0029430

UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUB
Hrcules Elizer Rodrigues Lima
ANLISE DA MELHORIA DA QUALIDADE NO

NVEL OPERACIONAL PARA EMPRESAS
INDUSTRIAIS MANUFATUREIRAS
Dissertao submetida ao Programa de Ps-graduao em

Engenharia de Produo como requisito parcial obteno
do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo.
Orientador: Prof. Dr. Carlos Eduardo Sanches da Silva
Itajub, dezembro de 2005
LIMA, Hrcules Elizer Rodrigues. Anlise da melhoria da qualidade

no nvel operacional para empresas industriais manufatureiras.
Itajub: UNIFEI, 2005. 88p. (Dissertao de mestrado apresentada
ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da
Universidade Federal de Itajub).
Palavras-Chaves: Melhoria da Qualidade, Manufatura, Gesto da
Qualidade Total.
ii
UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUB
Hrcules Elizer Rodrigues Lima
NLISE DA MELHORIA DA QUALIDADE NO NVEL

OPERACIONAL PARA EMPRESAS INDUSTRIAIS
MANUFATUREIRAS
Dissertao aprovada em 20 de dezembro

de 2005, conferindo ao autor o ttulo de
Mestre em Engenharia de Produo.
Banca Examinadora:
Prof. Dr. Valrio Antonio Pamplona Salomon
Prof. Dr. Carlos Henrique Pereira Mello
Prof. Dr. Carlos Eduardo Sanches da Silva (orientador)
Itajub, dezembro de 2005
iii
Dedicatria
A Deus, minha esposa Lucymary e nossa famlia.
Hrcules Elizer.
iv
Agradecimentos
Muitas pessoas contriburam para a realizao desta dissertao de mestrado. Desta
forma agradeo:
Ao meu orientador Prof. Dr. Carlos Eduardo Sanches da Silva, pelo incentivo dado e
pela dedicao em estar sempre pronto a me orientar neste trabalho.
s empresas estudadas que abriram suas portas universidade, em busca da melhoria
contnua naquilo que fazem.
A todos meus amigos do mestrado, pela ajuda mtua.
minha esposa Lucymary e nossas famlias pelo apoio em todos os instantes do
desenvolvimento do trabalho e a Deus, pois sem Ele nada somos.
Sumrio
1
1
1
4
4
5
1.
Introduo
1.1. Consideraes iniciais
1.2. Justificativa do tema
1.3. Objetivos
1.4. Mtodo de pesquisa
1.5. Estrutura do trabalho
2.
Reviso da literatura
2.2. Controle da Qualidade Total
2.3. Melhoria contnua
2.4. Educao para a qualidade
2.5. Qualidade no nvel operacional
2.6. Participao e comprometimento para a qualidade
2.7. Crculos de controle da qualidade
2.8 Multifuncionalidade
2.9 Programas simultneos
7
7
7
9
15
19
22
26
29
32
3.
Metodologia de pesquisa
3.2. Desenvolvimento da pesquisa
3.3. Protocolo de pesquisa
3.4. Coleta de dados
3.5. Anlise dos dados
3.6. Limitaes da pesquisa
44
44
44
46
47
49
50
4.
Descrio e Anlise dos Casos

4.2. Anlise e interpretao dos casos Empresa A
4.3. Anlise e interpretao dos casos Empresa B
4.4. Anlise comparativa dos casos
51
51
51
61
69
5.
Concluses e Propostas para Trabalhos Futuros

5.2. Concluses
5.3. Propostas para trabalhos futuros
78
78
78
83
Anexo A
Anexo B
Referncias bibliogrficas
84
85
86
vi
Resumo
Este trabalho visa analisar como a melhoria da qualidade abordada no nvel
operacional em empresas de montagem cujo processo produtivo tem seu resultado dependente
da mo-de-obra intensiva. Diante disso, foram identificados na reviso da literatura elementos
a serem considerados em processos de melhoria da qualidade ao nvel operacional, analisado
como estes elementos considerados esto sendo abordados nas empresas selecionadas para o
estudo de casos e foram propostas aes de melhoria s empresas objetos de estudo.
Para atingir os objetivos propostos optou-se pela pesquisa aplicada ou descritiva com
abordagem qualitativa. O estudo de caso destacou-se como o mtodo de pesquisa mais
adequado. Foram selecionadas duas indstrias de manufatura. Os critrios para escolha destas
empresas se basearam no desempenho do processo produtivo em relao as conformidades
medido atravs do nvel sigma, ou seja, confronto de uma empresa de mo-de-obra intensiva
com nvel de qualidade operacional baixo (nvel sigma 3) e outra de classe mundial (nvel
sigma 5). Foram utilizados dados primrios obtidos mediante entrevistas e observaes e
secundrios obtidos por intermdio de documentos de divulgao fornecidos pelas empresas
estudadas.
Os elementos identificados como fundamentais para a melhoria da qualidade em
empresas de manufatura foram: educao e treinamento para a qualidade, participao e
comprometimento para a qualidade, soluo dos problemas e existncia de programas
simultneos que contribuam para a melhoria contnua.
Atravs dos dados coletados referente aos elementos a serem observados, verificou-se
que a empresa A tem presena de quase 100% dos elementos identificados na reviso da
literatura que devem ser considerados em processos de melhoria da qualidade ao nvel
operacional. A empresa B tem uma ou outra ausncia em todos os elementos, principalmente
com relao existncia de programas simultneos para a melhoria contnua.
Com relao s variveis da pesquisa concluiu-se atravs do diagrama de relao
ilustrado no captulo 4, das entrevistas e da observao das empresas estudadas que os
elementos fundamentais para a melhoria da qualidade tm relao com o nvel de qualidade
operacional em empresas de manufatura e que o primeiro elemento citado tem prioridade
sobre os demais.
Atravs das unidades de pesquisa estudadas, ou seja, a empresa A com baixo ndice de
no conformidades na linha de montagem (baixo DPMO) e a empresa B com alto ndice de
no conformidades na linha de montagem (alto DPMO), verificou-se que os padres
estabelecidos no captulo 3 deste trabalho foram cumpridos, ou seja, empresas que tenham
alto grau de adoo dos elementos estudados e estes estejam bem estruturadas tm nveis de
qualidade operacional altos com ndices de no conformidades reduzidos (baixo DPMO) e,
empresas que tenham baixo grau de adoo dos elementos acima citados e estes tenham falhas
de estruturao tm nveis de qualidade operacional baixos com, ndices de no
conformidades altos (alto DPMO).
vii
Abstract
This work aim to analyze how the quality improvement is boarded in the operational
level at manufacture enterprises whose result of productive process depends on intensive
labor. Therefore, it is proposed to identify in the literature, elements to be considered in
quality improvement process in the operational level, to analyze how these elements are being
boarded at the selected enterprises of the case study and to propose improvement actions for
the object study enterprises.
To reach these objectives was chosen the descriptive or applied research with qualitative
approach. The case study was detached by the must adequate research method. Two
manufature industries were selected. The criterions to select these enterprises were based in
the productive process performance related with conformities measured though the sigma
level, or still, confrontation with a low operational quality level manufacture industry (sigma
level 3) and a world class industry (sigma level 5). Primaries data were used gained by
interviews and observations and secondary data gained by studied enterprises documents.
The fundamentals elements identified to the manufacture industries quality
improvement were: quality education and training, quality participation and involvement,
problems solving and existence of simultaneous programs that contributed with continuous
improvement.
Through the collected data referring to the observed elements, was verified that the
enterprise A has almost 100% of them presented. Enterprise B has some absence in all
elements, with emphasis in existence of simultaneous programs that contributed with
continuous improvement.
Related with the research variables, it was concluded trough the relation diagram, which
is illustrated on chapter 4, through the interviews and observations that the fundamentals
elements identified to the manufacture industries quality improvement have relation with the
quality operational level of manufacture industries and the first element has priority.
Through the study research units, or still, enterprise A with low assembly nonconformities index (low DPMO) and enterprise B with high assembly non-conformities index
(high DPMO), was verified that the patterns established in chapter 3 were carried out, or still,
enterprises that have many elements implemented and structured have high quality
operational level with low assembly non-conformities index (low DPMO) and companies that
have few elements implemented and failures of structure have low quality operational level
with high assembly non-conformities index (high DPMO).
viii
Lista de quadros
Quadro 1.1: Classificao dos setores da indstria manufatureira segundo caractersticas
3
de aprendizagem tecnolgica e dinamicidade de mercado
Quadro 2.1: O Ciclo PDCA
Quadro 2.2: Habilidades bsicas e normas de comportamento associadas
12
Quadro 2.3: Estgios de melhoria
14
Quadro 2.4: Caractersticas presentes em processos de melhoria contnua
43
Quadro 3.1: Sntese da metodologia de pesquisa
46
Quadro 3.2: Protocolo de pesquisa
47
Quadro 3.3 Elementos a serem observados e a forma de coleta de dados
48
Quadro 4.1: Anlise comparativa dos casos: educao e treinamento para a qualidade
70
Quadro 4.2: Anlise comparativa dos casos: participao e comprometimento para a

qualidade
71
Quadro 4.3: Anlise comparativa dos casos - soluo dos problemas
73
Quadro 4.4: Anlise comparativa dos casos - existncia de programas simultneos para
a melhoria contnua
75
Quadro 5.1: Concluses dos elementos responsveis pela melhoria da qualidade ao

nvel operacional observados nos estudos de caso
79
ix
Lista de tabelas
Tabela 1.1: Relao entre nvel sigma, % de conformidade e DPMO
Tabela 2.1: Nmero total de sugestes por empresa
39
Lista de figuras
Figura 3.1: Estrutura de desenvolvimento da pesquisa
44
Figura 4.1: Diagrama de relao entre os elementos relevantes da pesquisa
77
CAPTULO 1
1.
Introduo
1.1 Consideraes iniciais

Neste captulo so descritos os aspectos relacionados ao contexto do desenvolvimento
da pesquisa, ou seja, estabelecida a necessidade de analisar como a melhoria da qualidade
abordada no nvel operacional em empresas cujo processo produtivo tem como caracterstica
o uso intensivo de mo-de-obra direta. O problema da pesquisa apresentado, bem como seus
pressupostos, objetivos, descrio do mtodo utilizado para sua realizao e estrutura.
1.2 Justificativa do tema

O mercado passa por transformaes que formam um novo contexto dinmico para as
organizaes e em especial para a indstria brasileira. Seus produtos tm de competir em
qualidade e produtividade com similares estrangeiros, vindos tanto de pases com elevado
nvel de desenvolvimento tecnolgico quanto de pases onde os custos de fabricao esto
num patamar bem mais baixo, devido principalmente ao menor valor da mo-de-obra. Isso
fora a empresa brasileira a assimilar e a desenvolver continuamente novas tecnologias,
visando a melhoria na qualidade e produtividade e enfim, manter-se competitiva num
mercado cada vez mais globalizado.
A melhoria da qualidade em produtos e servios resultado da contribuio de vrias
pessoas, envolvendo habilidades de produo e habilidades gerenciais (Abreu, 1991). Por
isso, um dos elementos fundamentais para se conseguir a melhoria da qualidade a
participao ativa de todas as pessoas, ou seja, o comprometimento das pessoas com a
qualidade essencial para o sucesso de qualquer programa relacionado com a qualidade. Para
se obter o comprometimento com a qualidade pode-se adotar uma srie ampla de programas,
mas em todos eles deve existir a preocupao com relao s atitudes com a qualidade, com o
desenvolvimento dos conhecimentos sobre a qualidade e proporcionar o desenvolvimento das
habilidades para com a qualidade. Por isso, neste trabalho, procurar-se- estudar a funo da
educao para a qualidade, a conscincia para a qualidade e a funo da participao para se
obter o comprometimento com a qualidade. A realizao de atividades de melhoria da
Captulo 1- Introduo
qualidade na produo um requisito importante nas empresas manufatureiras, tanto com o

objetivo de melhorar seu desempenho quanto para gerar evidncias de sua prtica dentro de
um sistema da qualidade, principalmente as ISO 9000, QS 9000 e ISO/TS 16949. Estas
normas abordam itens que tratam especificamente de melhoria contnua. Portanto, torna-se
extremamente importante o desenvolvimento de habilidades e capacidade para a
implementao da melhoria contnua.
Melhoria Contnua definida como um processo focalizado com inovao contnua e
incremental abrangendo toda empresa (IMAI, 1990). O potencial da melhoria contnua tem
sido efetivamente demonstrado na experincia japonesa do Kaizen. Assim, habilidade em
melhoria contnua definida como a habilidade da empresa para ganhar vantagem
estratgica estendendo a inovao para uma parte significativa da organizao. uma
atividade de longo prazo que envolve desaprender os velhos comportamentos e praticar e
reforar os novos at que eles tornam-se uma rotina. Desta forma, melhoria contnua
fundamentalmente sobre mudana comportamental, e envolve aprender e desaprender (Caffyn
e Bessant, 1996). Todas as operaes, no importam quo bem gerenciadas, so capazes de
melhoramento. O que se v hoje o aumento da competitividade, a necessidade das empresas
em se adaptar s exigncias dos clientes e de normas e regulamentaes, estar respondendo
aos concorrentes e atentas s inovaes tecnolgicas e organizacionais. Ou seja, a empresa
precisa ser capaz de gerir o seu negcio e suas operaes. Para isso, ela precisa de uma viso
sistmica e melhoria da qualidade de processos, saber cada conceito para pass-lo
organizao a fim de que todos trabalhem para o mtuo crescimento. Enfim, torna-se
necessrio estruturar as atividades de melhoria contnua da qualidade e as competncias
relacionadas a fim de se criar uma base para o desenvolvimento da organizao de
aprendizagem.
Jean Baptiste Say, analisando a produo de riquezas, desenvolve o conceito de
indstria, salientando os diferentes tipos de indstria e como elas concorrem para a produo
(Kon, 1994). Define trs tipos de indstrias:
Indstria agrcola, quando esta se limita a colher os produtos da natureza;
Indstria manufatureira, quando ela separa, mistura e modela os produtos da

natureza para adapt-los as nossas necessidades;
Indstria comercial ou comrcio, quando coloca nossa disposio os objetos de

que necessitamos e que, no fosse ela, estariam fora de alcance.
Captulo 1- Introduo
Para Canuto (1994), os setores da indstria manufatureira em pases em

desenvolvimento, particularmente da Amrica Latina, podem ser classificados em quatro
grupos, levando em considerao suas caractersticas de aprendizagem tecnolgica e
dinamicidade de mercado, conforme ilustra o Quadro 1.1:
Grupo 1: Setores dinmicos
Mquinas e tratores
Material eltrico
Equipamentos eletrnicos
Veculos automotores
Peas e outros veculos
Borracha
Farmacutica e perfumaria
Grupo 2: Comodities industrializados
Siderurgia
Metalurgia de no-ferrosos
Celulose, papel e grfica
Elementos qumicos
Refino de petrleo
Qumicos diversos
Grupo 3: Alimentos e bebidas
Beneficiamento de produtos
vegetais
Abate animais
Laticnios
Acar
leos vegetais
Outros produtos alimentares
Grupo 4: Indstrias tradicionais
Minerais no metlicos
Outros produtos metalrgicos
Madeira e mobilirio
Plstica
Txtil
Artigos de vesturio
Calados
Indstrias diversas
Quadro 1.1: Classificao dos setores da indstria manufatureira segundo caractersticas de

aprendizagem tecnolgica e dinamicidade de mercado (Canuto, 1994).
Desdobra-se assim, o problema fundamental deste trabalho que pode ser apresentado na
seguinte pergunta:
Como a melhoria da qualidade no nvel operacional abordada em empresas
industriais manufatureiras, ou seja, empresas cujo processo de produo
predominantemente manual?
Captulo 1- Introduo
No obstante a literatura sobre melhoria contnua, existe potencial para investigaes

sobre a conduo de programas de melhoria contnua no nvel operacional, em empresas de
montagem que utilizam mo-de-obra intensiva. Desta forma, pretende-se contribuir para a
teoria organizacional, sem perder de vista os atores envolvidos no processo. Busca-se motivar
novos estudos a respeito, formulando, a partir dos dados coletados, sugestes de continuidade
desta pesquisa.
Em termos prticos espera-se fornecer subsdios para os dirigentes, gestores da
qualidade e consultores, atuarem de maneira preventiva na implementao de programas de
melhoria contnua em empresas de montagem com uso intensivo de mo-de-obra.
Justifica-se, portanto a anlise da abordagem da melhoria da qualidade de produtos e
processos para empresas manufatureiras no nvel operacional, pois longe de ser esgotado, o
tema apresenta lacunas que requerem pesquisas adicionais.
1.3 Objetivos
Analisar como a melhoria da qualidade abordada no nvel operacional em empresas de
manufatura cujo processo produtivo tem seu resultado dependente da mo-de-obra intensiva.
Este objetivo desdobra-se nos seguintes objetivos especficos:
Identificar na reviso bibliogrfica elementos a serem considerados em processos de

melhoria da qualidade ao nvel operacional;
Analisar como os elementos considerados esto sendo abordados nas empresas

selecionadas para os estudos de caso;
Propor aes de melhoria s empresas objetos de estudo.
1.4 Mtodo de pesquisa

Para atingir os objetivos propostos optou-se pela pesquisa aplicada ou descritiva e
utilizando-se o estudo comparativo exposto por Bryman (1989) e considerando o tipo de
problema a ser desenvolvido nesta pesquisa, conclui-se que h necessidade de: nfase nas
interpretaes; ateno ao contexto; considerao de aspectos do processo de melhoria da
qualidade de processo e produto; uma estrutura simples para coleta de dados; proximidade do
pesquisador com a organizao pesquisada. Diante dessas caractersticas, conclui-se que a
abordagem qualitativa a mais apropriada ao escopo desta pesquisa. E considerando-se o
problema, a necessidade de analisar como as empresas abordam a melhoria da qualidade no
Captulo 1- Introduo
nvel operacional e a restrio de recursos, o estudo de caso destaca-se como o mtodo de

pesquisa mais adequado.
Segundo Hoerl (1998), a letra sigma (), do alfabeto grego utilizado para indicar a
variao sobre a mdia de um processo. Quando o sigma aplicado a um processo, o seu
valor indica se o processo est sendo controlado. Um maior nvel sigma indica que existe um
menor nmero de defeitos associados ao processo, significando um menor custo de retrabalho
e perdas. Essencialmente, o sigma uma medida estatstica para medir a taxa de falhas.
Quando o sigma baixo, 1 ou 2, significa que as taxas de falhas so extremamente elevadas.
Quando o sigma alto, 5 ou 6, as falhas so extremamente raras. Existe confuso entre o
termo Sigma e o desvio padro. O desvio padro uma medida de variabilidade que descreve
a disperso de um grupo de valores. a mdia quadrtica dos desvios em relao mdia
aritmtica. J o nvel sigma representa o desempenho do processo, isto , a sua capacidade em
atender s especificaes. O nvel de Qualidade Seis Sigma representa um desempenho de
99,99966% de conformidade ou 3,4 DPMO (defeitos por milho de oportunidades).
A Tabela 1.1 relaciona o nvel sigma com a porcentagem de conformidade e os DPMO:
Nvel Sigma
Conformidade
DPMO
31,0%
690.000
62,9%
308.000
93,3%
66.800
99,4%
6.210
99,97%
230
99,99966%
3.4
Tabela 1.1: Relao entre Nvel Sigma, Conformidade e DPMO (Chua, 2001).
1.5 Estrutura do trabalho

Este trabalho est estruturado em cinco captulos.
No captulo 1 faz-se a introduo, com a apresentao das justificativas da escolha do
tema, do objetivo, da contribuio do trabalho e da organizao do texto. So descritos,
portanto, os aspectos relacionados ao contexto do desenvolvimento da pesquisa, ou seja,
estabelecida a necessidade de analisar como a melhoria da qualidade abordada no nvel
Captulo 1- Introduo
operacional em empresas cujo processo produtivo tem como caracterstica o uso intensivo de
mo-de-obra direta. O problema da pesquisa apresentado, bem como seus pressupostos,
objetivos, descrio do mtodo utilizado para sua realizao e estrutura.
No captulo 2 abordam-se os elementos que so fundamentais para a melhoria contnua
da qualidade em empresas de manufatura. Tambm como parte da reviso da literatura, neste
captulo descrita uma sntese das caractersticas encontradas nestes elementos, comentrios
a respeito da citao destes pelos autores pesquisados e a evoluo destas caractersticas
cronologicamente.
No captulo 3 so apresentadas as consideraes gerais para o desenvolvimento da
pesquisa, seleo do mtodo e das unidades, assim como os aspectos a serem observados para
garantir a qualidade da pesquisa. Apresenta-se tambm o protocolo da pesquisa como uma
forma de garantir a replicabilidade da pesquisa.
O captulo 4 corresponde anlise e interpretao dos dados coletados nas empresas
pesquisadas. Tomaram-se como base os dados coletados atravs das entrevistas, anlise
documental e observaes diretas. Procurou-se privilegiar, sempre que possvel, a utilizao
dos prprios depoimentos dos entrevistados, que aparecem sob a forma de citao, sendo
complementados, quando apropriado, por comentrios relacionados ao assunto em questo.
Num primeiro termo feita uma anlise por cada unidade pesquisada, incluindo
informaes gerais do processo de melhoria da qualidade no nvel operacional e os resultados
da anlise. Num segundo termo apresenta-se uma anlise comparativa das variveis da
pesquisa por empresa, na tentativa de obter subsdios suficientes que possam validar a
proposio inicial da pesquisa e conduzir s principais concluses.
As consideraes gerais, as contribuies do trabalho, as concluses e as propostas para
trabalhos futuros esto dispostas no captulo 5.
Captulo 2 - Reviso da Literatura
CAPTULO 2
2. Reviso da Literatura
Com a finalidade de se obter definies adequadas das terminologias utilizadas, este
captulo apresenta uma reviso da literatura relacionada aos elementos para a melhoria da
qualidade em empresas de manufatura.
2.2 Controle da Qualidade Total (TQC)

O Programa TQC (Total Quality Control) surgiu no Japo durante a dcada de sessenta
(Miyake, 1993). A definio encontrada em Feigenbaum (1994) "Controle da Qualidade
Total um programa eficiente que visa integrar esforos para desenvolvimento, manuteno e
aperfeioamento da qualidade de vrios grupos numa organizao, de forma a permitir
marketing, engenharia produo e assistncia dentro dos nveis mais econmicos e que
possibilitem satisfao integral do consumidor". Para Campos (1992) o Controle da Qualidade
Total definido como um novo programa modelo gerencial centrado no controle do processo,
tendo como meta a satisfao das necessidades das pessoas.
Como pode ser observada, a preocupao fundamental no programa TQC a
manuteno e aperfeioamento da qualidade. Para Paladini (1989) qualidade como a
combinao de caractersticas de produtos e servios referentes a marketing, engenharia,
produo e manuteno, atravs das quais os produtos e servios em uso correspondero s
expectativas do cliente. Deste modo, qualidade constituda a partir da determinao do
cliente, baseada em sua experincia real e expectativas, e no de toda a rea tcnica envolvida
na produo de um produto ou servio.
O Programa TQC produziu melhorias notveis na qualidade e na confiabilidade do
produto em muitas organizaes em todo o mundo, possibilitando redues progressivas e
substanciais nos custos da qualidade. Ainda, permitiu s gerncias das empresas tratar com
firmeza e confiana a qualidade em seus produtos e servios, ocasionando expanso de
mercado e crescimento do lucro.
De acordo com Miyake (1993), o programa TQC parte do pressuposto de que a

qualidade final de um produto ou servio resultado da interao de toda uma rede de
processos intra e inter empresas e promove a conscientizao, educao e mobilizao geral
dos recursos humanos para que o controle da qualidade seja de fato alcanado.
Nesse programa h a adoo de instrumentos de gesto prprios que sustentam a
implementao e manuteno de sua filosofia, o que revela a grande preocupao com a
qualidade do processo gerencial em si.
A poltica do Programa TQC para o aprimoramento do sistema de manufatura o
Kaizen, ou seja, baseado na promoo e realizao de melhorias de forma contnua e
incremental. A dinmica desse processo de melhoria ento representada pelo conceito do
ciclo PDCA, e caso alguma mudana tenha sido executada aps a checagem, ser imperativo
repetir o ciclo e ainda se o que havia sido planejado tiver sido efetivamente realizado, mesmo
assim dever haver uma permanente preocupao no sentido de revis-lo para aperfeio-lo.
O Quadro 2.1 abaixo traz os conceitos que envolvem o ciclo PDCA:
Determinar analtica e quantitativamente os problemas principais em

um processo ou atividade e como poderiam ser solucionados.
Executar Implementar o plano.
Confirmar quantitativamente e analiticamente que o plano funciona e
Verificar
resulta em melhor desempenho.
Atuar
Modificar o processo anterior, documentar o processo e revis-lo.
Planejar
Quadro 2.1: O Ciclo PDCA (Shiba, 1997).

Alm das atividades de melhoria, outras atividades caracterizam a dinmica do
programa TQC, dentre as quais merecem destaque s orientadas para o desenvolvimento e
treinamento de recursos humanos e para a garantia da qualidade. O programa TQC reserva
aos altos dirigentes da empresa onde se pretende implantar a filosofia TQC um papel
importante de liderana e gerenciamento.
Ishikawa (1985) ressalta que a implantao da filosofia TQC depende da assimilao de
seis novos critrios de gerenciamento:
Deve prevalecer a valorizao da qualidade em substituio ao interesse prioritrio

pelo lucro no curto prazo;
No deve prevalecer a preocupao apenas com produtos, mas essa deve estar
orientada ao cliente;
Dentro da empresa, deve ser combatida a situao em que cada departamento

prioriza a defesa de interesses prprios;
A anlise dos problemas deve ser feita com base em fatos e dados, ou seja,
utilizando os mtodos estatsticos;
Os mecanismos de gesto participativos devem respeitar a dignidade humana;
O gerenciamento deve ser baseado na integrao funcional.
O programa TQC apresenta assim uma nova filosofia no apenas para dirigentes, mas
tambm so apresentados novos papis aos trabalhadores, chefes e especialistas do controle
da qualidade. Os mesmos que so apresentados em Miyake (1993).
Garvin (1988) destaca que o programa TQC pode ser entendido como um modelo que
incorpora elementos como tcnicas estatsticas, amplo treinamento e educao, envolvimento
da alta direo e CCQ's que, gradativamente, foram sendo reconhecidos como necessrios e
incorporados ao modelo a fim de tornar mais efetivo o controle da qualidade.
O TQC vinculado ou no aos esforos para obteno e manuteno das certificaes
ISO 9000/QS9000/ISO TS16949 e/ou ISO 14000, a gesto da produo fundamentada nos
valores da qualidade total, evidencia a perspectiva do cliente no ambiente de produo e
refora o processo de melhoria contnua, sobretudo na busca de melhorias contnuas de
qualidade.
2.3 Melhoria Contnua

A realizao de atividades de melhoria na produo um requisito importante nas
empresas manufatureiras, tanto com o objetivo de melhorar seu desempenho quanto para
gerar evidncias de sua prtica dentro de um sistema da qualidade.
Tem-se como exemplo a indstria de autopeas, que j tem na QS 9000 um item que
trata especificamente de melhoria contnua. A nova verso das normas NBR ISO 9000, verso
2000 apresenta uma seo dedicada medio anlise e melhoria. Portanto, torna-se
extremamente importante o desenvolvimento de habilidades e capacidade para a
implementao da melhoria contnua.
Melhoria Contnua definida como um processo focalizado com inovao contnua e
incremental abrangendo toda empresa (IMAI, 1990). O potencial da melhoria contnua tem
sido efetivamente demonstrado na experincia japonesa do Kaizen. Assim, habilidade em
melhoria contnua definida como a habilidade da empresa para ganhar vantagem
10
estratgica estendendo a inovao para uma parte significativa da organizao. Melhoria

contnua fundamentalmente sobre mudana comportamental, e envolve aprender e
desaprender (Caffyn e Bessant, 1996). Os autores tambm afirmam que todas as operaes,
no importam quo bem gerenciadas, so capazes de melhoramento.
Portanto, importante para a empresa conhecer as competncias necessrias para o
desenvolvimento de atividades de melhoria, fazendo um diagnstico em relao sua
capacitao atual. A estruturao do processo de gesto de competncias essenciais,
juntamente com as estratgias de manufatura da empresa, pode garantir a maximizao dos
resultados das atividades de melhoria de processos e, inclusive, desenvolver prticas
relacionadas com a aprendizagem organizacional.
O que se v hoje o aumento da competitividade, a necessidade das empresas em se
adaptarem s exigncias dos clientes e de normas e regulamentaes, estarem respondendo
aos concorrentes e atentas s inovaes tecnolgicas e organizacionais. Ou seja, a empresa
precisa ser capaz de gerir o seu negcio e suas operaes. Para isso, ela precisa de uma viso
sistmica e melhoria de processos, saber cada conceito para pass-lo organizao a fim de
que todos trabalhem para o mtuo crescimento. Enfim, torna-se necessrio estruturar as
atividades de melhoria contnua e as competncias relacionadas a fim de se criar uma base
para o desenvolvimento da organizao de aprendizagem.
Tomando como base a proposta de Caffyn e Bessant (1996), os autores afirmam que
apesar da melhoria contnua ser o foco de muita ateno, ainda resta uma carncia de clareza
sobre o que realmente e como pode ser mantida a longo prazo.
Melhoria Contnua pode ser definida como um processo focalizado com inovao
contnua e incremental abrangendo toda empresa. O potencial da melhoria contnua tem sido
efetivamente demonstrado na experincia japonesa do Kaizen. A realidade que muitas
empresas tm entrado em dificuldades mantendo a melhoria contnua, aps um perodo inicial
de lua de mel. A pesquisa sugere que o que essas empresas esto tentando fazer formar
uma capacidade, habilidade em melhoria contnua. Nesse caso, alguma coisa foi esquecida,
isto se torna claro quando se examina mais profundamente a base para uma habilidade em
melhoria contnua. Podemos pensar em melhoria contnua como uma aptido estratgica
(analisou-se neste momento esta aptido, relacionando-a com o modo como as empresas
administram o processo de inovao). Dessa maneira, a aptido melhoria contnua definida
como a habilidade de uma companhia em ganhar vantagens estratgicas, estendendo
inovaes a uma parte significativa da organizao. Essas habilidades referem-se
organizao em vez dos indivduos, particularmente, dentro da mesma. Por exemplo, a
11
habilidade de ligar, para a estratgia da empresa, a atividade de melhoria contnua em todos os

nveis. Usando as palavras de um dos gerentes de uma das empresas estudadas pelos autores
citados, pessoas foram cortadas e o resultado foi o caos. Um grande problema tem sido
gastar um tempo precioso em mudanas superficiais com pequena conseqncia, e com
nenhum foco claro para a motivao do esforo em melhoria contnua.
A presena da norma comportamental participao ativa no melhoramento
incremental, por exemplo, reflete, e o resultado da habilidade da organizao para gerar
um envolvimento sustentado em inovao incremental. Tanto as habilidades essenciais como
os comportamentos chave so genricos, isto , eles aplicam-se em todas as organizaes e
devem ser apresentados em qualquer empresa aspirando habilidade em melhoria contnua.
As habilidades bsicas e suas normas de comportamento esto resumidas no Quadro 2.2
a seguir. Estas so aplicveis a qualquer organizao, sendo obrigatrias numa empresa que
busca a aptido estratgica de melhoria contnua.
Desenvolver as normas comportamentais desejadas uma tarefa trabalhosa, pois se
baseia em desaprender os velhos comportamentos, reforando e praticando os novos at que
eles faam parte da rotina. Para enfrentar as dificuldades advindas desta transio, as
empresas devem utilizar mecanismos capacitadores, tais como, metodologia de soluo de
problemas, facilitadores, legitimao do tempo gasto em atividades de melhoria, sistema de
medio, deslocamento do pessoal entre diferentes reas, que desenvolvam cada uma das
habilidades essenciais, estimulando assim os comportamentos-chave apropriados.
A idia de melhoria contnua est relacionada capacidade de resoluo de problemas
(Bessant, 2000) por meio de pequenos passos, alta freqncia e ciclos curtos de mudana
(Bessant, 1994). Esses ciclos de mudana so causados pela alternncia de momentos de
ruptura e de controle no desempenho. Ruptura significa mudar os padres de desempenho
para nveis melhores, e controle pode ser conceituado como aderncia ao padro, levando
manuteno do status quo. Com significados opostos, essas duas aes, complementares entre
si e partes do mesmo ciclo, so vitais para a sobrevivncia de qualquer empresa na medida em
que possibilitam organizao implementar mudanas e perpetu-las ao longo do tempo
(Juran, 1995).
Ruptura e controle formam a base da melhoria contnua, a qual composta de melhorias
sistemticas e iterativas que causam impactos cumulativos no desempenho da organizao
(Shiba, 1997).
A melhoria sistemtica aquela originada por uma abordagem cientfica, ou seja,
constitu-se num processo estruturado de resoluo de problemas que envolve identificao
12
das causas, escolha, planejamento e padronizao da soluo. Por sua vez, existem trs tipos
de melhoria sistemtica: controle de processo, melhoria reativa e melhoria pr-ativa
(Shiba,1997). A melhoria iterativa diz respeito ao processo de realimentao da melhoria, ou
seja, constitu-se na repetio do ciclo de melhorias at que a soluo tima seja encontrada.
Esse ciclo de melhorias sistemticas e iterativas foi denominado por Deming como PDCA
(Shiba, 1997).
Habilidades Bsicas
Normas Comportamentais
A) ligar as estratgias s atividades de

melhoria contnua em todos os nveis da
empresa.
B)
gerenciar
estrategicamente
o
desenvolvimento do sistema de melhoria
contnua dentro das estruturas da organizao.
C) gerar envolvimento
inovao incrementada.
sustentado
em
D) trabalhar efetivamente atravs das divises

internas e externas.
E) garantir que a aprendizagem ocorra, e seja

capturada e compartilhada em todos os nveis.
F) Habilidade de articular, demonstrar e

comunicar os valores da melhoria contnua.
Indivduos e grupos usam as metas e

objetivos estratgicos da organizao para
enfocar e priorizar suas atividades de
melhoria.
Sistema de melhoria contnua
continuamente monitorado e desenvolvido
A avaliao progressiva assegura que a
estrutura
e
a
infra-estrutura
da
organizao e o sistema de melhoria
contnua, consistentemente, reforam e
apiam um ao outro.
Gerentes de todos os nveis mostram
compromisso ativo e liderana em relao
melhoria contnua.
Participao
pr-ativa
e
melhoria
incremental.
Trabalho efetivo por indivduos e grupos
por todos os nveis das divises internas e
externas.
Aprendizagem atravs de experincias
prprias e de outros, tanto positiva como
negativa.
A organizao articula e desdobra a
aprendizagem de indivduos e grupos.
As pessoas vivem os valores da
melhoria contnua.
Quadro 2.2: Habilidades bsicas e normas de comportamento associadas

(Caffyn e Bessant, 1996).
Partindo do ciclo PDCA (Shiba, 1997) pode-se dizer que existem trs estratgias bsicas
de melhoria contnua: manuteno do desempenho atual, melhoramento incremental dos
processos existentes e transformao ou mudana nos processos (Bessant, 2000). No entanto,
13
a implementao dessas estratgias produz resultados diferentes em cada organizao. Isso

acontece porque as foras ambientais influenciam cada empresa de forma nica e tambm
porque cada organizao adota um estilo gerencial prprio para agir sobre elas. Assim, a
melhoria contnua pode ser considerada como um processo de renovao empresarial, no
mbito do pensamento ideolgico gerencial e tambm no nvel das prticas organizacionais,
que ocorre com diferente intensidade e velocidade em cada empresa (Savolainen, 1999).
Dentro desse contexto, pode-se dizer que o entendimento e o desenvolvimento da
melhoria contnua so alcanados por meio de um processo gradual de aprendizagem
organizacional, o qual pode ser resumido nas seguintes etapas (Bessant, 2000):
Entender os conceitos de melhoria contnua, articulando seus valores bsicos;
Desenvolver o hbito da melhoria contnua, por meio do envolvimento das

pessoas e da utilizao de ferramentas e tcnicas adequadas;
Criar um foco para a melhoria contnua pela sua ligao com os objetivos
estratgicos da empresa;
Aprender direta e indiretamente a criar procedimentos que sustentem a melhoria

contnua;
Alinhar a melhoria contnua por meio da criao de uma relao consistente entre os
valores e procedimentos com o contexto organizacional;
Implementar aes voltadas para a resoluo de problemas;
Gerenciar estrategicamente a melhoria contnua promovendo seu aprimoramento;
Desenvolver a capacidade de aprendizado de como fazer a melhoria contnua em

todos os nveis e funes da empresa.
Com base nesse processo gradual de aprendizagem, Bessant (2000) destaca que h
diferentes estgios de desenvolvimento de melhoria contnua, conforme mostra o Quadro 2.3
a seguir. Vale destacar que os nveis de melhoria contnua apresentados constituem-se em
arqutipos genricos, ou seja, no traduzem exatamente a realidade vivida pelas empresas,
pois cada organizao tem sua prpria experincia em relao melhoria contnua. No
entanto, a sistematizao desse padro serve como um mapa para as empresas identificarem
m que nvel de melhoria contnua esto e como uma orientao de como elas podem expandir
essa capacidade (Bessant, 2000).
14
Para ser efetiva, a melhoria contnua precisa ser gerenciada como um processo
estratgico com foco de longo prazo (Bessant, 1994). Os objetivos necessitam ser claramente
entendidos em termos de suas implicaes para a sobrevivncia e sucesso da empresa, bem
como devem ser transcritos em fatores de desempenho organizacionais e individuais
(Harrington, 1998).
Estgio de Melhoria contnua
Nvel 1 - Pr- Melhoria Contnua
Nvel 2 Melhoria Contnua Estruturada
Nvel 3 Melhoria Contnua Orientada
Nvel 4 Melhoria contnua Pr-ativa
Nvel 5 Capacidade Total de Melhoria

Contnua
Descrio
O conceito de melhoria contnua introduzido
em funo de uma crise ou pela realizao de
seminrio ou visita outra organizao.
Ainda no influencia o desempenho da
empresa. H o domnio do modelo de
resoluo de problemas pelos especialistas;
H comprometimento formal na construo
do sistema de melhoria contnua. Utilizao
de treinamentos e ferramentas voltadas
melhoria contnua e ocorrncia de medio
das atividades de melhoria contnua e dos
efeitos na performance. Observam-se efeitos
mnimos e localizados no desempenho da
organizao. O melhoramento da moral e da
motivao acontece como resultado do efeito
da curva de aprendizado associado com novos
produtos ou processos, ou de aes de curto
prazo.
Ligao dos procedimentos de melhoria
contnua com as metas estratgicas.
Desdobramento das diretrizes e medio do
desempenho ligada formalmente com a
estratgia.
H preocupao em dar autonomia e motivar
as pessoas e grupos a gerenciar seus prprios
processos e promover melhorias incrementais.
Alto nvel de experincia na resoluo de
problemas.
Aproximao em relao ao modelo de
aprendizado organizacional.
Habilidade
em
desenvolver
novas
competncias por meio de inovaes
estratgicas, incrementais e radicais, gerando
vantagem competitiva. A melhoria contnua
base para a sobrevivncia da organizao.
Quadro 2.3: Estgios de melhoria contnua (Bessant, 2000).
15
Reforando essa idia, Lee & Dale (1998) destacam que preciso que um sistema de
medio de desempenho seja construdo de forma coerente com os objetivos de melhoria
contnua de cada nvel hierrquico. Alm disso, fundamental que a cultura e infra-estrutura
da organizao suportem a melhoria contnua; bem como um conjunto de ferramentas facilite
a sua implementao (Bessant, 1994).
Existem muitas empresas que tm experincias frustradas em relao implementao
da melhoria contnua, justamente por no se atentarem para a importncia dos aspectos acima
destacados. Muitas organizaes, por exemplo, concentram-se exclusivamente na aplicao
das ferramentas, esquecendo-se dos outros aspectos organizacionais (Bessant, 2000). Outras
tm pressa em atingir os benefcios, no levando em conta que seu desenvolvimento requer
tempo, dedicao e implica primeiramente em fazer tentativas e adotar uma conscincia
prpria do novo jeito de se fazer as coisas (Caffyn, 1999), necessrio tambm buscar a
Educao para a Qualidade.
2.4 Educao para a Qualidade

A educao para a qualidade est entre as reas fundamentais para a obteno do
comprometimento das pessoas para a qualidade (Ishikawa, 1980). Para Feigenbaum (1994), o
objetivo bsico do gerenciamento quanto educao para a qualidade na empresa consiste no
desenvolvimento pela equipe da empresa, em todas as funes e nveis, de atitudes,
conhecimentos e habilidades sobre a qualidade que podem prestar contribuio para que os
produtos da empresa, com custo mnimo sejam consistentes com a total satisfao do
consumidor.
O processo de aprendizado na qualidade, especialmente em atitudes, conhecimentos e
habilidades ocorre de maneira bastante informal. Parte do aprendizado assimilado pelo
funcionrio na sua adaptao no trabalho; nos contatos dirios entre operador e supervisor e
parte resultado de discusses entre colegas de trabalho. Os meios para a obteno do
gerenciamento da qualidade sofrem mudanas ao longo do tempo. Os problemas na qualidade
apresentam somente uma certeza: seus contedos estaro sujeitos a uma contnua alterao.
Por isso, nas empresas competitivas a educao para a qualidade um processo
constante e que ocorre sob muitas formas e de diversas maneiras (Feigenbaum, 1994). Com
isso, para que o controle e sistemas da qualidade total sejam bem sucedidos deve iniciar-se
com o reconhecimento de tradio existente de atitudes, conhecimentos e habilidades para a
qualidade eficientes ou no, modernas ou inteiramente obsoletas por parte da equipe da
16
empresa. O conhecimento das origens fundamental para se determinar onde um funcionrio,

programa ou atividade educacional para a qualidade est se dirigindo e a partir da tomar as
medidas necessrias (Juran, 1991).
Muitos problemas com a educao para a qualidade so resultado da preocupao
exagerada com programas que no se adaptam as empresas pela qual foi projetado, isto , no
foi verificado o processo existente na empresa em relao s atitudes, habilidades e
conhecimento da qualidade (Juran, 1991).
Portanto, antes da implantao de qualquer programa necessrio fazer uma avaliao
da necessidade de educao para a qualidade, isto , analisar criteriosamente o processo
existente na empresa em relao qualidade, determinando suas caractersticas,
potencialidades e deficincias e a partir disso, elaborar o planejamento educacional adequado.
Em conseqncia disso, segundo Feigenbaum (1994) os cursos mais eficientes de
controle da qualidade so os centrados sobre problemas na qualidade e no sobre a teoria
desta. Os contedos devem ser estruturados em torno da assistncia execuo aperfeioada
das tarefas na qualidade; aqueles contedos que tm por objetivo a disseminao de princpios
e tcnicas para a soluo de problemas prticos ao invs de teorias amplas e generalizadas que
somente so teis para discusso sobre a qualidade.
O primeiro e mais universal princpio na estruturao de um programa de treinamento
em controle da qualidade apresentado a seguir (Feigenbaum, 1994):
Princpio 1: Manter contato com a realidade, centrado sobre os problemas reais da
empresa. Concentrar ateno sobre materiais prticos e significativos e estudos de casos.
Diversos outros princpios foram incorporados da recente experincia industrial a
podem ser prontamente citados.
Princpio 2: No desenvolvimento de programas de treinamento em controle da
qualidade, o engenheiro da qualidade e o staff de treinamento devero atuar com a linha no
sentido de consulta-la, dentro do possvel, especialmente com respeito ao escopo e tipos de
materiais a serem utilizados nos programas. Afinal, a linha deve executar a parte bsica da
resoluo do problema na qualidade da empresa e, do ponto de vista de marketing, representa,
juntamente com seus funcionrios, o consumidor do treinamento em controle da qualidade.
Pessoas na linha devem, portanto ser encorajadas a sentir que o trabalho em curso est sendo
executado pela Engenharia da Qualidade como assistncia linha e no como um substituto
para ela.
Princpio 3: Programas de treinamento em controle da qualidade devem ter como base
o reconhecimento de que as solues de problemas industriais por conseguinte, solues para
17
problemas na qualidade, esto sofrendo alteraes constantes; conseqentemente, a educao

sobre mtodos e tcnicas de controle da qualidade nunca pode ser considerada como
concluda, inclusive na educao dos prprios educadores. Em vista disso, os participantes
nos cursos de controle da qualidade devem ser firmemente encorajados a prosseguir em suas
tarefas educacionais com autotreinamento, aps trmino do curso formal, por quaisquer meios
que sejam os mais apropriados para esse propsito. Disso resulta tambm que cursos formais
de treinamento em controle da qualidade devem apresentar previso detalhada para cursos
peridicos e rpidos, para reciclagem do pessoal da planta que j concluiu os cursos de
treinamento.
Princpio 4: Os programas de treinamento devem, no longo prazo, incluir e envolver
participantes em todos os nveis da equipe, desde a gerncia geral at os operadores
especializados.
Considerando que os interesses e objetivos diferem bastante entre esses nveis
organizacionais, todos os cursos do programa de treinamento de controle da qualidade
devero ser ajustados a fim de atender a essas necessidades diversas; nenhuma tentativa
dever ser empreendida no sentido de atender a necessidades diferentes, como as do gerente
geral, estagirio no controle da qualidade e de supervisor de inspeo.
Segundo Feigenbaum (1994) em empresas de grande porte, um programa de
treinamento em controle da qualidade poder incluir algumas ou todas as atividades de
treinamento a seguir:
Realizar um curso rpido e generalizado para superviso da primeira linha, nos

mtodos modernos de planejamento e controle da qualidade, concentrando-se nos
elementos fsicos que exercem influncia sobre a qualidade do produto;
Orientar a alta e mdia gerncia atravs da promoo de discusses, descrevendo o

controle da qualidade total como uma tcnica gerencial de planejamento e controle e
concentrando-se sobre aspectos financeiros da qualidade, assim como sobre a
descrio geral das tecnologias do prprio controle da qualidade;
Treinar e orientar para a qualidade, destinado aos novos funcionrios da empresa,

como parte integrante de atividade regular de orientao para todo novo funcionrio
da planta;
18
Apresentar alguns aspectos do controle da qualidade em mquinas e montagens,

para profissionais especializados e operadores de montagem de maneira visual breve
e simples;
Promover um curso prtico sobre tcnicas de controle da qualidade para inspetores,

pessoal de laboratrio, supervisores selecionados e outros cujo trabalho dirio exige
treinamento para a qualidade inovador e aperfeioado. Tal curso enfatiza as etapas
de controle da qualidade em engenharia, produo, vendas, ensaio e inspeo.
Compreender reviso geral e concisa dos mtodos tecnolgicos e estatsticos que
possam ser envolvidos;
Promover um curso sobre tecnologias e metodologia estatstica do controle da

qualidade total para
funcionrios
tcnicos
da empresa,
engenheiros
de
desenvolvimento ou de projeto, de produo e assim por diante, cujas funes no

sistema de controle da qualidade total tornam tais treinamentos essenciais;
Promover cursos minuciosos de treinamento para pessoas que so, ou podero vir a
ser, membros permanentes da organizao do controle da qualidade ou cujo trabalho
e experincia tornam tal treinamento desejvel. Tais cursos envolvem no somente
discusso detalhada da engenharia da qualidade e de suas tcnicas e mtodos
prticos como providenciam conhecimento bsico dos mtodos estatsticos, teis ao
programa de controle da qualidade total. A concentrao estar centrada igualmente
em reas como metrologia, ensaio no destrutivo, manipulao de dados,
computadores, instrumentao avanada, auditoria e assim por diante.
Esses cursos detalhados para treinamento em controle da qualidade envolvero alguns

aspectos de todas as trs tecnologias do controle da qualidade total, engenharia da qualidade,
engenharia de controle do processo e engenharia do equipamento de informtica da qualidade
(Juran, 1991). de importncia fundamental para a eficcia de tais cursos que eles sejam
consistentes entre si dentro da empresa segundo o ponto de vista adotado neles, com relao
ao controle da qualidade total, e que tambm sejam consistentes com as atuais polticas e
prticas operacionais do controle da qualidade total da empresa (Campos, 1992).
A complexidade crescente da metodologia da qualidade tornou difcil para qualquer
indivduo ser inteiramente competente em cada uma das mltiplas facetas da tecnologia
industrial do controle da qualidade. Existe, portanto, uma necessidade crescente de
especialistas e tambm de engenheiros e gerentes cujo conhecimento generalizado em muitas
19
reas possibilite a estes coordenar e direcionar o trabalho dos especialistas. De forma

crescente, profissionais de controle da qualidade devem concentrar ateno simplesmente para
se manter altura de novos conhecimentos em sua rea especfica de atuao (Feigenbaum,
1994).
Segundo Feigenbaum (1994) o porte da empresa no exercer influncia perceptvel
sobre o contedo dos cursos de treinamento. Para empresas menores que no desejam
desenvolver material especial para treinamento, esto disponveis vrios livros-texto
referentes a controle da qualidade. Se o nmero de pessoas a serem treinadas limitado,
alguns dos grupos j relacionados anteriormente podem ser associados num nico curso. Por
exemplo, executivos e engenheiros podem formar um nico grupo, com executivos
acompanhando as sesses de conscientizao e engenheiros dando prosseguimento ao estudo
dos aspectos tcnicos e estatsticos do controle da qualidade nas sesses posteriores. Outro
grupo poderia ser constitudo com o pessoal da fbrica, incluindo operadores e inspetores.
Para a empresa que no deseja se comprometer com o seu prprio treinamento em
controle da qualidade na planta, algumas universidades e faculdades oferecem cursos
adequados de controle da qualidade. Embora essas instituies possam oferecer cursos sobre
controle da qualidade como parte integrante de seus currculos regulares, tambm apresentam
cursos especiais destinados a profissionais regularmente empregados na indstria. Contudo
muitos destes cursos apresentem estatstica orientada para o controle da qualidade, outros so
mais amplos em escopo a fim de considerar outros aspectos do controle da qualidade total.
Outros cursos externos para instruo em controle da qualidade esto tambm
disponveis em vrias associaes profissionais. Deve-se ressaltar que muito importante
haver uma motivao para alavancar todos estes programas, preciso haver conscincia para
a qualidade em todos os nveis de uma organizao, no excetuando o nvel operacional.
2.5 Qualidade no nvel operacional

O desenvolvimento de atitudes na qualidade um dos objetivos fundamentais para o
comprometimento das pessoas para a qualidade. A formao de atitudes para a qualidade
historicamente tem ocorrido por amplo processo de educao para a qualidade, atravs de
cursos formais sobre o controle de qualidade, mas em um mbito maior a formao de
atitudes com a qualidade resultado de influncias informais sobre a qualidade. Essas
influncias resultam de aes e atitudes que ocorrem diariamente na realizao das tarefas
(Feigenbaum, 1994).
20
Um operador qualquer na planta fator chave para a produo de produtos com

qualidade satisfatria. Na maior parte dos casos, esse operador deseja realizar um bom
trabalho; no entanto, importante que exista um clima adequado para sua execuo. O
operador espera aes de supervisores e gerentes a fim de fornecer o sistema necessrio
qualidade, ferramentas com capacidade exigida, treinamento adequado ao desenvolvimento
das habilidades necessrias e equipamentos de informtica da qualidade com o objetivo de
medir seu desempenho e orientar a operao do processo pelo qual responsvel. Numa
anlise final, essa a pessoa, o operrio individual, para a qual projetado o programa de
sistema da qualidade da empresa. No entanto, esse programa normalmente um programa
tecnolgico; deve ser suplementado por clima humano que motive os operrios a desejar
empregar o programa a fim de produzir qualidade satisfatria (Paladini, 1989). Essa
motivao amplamente suprida por aes e atitudes do supervisor. Por exemplo, a menos
que a alta gerncia demonstre interesse contnuo com referncia qualidade do produto, tanto
por intermdio de atitudes como de palavras, no ocorrer alterao significativa no restante
da organizao (Juran, 1991). Gerentes intermedirios tendem a se importar com problemas
que aparentemente so importantes para a alta gerncia.
A conscincia para a qualidade para a alta gerncia deve ser mais do que algo apenas
falado (Campos, 1992). O pronunciamento mais bombstico em defesa da qualidade do
produto perde todo seu valor para os operrios quando recebida uma ordem implicando a
expedio de produtos com qualidade inferior ao padro para atender a um compromisso de
entrega.
De acordo com Feigenbaum (1994), o interesse na qualidade deve ser genuno e
manifestado por aes, reunies peridicas para discutir problemas na qualidade da empresa e
interesse equilibrado em benefcio da qualidade do produto. A menos que tal interesse seja
evidente, a deficincia de apoio sentida por aqueles que diariamente se empenham em
atingir padres na qualidade. Se esse apoio for negado por longo perodo de tempo, o moral
comear a sofrer, disso resultando, inevitavelmente, a ineficcia.
A resistncia ao
comprometimento na qualidade do produto poder faltar quando tal resistncia for mais
necessria.
Gerentes funcionais do negcio devem executar as polticas da alta gerncia e,
simultaneamente, conseguir que a atividade funcional seja realizada segundo o plano
elaborado. Infelizmente, as coisas nem sempre ocorrem de acordo com o planejado, surgindo,
por conseguinte, conflitos. Por exemplo, um novo projeto pode se defrontar com um
obstculo, gerando um problema na qualidade. Pode ter sido estipulada uma data a ser
21
cumprida para a apresentao do produto. Meias medidas e ajuste temporrio, no

comprovados, sero suficientes para garantir a data estipulada? Em ocasies como essa que
realmente a conscincia da qualidade posta prova e a integridade do indivduo submetida
apreciao. Determinados fatores de lealdade so desenvolvidos tanto com a organizao
como com o produto. Em ocasies como essas, os gerentes funcionais tm espao amplo de
atuao para harmonizar o nvel de conscincia da qualidade na planta, por intermdio de suas
aes, em benefcio de slida qualidade no produto.
Uma das figuras chave em qualquer campanha para a conscientizao da qualidade o
supervisor. Na hiptese de um programa adequado de recursos humanos estar em atuao e
produzindo resultado apropriado, o posicionamento do supervisor como parte do
gerenciamento satisfatoriamente estabelecido como o so as linhas de comunicao. Os
funcionrios procuram o supervisor a fim de se manterem informados acerca dos problemas e
sucessos da empresa. Adicionalmente, as aes do supervisor em benefcio da qualidade no
produto devem ser endossadas pela alta e mdia gerncia. Caso isso ocorra, o supervisor ter
posio de fora e liderar a causa da qualidade no produto.
Essa a situao positiva que os funcionrios gostariam de vivenciar. Eles se orgulham
de pertencer organizao na qual aes dirias de supervisores so consistentes com os
objetivos da empresa. Para eles, isso tipifica slida organizao que sabe para onde segue.
Eles so desafiados como indivduos a empreender seus melhores esforos e habilidades na
produo de produtos com qualidade quando tm conscincia de que o melhor trabalho de
pesquisa e a melhor atuao da engenharia, produo, marketing foram utilizados a fim de
proporcionar ao consumidor um produto com qualidade satisfatria.
Segundo Barros (1992), os funcionrios precisam entender o "mecanismo conceitual da
qualidade", ou seja, conhecer seus princpios, fundamentos e os meios pelos quais a qualidade
acontece. Alm de trabalhar com os conceitos, princpios e dados histricos da filosofia da
qualidade, para que haja o comprometimento necessrio que as pessoas saibam aplicar essa
filosofia, ou seja, deve-se trabalhar com a prtica.
De acordo com Feigenbaum (1994) vrios meios podero ser empregados na promoo
da conscientizao da qualidade. Podem ser empregados com eficcia os recursos a seguir:
Comunicados concisos em papel da firma;
Cartazes em papel firma;
Cartazes na rea de trabalho (eles podero ser de natureza geral para mostrar
"Porque fazer melhor" e "como fazer melhor");
Slogans sobre qualidade;
Prmios maiores para sugestes para o aperfeioamento da qualidade.
22
Independentemente do conceito organizacional selecionado, importante obter a

participao de toda a equipe. Isso propicia a simpatia do grupo. Na hiptese de funcionrios
individuais no terem apreciado inteiramente o valor de produo com qualidade no produto
como pessoalmente recompensador, podero considerar sua importncia perante o grupo.
Nesse caso, esses funcionrios podero sentir que o bem estar do grupo importante para o
prprio bem estar de cada um. Isso gera um esprito de cooperao por toda a organizao. No
prximo tpico veremos como obter a Participao para o Comprometimento da Qualidade
dos funcionrios de uma organizao.
2.6 Participao e comprometimento para a qualidade

A valorizao dos conhecimentos e habilidades das pessoas numa empresa traz
inmeros benefcios para os funcionrios, e no resultado dos produtos e servios da empresa,
pois quando conhecimentos so aperfeioados e quando as pessoas influenciam nas decises
que afetam suas tarefas, o trabalho torna-se desafiador. Segundo Paladini (1989) a qualidade
de um produto ou de um servio obtida quando todos os recursos necessrios sua gerao
aperfeioaram sua participao, ou seja, qualquer restrio participao e ao de qualquer
um deles. Segundo este mesmo autor o ser humano um destes recursos e um recurso com
caractersticas bastante exclusivas, pois possui capacidade de pensar, imaginar, julgar e
decidir e, por conseqncia torna-se o recurso mais produtivo, verstil e rico quando
otimizado, ou melhor, motivado. A cincia comportamental tem auxiliado difundir o valor e o
significado da participao dos funcionrios.
O socilogo Elton Mayo na dcada de 30 foi um dos pioneiros a reconhecer que para a
produtividade industrial ser melhorada, muitos fatores sociais adversos que esto implcitos
na industrializao do sculo XX exigiram envolvimento mais efetivo dos funcionrios em
sua atuao nas plantas do que anteriormente no desenvolvimento dos objetivos
organizacionais.
A partir da dcada de 40, psiclogos e cientistas sociais criaram uma rea de
importncia fundamental no desenvolvimento dos conceitos participativos, qual se deu o
nome de "Cincia Comportamental". Isso levou a aplicao desses conceitos a vrias
indstrias, na prtica surgiram as chamadas "mesas redondas".
23
Portanto, os avanos da cincia comportamental contriburam como fundamentos para o

encorajamento do comprometimento das pessoas com a qualidade. Como exemplo
importante, esclarece um dos princpios motivacionais poderosos da psicologia. Esse
princpio especfico que o grupo do qual o indivduo faz parte pode ser considerado como
referncia na qual ele atua numa organizao industrial, e aes de indivduos na empresa
so profundamente influenciadas por intermdio da percepo da realidade de grupo desse
indivduo e pelo modo segundo o qual ele pode prestar colaborao aos objetivos do grupo.
As implicaes disso so, primeiramente, que os conceitos de aperfeioamento de
funcionrio individual, e no extensivos ao grupo ao qual ele pertence, esto predestinados a
ser muito pouco eficazes, no importando quo inspiradas sejam as tcnicas. Segundo, se o
funcionrio considera seu grupo com simplesmente um pequeno grupo de trabalho na fbrica
em lugar do conceito de equipe total dela, incluindo rgos da qualidade, engenharia e
produo, esse indivduo, por conseguinte, ser orientado de forma muito limitada quanto a
critrios igualmente restritos do grupo, e nenhuma motivao tradicional, por maior que
seja, conseguir mudanas apreciveis tanto para benefcio do grupo como da fbrica.
Terceiro, se a percepo do funcionrio parte integrante de todo o grupo da fbrica, as
possibilidades de aperfeioamento da qualidade e produtividade tornam-se, por conseguinte,
muito mais significativas e em prazo bem reduzido.
Segundo Paladini (1994), a abordagem participativa abriu a empresa para seus
funcionrios, ampliando sua atuao no trabalho: a nfase a sua fora fsica foi substituda por
seu envolvimento integral com o trabalho - seu "pensar" priorizado. O envolvimento das
pessoas atravs da participao resulta em uma boa integrao, obtendo-se com isso resultado
em outras reas correlatas qualidade, facilitando tambm a comunicao interpessoal e
incentivo busca de resultados compartilhados.
De acordo com Feigenbaum (1994) o recurso mais subtilizado de muitas empresas o
conhecimento e a habilidade dos funcionrios. Esse fato permitiu melhor utilizao do
potencial desse recurso como objetivo chave da empresa, em prol dos funcionrios e da
organizao da qual fazem parte, e certamente em benefcio dos consumidores dos produtos e
servios da empresa.
Entre inmeros exemplos dos conceitos para alcanar este objetivo, esto as atividades
em fbricas e escritrios, projetadas para utilizao tanto da mente como das mos dos
funcionrios, operaes na produo estabelecidas para equipes de produo, a fim de
permitir flexibilidade e envolvimento significativo do funcionrio na seleo do procedimento
mais eficiente da produo para ajuste a situaes medida que estas se desenvolvem, e
24
processamento eletrnico de dados e outros dispositivos que maximizam a utilizao da

habilidade do funcionrio atravs da automao de tarefas rotineiras de suporte.
O princpio subjacente a tais conceitos que o trabalho torna-se mais desafiador e
interessante para os funcionrios medida que seus conhecimentos e habilidades so
aperfeioados e ficam progressivamente mais capazes de influenciar decises que afetam suas
tarefas. Igualmente fundamental a tais programas o reconhecimento de que o que bom
para funcionrios individuais bom tambm para a organizao da qual eles fazem parte; isso
refletido atravs de ponderveis aperfeioamentos em processos e custos, devidamente
documentados.
Embora a maior parte das formas mais empregadas de participao do empregado,
como crculos da qualidade, qualidade de vida no trabalho e outras a serem discutidas, tenham
representado na essncia o resultado de prticas na planta e da experincia da empresa,
importante, segundo Feigenbaum (1994), no controle da qualidade total, considerar tambm
implicaes da cincia comportamental. Na realidade, uma srie de dez princpios surgiu
desses avanos, provenientes tanto das empresas como da prpria cincia comportamental,
representando referncias altamente significativas para o estabelecimento de programas de
envolvimento do funcionrio, como contribuio a comprometimento e controle da qualidade
total. Estes princpios so (Feigenbaum, 1994):
Programas bem sucedidos de envolvimento do funcionrio exigem envolvimento

gerencial genuno e no superficial. Alm disso, deve haver entendimento pleno em
todos os nveis do gerenciamento com mltiplas facetas abrangidos pelo programa;
As contribuies e idias do funcionrio devero ser seriamente consideradas e

colocadas em operao, quando as recomendaes se revelarem eficientes e
relevantes, para que o programa possa ter um valor real;
A exigncia principal, e um dos ensaios reais de programas eficazes, que estes

apresentem contribuies contnuas e no longo prazo para operaes na planta e na
empresa. De outro modo, a tendncia de alguns programas de envolvimento do
funcionrio, que deva ser evitada, a de ser atividade no curto prazo na qual o
interesse e o valor atribudo rapidamente se anulam aps a finalizao da ateno
inicial;
Os programas de envolvimento so importantes tanto para os funcionrios do

escritrio como para funcionrios no cho da fbrica;
25
A organizao do programa deve ser mantida com clareza e simplicidade. Uma das
deficincias mais marcantes de alguns programas de envolvimento tem sido a
superorganizao, com superestrutura que no curto prazo degenera em decorrncia
de seu prprio peso;
Como um corolrio ao item anterior, programas de bem sucedidos exigem

preparao inicial criteriosamente elaborada. Embora participantes e liderana
possam ser selecionados no incio do programa, a maior nfase possvel deve recair,
subseqentemente, em participao voluntria com um mnimo de presso do
programa;
Para que as sesses de desenvolvimento possam ser efetivas, devem ser objetivas do
ponto de vista dos participantes. Sesses classificadas pelos participantes como uma
perda de tempo podem, de fato, surtir efeitos negativos. Treinamento sobre
participao em grupo, anlise e sntese de problemas e suas respectivas solues
representam fatores particularmente importantes;
A substncia das sesses de envolvimento, assim como o prprio programa total,

deve ser constantemente reciclada, com relevncia para problemas constatados na
planta, e atualizada;
A liderana das sesses de envolvimento deve originar-se da e orientar-se para a

prpria linha de operao, na planta a na empresa, de modo a assegurar participao
direta na operao a, no somente da equipe de staff;
Programas de envolvimento, de importncia vital na obteno da satisfao do

consumidor quanto qualidade, constituem ingrediente importante, mas no um
substituto para o trabalho meticuloso em programas de controle da qualidade total
em mbito organizacional, nos setores de marketing, engenharia, produo e aes
em servios, alguns dos quais podem fornecer entradas para execuo das atividades
em programa de envolvimento e obter benefcios de alguns de seus resultados.
A experincia demonstra claramente que os programas de envolvimento sero

verdadeiramente significativos somente quando desenvolvidos em consonncia com o
programa de controle da qualidade total da planta e da empresa e institudos em poca na qual
possam gerar resultados eficazes para tal programa (Juran, 1991). Algumas plantas iniciaram
programas prematuros de envolvimento, os quais ficaram impossibilitados de alcanar xito
em decorrncia de no terem sido estruturados apenas com finalidade de manipular as aes
26
necessrias qualidade. Sem orientao e estrutura slida em tomada de deciso do controle

da qualidade total, atividades individuais na qualidade, incluindo particularmente programas
de participao, no realizaro suas promessas. Um dos aspectos mais importantes desses
conceitos est nos programas especficos para aumentar a participao do funcionrio nas
aes para aperfeioamento das operaes (Paladini, 1994). Muitas plantas e empresas
reconheceram e enfatizaram, h bastante tempo, a importncia e o valor do envolvimento
generalizado e genuno como caracterstica bsica de suas prticas operacionais. Em algumas
empresas, a mesa redonda muitos termos e estruturas diferentes tm sido adotados pelas
empresas para peridicas sesses com nmero relativamente pequeno de funcionrios tem
constitudo, h muitos anos, fator importante em suas operaes.
Uma das formas mais utilizadas para obteno da participao das pessoas tm sido os
crculos de controle da qualidade. Alm deste, existe uma ampla variedade de conceitos
participativos para se atingir o comprometimento para a qualidade.
2.7 Crculos de Controle da Qualidade (CCQ)

Os Crculos de Controle de Qualidade (CCQ) nasceram no Japo em 1962, pelo Dr.
Kaoru Ishikawa, que percebeu a necessidade do envolvimento do trabalhador, na busca de
melhorias, sejam nos produtos, nos processos, ou mesmo no ambiente de trabalho, atravs da
atuao em grupo.
Os CCQ so uma das formas mais difundidas de participao do funcionrio em grupo,
so formados por voluntrios que se preocupam com a melhoria da qualidade em seus setores
de atividades. Na maioria das vezes pequenos (8 a 12 pessoas) e que se renem
periodicamente, em geral uma hora por semana.
De acordo com Ishikawa (1980) o CCQ um pequeno grupo de voluntrios que se
renem para conduzir atividades de controle da qualidade dentro da mesma rea de trabalho.
Conforme Feigenbaum (1994), os objetivos prticos dos CCQ so localizar, examinar e
solucionar problemas no s relacionados qualidade como tambm referente
produtividade, segurana, relaes no trabalho, custo, arrumao e limpeza da fbrica e
outros, alm de melhorar a comunicao entre funcionrios e a gerncia.
De acordo com Abreu (1991) a essncia do CCQ ser um grupo de valorizao dos
recursos humanos da empresa, no momento em que lhes reconhece a capacidade e o valor por
contribuir de forma voluntria e participativa para a busca da qualidade de sua rea de
atividade e da empresa em geral.
27
Neste sentido, a caracterstica grupal do CCQ importante para o aproveitamento dos

conhecimentos, habilidades, atitudes e potenciais dos integrantes e coloca em situao
privilegiada diante de outros programas ditos participativos, onde a participao individual,
proporcionando a competio que tende a separar e diluir esforos.
O envolvimento de um funcionrio em uma determinada atividade torna-se mais intensa
quando existe participao. Somente existe a participao atravs da integrao e
envolvimento, pois as pessoas sentem necessidade de fazer parte das atividades. Conforme
Ishikawa (1980), o principal objetivo dos CCQ dentro das organizaes pode ser expresso
como sendo o desenvolvimento de uma conscincia de qualidade para uma permanente busca
da qualidade global das empresas. Este objetivo direcionado para as pessoas, pois atravs
dela que a qualidade total ser obtida.
O grupo do CCQ geralmente inclui 8 a 12 funcionrios, cuja participao normalmente
voluntria, e um lder via de regra tambm voluntrio, ou como quase sempre acontece no
incio do programa, designado para tal propsito. Enquanto a organizao sofre variao
significativa entre plantas, cada grupo dever ter um coordenador, cuja funo ser a
administrao do CCQ. Cada grupo poder possuir, igualmente, o que foi denominado
facilitador, termo proveniente da cincia comportamental. A funo do facilitador inclui
auxlio inicial para estabelecimento de crculo especfico treinando o lder do crculo assim
como os membros nas tcnicas de soluo de problemas, atuando, ocasionalmente, como
consultor tcnico e ajudando o crculo durante perodos difceis. Dependendo da situao da
planta, os cargos de coordenador e facilitador podero ser combinados.
Segundo Feigenbaum (1994), o programa de CCQ da planta guiado por um comit de
orientao constitudo por 5 a 15 pessoas, que fornece divulgao e direo de todo programa
de tais crculos da empresa. Esse comit de orientao pode incluir pessoal da gerncia da
planta, superviso de produo, pessoal de recursos humanos, da engenharia e de marketing,
assim como lderes de crculos de funcionrios de escritrio e da produo. Em todos os
casos, a organizao do comit de orientao deve partir do gerenciamento da planta.
Esse comit de orientao um mecanismo do gerenciamento da empresa ou da planta
para orientar o programa de crculos e normalmente trata de reas tais como identificar
grandes objetivos de crculos, encorajar atividades, autorizar decises oriundas de crculos,
assim como estabelecer polticas e orientaes, sugerir reas adequadas para atenes de
crculos e indicar reas no apropriadas, formular recomendaes quanto ao modo pelo qual
os lderes e membros do crculo podem efetuar, de modo eficiente, a seleo e o
28
desenvolvimento de medidas para a determinao da eficcia do crculo e oferecer sugestes

em outras reas.
Dentro desses critrios estabelecidos e mantidos pelo comit de orientao, a nfase
total atribuda seleo, pelo prprio crculo, de seus prprios objetivos e do processo para
tornar voluntria a participao quando o programa entrar em operao contnua. Durante o
estgio inicial, que pode ser comeado em muitos setores da empresa ou planta e com muitos
propsitos, os supervisores de linha de frente so sempre identificados como lderes
potenciais, e certos funcionrios na fbrica ou no escritrio so convidados a desempenhar
tais funes. Posteriormente, sesses de orientao so realizadas para funcionrios, aos quais
questionado se desejam participar.
A caracterstica principal dos crculos que normalmente so estruturados a fim de
centrar a ateno em problemas da planta ou da empresa de forma organizada. Os lderes dos
crculos so treinados em tcnicas para a identificao das questes e problemas relacionados
planta que estejam exigindo ateno e a forma pela qual esta pode ser efetivamente
direcionada. Esse treinamento geralmente abrange conceitos de participao em grupo,
criatividade, livre associao de idias, identificao de questes, soluo de problemas,
desenvolvimento para a conscincia para a qualidade e produtividade, tcnicas estatsticas
elementares e outras reas (Ishikawa, 1980).
O valor dos crculos bem menos dependente de mecanismos de formas particulares de
estruturao da organizao do que da eficincia com a qual elementos motivacionais,
comportamentais, estatsticos simples e diretos e outras prticas so introduzidos e
implementados (Feigenbaum, 1994).
O mpeto para o estabelecimento de um programa de crculos geralmente provm da
funo controle da qualidade da planta ou da empresa em decorrncia da contribuio
realizvel tanto no comprometimento com a qualidade como para seu aperfeioamento. No
entanto, a evoluo do programa implementada de forma mais eficiente por intermdio da
liderana direta exercida pela funo produo e, dependendo da localizao da organizao
desses crculos, pelas funes engenharia de produto, assistncia tcnica e, em alguns casos,
marketing. O controle da qualidade contribui nos programa de crculos, particularmente
quanto a sua orientao voltada aos projetos reais na qualidade e produtividade da planta e
para encorajamento da continua atividade de melhoria.
Segundo Feigenbaum (1994), a vulnerabilidade mais significativa dos crculos est no
fato de que programas de crculos tm sido implementados em algumas plantas como
atividades que devem desempenhar liderana no aperfeioamento da qualidade, no mbito de
29
programas para qualidade da planta, e prosseguir sozinhas em tal empreendimento. Isso

ocorre em virtude de os programas de participao ocasionalmente se revelarem, a princpio,
altamente visveis e, ao menos no decorrer da lua de mel da introduo deles, os crculos
poderem representar um meio pelo qual a planta poder abordar certas etapas na qualidade.
Entretanto isso no evitar alteraes profundas na qualidade que devem ser introduzidas nos
projetos da engenharia, em facilidades de produo, em prticas de servio, em reclamaes
relacionadas s vendas ou, na realidade, em normas gerenciais para a qualidade. Somente
quando os crculos encontrarem seriamente integrados na estrutura de controle da qualidade
total em mbito organizacional, ser possvel que sua eficcia seja suficiente no longo prazo
(Juran, 1991).
Os CCQ esto ligados questo da multifuncionalidade, conforme veremos a seguir.
2.8 Multifuncionalidade
A questo da diversificao das aptides para o trabalho na indstria h muito se impe
pela necessidade e pelas vantagens que encerra, tanto por parte dos empregadores como dos
empregados sendo, portanto um tema essencialmente moderno (Santini, 1997).
Como resultado dessa necessidade, so visveis as tentativas sucessivas de diversificar
ou ampliar o conjunto de tarefas, atividades ou funes desenvolvidas pelos trabalhadores de
modo geral na indstria, cujo resultado freqentemente chamado de flexibilizao da mode-obra. Tais tentativas tm deparado-se com intensas e variadas dificuldades, mostrando
que as empresas industriais brasileiras esto relativamente longe de contar com as ideais
condies para a prtica da multifuncionalidade.
Considera-se que a multifuncionalidade ou polivalncia funcional seja, portanto a
capacidade do trabalhador ser eficaz em vrias tarefas ou funes diferentes (Rginer, 1997).
Na mesma linha de pensamento est a definio dada pelo grupo de consultores em Gesto
Organizacional Wisdom (1997), que se refere a acumulao progressiva de conhecimentos,
habilidades e competncias em determinadas reas, visando capacitar-se a desenvolver
trabalhos mais abrangentes e complexos.
Ao mesmo tempo em que se faz referncia a multifuncionalidade, procurou-se um
termo adequado para identificar os trabalhadores que no apresentavam tais caractersticas, os
quais representavam o tipo de trabalho mais tradicional, onde so caractersticas as
especializaes em tarefas e funes e a repetibilidade dos movimentos. Inicialmente
30
chamamo-lo de trabalho tradicional, e posteriormente de trabalho unifuncional, sendo

este ltimo considerado mais representativo e por isso mais utilizado.
Esta pesquisa tem como cenrio as empresas industriais, especialmente aquelas cujo
trabalho caracteristicamente manufatureiro, ou seja, a presena humana ocupa posio
principal no processo produtivo. Ao mesmo tempo, refere-se especificamente ao trabalho
manual desqualificado (TMD), definido como aquele que, para ser realizado, no necessita,
em geral, de qualquer tipo de educao formal. So caracterizados por alta repetibilidade das
tarefas. Os trabalhadores so usualmente chamados de pees, operrios, camponeses.
Constituem cargos de alta rotatividade dentro das empresas (Santini, 1999). Nesse sentido
que se alude multifuncionalidade ou polivalncia funcional nos nveis operacionais que,
segundo Chiavenato (1993) o nvel localizado nas reas inferiores da organizao (...) o
nvel no qual as tarefas so executadas e as operaes realizadas: envolve o trabalho bsico
relacionado diretamente com a produo dos produtos ou servios da organizao.
Atualmente defende-se a idia de que o conhecimento tcnico especfico j no ponto
crucial para a seleo de pessoal nas organizaes. Salm & Fallgatter (1997), introduz o
conceito de Quociente Emocional (QE), procurando demonstrar que a noo tradicional e
isolada de inteligncia insuficiente para o sucesso organizacional na atualidade. Ganham
fora os aspectos relacionados dimenso emocional do homem, dentre as quais as
habilidades para o relacionamento e para lidar com situaes de instabilidade, complexidade e
incerteza.
Uma pesquisa foi realizada em 1996 por trs instituies cujas atividades tm procurado
fortalecer a competitividade da indstria brasileira. So elas o Banco Nacional de
Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES), Confederao Nacional das Indstrias
(CNI) e Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae). A pesquisa
recebeu o ttulo de Qualidade e Produtividade na Indstria Brasileira e, entre muitos pontos
em que baseou suas consultas, procurou fazer um retrato da Gesto da Produo das empresas
do pas em termos de mtodos, tcnicas ou programas em utilizao. Pesquisou o
envolvimento das empresas em vinte e quatro programas, dos quais um era a
Multifuncionalidade, que, surpreendentemente, ficou entre os sete mais utilizados. O destaque
como programa mais difundido ficou com a Gesto da Qualidade Total (BNDES, CNI &
Sebrae, 1996).
Por Sistema de Polivalncia, traduz-se o conjunto de procedimentos de uma empresa
que determinariam uma maneira conveniente aos empregadores e funcionrios de realizar
31
remanejamento de pessoal entre tarefas ou funes distintas do(s) setor(es) produtivo(s) da

empresa. Seria o mesmo que dizer Sistema Pr-polivalncia.
Sistema de trabalho multifuncional foi utilizado, nessa ocasio, com o mesmo
significado. O contrrio desse sistema foi chamado de sistema tradicional e poderia ser
referido ainda por sistema antigo ou comum, aquele de simples diviso de tarefas e que segue
a filosofia de produo taylorista. E, por causa disso, passamos a usar a expresso sistema de
trabalho unifuncional. Funo pode ser entendida aqui como o cargo confiado ao
funcionrio, o qual consta na carteira de trabalho, em concordncia com Sampaio e Lima
(1962), que a conceituaram como o conjunto de servios, o complexo de deveres e
responsabilidades, atribudo, contratualmente, ao empregado.
Tarefas seriam, em conseqncia, partes componentes das funes, ou as aes
necessrias para realizar determinada funo. Vale o conceito de Chiavenato (1993) que
definiu tarefa como toda e qualquer atividade executada por algum no trabalho dentro da
organizao (...) constitui a menor unidade possvel dentro da organizao do trabalho.
Os fatores inibidores da multifuncionalidade so os seguintes (Santini, 1999):
Inadequao da organizao funcional do trabalho: a organizao funcional do

trabalho refere-se relao funes/atividades dentro do trabalho na indstria.
Sua inadequao o fato de que, nas empresas, as atividades realizadas pelos
funcionrios muitas vezes no correspondem s funes especificadas na
carteira de trabalho. de certa forma uma incoerncia entre a delegao de
atividades pela chefia aos funcionrios, que pode constituir a situao
juridicamente conhecida por troca de funo;
Dificuldades no controle do uso de equipamento de proteo individual (EPI):

a dificuldade em realizar uma distribuio eficiente dos equipamentos de
proteo individual, bem como de controlar o correto uso destes, com o intuito
de prevenir as doenas ocupacionais e os acidentes no trabalho quando a
empresa adota sistema de trabalho multifuncional;
Cultura do trabalho individualista: a cultura industrial que leva os

trabalhadores a pensar que o trabalho individual melhor, mais produtivo, o
que, por sua vez, dificulta a formao de equipes. Ocorrem deficincias nos
processos de motivao e aceitao de mudanas;
32
Diversidade de processos e materiais utilizados: empresas caracterizadas por

expressiva diversificao da produo devido sazonalidade e a prpria
flexibilidade da gama de produtos tornam o treinamento mais exigente,
diversificado e, conseqentemente, de custos mais elevados;
Fragilidade do treinamento tcnico operacional: diz respeito garantia da

eficincia ou abrangncia do treinamento, tanto quanto sua diversidade quanto
sua especificidade;
Espectro limitado de conhecimento dos profissionais dos cargos de chefia: A

gama de conhecimentos, habilidades e interesses dos profissionais dos cargos de
chefia apresenta-se, muitas vezes, limitada aos conhecimentos tcnicos da rea
onde atuam. So os cargos de gerncia de produo (ou afins) que, apesar de
ligados diretamente produo, so tambm cargos administrativos. Nesses
profissionais so imprescindveis tambm, conhecimentos interdisciplinares,
para promover sua capacidade de discernimento necessrio na conduo das
mudanas no ambiente de trabalho.
2.9 Programas simultneos

No desenvolvimento deste estudo, observamos na literatura e tambm nas empresas
pesquisadas a existncia de programas simultneos, como iniciativas voltadas a determinados
setores ou segmentos da empresa com o objetivo de aumentar sua eficcia em determinados
quesitos. Podemos definir programas simultneos como aqueles que so implementados
paralelamente implantao de um programa de melhoria contnua nas organizaes, mas que
por terem propsitos e abordagens convergentes com a busca da competitividade atravs da
melhoria contnua, propiciam efeitos sinrgicos e contribuies para a melhoria da qualidade
de processos e produtos. Dado o alinhamento que existe entre as proposies de tais
programas simultneos e o programa de melhoria contnua, os esforos realizados no mbito
de um deles reforam ou complementam iniciativas tomadas no mbito de outro e assim
colaboram mutuamente. A busca de tais relaes seria fundamental para potencializar a
melhoria contnua nas organizaes, partindo-se do princpio que no existem modelos de
interveno ou programas de melhoria de desempenho auto-suficientes.
Com base na viso de IMAI (1997) e Miyake (1993) sobre tais efeitos e em casos de
empresas bem sucedidas na implementao dos programas de melhoria, podemos destacar o
relacionamento deste com algumas modalidades de programas simultneos:
33
2.9.1 Controle da Qualidade Total (TQC) e Gesto da Qualidade Total

(TQM)
O TQC e TQM constituem o modelo de administrao que envolve toda a empresa nas
atividades referentes ao desenvolvimento do sistema de planejamento, garantia e controle a
qualidade, na padronizao, no treinamento dos funcionrios, no gerenciamento de custos e
em projetos de resoluo de problemas de qualidade confiados a foras tarefas e crculos da
qualidade. Vinculados ou no aos esforos para obteno e manuteno da certificao ISO
9000 e/ou ISO 14000, a gesto da produo fundamentada nos valores da qualidade total,
evidencia a perspectiva do cliente no ambiente de produo e contribui para a melhoria
contnua da qualidade.
Segundo Shiba (1997), o TQM um sistema em evoluo para a melhoria contnua de
produtos e servios a fim de aumentar a satisfao do cliente frente s rpidas transformaes
do mercado. Quatro reas de conceitos e prticas so comuns s implementaes de maior
xito do TQM. Estas representam as quatro revolues no pensamento administrativo. A
primeira revoluo est relacionada nfase aos clientes e satisfao de suas necessidades.
As empresas devem ser capazes de reagir rapidamente s mudanas das necessidades dos
clientes, concentrando seus recursos limitados em atividades que o satisfaam. Para isso, o
TQM d nfase a um conceito chamado market in, que se concentra na satisfao do cliente
como objetivo do trabalho em contraste com o antigo conceito de product out, que se
concentra no produto. Dentro do conceito de market in est a funo dual do trabalho tanto
nos processos produtivos em si quanto nos processos de melhoria. A segunda revoluo est
relacionada melhoria contnua dos processos, denominada de gerenciamento por processo, e
consiste na percepo de que os resultados provm dos processos, sendo conseqncia dos
mesmos. O TQM utiliza a expresso melhoria contnua para transmitir a idia de melhoria
como um processo de resoluo de problemas e se baseia nas melhorias sistemticas e
iterativas. Para realizar esta melhoria contnua utilizam-se os ciclos PDCA (planejar, executar,
verificar e atuar) e SDCA (padronizar, executar, verificar e atuar) para a resoluo de
problemas atravs do controle de processo, da melhoria reativa e da melhoria proativa,
baseando-se nas sete ferramentas da qualidade, nas bsicas e nas novas. Os ciclos PDCA
referem-se s melhorias proativas ou iterativas e ao controle de processo, realizadas em
pequenos ciclos de melhoria de forma constante, objetivando atingir nveis de desempenho
cada vez mais altos. J os ciclos SDCA se referem s melhorias reativas e tm como objetivo
melhorar de um processo considerado ruim atravs do estabelecimento de um novo padro. J
34
a terceira revoluo est relacionada com a participao total, ou seja, o TQM se caracteriza
por ser um movimento em massa, no qual todos os funcionrios devem ter conscincia da
importncia do TQM e de sua metodologia, alm de estarem envolvidos com a satisfao do
cliente e com atividades de melhoria contnua. Assim, o trabalho dos funcionrios possui
dupla funo: o trabalho dirio e o de aperfeioamento. Isto realizado atravs dos ciclos
PDCA e SDCA j mencionados. A forma de organizao do trabalho deve ser focada no
trabalho em equipes interfuncionais.
Para que o TQM seja implantado com sucesso, necessria a elaborao de uma
estratgia de mobilizao. Uma estratgia efetiva deve possuir trs componentes:
envolvimento
do
diretor-presidente,
estratgias
de sensibilizao
e infra-estrutura
organizacional. Alm disso, o TQM pode ser dividido em trs fases: de orientao, de
atribuio de poder e de alinhamento. A primeira fase enfatiza o estabelecimento de objetivos
e determinao de novas estruturas organizacionais. A segunda fase marcada pelo incio do
treinamento e promoo do TQM, visando a atingir todos na companhia. Nesta fase os
funcionrios devem receber as ferramentas para aplicar o TQM e devem ser encorajados a
utiliz-las e a se envolver no esforo por qualidade. Na terceira fase, as atividades devem ser
dirigidas com o objetivo de sincronizar e alinhar o TQM com os objetivos de negcios e as
prticas da companhia. Alm disso, deve haver uma organizao paralela organizao
formal para desenvolvimento de novas prticas e padres para a organizao hierrquica do
trabalho dirio.
Finalmente, a quarta revoluo se refere ao entrelaamento social. Entende-se por
entrelaamento social a relao de compartilhamento de experincias e aprendizados entre as
empresas. Como o TQM um experimento social e organizacional continuado nas empresas,
as suas prticas so aprendidas atravs da tentativa e do erro. Portanto, torna-se importante a
comunicao entre as empresas para compartilhar estas informaes visando economia de
tempo e de recursos. O TQM pode ser ensinado como um sistema para aprender novas
habilidades para o benefcio da sociedade. Portanto, ele surge como um sistema de
aprendizado movendo indivduos, equipes, companhias e naes na orientao habilitao e,
conseqentemente, auto-inovao.
2.9.2 Programa Seis Sigma

O programa Seis Sigma foi implantado primeiramente na Motorola durante a dcada de
80 e, segundo Blakeslee (2000), este uma iniciativa que visa analisar, a partir de dados
35
coletados, as causas originais dos problemas no processo e solucionar estes problemas atravs
da ligao das sadas do processo s necessidades do mercado. Este programa, no nvel
estratgico, tem como objetivos alinhar uma organizao e o seu respectivo mercado e
promover a melhoria dos processos crticos. J no nvel operacional, o principal objetivo
fazer com que os produtos e servios estejam de acordo com as especificaes do consumidor,
reduzindo drasticamente a variao do processo, com o intuito de prevenir a ocorrncia de
defeitos ao invs de detect-los e corrigi-los, utilizando como indicador um ndice de
capacidade do processo (Sigma) e o nmero de defeitos ocorridos por milho de
oportunidades (DPMO).
So necessrias pessoas qualificadas e devidamente treinadas para implement-lo nas
empresas, denominadas faixa-preta (black belts), sendo responsveis pela disseminao do
programa pela empresa, treinamento dos funcionrios e apoio aos mesmos durante a execuo
de projetos, alm de identificar novas oportunidades de melhoria e parcerias. Alguns autores
argumentam que a implementao do programa Seis Sigma capaz de reduzir os custos da
empresa de forma considervel, provocando um rpido retorno do investimento realizado
atravs de resultados financeiros expressivos. Enquanto a maioria das empresas possui uma
performance de qualidade de quatro sigma, as empresas que adotam o seis sigma possuem um
nvel muito superior, de excelncia mundial, o que gera vantagem competitiva. Conforme
Hoerl (1998), utilizando o programa Seis Sigma como uma medida, este implica a existncia
de menos de 3,4 defeitos por milho de oportunidades em qualquer processo, produto ou
servio, ou seja, os limites de especificao se encontram a seis desvios padro do valor
mdio, assumindo uma distribuio normal. O valor de 3,4 defeitos se deve a um
deslocamento (shift) de 1,5 desvios padro do valor mdio do processo no longo prazo
causado pelo desgaste de ferramentas, manuteno de mquinas, entre outros.
O programa visa ao aperfeioamento do processo atravs da seleo correta dos processos
que possam ser melhorados e das pessoas a serem treinadas para obter os resultados. O
aperfeioamento do processo, denominado DMAIC, passa por cinco fases: definir (Define),
medio (Measure), anlise (Analyze), aperfeioamento (Improve) e controle (Control).
Diversas ferramentas so utilizadas de maneira integrada s fases do DMAIC, constituindo
um mtodo sistemtico, disciplinado, baseado em dados e no uso de ferramentas estatsticas
para se atingir os resultados almejados pela organizao.
A implementao correta do programa Seis Sigma permite criar uma linguagem comum entre
as diversas reas de uma empresa, compartilhando sucessos e fracassos, fazendo com que uma
unidade aprenda com a experincia de outra.
36
2.9.3 Normas NBR ISO 9000:2000 e ISO/TS 16949:2002

As normas NBR ISO 9000:2000 e ISO/TS 16949:2002 estabelecem que um Sistema de
Gesto da Qualidade (SGQ) est relacionado com aquela parte do sistema de gesto da
organizao que visa alcanar resultados, em relao aos objetivos da qualidade, para
satisfazer as necessidades, expectativas e requisitos das partes interessadas, conforme
apropriado.
Igualmente salienta que os objetivos da qualidade devem complementar os outros
objetivos da organizao, tais como os relacionados ao crescimento, financiamento,
lucratividade, o meio ambiente e a segurana e sade ocupacional. Um SGQ fornece a
estrutura para melhoria contnua com a finalidade de aumentar a probabilidade de ampliar a
satisfao do cliente e de outras partes interessadas, assim como tambm procura incentivar as
organizaes a analisarem os requisitos do cliente, definir os processos que contribuem para a
obteno de um produto aceitvel para o cliente e manter esses processos sob controle.
A melhoria contnua passou a ser requisito do padro internacional ISO\TS 16949:2002 e
NBR ISO 9001:2000, onde a empresa deve continuamente melhorar a eficcia do sistema de
gesto da qualidade por meio do uso da poltica da qualidade, objetivos da qualidade, resultados
de auditorias, anlise de dados, aes corretivas e preventivas e anlise crtica pela direo.
2.9.4 PNQ (Prmio Nacional da Qualidade)

O PNQ caracteriza-se como um reconhecimento a excelncia das organizaes com
sede neste pas, sendo que a primeira premiao ocorreu em 1992. Segundo a Fundao para o
Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ) (1998), o PNQ busca promover amplo entendimento
dos requisitos para alcanar a excelncia do desempenho e, portanto, a melhoria da
competitividade e ampla troca de informaes sobre mtodos e sistemas de gesto que
alcanaram sucesso e sobre os benefcios decorrentes da utilizao dessas estratgias.
Existem oito categorias de premiao, quatro para rgos do mercado competitivo e as
demais para rgos da administrao pblica. Para cada categoria entrega-se at dois prmios
anualmente.
O PNQ fundamenta-se em alguns valores e conceitos, tais como, qualidade centrada no
cliente, liderana, aprendizado contnuo, participao e desenvolvimento, resposta rpida,
enfoque pr-ativo, viso de futuro de longo alcance, gesto baseada em fatos,
desenvolvimento de parcerias, responsabilidade pblica e cidadania, foco nos resultados,
37
novao e criatividade, comportamento tico. Estes valores e conceitos servem de base para a
definio dos critrios de excelncia.
O PNQ est baseado no ciclo PDCA e o forte inter-relacionamento entre as categorias que
o compe. Organizaes com pontuao obtida entre 550 e 650 pontos so consideradas boas,
no que diz respeito gesto da qualidade. Para uma empresa ser considerada classe mundial
deve conseguir pontuaes na faixa de 650 a 750 pontos.
2.9.5 Sistema de produo Just-in-time (Sistema Toyota de Produo)

O sistema desenvolvido pela TMC (Toyota Motor Company) objetiva a eliminao total
dos desperdcios no sistema produtivo, ou seja, a identificao e eliminao de todas as
atividades que no agregam valor ao produto. Produzir JIT significa que cada processo deve
ser abastecido com os itens necessrios, na quantidade necessria e no momento necessrio,
ou seja, no tempo certo, sem gerao de estoque. Mais do que uma tcnica, o JIT uma
filosofia de produo voltada para a eliminao de desperdcios no processo total de
fabricao, das compras distribuio (Hay, 1992), cuja meta eliminar qualquer funo
desnecessria do sistema de manufatura que traga custos indiretos, que no acrescente valor
para a empresa, e que impea melhor produtividade ou agregue despesas desnecessrias no
sistema operacional do cliente (Lubben, 1989).
V-se, desta forma, que o JIT vai alm das tcnicas para a administrao da produo,
envolvendo assim vrios outros aspectos da empresa, tais como: materiais, qualidade, layout,
organizao do trabalho, engenharia do produto e gesto dos recursos humanos. Para
operacionalizao desta filosofia, so usadas as chamadas ferramentas JIT, que tornam
possvel o alcance de seus objetivos. As principais ferramentas so: produo focalizada;
kanban; nivelamento da produo; reduo do lead time; reduo do setup; flexibilidade da
mo-de-obra; JIT externo. Estas ferramentas podem ser sucintamente explicadas da seguinte
forma:
Produo focalizada: a produo fica organizada em clulas de manufatura ou minifbricas;
Kanban: significa carto, e um sistema de controle de fluxo de informaes e de

produo no piso de fbrica;
Nivelamento da produo: consiste na adaptao da produo para atender s

variaes da demanda, num curto espao de tempo, produzindo lotes pequenos;
38
Reduo do lead time: significa ter um menor tempo para processamento do fluxo
produtivo, conferindo assim, juntamente com o nivelamento da produo, maior
flexibilidade. Reduo do Setup: significa reduzir o tempo de preparao do
equipamento;
Flexibilidade da mo-de-obra: os operadores devem ser polivalentes, executando

vrios trabalhos diferentes em sua rea de produo;
JIT externo: significa o estabelecimento de uma forte parceria com os fornecedores

externos, de tal forma que estes possam abastecer a empresa-cliente com o produto
certo, nas quantidades e prazos certos, sem a manuteno de estoques.
O uso do JIT fora a mudanas em outras reas da organizao, como por exemplo a
manuteno, que deve ser feita de forma enxuta, utilizando os prprios operadores
para tarefas rotineiras de manuteno.
2.9.6 Manuteno Produtiva Total (TPM)

A Manuteno Produtiva Total uma filosofia de gerenciamento global da manuteno
que constitui um dos pilares do Just in Time. As significativas melhorias de produtividade,
qualidade, custo, prazo de entrega, segurana e satisfao do pessoal proporcionada por esta
filosofia fizeram com que ela rapidamente se espalhasse do Japo para o ocidente. A TPM
significa a integrao da manuteno com a produo, pelo envolvimento dos operadores nas
atividades de limpeza, conservao e manuteno das mquinas que operam. Atravs da
participao ativa de todos os envolvidos no processo, de forma contnua e permanente
buscando zero quebra de mquinas, zero defeitos nos produtos e zero perdas nos processos.
TPM uma filosofia de organizao que integra todos os funcionrios da empresa,
destacadamente as equipes de manuteno e produo, na execuo de servios de
manuteno. Para Takahashi & Osada (1993), a TPM est entre os mtodos mais eficazes
para transformar uma fbrica em uma operao com gerenciamento orientado para o
equipamento, coerente com as mudanas aceleradas da sociedade contempornea. Isto , a
mesma inovao tecnolgica que simplificou os processos de manufatura e aprimorou o
projeto, a qualidade da produo e a engenharia de equipamentos induzem necessidade
crescente de manuteno eficaz; pois com mquinas e equipamentos tornando-se mais
avanados, o nmero de peas aumenta, aumentando a importncia da manuteno da
eficincia do equipamento e a preveno de avarias. Com o tempo, sem a manuteno
adequada, mquinas e equipamentos deterioram-se. A durabilidade das peas varia de acordo
39
com a intensidade do uso e das exigncias dos ambientes, enquanto a impreciso do

equipamento afeta a qualidade do produto criando situaes indesejveis. medida que a
mecanizao evolui, maior o nmero de pessoas necessrias para manuteno e apoio. Osada
(1991) estima que a cada incremento de 100% na capacidade de produo, so necessrias 1,5
pessoal para a manuteno.
A filosofia da TPM visa a adequao ao uso e a conservao do equipamento feito pelo
prprio operador que atua nele, gerando reduo de custo na manuteno, eliminando perdas
na produo, proporcionando a satisfao do cliente quanto aos prazos de entrega do produto,
que deve ter qualidade e estar na quantidade necessria. A TPM visa a eliminao de estoques
intermedirios com equipamentos em ordem e disponveis para o uso sem tempo de espera
com preparaes ou manutenes inesperadas.
2.9.7 Sistema de sugesto

O objetivo do programa de sistema de sugesto o desenvolvimento nos operadores da
autodisciplina e a participao destes numa busca constante por melhorias no sistema
produtivo, sobretudo em termos de qualidade. Existem polmicas quanto as formas de
reconhecimento a adotar, mas importante que exista um estmulo para que todos os
funcionrios estejam envolvidos neste sistema, fornecendo sugestes de melhoria, por mais
simples que sejam.
O sucesso alcanado por indstrias japonesas na implementao de melhorias deve-se em
parte ao suporte dado por mecanismos como o sistema de sugestes. No Tabela 2.1, so
apresentados as dez empresas cujos funcionrios forneceram o maior nmero de sugestes de
melhoria no Japo em 1990 conforme Bessant & Caffyn (1997).
Empresa
Total de sugestes
Sugestes por empregado
Kawasaki Heavy Engineering
6.980.870
426,5
Nissan
6.043.344
126,9
Toshiba
4.166.864
76,6
Matsushita
4.114.398
43,7
Mazda
2.417.264
113,0
Toyota
2.003.646
35,0
Olu Tyre
1.475.707
83,1
Tabela 2.1: Nmero total de sugestes por empresa
40
2.9.8 Programa 5S (Housekeeping)

O programa 5S uma filosofia de trabalho desenvolvida no Japo que tem como
principal objetivo melhorar a relao entre o ser humano e o meio ambiente. A sigla 5S deriva
de cinco palavras japonesas, segundo Miauchi (1992): Seiri, Seiton, Seisoh, Seiketsu,
Shitsuke. Fujita (1999) define cada um destes conceitos, lembrando que sua traduo muitas
vezes limita seu real significado. Fujita (1999) define:
Seiri: a palavra Seiri consiste em dois caracteres, Sei que significa organizar e Ri
que quer dizer lgica ou razo. Reunindo Seiri quer dizer organizar o que precisamos
efetivamente exatamente, conforme certos princpios ou regras (logicamente). A maioria das
companhias hoje pensa que Seiri quer dizer classificar as coisas de acordo com o uso (voc
precisa deles? ou no precisa deles?), e separar o que voc no precisa do que voc precisa.
As duas palavras chave so classificar e separar. A maioria das pessoas guarda coisas
obsoletas, pois sentem que provavelmente precisaro um dia. Seiri a arte de jogar fora.
Consiste tambm em buscar as causas, por que coisas desnecessrias aparecem? Vazamentos
de leo nas mquinas, rudos estranhos no equipamento, o lixo que nossas casas produzem
diariamente. Ns temos que bloquear as causas, descobrindo por que produzimos coisas
inteis. Algumas companhias implementam o Seiri, com pessoas da rea, colocando adesivos
vermelhos em tudo no comeo do ms. Conforme as coisas so utilizadas durante o ms, os
adesivos so retirados. Ao final do ms as coisas que ainda tiverem etiqueta vermelha so
classificadas como desnecessrias. Etiquetar de vermelho um modo efetivo de se separar o
que voc precisa do que voc no precisa.
Seiton: escrito em japons com os dois caracteres, Sei que significa organizar e
Ton que conota de repente ou imediatamente. Considerando o fator de tempo implcito
em Seiton, ento, podemos interpretar como organizando de maneira que as coisas possam
ser acessadas e utilizadas o mais rpido possvel. Claro que, temos que fixar padres que nos
definam o mais rpido possvel. Como exemplos tm ferramentas montadas em painis
especiais, que permitem organizar e tornar possvel para qualquer um buscar as ferramentas
rapidamente. Alguns desenham nos painis silhuetas adicionais das ferramentas e at mesmo
seus nomes. Outra tcnica que freqentemente utilizada so nas pastas organizadas nas
estantes, onde so aplicadas linhas diagonais na parte visvel, de forma que as pastas sempre
sejam repostas na mesma ordem e nunca sejam confundidas. Isto o principal, um lugar para
tudo e tudo em seu lugar.
41
Seiketsu: a traduo inglesa habitual de Seiketsu limpeza cuja definio seria estar
limpa, higinica. A idia atrs disto, provavelmente, que ns devemos aplicar o
primeiro trs dos 5Ss (Seiri, Seiton, Seiso) completamente para nossos ambientes imediatos,
na nossa empresa como um todo e constantemente os manter. Mas qual a diferena entre
limpar (Seiso) e limpeza (Seiketsu)? Se Seiketsu simplesmente os meios que fazem
Seiri, Seiton e Seiso, parece no ter sentido aceitar Seiketsu como uma atividade separada
com um enfoque de campanha de limpeza. Algumas pessoas levam ao extremo o termo
Seiketsu, considerando como estado ideal conseguir que os funcionrios usem uniformes
brancos para operar suas mquinas. Para Fujita (1999), Seiketsu padronizao, ou o uso
da padronizao no ambiente fsico. Pois, muitas atividades debaixo do ttulo Seiketsu so de
fato padronizaes. Por exemplo: administrao visual; codificao de cores; etiquetas de
identificao. Para Fujita (1999) o raciocnio para entender Seiketsu, parte do conceito de
problema, ou seja, a divergncia entre o estado atual e o estado ideal. Um estado ideal
uma situao que ns desejamos ou aspiramos; se ns atingimos isto, ns estaremos
contentes, ou pelo menos satisfeitos. Em contraste, um estado atual uma situao que de fato
existe no momento. Ns temos um problema justamente porque h uma diferena entre o que
ns esperamos e o que de fato existe. Neste sentido, padro uma descrio escrita de como
deveria ser. Por exemplo, as linhas amarelas pintadas no cho da fbrica para mostrar reas
de risco, esperam que as pessoas respeitem, ou seja, um padro dos desejos da companhia de
como deveria ser.
Shitsuke: o significado de Shitsuke inculcar cortesia e educao. Fujita (1999)
conta uma histria de que o gerente da qualidade de certa companhia de automvel entrou no
elevador pela manh. Quando a porta do elevador estava prestes a fechar, entrou um rapaz.
Naturalmente, o gerente da qualidade disse ao rapaz, com licena, mas voc sabe quem sou
eu? Aqui na companhia quando encontramos algum dizemos bom dia. O gerente da
qualidade explicou ao rapaz que costume na companhia os empregados trocarem saudaes
sempre que eles se encontram. O rapaz era desavisado disto, e o gerente lhe avisou. Ensinamnos em casa vrias regras, lavar as mos antes de comer, escovar os dentes e assim por diante.
Isto o significado de Shitsuke. Shitsuke formao de hbitos.
Aparentemente o 5S um programa fcil de compreender e at certo ponto de se
praticar. Tem como objetivo bsico melhoria do ambiente de trabalho nos sentidos fsico
(organizao geral do espao fsico) e mental (mudana da maneira de pensar das pessoas na
direo de um melhor comportamento). Apresenta algumas vantagens quando de sua prtica,
pois: evidencia lideranas, envolve todos da organizao (de todos os setores) e se baseia na
42
educao, treinamento e na prtica efetiva do trabalho em equipe, levando a empresa a ganhos

substanciais de qualidade e produtividade e ainda a melhoria do moral de seus colaboradores.
A partir desta pesquisa bibliogrfica realizada, podem-se definir quatro elementos

fundamentais para a melhoria da qualidade em empresas de manufatura:
Educao e treinamento para a qualidade;
Participao e Comprometimento para a qualidade;
Soluo dos problemas;
Existncia de programas simultneos que contribuam para a melhoria

contnua.
O Quadro 2.4 relaciona e assinala a presena das caractersticas dos processos de

melhoria contnua e os autores identificados na reviso da literatura.
Podemos observar no Quadro 2.4 que um dos elementos mais citados refere-se a cursos
centrados nos problemas reais e no na teoria seguido pelo programa de treinamento on the
job, ou seja, no posto de trabalho. Este ltimo mais citado nas literaturas mais recentes. O
conceito de reciclagem tambm mais atual. Podemos ressaltar tambm uma grande citao
do papel da liderana atuante e motivadora e a valorizao das habilidades e idias dos
funcionrios, bem como sua participao.
43
Autores
Cursos centrados nos problemas reais e no na teoria

Reciclagem para pessoal que j realizou treinamentos
Treinamentos para novatos
Programa de treinamento no posto de trabalho (on the job)
Liderana atuante e motivadora
Preocupao com o cliente alm dos produtos
No defender somente interesses departamentais
Interesse da liderana (atitude e palavras) para apoiar e
motivar
Implementao de slogans/cartazes na rea de trabalho
Prmios para sugestes que envolvam qualidade
Participao de toda a equipe (cooperao)
Valorizao de conhecimentos e habilidades dos
funcionrios
Considerao das idias dos funcionrios e implementao
Anlise dos problemas baseada em fatos e dados com
estatstica
Utilizao de metas e objetivos estratgicos da empresa
Adoo de metodologias de soluo de problemas
Criao de procedimentos para sustentar a melhoria
contnua
A participao nos grupos deve ser voluntria
CCQ para diversos problemas da empresa
Equipes multidisciplinares
Estabelecer as etapas do projeto (cronograma)
Definir claramente os papis dos membros da equipe
Recompensar e reconhecer o esforo
Bessant 2000
Caffyn 1996
Nevis 1995
Palladini 1994
Feigenbaun 1994
Miyake 1993
Campos 1992
Barros 1992
Abreu 1991
Juran 1991
Palladini 1989
Garvin 1988
Ishikawa 1985
Caractersticas
X
X
X X
X
X
X X
X
X
X
X
X X
X
X
X
X X X
X
X
X
X
X X
X X
X
X X X
X X X
X X
X X
X X
X X
X
X
X
X
X
X
X
X
X X X
X X
X
X
X
X
X
Quadro 2.4: Caractersticas presentes em processos de melhoria contnua
No h uma relao cronolgica dos elementos no perodo estudado, porm verifica-se

que eles so citados por quase todos os autores. Podemos observar ainda a anlise dos
problemas baseada em fatos e dados, bem como a voluntariedade da participao dos grupos
de resoluo de problemas. citada, mais recentemente, a padronizao para sustentao da
melhoria contnua e o reconhecimento e recompensa pelo esforo da equipe de resoluo de
problemas.
Captulo 3 - Metodologia de Pesquisa
44
CAPTULO 3
3.
Metodologia de pesquisa

Este captulo apresenta as consideraes gerais para o desenvolvimento da pesquisa,
seleo do mtodo e das unidades, assim como os aspectos a serem observados para garantir a
qualidade da pesquisa. Por outro lado apresenta-se tambm o protocolo da pesquisa como
uma forma de garantir a replicabilidade da pesquisa.
3.2 Desenvolvimento da pesquisa

As etapas componentes da metodologia utilizada no presente trabalho so mostradas de
forma esquemtica na figura 3.1, apresentando-se na seqncia seu detalhamento.
Seleo do Tema
Criao de Protocolos e
Instrumentos de Medio
Reviso da
Literatura
Coleta de Dados
Determinao da
Pergunta da Pesquisa
Seleo do Mtodo
Seleo das Unidades

de Pesquisas
Observaes
Anlise de
Documentos
Entrevistas
Anlise de dados
Elaborao de Relatrios
Figura 3.1: Estrutura de desenvolvimento da pesquisa. Adaptado de Velzquez (2003).
45
Inicialmente, procedeu-se a seleo da bibliografia de referncia para o embasamento

terico necessrio dos principais conceitos relacionados aos elementos para a melhoria
contnua da qualidade no nvel operacional em empresas de manufatura. Aps
aprofundamento no tema foram estabelecidos a pergunta da pesquisa, ou seja, como a
melhoria da qualidade no nvel operacional abordada em empresas industriais
manufatureiras e os objetivos da mesma, identificando desta forma os assuntos a serem
investigados.
Prosseguiu-se com a seleo do mtodo e das unidades de pesquisa, considerando as
caractersticas relevantes para o estudo. Neste ponto foram selecionados casos extremos na
tentativa de garantir a representatividade dos casos. Posteriormente foram desenvolvidos o
protocolo e instrumentos de medio, com base na reviso da literatura. Seguidamente, foi
feita a coleta de dados atravs de fontes mltiplas, prosseguindo com a tabulao e anlise dos
dados e finalizando com a elaborao dos relatrios, concluses e propostas para trabalhos
futuros.
No contexto das caractersticas da pesquisa foram identificadas as seguintes variveis da
pesquisa:
Varivel Dependente:
Nvel de qualidade operacional em empresas de manufatura cujo processo de

produo basicamente manual, medido pelo (DPMO), ou seja, Defeitos por
Milho de Oportunidades.
Varivel Independente:
Grau de adoo dos elementos citados na reviso da literatura vista no captulo 2

deste trabalho, ou seja: educao e treinamento para a qualidade, participao e
comprometimento para a qualidade, soluo dos problemas e existncia de
programas simultneos para a melhoria contnua.
Com base nas variveis da pesquisa, foram escolhidas duas unidades de pesquisa com as
seguintes caractersticas:
Uma indstria de manufatura com alto ndice de no conformidades na linha de

montagem (alto DPMO).
46
Uma indstria de manufatura com baixo ndice de no conformidades na linha de
montagem (baixo DPMO).
A conduo da pesquisa dentro das unidades selecionadas foi realizada conforme o

protocolo de pesquisa (ver item 3.3 deste captulo).
Foram utilizados dados primrios obtidos mediante entrevistas e observaes e
secundrios obtidos por intermdio de documentos de divulgao fornecidos pelas empresas
estudadas.
O Quadro 3.1 descreve a sntese da metodologia de pesquisa utilizada.
Estudo de caso
Mtodo
Tcnicas de coleta de dados Entrevista estruturada, observao direta, anlise documental

Estudo
Descritivo
Finalidade
Operacional voltada para fins prticos
Abordagem adotada
Qualitativa
Campos do conhecimento
Multidisciplinares
Natureza dos dados
Relatos e/ou fatos
Origem dos dados
Primrios e secundrios
Tcnica de observao
Direta
Quadro 3.1: Sntese da metodologia de pesquisa
3.3 Protocolo de pesquisa

De acordo com Eisenhart (1989) uma vez definidas a pergunta da pesquisa, os
objetivos e a seleo dos casos, o seguinte passo a criao de instrumentos e protocolos.
Conforme Yin (1994) um protocolo contm no s os instrumentos a serem utilizados, mas
tambm os procedimentos e regras gerais que devem ser seguidos na utilizao dos
instrumentos. De acordo com estes conceitos, o Quadro 3.2 apresenta o protocolo utilizado
para a conduo desta pesquisa.
47
PROCEDIMENTOS
a) Verificao de acesso s empresas
Entrevista preliminar com representantes da empresa.
Apresentao dos objetivos da pesquisa e instrumentos de medio.
b) Cronograma de visitas para coleta de dados
Conforme agendamento.
c) Verificao dos elementos serem observados
Anlise da Reviso da Literatura
Verificao das caractersticas presentes em processos de melhoria contnua.
d) Construo do quadro de forma de coleta de dados
De acordo com os elementos a serem observados e o tipo de evidncia
e) Construo do guia de perguntas para as entrevistas
Construo do guia de perguntas em trs nveis. Gerencial (G) Superviso (S)
Operacional (O). Ver Anexos A e B
f) Entrevistas semi-estruturadas.
Entrevistas gravadas, seguindo a seqncia do guia de perguntas, conforme Anexos A e B e
outros eventuais questionamentos para maior detalhe da questo.
g) Outras fontes de informao.
Reviso de documentos da qualidade.
Observao direta nos lugares e ambientes de trabalho.
h) Redao do relatrio por empresa.
i) Comparao dos resultados obtidos por empresa.
j) Relatrio final, concluses e propostas para trabalhos futuros.
Quadro 3.2: Protocolo de pesquisa.
3.4 Coleta de dados

O Quadro 3.3 a seguir mostra os elementos a serem observados, conforme a reviso
da literatura estudada no captulo 2 e a forma que ser realizada a coleta de dados. As
48
caractersticas assinaladas com um X sofreram anlise documental e/ou observaes do
Observaes do
pesquisador
Cursos centrados nos problemas reais e no na teoria GS

Educao e
Reciclagem em treinamentos
GS
treinamento para
Treinamento para novatos
G
a qualidade
Treinamento no posto de trabalho (on the job)
GSO
Valorizao do conhecimento e habilidade dos
GS
funcionrios
Considerao de idias dos funcionrios e
GSO
implementao
Participao e
comprometimento Participao voluntria dos programas de
GS
para a qualidade envolvimento
Interesse da liderana na qualidade do produto
GSO
(atitudes e palavras)
GS
Utilizao de metas e objetivos da empresa
GS
GS
Utilizao de metodologia para soluo dos
GS
Soluo dos
problemas
problemas
G
Criao de procedimentos para sustentar a melhoria
GS
contnua
TQC/TQM
G
NBR ISO 9000:2000 e ISO\TS 16949:2002
GS
Existncia dos
Programa Seis Sigma
G
programas
PNQ (Prmio Nacional da Qualidade)
G
simultneos com a Sistema Just in Time
G
melhoria contnua TPM (Manuteno da Produtividade Total)
GS
Sistema de Sugestes
G
5S (Housekeeping)
GS
Anlise documental
Entrevista
pesquisador.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Legenda: G (Gerncia); S (Superviso); O (Operacional).
Quadro 3.3 Elementos a serem observados e a forma de coleta de dados
49
Foram marcadas reunies com as pessoas que desempenham papel importante nas
aes de melhoria na produo, seguindo o guia de entrevistas apresentados nos Anexos A e
B. Alm da coleta de dados atravs das entrevistas, foram disponibilizados alguns
documentos do setor da qualidade, os quais forneceram evidncias para os elementos
avaliados. Com esta mesma finalidade foram registradas algumas observaes diretas,
consideradas relevantes ao desenvolvimento da pesquisa.
3.5 Anlise dos dados

Foram consideradas as seguintes variveis da pesquisa:
Varivel Dependente:
Nvel de qualidade operacional em empresas de manufatura cujo processo de

produo basicamente manual, medido pelo (DPMO).
Varivel Independente:
Grau de adoo dos elementos citados na reviso da literatura vista no captulo 2

deste trabalho, ou seja: educao e treinamento para a qualidade, participao e
comprometimento para a qualidade, soluo dos problemas e existncia de
programas simultneos para a melhoria contnua.
Com base nas variveis da pesquisa, foram escolhidas duas unidades de pesquisa com as
seguintes caractersticas:
Uma indstria de manufatura com baixo ndice de no conformidades na linha de

montagem (baixo DPMO). Esta empresa, que ser tratada ao longo do texto por
empresa A, tem nvel de qualidade da ordem 6 Sigmas (3 DPMO).
Uma indstria de manufatura com alto ndice de no conformidades na linha de

montagem (alto DPMO). Esta empresa, que ser tratada por empresa B, tem nvel
de qualidade de 3 Sigmas (60000 DPMO);
Deste modo espera-se o cumprimento dos seguintes padres:
50
1. Empresas que tenham alto grau de adoo dos elementos acima citados e estes se
encontrem bem estruturados tero nveis de qualidade operacional altos, ou seja, ndices de
no conformidades reduzidos, ou ainda, baixos DPMO.
2. Empresas que tenham baixo grau de adoo dos elementos acima citados e estes
tenham falhas de estruturao tero nveis de qualidade operacional baixos, ou seja, ndices de
no conformidades altos, ou ainda, altos DPMO.
Para a anlise foram associadas s informaes obtidas atravs de entrevista,

documentos e observao do pesquisador, na tentativa de avaliar a presena ou no dos
elementos citados nas empresas pesquisadas.
Num primeiro termo, os resultados da coleta de dados so relatados de forma
independente para cada empresa pesquisada. Posteriormente apresenta-se um quadro
comparativo para que desse modo possam ser analisados os elementos identificados na
reviso bibliogrfica a serem considerados em processos de melhoria da qualidade ao nvel
operacional. A seguir realizada a anlise de como estes elementos esto sendo abordados
nas empresas selecionadas para os estudos de caso e por fim so propostas aes de melhoria
s empresas objetos de estudo.
3.6
Limitaes da pesquisa
Este trabalho possui limitaes prprias do mtodo de pesquisa escolhido. Destaca-se a
impossibilidade de generalizao dos resultados, porm considerando que o objetivo principal

da pesquisa no efetuar inferncias a partir da amostra de uma populao, mas sim
apresentar teorias para o estabelecimento de padres e conexes tericas relevantes da
proposio inicial, acredita-se que os resultados obtidos contribuam para um maior
entendimento dos elementos que podem influenciar o processo de melhoria contnua da
qualidade para empresas industriais manufatureiras e, desta forma contribuir para uma
posterior criao de uma sistemtica para melhoria da qualidade ao nvel operacional para
pequenas, mdias e grandes empresas industriais cujo processo produtivo tem seu resultado
dependente da mo-de-obra direta, ou seja, empresas manufatureiras em geral.
Captulo 4 - Descrio e Anlise dos Casos
51
CAPTULO 4
4.
Descrio e anlise dos casos

Este captulo corresponde anlise e interpretao dos dados coletados nas empresas
pesquisadas. Tomaram-se como base os dados coletados atravs da ferramenta de medio, as
entrevistas, anlise documental e observaes diretas. Procurou-se privilegiar, sempre que
possvel, a utilizao dos prprios depoimentos dos entrevistados, que aparecem sob a forma
de citao, sendo complementados, quando apropriado, por comentrios relacionados ao
assunto em questo.
Num primeiro termo feita uma anlise por cada unidade pesquisada, incluindo
informaes gerais do processo de melhoria da qualidade no nvel operacional e os resultados
da aplicao do instrumento de medio e anlise.
Num segundo termo apresenta-se uma anlise comparativa das variveis da pesquisa
por empresa, na tentativa de obter subsdios suficientes que possam validar a proposio
inicial da pesquisa.
4.2 Anlise e interpretao dos casos Empresa A

A empresa A uma multinacional fundada em 1984. Est localizada em Itajub, Sul de
Minas Gerais com aproximadamente 800 funcionrios. Especializada em Processos e
Tecnologias para Sistemas de Distribuio Eltrico e Eletrnico (EDS), a empresa tem como
produto principal sistemas de distribuio eltricos automotivos, sendo a Ford, a Visteon, a
Volkswagen e a International Engines e Trucks seus principais clientes. O volume de vendas
anuais est na ordem de 3 bilhes de dlares a nvel corporativo e de 25 milhes de dlares na
unidade Itajub.
A empresa conta com um sistema de gerenciamento e melhorias denominado Alcoa
Business System (ABS). Este sistema derivado do Sistema Toyota de Produo, o primeiro
nome dado foi Toyota Production System, logo passou para Alcoa Production System (APS)
que foi uma cpia idntica da anterior, posteriormente mudou para Alcoa Business System
(ABS) porque se estendeu para dentro da administrao. Este sistema busca o estado ideal, ou
52
seja, a absoluta satisfao das necessidades dos clientes atravs da excelncia e perfeio. O
sistema est orientado em trs princpios bsicos que so:
Fazer para o Uso: ou seja, produzir e entregar produtos que atendam os requisitos
dos nossos clientes, na exata quantidade e no exato tempo.
Eliminao de Desperdcios: atravs da busca pela excelncia de todas as reas.

Tempo, movimentao, espao, energia, materiais, ferramentas, mquinas, dados e
atividades humanas que no contribuem com valor para os produtos so
considerados formas de desperdcios e devem ser eliminadas.
Pessoas que Fazem Acontecer: as pessoas so recursos com capacidade criativa

para pensar, produzir e melhorar o valor dos produtos para os clientes. So os elos
dos elementos do ABS dentro do sistema, na busca da melhoria contnua para
maximizar o valor para os clientes, portanto a empresa prover um ambiente de
confiana, dignidade e respeito que eduque e motive todas as pessoas a destacar-se
em seus trabalhos.
Alm do sistema ABS a empresa possui um sistema integrado de qualidade com os

seguintes certificados: QS 9000; ISO 14001; ISO/TS 16949:2002; ISO 9001:2000; OHSAS
18001; e SA 8000.
A seguir apresentam-se os dados coletados referentes aos elementos a serem observados
conforme a reviso da literatura estudada no captulo 2 e que foram consideradas relevantes
para a pesquisa, ou seja, educao e treinamento para a qualidade, participao e
simultneos para a melhoria contnua.
4.2.1 Educao e treinamento para a qualidade
Nos treinamentos so utilizados problemas reais e casos ocorridos na empresa, em

outras filiais no Brasil e em outros pases. Conforme entrevista com o Gerente da Qualidade
da empresa: ... existe uma rede que interliga todas as unidades de negcio da Alcoa e
medida que os problemas acontecem so comunicados e alimentam nossos programas de
treinamento... existem ainda quadros de certo e errado em nosso Centro de Treinamento para
53
ilustrar tais problemas.... Foi verificado o tutorial dos treinamentos e evidenciado tal prtica.
Os problemas ocorridos nos clientes servem de entrada para atualizao dos treinamentos e os
defeitos gerados na linha de produo so utilizados como base para uma orientao dos
funcionrios, conforme relata o Supervisor de Produo, ... os problemas de qualidade no
cliente so difundidos rapidamente e so ilustrados na forma de um Alerta para a Qualidade
fixado prximo ao operador... temos tambm uma sistemtica de apontamentos de defeitos
onde feita a estratificao dos defeitos... passamos estes problemas para nosso pessoal via
DDQ (Dilogo de Qualidade).... O Alerta para a Qualidade uma instruo de trabalho
que chama a ateno do funcionrio para um problema j ocorrido ou potencial. O DDQ
realizado duas vezes por semana durante cerca de cinco minutos e tem a finalidade de
conscientizao dos funcionrios sobre qualidade. Tais sistemticas tambm foram
evidenciadas pelo pesquisador.
Existe um programa formal de reciclagem nos treinamentos registrado nos Planos

Operacionais de Sade Segurana e Meio Ambiente e Qualidade da empresa, conforme
explica o Gerente da Qualidade: ... todos os meses fazemos a reciclagem de 10% dos
funcionrios nos treinamentos operacionais e segurana... a inteno reciclarmos 100% de
todos os funcionrios ao ano. O Supervisor de Produo confirma: ... a reciclagem parte
do Plano Operacional e temos que fazer para estar sempre revisando conceitos e mantendo
nosso pessoal em alerta. Foi observado que esta prtica realizada sistematicamente pelos
lderes de equipe das reas. Os lderes de equipe so operadores especializados que tem papel
de liderar uma equipe de cerca de 20 funcionrios.
Segundo o Gerente da Qualidade so oferecidos aos novatos cerca de uma semana de

treinamentos (40 horas), antes de eles irem para as reas, no Centro de Treinamento da
empresa. So ministrados treinamentos de Qualidade, Sade Segurana e Meio Ambiente,
Ergonomia, ABS (Alcoa Business System) e treinamentos prticos de montagem de chicotes,
onde so utilizados equipamentos e materiais utilizados nas reas produtivas, conforme relata
o Gerente da Qualidade: Para o pessoal que entra hoje, feito todo um treinamento
dependendo do setor que ele trabalha. Por exemplo, se ele entra a trabalhar l comigo, ele
tem que ser treinado em estatstica, CEP, a parte terica depois a prtica, para depois ele ir
l e executar a tarefa dele. Para aqueles que esto diretamente montando, a mesma coisa
54
feito uma integrao, inclusive na sala de treinamento j tem simulado do tipo de servio que
ele vai fazer dentro da fbrica, ento l no prprio treinamento ele j vai fazendo, se
habituando....
A complementao destes treinamentos dada no posto de trabalho.
Treinamentos no posto de trabalho
Existe um programa de treinamento no posto de trabalho regido pelos Planos

Operacionais de Sade Segurana e Meio Ambiente e de Qualidade da empresa. Este
programa composto de listas de verificao e padrinhos que acompanham o funcionrio
novato por 30 dias. Os treinamentos operacionais so registrados nas planilhas de multifuno
ou polivalncia espalhadas pelas reas produtivas. Explica ainda o Gerente da Qualidade: ...
os novatos so treinados no posto de trabalho pelos lderes de equipe das reas ou pelos
prprios operadores que j esto aptos a treinar... sabemos pela planilha de multifuno que
atualizada pelo prprio lder de equipe medida que os treinamentos so realizados. Esta
prtica foi evidenciada tambm em entrevistas com os supervisores e funcionrios da
produo.
4.2.2 Participao e comprometimento para qualidade
Valorizao do conhecimento e habilidade dos funcionrios
Existe uma grande preocupao com a valorizao do conhecimento e das habilidades

dos funcionrios na empresa, conforme relata o Gerente da Qualidade: ... atravs da planilha
de multifuno conseguimos identificar os funcionrios que possuem mais habilidades...
temos tambm um programa de incentivo ao estudo de primeiro e segundo graus junto ao
Cesec de Itajub e uma premiao formal mensal dos Funcionrios Destaque de cada rea...
desta forma os prprios funcionrios conseguem identificar aqueles que tm se destacado e
na eleio dos lderes de equipe estes so votados.... Os lderes de equipe so funcionrios
especializados eleitos pelos funcionrios da prpria clula de trabalho para serem liderados.
Estes tm salrio diferenciado e so cotados para serem futuros Encarregados de Produo.
Relata ainda o Supervisor de Produo: ... outra forma boa de valorizao que h uma
movimentao geral nos nveis da estrutura de cargos da empresa quando de uma promoo
ou desligamento.
55
Considerao de idias dos funcionrios e implementao
Existe um programa formal que considera as idias dos funcionrios. o que relata o
Gerente da Qualidade: ... chama-se SIS (Sistema Interno de Sugestes) onde qualquer
funcionrio preenche um formulrio com a sugesto e esta avaliada por um grupo de
analistas... se a empresa tiver ganho, ele ganha uma porcentagem sobre este ganho... dentro
deste sistema de sugestes vrios empregados j se beneficiaram e a empresa tambm
ganhou.... Complementa ainda o Supervisor de Produo: ... alguns benefcios obtidos com
o SIS so, uma maior ateno do funcionrio para possvel melhoria... ao mesmo tempo
desperta uma ateno maior para ele, para os desperdcios que tem na empresa ou para
oportunidades de melhoria, ento ele fica mais crtico..) promove a criatividade no
funcionrio. Os operadores tambm relatam: ... eu mesma j dei uma sugesto para um
processo aqui... muitas sugestes que o pessoal d implantam nas outra empresas... temos
casos de sugestes de reduo de estoques... ganhos no layout....
Participao voluntria dos programas de envolvimento
A participao na maioria dos programas de envolvimento na empresa tem se dado por

meio de eleies. Os funcionrios interessados se inscrevem no RH da empresa e so
realizados sorteios com os inscritos. So desta forma o PPR (Programa de Participao de
Resultados), Housekeeping (5S), Grupos Suporte de ABS e SARM (Sistema Alcoa de
Reconhecimento ao Mrito). Outros a participao livre como no SIS (Sistema Interno de
Sugestes), reporte de Incidentes e Defeitos Potencias. Para outros existem indicao por
parte da superviso tais como nos PGA (Pequeno Grupo Autnomo), Lder de Segurana,
entre outros. Porm a participao no forada conforme relata o Gerente de Qualidade: ...
para alguns programas fazemos a indicao por conhecermos melhor a habilidade dos
funcionrios... se ele no quiser participar escolhemos outro funcionrio, sem problema
algum....
Interesse da liderana na qualidade do produto (atitudes e palavras)
Para os problemas de qualidade internos e no cliente, existem relatrios dirios de

qualidade confeccionados pelo controle da qualidade. Estes so passados via e-mail para toda
a liderana da fbrica em todos os nveis. Para o Gerente da Qualidade: ... temos a
preocupao de estar sempre perto da soluo dos problemas, passando diretrizes e
auxiliando nosso pessoal a resolver os problemas... faz parte da cultura da empresa....
Segundo o Supervisor de Produo: ... principalmente por eles mostrarem quais so as
56
metas que devem ser alcanadas, de forma a ser um estmulo para os subordinados, mostrar
que aquele trabalho que est sendo realizado dia a dia, aquelas ferramentas que esto sendo
usadas, aqueles procedimentos, tem um objetivo final a ser alcanado, acho que ajuda a ter
um horizonte, a clarear e mostrar qual o seu horizonte naquele dia a dia. Operador: ... a
participao deles muito importante, e eles sempre apiam o pessoal, eles so a cabea...
influencia muito o pessoal, porque tem empresas que o funcionrio de cho de fbrica nem
conhece quem o gerente da fbrica, aqui no, o gerente conhece todo mundo, abre a cabea
de todo mundo, tem muito contato, isso s faz bem para o pessoal, o gerente passa para
conversar todo o dia com o pessoal....
No SIS (Sistema Interno de Sugestes) e no SARM (Sistema Alcoa de Reconhecimento

ao Mrito) existem premiaes especficas para sugestes que envolvam resoluo de
problemas de qualidade, conforme salienta o Gerente da Qualidade: ... premiamos no SIS
mensalmente e no SARM anualmente sugestes que envolvam qualidade. Explica ainda o
Supervisor de Produo: ... incentivamos o reporte de Defeitos Potencias e premiamos cada
sugesto simbolicamente com um bombom. O Defeito Potencial registrado por qualquer
funcionrio em um formulrio especfico e simples e enviado para o Controle da Qualidade
para avaliao. Podem ser registrados quaisquer potenciais de ocorrncia de defeitos no
processo e produto.
4.2.3 Soluo dos Problemas
Existe um sistema informatizado para gerenciamento das metas e objetivos da empresa,

constitudo de indicadores que sustentam tais objetivos conforme relata o Gerente da
Qualidade: ... temos o BOS (Business Operation System) interno de cada rea da empresa e
um geral uma vez por ms... nessas reunies so apresentados os indicadores das reas e da
fbrica e os planos de ao para os desvios encontrados... parte destes indicadores integra
nosso PPR (Programa de Participao nos Resultados) o que nos ajuda a disseminar e
motivar as aes dentro da fbrica. Completa ainda o Supervisor de Produo: ... no nosso
BOS interno levamos alguns funcionrios das linhas para participarem da reunio mensal e
57
depois divulgamos para os outros... colocamos tambm os indicadores nas linhas para todos
consultarem e tirar dvidas sobre a soluo dos problemas. Foi observado que h uma
preocupao constante por parte dos funcionrios em relao s metas e objetivos da empresa
e estas so de conhecimento de todos.
Segundo o Gerente da Qualidade para todos os tipos de problemas h uma investigao

em grupo: ... para problemas de qualidade internos e externos reunimos as pessoas
envolvidas e resolvemos em conjunto... para problemas com os fornecedores chamamos os
fornecedores em nossa planta e reunimos os responsveis pelas reas afetadas.... Explica
ainda o Supervisor de Produo: ... mesmo para problemas de parada de linha ou de
manuteno fazemos as reunies rpidas na linha de produo com os operadores e os
lderes de equipe e resolvemos grande parte dos problemas na hora... se um problema de
qualidade tende a sair do nosso controle, podemos parar a linha para conversar com nosso
pessoal e descobrir o que est acontecendo. Estas prticas foram presenciadas pelo
pesquisador no cho de fbrica e nos relatrios de no conformidade analisados.
Utilizao de metodologia para soluo dos problemas
A metodologia utilizada para resoluo dos problemas o 8D (Oito Disciplinas para a

Soluo de Problemas). Esta metodologia originada da Ford Motor Company e utilizada
para todos os tipos de problemas de qualidade internos e externos explica o Gerente da
Qualidade: ... mensalmente fazemos os grficos de Pareto dos defeitos internos coletados
nas linhas de produo e para cada linha so abertos 8D para os maiores problemas... se o
cliente faz uma reclamao automaticamente aberto um 8D externo para resolver o
problema. Explica ainda o Supervisor de Produo: ... pelo nosso Plano Operacional da
Qualidade temos que abrir pelo menos um 8D interno por setor para os maiores problemas
de cada rea produtiva e temos que fechar o 8D de preferncia no ms da abertura. H um
controle visual de todos os 8D abertos no Controle da Qualidade da empresa com os prazos de
vencimento das aes corretivas, responsveis e status.
Toda a resoluo dos problemas de qualidade internos e no cliente envolve equipes

multidisciplinares: ... para problemas internos e nos clientes envolvemos o encarregado da
rea que indicar os responsveis por compor o time que resolver o problema... quando
58
estamos resolvendo um problema acontece de termos que envolver mais e mais pessoas at
atacarmos todas as causas razes.... Foi evidenciada a participao dos operadores da
produo na resoluo dos problemas. O registro est no formulrio de 8D.
Criao de procedimentos para sustentar a melhoria contnua
Existem procedimentos documentados para o tratamento de aes corretivas e

preventivas na empresa, conforme mostrado pelo Gerente de Qualidade e Supervisores de
Produo. Os 8D abertos tambm so documentados e servem de registro das aes de
melhoria implementadas. Existem tambm aes corretivas e preventivas que envolvem
mudanas em ajudas visuais e instrues de trabalho. Estas so realizadas pela rea de
Engenharia da empresa e tambm so documentadas e controladas. Existem ainda os Alertas
para a Qualidade, conforme explica o Supervisor de Produo: ... colocamos Alertas para a
Qualidade nas linhas para mostrar que aquela tarefa crtica e deve ser feita com mximo de
ateno.... Melhorias de Cpk nas reas de corte e solda de circuitos tambm so realizadas
sistematicamente nas linhas de produo e todas esto documentadas.
4.2.4 Integrao dos programas simultneos com a melhoria contnua
TQM/TQC
Existe uma forte preocupao na satisfao dos clientes e na melhoria dos processos e
produtos da empresa. Esta preocupao est vinculada aos esforos para manuteno da
certificao ISO TS 16949:2002 conquistada pela empresa. A produo est fundamentada
nos valores da qualidade total e h evidncias da perspectiva do cliente no ambiente de
produo o que contribui para a melhoria contnua da qualidade. O gerente da Qualidade
ainda relata: ... aplicamos totalmente as ferramentas do TQM e do TQC em nossa empresa...
temos uma cultura bastante forte por parte de todos os nossos colaboradores no que diz
respeito ao atendimento dos nossos clientes e como fazer para melhorar continuamente
nossos processos e produtos... no medimos esforos....
NBR ISO 9000:2000 e ISO\TS 16949:2002
A empresa certificada segundo as normas de qualidade NBR ISO 9001:2000 e ISO TS

16949:2002. Segundo o Gerente da Qualidade, no houve grandes mudanas aps estas
59
certificaes, pois a empresa j era certificada pelas normas NBR ISO 9001:94 e QS 9000:98
desde meados de 1998: ... o efeito mais visvel que a gente tem em termos da
comunicao, voc deixa cada vez mais claro o que cada departamento faz... tendo qualidade
do seu produto voc vai ter menos dor de cabea com o seu cliente e mais controle de seu
processo alm de um nome melhor no mercado. O Supervisor de Produo relata: ... o
diferencial est na qualidade do produto... acredito que com as mudanas a empresa fica
mais valorizada... com relao aos processos, trabalhos, auditorias, ficou mais crtico e exige
mais ateno no que a gente faz, na qualidade, na documentao, tudo fica mais crtico,
cobra mais ateno do pessoal.
Programa Seis Sigma
No existe um programa de Seis Sigma na empresa. Segundo o Gerente da Qualidade j

foram realizados Projetos de Experimentos na empresa, principalmente na rea de corte de
circuitos (mais automatizada): ... realizamos alguns projetos com o auxlio de algumas
consultorias... j demos treinamento para nosso pessoal sobre os conceitos do Seis Sigma e
nesta poca, achamos melhor utilizar algumas ferramentas deste programa sem ter que
implement-lo formalmente... nosso pessoal de engenharia tem os conceitos e os aplica
medida que cada situao exigida....
A empresa j participou do PNQ no ano de 2001. Segundo o Gerente da Qualidade a

definio da participao da empresa foi impulsionada pelas recentes conquistas da ISO 9000
e ISO/TS e pela necessidade da empresa se expor mais no mercado: ... como a empresa
jovem ao nvel de Brasil e veio para atender a um cliente especfico (Ford) houve nesta
poca, a necessidade de uma maior exposio no mercado automobilstico para que
conquistssemos novos clientes... foi um aprendizado muito importante, pois pudemos refinar
nossos sistemas de gesto que estavam bastante recentes.
Sistema Just inTime
Este aplicado em sua totalidade na empresa estudada. O sistema Just in Time est
contido na filosofia de trabalho da empresa representada pelo ABS (Alcoa Busyness Sustem).
Relata ainda o Gerente da Qualidade: ... temos todas as ferramentas do JIT implementadas
na empresa desde 1998... o ABS condio de sobrevivncia no nosso negcio... no consigo
mais enxergar nossa empresa sem este sistema. Ferramentas como kanban, reduo de
60
setup, nivelamento de produo, multifuncionalidade, lotes pequenos, lead time de produo,

takt time, cicle time, fazem parte do cotidiano na empresa e da rotina de seus funcionrios.
Existem auditorias trimestrais baseadas em um plano de verificao corporativo dos conceitos
do ABS com pontuao e reporte para toda a corporao Alcoa.
TPM (Manuteno da Produtividade Total)
Existe um programa de TPM implementado na empresa monitorado por indicadores tais

como MTTR (Tempo Mdio para Reparo) e MTBF (Tempo Mdio entre Falhas), entre
outros. H um foco muito importante na Manuteno Autnoma devido ao grande nmero de
pessoas na rea produtiva. Segundo o Gerente da Qualidade: ... todos os problemas de
paradas de manuteno so investigados sistematicamente e servem de entrada para nossos
planos de manuteno preventiva e preditiva... os custos de manuteno reduziram bastante
aps a implementao do programa. Existem equipes nas linhas de produo treinadas nos
conceitos de TPM e que servem de suporte para os operadores do cho de fbrica. H tambm
auditorias mensais cruzadas entre departamentos para avaliao do programa.
Sistema de sugestes
Existe um sistema de sugestes formalizado na empresa estudada. Todos os

funcionrios podem dar sugestes na empresa, conforme relata o Gerente da Qualidade: ...
os formulrios esto disponveis nas reas para as sugestes... podem ser dadas sugestes
sobre melhoria de processos, qualidade, custos e especficas sobre reduo de desperdcios...
temos uma mdia de 50 sugestes mensais que so analisadas e registradas em um software
especfico.... Todas as sugestes vlidas so premiadas com um Top Prmio que pode ser
trocado em supermercados, farmcias e lojas em geral do comrcio local.
5S (Housekeeping)
A empresa tem um programa formal de 5S. Este programa existe desde 1998 e sofre
constantes melhorias. Explica ainda o Gerente da Qualidade: ... somos referncia em 5S para
outras empresas do grupo Alcoa... conseguimos passar para o nosso pessoal a importncia
de se trabalhar com organizao e limpeza... a grande maioria faz do local de trabalho a
extenso da sua casa... somos bastante elogiados. Ressalta ainda o Supervisor de Produo:
... nosso pessoal responsvel pela limpeza do seu local de trabalho... compramos produtos
de limpeza e deixamos disponvel para nosso os funcionrios utilizarem... ningum gosta de
trabalhar na sujeira e com baguna... no temos custos com empresas de limpeza no cho de
61
fbrica, eles limpam s os banheiros.... Existe ainda uma estrutura de funcionrios

responsveis pela manuteno do 5S com auditorias mensais, onde so gerados planos de
ao para quaisquer no conformidades encontradas.
4.3 Anlise e interpretao dos casos Empresa B

A Empresa B uma empresa nacional fundada em 1982. Est localizada em Itajub, Sul
de Minas Gerais com aproximadamente 250 funcionrios. Especializada em Projetos,
Processos e Tecnologias para Sistemas Eletrnicos, a empresa tem como produto principal
cartes eletrnicos, sendo seus principais clientes a Mecaf, Tecvan, Weitek e a Leucotron.
A empresa possui um sistema de qualidade certificado na NBR ISO 9001:2000 desde
2002.
A seguir apresentam-se os dados coletados referentes aos elementos a serem observados
conforme a reviso bibliogrfica estudada no captulo 2 e que foram consideradas relevantes
para a pesquisa, ou seja, educao e treinamento para a qualidade, participao e
simultneos com a melhoria contnua.
4.3.1 Educao e treinamento para a qualidade
Conforme entrevista com o Gerente da Qualidade da empresa so dados treinamentos

especficos de preveno a descargas eletrostticas, treinamento para leitura de componentes,
e qualidade de solda. Somente neste ltimo so utilizadas reclamaes reais de clientes. ...
utilizamos reclamaes de cliente mostrando para o pessoal as fotos e eles vo vendo os
defeitos que ns tivemos.... Foi verificado o tutorial dos treinamentos e evidenciado tal
prtica. No so utilizados problemas do processo como entrada nos treinamentos formais.
Segundo o Supervisor de Produo, os defeitos gerados na linha de produo so utilizados
como base para uma orientao dos funcionrios ... ns temos uma sistemtica de
apontamentos de erros onde realizamos uma estratificao dos erros na montagem... fazemos
os treinamentos em cima daquilo que a pessoa especfica est precisando.... Tal sistemtica
tambm foi evidenciada pelo pesquisador.
62
De acordo com o Gerente da Qualidade a reciclagem dos treinamentos no necessria

... no to necessrio... o pessoal medida que vai treinando vai pegando mais prtica...,
se limitando a reciclagem em programas como 5S, Poltica da Qualidade e utilizao de EPI
(Equipamentos de Proteo Individual). O Supervisor de Produo confirma: ... levantamos
a necessidade de reciclagem nas reunies de anlise crtica, conforme agente vai tendo
informao dos nossos clientes ou visual interno da firma... se houver necessidade, fazemos o
treinamento. Foi observado que no existe uma grande preocupao com a reciclagem nos
treinamentos oferecidos. A reciclagem feita quando gerada uma reclamao por parte dos
clientes ou quando acontece um problema.
Segundo o Gerente da Qualidade so oferecidos aos novatos treinamentos sobre a ISO

9000, preveno a descargas eletrostticas e leitura de componentes. ... agente fala sobre a
ISO 9000 e a parte de preveno de descarga eletrosttica... este agente faz aqui em sala...
quando o funcionrio vai, por exemplo, para a rea de acabamento ele recebe o treinamento
na rea e fica em observao. No existe um programa formal de treinamento para novatos.
Os treinamentos especficos so dados no posto de trabalho.
Treinamentos no posto de trabalho
Estes so bastante realizados segundo o Gerente de Qualidade. Os funcionrios so

acompanhados pelos chefes de linha e supervisores e passam por um perodo de experincia
de seis meses. Dentro deste tempo se o funcionrio no se adaptar em um tipo especfico de
servio ele e remanejado para outro posto e, caso no se adeque a nenhum deles, antes do
fim do perodo de experincia ele desligado. ... usamos bastante isso... o funcionrio vai
para a linha aps os treinamentos gerais e a acompanhado por um perodo de
experincia... se a pessoa no tiver jeito eles tentam remanejar... so trs meses mais trs... se
no se adaptar trocado. De acordo com o Supervisor de Produo: ... depois que o chefe
de linha recebe a funcionria ela a acompanha no prprio posto de trabalho... esses
treinamentos no so registrados.... Esta prtica foi evidenciada tambm em entrevistas com
os operadores de produo.
63
4.3.2 Participao e comprometimento para qualidade
Valorizao do conhecimento e habilidade dos funcionrios
Os funcionrios so observados e assumem funes mais importantes na empresa

medida que desempenham bem seus papis. Para os cargos tcnicos existem nveis. o que
relata o Gerente da Qualidade. ... no caso de tcnicos existem os nveis um, dois, trs e
quatro... eles vo subindo medida que vo melhorando... na parte das linhas ele pode ser
remanejado para outros setores medida que vai melhorando... ele entra, por exemplo,
fazendo cabo a ele v que tem jeito e comea a fazer acabamento de placa onde tem que ter
um pouco mais de cuidado... se ele melhorar pode mexer com a parte de teste, ou seja, vai
evoluindo aos poucos... e se tiver habilidade de liderana, pode at tomar conta da linha na
ausncia de um dos chefes de linha.... De acordo com o Supervisor de Produo h ainda
uma seleo dos funcionrios de acordo com a complexidade do produto ou do cliente: ...
baseado na necessidade do cliente eu destino os funcionrios que tm mais habilidade e
capacidade para atender este cliente... as pessoas perguntam por que esto indo para esta ou
aquela rea e ns dizemos....
Considerao de idias dos funcionrios e implementao
No h um programa formal que considere as idias dos funcionrios. Se um

funcionrio tem uma idia ele comunica ao seu superior que vai analisar e verificar se esta
idia pode ser implementada. De acordo com o Gerente da Qualidade: ... o funcionrio d
uma conversada com o chefe do setor... ele v se d certo, se no causar nenhum problema
no produto e agente incorpora no processo... a parte de processo altera a documentao
nossa e agente comea a usar.... No existem muitas idias e no h um registro das
mesmas. Este processo confirmado pelo Supervisor de Produo: ... agente pede para eles
sugestes de tempo para modificar as instrues de trabalho... agente analisa essa
solicitao de alterao e se estiver dentro do padro feito.... Em entrevista com os
operadores de produo foi constatado que as idias se limitam apenas modificao e
melhoria de ajudas visuais, justamente por no haver um programa de incentivo por parte da
empresa.
64
Participao voluntria dos programas de envolvimento
Os programas de envolvimento na empresa se resumem ao programa de 5S que est

sendo reciclado para todos os funcionrios e cobrado nas reas pelos supervisores. Segundo o
Gerente da Qualidade: ... agente rene o pessoal em grupos pequenos na sala e passa uma
fita de vdeo, conversa com eles e depois que eles voltam para o local de trabalho agente vai
fazendo o acompanhamento.... Este processo confirmado pelo Supervisor de Produo: ...
vamos chamando os funcionrios por setor e divulgando, passamos a fita para eles e eles j
comeam a pr em prtica aquilo que j aprenderam aqui....
Interesse da liderana na qualidade do produto (atitudes e palavras)
Para problemas nos clientes o Gerente da Qualidade recebe o problema e analisa

juntamente com os responsveis da produo as causas. ... o cliente reclama para mim... fala
o que esta acontecendo, a eu vou linha e tento localizar e saber o que aconteceu... verifico
se foi um erro de montagem, se a instruo estava errada... tento olhar todo o processo....
Para defeitos ocorridos na linha de produo h o retrabalho na linha pela pessoa que causou
o defeito e o ocorrido entra no ndice de qualidade da linha. Quando a linha ultrapassa sua
meta repassado para a linha o maior defeito e se, necessrio feito um treinamento sobre o
ocorrido e uma investigao informal. ... se ultrapassar a meta... agente repassa quais foram
os maiores problemas para o pessoal ou d o treinamento... faz a investigao.... Completa
ainda o Supervisor de Produo: ... quando vamos produzir um lote novo, verificamos o que
de errado ocorreu nos ltimos lotes e passamos para o pessoal... isso registrado no
documento de inspeo onde so apontados os defeitos ocorridos nos lotes anteriores... se
no tem nada explicamos para o pessoal que foi muito bom.... Em entrevista com os
operadores verificou-se que eles sentem que seus superiores esto realmente empenhados na
melhoria da qualidade do produto, pois se envolvem bastante nas aes corretivas diante dos
problemas de qualidade nos clientes.
Segundo o Gerente da Qualidade no h a prtica de premiao para sugestes na

empresa, embora ele ache importante: ... no tem essa prtica aqui... eu achava que deveria
ter... a idia da pessoa valorizada e d mais entusiasmo para trabalhar e melhorar o
processo.... Segundo o Supervisor de Produo j houve um programa de premiao de
desempenho no passado, mas no de premiao: ... j teve esse processo de premiao
quando uma pessoa tem menos erros no ms s que isso gerou um problema interno, pois
65
tnhamos problemas com os critrios de avaliao... teramos que ter umas duas ou trs
pessoas para mexer com o levantamento de dados, ento custo comeou a ficar invivel e o
programa foi cortado.... Foi observado que no existe um programa se sugestes e que h
uma barreira a este tipo de prtica por parte da direo da empresa.
4.3.3 Soluo dos problemas
Existem metas por rea da empresa de percentual de aprovaes. Quando uma

determinada rea no atinge esta meta aberta uma SAC (solicitao de ao corretiva),
conforme relatou o Gerente da Qualidade: ... a gente tem uma meta... se ultrapassar esta
meta, ou seja, se o percentual de aprovao for baixo ns verificamos o que aconteceu e
corrigimos o problema.... Este processo confirmado pelo Supervisor de Produo ...
agente tem as metas... toda vez que aproximamos muito da meta agente j comea a verificar
o problema.... Foi observado que h uma preocupao constante por parte dos funcionrios
em relao s metas de qualidade da empresa e estas so de conhecimento de todos.
Segundo o Gerente da Qualidade recentemente os problemas de qualidade esto sendo

investigados por ele, juntamente com os responsveis da rea que originou o problema: ...
normalmente estava ficando somente comigo, agora a gente est dividindo, cada um fica
responsvel pelo seu setor... agente trabalha junto.... Explica ainda o Supervisor de
Produo: ... todos os problemas encontrados dentro da empresa tanto na rea de qualidade
ou na rea de RH na parte de recursos do pessoal ns resolvemos em grupos... chamamos
todas as pessoas envolvidas.... No foi evidenciado na documentao o nome das pessoas
envolvidas na resoluo dos problemas.
Utilizao de metodologia para soluo dos problemas
A metodologia utilizada para resoluo dos problemas a SAC (solicitao de ao

corretiva), embora ela no seja utilizada para todos os problemas conforme explica o Gerente
da Qualidade: ... se o cliente faz uma reclamao a gente faz uma SAC (solicitao de ao
corretiva)... se ele s faz uma reclamao assim: voc montou mil placas e veio duas com
66
problema, a fica mais informal... no tem nada registrado.... Para problemas internos de
qualidade a SAC aberta somente quando a meta determinada fica abaixo do especificado,
conforme explica o Supervisor de Produo: ... agente abre uma SAC para resolver os
problemas internos de qualidade quando a meta ultrapassada. Existe certa dvida com
relao abertura de uma SAC para problemas internos.
Atualmente a resoluo dos problemas de qualidade internos e no cliente envolve o

Gerente da Qualidade e os responsveis pelas reas onde o problema teve sua origem
conforme relata o Gerente da Qualidade: ... normalmente estava ficando somente comigo,
agora a gente est dividindo, cada um fica responsvel pelo seu setor... eu vou l comunico a
ele o que est acontecendo... a gente vai encaminhando, trabalhando junto.... A
responsabilidade de resolver os problemas de qualidade est sendo delegada aos responsveis
pelos setores recentemente. No foi evidenciada a participao dos operadores da produo na
resoluo dos problemas.
Criao de procedimentos para sustentar a melhoria contnua
Existem procedimentos documentados para o tratamento de aes corretivas e

preventivas na empresa, conforme ilustrado pelo Gerente de Qualidade. As SAC abertas
tambm so documentadas e servem de registro das aes de melhoria implementadas.
Existem tambm aes corretivas e preventivas que envolvem mudanas em ajudas visuais e
instrues de trabalho. Estas so realizadas pela rea de Processo da empresa e tambm so
documentadas e controladas, conforme explica o Supervisor de Produo: ... modificamos as
instrues de trabalho e registramos o que agente quer que olhe no lote seguinte no
documento de inspeo.
4.3.4 Integrao dos programas simultneos com a melhoria contnua
TQM/TQC
Conforme relatado anteriormente existe uma preocupao na satisfao dos clientes e na

melhoria dos processos e produtos da empresa. Esta preocupao est vinculada aos esforos
para manuteno da certificao ISO 9001:2000 conquistada pela empresa. A produo est
67
fundamentada nos valores da qualidade total e h evidencias da perspectiva do cliente no

ambiente de produo o que contribui para a melhoria contnua da qualidade. O gerente da
Qualidade ainda relata: ... por causa da ISO, ns temos que fazer melhoria contnua...
aplicamos o ciclo PDCA... disponibilizamos at funcionrios para ir ao cliente e resolver
problemas... estamos sempre ajustando nossos processos, instrues para facilitar a
montagem do produto... damos muitas dicas para nossos clientes no desenvolvimento dos
produtos....
NBR ISO 9000:2000 e ISO\TS 16949:2002
A empresa certificada segundo a norma de qualidade NBR ISO 9001:2000 desde o

ano de 2002. Segundo o Gerente da Qualidade, depois da certificao houve uma maior
preocupao dos funcionrios com relao qualidade e a melhoria da qualidade como um
todo ... muitas empresas usam a norma como propaganda, mas para a gente, alm da
propaganda, a norma est facilitando muito... o pessoal fica preocupado como anda o
indicador dele, questiona, quer saber sobre os defeitos.... Para o Supervisor de Produo a
padronizao das tarefas foi o que mais teve destaque: ... o que muda muito
padronizao... cada um conhecer os procedimentos onde trabalha e pr em prtica aquilo,
facilita o servio de todo mundo....
Programa Seis Sigma
No existe um programa de Seis Sigma na empresa. Para o Gerente da Qualidade falta

um pouco de interesse por parte da direo da empresa com relao ao tempo para fazer testes
na linha de produo ... eu acho que caberia o programa na empresa, mas no h o
interesse da direo por questes financeiras e de tempo....
A empresa nunca participou do PNQ. No h interesse por parte da empresa por

questes estratgicas. Para o Gerente da Qualidade seus concorrentes so empresas
multinacionais que so atreladas a grandes companhias. Na regio de atuao da empresa no
h grande concorrncia atualmente: ... na regio do sul de Minas e no Vale do Paraba ns
somos uma das maiores empresas de montagem de componentes, tirando estas grandes
empresas que j vem junto com as multinacionais....
68
Sistema Just inTime
No h um sistema formal de Just in Time na empresa estudada. Existem algumas

boas prticas que so realizadas de forma descentralizada e desestruturadas, tais como
parceria com fornecedores, multifuncionalidade, reduo de setup, nivelamento, conforme
relato do Gerente de Qualidade: ... parceria de fornecedores tem... temos trs ou quatro
fornecedores de componentes que facilitam o desembarao alfandegrio para ns... os itens
mais baratos ns temos estoque e os mais caros ns contamos com esta parceria... temos sete
linhas de montagem e os funcionrios sabem fazer todas as posies, ou seja, existe esta
rotatividade... o encarregado do setor e o chefe da produo verificam a necessidade de
reduo de um setup e fazem um trabalho de melhoria... se a linha est um pouco
desbalanceada a chefe de linha verifica qual posto que est mais sobrecarregado, faz a
modificao e avisa a rea de Processo para fazer a modificao... o lead time de produo
informado ao cliente... o kanban d mais certo quando o negcio mais seriado e como
agente. trabalha com lote fechado no vejo aplicao. O Supervisor de Produo tem uma
viso semelhante: ... j fiz treinamentos sobre JIT mas ns nunca aplicamos... ele no
aplicvel na rea de produo da empresa porque ela tercerizadora... ela recebe material,
monta e entrega... temos poucos produtos da empresa... a capacidade produtiva no varia de
empresa para empresa neste tipo de negcio.
TPM (Manuteno da Produtividade Total)
No existe um programa de TPM implementado na empresa. Existem apenas planos de

manuteno corretiva e preventiva para as mquinas e equipamentos. Segundo o Gerente da
Qualidade existem mquinas sobressalentes para alguns equipamentos: ... no temos
problemas com paradas de linha, pois temos estepe de compressores... nas linhas temos
flexibilidade para utilizar outra linha parada... tivemos causa de paradas nas mquinas
insersoras que no temos backup por motivo de falha dos operadores....
Sistema de sugestes
No existe um sistema de sugestes formalizado na empresa estudada. Algumas

sugestes que so dadas pelos operadores com relao melhoria de processo so analisadas
pelos supervisores e implementadas se viveis. Segundo o Gerente da Qualidade ele j tentou
desenhar um plano: ... eu acho que seria interessante... j at fiz a caixinha de sugestes e os
formulrios e mostrei para a direo, mas eles acharam melhor no fazer, pois acharam que
o pessoal daria sugestes somente sobre questes salariais....
69
5S (Housekeeping)
A empresa tem um programa formal de 5S. Este programa o D-OLHO do SEBRAE.

Cada etapa tem relao direta com cada um dos S. Descarte, Organizao, Limpeza,
Higiene, Ordem mantida. Segundo o Gerente da Qualidade o programa repassado para todos
os funcionrios medida que existe a necessidade: ... a direo da empresa de tempos em
tempos fala que temos que comear a passar o programa D-OLHO... a gente passa as fitas...
faz todas as fases... tenta fazer a cada ano ou um ano e meio... cada responsvel pelo seu
setor fica encarregado de passar para o seu pessoal... eu acho que deveramos fazer uma
manuteno peridica, mas no temos... a ns refazemos o programa todo de novo....
Ressalta ainda o Supervisor de Produo: ... estamos pensando em montar uma comisso
que vai acompanhar os itens do D-OLHO at o perodo do prximo programa... essa
comisso ir relatar e dar uma nota para cada rea e relatar ao supervisor desta rea....
4.4 Anlise comparativa dos casos

A seguir nos Quadros 4.1 a 4.4 pode-se observar a anlise comparativa dos casos
relatados por elementos observados. Esta anlise leva em questo a presena ou no dos
elementos citados e comentrios que serviro de base para a concluso deste trabalho.
Pode-se observar nos quadros acima que a empresa A tem a presena de quase 100%
dos elementos identificados na reviso da literatura que devem ser considerados em processos
de melhoria da qualidade ao nvel operacional. A empresa B tem uma ou outra ausncia em
todos os elementos, principalmente com relao existncia de programas simultneos para a
melhoria contnua.
Elementos
Caractersticas
Cursos
centrados nos
problemas reais
e no na teoria
Reciclagem em
treinamentos
Educao e
treinamento
para a
qualidade
Treinamento
para Novatos
Treinamento no
posto de
trabalho
70
Caso
A
Comentrios
A empresa A possui este elemento e

este se encontra mais estruturado que
na empresa B, pois alm de utilizar
os problemas nos clientes como fonte
de entrada para os treinamentos,
possui reunies semanais, instruo
Presente Presente especfica nos postos de trabalho
sobre problemas (reais e potenciais)
e respectivas aes de conteno, Na
empresa B o treinamento
operacional, ou seja, abrange a
funo de montagem.
A empresa A tem este elemento
como parte integrante de suas tarefas
dirias com registros, de acordo com
seu Plano Operacional de Qualidade.
Presente Ausente Na empresa B esta prtica no foi
evidenciada nas entrevistas com o
Gerente da Qualidade, Supervisor de
Produo e com os operadores e na
anlise documental.
A empresa A possui este elemento e
este se encontra mais estruturado que
na empresa B, pois os treinamentos
abordam temas variados baseados
Presente Presente nos valores da companhia. Na
empresa B os treinamentos so
menos abrangentes e priorizam o
operacional.
Estes so bastante presentes nas duas
empresas embora a adoo de
programas formais e registrados em
planilhas de multifuncionalidade ou
polivalncia como os realizados na
empresa A, mais uma vez abordados
pelo
Plano
Operacional
de
Presente Presente Qualidade, ajudam bastante na
organizao e padronizao destas
rotinas. Na empresa B o treinamento
no posto de trabalho tradicional, ou
seja, os chefes de linha e
supervisores
acompanham
o
funcionrio de acordo com seus
conhecimentos adquiridos.
Quadro 4.1: Anlise comparativa dos casos: educao e treinamento para a qualidade
Elementos
71
Caractersticas
Valorizao do
conhecimento e
habilidade dos
funcionrios
Participao e
Comprometimento
para a Qualidade
Considerao de
idias dos
funcionrios e
implementao
Caso
A
Comentrios
Ambas as empresas possuem

este elemento, porm o
trabalham de forma diferente.
A empresa A utiliza os
programas de desenvolvimento
dos funcionrios tais como a
planilha
de
multifuno,
incentivo
ao
estudo
fundamental em primeiro e
segundo graus, Funcionrio
Destaque e SARM para que os
prprios
funcionrios
Presente Presente identifiquem quem so os mais
preparados para assumir cargos
de lderes de equipe e votam
neles. Para cargos mais
elevados como encarregado, a
seleo feita entre estes
lderes que no passado forem
votados. Na empresa B a
seleo em todos os nveis
feita pelos supervisores, como
na maioria das empresas e o
incentivo ao desenvolvimento
no abordado.
Por ter um programa formal
que incentive os funcionrios a
dar idias para melhoria de
qualquer rea da planta, a
empresa A consegue melhores
resultados e tem este elemento
de forma bastante estruturada.
Existe ainda a recompensa pela
idia em forma de bnus que
Presente Presente
valem para compra em
estabelecimentos comerciais da
cidade. Na empresa B se um
funcionrio tiver uma idia ele
deve comunicar seu supervisor
que vai analisar e verificar se
esta pode ser implementada.
No h incentivo e to pouco
recompensa.

qualidade (continua)
Elementos
Caractersticas
Participao
voluntria dos
programas de
envolvimento
Participao e
Comprometimento
para a Qualidade
Interesse da
liderana na
qualidade do
produto (atitudes
e palavras)
Prmios para
sugestes que
envolvam
qualidade
72
Caso
A
Comentrios
A empresa A possui este

elemento bem estruturado e as
eleies tem sido bem aceitas
pelos funcionrios da empresa
A como forma de participao
programas
de
Presente Ausente nos
envolvimento. A empresa B
possui como programa de
envolvimento apenas o 5S que
ministrado e cobrado pelos
supervisores.
Este elemento bastante
presente nas duas empresas.
Observou-se
que
em
decorrncia da norma ISO
9000:2000 que certifica as
duas empresas, esta cultura
Presente Presente
esta bem disseminada em todos
os
nveis
das
duas
organizaes e foi comprovada
pelas entrevistas com Gerente
da Qualidade, Supervisor de
Produo e operadores.
A empresa A tem no seu
programa formal de sugestes
(SIS) e no programa Defeito
Potencial
premiaes
especficas para sugestes que
Presente Ausente envolvam qualidade. Estas
premiaes so feitas atravs
de bnus que podem ser
trocados por produtos no
comrcio local. A empresa B
no adota esta prtica.

qualidade
Elementos
Caractersticas
73
Caso
A
Utilizao de
metas e
objetivos da
empresa
Presente
Presente
CCQ para
diversos
problemas da
empresa
Presente
Presente
Soluo dos
Problemas
Comentrios
Ambas as empresas possuem este
elemento. As empresas A e B tem
objetivos e metas bem definidos no
tocante a qualidade intrnseca do
produto e estas so utilizadas de forma
sistemtica
para
resoluo
dos
problemas. So tambm divulgadas
para os funcionrios e ficam
disponveis para consulta nas linhas de
produo. Na empresa A alm das
metas de qualidade esto disponveis
ainda metas de absentesmo, refugo,
eficincia de produo, disponibilidade
operacional
dos
equipamentos,
desperdcios de matrias-primas, entre
outras e estas esto atreladas ao
programa
de
participao
nos
resultados da empresa.
As duas empresas tm a cultura de
resolver os problemas internos e
externos utilizando-se dos Crculos de
Controle da Qualidade. Esta prtica foi
facilmente
evidenciada
pelas
entrevistas com os Gerentes de
Qualidade das plantas, com os
Supervisores de Produo e com os
operadores das linhas. Verificou-se
tambm os procedimentos de ambas as
empresas e os formulrios de resoluo
de problemas j realizados.
Quadro 4.3: Anlise comparativa dos casos - soluo dos problemas (continua)
Elementos
Caractersticas
74
Caso
A
Utilizao de
metodologia
para soluo
dos problemas
Presente
Presente
Equipes
multidisciplinares
Presente
Presente
Criao de
procedimentos
para sustentar a
melhoria
contnua
Presente
Presente
Soluo
dos
Problemas
Comentrios
As empresas A e B tm metodologias
diferentes para soluo dos problemas,
ambas baseadas no mtodo cientfico
para resoluo dos problemas. A
metodologia 8D originada da Ford
Motor Company a metodologia
utilizada pela empresa A e a SAC
(Solicitao de Ao Corretiva)
utilizada pela empresa B. A diferena
est
na
forma
como
estas
metodologias so abordadas nas
plantas. Na empresa A os 8Ds
referentes a problemas internos e
reclamaes
nos
clientes
so
confeccionados e conduzidos de forma
sistemtica. Na empresa B, segundo o
gerente da Qualidade dependendo da
abordagem do cliente no aberta a
SAC.
As empresas estudadas formam
equipes
multidisciplinares
para
resoluo dos problemas. Est prtica
pode
ser
evidenciada
pelos
formulrios de resoluo de problemas
das duas empresas. Foi evidenciado
tambm que a empresa B no est
participando os operadores de linha na
resoluo dos problemas.
Foi verificado que as duas empresas
possuem
procedimentos
documentados para implementao de
aes corretivas e preventivas. Os
formulrios
de
resoluo
dos
problemas so arquivados para
consulta e as instrues de trabalho e
ajudas visuais so modificadas
sistematicamente aps uma mudana
devido a problemas de qualidade. A
empresa A possui ainda os Alertas
para a Qualidade que so instrues
que identificam postos crticos em
relao a problemas de qualidade e
servem de alerta para o funcionrio
que executa aquela funo.
Quadro 4.3: Anlise comparativa dos casos - soluo dos problemas
Elementos
Existncia de
Programas
Simultneos
para a
Melhoria
Contnua
Programas
75
Caso
A
Comentrios
TQM / TQC Presente
Presente
NBR ISO
9000:2000 e
Presente
ISO TS
16949:2002
Presente
Programa
Seis Sigma
Ausente
Ausente
PNQ
Presente
Ausente
Em ambas as empresas h uma preocupao

na satisfao dos clientes e na melhoria dos
processos e produtos. Esta preocupao est
vinculada aos esforos para manuteno da
certificao ISO 9001:2000 conquistada por
estas
empresas.
A
produo
est
fundamentada nos valores da qualidade total e
h evidencias da perspectiva do cliente no
ambiente de produo o que contribui para a
melhoria contnua da qualidade
As duas empresas tm certificao na NBR
ISO 9000:2000. A empresa A tem tambm a
ISO TS 16949:2002 por exigncia das
montadoras. Esta empresa tem um sistema da
qualidade mais amadurecido por j ser
certificada desde 1998 nas normas NBR ISO
9001:1994 e QS 9000:1998. Os Gerentes de
Qualidade das duas empresas relataram
importantes melhorias desde a implantao
destas normas, principalmente no tocante a
conscientizao da fora de trabalho e na
padronizao das tarefas.
Nenhuma das empresas estudadas possui um
programa formal de Seis Sigma. A empresa A
j realizou Projeto de Experimentos nas reas
mais automatizadas da planta e aplica alguns
conceitos desta metodologia. Na empresa B o
desinteresse pelo Seis Sigma est na alta
administrao conforme relatou o Gerente de
Qualidade da planta.
A empresa A j participou do processo do
PNQ em 2001 e teve como principal fruto
desta participao o aprendizado e a
consolidao do seu sistema de gesto. A
empresa B nunca participou do PNQ e
segundo o Gerente da Qualidade no h
interesse por parte da empresa por questes
estratgicas.
Quadro 4.4: Anlise comparativa dos casos - existncia de programas simultneos para a
melhoria contnua (continua)
Elementos
Existncia de
Programas
Simultneos
para a
Melhoria
Contnua
Programas
76
Caso
A
Comentrios
Sistema
Just in
Time
Presente
Ausente
TPM
Presente
Ausente
Sistema de
Sugestes
Presente
Ausente
5S
Presente
Presente
A empresa A emprega o sistema JIT em

todos os seus processos na roupagem do
ABS (Sistema de Negcios da Alcoa) desde
1998. Ferramentas como kanban, reduo
de setup, nivelamento de produo,
multifuncionalidade, lotes pequenos, lead
time de produo, takt time, cicle time,
fazem parte do cotidiano na empresa e da
rotina de seus funcionrios. A empresa B
emprega alguns conceitos do JIT de forma
descentralizada e desestruturada e segundo
o Gerente da Qualidade e o Supervisor de
Produo este sistema no aplicvel para
o tipo de negcio da empresa.
Somente a empresa A possui um programa
de TPM implementado na empresa bem
estruturado, monitorado por indicadores tais
como MTTR (Tempo Mdio para Reparo) e
MTBF (Tempo Mdio entre Falhas), entre
outros. H um foco muito importante na
Manuteno Autnoma devido ao grande
nmero de pessoas na rea produtiva.
Este elemento est somente implementado
na empresa A. Todos os funcionrios
podem dar sugestes e todas as sugestes
vlidas so premiadas com um Top Prmio.
So dadas cerca de 50 sugestes mensais
nas mais diversas reas. Segundo o Gerente
da Qualidade da empresa B houve uma
tentativa de se implementar este programa,
porm, sem sucesso, pois a direo da
empresa achou que os funcionrios dariam
apenas sugestes relativas a questes
salariais.
As duas empresas tm um programa formal
de 5S. O da empresa A o Programa de
Housekeeping e o da empresa B o
Programa D-OLHO na Qualidade do
Sebrae. Atravs de entrevistas e observao
verificou-se que a empresa A possui um
esquema para manuteno sistemtica do
5S na planta baseado em auditorias mensais
com listas de verificao especificas para
cada rea da fbrica, diferentemente da
empresa B que aplica todas as etapas do
programa medida que a alta administrao
verifica que o programa est perdendo a
aderncia dos funcionrios.
Quadro 4.4: Anlise comparativa dos casos - existncia de programas simultneos para a
melhoria contnua
77
Segundo Shoji, Graham e Walden (1997) o diagrama de relao uma das sete novas
ferramentas da qualidade utilizada para indicar relaes lgicas entre os elementos relevantes
atravs de setas. Sua construo fundamenta-se: na disposio de todos os elementos
relevantes em uma situao analisada; na visualizao da relao causa efeito utilizando-se a
seta (a seta sai do elemento considerado causa para o elemento considerado efeito); sua
anlise se d estabelecendo a priorizao dos elementos por intermdio daqueles que mais
saem setas. Desta forma na figura 4.1 a seguir, encontra-se um diagrama de relao com
elementos identificados nesta pesquisa e validados com os entrevistados da empresa A,
devido a esta empresa ter quase todos os elementos presentes.
Observando o diagrama de relao, podemos verificar que o elemento Educao e
Treinamento para a Qualidade tem prioridade sobre os demais, seguidos respectivamente
pelos elementos Participao e Comprometimento para a Qualidade, Existncia de Programas
Simultneos para a Melhoria Contnua e Soluo de Problemas.
Educao e
Treinamento para
a Qualidade
2/0
Soluo dos
Problemas
0/3
Participao e
Comprometimento
para a Qualidade
2/1
Existncia de
Programas
Simultneos
1/1
Figura 4.1: Diagrama de relao entre os elementos relevantes da pesquisa
Captulo 5 - Concluses e Propostas para Trabalhos Futuros
78
CAPTULO 5
5.
Concluses e propostas para trabalhos futuros

Neste captulo, apresentam-se as concluses conforme os objetivos geral e especficos
estabelecidos no Captulo 1 desta pesquisa, baseadas nos elementos citados na reviso da
literatura e nas empresas estudadas alm das propostas para trabalhos futuros.
5.2 Concluses
Os objetivos especficos propostos nesta pesquisa so descritos:
1 Objetivo especfico: identificar na reviso da literatura elementos a serem

considerados em processos de melhoria da qualidade ao nvel operacional
A reviso bibliogrfica apresentada identificou vrios autores dentre os quais podemos
citar: Ishikawa (1985), Garvin (1988), Palladini (1989), Juran (1991), Barros (1992), Campos
(1992), Miyake (1993), Feigenbaun (1994), Nevis (1995), Bessant (2000), entre outros.
Observou-se durante a pesquisa que os treinamentos centrados nos problemas reais e
no na teoria seguido pelo programa de treinamento on the job (no posto de trabalho) foram
bastante citados pelos entrevistados, coincidindo com a ampla citao identificada na
fundamentao terica mais recentes, englobando a reciclagem dos treinamentos. Ressalta-se
tambm a grande citao do papel da liderana atuante e motivadora e a valorizao das
habilidades e idias dos funcionrios, bem como sua participao. No h uma relao
cronolgica dos elementos observados no perodo estudado, porm verifica-se que eles so
citados por quase todos os autores pesquisados. Pode-se observar ainda que a anlise dos
problemas baseada em fatos e dados e a voluntariedade da participao dos grupos de
resoluo de problemas so tambm bastante citadas. A padronizao para sustentao da
melhoria contnua, o reconhecimento e a recompensa pelo esforo da equipe de resoluo de
problemas so identificadas nas citaes mais recentes.
Ao longo do desenvolvimento desta pesquisa, conclui-se que os elementos mais
importantes a serem considerados em processos de melhoria da qualidade ao nvel
79
operacional so: educao e treinamento para a qualidade; participao e comprometimento

para a qualidade; soluo dos problemas; e existncia de programas simultneos que
contribuam para a melhoria contnua.
2 Objetivo especfico: analisar como os elementos considerados esto sendo abordados

nas empresas selecionadas para os estudos de caso
O Quadro 5.1 descreve os elementos observados e as principais concluses obtidas nos
estudos de caso.
Elementos
Concluses
Verificou-se que nas empresas estudadas que os diferenciais que
contribuem para a melhoria da qualidade ao nvel operacional so: a
adoo de prticas como reunies semanais com os funcionrios sobre os
problemas do processo; instrues especficas nos postos de trabalho
para problemas reais e potenciais; a forte reciclagem peridica nos
conceitos; e as informaes relevantes.
Os treinamentos mais abrangentes, tambm se destacam, com foco nos
Educao e
valores da empresa e na conscientizao sobre pontos como Sade
Treinamento para
Segurana e Meio Ambiente, Ergonomia, Qualidade, Sistemas de
a Qualidade
Produo.
Os treinamentos operacionais de montagem e teste dos produtos tambm
se mostraram fundamentais na formao da fora de trabalho.
Outro ponto importante diz respeito multifuncionalidade ou
polivalncia dos funcionrios, que ajuda bastante na organizao e
padronizao das rotinas de trabalho e por conseqncia na melhoria da
qualidade do processo e produto.
As empresas estudadas mostraram que a valorizao do conhecimento e
habilidade dos funcionrios deve ser promovida sempre. Prticas como
incentivo ao estudo e polticas bem definidas e estruturadas de cargos e
salrios devem ser comunicadas a todos de forma incentivar o
autodesenvolvimento. Considerar as idias dos funcionrios em
Participao e
programas formais que recompensem cada sugesto vlida para o bem
Comprometimento
estar da empresa outra boa prtica que atua fortemente na melhoria dos
para a Qualidade
ndices de qualidade e de outros indicadores. Foi observado que difcil
haver comprometimento dos funcionrios sem transparncia das relaes
de trabalho e envolvimento dos lderes diretos e indiretos na qualidade
do produto. As normas de qualidade, tais como ISO 9000:2000,
contribuem bastante para este envolvimento.
Quadro 5.1: Concluses dos elementos responsveis pela melhoria da qualidade ao nvel
operacional observados nos estudos de caso (continua)
Elementos
Soluo dos
Problemas
Existncia de
Programas
Simultneos para
a Melhoria
Contnua
80
Concluses
Observou-se que importante ter objetivos e metas muito bem definidas
no tocante a qualidade intrnseca do produto e estas devem ser utilizadas
de forma sistemtica para a resoluo dos problemas. Devem ser
tambm amplamente divulgadas para os funcionrios e ficar disponveis
para consulta nas linhas de produo para que todos possam fazer o
acompanhamento das mesmas. Uma boa prtica observada
disponibilizar outras metas, tais como, absentesmo, ndice de refugos,
eficincia de produo, disponibilidade operacional dos equipamentos,
desperdcios de matrias-primas, entre outras e atrel-las ao um
programa de participao nos resultados, para que possam ser
perseguidas por todos da organizao. importante ter a cultura de
resolver os problemas internos e externos utilizando-se dos Crculos de
Controle da Qualidade com equipes multidisciplinares e com
participao dos montadores e operadores. Uma boa prtica para
preveno dos defeitos a adoo de Alertas para a Qualidade, ou
seja, instrues que identificam postos crticos em relao a problemas
de qualidade e servem de alerta para o funcionrio que executa aquela
funo crtica.
Contribuem na busca de nveis de qualidade operacionais altos (5 e 6
Sigma). As empresas devem ter preocupao na satisfao dos clientes e
na melhoria dos processos e produtos e esta preocupao pode estar
vinculada aos esforos para manuteno da certificao das normas de
qualidade total, tais como a ISO 9001:2000, que cada vez mais crucial
para a sobrevivncia de uma empresa no mercado. Programas como o
JIT, Seis Sigma, Sistema de Sugestes, TPM e 5S so importantes, pois
contribuem para a reduo dos desperdcios e para o envolvimento e
participao ativa dos funcionrios em prol dos indicadores da empresa e
por conseqncia na melhoria contnua.
Quadro 5.1: Concluses dos elementos responsveis pela melhoria da qualidade ao nvel
operacional observados nos estudos de caso
3 Objetivo especfico: propor aes de melhoria s empresas objetos de estudo

Neste ponto, podem-se propor algumas aes de melhoria especficas para as empresas
estudadas:
Empresa A
Fortalecer a sistemtica de reunies peridicas com os funcionrios sobre os

problemas do processo produtivo e da apresentao dos indicadores da rea;
Manter a reciclagem mensal nos conceitos e informaes relevantes para o processo,

bem como os treinamentos mais abrangentes com foco nos valores da empresa e na
conscientizao sobre pontos como Sade, Segurana, Meio Ambiente, Ergonomia,
81
Qualidade, Sistemas de Produo alm de treinamentos prticos de montagem e

teste dos produtos tambm se mostraram fundamentais na formao da fora de
trabalho. A planilha de multifuno dos funcionrios ajuda bastante na organizao
e padronizao das rotinas de trabalho e por conseqncia na melhoria da qualidade
do processo e produto;
Continuar as prticas de incentivo ao estudo e autodesenvolvimento e manuteno

das polticas de cargos e salrios;
Melhorar o SIS (Sistema Interno de Sugestes) para que este possa avaliar com
maior rapidez as sugestes dos funcionrios e desta forma contribuir ainda mais para
a motivao e bem estar da empresa;
Manter o PPR (Programa de Participao nos Resultados) para incentivo na

obteno de resultados operacionais e financeiros;
Manter e atualizar constantemente o Plano Operacional da Qualidade de forma a

promover sempre a conscientizao dos funcionrios no tocante a Qualidade Total e
manter a cultura de resolver os problemas internos e externos utilizando-se dos
Crculos de Controle da Qualidade com equipes multidisciplinares e com
participao dos montadores e operadores;
Atualizar e monitorar os programas de ABS, TPM e 5S da empresa por meio de grupos

especficos, para que no deixem de fazer parte da cultura da organizao. Estes tm se
mostrado muito importantes, pois contribuem para a reduo dos desperdcios e para o
envolvimento e participao ativa dos funcionrios em prol dos indicadores da empresa e por
conseqncia na melhoria contnua.
Empresa B
Realizar reunies peridicas (preferencialmente semanais) pr-agendadas com os

funcionrios sobre os problemas do processo produtivo;
Adotar instrues especficas nos postos de trabalho para problemas reais e

potenciais de qualidade;
Reciclar periodicamente (mensalmente) os conceitos e informaes relevantes para

o processo produtivo, com treinamentos mais abrangentes com foco nos valores da
empresa e na conscientizao sobre pontos como Sade, Segurana, Meio
82
Ambiente, Ergonomia, Qualidade, Sistemas de Produo alm de treinamentos

prticos de montagem e teste dos produtos;
Incentivar mais o estudo com o objetivo de promover o autodesenvolvimento dos

funcionrios;
Considerar as idias dos funcionrios em programas formais que recompensem cada

sugesto vlida para o bem estar da empresa;
Trabalhar metas, tais como, absentesmo, ndice de refugos, eficincia de produo,

disponibilidade operacional dos equipamentos, desperdcios de matrias-primas e
atrel-las ao um programa de participao nos resultados;
Adotar programas como o JIT, Seis Sigma, Sistema de Sugestes e TPM para
promover a reduo dos desperdcios e o envolvimento e participao ativa dos
funcionrios em prol dos indicadores da empresa e por conseqncia na melhoria
contnua.
Com relao s variveis da pesquisa pode-se concluir atravs do diagrama de relao

ilustrado no captulo 4, das entrevistas, e da observao das empresas estudadas que os
elementos citados na reviso da literatura vista no captulo 2 deste trabalho, ou seja: educao
e treinamento para a qualidade, participao e comprometimento para a qualidade, soluo
dos problemas e existncia de programas simultneos para a melhoria contnua tem relao
com o nvel de qualidade operacional em empresas de manufatura e que este primeiro
elemento tem prioridade sobre os demais.
Atravs das unidades de pesquisa estudadas (empresa A com baixo ndice de no
conformidades na linha de montagem - baixo DPMO e a empresa B com alto ndice de no
conformidades na linha de montagem - alto DPMO), verificou-se que:
a empresa A possui alto grau de adoo dos elementos estudados de maneira

estruturada, possui altos nveis de qualidade operacional (ndices de no
conformidades reduzidos - baixo DPMO);
a empresa B possui baixo grau de adoo dos elementos observados ainda

incipientes ou ausentes, possui nveis de qualidade operacional baixos (ndices
de no conformidades altos - alto DPMO).
Desta forma, diante de todo este estudo realizado, pode-se concluir que o objetivo geral
deste trabalho foi alcanado, pois analisou-se como a melhoria da qualidade abordada no
83
nvel operacional em empresas de manufatura cujo processo produtivo tem seu resultado
dependente da mo-de-obra intensiva.
5.3 Propostas para trabalhos futuros

Como propostas para trabalhos futuros, poder-se-ia sugerir:
Criar e validar uma sistemtica a ser considerada no processo de melhoria da

qualidade ao nvel operacional para empresas industriais manufatureiras;
Avaliar a contribuio dos programas simultneos para melhoria da qualidade ao

nvel operacional para empresas industriais manufatureiras.
Anexos
84
Anexo A
Entrevista Gerncia e Superviso
Educao e treinamento para a qualidade
1) Quais so os treinamentos realizados na empresa que visam a melhoria contnua da

qualidade? So realizados estudos de caso reais que acontecem na empresa?
2) Como realizada a reciclagem dos treinamentos?
3) Que tipos de treinamentos da qualidade so oferecidos aos novatos?
4) Como realizado o treinamento no posto de trabalho (on the job)?
Participao e Comprometimento para a qualidade
5)
6)
7)
8)
9)
Como voc valoriza o conhecimento e a habilidade dos funcionrios?

Como so tratadas as idias dos funcionrios na empresa?
Como feita a divulgao de um programa de envolvimento na empresa?
Como voc se envolve em questes que envolvam a qualidade do produto?
Como realizada a premiao de uma sugesto que envolva qualidade?
Soluo dos Problemas
10) Baseado em qual indicador da empresa, voc decide qual problema de qualidade deve ser
solucionado?
11) Quem a pessoa responsvel por resolver os diversos problemas da empresa?
12) Que tipo de metodologia utilizada para resoluo dos problemas?
13) Como documentada e procedimentada a resoluo dos problemas?
Integrao dos programas paralelos com a melhoria contnua
14) Quais so as certificaes de qualidade da empresa? No que elas ajudam o processo de

melhoria contnua?
15) Existe um programa Seis Sigma na empresa? Por qu?
16) A empresa j participou do PNQ? O que este programa trouxe de benefcios?
17) A empresa aplica os princpios do JIT, ou sistema Toyota de Produo?
18) Existe um programa de TPM na empresa? Como ele estruturado?
19) Existe um sistema de sugestes na empresa? Como funciona?
20) Existem pequenos grupos de funcionrios que tem por objetivo tratar de assuntos
especficos da empresa? Qual a abordagem destes grupos?
21) A empresa tem um programa de 5S? Como ele funciona?
Anexos
85
Anexo B
Entrevista Operacional
Educao e treinamento para a qualidade
1) Quais so os treinamentos que voc fez na empresa que visam a melhoria contnua da
qualidade? Foram abordados estudos de caso reais que acontecem ou aconteceram na
empresa?
2) Voc j fez reciclagem em algum destes treinamentos?
3) Voc fez treinamentos da qualidade logo que voc entrou na empresa? Quais?
4) Quais treinamentos voc teve no posto de trabalho?
Participao e Comprometimento para a qualidade
5)
6)
7)
8)
9)
Voc se sente valorizado pelo seu conhecimento e habilidade?

Se voc tiver alguma idia para melhoria o que voc deve fazer?
Como seu superior fala a voc sobre os programas de envolvimento?
Como seu superior age diante de um problema na qualidade do produto?
Se voc der uma sugesto que envolva qualidade voc ser premiado?
Soluo dos Problemas
10) Quais so os indicadores de qualidade da empresa? Como voc pode ajudar a melhor-lo?
11) Quem a pessoa responsvel por resolver os diversos problemas da empresa?
12) Que tipo de ferramenta utilizada para resoluo dos problemas?
13) O que acontece com os procedimentos e instrues de trabalho quando da resoluo de
um problema?
Integrao dos programas paralelos com a melhoria contnua
14) Quais so as certificaes de qualidade da empresa? No que elas ajudam o processo de

melhoria contnua?
15) Voc sabe o que programa Seis Sigma?
16) Voc sabe se sua empresa j participou do PNQ?
17) A empresa aplica os princpios do JIT, ou sistema Toyota de Produo?
18) Existe um programa de TPM na empresa? Como voc participa dele?
19) Existe um sistema de sugestes na empresa? Como funciona?
20) Voc participa de algum grupo de funcionrios que tem por objetivo tratar de assuntos
especficos da empresa? Qual o papel deste grupo?
21) A empresa tem um programa de 5S? Como voc participa dele?
Referncias Bibliogrficas
86
ABREU, Romeu Carlos de. CCQ, Crculo de Controle da Qualidade: integrao trabalho -homem - qualidade total. Rio de Janeiro: Quality mark, 1991.
BARROS, Claudius D`Artagnan C. Sensibilizando para a qualidade. Rio de Janeiro:
Quality mark, 1992.
BESSANT, J.; CAFFYN, S.; GILBERT, J.; HARDING R & WEBB, S. Rediscovering
continous improvement.Technovation. Vol. 14. No.1, 1994.
BESSANT, J. & CAFFYN, S. High involvement innovation through continuous
improvement. International Journal Technology Management, 1997.
BESSANT, J., CAFFYN, S. & Gallagher, M. An evolucionary model of continous
improvement behaviour.Technovation. march, 2000.
BLAKESLEE JR., J.A. Achieving Quantum Leaps in Quality and Competitiveness:
Implementing the Six Sigma Solution in Your Company. In: ASQs 53rd Annual Quality
Congress Proceedings, 2000.
BNDES, CNI & Sebrae. Qualidade e produtividade na indstria brasileira - Relatrio de
pesquisa. Rio de Janeiro:Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social,
Confederaao Nacional das Industrias & Servio Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas
Empresas, 1996.
BRYMAN, A. Research method and organization studies. London: Unwin Hyman, 1989.
CAFFYN, S; BESSANT, J. A capability-based model for continuous improvement.
Proceedings of 3th International Conference of the EUROMA, London, 1996.
CAFFYN, S. Development of a continuous improvement self-assessment tool.
International Journal of Operations & Production Management. Vol. 19. No.1, 1999.
CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo Japons). Belo
Horizonte, MG: Escola de Engenharia da UFMG, 1992.
CANUTO, O. Brasil e Coria do Sul: os (des)caminhos da industrializao tardia. So
Paulo, Nobel, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 4 ed. So Paulo:
Makron Books, 1993.
CHUA, Richard C. H., What you need to know about Six Sigma. Productivity Digest ,
2001.
FEIGENBAUM, Armand V. Controle da qualidade total. So Paulo. Makron Books, 1994.
87
FUJITA, Seiichi. 5S Activities Change the Working Environment. Kenshu, Tokyo - Japan,
no 153, 1999.
FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critrios de Excelncia:
o estado da arte da gesto para a excelncia do desempenho. So Paulo, 1998.
GARVIN, D. A. Managing quality. New York, The Free Press, 1998.
HARRINGTON, H. Performance improvement: was W. Edwards Deming wrong? The
TQM Magazine. Vol. 10. N 4, 1998.
HAY, E.J. Just in Time: Um exame dos novos conceitos de produo. So Paulo: Maltese,
1992.
HOERL, R.W. Six Sigma and the Future of Quality Profession. Quality Progress,1998.
IMAI, M. Kaizen: a estratgia para o sucesso competitivo. IMAM, So Paulo, 1990.
ISHIKAWA, K. What is total quality control? The Japanese way. Trad. De David Lu.
Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1985.
ISHIKAWA, K. General Principles of QC Circle. QC Circle Headquarters (JUSE), Tokyo,
1980.
JURAN, J. M. Managerial Breakthrough. ed. New York, Mc Graw Hill, 1995.
JURAN, J. M. Controle de Qualidade: componentes bsicos da funo qualidade. So
Paulo, Mc Graw Hill/Makron, 1991.
KON, A. Economia Industrial. So Paulo: Nobel, 1994.
LEE, R. & DALE, B. Policy deployment: an examination of the theory. International
journal of Quality. Vol.15. No. 5., 1998.
LUBBEN, Richard T. Just in time: uma estratgia avanada de produo. So Paulo:
McGraw-Hill, 1989.
MIAUCHI, I. 5S. Concept (Revolutionary Management). JUSE - Union Japanese Scientists
and Engineers, 1992
MIYAKE, D. I. Programas de Melhoria da Produtividade e Qualidade: um estudo
comparativo dos modelos "Just in Time" (JIT), "Total Quality Control" (TQC) e
"Total Productive Maintenance" (TPM). So Paulo, 1993. Dissertao (Mestrado) Escola Politcnica da Universidade de So Paulo.
OSADA, Takashi Housekeeping, 5Ss: seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke. So Paulo.
Srie Qualidade e Produtividade do IMAM, 1991.
PALADINI, Edson Pacheco. Qualidade total na prtica: implementao e avaliao de
sistema de qualidade total. So Paulo: Atlas, 1994.
88
PALADINI, Edson Pacheco. Controle de Qualidade: uma abordagem abrangente. So

Paulo: Atlas, 1989.
RGNIER, Karla Von Dllinger. Alguns elementos sobre a racionalidade dos modelos
Taylorista, Fordista e Toyotista, 1997.
SALM & FALLGATTER, Micheline G. A ascenso do novo paradigma e os novos
padres de desenvolvimento humano para o contexto organizacional. In: XVII Encontro
Nacional de Engenharia de Produo,1997, Gramado, RS.
SAMPAIO, Aluysio, LIMA, Paulo Jorge de. Dicionrio jurdico trabalhista. So Paulo:
Fulgor, 1962.
SANTINI, Berenice. A polivalncia funcional na indstria brasileira: um estudo de caso.
Santa Cruz do Sul, 1997.
SANTINI, Berenice. Fatores inibidores da multifuncionalidade na indstria. Santa Maria:
UFSM, 1999. 140p. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Universidade
Federal de Santa Maria, 1999.
SAVOLAINEN, T. Cycles of continuous improvement: realizing competitive advantages
through quality. International Journal of Operations & Production Management. Vol. 19. N
11,1999.
SCHONBERGER, R. J. Fabricao classe universal: as lies de simplicidade aplicadas.
So Paulo: Pioneira, 1988.
SHIBA, S.; GRAHAM, A.; WALDEN, D. TQM: quatro revolues na gesto da
qualidade. Porto Alegre, Artes Mdicas, 1997.
TAKAHASHI, Yoshiazu & OSADA, Takashi Manuteno Produtiva Total. So Paulo.
Srie Qualidade e Produtividade do IMAM, 1993.
VELZQUEZ, Mirian Raquel Lafuente. ISO 9001:2000 e Elementos do TQM em
empresas de manufatura. Itajub: UNIFEI, 2003. (Dissertao de mestrado apresentada ao
Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de
Engenharia de Itajub), 2003.
WISDOM. Gesto Organizacional Ltda.
http://www.wisdom.com.br/wd002por.htm, 1997.
Informao
por
Site
Eletrnico:
YIN, R. K. Case study research: design and methods. 2 Ed. Newbury Park: Sage
Publications, 1994.

0029430

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

0029430

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUB

Hrcules Elizer Rodrigues Lima

ANLISE DA MELHORIA DA QUALIDADE NO

Dissertao submetida ao Programa de Ps-graduao em

Itajub, dezembro de 2005

LIMA, Hrcules Elizer Rodrigues. Anlise da melhoria da qualidade

UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUB

Hrcules Elizer Rodrigues Lima

NLISE DA MELHORIA DA QUALIDADE NO NVEL

Dissertao aprovada em 20 de dezembro

Itajub, dezembro de 2005

A Deus, minha esposa Lucymary e nossa famlia.

Descrio e Anlise dos Casos

Concluses e Propostas para Trabalhos Futuros

Quadro 2.2: Habilidades bsicas e normas de comportamento associadas

Quadro 2.3: Estgios de melhoria

Quadro 2.4: Caractersticas presentes em processos de melhoria contnua

Quadro 3.1: Sntese da metodologia de pesquisa

Quadro 3.2: Protocolo de pesquisa

Quadro 3.3 Elementos a serem observados e a forma de coleta de dados

Quadro 4.2: Anlise comparativa dos casos: participao e comprometimento para a

Quadro 4.3: Anlise comparativa dos casos - soluo dos problemas

Quadro 5.1: Concluses dos elementos responsveis pela melhoria da qualidade ao

Tabela 1.1: Relao entre nvel sigma, % de conformidade e DPMO

Tabela 2.1: Nmero total de sugestes por empresa

Figura 3.1: Estrutura de desenvolvimento da pesquisa

Figura 4.1: Diagrama de relao entre os elementos relevantes da pesquisa

1.1 Consideraes iniciais

1.2 Justificativa do tema

qualidade na produo um requisito importante nas empresas manufatureiras, tanto com o

Indstria agrcola, quando esta se limita a colher os produtos da natureza;

Indstria manufatureira, quando ela separa, mistura e modela os produtos da

Indstria comercial ou comrcio, quando coloca nossa disposio os objetos de

Para Canuto (1994), os setores da indstria manufatureira em pases em

Grupo 1: Setores dinmicos

Grupo 2: Comodities industrializados

Grupo 3: Alimentos e bebidas

Grupo 4: Indstrias tradicionais

Quadro 1.1: Classificao dos setores da indstria manufatureira segundo caractersticas de

No obstante a literatura sobre melhoria contnua, existe potencial para investigaes

Identificar na reviso bibliogrfica elementos a serem considerados em processos de

Analisar como os elementos considerados esto sendo abordados nas empresas

Propor aes de melhoria s empresas objetos de estudo.

1.4 Mtodo de pesquisa

nvel operacional e a restrio de recursos, o estudo de caso destaca-se como o mtodo de

1.5 Estrutura do trabalho

Captulo 2 - Reviso da Literatura

2.2 Controle da Qualidade Total (TQC)

Captulo 2 - Reviso da Literatura

De acordo com Miyake (1993), o programa TQC parte do pressuposto de que a

Determinar analtica e quantitativamente os problemas principais em

Quadro 2.1: O Ciclo PDCA (Shiba, 1997).

Deve prevalecer a valorizao da qualidade em substituio ao interesse prioritrio

Captulo 2 - Reviso da Literatura

Dentro da empresa, deve ser combatida a situao em que cada departamento

Os mecanismos de gesto participativos devem respeitar a dignidade humana;

O gerenciamento deve ser baseado na integrao funcional.

2.3 Melhoria Contnua

Captulo 2 - Reviso da Literatura

estratgica estendendo a inovao para uma parte significativa da organizao. Melhoria

Captulo 2 - Reviso da Literatura

habilidade de ligar, para a estratgia da empresa, a atividade de melhoria contnua em todos os

Captulo 2 - Reviso da Literatura

A) ligar as estratgias s atividades de