j no mais suficiente
e chega concluso de que uma grande aventura, como atravessar o oceano Atlntico, no s faria muito bem para a sua
empresa como tambm traria grande satisfao pessoal. Um marinheiro experiente, porm, sabe que para isso no basta
tirar o veleiro das docas e comear a jornada. Primeiro preciso pesquisar qual a poca do ano que as correntes marinhas
esto mais favorveis, se a estrutura do veleiro adequada para agentar tempestades, decidir se ser necessrio levar
ou no uma tripulao, descobrir qual a melhor forma de se nutrir adequadamente, ter um bom servio meteorolgico
disposio. Em resumo, antes de se aventurar em alto mar, preciso elaborar e gerenciar um projeto.

Um projeto pode ser classificado de vrias maneiras e tem diversos fins. Ele pode visar um determinado setor econmico
(agrcola, industrial ou de servios), ou simplesmente elaborado com o objetivo de promover impactos dentro da
prpria empresa: de implantao de um programa, de modernizao, de diversificao, etc. Um projeto tambm pode ser
identificado quanto ao uso. Ele pode ser de estudos ou de financiamento, por exemplo.
importante ressaltar que um projeto NO uma atividade repetida ou que tem durao contnua. Nesse caso, estaramos
falando de uma atividade funcional ou programa.

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O projeto pode ser definido como um esforo temporrio com incio, meio e fim, conduzido por pessoas que visam um
objetivo (como o lanamento de produtos), sempre respeitando parmetros de custo, tempo e qualidade.

Contextualizao do Gerenciamento de Projetos

Unidade I

Dessa forma, podemos definir atividades, projetos, programas e portiflios como:


Atividades conjunto mnimo de esforos em que possvel definir resposabilidades, alocar recursos e
controlar custos.
Projetos conjunto de atividades interdisciplinares, interdependentes, finitas e no repetidas que visam a
um resultado nico.
Programas so os empreendimentos contnuos de vrios projetos.
Portiflios so colees de projetos e/ou programas.

Porque fazer um Projeto


Em uma empresa, o trabalho cercado de processos e rotinas para manter um fluxo de padres comprometidos com a
qualidade, produtividade e tambm com os resultados. Por mais que se dominem todas as atividades neste mesmo ambiente
e que o seu resultado seja satisfatrio, muitas vezes preciso mudar de alguma maneira para continuar competitivo
e presente em um mercado em constante movimento. Ou seja, s vezes se torna vital navegar em outros mares. O
planejamento e desenvolvimento de projetos se fazem necessrios em razo de toda a dinmica do relacionamento de
fatores que constituem um ambiente de negcios.
So inmeros os fatores que provocam o surgimento dos projetos: globalizao, avanos tecnolgicos, parcerias, meio
ambiente, cidadania, etc. Comea com a globalizao iniciada com a grande expanso industrial ps-guerra e pela
implementao de novas tecnologias, em especial no setor de comunicao. Esse processo possibilitou a migrao de
empresas para outros pases e continentes, fazendo necessrias adaptaes e acrscimos no que diz respeito a novos
recursos hbitos e culturas. A globalizao intensificou a competitividade e tambm passou a exigir mudanas e
respostas cada vez mais rpidas, em especial na introduo de novos produtos. Nesse cenrio em constante mutao,
a mera execuo seqencial de tarefas pode significar a morte de uma empresa em alguns casos.
Da globalizao tambm veio a necessidade de se estabelecer parcerias. Ora, negcios no significam mais falar em
empresas isoladas, e a aliana entre elas, em especial com as menores, tornou-se uma forma eficiente de diminuir os
riscos. Essas parcerias permitem a soma de esforos na entrada e na permanncia no mercado.
No se pode esquecer que uma empresa precisa ser sensvel com a sociedade e o ambiente ao seu redor. Ser socialmente
responsvel, ou seja, prezar e estimular a cidadania, e se preocupar com a preservao do meio ambiente, significam
muitos ganhos no mercado e entre seus consumidores. As atenes pela conservao do meio ambiente, por exemplo,
ganham mais espao nas organizaes e no meio empresarial. A questo tem levado as empresas a cumprir mais as
normas e regulamentos ambientais.

Gesto de Projetos

Outros desafios de um mundo globalizado entre as organizaes empresariais e que geram projetos a desintermediao
e a desverticalizao. A primeira diz respeito maior proximidade entre fabricantes e consumidores com a diminuio
de intermedirios, o que possibilita maiores lucros para um e o barateamento de produtos e servios para o outro. J a
desverticalizao quando a empresa passa a se concentrar no desenvolvimento de seu principal negcio e terceiriza as
demais atividades e funes. Tenha em vista que nada disso se faz sem um determinado projeto.

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Os mercados globalizados e a evoluo tecnolgica aliados difuso


da informao e dinmica das economias demandaram rpidas
mudanas, fazendo as empresas arriscarem mais, mas procurando
manter a qualidade de seus servios. Nesse cenrio, passa a ser
fundamental o planejamento e a administrao de projetos.
Universidade Gama Filho

Unidade I

Contextualizao do Gerenciamento de Projetos

Onde desenvolver Projetos


Das atividades realizadas em uma empresa, existem pelo menos dois tipos que so distintos em sua natureza. A primeira
diz respeito quelas rotineiras de curta durao que so desenvolvidas por um indivduo. um tipo de trabalho familiar
ao funcionrio que no se preocupa com cronologias acentuadas. O processo costuma ser estvel e mecanizado, criando
uma zona de conforto por quem a desempenha, tal como uma possvel resistncia a mudanas. como um sujeito
habituado a trabalhar com um determinado software que domina e, por isso mesmo, resiste a implantao de outro mais
avanado porque seria necessrio aprender novos comandos.
A segunda atividade se refere s tarefas que possuem elevado contedo de inovao, o que faz da rotina uma palavra
fora do dicionrio. As pessoas que trabalham em setores com essas caractersticas tendem a ser altamente adaptveis
a mudanas e avanos que ocorrem em seu meio. Um setor que possui tais caractersticas lida essencialmente com
projetos, que sua sobrevivncia e sucesso dependem diretamente desta dinmica.
Se por um lado as atividades de rotina demandam tcnicas de administrao da capacidade, um ambiente inovador
repleto de incertezas requer planejamento de atividades e uma administrao de projetos. Ou seja, a utilizao de formas
organizacionais especiais e tcnicas avanadas de planejamento e controle sob o enfoque sistmico.
O que precisa estar claro que administrao de projetos consiste no desempenho de certas funes, em especial no
que diz respeito ao planejamento, administrao e ao controle. Este trabalho desempenhado em diferentes nveis,
uma vez que as funes so intimamente ligadas e interdependentes.

Empresas que lidam com projetos fazem parte de um ambiente de


negcios mais dinmico e complexo. E por estar mais exposta ao
risco, faz-se necessria a administrao de projetos, ou seja, a
utilizao de formas, organizaes especiais e tcnicas avanadas
de controle e planejamento.

Falta de profissionais qualificados no mercado valoriza o passe de


gestores de projetos.

Um aumento de 30%. Foi o que aconteceu recentemente com os


salrios dos profissionais que atuam como gestores de projetos
nas empresas brasileiras. Esse executivo, responsvel pelas obras
estruturais que fazem parte do planejamento estratgico de uma
companhia, como ampliao de fbrica...

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Ps-Graduao a Distncia

Por Gabriel Penna (revista Voc S/A, editora Abril, junho de 2008).

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Unidade I

Contextualizao do Gerenciamento de Projetos

Captulo 2 Importncia do Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos
Ao passo que um projeto pode ser de diversas naturezas e finalidades, o seu gerenciamento possui elementos em comum.
De acordo com estudos realizados pelo Project Management Institute (PMI) existem nove reas de conhecimentos
necessrios para administrar projetos: escopo, tempo, custos, qualidade, risco, comunicao, recursos humanos,
aquisies e integrao. Destes, os quatro primeiros elementos so considerados sagrados, afinal, para lidar com um
projeto preciso saber o que, como atingir e o que deve ser includo num determinado tempo, respeitando um oramento
pr-estabelecido.
Escopo: a definio de todas as tarefas, atividades, atribuies, responsabilidades e misses, ou seja, o
escopo refere-se quantidade de trabalho que o projeto demanda. por meio dele que se define onde comea
um determinado trabalho e onde termina outro, uma vez que muitos projetos no tm especificaes de
atividades bem definidas.
Tempo: nada mais do que o tempo necessrio para a realizao do projeto. um conceito simples, mas a
sua prtica mais complexa do que uma mera previso de quantos minutos vo correr no relgio. Tempo tem
relao direta com escopo e custos. No primeiro caso, quando as atividades demandar um determinado projeto,
mais tempo ser necessrio para realiz-lo. Por outro lado, isso pode significar mais custos. O ideal sempre
ter um escopo muito bem planejado a fim de que o tempo e os custos possam ser reduzidos.
Custo: todo projeto pode ser expresso em termos financeiros, afinal, materiais, infra-estrutura, recursos
humanos, financiamentos e tempo tm valores monetrios. E por meio do gerenciamento de projetos que se
faz o controle de custos para manter o projeto dentro do oramento previsto.
Qualidade: diz respeito, principalmente, s virtudes, aos recursos, s expectativas e s exigncias do projeto.
uma das principais metas de qualquer gerenciamento. Ora, mesmo que projetos no tenham especificaes
detalhadas do padro a ser alcanado, espera-se sempre o mnimo de qualidade funcional. O problema que a
qualidade o primeiro item comprometido quando existem presses relacionadas ao cronograma e ao oramento.
Um planejamento pobre, com erros e omisses tambm sacrificam esta rea. Um projeto de qualidade no
mnimo satisfatria requer boa harmonia entre os trs itens acima.

Gesto de Projetos

Tenha sempre em mente que lidar com projetos lidar com riscos e incertezas. O resultado e o caminho para se chegar
at o que se pretende nem sempre claro e definido. Por isso fundamental ter a habilidade para se fazer previses e
ter flexibilidade para se adaptar a novas situaes impostas por mudanas que podem ocorrer num ambiente dinmico.
Em outras palavras, fundamental gerenciar os riscos. O administrador do projeto deve ter um processo sistemtico em
que ser capaz de definir, analisar e responder aos possveis riscos, visando sempre diminuir o grau de incerteza interna
e externa do projeto.

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Comunicao tambm fundamental. Comunicar bem com todos os envolvidos no projeto assegura a gerao, a coleta,
o armazenamento e a distribuio apropriada de toda informao, evitando truncamentos e mal-entendidos. Mas no
basta promover uma boa interao entre os membros da equipe (que pode ser feito por comunicados, e-mails, sistemas
de mensagens instantneas, fruns etc.). Muitas vezes, o projeto tem como natureza o envolvimento da comunidade
em geral. Neste caso, o uso do relaes pblicas e de um assessor de imprensa pode ser necessrio para a quebra de
resistncias e para influenciar o pblico e os novos usurios.

Universidade Gama Filho

Unidade I

Contextualizao do Gerenciamento de Projetos

preciso ficar atento ao gerenciamento dos Recursos Humanos. Projetos necessitam recrutamento e seleo de mode-obra para trabalhar de acordo com as necessidades que o projeto exigir, sendo assim, no se pode esquecer do lado
administrativo e burocrtico que envolve a questo, como remunerao, benefcios, salrios, frias e etc. No se pode
deixar de lado o fator comportamental do gerenciamento como motivao, treinamento e soluo de conflitos.
H casos em que preciso utilizar servios terceirizados, comprar materiais e equipamentos, ou seja, fazer aquisies.
A qualidade final do projeto vai depender diretamente da capacidade em se escolher bons fornecedores, prestadores de
servio e estabelecer contratos adequados. Por ltimo h a integrao de todas as reas de conhecimento descritas
acima, que na verdade o sinnimo de gerenciar um projeto.

Integrao

RH
Prazo

Custos

Aquisies

Comunicao

Escopo

Qualidade
Riscos

Figura 2.1 As nove reas de conhecimento do projeto.

Fatores de sucesso do Projeto

Objetivos definem o escopo do projeto. Nesse sentido, faz-se a necessidade de um escopo claramente definido
e cronogramas menores. Como j vimos anteriormente, escopo diz respeito quantidade total de trabalho e est
diretamente relacionado com tempo, qualidade e custo. Quanto menos o projeto dura, maiores so as chances se ter
sucesso. Logo, aconselhvel priorizar um cronograma menor e com pontos de checagem mais freqentes. Um bom
cronograma elaborado com base na disponibilidade de recursos e nas habilidades deles. Quando ele apresenta marcos,
ou seja, tarefas de durao estabelecida que formam pontos que ajudam a navegar pelo plano do projeto, e indicar pontos
de checagem importantes ou eventos, a chance de sucesso aumenta. Quanto mais cedo voc notar que o projeto est
seguindo seu curso, mais fcil ser fazer pequenos ajustes.

Ps-Graduao a Distncia

No basta saber como planejar um projeto e estar ciente de todas as suas necessidades. Antes de coloc-lo em prtica,
preciso saber que existem certos fatores dentro de uma empresa que vo determinar o seu sucesso ou fracasso. A
primeira e talvez a mais bvia ter objetivos de projeto claramente definidos. Sim, bvio, mas por alguma razo
quase inexplicvel, a maioria que surge no ambiente empresarial carece de objetivos claros. Mas a culpa nem sempre
de quem o planeja. Muitas vezes fatores organizacionais, tais como poltica, prazos, mudana de prioridades, fluxo de
caixa e etc. vo contra o projeto, o que torna o seu objetivo algo difcil de ser alcanado.

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Contextualizao do Gerenciamento de Projetos

Unidade I

Para lidar com as turbulncias que ocorrem no caminho do projeto ou mesmo para o seu bom desenvolvimento, preciso
ter frente um gerente com experincia. Cargo virtual, de existncia temporria, geralmente ocupado por um funcionrio
da estrutura permanente, sendo ele um executivo ou no. Essa pessoa recebe a incumbncia da administrao do projeto
que pode ser em regime de dedicao exclusiva ou acumulando a tarefa com outras. Quanto maior for a sua experincia
na liderana, mais positivo o impacto nas taxas de sucesso. Na atualidade, a experincia tornou-se um fator mais
importante que o tamanho do prprio projeto, seus custos e tempo. Um gerente experiente tende a conseguir maior apoio
executivo, este talvez seja o fator mais importante para determinar o sucesso do projeto. A razo simples: sem ele,
o projeto no sai do papel. O apoio executivo no apenas viabiliza o trabalho, como tambm passa a existir a defesa do
projeto caso ocorram problemas relacionados poltica da empresa ou em decorrncia sua dinmica. o apoio executivo
que garante que os grupos de funes cruzadas cumpram suas atribuies, especialmente quando os projetos ultrapassam
as linhas de departamentos e divises corporativas. O executivo pode ajudar tambm no envolvimento do usurio. H
projetos em que o envolvimento e treinamento de usurios so fundamentais para o alcance de seus objetivos. O problema
aqui que, muitas vezes, isso imposto e, talvez por isso mesmo, o retorno do usurio e o treinamento vm depois, isso
quando eles acontecem. Por isso aconselhvel envolver os usurios ainda no desenho do projeto e trein-los em algum
momento, antes do projeto ser implementado para valer. Quanto mais cedo eles forem envolvidos, melhor o processo
ser definido e gerenciado. Procure deixar claras as expectativas sobre a participao deles e que, quando as exigncias
forem estabelecidas, elas devem ser cumpridas para impedir a fuga no escopo.

Gesto de Projetos

Outro fator importante de sucesso ter um processo de gerenciamento claramente definido. Isso importante para
fazer as coisas certas na ordem exata sem ter de pensar muito no processo. Alm disso, ele elimina ou reduz o chamado
retrabalho. Um processo de gerenciamento definido possibilita reutilizar os processos que funcionam e adaptar aqueles
que no deram certo, o que, com o tempo, leva a melhorar processos implementados por membros do grupo. O ltimo
fator de sucesso a infra-estrutura-padro, ou seja, desenvolver o plano do projeto procurando oportunidades para
usar componentes padronizados.

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Entenda as razes e saiba diferenciar um projeto de uma atividade


rotineira fundamental. Essa diferenciao permitir a voc e sua
empresa escolher um mtodo e uma ferramenta mais adequados
para trabalhar como uma situao ou com outra. Dessa forma,
voc poder obter a melhor relao custo-benefcio no uso de
ferramentas especficas para o gerenciamento de sistemas
produtivos to especficos.
O patrocnio muito importante para o sucesso de um projeto.
Por isso, procure sempre fornecer ao patrocinador informaes
precisas, teis e apropriadas sobre o que o projeto, seus custos,
o tempo para ser realizado e, sobretudo, as razes para ele ser
levado adiante.
Quando quiser que gerentes menos experientes ganhem
bagagem, designe-os como membros de um grupo em projetos
importantes e deixe-os aprender com o melhor.
Evite projetos grandes e complexos que tenham longa durao.
Eles tm grande chance de falhar. Mas, se por um acaso voc tiver
pela frente este godzilla, procure quebr-lo em subprojetos.
Quando desenvolver um plano de projeto, procure analisar com
cuidado o custo de aquisio de infra-estrutura versus criar a
sua prpria. Empresas pequenas e de mdio porte geralmente
caem vtimas da mentalidade do isto custa muito quando vem
solues especficas para incorporar seus produtos ou projetos.
Universidade Gama Filho

Unidade I

Contextualizao do Gerenciamento de Projetos

IMPLANTAO ERP (SISTEMA INTEGRADO DE GESTO)


Prevenir Antes de Implementar
Por Slvia Giuliani
Cautelosas, as empresas comeam a prestar mais ateno aos
estudos de ROI, antes de se aventurar no fascinante e perigoso
mundo dos ERPs.

Ps-Graduao a Distncia

Eles absorvem altas somas de dinheiro, so difceis de implementar,


levam tempo para apresentar resultados e, em muitos casos, frustram
expectativas. Em contrapartida, se bem conduzidos...

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Contextualizao do Gerenciamento de Projetos

Unidade I

Captulo 3 Concepo de um Projeto

Ciclo de vida do Projeto


Lembra do projeto de travessia do oceano Atlntico num veleiro? Voc viu que para realiz-lo preciso pensar em muitos
detalhes antes de se aventurar. No incio, coloca-se tudo no papel: custos, tempo, mo-de-obra necessria, equipamentos
que precisam ser adquiridos, veleiro adequado para o tipo de jornada, plano de patrocnio e muitas outras coisas necessrias.
Depois hora de colocar a mo na massa: aplicar os recursos financeiros, atrair patrocinadores, fazer a manuteno
do barco e as possveis adaptaes, instalar equipamentos extras, treinar pessoas, caso necessrio, fazer contatos e
tudo que for preciso para deixar o veleiro em condies para atravessar o oceano com segurana. A fase final quando
a equipe est a bordo e pronta para enfrentar o mar. Como v, o projeto elaborado para viabilizar a jornada precisa de
um incio, um desenvolvimento e um fim. Em outras palavras, esse projeto tem o seu ciclo de vida.
O ciclo de vida de um projeto no diz respeito apenas a sua durao. Tudo nele planejado para que se possa praticar
efetivamente o gerenciamento, afinal, todo projeto envolve um grau de incerteza, e sem essa organizao, o barco vai
naufragar. A viso macroscpica do ciclo de vida permite aos criadores da idia, financiadores e principais envolvidos
uma avaliao mais concisa das dimenses do que foi idealizado. por meio desta visualizao sistemtica que possvel
prevenir possveis problemas e conflitos, o consumo de recursos e calcular o tempo em cada etapa do processo.
Para um trabalho mais eficiente, o Project Management Body of Knowledge (PMBOK), publicao elaborada pelo PMI,
recomenda dividi-lo em fases para melhorar a eficcia do gerenciamento e estabelecer links entre as atividades. Boa
parte dos projetos dividida em quatro ou cinco fases e alguns podem ter nove ou mais. Mas o bsico so trs: fase
inicial, fase intermediria (em que pode haver uma ou mais) e fase final.

Gesto de Projetos

Figura 3.1 Ciclo de vida do projeto.

16

Boa parte dos autores, no entanto, adotam a construo de Peter Morris publicada no livro Managing Project Interfaces:
key points for project success, de 1988. Ele dividiu o ciclo de vida do projeto em quatro fases: fase I ou de iniciao;
fase II ou de planejamento; fase III ou de execuo controle; fase IV ou de encerramento.

Universidade Gama Filho

Contextualizao do Gerenciamento de Projetos

Unidade I

Tome muito cuidado ao distinguir ciclo de vida do projeto com


ciclo de vida do produto. Por exemplo, um projeto elaborado
para levar um novo design para capas de um determinado modelo
de celular nada mais do que uma fase ou estgio do ciclo de vida
de um produto.

Geminao da idia
Todo projeto comea com uma idia que nasce a fim de solucionar problemas e necessidades. Muitas delas so
motivadas por encomendas de clientes. H ainda aquelas que surgem da criatividade de mentes visionrias e inventivas
que desenvolvem novas tecnologias e criam outras necessidades nas pessoas. A idia faz parte da fase de iniciao,
que corresponde a 10% do ciclo de vida do projeto. A fase I inclui:
Identificao de necessidades;
Anlise do ambiente do problema;
Procura das alternativas;
Preparao e apresentao da proposta;
Determinao de objetivos e metas;
Estabelecimento da visibilidade;
Desenvolvimento de oramentos e cronogramas iniciais;
Venda da idia;
Nomeao da equipe.
Viabilizao Operacional
Depois que a idia foi para o papel, chegou o momento de comear a preparar o terreno para o trabalho. A fase II
inclui:
Realizao de estudos e anlises;
Detalhamento do projeto e a preparao de seu plano;
Programao de recursos humanos, materiais e custos;
Definio do gerente do projeto;
Programao das atividades no tempo disponvel/necessrio;
Estabelecimento de uma estrutura orgnica formal;
Treinamento dos envolvidos.
O trabalho
a fase da transpirao propriamente dita, em que o projeto se tornar ativo. A fase III inclui:
Ativao da comunicao entre os integrantes do projeto;
Cumprimento das atividades programadas;
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Ps-Graduao a Distncia

Determinao dos resultados tangveis;

17

Unidade I

Contextualizao do Gerenciamento de Projetos

A monitorao e o controle das atividades programadas;


As modificaes no plano quando forem necessrias.
Concluso
Apesar de graficamente ela ser to pequena quando a fase inicial, o volume de trabalho ainda considervel. A fase
IV inclui:
Acelerao das atividades que por ventura no foram concludas;
Treinamento do pessoal operacional;
Comissionamento e realocao dos recursos humanos;
Elaborao da memria tcnica do projeto;
Emisso de avaliaes globais sobre o desempenho da equipe e os resultados alcanados;
Concluso das atividades.

Fases superpostas

Gesto de Projetos

Muitas vezes o custo do tempo fator determinante para a acelerao dos prazos. Neste sentido, quando o tempo
fundamental, no permitido conduzir o projeto numa lgica linear das atividades programadas em cada uma das fases,
ou seja, no possvel seguir um programa em srie, porque o tipo de administrao de projetos mais lento. No caso
da necessidade de otimizar o tempo, a abordagem mais recomendada o programa em fases sobrepostas. Ela parte
do princpio que, em todos os tipos de projeto, uma fase do ciclo de vida pode ser iniciada antes mesmo do trmino da
anterior. Uma fase deve comear com planos muito bem-definidos, mas a prxima pode ainda ser constituda de esboos
espera de mais detalhamento. Quanto mais o tempo passa e as atividades fluem, mais detalhes devem ser includos nos
planos. O programa em fases sobrepostas a prpria essncia da administrao de projetos, mas a sua boa conduo
depende diretamente da qualidade do planejamento e da experincia do gerente de projeto. Voc ver mais a respeito
desses processos na prxima unidade.

18

Figura 2.2 Superposio dos processos de gerenciamento de projetos.

Universidade Gama Filho

Unidade I

Contextualizao do Gerenciamento de Projetos

Agentes do Crescimento
Falta de profissionais qualificados no mercado valoriza passe de gestores de projetos.
Por Gabriel Penna (revista Voc S/A, editora Abril, junho de 2008).

Um aumento de 30%. Foi o que aconteceu recentemente com os salrios dos profissionais que atuam como
gestores de projetos nas empresas brasileiras. Esse executivo, responsvel pelas obras estruturais que fazem
parte do planejamento estratgico de uma companhia, como ampliao de fbrica, construo de novas unidades
ou da infra-estrutura de tecnologia, ficou mais disputado com os recentes investimentos feitos na indstria. Sua
misso definir os recursos necessrios para realizao de um projeto, de matria-prima a pessoal empregado,
para garantir que ele seja entregue dentro do cronograma e do oramento previstos. Como os projetos de novas
plantas e ampliao de fbricas comearam a pipocar, ficou evidente que faltava gente no mercado para dar
conta de tudo o que est sendo erguido. E os ganhos se inflacionaram por causa disso.
A Sadia, uma das lderes nacionais na produo de alimentos de origem animal, elaborou um pacote especial de
remunerao para os executivos da rea e vai abrir dez vagas ao longo do ano. A companhia est executando,
em 2008, o maior plano de investimentos da sua histria, no valor de 1,6 bilho de reais, destinado construo
de novas unidades no Brasil e no exterior. Para isso, vai treinar profissionais da casa e tambm buscar gente
no mercado. A empresa procura quem tem experincia de pelo menos dois anos em projetos e disponibilidade
para viajar ou morar em cidades com pouca infra-estrutura. A Sadia reajustou em at 25% os salrios da rea e
vai arcar com custos de mudana e moradia. Esses profissionais tendem a ser os mais valorizados da empresa,
diz Walmor Savoldi, diretor de planejamento da Sadia.
8.000 para novatos

A falta de gente com experincia na rea se deve, em parte, estagnao econmica das ltimas dcadas,
que desencorajou novos investimentos na produo. Em geral, a metodologia e a carreira de gesto de projetos
ainda esto engatinhando no Brasil. Segundo um estudo divulgado em 2007, pelo Project Management Institute
(PMI), entidade americana de promoo do gerenciamento de projetos, 20% das 184 empresas consultadas
ainda no reconhecem a atividade. E apenas 34% tm profissionais exclusivos para a funo.
TI deu a largada
Os setores em que a carreira de gerente de projetos mais reconhecida so tecnologia, consultoria, construo
e finanas. Mas a expectativa de expanso. A onda comeou nas grandes empresas de TI, mas est se
espalhando para outras reas, diz Lus Augusto dos Santos, presidente do PMI, em So Paulo. A entidade, que
oferece o certificado internacional em gesto de projeto mais reconhecido no mercado, tem 4.500 associados
no Brasil, nmero que cresce 12% ao ano. J o nmero de profissionais certificados no pas de pouco mais
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Ps-Graduao a Distncia

Para desempenhar a tarefa, muitas companhias empregam um engenheiro jnior, um coordenador, um


gerente e um diretor de projetos. Muitas vezes, no fcil encontrar candidatos preparados para assumir a
responsabilidade. O gestor de projetos o grande agente do crescimento das empresas, diz o consultor Victor
Varandas, da Michael Page. Na consultoria de recrutamento de executivos, com sede em So Paulo, a demanda
pelos gestores aumentou 40% no primeiro trimestre deste ano. Foram 30 vagas abertas. Hoje, 15 delas ainda
no foram preenchidas. A formao preferida pelas empresas engenharia mecnica, qumica ou metalurgia.
O salrio varia de 8.000 reais, para um engenheiro jnior com dois anos de experincia e sem certificao,
a 20.000 reais, para gerentes de projetos com 15 a 20 anos de experincia. Profissionais que atuam como
pessoa jurdica chegam a ganhar 40.000 reais.

19

Contextualizao do Gerenciamento de Projetos

Unidade I

Agentes do Crescimento (Continuao...)


de 2.000 pessoas. O engenheiro civil Eduardo D. Arajo, de 33 anos, j concluiu o curso preparatrio oferecido
pela Mtodo e vai fazer a prova do PMI nos prximos meses. Sua experincia de quatro anos como coordenador
de projetos de uma unidade da construtora, com sede em So Paulo, j foi suficiente para despertar o interesse
do mercado. Recebo de duas a trs propostas por ms, diz.

Gesto de Projetos

Para ser gerente de projeto de carteirinha, o executivo precisa comprovar trs anos de experincia na
rea, fazer curso preparatrio e prova. Hoje fica mais fcil preparar-se, pois a oferta de Ps-Graduao em
Gerenciamento de Projetos est crescendo. Os profissionais tm ainda como opo tirar o IPMA, certificado
de origem europia, que tambm exige experincia em campo. As certificaes no so obrigatrias para atuar
na rea, mas podem vir a ser. A Mtodo, por exemplo, lanou um programa de treinamento para que todos
os seus gerentes e diretores de rea sejam certificados. Eles certamente tero mais portas abertas depois do
diploma.

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Contextualizao do Gerenciamento de Projetos

Unidade I

IMPLANTAO ERP (SISTEMA INTEGRADO DE GESTO)


Prevenir Antes de Implementar
Por Slvia Giuliani
Cautelosas, as empresas comeam a prestar mais ateno aos estudos de ROI, antes de se aventurar no
fascinante e perigoso mundo dos ERPs.
Eles absorvem altas somas de dinheiro, so difceis de implementar, levam tempo para apresentar resultados e, em muitos
casos, frustram expectativas. Em contrapartida, se bem conduzidos, permitem democratizar a informao para todos
os setores da empresa, fornecem meios para facilitar a tomada de decises, promovem a melhoria da produtividade,
reduzem custos, otimizam os processos contbeis, racionalizam estoques e acabam com problemas de comunicao
entre diferentes sistemas. Afinal, vale ou no pena investir em solues de gesto empresarial? Em quanto tempo se
obtm o retorno do investimento?
Nem as empresas mais organizadas, e cujos projetos tiveram sucesso, conseguem responder a essas questes com preciso.
Isso porque h ganhos que so difceis de mensurar e tambm porque at pouco tempo atrs no havia metodologias
disponveis para um estudo mais criterioso nesse sentido, e nem interesse por parte das organizaes em faz-lo.
Hoje o panorama outro. O dinheiro est mais curto, e a cabea dos empresrios e dos responsveis pela rea de
informtica, cada vez mais confusa. As presses aumentaram. De um lado o mercado globalizado multiplicou a concorrncia,
sinalizando que, para sobreviver, preciso cortar gastos, aumentar a produtividade, ser mais gil e reduzir os preos dos
produtos e servios, sem descuidar da qualidade e do bom atendimento ao cliente.
De outro, o marketing agressivo das fornecedoras de solues ERP reforam a idia de que esses pacotes so a resposta
para todos os problemas das empresas. Mas no s os discursos so parecidos, como os pacotes apresentam muito
poucas diferenas entre si. Qual escolher? Ningum duvida de que preciso investir continuamente em tecnologia para
manter a competitividade, mas como saber se chegou o momento certo para promover a integrao da empresa tarefa
que envolve o redesenho dos processos e muda completamente a forma de trabalho? Essa integrao deve ser parcial
ou total? Por qual rea iniciar? Deve ser feito tudo de uma vez, ou aos poucos?
Tais questionamentos comeam a ser feitos, especialmente pelas organizaes, de mdio porte. Somam-se a essa angstia,
as histrias desagradveis vividas por empresas que gastaram anos e milhes em projetos que acabaram abortados, ou,
na melhor das hipteses, extrapolaram (e muito) oramentos e cronogramas, e os resultados ficaram aqum do esperado.
Situaes que esto forando os empresrios a serem mais cautelosos, contribuindo ao mesmo tempo para abrir espao
para uma nova prtica e um novo nicho a ser explorado: os estudos de retorno de investimento, tambm conhecidos
como ROI ou Business Case, oferecidos por consultorias e por algumas fornecedoras de ERP.

De acordo com Mathias Mangels, diretor da Symnetics, atualmente 50% das empresas interessadas em implantar uma
soluo de gesto integrada esto fazendo (ou pensam em fazer) esse tipo de estudo de forma criteriosa. As outras 50%
ou no fazem nada, ou fazem um estudo para ingls ver, restrito a um mero documento para justificar o investimento,
acrescenta. A referida anlise pode ser feita antes da implementao, ou mesmo numa fase posterior, quando so
adicionadas novas funcionalidades e solues marginais ao sistema.
A metodologia para isso, desenvolvida pela Symnetics em conjunto com a sua parceira norte-americana Benchmarking
Partners, composta por 10 passos e visa, aps definido o escopo, identificar, por meio de mtricas, a performance
dos processos atuais, estabelecendo metas futuras com base em benchmarks (estudos de casos prticos em empresas
semelhantes).

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Ps-Graduao a Distncia

Para ingls ver

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Contextualizao do Gerenciamento de Projetos

Unidade I

IMPLANTAO ERP (SISTEMA INTEGRADO DE GESTO) (Continuao...)


So estipulados ganhos obtidos aps a implementao do sistema de gesto empresarial, os investimentos necessrios
em hardware, softwares e servios (implantao, treinamento e suporte) e o tempo de retorno. Tambm feito um estudo
de risco, simulando cenrios pessimistas e otimistas. Normalmente as empresas tm muitos projetos e um estudo de
Business Case, que permitem visualizar os pr-requisitos necessrios para se obter o mximo retorno, destaca Mangels.
Numa empresa de pequeno porte, um Business Case leva em mdia trs semanas para ser concludo e, nas maiores,
cerca de oito semanas. O custo varia entre 2% e 3% do valor total do projeto.
Do contra
O que interessa saber at que ponto chega o grau de preciso dessas anlises e se possvel contabilizar em moeda
os ganhos obtidos. Para a maioria dos especialistas, h dificuldade nesse sentido porque muitos dos benefcios podem
ser reflexo das mudanas que ocorreram na organizao em virtude da introduo do ERP, mas no diretamente da
soluo em si.
Segundo o gerente de servios do Gartner Measurement Brasil, Pedro Bicudo Maschio, pode-se obter uma previso
realista sobre dados que so facilmente computados, como comportamento de vendas, reduo de custos na produo,
reduo de estoques, entre outros. O problema medir os ganhos de produtividade das pessoas.
Muitos aplicativos, por exemplo, melhoram o rendimento do pessoal administrativo, mas mensurar isso complicado por
se tratar de algo subjetivo. Para isso o Gartner Group criou uma mtrica indireta uma espcie de questionrio voltada
para os usurios dos sistemas, em que so comparados os tempos gastos para executar a mesma tarefa antes e depois
da implementao da tecnologia.
O Gartner Group tambm disponibiliza uma srie de mtricas batizadas de ROIT (retorno de investimento em tecnologias
da informao), alm de metodologias e servios para auxiliar as empresas a gerenciar seus custos de informtica. Na
avaliao de Maschio, aconselhvel fazer o ROI antes de implementar uma soluo ERP porque com isso a empresa
ter mais claro qual sua performance atual, qual deseja ter e o que fazer para chegar at l.
Modismo
A grande questo que para se fazer isso preciso ter um conhecimento sobre todos os processos de negcios da empresa,
quais os ndices de performance dos sistemas e quais so os custos, e a a coisa complica. A maioria das organizaes
no tm essas informaes de forma estruturada. E isso no acontece apenas no Brasil, mas no mundo todo.

Gesto de Projetos

Alguns consultores consideram que para a maioria das organizaes o estudo de retorno de investimento ainda um
exerccio terico, acadmico. O ROI como a cabea do bacalhau: todo mundo sabe que existe, mas ningum v, compara
Manoel Martini Pereira, consultor da Deloitte Consulting. Na sua avaliao, muito comum os CIOs apresentarem um
pssimo Business Case, com valores estimados e no muito elevados porque desejam que a diretoria aprove o projeto.
Quando a implementao iniciada, a realidade acaba sendo outra e falta dinheiro para sua continuidade.

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O consultor da Running Consulting, Cesar Taurion, tambm est entre os que vem o ROI com algumas reservas. O
modelo de gesto nas mdias empresas brasileiras no muito eficiente e a grande maioria no conhece os processos
de negcios que tm. Seria interessante que se fizesse o ROI antes de implementar um ERP, mas a dvida como fazer
isso se as organizaes no conhecem a si mesmas, salienta.
Taurion alerta para o perigo disso no passar de apenas mais um modismo, incentivado pelas fornecedoras de solues
ERP que, em muitos casos, oferecem metodologias simplificadas, mais voltadas a justificar a venda, do que propriamente
para ajudar as empresas a otimizar seus custos e a ter uma viso real do retorno do investimento.
Mangels, da Symnetics, concorda que antes de se fazer qualquer estudo de ROI, preciso saber quais so os custos.
O Total Cost of Ownership (custo total de propriedade) e o ROI andam juntos. Um faz parte do outro, explica. Mas
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IMPLANTAO ERP (SISTEMA INTEGRADO DE GESTO) (Continuao...)


acrescenta que isso de responsabilidade das empresas e que o ideal seria que estas contratassem uma consultoria
independente para que junto com o seu prprio pessoal realizasse as anlises.
Em defesa das fornecedoras, Mangels ressalta que dependendo da complexidade dos projetos dos clientes, elas mesmas, ou
suas parceiras implementadoras, procuram consultorias especializadas em ROI para fazer um estudo mais detalhado.
A Symnetics, por exemplo, j fez trabalhos para algumas delas como a SAP e a Oracle. Os referidos estudos, feitos de
forma independente e com seriedade, so documentados e evidentemente acabam servindo como poderosos argumentos
de marketing.
Vcios do passado
Para Henrique Luiz Corra, consultor da Gianesi Corra & Associados, e professor da Fundao Getlio Vargas, saudvel
que se faa um esforo para ter parmetros mais precisos sobre ganhos e custos, mas o problema que ainda um grande
nmero de organizaes mantm o hbito de investir em tecnologia sem se basear em anlises de custo/benefcio. A
evoluo tecnolgica est ocorrendo de forma mais veloz do que a nossa capacidade de compreenso. Com isso acaba-se
comprando mais pela f e pela intuio do que por uma deciso racional, supe Corra.
Na avaliao de Maschio, do Gartner Group, no Brasil compra-se muito por modismo, para seguir uma tendncia. Mas
esse comportamento precisa mudar. ROI e Business Case so prticas administrativas que permitem avaliar e gerenciar
o ambiente de TI. O que deve ser considerado quanto custa no fazer esse tipo de anlise.
Segundo o gerente do Gartner, o gasto total com informtica vem crescendo muito, sobretudo nos ltimos anos, atingindo
a mdia de 4,17% do faturamento das empresas (a variao de 1,7% a 18% dependendo da empresa). E mais fcil
justificar para a diretoria a necessidade de comprar novas ferramentas e solues se o gerente da rea de TI tiver mtricas
que lhe permitam provar os ganhos que a empresa poder ter e em quanto tempo o investimento se pagar.
Cssio Dreyfuss, diretor de pesquisa do Gartner Group Brasil, acrescenta que, atualmente, com a globalizao da
competio, as empresas precisam passar a ver a tecnologia como insumo estratgico. Hoje, o uso da tecnologia
uma deciso de negcios e no da rea de informtica, ressalta. No um projeto de responsabilidade apenas da rea
de informtica, mas de todos os profissionais e da alta direo da empresa.
Bom senso
Duas grandes ondas contriburam para o crescimento do uso de sistemas ERP. A primeira delas, ocorrida no incio dos
anos 90, foi o downsizing. As empresas de grande porte que decidiram migrar do ambiente centralizado para o modelo
cliente/servidor precisavam de solues que integrassem os diferentes setores.

O professor da FGV destaca que hoje est ocorrendo com a integrao o mesmo que houve com o conceito da qualidade
total. H o consenso, no apenas nas grandes empresas, mas tambm nas mdias, de que a integrao indispensvel.
Dificilmente um gerente de projeto vai se opor a isso porque afronta o bom senso, finaliza.
Micheletto e Tigre apiam-se nas metodologias ROI e Business case para implantar seus ERPs.
Por duas vezes a diretoria da Indstrias Micheletto S.A., fabricante de parafusos de fenda e de rebites, vetou a
implementao de um sistema ERP. Os levantamentos preliminares denunciaram que seria necessrio desembolsar altas
cifras para o projeto, e com esse dinheiro a empresa preferiu adquirir novas.
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A segunda onda, mais recente, foi o bug do milnio e seduziu tambm as mdias empresas. No pecado mortal o
empresrio querer resolver o bug e implantar um ERP ao mesmo tempo, mas deve fazer essa implementao com base
em estudos criteriosos, racionais e no apenas na intuio, salienta Henrique Corra.

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IMPLANTAO ERP (SISTEMA INTEGRADO DE GESTO) (Continuao...)


Mquinas para a produo
Uma terceira tentativa s teve sucesso quando foi sugerida a realizao de um Business Case que mostrasse os ganhos
a ser obtidos com o sistema, e as parceiros que ofereceriam o melhor treinamento e suporte.
A Symnetics entrou na hora certa, fazendo no apenas uma anlise do retorno do investimento que levou seis semanas
para ser concludo, como tambm nos ajudou a selecionar o parceiro para implementao e suporte, e o ERP, enfatiza
Nilson Laux, assessor da diretoria e responsvel pelo projeto. Empregando a metodologia ASAP, o R/3, da SAP, foi
implementado em sete meses pela IDS-Scheer e apesar de todas as anlises feitas e do planejamento prvio, o cronograma
sofreu o atraso de um ms.
Tambm outros objetivos determinados pelo Business Case no foram atendidos no prazo estipulado. O aplicativo IF-2,
da IDS-Scheer, para integrar o cho-de-fbrica ao R/3, que j deveria estar operante, levar mais 60 dias para estar
totalmente implementado.
Na avaliao de Laux, no existe projeto perfeito, principalmente em se tratando de ERP, que promove mudanas radicais.
A empresa passou a trabalhar por processos e natural que ocorram alguns tropeos, pois as pessoas demoram um
pouco para absorver uma nova cultura, pondera. Fundada em 1912, a Micheletto dispe de duas fbricas em Canoas
(RS) e outra em Contagem (MG).
Na Tigre, fabricante de tubos e conexes, o processo foi um pouco diferente. Em 1994, a empresa iniciou uma forte
reestruturao em todas as reas. Gelsio Schlup, gerente de TI, conta que uma das preocupaes era verificar se
estavam usando bem as ferramentas de informtica. Para fazer essa anlise procuraram uma consultoria isenta, no
caso, o Gartner Group, o qual constatou que havia uma grande perda de energia em decorrncia de todas as solues
usadas serem desenvolvidas sob medida pela equipe interna de informtica, composta por 132 pessoas.
Foi ento recomendado o emprego de um pacote pronto de ERP, sendo escolhido o Oracle Application para rodar no
RS/6000, da IBM, e que iria substituir o mainframe. Naquele momento no se pensou em fazer o ROI, mas implementar
uma soluo que fosse mais aderente nova plataforma e aos processos da empresa, confessa Schlup.
A implementao do ERP foi realizada em 14 meses, e na primeira fase foram integradas as trs plantas da empresa
(em Rio Claro (SP), Camaari (BA) e Joinville (SC)) e implantados onze mdulos, cobrindo as reas de planejamento,
engenharia, compras, administrao de pessoal e produo. Apenas para a segunda fase do projeto, que prev a
implantao de mais 21 mdulos, que a Tigre decidiu fazer o ROI, realizado pela equipe interna em conjunto com a
Oracle, contando tambm com a colaborao da Symnetics. Daqui para frente s iremos investir no que trouxer maior
retorno de investimento, destaca Schlup.
Ao gosto do fregus

Gesto de Projetos

Atentas s solicitaes do mercado, as fornecedoras de solues ERP tambm comeam a oferecer aos clientes
(potenciais e tradicionais) metodologias que permitem avaliar o retorno do investimento. O cardpio inclui, em geral,
duas opes: uma anlise mais simplificada, empregada na fase de pr-venda e sem custo para o interessado, e outro
estudo mais detalhado.

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A Datasul, por exemplo, criou o mtodo de anlise Datasul Business Case. De acordo com Larcio Bruno Filho, gerente
de desenvolvimento de negcio, a metodologia permite que em 5 dias sejam identificados os macro processos do
cliente e testada a aderncia do ERP. Mostramos empresa as perdas que deixar de ter, alm de como e quando isso
acontecer, destaca Bruno. Outra metodologia oferecida o ROI Study, voltada s empresas que j implementaram o
ERP, e com objetivo de verificar se as metas previstas no incio do projeto foram alcanadas.

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O diretor nacional de vendas da SAP, Jos Ruy Antunes, acredita que ainda para algumas empresas no fundamental
fazer um Business Case antes da implementao. So organizaes que esto apagando um incndio, e que s se
preocuparo com isso numa fase posterior, opina. Mesmo assim, a SAP tambm disponibiliza duas metodologias: uma
para antes e outra para depois da implementao.
A primeira visa realizao de um trabalho conjunto entre os profissionais da SAP e os do cliente para determinar os
pontos crticos da empresa, onde esto as perdas e quais sero os ganhos. A outra metodologia a Value Sap aplicada
aps seis meses da implementao, e visa mostrar os ganhos obtidos, alm de fazer um levantamento de como est
sendo usada a soluo.
Na opinio de Wagner Andrade, vice-presidente de mercados verticais da Oracle, um bom estudo de ROI leva de trs a
seis meses para ser concludo, o que na verdade um grande empecilho, pois a maioria das empresas no tem pacincia
de esperar todo esse tempo antes de implementar a soluo. Por isso acabam sendo mais empregadas as verses light
dessas anlises, que levam de 45 a 90 dias e permitem uma boa avaliao.

Ps-Graduao a Distncia

A SSA tambm emprega uma metodologia de retorno do investimento, e segundo o diretor de Marketing, Benito Rossiti, em
geral os clientes fazem essa anlise antes de implementar a soluo. A JDEdwards fez uma parceria com a Benchmarking
Partners visando o desenvolvimento de uma metodologia de ROI. O mercado inteiro passou a exigir o estudo, justifica
Fernando Corbi, diretor de Marketing.

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Gesto de Projetos

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Organizao de Gerenciamento de Projetos

Unidade II
Unidade II

Organizao de Gerenciamento
de Projetos
Captulo 4 O PMI e Outras Organizaes de Gerenciamento de Projetos

O mundo do gerenciamento de projetos cercado de metodologias, institutos e programas desenvolvidos a partir da


segunda metade do sculo XX, com a finalidade de fazer melhorias no processo de negcios. Trata-se de uma gama de
pesquisas realizadas pelas empresas ao longo do tempo, a fim de otimizar suas rotinas, torn-las mais competitivas, alm
de aumentar os lucros. Neste captulo, voc conhecer os principais institutos e sistemas utilizados em todo mundo.

Project Management Institute


O Project Management Institute o famoso PMI j mencionado na unidade anterior. Trata-se de uma organizao de
origem norte-americana, fundada em 1969, no estado da Pensilvnia. O PMI nasceu pela iniciativa de cinco voluntrios
que tinham como objetivo desenvolver e divulgar conhecimentos por meio de congressos e estudos para aperfeioar os
processos de gesto de projetos. O primeiro seminrio organizado pelo PMI aconteceu ainda em 1969, no estado da
Georgia e teve a participao de 83 pessoas. Hoje, o instituto o lder mundial no campo de desenvolvimento de padres
para uma gesto de projetos eficientes. So mais de 170 mil associados, filiados em diversos chapters, ou unidades
presentes em 150 pases. Curiosamente, o Brasil foi o primeiro pas fora dos Estados Unidos a constituir um chapter do
PMI, ainda no incio da dcada de 80. O instituto est presente em 12 estados brasileiros, incluindo o Distrito Federal.
Alm de palestras e seminrios, o PMI responsvel pela publicao do Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide), um guia que engloba todas as reas de conhecimento que regem as regras do gerenciamento de projetos.
Este livro provavelmente o mais influente do mundo na rea em questo. So mais de 270 mil exemplares em circulao
pelo mundo.

Project Management Professional (PMP) a credencial profissional mais reconhecida em termos mundiais.
preciso, no entanto, satisfazer requisitos de formao acadmica e experincia profissional, alm de aderir
ao Cdigo de Conduta Profissional, para realizar a prova. bom ficar atento a isso porque muitas empresas
requerem o PMP para contratos de emprego.
Certifed Associate in Project Management (CAPM) foi criada para atender membros de equipes e
gerentes de projeto que esto comeando a profisso. uma certificao aberta tambm a estudantes do
Ensino Mdio. Para fazer a prova preciso ter no mnimo 1.500 horas como membro de equipe de projeto ou
ter pelo menos 23 horas de treinamento formal em gerenciamento de projetos.
Program Manegement Professional (PgMP) uma certificao realizada em trs etapas de avaliao.
destinada aos profissionais com experincia em gerenciamento. Para realizar a prova preciso, no mnimo,
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Ps-Graduao a Distncia

O PMI tambm possui programas de treinamentos e programas de certificao reconhecidos pela ISO 9001, inclusive.

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Organizao de Gerenciamento de Projetos

ter quatro anos de experincia em gerenciamento de projetos e em gerenciamento de programas. A pessoa


que no tiver ttulo de bacharel precisa comprovar experincia mnima de sete anos em gerenciamento de
programas, alm dos quatro em gesto de projetos.

Para mais informaes sobre o chapter do DF e de outras localidades,


consulte a pgina www.pmidf.org

O gerenciamento de projetos segundo o PMI


O PMI, por meio do PMBOK Guide 2000 Edition define o gerenciamento de projetos como a aplicao de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas do projeto a fim de atender seus requisitos. Ele pode ser melhor
explicado por meio dos processos que o compem, que podem ser reunidos em cinco grupos de processos Iniciao,
Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento - e em nove reas de conhecimento Integrao, Escopo, Tempo,
Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicao, Riscos, Aquisies.
A equipe do projeto gerencia os trabalhos envolvidos nele, que geralmente envolvem o seguinte.
Balanceamento de demandas conflitantes do escopo, tempo, custo, risco e qualidade do projeto.
Satisfao de diferentes interessados (stakeholders) com diferentes necessidades e expectativas.
Alcance dos requisitos estabelecidos.

O termo Gerenciamento de Projetos , s vezes, utilizado para


descrever uma abordagem organizacional ao gerenciamento de
operaes rotineiras. Essa abordagem trata muitos aspectos das
operaes rotineiras como projetos, a fim de aplicar as tcnicas de
Gerenciamento de Projetos a elas.
Os principais documentos do projeto segundo o PMBOK Guide
So trs os documentos mais importantes de um projeto.
Estatudo do Projeto formaliza e autoriza o projeto;

Gesto de Projetos

Estatudo do Escopo do Projeto declara o trabalho a ser realizado e especifica o que precisa ser
produzido;

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Plano de Administrao do Projeto declara como o trabalho vai ser feito. formado por planos e documentos
produzidos durante a gesto dos processos.

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Unidade II

Capability Maturity Model


Capability Maturity Model (CMM) um modelo orientado a projetos na busca da maturidade organizacional por meio de
processos de melhoria da qualidade no desenvolvimento e na manuteno do software. Ele foi desenvolvido na dcada de
1980 pelo Software Engineering Institute (SEI) da Universidade de Carnegie Mellon. Foi uma requisio do Departamento
de Defesa dos Estados Unidos, que precisava de uma metodologia para avaliar a capacidade de seus fornecedores de
software. O CMM indica o quanto um processo est definido, gerenciado, medido, controlado e efetivo. O nvel de
maturidade determina o potencial de crescimento dele e ainda aponta como a produtividade e a qualidade podem ser
melhoradas com o tempo. bom ressaltar que este mtodo no fornece solues imediatas para projetos problemticos,
mas sim identifica suas deficincias para s ento comear o trabalho de melhoria contnua.
O CMM fundamenta-se no estabelecimento de uma estrutura constituda em Cinco Nveis de Maturidade. Cada um
deles engloba um conjunto de prticas-chave que estabelecem objetivos que, quando atingidos, garantem melhoria e
maturidade ao projeto.
Inicial o processo quase catico, imprevisvel, em que o sucesso (se ocorrer) se apia no esforo
individual;
Repetvel os procedimentos bsicos para gerenciamentos dos processos so estabelecidos para que estejam
disciplinados o suficiente, de modo que garantam o sucesso em projetos futuros com aplicaes similares.
Definido os processos de gerenciamento e engenharia esto documentados e integrados dentro da organizao
de forma a ser aplicveis a todos os outros projetos de desenvolvimento de manuteno de software.
Gerenciado o processo e o produto so quantitativamente compreendidos, definidos e controlados, podendo
ser coletadas medidas precisas do processo e da qualidade.
Otimizado a organizao atinge o estgio de melhoria contnua da performance dos seus projetos, seja
por meio de melhorias incrementveis nos processos existentes ou por inovaes e novos mtodos e novas
tecnologias.

Para mais informaes sobre o CMM, consulte a pgina www.sei.


cmu.edu

O Six Sigma uma metodologia da gerncia da qualidade que tem como objetivo fornecer ferramentas para melhorar os
processos de negcio e, assim, ajudar no desenvolvimento e na entrega quase perfeita de produtos e servios. Ele foi
desenvolvido nos anos 70, por Mikel Harry, membro da equipe snior do Grupo Eletrnico Governamental da Motorola.
A empresa passava por srios problemas na qualidade de seus produtos e servios, e isso motivou o desenvolvimento
de um mtodo que pudesse medir quantos defeitos existiam num determinado processo. Desta forma, seria possvel
sistematicamente elimin-los at obter um nmero mnimo de defeitos. O Six Sigma idealizado em trs nveis
complementares.
Como Medida o sigma uma letra grega usada numa escala estatstica para medir perfeio e qualidade.
Essa escala equipara 3,4 defeitos por milho de oportunidades. O Six Sigma comeou como um esforo de
identificao de defeitos em fabricaes e depois passou a ser aplicado em outros processos de negcio com
o mesmo propsito.
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Six Sigma

29

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Organizao de Gerenciamento de Projetos

Como Metodologia o modelo usado pelo Six Sigma o anagrama DMAIC. Significa Define opportunity,
Measure performance, Analyse opportunity, Improve performance, Control performance. Esse modelo foca
primeiro no entendimento e na administrao das necessidades do cliente, para ento aliar processos de
negcios-chave e atingir essas necessidades utilizando anlises altamente disciplinadas;
Como Sistema de Administrao quando praticado como um sistema administrativo, o Six Sigma torna-se
um sistema de alta-performance no campo dos negcios estratgicos. A sua maior meta acelerar a melhora
dos resultados do negcio e mobilizar times para realizar projetos de alto impacto.

Para mais informaes sobre o SIX SIGMA, consulte a pgina


www.motorola.com

International Organization for Standardization


o famoso ISO. basicamente um sistema de controle de qualidade que, por meio de normas internacionalmente
reconhecidas, define os requisitos a serem considerados por uma empresa, a fim de garantir um nvel de qualidade de
produtos e servios. O principal objetivo aqui prover benefcios sociais, econmicos e tecnolgicos para a populao.
Trata-se de uma organizao internacional e no governamental, constituda por 157 pases (um membro por pas), cuja
secretaria central funciona em Genova, Sua. O curioso que a sigla escolhida, ISO, vem do grego isos, que significa
igual. Mas a razo por essa escolha porque a sigla da organizao mudaria em diferentes idiomas (IOS em ingls e
OIN em francs). Como se trata de um sistema de consenso, a sigla deveria seguir a mesma filosofia. E por isso que
foi adotado a ISO, vlido para qualquer pas do mundo.
Para um produto ou servio ser reconhecido pelo ISO, preciso se enquadrar em normas de qualidade, segurana,
confiabilidade, eficincia e at seguir a risca regras ambientais vigentes nos respectivos pases. Hoje, as certificaes
mais comuns so a ISO 9001, que reconhece qualidade administrativa em nvel internacional de uma empresa, e a ISO
14001 que reconhece uma empresa verde.

Gesto de Projetos

Para mais informaes sobre o ISO, consulte a pgina


www.iso.org

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Unidade II

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Captulo 5 Administrao de Processos

Muitas empresas no tm uma noo clara dos passos a seguir para


se organizarem por processos.

Nos captulos anteriores foram apresentadas a definio de projeto, suas reas de conhecimento e seu ciclo de vida.
Recapitulando, projeto uma atividade temporria com incio, meio e fim, logo, ele provido de um ciclo de vida. Ao
planej-lo, voc ser capaz de fazer prevenes de tempo, custos, riscos e tudo mais que envolve as reas de conhecimento
fundamentais. Um projeto possui trs etapas bsicas que podem ser divididas em diversas fases. Em cada uma dessas
etapas existem processos necessrios para o bom gerenciamento do projeto. So esses processos que vamos ver com
mais detalhes neste captulo.
Direto ao ponto, de acordo com o PMBOK Guide, projetos so formados de processos. Estes, por sua vez, so aes
interligadas e desenvolvidas, de forma seqenciada ou em paralelo, que so trabalhadas em cima de resultados para
atingir um objetivo. As aes esto agrupadas em cinco processos de gerenciamento: de iniciao, de planejamento,
de execuo, de controle, e de encerramento. Elas se relacionam da seguinte maneira:

Figura 5.1 Relacionamento entre grupos de processos.

Processos de Iniciao
O incio dos trabalhos. O escopo definido. Contudo, algumas vezes no possvel ter um escopo completamente
constitudo. Neste caso, no h problemas de se ter apenas um esboo desta rea de conhecimento do projeto, desde
que exista a viso bem-definida daquilo que se deseja e o que precisa ser desenvolvido. fundamental que isto esteja
claro o suficiente a ponto de permitir a constituio de uma equipe slida. O planejamento do escopo pode ser finalizado
to logo os primeiros resultados so colhidos.

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Todas as aes e atividades contidas em grupo so conectadas em cima de resultados. Gerenciar todo este complexo
do que se constitui a verdadeira essncia da gesto de projetos. Cada um desses grupos ser visto a seguir.

31

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Figura 5.2 Processos de iniciao.

Processos de Planejamento

Gesto de Projetos

Aqui o escopo detalhado, assim como todos os outros planos das reas de conhecimento do projeto, como o de custos,
tempo, comunicao e etc. De acordo com o PMBOK Guide, os processos de planejamento so vitais, afinal, trabalhar
em um projeto envolve tentar fazer algo indito no mercado ou mesmo no mbito da prpria empresa. Por essa razo
que existe uma maior quantidade de processos neste grupo. Contudo o nmero de processos aqui no significa que
a administrao de projetos inicialmente planejada o conjunto de todos esses planos so contextualizados com o
escopo na medida em que a informao adquirida.

Figura 5.3 Processos de planejamento.

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Processos de Execuo
Caminham paralelamente com os processos de controle. Aqui a meta fazer com que todas as atividades planejadas
aconteam. onde as habilidades tcnicas e humanas so aprimoradas. de responsabilidade do gerente, em especial,
entender o seu time e suas necessidades.

Figura 5.4 Processos de execuo.

Processos de Controle

Figura 5.5 Processos de controle.

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O andamento do projeto monitorado e reavaliado continuamente de forma que seja possvel detectar e at prever
alteraes e problemas nos planos. Caso ocorram alteraes ou problemas significativos, preciso repetir todo o processo
ou mesmo providenciar ajustes para que as metas sejam atingidas.

33

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Processos de Finalizao
O projeto, ou uma fase dele, concluda. Contratos ou sub-contratos so encerrados; documentos e atividades so
concludos; h a reflexo e avaliao do desempenho.

Figura 5.6 Processos de encerramento.

Processos do PMBOK GUIDE 2004 3 EDIO


A verso mais recente do PMBOK traz uma viso mais humana da administrao de processos e tende a detalhar mais as
aes. H tambm o maior senso de coletividade, uma vez que, antes de mais nada, o bom desempenho da equipe, e no
mais apenas do gerente, garante o sucesso do projeto. O cliente, que antes ficava parte das etapas de administrao
de processos, tambm foi contextualizado como parte fundamental do processo.
H duas grandes categorias a ser consideradas em administrao de processos.
Processos Administrativos de Projetos o mais comum a todos os projetos. Ele resultado da integrao
entre as reas de conhecimento do projeto que so propriamente iniciadas, planejadas, executadas, monitoradas
e concludas. Embora no exista uma representao grfica perfeita para tal dinmica, foi elaborada uma
bastante complexa; (veja logo mais).
Processos de Produtos Orientados cria e especifica o produto do projeto. Ele definido ainda no ciclo de
vida do projeto e varia de acordo com as reas de aplicao (engenharia, eletrnica, administrativa etc.).
Essas duas categorias so sobrepostas e interagem ao longo de todo o projeto. Por exemplo, impossvel definir o escopo
do projeto na ausncia de alguns entendimentos bsicos de como criar um determinado produto.

Gesto de Projetos

O PMBOK Guide 2004 ainda lembra que existe mais de uma forma para se administrar um projeto. Os seus detalhes so
definidos de acordo com riscos, complexidade, tamanho, tempo disponvel, experincia da equipe, maturidade, acesso
informao, histrico e a aplicao industrial do produto. Alm disso, a aplicao da administrao de processos
interativa e muitos deles so repetidos e revisionados ao longo do projeto. O gerente e sua equipe que vo determinar quais
processos, dentro de seus respectivos grupos, sero aplicados para melhor atingir os objetivos pr-determinados.

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Grfico dos Processos Administrativos

Figura 5.7 ndice avanado da integrao dos grupos de processos.


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Captulo 6 Project Cycle Management PCM

Project Cycle Management


Direto ao ponto, o Project Cycle Management (PCM) um conjunto de recursos que auxiliam na administrao e concepo
de projetos, programas e organizaes usando a metodologia Logical Framework Approach (LFA). Ele parte do princpio
de que preciso haver a concepo clara e realista para o projeto, assim como uma boa anlise dos componentes que
interferem nas vrias dimenses dele, e sua consistncia e/ou contribuies para polticas sociais e comunitrias. bom
ressaltar que o trao comunitrio, cultural e poltico dessa tcnica muito forte. No estranhe o fato de um dos mais
conhecidos guias a respeito do PCM ter sido elaborado pela Comisso Europia para o desenvolvimento de projetos e
polticas pblicas (nas reas de Transporte, Educao, Sade etc.) que vo ser aplicados entre os pases-membro do
bloco econmico europeu. Nele, por exemplo, diz que o PCM um processo criativo e complexo tal como a arte na
cincia envolvendo negociao de decises aceitveis para grupos-chave envolvidos. Trabalho em equipe, negociao
e comunicao so, portanto, fundamentais para efetivar o PCM, assim como a valorizao de um contexto poltico
dentro das decises a serem feitas.
Na prtica, o PCM uma forma de visualizar o que os principais elementos de um projeto tm em comum, e como eles se
relacionam numa determinada seqncia. A formulao do ciclo e suas fases variam de organizao para organizao,
mas pode-se dizer que existem cinco etapas essenciais (programao, identificao, formulao, implementao e
validao/auditoria) e alguns princpios bsicos:

Gesto de Projetos

Figura 6.1 O ciclo bsico de operaes.

36

Programao, a primeira etapa do PCM, o estabelecimento de regras e princpios para a cooperao e a concordncia
de setores e idias centrais que vo definir projetos e programas. Em seguida, vem a identificao, como a prpria
palavra fase diz, a fase em que sero analisados os problemas, as necessidades e os interesses que precisam ser
trabalhados e resolvidos. Aqui nascem as idias para projetos e os objetivos a serem alcanados. Assim podemos chegar
formulao, que vai conter todas as informaes e os aspectos importantes do projeto a serem desenvolvidos. Grosso
modo, podemos comparar a formulao do PCM com a fase de desenvolvimento do ciclo de vida do projeto. A prxima
fase a de implementao, ou seja, o uso dos recursos para viabilizar as atividades planejadas. Em outras palavras,
colocar em prtica tudo que foi estudado no projeto. O progresso do andamento dessas atividades assegurado por meio
de um monitoramento e possibilita, inclusive, ajustes em caso de mudanas no ambiente. Aps o fim da implementao
vem a validao e auditoria, em que ser determinado se o projeto ser encerrado, modificado, estendido ou se ser
necessrio implementar outros semelhantes. Resumindo, a fase em que se faz a avaliao dos resultados do projeto,
se foi efetivo, relevante, se os objetivos foram satisfeitos.

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Logical Framework Approach


Sabemos que o PCM utiliza o Logical Framework Approach, em bom portugus, o Quadro Lgico como ferramenta.
Mas o que seria esse sistema? Ainda de acordo com o Manual do PCM de 2004, elaborado pela Comisso Europia, o
LFA um instrumento analtico utilizado por inmeras agncias de auxlio bilateral ou multilateral, Organizaes No
Governamentais (ONGs) internacionais, e entre governos aliados. Ele vem da idia de que o responsvel pelo projeto, entenda
isso como a organizao que o viabiliza, assume a maior responsabilidade pelo processo de planejamento, implementao
e administrao dele. Contudo, aconselhvel que se abra espao para assistncias e auxlios estabelecidos por meio
de parcerias. Em poucas palavras, o LFA nada mais do que um instrumento que orienta as organizaes para agirem
dentro de um senso comum.
Mas para fins didticos, podemos dizer que o LFA usado para:
Identificar problemas e necessidades de um setor da sociedade;
Facilitar a seleo e estabelecer um cenrios de prioridades entre projetos;
Planejar e implementar projetos;
Acompanhar e validar melhorias nos projetos.
O mtodo defendido pelo LFA possui nove passos.
Anlise do contexto do projeto todos os projetos e processos que geram mudanas fazem parte de um
amplo contexto. Eles so influenciados por diferenas econmicas, sociais e polticas dentro de uma sociedade.
Logo, fundamental que o time do projeto faa uma avaliao de todo esse ambiente da qual se pretende
programar o projeto.
Anlise dos envolvidos as pessoas que sero atingidas diretamente ou indiretamente pela ao do projeto.
Elas podem pertencer s mais diferentes organizaes civis ou no, que podem ser favorveis ou no s
mudanas. Mas importante ressaltar que todos eles possuem informaes valiosas que podem ser utilizadas
na construo e no desenvolvimento do projeto. Logo, preciso manter o dilogo com esses envolvidos.

Anlise dos objetivos (tambm pode ser chamado como vislumbramento da situao futura) assim que
os envolvidos e o problema a ser trabalhado so identificados, o momento de traar objetivos para solucionar
a questo ou, ao menos, levar melhorias. Ento o momento de se fazer certas perguntas, tais como: por que
este projeto importante? Seus resultados devem vir a curto, mdio ou longo prazo? Qual o cenrio mais
favorvel para as organizaes? providencial que se monte um fluxograma onde se possam visualizar melhor
os problemas e suas provveis solues.

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Anlise de problemas e situaes existe uma gama de projetos que apontam solues para problemas sem
ao menos conhecer a fundo suas causas e efeitos. preciso ir at o local, conhecer as pessoas e fazer um estudo
da situao com base em dados reais. As causas dos problemas so identificadas e, por conseqncia suas
razes. Assim possvel planejar solues e atividades relevantes para trabalhar na mudana dos efeitos.

37

Organizao de Gerenciamento de Projetos

Unidade II

Figura 6.2 Relao entre anlise de problemas e anlise de objetivos.

Plano de atividades depois que quatro dos nove passos foram realizados, chega a vez de planejar atividades
relevantes para atingir as metas. E se essas atividades so planejadas e executadas de uma maneira vivel e
sustentvel, essas metas sero atingidas.
Planejamento de recursos antes do projeto comear a ser executado, a equipe responsvel por ele precisa
de um plano detalhado dos recursos que devem ser utilizados. Isso inclui tambm a montagem do escopo e a
administrao de contratos.
Indicadores e medio dos objetivos a primeira pergunta que precisa ser feita aqui : o projeto atingiu a
sua meta? neste passo que se investiga as respostas para a questo. fundamental o grupo do projeto ter
em mos indicadores confiveis que possam medir de forma correta o progresso das atividades em diferentes
nveis. Este indicador pode ser, por exemplo, estatstico.
Anlise dos riscos e o risco da administrao o grupo do projeto precisa identificar, analisar e avaliar
fatores que, de diferentes maneiras, possam impedir que o projeto atinja seus objetivos. Esses fatores, ou
riscos, podem ser internos ou externos. Os internos geralmente dizem respeito a m administrao do projeto,
da falta de experincia do gerente e/ou sua equipe. J os riscos externos so aqueles que geralmente esto
fora do quadro do projeto. Pode ser um desastre natural, decises polticas etc.

Gesto de Projetos

Anlise de suposies um projeto no existe num vcuo socioeconmico e poltico. Ele convive com leis,
normas, polticas pblicas, comprometimentos, alocao de fundos e etc; ou seja, todo e qualquer elemento
que transforme, de uma hora para outra , o ambiente mais ou menos favorvel para o projeto. Por isso
fundamental que se tenha um acompanhamento da situao poltica do local a ser trabalhado.

38

Universidade Gama Filho

Implementao do Gerenciamento de Projetos na Organizao

Unidade III
Unidade III

Implementao do Gerenciamento de
Projetos na Organizao
Captulo 7 Estruturas para Organizao por Projetos

A essncia da gesto por processo a coordenao das atividades


realizadas na empresa, em particular aquelas executadas por
diversas equipes de diversas reas.

Organizao de projeto
O princpio aqui o projeto no ser uma ao individual. praticamente impossvel realiz-lo sozinho. At poderia acontecer
numa situao atpica, mas certamente estaramos falando de um projeto muito simples para tornar possvel essa faanha.
E isso uma verdade que norteia centenas de outras reas. O cinema, uma arte coletiva, por exemplo. Para se fazer
um filme fundamental a presena do produtor (que seria o corpo executivo e o patrocinador), e do diretor (o gerente
do projeto). Alm deles, h centenas de pessoas de diversas reas divididas em equipes, mas que trabalham em torno
de um objetivo nico. Esto includos a os atores, roteiristas, cmeras, msicos, engenheiros, fotgrafos, iluminadores,
figurinistas, maquiadores etc. Sendo o projeto, ento, uma ao em equipe, logo fundamental que exista uma organizao
coordenada para poder viabiliz-lo. Aqui, organizao ganha o significado de estrutura social do projeto.
Dessa forma, podemos dizer que Organizao de Projeto definido como uma combinao intencional de pessoas e
recursos empregados para atingir o objetivos do projeto dentro de responsabilidades e autoridades delimitadas. Ela se
realiza de acordo com estruturas e culturas organizacionais. A estrutura diz respeito a sistemas formais e/ou informais
de regras, normas e relacionamento de autoridades; j cultura o conjunto de valores compartilhado entre os integrantes
da organizao.
Quando a estrutura organizacional estabelecida, ela proporciona:
Identificao das tarefas necessrias;
Informaes, recursos e feedback;
Medidas de desempenho;
Condies motivadoras.
Existem dois tipos de estruturas de organizao: mecnica e orgnica. A primeira empregada em ambientes estveis e
rotineiros; a segunda mais recomendada em ambientes instveis, como aqueles que lidam com projetos. Essas estruturas
so caracterizadas da seguinte maneira.

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Organizao das funes e responsabilidades;

39

Unidade III

Implementao do Gerenciamento de Projetos na Organizao

Estrutura Mecnica
Traduz um ambiente onde as tarefas so fragmentadas e especializadas. Elas tendem a permanecer definidas e rgidas,
a no ser que sejam modificadas por ordem da alta administrao. A estrutura de controle, autoridade e comunicao
funcionam dentro de um sistema hierrquico e vertical. A comunicao, por exemplo, estabelecida por meio de
comunicados, instrues e decises formulados pelos superiores. Existe a valorizao da lealdade com a empresa,
que o famoso vestir a camisa. Por ltimo, numa estrutura mecnica, a importncia e o prestgio de uma pessoa
favorecem na identificao com a organizao e seus integrantes.
Estrutura Orgnica
O ambiente de uma estrutura orgnica norteado por tarefas interdependentes exercidas de forma que um objetivo
possa ser alcanado. Essas tarefas so constantemente refinadas e ajustadas conforme o avano das informaes e
da integrao entre os membros da equipe. H uma definio genrica de papis e a estrutura de controle, autoridade
e comunicao ocorrem por meio de uma rede de trabalho. Logo, a comunicao pode ser tanto vertical quanto
horizontal. O importante a relevncia da informao. Aqui, o compromisso com as metas e as tarefas so muito
mais importantes do que vestir a camisa da empresa.

Diviso do trabalho
Se organizao de projeto um processo de estruturao social, existe todo um conceito de diviso do trabalho por
trs. E diviso do trabalho o processo em que a tarefa dividida de forma que possa ficar a cargo de uma pessoa ou
grupo, diviso feita levando em considerao o grau de especializao necessrio para desempenhar cada atividade, as
definies de responsabilidades, as tarefas e as unidades de trabalho.
Em relao definio da unidade de trabalho, nota-se que cada uma das partes d origem a uma unidade atribuda a uma
pessoa (cargo) ou grupo (departamento). Cargo a menor unidade do trabalho. Um departamento a unidade responsvel
por uma ou um conjunto de funes que consiste no agregado de cargos. A diviso das funes definida pela escolha
dos critrios de departamentalizao que podem ser visualizadas na tabela a seguir.
Critrio de
Departamentizao
Por Funo

Por Produto

Gesto de Projetos

Geogrfico

40

Por Cliente

Por Perodo

Principais Caractersticas

Vantagens

Tem um conjunto singular de Concentrao de competncias


responsabilidades. Auto nvel de focalizadas. Agrupamento de pessoas
especializao.
com as mesmas competncias.
nfase na qualidade tcnica.
Cada unidade tem responsabilidade nfase no desempenho tcnico,
sobre um produto, projeto ou financeiro e comercial do produto.
programa. Cada unidade tem uma Facilidade para inovar. Adequada
estrutura prpria.
para ambientes turbulentos.
Cara unidade tem responsabilidade Extremamente adequada para
por um territrio. Cada uma possui operaes comerciais. Proximidade
a prpria estrutura.
com o mercado e cliente. Possibilita
lidar com as diferenas entre os
territrios.
Cada unidade tem responsabilidade Possibilita lidar com as necessidades
pelo atendimento de um tipo de especficas de cada cliente.
cliente.
Cada unidade tem responsabilidade No h vantagens.
pela operao de uma unidade
produtiva em determinado perodo
de tempo.

Desvantagens
Inadequada para ambientes em
rpido processo de mudana.
Pouca propenso cooperao
interdepartamental.
Disperso dos especialistas.
Prejuzo para a competncia tcnica.
Duplicao de recursos.
Duplicao de esforos entre os
territrios. Prejuzo na competncia
tcnica generalista.

Duplicao de esforos entre


diferentes clientes. Prejuzo na
competncia tcnica generalista.
No h desvantagens.

Universidade Gama Filho

Implementao do Gerenciamento de Projetos na Organizao

Por Disciplina

Por Quantidade
Por Fases

Cada unidade composta por


especialistas da mesma rea de
conhecimento.
Cada unidade responsvel por uma
parcela do volume de trabalho.
Cada unidade responsvel por uma
fase do processo produtivo.

Unidade III

Facilita o desenvolvimento da Dificuldade em realizar projetos


competncia tcnica. Favorece a interdisciplinares.
acumulao de conhecimentos.
No h vantagens.
No h desvantagens.
Permite maior especializao.

Dificuldade em lidar com problemas


sistmicos do processo produtivo.

Ps-Graduao a Distncia

Tabela 7.1 Adaptada por PINTO, Ricardo Lopes, 2002, p.59, de MAXIMIANO, Antnio C.A, 2000, p. 299-307.

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41

Implementao do Gerenciamento de Projetos na Organizao

Unidade III

Captulo 8 Estratgias de Implementao do Gerenciamento de Projetos

Por onde comear


Como foi dito no primeiro captulo, o mundo dos negcios rico em disciplinas e campos de atuao que existe dentro de
um ambiente extremamente dinmico. Por meio dele, h o surgimento de novas tecnologias, novas necessidades e novos
servios, alm do aprimoramento de tudo aquilo que j existe. Empresas desenvolvem a produo de novos veculos,
drogas medicinais, computadores, e tambm planta o arroz e feijo que nos alimenta. Muitas delas ainda se preocupam na
promoo de programas que possam aproxim-las da comunidade, que so os projetos culturais, esportivos, e aqueles de
carter formador/assistencialista. O meio ambiente no parte esquecida e, em tempos de mudanas climticas severas
causadas tambm pela ao do homem, as empresas passaram a se preocupar tambm em ter uma filosofia verde e,
desta forma, contribuir com a diminuio dos impactos ambientais. Tudo isso parte da vida de qualquer empresa, mas
no se pode esquecer o que diz respeito ao jogo estratgico e competitivo que vai garantir o fundamental para a sua
sobrevivncia: o lucro.
Para garantir um retorno financeiro satisfatrio no h outro caminho que no o de investir, seja em recursos humanos,
novas tecnologias, procedimentos, seja tambm em projetos. Investir em projetos significa uma busca constante pela
inovao de produtos e servios. E inovao um conceito, uma estratgia que precisa ser incorporado cultura de
uma organizao. Inovar trazer a novidade que ningum mais oferece e, ao mesmo tempo, ter a preocupao de ser
complexo o suficiente para dificultar que a concorrncia aprenda a sua tecnologia. tambm mudar para reescrever as
regras do jogo competitivo. ter a conscincia em fazer tudo isso pensando numa forma que possibilite o melhoramento
contnuo do custo e da performance. Em resumo, a estratgia da inovao um processo de administrao que visa
desenvolver e explorar novos conhecimentos.
Inovar requer observar o ambiente interno e externo para identificar as ameaas e oportunidades, para ento, optar pela
melhor alternativa de ao, procurar os recursos necessrios para viabiliz-la e, por fim, desenvolv-la e implement-la.
Uma empresa inovadora aquela que possui as seguintes caractersticas.
Viso e liderana para a inovao.
Comunicao ampla e compartilhada.
Ambiente criativo e favorvel, de forma a estimular os prprios funcionrio e a promover e apoiar a inovao
dentro da empresa.
Preocupao constante com a capacitao dos funcionrios.
Pratica a gesto do conhecimento, ou seja, a inovao representa um ciclo de aprendizado que envolve
processos de experimentao, experincia, reflexo e consolidao.

Gesto de Projetos

Lida essencialmente com projetos.

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Uma empresa inovadora possui alto grau de maturidade e experincia na implementao de projetos. Tem a plena
conscincia de que essa uma parte estratgica empresarial vital para os negcios. Mas sabe tambm que a implementao
de qualquer projeto no uma tarefa simples dentro de uma organizao. Contudo, o ponto central de tudo : mesmo
que a empresa no tenha experincia com a gesto de projetos, quando surge a necessidade de mudanas para continuar
competitiva no mercado que atua, chega o momento de se movimentar nesse sentido. Existem algumas aes, fatores
e reflexes a ser feitos e revistos para o auxlio da implementao de projetos.
Vontade poltica de todos os envolvidos boa parte dos fracassos em implementao de projetos acontecem
porque a alta administrao da empresa est ausente e ignorante no que diz respeito necessidade de mudanas.
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Implementao do Gerenciamento de Projetos na Organizao

Unidade III

Projetos podem gerar conflitos em vrias dimenses e para administr-los preciso de uma participao ativa
e constante de todos.
Fazer a adequao da estrutura organizacional muitas empresas possuem caractersticas hierrquicas e
departamentais acentuadas, que um inibidor natural de projetos e inovaes. preciso, no mnimo, atenuar
essas caractersticas de modo que possa proporcionar autonomia aos gerentes e equipe do projeto.
Aproveitar as abordagens existentes um recurso que se torna benfico e tangvel. Ele ajuda, inclusive,
no barateamento do projeto.
Analisar as tentativas frustradas de implementao de projetos anteriores fundamental identificar
onde o erro aconteceu para que no se volte a repeti-lo e, desta forma, ganhar maturidade e experincia para
que os prximos projetos possam ter maior probabilidade de sucesso.
Ter conhecimento de metodologias de gesto de projetos obrigao do gerente de projetos estar a
par das tcnicas e metodologias de gesto de projetos. providencial que a alta administrao e todos os
envolvidos tambm tenham algum conhecimento dessas tcnicas para que as atividades possam ocorrer da
melhor forma.
Ter objetivos claros sem eles, qualquer vontade de mudana ficaria deriva.
Comunicar-se a comunicao muitas vezes no recebe o valor que merece dentro da prpria empresa. Essa
mentalidade fatal para fracasso de implementao de mudanas e projetos.

Comunicao institucional
Cuidado! Jornalistas vista!!! O profissional de imprensa ficou estigmatizado negativamente e visto por muitos como
um vampiro que se espreita entre as sombras, pronto para atacar no primeiro vacilo de sua vtima. As coisas no so
bem assim. preciso ficar claro que o jornalista de imprensa apenas uma das vrias funes exercidas pelo profissional
da Comunicao Social. Alis, sempre bom lembrar que comunicao uma rea de conhecimento na administrao.
Numa empresa, o jornalista torna-se assessor de comunicao e exerce uma funo importantssima de integrao
do pblico interno (funcionrios) e externo (clientes, fornecedores, investidores, imprensa etc.).

So trs os fluxos da informao. O primeiro o descendente, onde a mensagem parte do superior para os demais
subordinados. O fluxo ascendente faz o caminho contrrio, e o horizontal ocorre entre as pessoas com atribuies
equivalentes. Uma boa comunicao institucional vai canalizar todos esses fluxos numa rede de informaes que satisfaa
a necessidade de todos.
A comunicao institucional tambm tem o papel essencial na consolidao de bons relacionamentos, na dinamizao
de impactos e no entrelaamento de diversos setores e pblicos. Sua funo extremamente estratgica, uma vez que
coloca a identidade de uma empresa em jogo.

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A comunicao institucional surgiu ainda na dcada de 1950, desenvolvida especialmente nos Estados Unidos, como
uma estratgia da empresa em se relacionar melhor com o pblico. uma atividade que contribui no desenvolvimento e
na transparncia do cotidiano institucional, alm de ser uma importante ferramenta na administrao da crise. A idia
de administrar comunicar espalhou-se pelo mundo e, hoje, a comunicao empresarial uma rea de especializao
voltada a atender s necessidades do mercado, tendo como foco o entendimento da dinmica de um fluxo correto de
informaes.

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Implementao do Gerenciamento de Projetos na Organizao

Modelos de maturidade de projetos


Embora o Capability Maturity Model (CMM) seja o sistema mais utilizado na busca da maturidade organizacional do
projeto, existem vrios modelos e estudos acadmicos que tambm servem de referncia para investigar maturidade em
gerenciamento de projetos. Um muito conhecido o estudo realizado pelo Dr. Harold Kerzner, conhecido como Project
Management Maturity Model (PMMM). Kerzner considera cinco fases de um ciclo de vida genrico na administrao de
projetos.
Embrionria existe o reconhecimento da importncia do gerenciamento de projetos.
Reconhecimento da alta administrao pode ser percebido pela visibilidade em termos de suporte,
entendimento, disciplina de gerenciamento em projetos, estabelecimento do patrocinador no nvel executivo,
e postura favorvel na mudana da forma de fazer negcios.
Reconhecimento da mdia gerncia refere-se s gerncias de linha.
Crescimento caracterizada pelo desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento de projeto pela
empresa e o comprometimento com as atividades de planejamento.
Maturidade desenvolvimento de um sistema formal de controle gerencial que integre custos e prazos, alm
do desenvolvimento de um programa educacional com o intuito de aumentar as competncias em gerenciamento
de projetos numa empresa.
O modelo de maturidade de Kerzner pode ser expresso no seguinte grfico.

Figura 8.1 Ciclo de vida em gerenciamento de projetos segundo Kerzner.

Gesto de Projetos

Outro muito aceito o Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos, conhecido como Prado-MMGP, elaborado
pelo consultor brasileiro Darci Prado. Ele foi criado como ferramenta de auxlio da equipe de gerenciamento de projetos
do Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG), para avaliar o estgio de maturidade das empresas e organizaes
clientes e, assim, sugerir um plano de crescimento. Trata-se de um modelo aplicvel tanto em setores isolados de uma
organizao quanto corporao como um todo.

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Ele parte do consenso entre os profissionais de Gerenciamento de Projetos que um modelo de maturidade deve contemplar
as seguintes reas: estratgia, processos, pessoas e tecnologia. No caso do Prado-MMGP, essas reas so equacionadas
em seis dimenses que se espalham pelos cinco nveis em diversos momentos.
Conhecimento de gerenciamento esto contidos nesta dimenso o conhecimento de gerenciamentos
de projetos e de outras prticas de administrao empregadas na empresa. Esses conhecimentos devem ser
difundidos entre os setores envolvidos no projeto.
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Uso prtico de metodologias uma metodologia de projetos contm uma srie de passos e rituais a serem
seguidos para garantir a aplicao correta de mtodos, tcnicas e ferramentas. aconselhvel que exista uma
nica na empresa com pequenas variaes para seus diferentes setores.
Informatizao lembra da necessidade de um Sistema de Gerenciamento de Projetos SGP, que pode ser
desenvolvido ou adquirido.
Relacionamentos humanos trata-se da motivao entre todos os envolvidos no projeto e nos programas
da empresa.
Estrutura organizacional refere-se necessidade de escolher uma estrutura organizacional adequada para
maximizar os resultados e minimizar os conflitos. Essa estrutura organizacional envolve a criao de Comits,
PMO, Sponsor, Gerente de projetos, forma e interfuncionalidade.
Alinhamento com negcios da organizao fundamental que os projetos estejam alinhados com os
negcios da empresa.

Figura 8.2 - Dimenses e nveis de maturidade segundo o Prado-MMGP.

Para saber mais a respeito do OPM3, acesse a pgina


opm3online.pmi.org.

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Um ltimo modelo fundamental de maturidade de projeto o Operacional Project Management Maturity Model (OPM3),
desenvolvido pelo PMI. Sua primeira edio foi publicada em 2003, aps cinco anos de desenvolvimento e estudos pelos
membros da entidade. Trata-se de um modelo genrico, aplicvel tanto ao lucro quanto as organizaes sem fins lucrativos
de tamanhos diferentes, alm das indstrias. Ele relaciona trs domnios: projetos, programas e portiflios, divididos em
quatro nveis de maturidade: padronizao, mensurao, controle e melhoria contnua.

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Captulo 9 O Escritrio de Projetos

Project Management Office


O Project Management Office (PMO), ou simplesmente Escritrio de Projetos, surgiu como uma necessidade de centralizar
informaes relativas ao portiflio de projetos gerenciados dentro de uma empresa. No existe uma instituio que o
controle, um conceito bem-definido ou uma frmula padronizada para sua implantao. O fato que o PMO tornou-se
muito popular entre as empresas nos ltimos 15 anos, em especial as multinacionais e as grandes empresas que lidam
com tecnologia da informao, telecomunicaes, servios, e aquelas que desenvolvem novos produtos.
O fato que as mudanas do mercado comearam a ficar mais e mais dinmicas e rpidas. Desde a popularizao
da Internet, na dcada de 1990, e o surgimento de novas tecnologias a informao se democratizou de forma que
parecia improvvel h 30 anos. Os clientes tornaram-se mais exigentes e impacientes, enquanto o mercado consumidor
ficou mais voraz por novidades. A verdade que essas empresas comearam a perder dinheiro porque o processo de
gerenciamento de projetos tradicional tornou-se lento para a nova realidade, o que, a mdio/longo prazo, poderia ser fatal.
Da a necessidade em se organizar uma estrutura que no s pudesse centralizar e lidar com todos esses processos,
mas tambm agiliz-los.
Funes do PMO
So vrias as funes que podem ser atribudas ao PMO. De modo geral, so aquelas ligadas a implementao e
manuteno de metodologias, funes de reporte e comunicao. Mas possvel afirmar, at pelo fato que leva a
implementao do PMO, que uma das funes imediatas a reviso de projetos. uma forma que serve tanto para
detectar falhas que passam batidas pelos gerentes de equipes, quanto atualizar as informaes para deixar todos os
envolvidos a par do que est acontecendo. No PMO tambm se faz reviso de negcios e processos de suporte a fim
de uni-los dentro de um objetivo em comum.
H ainda o acompanhamento do plano de ao do projeto determinado pelo gerente. Os profissionais no PMO precisam
garantir que todas as atividades ocorram no tempo e da maneira correta. Eles tambm exercem a inusitada funo
de bombeiros. Muitas vezes, o ambiente pode ficar intenso e o PMO ento assume o papel de intermediador de
negociaes entre o gerente/equipe do projeto e os executivos/financiadores.
Tipos de PMO
O ambiente dentro de um escritrio de projetos pode ter trs nveis.

Gesto de Projetos

Nvel 1 quando o escritrio funciona como um suporte administrativo. Ele realiza o controle de despesas
contbeis e, algumas vezes, faz programao e realiza pesquisas de clientes. Muitas vezes parte da equipe
fica alocada para auxiliar gerentes de projetos.

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Nvel 2 a parte administrativa ainda existe, porm h mais conhecimento da gesto de projetos devido a
presena de gerentes seniores que podem dar o mximo de suporte, consultoria e auxlio em treinamento de
pessoal quando necessrio. Em outras palavras, existe a preocupao de ter uma nica linguagem e cultura
de gerenciamento de projetos.
Nvel 3 neste estgio mais avanado e otimizado, o PMO est completamente inserido dentro da estratgia
da empresa. Os integrantes participam de reunies de deciso de negcios e tm a fora de trabalho dividida
em reas: metodologia, revises, padronizao etc.

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Como Implementar o PMO


Como o PMO nasceu de uma necessidade e no h orientao padro para ele, as prprias empresas, dependendo do
grau de maturidade e investimento, que comearam a desenvolver suas prprias frmulas de escritrios de projetos.
Mas a verdade, e a beleza de tudo isso, que todo o processo de implementao comea por um projeto. Existem
algumas perguntas que podem auxiliar ao comear este novo investimento.
A minha empresa precisa de um PMO?
Como deveria acontecer implementao?
Qual o se nvel de organizao?
Que funes sero desenvolvidas no PMO?
Como medir sua efetividade?
Quem deve trabalhar no PMO?
Como o PMO vai padronizar os processos?
Outros pontos a ser considerados pelos profissionais que vo estar ligados ao PMO saber quais medidas e valores que
devero ser agregados no escritrio. Depois ficar ciente de todo o portiflio de projetos da empresa, comear a trabalhar
com a ajuda dos seus respectivos gerentes. aconselhvel que se estabelea uma relao no apenas profissional, mas
tambm amistosa em relao aos gerentes, uma vez que eles so os primeiros a resistir no momento da implementao
do PMO. Os profissionais do PMO geralmente so os gerentes de projetos com muitos anos de experincia e a boa
comunicao como principal caracterstica.

Qualidade a melhor estratgia

Existe uma mxima que diz cliente satisfeito amigo do peito. E satisfao faz parte do conceito de qualidade. Ela
pode ser entendida como um conjunto de caractersticas inerentes de uma entidade (produtos, projetos, servios, eventos,
organizao etc.) que atenda s necessidades implcitas ou explcitas dentro de um determinado grau. E grau, por sua
vez, a categoria atribuda ao produto ou resultado que indica funcionalidade semelhante, mas especificaes tcnicas
distintas. O conceito de grau da qualidade engloba tambm diversas caractersticas como nvel, categoria, classe ou
tipo. So eles que vo distinguir o produto entre de luxo ou bsico, por exemplo, e determinar o grau de sofisticao
ou qualidade. As diferenas entre elas podem, inclusive, servir de solues para atender as mais diversas expectativas e
necessidades do cliente. Por exemplo, um livro de capa dura, impresso em papel apergaminhado, fonte mdia, cujo preo
2x; e o mesmo livro, mas em formato de bolso impresso em papel offset, com fonte pequena, que custa x/2. Cabe ao
consumidor decidir qual vai servir melhor os seus objetivos. Um baixo grau nem sempre um problema, porm baixa
qualidade e pode determinar o fim de uma entidade.
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No importa qual o preo do servio ou do produto, o cliente sempre procura um mnimo de qualidade como garantia
de satisfao. Quer uma prova? Basta observar o seu dia-a-dia. Voc cliente boa parte do seu tempo. Ao entrar num
restaurante, voc exige higiene e uma comida bem preparada. Ao ir ao posto de gasolina, voc quer um servio gil.
Entra numa loja qualquer e gostaria de ser bem atendido. Compra uma roupa esperando que ela no rasgue na primeira
lavagem. Ou ento compra um aparelho eletrnico e espera que ele funcione bem. Vai ao supermercado e quer encontrar
uma boa variedade de produtos e marcas para ter mais opes de preo e, olha s, qualidade. Ao viajar por uma companhia
area, pede, no mnimo, bom atendimento, pontualidade e a garantia que seus pertences no sero extraviados. Voc
cliente, inclusive, do prprio Estado, pois ao pagar seus impostos espera que esse dinheiro seja investido na melhoria
dos servios pblicos.

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Ainda, falando em caractersticas da qualidade, curioso que os conceitos de preciso e exatido no sejam equivalentes.
Preciso a consistncia que o valor das medidas repetidas so agrupadas com o menor nmero possvel de disperses
ou diferenas. Exatido quando a correo do valor da medida extremamente prximo do seu valor real. Medidas
precisas no so necessariamente exatas e vice-versa.
Administrao da Qualidade
Como vimos nos captulos anteriores, qualidade uma rea de conhecimento do projeto e um plano administrativo
dela parte fundamental na gesto de processos. O PMBOK Guide dedica um captulo a Administrao da Qualidade.
Define isso como todo o processo que inclui todas as atividades realizadas pela organizao que determina metas e
necessidades que o projeto deve atingir.
Plano de Qualidade identifica quais os padres de qualidade so importantes e como satisfaz-los.
Garantia da Qualidade aplica o que foi planejado e procura ter certeza que todos os atributos e as
caractersticas estaro presentes no produto. Ela procura conciliar a qualidade do que foi planejado com a
realidade do servio ou produto.
Controle da Qualidade monitora resultados especficos para determinar se eles cumpriram as metas e
identificar meios para eliminar erros e causas de uma performance insatisfatria.
bom lembrar que existem vrios sistemas que auxiliam na administrao da qualidade. Alguns deles foram descritos
no captulo 4 desta apostila, como os padres ISO e o Six Sigma. Existem ainda: Total Quality Management (TQM),
Failure Mode and Effect Analysis, Design Reviews, Voice of the Costumer, Cost of Quality, Continuous Improviment.
No entanto, o padro seguido no PMBOK Guide o ISO. Tanto no site do ISO quanto no PCM existem descries
detalhadas de tcnicas para a administrao da qualidade.
Custo da Qualidade
Existe uma grande discusso entre os autores no meio acadmico a respeito do que seria o Custo da Qualidade. Alguns
defendem que se refere apenas ao valor gasto na manufaturao do produto, outros dizem que o custo engloba todos
os processos e servios, diretos ou indiretos. Apesar da gama de conceitos, existe uma definio que faz um resumo
de todos os estudos realizados. Diz que Custos da Qualidade so aqueles associados na obteno e conservao da
qualidade de uma organizao. Tradicionalmente, eles so medidos por clculos contbeis a respeito da preveno de
problemas, produo e falhas. Esses valores vo variar de acordo com propsitos, metas e polticas de cada organizao.

Gesto de Projetos

Mas o que os autores concordam que a falta de qualidade gera prejuzo. Isso vem em forma da falha de um projeto,
da perda de clientes, ou os gastos gerados quando um determinado produto apresenta defeito. Quanto mais prximo
do lanamento do produto, mais caro torna-se para consertar o defeito. Essa relao pode ser vista no grfico a seguir.

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X = custo para o conserto de um defeito encontrado no estgio da projeo


Figura 9.1 - Custo da Qualidade.
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Qualidade ontem, hoje e sempre


Por Rubens Fava - 10 de junho de 2008

As corporaes orgulhavam-se de seus bons nomes e os artigos vendidos tinham a sua garantia de um padro
mnimo de qualidade. Obedeciam a mil e uma regras para impedir o trabalho inferior e para a manuteno de
alto padro qualitativo, sendo severas as penas para os infratores.
O regulamento dos armeiros de Londres dizia:
E se forem encontradas em qualquer casa... armaduras a venda de qualquer tipo, que no sejam de boa
qualidade... essas armaduras sero imediatamente confiscadas e levadas ao alcaide e intendentes, e por eles
julgadas como boas ou ms, segundo sua opinio.
Supervisores da corporao faziam viagens regulares de inspeo, nas quais examinavam os pesos e
medidas usados pelos membros, os tipos de matrias-primas e o carter do produto acabado. Todo artigo era
cuidadosamente inspecionado e selado. Essa fiscalizao rigorosa era considerada necessria para que a honra
da corporao no fosse manchada, prejudicando com isso os negcios de todos os seus membros.
As autoridades municipais, por sua vez, a exigiam como proteo ao pblico. Para maior proteo desse pblico
algumas corporaes marcavam seus produtos com o justo preo.
Pode at parecer atual, mas, este texto extrado do livro Histria da Riqueza do Homem, de Leo Huberman,
retrata as corporaes que existiram h mais de 600 anos, mais precisamente no ano de 1322. O fato que
durante mais de 300 anos, a forma de avaliar a economia era a produtividade.
Isto no mais verdade. A produtividade, nos dias atuais, uma exigncia e podemos dizer at uma condio
sine qua non para a sobrevivncia de qualquer organizao. A agilidade e a flexibilidade surgem como novas
exigncias. Assim, a necessidade de velocidade e de flexibilidade para atender aos anseios cada vez maiores
das pessoas tem colocado um peso extra na gesto administrativa de qualquer organizao, exigindo mtodos
e estratgias inovadoras.

Falando em processo, para que ele tenha coerncia necessrio manter um padro operacional. Padres
operacionais so descries que especificam os mtodos e as condies de trabalho de tal forma que, ao serem
adotados, a qualidade requerida do resultado do trabalho possa ser obtida de forma homognea.
Ao mesmo tempo, tais padres devem garantir a execuo das tarefas de forma fcil, correta e segura, sem
riscos e num ambiente descontrado. importante acrescentar que os padres operacionais no descrevem
apenas seqncias de tarefas ou aes, mas devem especificar tambm os recursos necessrios para a sua
execuo.

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Historicamente foi a partir dos anos 1980 que surgiu o interesse pela qualidade dos servios. A qualidade
deixou de estar associada apenas produo, aos produtos ou aplicao de tcnicas e passou a designar
um modelo de gesto. A qualidade orientada para a inspeo e o controle estatstico de processo evoluiu para
uma idia mais abrangente, que engloba vrias funes como: aperfeioamento constante, erro zero, gesto
participativa, nfase em treinamento e capacitao, empowerment, motivao, comprometimento, aliados a
uma viso estratgica sustentada em processos de planejamento, visando a satisfao dos clientes, processos
coerentes e outras.

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Qualidade ontem, hoje e sempre (Continuao...)


Isto se torna relevante, pois a partir deste conhecimento, o executante pode controlar a eficincia do seu trabalho
em termos de facilidade de execuo, qualidade do resultado e segurana das aes. Em outras palavras, a
repetitividade do resultado das tarefas no assegurada sem a existncia dos padres operacionais a serem
seguidos, constituindo isto uma das etapas da jornada em busca da qualidade e da produtividade.
A adoo de padres operacionais conduz, portanto, para a reduo de erros e falhas e conseqente eliminao
de desperdcios, seja de tempo, energia, material etc. Entretanto, difcil consolidar a adoo de padres
operacionais em ambiente e situao de desordem relativa. Desta forma, o sucesso na adoo de padres
operacionais pode ser obtido somente depois de estabelecidos os padres ambientais de Utilizao, Ordenao
e Limpeza, bem como o desenvolvimento do Senso de Asseio e Educao para a execuo dos padres,
disciplinadamente.
A qualidade isto. A resultante de uma composio de atributos que propiciaro a satisfao queles a quem
servimos. E no mundo de hoje no d para deixar para depois. Qualidade e produtividade devem fazer parte do
DNA de qualquer empresa que queira crescer e se desenvolver.
Lembre-se, iniciar sempre tarefa muito difcil, pois, importa uma definio, um compromisso. Conquista-se um
objetivo longnquo com o primeiro passo. o que Pitgoras dizia ao afirmar que o incio a metade do todo.

Gesto de Projetos

Quem comea est a meio caminho, pois venceu a inrcia, a dvida paralisante e a omisso suicida. Desencadeou
em si as foras e a dinmica da ao orientada.

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Captulo 10 Ferramentas para Visualizao de Projetos

PERT e CPM
Program Evaluation and Review Technique (Programa de Avaliao e Tcnica de Reviso) PERT.
Critical Path Method (Mtodo do Caminho Crtico) CPM.
Essas ferramentas so utilizadas para visualizao de projetos, em que revelam situaes, e no as criam, evitando ou
minimizando os efeitos indesejveis de ocorrncias no previstas ao longo do projeto.
Esses mtodos no podem evitar atrasos, mas iro revelar e at mesmo prevenir contra tais ocorrncias: o que fazer,
onde e como atuar, quando agir e com que recursos.
Uma tarefa crtica uma tarefa que no pode demorar mais tempo do que o estimado, para no atrasar o projeto inteiro.
Um trajeto crtico uma seqncia de tarefas crticas. Note que um projeto tem sempre ao menos um trajeto crtico,
mas pode ter mais de um. O tempo mximo a quantidade de tempo que uma tarefa que no crtica pode exceder
sua estimativa da durao, sem atrasar o projeto todo. Um grfico PERT pode ser usado para estimar o tempo total do
projeto, encontrar as tarefas crticas, os trajetos crticos e para computar o tempo mximo para cada tarefa que no
seja crtica.
Os mtodos PERT e CPM so bastante semelhantes. Foram desenvolvidas nos anos 50 para ajudar controlar projetos
grandes e complexos. Desde ento, tem sido combinadas e usadas extensivamente para o planejamento e controle dos
mesmos.
Os grficos de PERT descrevem a tarefa, a durao e a informao de dependncia das tarefas. Cada grfico comea em
um n inicial do qual a primeira tarefa, ou as primeiras tarefas, so originadas. Se vrias tarefas comearem ao mesmo
tempo, todas sero originadas desse n inicial. Cada tarefa representada por uma linha que indica seu nome, ou outro
identificador; sua durao, o nmero de pessoas atribudas a ela e, em alguns casos, as iniciais do pessoal atribudo. A
outra extremidade da linha da tarefa terminada com outro n que representa o incio de uma nova tarefa. Cada tarefa
conectada s suas tarefas sucessoras, dando a forma de uma rede de ns e linhas conectadas. O grfico estar completo
quando todas as tarefas finais terminam no n de concluso. Quando existir um tempo de entre o fim de uma tarefa e o
incio de outra, deve-se desenhar uma linha pontilhada entre o fim da primeira tarefa e o comeo da tarefa seguinte.

Em um grfico CPM o trajeto crtico deve ser indicado. As tarefas devem ser destacadas de alguma maneira, de modo
que possa ser dada a ateno especial s mesmas. Uma forma de destacar essas tarefas do trajeto crtico desenh-las
com uma linha mais grossa que as demais linhas do grfico, ou usar outra cor.
Lembre-se que as tarefas que caem no trajeto crtico devem receber ateno especial do gerente e pessoal envolvido.
Um atraso no trajeto crtico pode atrasar todas as outras tarefas e adiar o trmino do projeto.

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Um grfico de PERT pode ter pontos de reviso, ou seja, ns que so pontos de parada do projeto para a anlise e reviso.
Alm disso, importante incluir tarefas de reviso, remodelagem e documentao. Essas tarefas, que geralmente no
produzem material diretamente ligado ao trabalho, consomem tempo e so de suma importncia para a concluso do
projeto. interessante desenhar diversos grficos contendo pequenas partes do projeto, para que, se alguma modificao
vier a acontecer, seja mais fcil redesenhar um mdulo.

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Microsoft Project
O Microsoft Project uma ferramenta de gerenciamento de projetos poderosa e flexvel que pode ser usada para controlar
projetos simples ou complexos, constituindo-se uma das melhores ferramentas disponveis no mercado, em funo dos
recursos de gerenciamento que oferece e da facilidade operacional que apresenta.
Existem diversos motivos que justificam a utilizao de um aplicativo ou software de gerenciamento de projetos, dentre
os quais podem ser destacados os seguintes.
Maneira rpida de representar graficamente (Gantt e PERT) o projeto por meio de apresentaes bem-elaboradas
e precisas.
Direciona a uma metodologia eficaz de planejamento, pois obriga a utilizao de um mtodo para o detalhamento
de cada atividade.
Mostra automaticamente as inconsistncias entre a execuo do projeto e o que foi previsto durante a fase
de planejamento.

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Auxilia o gerente na tomada de decises relativas a prazos, custos e recursos; permite o clculo do caminho
crtico de uma maneira rpida e precisa.

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Para (no) Finalizar

Chegamos ao final da disciplina. Esperamos que os conhecimentos aqui transcritos e os trabalhos tenham despertado
voc para a importncia da Gesto de Projetos.

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No intuito de aprimorarmos o nosso trabalho, solicitamos que sejam enviadas sugestes ou crticas sobre a disciplina
Gesto de Projetos.

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Referncias

MENEZES, Lus Csar de Moura. Gesto de Projetos So Paulo: Atlas, 2003 2 ed.
MAXIMINIANO, Antnio Cesar Amaru. Administrao de Projeto: como transformar idias em resultados.So
Paulo: ATLAS, 2002. 2 ed.
PINTO, Ricardo Lopes. Evoluo da estrutura ao Longo do Ciclo de Vida do Projeto: um estudo de caso. So
Paulo: FEA/USP, 2002.
DINSMONE, Paul Campbell e NETO, Fernando Henrique da Silveira. Gerenciamento de Projetos: como gerenciar
seu projeto com qualidade dentro do prazo e custos previstos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004
DeGUMAN, Melvin. The Project Management Office: gaining the competitive edge. ESI International. 1999.
European Commision. Aid Delivery Methods: Project Cycle Management Guidelines Vol.1. 2004.
Project Management Institute, Standards Committee. A Guide to The Project Management Body of Knowledge:
PMBOK Guide. 2004. 3 ed.
Maturity by Project Category Model. O Modelo Prado-MMGP V4.
CETEB/GIP. Gesto de Projetos no Setor Pblico. Rio de Janeiro: Universidade Gama Filho, 2007.

Sites Recomendados:
www.pmi.org
www.sei.cmu.edu
www.motorola.com
www.iso.org

Gesto de Projetos

opm3online.pmi.org

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