En la clase trataremos de analizar los principales aspectos del Benchmarking y hacer

un breve resumen de las características de las principales filosofías de mantenimiento

que oportunamente vimos, para completar un panorama más general de las
estrategias, que les permita conceptualizar la complementación que existe entre ellas.
En esta clase trataremos algunos aspectos del control de los objetivos utilizando el
Benchmarking.

Esta herramienta fue incorporada a las empresas de una manera significativa durante
el transcurso de las últimas dos décadas, pasando a tener una gran importancia en los
modelos de gestión que a la fecha se utilizan en las compañías.
Benchmarking significa – buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse
con él para mejorar – ó en una traducción casi literal llevar a cabo “estudios de
referencia”.

Es una técnica de recolección de información acerca de prácticas competitivas.

Los resultados de los estudios de referencias pueden traducirse directamente en

acciones para en mejoramiento de los sistemas y constituir guías sobre cómo llevar
acabo las mejores, qué cambiar, y qué nuevos sistemas o alternativas pueden
tomarse.

La primera definición formal derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días
de aplicar las técnicas de benchmarking al área de fabricación y fue la siguiente:

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas

contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como
líderes en la industria.

• Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria

que conducen a un desempeño excelente.

• Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar

nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y práctica
con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia.

• Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los

productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas con representantes de las mejores prácticas, con el
propósito de realizar mejoras organizacionales.

De éstas y otras definiciones podemos decir que es un proceso continuo y constante,

en el cual se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para
poder compararlos.

Destacamos que se puede aplicar benchmarking a todas las faces del negocio.

Debe dirigirse hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las

empresas que son reconocidas como las mejores o como los lideres de la industria,
siendo ese el punto de referencia a partir del cual se medirán otros puntos de la
compañía.

Es el resultado de comprender las mejores prácticas, no como algo que se pueda

cuantificar primero y comprender después.
El benchmarking es la búsqueda constante de las mejores prácticas de la industria, y
como sabemos la industria está en un cambio constante y para adaptarse a dicho
cambio desarrolla nuevas practicas, por lo que no se puede asegurar que las mejores
practica hoy lo serán también de mañana.

Es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo en el cual es de suma

importancia el concepto de medición y de comparación.

También es una nueva forma de administrar, ya que cambia la práctica de comparase

sólo internamente a comparar nuestras operaciones en base a estándares impuestos
externamente por las empresas reconocidas como los líderes del negocio o aquellas
que tienen la excelencia dentro de la industria.

Constituye siempre un camino para alcanzar una mejora en la eficacia y competitividad

de las empresas.

En el futuro, los productos tendrán que ser desarrollados y producidos de forma más
rápida, así como el nivel de calidad deberá ser más alto. Las organizaciones de la
empresa con división de trabajo funcionales, que eran adecuadas en los años
pasados, pierden a menudo su efectividad. La modernización de La organización de la
empresa y de la estructura de producción requiere un enfoque global del proceso. Hay
que optimizar conjuntamente los factores: de recursos humanos, las técnicas y la
organización.

En definitiva: Benchmarking es el proceso de obtener información útil que ayude a

una organización a mejorar sus procesos. Benchmarking no significa espiar o sólo
copiar. Está encaminado a conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de
los mejores, y ayudar a moverse desde donde uno está, hacia donde se quiere estar.
A la hora de buscar los modelos de imitar, se pueden encontrar cinco posibles
aproximaciones o niveles de Benchmarking:

• Interno: Se lleva a cabo dentro de la propia empresa. Quizás existen

departamentos propios que podrían ofrecer informaciones excelentes. Primero
porque tendrían procesos modelo, segundo porque podrían recoger
informaciones de clientes o competidores con los cuales tratan y tienen
procesos similares. Es el más sencillo de realizar, ya que la información es
fácilmente disponible.

• Competitivo directamente: La mayoría de las empresas tienen, al menos, un

computador que puede ser considerado con excelente en el proceso que se
pretende mejorar. Conseguir que el competidor directo proporcione los datos
de interés puede ser una tares difícil, sino imposible. Este problema puede ser
en ocasiones solventado mediante una tercera empresa que actúe de
intermediaria.

• Competitivo latente: Se trata de empresas que pueden ser mucho más

grandes o pequeñas que la nuestra, y por tanto no competir en los mimos
mercados. También se considera a las empresa que aún no han entrado en el
mercado, pero que presumiblemente lo harán en l futuro.

• No competitivo: En ocasiones es posible obtener información a través de

empresas que no son competidoras de forma directa, bien sea porque en el
mercado en el que actúan sea geográficamente distinto, bien porque se trate
de un sector industrial diferente. En este último caso el proceso deberá ser
adaptado a la particularidad de la empresa. La información será fácilmente
accesible.
 • World Class: Esta aproximación es la más ambiciosa. Implica ver el óptimo
reconocido para el proceso considerado. Una organización que lo hace mejor
que todas las demás.

El concepto de Benchmarking se generalizó en el gerenciamiento industrial, siendo

actualmente una herramienta muy utilizada en las empresas para optimizar el
desempeño global.

Cuando nos ocupamos del mantenimiento, debemos tener presente que los índices
del Benchmarking pueden ser:

• Numéricos: por ejemplo datos de costos, índices de disponibilidad, índices de

fallas, índices de mantenimientos planificados respecto los no planificados,
etc.

• No numéricos: como es la comparación de la estructura organizativa y de los

sistemas que se utilizan en la planificación, control, etc.

El establecer índices de Mantenimiento es un excelente recurso para optimizar la

gestión.

Habiéndose demostrado la importancia de establecer objetivos en la gestión de

mantenimiento, es evidente que son el punto de partida para definir los índices a
considerar.

El principal propósito de estos índices es proveer un medio de medida y monitoreo de

la performance del mantenimiento para que sea guiada en la buena dirección. El
“Sistema de Control de Mantenimiento”.
El objetivo en el proceso de Benchmarking es aportar elementos útiles de juicio y
conocimiento a las empresas de forma tal que les permita identificar cuáles son los
mejores enfoques de los mejores ejemplos que conduzcan a la optimización de sus
estrategias y de sus procesos productivos.

Para lograr ese objetivo, es preciso el enfoque de la vigilancia del entorno que
permita observar si, en algún otro lugar, alguien está utilizando prácticas y
procedimientos con unos resultados que pudieran ser considerados como excelentes y
sí su forma de proceder pudiera conducir a una mayor eficacia en la propia
organización. En el presente cuadro podemos apreciar cuales son los objetivos a
controlar al utilizar el método.

Hoy podemos decir que el Benchmarking mas que una herramienta de trabajo, es un
elemento estratégico más para aplicar en las empresas.

Cuando nos referimos al mantenimiento, es muy importante comparar todos nuestros

métodos e índices con las empresas que son lideres en el área de competencia de la
nuestra. Se debe tratar de fijar los objetivos en función de las que se encuentran
encuadradas como World Class.
Teniendo en cuenta la importancia que tiene establecer los objetivos en la
gestión de mantenimiento, el benchmarking es un punto de partida para
definir los índices a considerar.

El principal propósito de estos índices es proveer un medio de medida y

monitoreo de la performance del mantenimiento para que el mismo sea
guiado en una buena dirección.

Cuando en la primera clase comentamos la metodología para el desarrollo

de la estrategia del mantenimiento vimos que dentro de la misma estaban ¨
los sistemas de control de mantenimiento ¨. Los mismos no solo se utilizan
para controlar el cumplimiento de los planes de mantenimiento, sino que
deben proveer una guía para un control general de mejoras continuas. Es en
esa fase del proceso en el cual se debe implementar la utilización del
método benchmarking como una herramienta mas para la mejora continua
de todo el proceso.
Como se analizo para determinar el establecimiento de los objetivos del
mantenimiento de la planta, cuando buscamos en otras empresas ejemplos
que sean BechMark, es convenientes distinguirlos en:

 Eficiencia
 Eficacia

Es necesario mantener objetivos generales del departamento de

mantenimiento, pero también es deseable en la práctica analizar estos
dentro de sus sub-objetivos, incluyendo cada uno de los factores que
impactan en la salida y en las áreas de recursos.

No debemos olvidarlos que la principal sub-división entre sub-objetivos de

efectividad, dentro de los que se incluye la selección del mejor plan de
vida, y los sub-objetivos concernientes al uso eficiente de los recursos,
como son la fuerza de trabajo y los repuestos.
Los índices pueden ser globales o específicos y totales o correspondientes a
sub- objetivos. Como casos particulares que merecen ser destacados esta:

 Aquellas empresas que han seleccionado la filosofía del TPM, los

índices son inherentes a la propia disciplina adoptada. Su
consideración es base permanente para superarse en calidad,
eficiencia y producto. Podemos decir que es una herramienta de
trabajo popularizada entre los operadores.
 Los índices globales de la gerencia, que pretenden independizarse de
los estilos de gestión característicos de cada gerente como ser:
Índice de costo: gatos totales de mantenimiento/ costo de reposición

Índice de in confiabilidad: horas perdidas/ horas nominales

Índice de eficacia: la suma de ambos índices.

En el supuesto que se de prioridad a la disponibilidad de equipos

productivos, la filosofía de RCM ¨ llevada al máximo, el tiempo de
producción de los equipos será mayor y por lo tanto la producción se
aproximara a la nominal.
El índice de inconfiabilidad se achicara, pero simultáneamente el índice de
gatos de mantenimiento aumentara, en el caso teóricamente se disminuirá
los costos de mantenimiento y se pagaran como precio un aumento de
horas perdidas, por lo cual el índice de inconfiabilidad aumentara, el
resultado es compensatorio partiendo de la base que ambos estilos de
gestión son razonablemente aceptables.

El razonamiento anterior muestra la necesidad de implantar un sistema de

índices que permitan conjuntamente el conocimiento de las características
de la planta, asegurarse la óptima condición operativa.

El uso proactivo de los estudios de referencia debe ser estrechamente

relacionado a las estrategias corporativas de creación de valores superiores
ara el cliente.

A continuación se indica un panorama del proceso en las etapas de

planeacion, análisis, integración, ejecución y madurez.

ETAPA1: ¿Que se estudiara?

ETAPA2: Identificar organizaciones para comparación

ETAPA3: Determinación de los metodos de recolección de datos

ETAPA 4: Identificar y / o actualizar el ámbito competitivo.

ETAPA 5: Proyección de niveles de desarrollos futuros. Basado en las 4
etapas anteriores de análisis, comparar la empresa con el “el mejor”

ETAPA6: Establecimiento de metas

ETAPA7: Desarrollo de planes de acción

ETAPA8: Instrumentación de cursos específicos de acción

ETAPA9: Seguimiento resultados con reportes de avance

ETAPA10: Mejoramiento de los estudios de referencia.

En el campo técnico un problema es definido como: “Cualquier desvío de un

estándar”. Este concepto es fundamental y puede ser apreciado en as
diferentes definiciones de la palabra.

Fundamentalmente, problema es desvío. Un problema es, por lo tanto, un

“gap” entre el estado actual de las cuestiones, los asuntos, los efectos o los
resultados respecto a las “metas” o modos de cómo debería estar las cosas.

Para que se conozca un problema, se debe hacer comparaciones a algún

tipo de estándar (o meta establecida), para determinar si hay discrepancia
y, si la hay, investigarla para conocer el tipo y el grado de variación. Es
importante observar que a veces, alguna tolerancia en la variación del
resultado es admisible y debe ser considerada.

Loa estándares pueden genéricamente ser clasificados en dos grupos:

 • Estándares establecidos
• Estándares deseados

Los estándares establecidos: son metas realistas resultantes de la

evaluación de la situación corriente.

Los estándares deseados: son objetivos superiores y más idealistas

( benchmark), que resultan de la insatisfacción con los estándares corrientes
establecidos.

Es necesario implementar un sistema de índices que permiten,

conjuntamente con el conocimiento de las características de la planta,
asegurarse la óptima condición operativa. Para lo cual se debe llegar con
aproximaciones de objetivos realistas (las metas).

La interacción entre ellos se puede apreciar en el esquema.

Frecuentemente es muy difícil obtener el estándar deseado en una primera

aproximación, pero siempre será posible fijar objetivos más cercanos y
alcanzados éstos, seguir con el proceso hacia el nivel máximo.

En el contexto del “desarrollo continuo”, algunos autores afirman que “no

tener problema es un problema”. Al alcanzarse el estado de equilibrio entre
los resultados y las metas establecidas, se deberá actuar sobre los
estándares, elevándolos en el ámbito de estándares deseados, creando así
situaciones de problema y evitando el estancamiento. No se debe llegar al
sostenimiento del “estatus quo”, ya que ello motivará ser alcanzados por la
competencia y adormecerá la fuerza preactiva de la empresa. Se debe tener
en cuenta que si la compañía es líder deberá realizar todos los esfuerzos
para mantenerse en esa posición.

El Benchmarking no es un asunto fácil. Previamente se debe tomar en

cuenta muchas cosas. Los indicadores de éxito para Benchmarking son los
siguientes:

• Un compromiso activo hacia el Benchmarking por parte de la

dirección.
 • Existen o0bjetivos sobre el proyecto de Benchmarking definido y
expresado claramente.
• Un entendimiento claro y extenso de la forma de trabajo propia
entendido como la base para comparar con las mejores prácticas en
la industria.
• Voluntad para modificar y adaptarse a través de los descubrimientos
de Benchmarking.
• Darse cuenta de que la competencia ésta cambiando y es necesario
anticiparse.
• Voluntad para compartir las informaciones con los socios de
Benchmarking.
• Enfocar el Benchmarking primero en los procesos óptimos en la
industria y luego aplicarlos.
• Estudiar el grupo de empresas que son líderes y en ellas analizar su
mejor funcionamiento.
• Apoyo al proceso de Benchmarking.
• Estar abierto a ideas nuevas con creatividad y aplicar innovaciones a
procesos actuales.
• Conclusiones justificadas por datos recogidos durante el proyecto.
• Un esfuerzo continuo de Benchmarking.

Todo ello nos muestra un fuerte compromiso de las máximas autoridades de

la empresa y la amplia participación de los integrantes de la misma, en
particular de los mandos superiores y medios, siendo esto una característica
común a todas las nuevas filosofías de gestión y en particular las de
mantenimiento.
Es importante comprender que el benchmarking es la justificación más
creíble para todas las operaciones.

Es poca es poca la discusión que pueda existir sobre la posición de un

gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado en sus
planes y procesos.

El benchmarking es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al

enfocar la atención sobre las practicas de negocios para permanecer
competitivos por sobre el interés personal o individual.

Se debe comprender que el método permite limitar la subjetividad de la

toma de decisiones
A continuación haremos un resumen de todo lo visto a la fecha en relación a
las principales filosofías de mantenimiento, con el objetivo de expresar
cuales son los aspectos mas relevantes de cada uno y como interactúan
actualmente en las empresas.
T.P.M.

El TPM mejora el sentido de pertenencia a la Empresa: ¨ El sentido de

propietario ¨.

Está centrado en la ¨ Relación humana ¨ a todo nivel.

Utiliza toda la capacidad técnica y organizativa del personal.

Al personal se lo incentiva para obtener la satisfacción por el

enriquecimiento profesional y la capitalización de conocimientos.

Utiliza la concepción de limpieza, orden, disciplina y alta capacitación del

personal.

Producción y mantenimiento comparten tareas y discuten las mejoras a

realizar en la planta.

Establecer niveles de mantenimiento (1°, 2° y 3er nivel).

El primer nivel de mantenimiento (primera línea) se organiza por tipo
de equipos o unidades funcionales,

A los cuales se les asigna una determinada responsabilidad estando

conformados por el personal de operaciones de planta y el personal de
mantenimiento.

Estos grupos de personal a su vez se integran con comisiones específicas y

alcanzan las jerarquías superiores de la empresa

Aplicación específica: en plantas de manufactura.

Si bien su aplicación total se destina a plantas de manufactura, las de

proceso importan algunas de sus principales disciplinas para integrarlas a
sus filosofías de mantenimiento.

RCM

Esta centrado en la confiabilidad de los equipos productivos.

Establece los tiempos entre inspecciones preventivas / predicativas en

función de la confiabilidad deseada para los equipos productivos.

En mantenimiento se trabaja sobre la disponibilidad y la confiabilidad de la

planta como objetivo.

Aplicación indicada: plantas de proceso continuo y sistemas de

seguridad y alto riesgo.
BCM.

La filosofía es que el mantenimiento está centralizado en el negocio a trabes

del cumplimiento del “Maintenance libe chicle cosa profile”.

Establece el cumplimiento estricto del “revenue” (ingresos previstos en el

tiempo) y profitability (rentabilidad estimar), basados en los presupuestos
preliminares de mantenimiento y producción.

Su implementación se diferencia de las otras filosofías, en lo relativo a la

metodología de desarrollo, a trabes del proceso TDBU “top-down, bottom
up”.

Aplicación indicada: plantas de proceso en general.

En el presente cuadro podemos apreciar un resumen de las aplicaciones de
las diferentes filosofías en función del tipo de la planta a ser utilizada.

En la realidad, ello es utilizado como base general para las plantas de

acuerdo a su actividad, pero en la practica las tres filosofías suelen ser
utilizadas como estrategias combinadas, aporreando cada un Asís valores
fundamentales y los responsables del mantenimiento adoptan la
implementación en su planta de cada factor preponderante de acuerdo al
equipamiento y los objetivos de mantenimiento que tiene planteado.

Todas las filosofías tienen su aplicación específica, pero no excluye.

Podemos aplicar filosofías de RCM en equipos de alto riesgo que se
encuentran en una planta de manufactura, en la cual es conveniente
mantener una filosofía general de TPM.
También podemos estar en una compañía de alta tecnología en la cual
podemos combinar el RCM con una filosofía de TPM en función de la alta
calificación del personal que esta involucrado en el proceso productivo, sin
descuidar una visión general del negocio, por lo que también utilizaremos
las técnicas de BCM.

Como podemos apreciar en la práctica se entremezclan las tres filosofías en

las plantas industriales, prevaleciendo normalmente una de ellas en la
dirección general acompañada por las otras dos con diferentes niveles de
aplicación.

Características básicas de las estrategias de mantenimiento

aplicadas a plantas industriales de proceso continuo.

BCM: “budines centred maintenance”

Identificada fuertemente con los objetivos del negocio.

Implementada por medio de una metodología “TDBU” especifica, de

aproximación interactiva.
Unión de plan de vida (unit life cycle cost) y programa (unit Schedule) con
los sistemas de organización y documentación del gerenciamiento de
mantenimiento.

RCM: “reliability centred maintenance”

Maximizar la performance técnica de la planta.

Direccionamiento a las consecuencias de las fallas.

Búsqueda de las causas primeras de las fallas.

Identifica el modo falla y su mecanismo de daño.

Concentra el esfuerzo alrededor del plan de vida de las unidades.

Útil en la educación y entrenamiento del personal técnico de planta.

TPM: “total productive maintenance”

Orientada fuertemente a los factores humanos.

Recupera recursos humanos para destinarlos a efectuar el primer nivel de

mantenimiento.

Aprovecha el efecto multiplicativo (la sinergia) de la unión en recursos

humanos de las áreas de producción y mantenimiento.

Capacita al personal en una dirección integrada a los objetivos.

CONCLUCION:
En plantas importantes de proceso continuo las “Estrategias” utilizadas en
la “Gestión de Mantenimiento” resultan de las combinaciones de las
Filosofías modernas de mantenimiento adaptadas a las características
especificas de cada Planta y en la medida que se adecuen mejorar a los
Objetivos definidos.

La concepción actual se basa primordialmente en la transformación de los

sectores estancados en grupos funcionales entregados entre si y alineados
con los objetivos corporativos establecidos por la empresa.

Durante la capacitación de un entrenamiento del personal en todos lo

niveles jerárquicos se deben insistir en la capacidad de trabajo en equipo.
Esto en necesario para garantizar el éxito de la transformación
organizacional de mantenimiento que general y en especial las gerencias de
Producción, Mantenimiento, tengan un gran “Espirito de equipo” hasta
alcanzar la convicción de la forma de trabajo.

Esta fuerte modificación de las relaciones “humano- funcionales” produce

un efecto sinérgico que impulsa el deseo de colaboración y logro de la
exigencia en conjunto.

El “TPM” reconoce en personal de producción un recurso valioso para

colaborar en la gestión de mantenimiento, no operador de Planta es mucho
mas que “aprieta botones de arrancadores de equipo” opera actuadotes de
válvulas, accionan llaves eléctricas en la sala de control motores, etc.

Tiene que estar en condición técnica para tener una compresión completa
de la responsabilidad compartida al extender un permiso de trabajo, y
entregar una línea o equipo al mantenimiento, del mismo debe seguirla la
tarea verificando el cumplimiento de la Regla del Arte General y finalmente
decepcionar el trabajo a mantenimiento con el significado de asegurar una
redundancia de control desde un punto de vista de una disciplina
complementaria.

El “TPM” se fundamenta el una concepción de “Orden – Disciplina – Limpieza

– Sentido propietario” estas virtudes son apropiadas para el personal de
operadores de Planta ejecute lo que se ha dado en llamar “Primer Nivel de
Mantenimiento que consiste en los primeros trabajos:”

 Limpieza de equipos productivos (consentido de mantenimiento).

 Inspecciones rutinarias ( mantenimiento preventivo / predicativo)
 Ajustes menores (típicos de intervenciones de servicio).
 Lubricación (control y rellenado de mantenimiento del nivel).
 Escuchar y mirar los equipos con conocimiento (puede usar
instrumentos)
 “Caminar” la Planta.

El “TPM” presta especial atención a otros tres recursos:

  Proveedores de equipo, componentes manufacturados, o materiales.
Es una Política concertador “Sociedad de interés”.
 Servicios Contratados, Tercerizacion – “sociedad de interés”.
 Contratistas de Mano de Obra – sentido de Pertenencia – Socios.

Estos recursos que se suman a las fuerzas de mantenimiento, reducen la

carga de trabajo permitiendo que la dedicación del personal de
mantenimiento refuerce el Segundo y el Tercer Nivel.

Segundo Nivel:

 Inspecciones Mantenimiento preventivo y predictivo

 Control de Equipos con “ Base en Condición de Estado
 Intervenciones Medias
 Intervenciones Mayores

Tercer Nivel:

 Taller General.

El “RCM” adiciona una metodología que permite efectuar análisis críticos,

investigando la causa primera/modo de la falla y el efecto que ocasiona
“FMECA” y otros metodos cualitativos y cuantitativos que permiten diseñar
mejoras a los equipos y sistemas productivos de seguridad y control.

Fundamenta con una metologia para establecer los tiempos entre

inspecciones periódicas de modo de obtener su disponibilidad deseada en
los equipos.

Es imprescindible para delinear los programas de mantenimiento

preventivo/predictivo sobre una base racional y lógica, en especial el
sistema de control de producciones y sistemas de seguridad de plantas.

El “BCM” tiñe toda la Gestión de Mantenimiento con un sentido

direccionado hacia el negocio de la empresa. El secreto consiste en seguir
un a metodología correspondiente para su implementación “TDBU”, y
luego conservar los objetivos durante la gestión dinámica del
manteamiento.
En síntesis el camino para el implementar el “BCM” combinado con “RCM”
y “TPM” requiere una aproximación interactiva modificadora de la
organización actual, con la intervención de la totalidad de la empresa y
reconociendo un grupo líder de la gerencia de mantenimiento de producción
que irradie la nueva filosofía y política.