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RESPIRANDO

ENDOMARKETING

Analisa de Medeiros Brum

E assim vou seguindo meu


caminho, deixando meu rastro ...
Escolhi o caminho do endomarketing h mais de dez anos e
nele venho estudando, escrevendo, trabalhando ...
Corro o risco de me repetir, mas preciso seguir uma linha, um
fio condutor, sem os quais a obra no conseguiria existir, nem
persistir.
Construir uma obra significa perseguir uma idia, desdobr-la
em suas mltiplas possibilidades, especialmente as conceituais.
Significa viv-la intensamente, em todos os seus formatos, para
poder defend-la e coloc-la emprtica.
Significa perseguir o rastro que vem sendo deixado e, atravs
dele, construir o caminho.
Andei sozinha algum tempo, hoje no mais.
Tenho uma equipe de mais de vinte pessoas que divide comigo
esse esforo e me ajuda a vend-lo, implant-lo, consolid-lo.
Participam, comigo, de um constante emendar de rastros,
reforando o caminho que pretendemos continuar a seguir.
A essa equipe dedico este livro. Ele no meu. nosso.

S U M R I O
I - DESCOBRINDO O ENDOMARKETING .........
II - O TRABALHO COMO FONTE DE PRAZER .
III - OS CAMINHOS PARA A MOTIVAO ........
IV - AS DIVERSAS FACES DO ENDOMARKETING
V - A DIMENSO DE UM
PROGRAMA DE ENDOMARKETING ............
VI - AS VERDADES E MENTIRAS
DO ENDOMARKETING ................................
VII - A PESQUISA DE AMBINCIA ORGANIZACIONAL
VIII - A CONCRETIZAO DO ENDOMARKETING
ATRAVS DO PROCESSO CRIATIVO .....

I - DESCOBRINDO
O ENDOMARKETING
Voc est vendo esta cadeira?
Eu vi primeiro.
No final da dcada de 80, a ADVB, uma entidade empresarial
gacha na qual eu trabalhava na rea de Comunicao Social,
decidiu trazer para o Rio Grande do Sul a ESPM - Escola
Superior de Propaganda e Marketing de So Paulo.
A escola iria funcionar aos sbados, na sede da ADVB/RS, com
professores vindos de So Paulo, o que representava uma
oportunidade nica para aqueles que desejavam uma
especializao nesta rea.
Ofereci-me para trabalhar sem remunerao. Meu trabalho no
tinha nada de especial: administrava os livros de chamada,
providenciava a limpeza das salas, o caf para o intervalo,
apagava o quadro-negro, afixava na parede as notas dos
alunos em cada disciplina e, sempre que podia, espiava um
pouco das aulas.
Meu objetivo, quando decidi que trabalharia para a ESPM aos
sbados, foi poder conviver com os professores. Conversar
com eles era, para mim, mais importante que participar das
aulas.
Eu tinha pouco mais de vinte anos na poca. Estava formada
em Comunicao Social na PUC/RS, fazia Ps-Graduao em
Administrao de Empresas na UFRGS, alm de dirigir a rea
de Comunicao da ADVB/RS.

Aprendi muito convivendo com os professores. Sempre fui uma


boa ouvinte e uma observadora em potencial. Prestava a
ateno em cada palavra, em cada gesto deles.
A maioria chegava em Porto Alegre na sexta-feira noite. Eu os
recebia no sbado pela manh e, no final do dia, os levava no
meu carro para o Aeroporto. Era mais uma oportunidade de
conversarmos. Alguns deles so meus amigos at hoje.
Lembro-me de um dia ter perguntado a um deles: o que o
sucesso e como se pode chegar nele?
Estvamos sentados na minha sala na ADVB/RS e, ao nosso
lado, havia uma cadeira vazia. Ele me respondeu: est vendo
aquela cadeira? Eu vi primeiro. Depois, me explicou que, para
ele, o caminho mais curto e certo para o sucesso era descobrir
algo antes dos outros e tornar-se um especialista naquilo.
No era exatamente uma definio, mas satisfez ao meu anseio
de descobrir como fazer a diferena. Essa frase me
acompanhou durante anos. Muitas vezes, me surpreendi
olhando para uma cadeira e me perguntando sobre quantos j
haviam olhado para ela.
Dez anos depois, no incio da dcada de 90, quando trabalhava
na Assessoria de Comunicao Social e Marketing do SENAI
do Rio Grande do Sul, encontrei-me com uma cadeira para a
qual poucos haviam olhado.
Uma das necessidades do SENAI/RS, na poca, era trabalhar
uma relao conflituosa entre a Direo da Instituio e o seu
pblico interno. Fizemos um trabalho que se caracterizou como
um conjunto de esforos de aproximao entre as duas partes,
com resultados muito positivos.
Mas foi algo intuitivo, pois alm de nunca ter parado para
pensar no assunto, no havia uma disciplina especfica para
isso no curso de Comunicao Social no qual eu havia me
formado em Relaes Pblicas.

Tivemos a ajuda inicial de uma empresa de consultoria paulista,


dirigida por dois ex-sindicalistas, que nos apresentou um pacote
pronto, composto por instrumentos e aes de relacionamento
da empresa com o pblico interno.
A minha convivncia com esses profissionais foi mnima. Tive
acesso ao pacote que deveria, juntamente com outras pessoas,
implantar no SENAI/RS. Por dirigir a Assessoria de
Comunicao Social e Marketing, acabei assumindo
completamente o processo e tocando-o de acordo com a minha
intuio.
O apoio da Diretora Regional do SENAI/RS, na poca,
Professora Zeli Ambrs, foi decisivo para o sucesso que
obtivemos ao final do esforo. Ela gostava de tudo o que se
referia a pblico interno. Era uma entusiasta e conseguia me
contagiar, o que deu incio paixo que passei a ter por esse
assunto.
Quando estvamos no final do processo, participei de um curso
sobre Comunicao Interna com o consultor e escritor Jlio
Lobos e dei-me conta de que tudo o que ele falava, ns
estvamos fazendo no SENAI/RS.
Vnhamos, portanto, fazendo Comunicao ou at mesmo
Marketing Interno. Voltei para a empresa radiante. Estvamos
no caminho certo. Descobri que o que estvamos fazendo,
naquele momento, tinha um nome: endomarketing (ainda pouco
usado no incio da dcada de 90).
No final de 1992, a professora Zeli Ambrs foi trabalhar no
Departamento Nacional do SENAI no Rio de Janeiro. Resolvi
demonstrar a minha gratido, entregando a ela um relatrio
ilustrado de tudo o que tnhamos feito em nvel de
Comunicao Interna.
Inscrevemos esse trabalho em prmios no Rio Grande do Sul,
Rio de Janeiro e So Paulo. Ganhamos todos e eu passei a ter
que apresentar o trabalho em seminrios, congressos e
convenes que aconteciam em diversos estados brasileiros.

Para quem at dois anos antes no havia ouvido falar no


assunto, eu at que conseguia me defender.
A preocupao com as apresentaes para as quais era
convidada, me fez buscar literatura sobre o assunto. No havia
um nico livro sobre endomarketing no Brasil. O que encontrei,
foram livros de autores estrangeiros que dedicavam apenas
algumas pginas Comunicao Interna, se referindo, na maior
parte das vezes, verso da campanha publicitria de um
determinado produto para dentro da empresa.
Eu estava vendo a cadeira antes dos outros. Comecei a ler tudo
aquilo que poderia ter alguma relao ou contribuir para um
processo de Comunicao Interna. Folheava revistas e livros
empresariais sempre em busca do mesmo assunto. Fui
reunindo subsdios para criar a minha prpria teoria sobre
endomarketing e coloc-la num livro que seria o primeiro no
Brasil.
Livro como filho. Dizem que o primeiro sempre mais difcil.
Para mim, foi uma tortura, pois quando lembrava da ousadia
que estava tendo em pensar em publicar minhas idias, um
arrepio me percorria a espinha.
Quando cheguei na pgina 50 tive aquele sentimento de
angstia que faz parte de todo e qualquer processo criativo
(assim como a dor faz parte da vida do atleta). Pensei em
desistir. Acreditava que ningum iria ler o que estava
escrevendo. Comentei com o meu pai e ele me disse: escreve
at o fim, porque pelo menos eu vou ler. E leu.
O livro era o primeiro e esta foi a minha sorte. O primeiro no
Brasil sobre Endomarketing. Um livro sem muito contedo ou
consistncia. Mas era a cadeira, que eu tinha visto primeiro.
Meu primeiro livro e minha filha ficaram prontos ao mesmo
tempo. Faltava plantar a rvore, que deixei para fazer anos
mais tarde, j que ainda havia muito que aprender sobre
endomarketing.

A partir da, no consegui viver um nico dia sem pensar na


Comunicao e no Marketing Interno. Embora trabalhasse com
Comunicao em todos os nveis, era a interna que produzia,
em mim, a vontade de saber mais, de construir e repassar
conhecimento.
Os anos 90 se caracterizaram pela busca da eficincia por
parte das empresas. Costumo dizer que no houve uma outra
dcada na qual os consultores e palestrantes tenham ganho
tanto dinheiro do Brasil. No houve uma nica empresa, de
mdio porte para cima, que no tenha pelo menos pensado em
desenvolver programas internos de incentivo qualidade e
produtividade. Isso sem falar na to desejada e questionada
reengenharia.
Aproveitei o embalo consumista das empresas para vender
minhas idias atravs de reunies e palestras. Andei por todo o
Brasil falando sobre endomarketing. Era vista como uma
especialista, sem ser. Eu apenas tinha visto a cadeira primeiro.
Continuei estudando muito e, em 1998, escrevi um outro livro,
que considero o melhor at aqui, embora passe uma idia de
receita de bolo. Talvez seja exatamente por isso que eu
sempre o considerei um bom livro.
Nessa poca, eu trabalhava na agncia de propaganda Escala.
Um dos Diretores da Agncia, Alfredo Fedrizzi, insistia que eu
deveria escrever outro livro, sob pena de deixar de ser uma
referncia no assunto. Disse a ele que no tinha tempo.
Trabalho, casa e filha no permitiam que conseguisse me
concentrar, embora j tivesse muito material escrito. Era preciso
junt-lo no formato de um livro. Ele imediatamente me deu uma
semana de folga e sugeriu que eu simulasse uma viagem
trabalho, fosse para um hotel em Gramado (RS) e voltasse com
o livro pronto (ou quase pronto, como voltei).
Tenho defendido a idia, em minhas palestras, que estamos
vivendo a economia do esprito e que, dentro de pouco tempo,
estaremos vivendo a economia do sonho, na qual as empresas
no tero outra alternativa, se no ajudar seus empregados a

realizarem seus sonhos. Afinal, evidente que a relao capital


trabalho no pra de evoluir, apesar de todas as dificuldades
que as empresas vm enfrentando em nvel de mercado.
Quando me refiro economia do sonho, algumas pessoas
mostram-se surpreendidas com o meu idealismo e romantismo
excessivos. Mas cito essa fora que recebi do Diretor da
Escala para consolidar meu segundo livro como um exemplo de
algum que conseguiu ajudar uma funcionria a realizar um
sonho. Portanto, no falo de algo impossvel.
Nunca li um livro sobre anjos, mas assim os classifico. Para
mim, anjos so todas as pessoas que, ao passarem pela nossa
vida, provocam mudanas positivas. So aqueles que nos do
o empurro de que estamos precisando naquele momento. Eu
teria muitos anjos a citar aqui, mas me deter na professora Zeli
Ambrs e no publicitrio Alfredo Fedrizzi.
A dcada de 90 foi chegando ao fim. Meu segundo livro ficou
pronto e passou a ser usado como material didtico nos cursos
de Comunicao Social das maiores Universidades brasileiras,
como j estava acontecendo com o primeiro.
Ter visto a cadeira antes dos outros estava comeando a
representar sucesso. O professor da ESPM tinha razo. Atravs
do meu trabalho e daquilo que vinha construindo em nvel de
conhecimento sobre endomarketing, passei a conhecer
pessoas e lugares maravilhosos. Isso, para mim, ter sucesso.
O ano 2000 chegou e, com ele, a oportunidade de colocar em
prtica o meu grande desafio profissional: trabalhar somente
com endomarketing.
Fui convidada por um publicitrio e um consultor empresarial
para criar uma empresa de prestao de servios nessa rea.
Eles tinham a idia e queriam implement-la com a minha
griffe. Sugeri o formato de uma agncia de propaganda,
onde eu poderia usar no apenas o conhecimento que tinha
sobre o assunto, mas toda a experincia adquirida na Escala,
especialmente no que se refere ao processo criativo.

Jamais ousei sonhar com uma


empresa assim.
Criamos a HappyHouse - Agncia de Marketing Interno, cujo
formato de agncia de propaganda (planejamento, atendimento,
criao e produo) nos permite oferecer aquilo que chamo que
um servio completo e um produto concreto de
Comunicao e Marketing Interno.
O lanamento da HappyHouse aconteceu em setembro do ano
2000, juntamente com o meu terceiro livro, cujo contedo trouxe
uma verso mais moderna e consistente sobre endomarketing.
Tudo na HappyHouse foi cuidadosamente planejado: o formato,
o posicionamento, os produtos a serem oferecidos, a equipe, a
sede, o lanamento em paralelo a um novo livro, o que nos
garantia maiores chances de sucesso.
No posso dizer que foi a realizao de um sonho, porque
jamais ousei sonhar com uma empresa assim.
Nosso trabalho, na agncia, est alicerado no fato de
endomarketing no ser apenas um movimento no sentido de
vender a imagem da empresa ou de um produto para dentro e,
sim, um esforo capaz de tornar comum, entre as pessoas que
fazem o dia-a-dia de uma empresa, objetivos, processos e
resultados.
Temos praticado internamente aquilo que recomendamos aos
nossos clientes, sempre levando em considerao que o poder
da comunicao est no comportamento, ou seja, na
capacidade que precisamos ter de mostrar, representar e
corporificar aquilo que dizemos.

A experincia adquirida nesses dois anos e meio de


HappyHouse foi imensa, pois tive a oportunidade de ver a teoria
na prtica.
Portanto, um novo livro jamais poderia ser apenas terico. No
h como deixar de colocar toda a intensidade daquilo que
temos vivido no atendimento aos nossos clientes.
No tenho outra opo, se no escrever de uma forma muito
mais leve, prtica e direta. Este ser, sem dvida alguma, um
livro diferente dos outros trs que escrevi.
Alm de mais madura e mais convicta das minhas idias, sintome na obrigao de desmistificar alguns pontos, abordando
com clareza tudo o que temos visto e vivido no que se refere
Comunicao e ao Marketing Interno.
Esta a primeira vez que escrevo na primeira pessoa. No
poderia ser diferente, j que o objetivo deste livro quase uma
conversa de comadres, que costumam ser recheadas de
expresses como: voc sabia que ..., voc no vai acreditar,
mas .... A idia dividir com o leitor um pouco do meu dia-adia nessa empresa que tem encantado a todos que a conhecem
pelo posicionamento que possui enquanto negcio.
Nosso objetivo maior tem sido dar valor e visibilidade
informao que existe dentro das empresas que nos
contratam.
exatamente sobre esse processo que pretendo falar.

Tudo o que fica pronto na vida,


foi construdo antes na alma.
A vontade de escrever este quarto livro tem me acompanhado
no ltimo ano. Sempre que consolidamos um esforo de
endomarketing num cliente, avaliamos um determinado trabalho

ou vencemos uma concorrncia, sinto no poder mostrar aquilo


que estamos fazendo a todos.
Para mim, conhecimento algo para ser dividido. E escrever
um livro uma das formas que existem para que isso acontea.
As minhas andanas por empresas de vrios estados
brasileiros, realizando palestras, diagnsticos, planejamentos
ou at mesmo apresentando campanhas, tm me permitido
ouvir frases muito interessantes, que pretendo repetir aqui,
como ttulos dos tpicos a serem abordados.
Penso que isso tornar o livro mais agradvel, auxiliando na
sua compreenso, alm de contribuir para que sejam
evidenciadas as percepes e os sentimentos por mim
encontrados ao longo desse caminho.
No me vejo no compromisso de escrever bonito, mas sim de
mostrar a diversidade do endomarketing, a fim de que todos
possam se beneficiar dessa cincia maravilhosa cujo objetivo
nada mais do que a felicidade das pessoas no seu ambiente
de trabalho.

II - O TRABALHO COMO
FONTE DE PRAZER
Quando passamos do horrio,
no porque somos obrigados,
mas porque queremos ...
Ouvi essa frase de um operador de uma grande indstria, na
qual a cultura do resultado algo extremamente forte. Poucas
so as empresas que conseguem provocar o comprometimento
nesse nvel, at porque, para pessoas da base da pirmide
organizacional, o trabalho muitas vezes acontece de forma
mecnica, sem emoo.
Mas no so apenas trabalhadores comuns que, por
desenvolverem atividades repetitivas, no conseguem
encontrar emoo naquilo que realizam. Isso acontece com
profissionais de todos os nveis.
A palavra trabalho, vem do latim tripalium, cujo significado
trs paus. E trs paus, h muito tempo atrs, era um
instrumento de tortura. Talvez esteja a o motivo pelo qual ainda
existem pessoas que encaram o trabalho como sinnimo de
tortura.

So pessoas que utilizam lentes do passado para enxergar o


trabalho, estabelecendo com ele uma convivncia torturante em
todos os sentidos.
As lentes do passado sobre as quais me refiro so retratadas
de forma muito clara nos filmes que Charles Chaplin fazia na
dcada de trinta. O filme Tempos Modernos, por exemplo,
uma forte crtica industrializao desenfreada, s relaes
desumanas no ambiente de trabalho e ao descaso com o
sentimento das pessoas, mostrando um trabalhador
constantemente oprimido e torturado.
Hoje, essa crtica j no cabe a um grande nmero de
empresas que procuram introduzir, em seus planos
estratgicos, formas de melhorar a sua ambincia
organizacional.
Aos poucos, a relao capital/trabalho foi evoluindo e as
empresas passaram a assumir a responsabilidade que
possuem com a qualidade de vida das pessoas que fazem o
seu dia-a-dia.
Ao mesmo tempo, o trabalho foi deixando de ser percebido
como tortura para tornar-se o mesmo que luta, batalha e
esforo. Hoje, pode-se dizer que as empresas lutam, batalham
e se esforam para que trabalho seja tambm um sinnimo de
prazer.
Quando algum no encontra prazer na sua atividade
profissional, costumamos dizer que est vivendo a sndrome
do trabalho vazio, muito comum nas pessoas que passam o
dia olhando para o relgio e contando os minutos para o
trmino do expediente.
A sndrome do trabalho vazio tambm pode ser chamada de
sndrome do segundo p de meia, pois algumas pessoas, no
incio do dia, ao colocarem o segundo p de meia, o fazem com
aquele sentimento de estarem preparando-se para uma derrota
e no para um dia de sucesso.

Trabalhamos, pelo menos, metade do tempo em que


permanecemos acordados. Este j um motivo suficiente para
buscarmos sentir prazer na atividade que executamos.
Outro motivo importante, est no fato do trabalho representar a
estrutura de uma pessoa. Quando perguntamos a algum:
quem voc ?, inevitavelmente esse algum nos responde o
que faz e no quem .
Isso acontece porque o ser est diretamente relacionado ao
fazer. Somos aquilo que fazemos. Isso determina que para
sermos realmente felizes, precisamos ser reconhecidos atravs
do trabalho que desenvolvemos.
Estudiosos americanos tm defendido a idia de que possvel
aprender a ser feliz ou, pelo menos, focar a felicidade como
um objetivo de vida, tentando alcan-la no dia-a-dia, a partir de
atitudes e escolhas pessoais. O Dalai Lama tem colocado isso
com muita fora em seus livros, hoje lidos por pessoas de todo
o mundo.
Os estudos que tm sido feitos neste sentido, determinam
quatro fatores para o alcance da felicidade. So eles: amar a si
mesmo, amar ao prximo, amar aquilo que faz e amar a
empresa na qual trabalha.
Dos quatro fatores apresentados, dois (50%) esto voltados
para o trabalho, demonstrando claramente que a felicidade
completa somente pode ser alcanada se houver equilbrio nos
ambientes pessoal e profissional.
Dentro desse contexto, podemos dizer que as duas grandes
fontes de energia e de prazer na vida so, realmente, o sexo e
o trabalho. O mesmo sucesso que buscamos na vida
profissional deve ser buscado tambm na vida pessoal e viceversa.
A grande questo : ser que o prazer no trabalho realmente
pode ser conquistado? H quem acredite que, por estar vivendo

a idade adulta, j perdeu todas as chances que possua nesse


sentido.
Mas o homem apenas 10% vocao e 90% adaptao. Isso
significa que nunca tarde para que a pessoa aprenda a gostar
daquilo que faz e da empresa na qual trabalha.
Alm disso, nossa vida segue caminhos inimaginveis. De
repente, uma determinada pessoa passa a trabalhar numa
atividade ou num segmento que jamais imaginou atuar. E
quanto mais trabalha, mais aprende; quanto mais aprende,
mais gosta; quanto mais gosta, mais deseja aprender; e o
crculo se completa, determinando o prazer da tramitao.
O importante, neste cenrio, assumirmos a responsabilidade
de fazer com que o trabalho seja mais uma fonte de prazer na
nossa vida.
Quando desligamos o computador ou fechamos nossa agenda,
no final do dia, com aquela sensao de termos realizado um
bom trabalho, um projeto que ser apreciado pelos nossos
superiores, enfim, algo que agregar valor ao empreendimento
ao qual nos dedicamos, estamos sentindo o prazer da
tramitao.
Estou me referindo quela sensao gostosa de dever
cumprido, de ter feito justia ao valor recebido por uma
determinada tarefa, de ter trilhado a milha extra, ou seja, de ter
feito mais do que os outros esperam de ns.
So essas pequenas coisas que nos permitem acreditar no
trabalho como uma poderosa fonte de prazer.

Esta empresa no consegue


me fazer feliz ...

Segundo especialistas no assunto, no podemos reduzir o ser


humano ao aspecto gentico ou ao psquico, nem dar mais
importncia para um desses lados, pois os dois esto presentes
na formao da felicidade.
A verdade que o ser humano biopsicossocial e a felicidade
uma interao complexa desses fatores. A capacidade de ser
feliz tem a ver com a cultura familiar. na famlia que as
pessoas aprendem a ver a vida de forma otimista ou
pessimista.
Portanto, no certo responsabilizar uma empresa pela
felicidade das pessoas que nela trabalham.
Entretanto, uma empresa pode se esforar no sentido de
proporcionar um ambiente no qual o bem estar fsico e psquico
seja possvel, contribuindo fortemente para essa questo
complexa e subjetiva que a felicidade, na qual interferem
fatores sociais, culturais, de gnero e tantas outras questes
individuais.
O bem estar fsico parece mais fcil de ser proporcionado, j
que depende basicamente do conhecimento sobre as reais
necessidades das pessoas no que se refere infra-estrutura
para o trabalho e do investimento financeiro que a empresa
est disposta a fazer.
Hoje, no raro encontrar nas empresas academias de
ginstica, restaurantes amplos e confortveis, salas de
descanso, creches para os filhos, enfermarias, gabinetes
odontolgicos, etc., ao mesmo tempo em que os empregados
possuem toda uma estrutura tecnolgica para o exerccio das
suas funes.
O bem estar psquico mais difcil, exatamente pela sua
subjetividade. Mas me atrevo a citar aqui dois caminhos que
considero bastante importantes. A empresa que consegue:

criar e manter canais de comunicao abertos e


diretos para fazer fluir as relaes profissionais com
clareza de regras, mensagens e papis; e
respeitar as diferenas existentes entre as pessoas e
utiliz-las como fonte de crescimento e no de atrito;
certamente estar contribuindo para que as pessoas vivam num
ambiente profissional mais feliz.

Meu amor por esta empresa


foi diminuindo com o
passar do tempo ...
O primeiro dia de trabalho, a primeira semana, o primeiro ms
numa empresa so sempre muito difceis. Por maior que seja a
capacidade de adaptao e de relacionamento da pessoa,
comum ela sentir-se tensa e insegura, pelo simples fato de ter
que conviver com o desconhecido.
Mas podemos olhar para essa questo de uma outra forma:
ningum entra numa empresa com predisposio para odi-la.
Ao contrrio, as pessoas, na sua maioria, quando ingressam
numa empresa, o fazem de corao aberto, ou seja, esto
disponveis para amar tanto o ambiente quanto a funo para a
qual foram contratadas.
Esse amor, no entanto, vai diminuindo com o passar do tempo.
comum encontrarmos diretores de empresas que acreditam
que o problema esteja no ser humano, na sua enorme
incapacidade de reconhecer e amar aquilo que possui.
Mas a verdade que a causa, na maior parte das vezes, est
na dificuldade que a empresa possui de se comunicar com as
pessoas que nela trabalham. Mais do que isso, a dificuldade
est no fato de no conseguir trabalhar a comunicao como

ao de tornar comum, compartilhando idias e ideais com os


empregados.
Por praticar uma comunicao precria e equivocada, a
empresa afasta-se cada vez mais do pblico interno que, por
sua vez, vai deixando para atrs o amor que nutria pela
empresa, especialmente no incio desse relacionamento.
exatamente como na relao homem/mulher. A falta de
cuidado e de providncias no sentido de resolver questes
mnimas pode conduzir para uma deteriorizao da relao que
dificilmente consegue ser resgatada.
Dentro desse contexto, existe ainda um outro lado a ser
analisado: assim como as empresas, as pessoas tambm tm
grandes dificuldades de se comunicar. Muitas vezes, elas
precisam aprender a dar e receber feedback, num estmulo
constante ao relacionamento aberto, transparente e sadio no
apenas com a empresa, mas com seus pares, lderes e
subordinados.

Estamos tratando com pessoas,


por isso to difcil ...
Voltando questo de que importante sentir prazer no
ambiente de trabalho, j que 50% das possibilidades de
felicidade de uma pessoa esto relacionadas com aquilo que
ela faz, produz ou gera para a sociedade, e j que 50% dos
seus relacionamentos so ou deveriam ser profissionais,
precisamos atentar para o quanto tudo isso complexo.
Um artigo publicado na revista Science, que revisou o contedo
publicado na literatura voltada para a psicologia entre 1964 e
1997, mostrou que 46.380 trabalhos abordavam a depresso,
36.851 tratavam da ansiedade e s 2.389 mencionavam
especificamente a felicidade. A partir da, foi feita tambm uma
pesquisa sobre felicidade abrangendo quase 200 mil pessoas

em 39 pases. Das respostas desta pesquisa, emergiram quatro


caractersticas das pessoas felizes:
tm uma sadia autoconfiana e gostam de si prprias;
tm controle sobre suas prprias vidas;
so pessoas extrovertidas, que se relacionam bem
com os outros; e
encaram o futuro com otimismo.
Seria timo se tivssemos, nas nossas empresas, somente
pessoas com esse perfil. Tudo seria muito mais fcil e,
certamente, no precisaramos de estratgias e tcnicas de
endomarketing para facilitar relacionamentos.
Mas as empresas esto cheias de pessoas que trazem, da sua
origem e formao, uma incapacidade intrnseca para
estabelecer relacionamentos saudveis, intensos e duradouros.
E isso no est associado ao nvel cultural ou social. Nessa
pesquisa que acabei de citar, as pessoas que disseram
considerar-se felizes no tinham renda maior que as infelizes.

No posso, hoje vou tomar caf


com o Gerente Geral...
em funo de toda essa complexidade que um Programa de
Endomarketing no deve ter apenas canais e instrumentos
informativos, mas tambm aes de incentivo ao
relacionamento, que so oportunidades de aproximao e de
abertura entre as pessoas.
A empresa precisa saber estimular o relacionamento saudvel,
j que nem todas as pessoas trazem consigo essa capacidade.
A frase acima eu ouvi dentro de um Shopping. Uma empregada
da rea de limpeza agradecia o convite de uma colega para um
trabalho conjunto, porque estava se preparando para tomar um

caf com o Gerente Geral, oportunidade na qual certamente


poderia ouvir e ser ouvida.
So programas como esse, capazes de estabelecer uma
aproximao real entre as partes, que ajudam as pessoas a
deixarem de lado o medo, a ansiedade e o estresse no
ambiente de trabalho, j que podem olhar no olho da sua
chefia, expressar opinies e, principalmente, sentirem-se
importantes para a empresa na qual trabalham.
realmente difcil fazer com que as pessoas consigam sentirse vontade para estabelecer relacionamentos com os
diversos nveis de cargos existentes num ambiente de trabalho.
A facilidade maior entre pares, principalmente da mesma rea
de atuao. Por isso a preocupao, de algumas empresas, em
criar, administrar e manter oportunidades de integrao entre as
diversas reas que a compem.
J que este um livro prtico, vamos aos exemplos de aes
de aproximao e de relacionamento que auxiliam as pessoas a
vencerem suas prprias barreiras e serem mais felizes no
ambiente de trabalho.
Cito aqui uma srie de atividades praticadas por uma nica
empresa para a qual trabalho h mais de quatro anos:
1) Caf com o Gerente Geral - Grupos heterogneos de
at 15 pessoas so convidados para tomar um caf na
sala do Gerente Geral e, durante uma hora, conversar
sobre a sua vida na empresa.
2) Caf com o Colaborador - Cada liderana tem como
desafio tomar caf com, pelo menos, um subordinado
por dia. O lder possui uma planilha que deve ser
preenchida com o nome da pessoa com a qual tomou
caf naquele dia.
3) Troca de Funes - Num determinado dia do ano,
lderes trocam de funo com subordinados e tm a
oportunidade de viver o seu dia-a-dia de trabalho. uma

oportunidade na qual podemos ver um diretor sendo


ascensorista de elevador ou um gerente de recursos
humanos arrumando o ar condicionado.
4) Dia da Carta ao Lder - Num determinado dia do ano,
as pessoas recebem um formulrio para escrever uma
carta ao seu lder. Nela, podem escrever o que quiserem
- de um elogio a uma crtica, de uma sugesto a uma
reclamao.
5) Banco de Elogios - As lideranas recebem um talo
de 100 elogios para distriburem ao longo do ano. Os
empregados, por sua vez, recebem uma carteira para
guardar os elogios. No final do ano, so conhecidos e
reconhecidos os campees de elogios de cada unidade.
6) Pinga-fogo A direo rene-se com os empregados
no auditrio da empresa, uma vez por ms, oportunidade
em que recebe e responde perguntas diretamente s
pessoas.
Esses so alguns exemplos de aes de Comunicao Interna
que podem ser implementadas no sentido de melhorar e
intensificar relacionamentos, provocando o dar e receber
feedback.
O ideal seria que todas as pessoas fossem capazes de realizar
ajustes corporais e comportamentais para aprender estratgias
que lhes trouxesse a sensao de satisfao. Mas, como isso
no possvel, as empresas precisam aprender a fazer a sua
parte.

A pessoa faz qualquer coisa


para permanecer ao lado do trilho...

Existem segmentos empresariais, reas de atuao e


atividades que possuem uma capacidade maior de produzir a
paixo e o conseqente prazer.
Temos como clientes duas empresas brasileiras que operam
com logstica ferroviria e nelas convivemos com a paixo dos
empregados pelos trilhos e pelos trens.
Visitei estaes ferrovirias do interior do Estado de Minas
Gerais, em lugares longnquos, com estruturas muito simples,
onde encontrei pessoas altamente preparadas e motivadas.
Conheci, nessas estaes e oficinas de trens, pessoas com o
mesmo nvel de envolvimento e motivao que um executivo de
marketing em incio de carreira numa empresa multinacional.
algo to forte que chega a dispensar qualquer movimento da
empresa no sentido de despertar, nessas pessoas, a emoo e
o sentimento de prazer no ambiente de trabalho. A paixo faz
parte da atividade desde a sua concepo, passa de pai para
filho, est no sangue.
Trabalhando no projeto editorial da Revista Interna de um
desses clientes, determinei para uma coluna o nome de
Ferrovia no Sangue. Na hora de criar a cartola, um dos
Diretores de Arte da agncia foi at a minha sala e disse:
Ferrovia no sangue remete acidente. Podemos trocar esse
nome?
Imediatamente abri o diagnstico que havamos feito e mostrei
a ele a quantidade de vezes que essa frase aparecia. uma
expresso que faz parte da vida das pessoas que trabalham na
ferrovia.
Para eles, est no sangue. A relao independe da empresa
que, naquele momento, est administrando o processo. Ela
direta com o trilho e com o trem.
Depois de conviver com essas pessoas to simples, puras,
apaixonadas e, ao mesmo tempo, intuitivamente focadas,

entendi porque um ferrovirio, quando se aposenta, vai morar


numa casinha de cuja janela ele possa enxergar o trilho e ver o
trem passar.

III - OS CAMINHOS PARA


A MOTIVAO
Quando chego na empresa e
no vejo a fumaa, sinto uma dor
no corao...
A fumaa , na verdade, o vapor do forno. Quando esse
Operador de Fbrica est entrando na empresa e no enxerga
o vapor, porque o forno no est funcionando. Isso significa
que a produtividade ser menor, o que dificultar o
cumprimento da meta.
Seu comprometimento to grande que, mesmo que o
funcionamento do forno no dependa diretamente ou apenas do
seu esforo individual, o fato de estar parado provoca-lhe uma
dor fsica.
H muito tempo, estudiosos do comportamento humano
preocupam-se em identificar variveis capazes de motivar e
comprometer pessoas no ambiente de trabalho.
Conceituada de diversas maneiras, a motivao continua sendo
to discutida quanto desejada.

Pode-se dizer que no existe um nico titular de empresa, rea


ou departamento que no deseje ter em mos uma frmula
mgica capaz de motivar seus subordinados.
Enquanto essa frmula mgica no acontece, empresas bem
sucedidas concentram seus esforos em dois fatores que so a
informao e a integrao.
A informao o produto da comunicao interna e deve ser
tratada como a melhor estratgia de aproximao
empresa/funcionrio. O ditado popular ningum gosta daquilo
que no conhece uma realidade no meio empresarial.
Da mesma forma, ningum feliz num ambiente onde no
existe integrao entre pessoas, entre reas e at mesmo entre
a empresa e o pblico interno como um todo.
Assim, informao e integrao tm se caracterizado como
fatores que contribuem fortemente para a motivao.
Ao receber um maior e melhor nvel de informao sobre a
empresa e ao sentir-se plenamente integrado ao ambiente
organizacional, o ser humano passa a conviver com o cenrio
adequado para buscar o seu crescimento pessoal e
profissional.
A partir da, depender da sua vontade o ser mais e o
produzir mais.
Agora, estou falando de vontade prpria, ou seja, de algo
relacionado com a auto-motivao.

O Slvio Santos ri porque rico,


ou rico porque ri?

A busca da compreenso dos fenmenos da motivao


humana tem destacado a capacidade que as pessoas possuem
de se auto-motivar e de sentir-se donas da sua vida e do seu
futuro, construindo em torno de si o ambiente no qual desejam
viver e trabalhar.
Segundo a moderna psicologia organizacional, importante
que a empresa atribua ao funcionrio pelo menos 50% da
responsabilidade pela sua motivao.
Para isso, preciso entender que a motivao no algo
decorrente apenas de fatores externos como prmios,
distines, aumento de salrio, etc., que provocam um
contentamento momentneo.
A motivao , antes de tudo, decorrente de algo intrnseco, de
foras interiores que existem em cada ser e que dependem da
sua carga gentica e de outros itens ligados formao e
educao.
Os exemplos do poder da auto-motivao so muitos. Basta
que nos perguntemos se o empresrio e apresentador Silvio
Santos ri porque rico ou rico porque ri.
E o empresrio americano Bill Gates, que abandonou a
faculdade no primeiro ano porque seus colegas o chamavam de
nerd? H quem diga, inclusive, que quando Bill Gates decidiu
abrir a Microsoft, tendo como sede uma garagem, ningum
concordou em ser seu scio.
Isso nos mostra que no so as pessoas inteligentes e que
possuem as melhores condies que vencem na vida e, sim, as
mais motivadas.
No por acaso que as maiores empresas americanas e
europias esto cada vez mais voltadas para a espiritualidade.
Elas encaram o profissional como um maravilhoso organismo
capaz de criar, receber e decodificar mensagens, formular

juzos de valor, registrar momentos, resolver problemas e


colocar planos em ao.
Ao mesmo tempo, entendem que esse complexo aparelho tanto
pode ser usado para planejar uma guerra quanto para criar uma
msica ou defender uma idia.
Mas o mais fantstico de tudo isso a percepo de que o uso
que uma pessoa d a essas tantas capacidades depende
exclusivamente do tamanho da sua auto-motivao.
Dentro desse contexto, simples demais responsabilizar
apenas a empresa pela motivao dos seus empregados.
Ao atentar para a informao e para a integrao, a empresa
estar cumprindo com os seus 50% de responsabilidade.
E assim, estar contribuindo para que os outros 50%, que
dependem da pessoa (enquanto pessoa), tambm aconteam.
O desafio, neste sentido, auxiliar o despertar da fora interior,
levando em considerao que o homem produz a sua prpria
existncia, arquitetando seu mundo com as prprias mos e
determinando a estrutura que, posteriormente, ser o seu
habitat.
Em outras palavras, o homem o meio ambiente do homem.
Mesmo no cenrio profissional, cada um constri aquilo que
deseja para si.
Assim, pode-se dizer que uma pretenso demasiada da
empresa querer assumir totalmente a responsabilidade pela
motivao das pessoas que nela trabalham.
Talvez esteja exatamente nesse ponto a razo pela qual ainda
no foi encontrada a frmula mgica que todos esperam.

Aqui, o jogo aberto ...

Se um dos caminhos para a motivao a informao,


precisamos entend-la em todos os seus aspectos.
A informao o produto da Comunicao Interna e o objeto de
valor que se estabelece na relao empresa/empregado.
Apesar de estarmos falando de marketing para dentro, em
endomarketing no existe a circulao de dinheiro para a
obteno da informao e sim a troca da informao pela
informao, estabelecendo uma via de mo dupla capaz de
interessar tanto o empregado, quanto a empresa.
Marketing, pressupe troca. O conceito apresentado por Philip
Kotler define o endomarketing de uma forma bastante ampla e,
ao mesmo tempo, simples. Para ele, endomarketing um
tringulo estratgico que une empresa, empregado e cliente, o
que facilita o entendimento sobre a existncia de uma relao
de troca.
Quando empresa e empregado so capazes de trocar
informao, o cliente tambm beneficiado.
A verdade que, no momento em que uma empresa decide
democratizar a informao internamente, permitindo que o seu
pblico interno saiba mais sobre gesto, processos, produtos,
mercados, desafios, etc., acaba fazendo com que todos se
sintam parte do processo. Isso determina um nvel maior de
motivao pelo simples fato de colocar as pessoas numa
posio de importncia.

Tem um pessoal a, fazendo


um jornalzinho ...
Ouvi essa frase do diretor de uma grande empresa. Ele se
referia ao esforo de um grupo de empregados para editar o
jornal interno da empresa.

A informao uma responsabilidade da empresa. Por isso


tenho defendido a idia de que endomarketing um processo
vertical, que acontece de cima para baixo e de baixo para cima.
O processo horizontal a comunicao interpessoal, sobre a
qual no posso escrever, por no t-la estudado.
Voltando ao processo vertical, preciso ter conscincia de que
toda informao decorrente de uma deciso. A deciso, por
sua vez, tomada pela direo da empresa. Portanto, a
informao uma responsabilidade da direo e deve ser
concebida no topo da pirmide organizacional.
O jornalzinho ou qualquer outro canal ou instrumento de
Comunicao Interna no pode e no deve ser
responsabilidade de um grupo, seja ele qual for. A
responsabilidade da empresa, da sua direo. O grupo
poder execut-lo, mas a deciso deve partir da direo.
Estamos falando do processo formal, ou seja, da deciso que,
transformada em informao, deve descer para a base da
pirmide organizacional atravs de dois caminhos:
1) atravs de canais, instrumentos e aes de
Comunicao/Marketing Interno, cujo contedo deve ser uma
preocupao corporativa; e
2) atravs das chefias intermedirias (diretores de reas,
gerentes, supervisores, encarregados) que so vistos pelo
pblico interno como um canal de comunicao da empresa e
que tm como desafio repassar a informao, se possvel como
fato de motivao.
Mas existe tambm o acesso informal informao. Em muitas
empresas, pela falta de uma estrutura de Comunicao Interna,
o acesso acaba se dando sempre de maneira informal, o que
dificulta completamente todos os processos internos.

Por ter uma posio privilegiada, recebendo tanto a informao


formal quanto a informal, o pblico interno caracteriza-se como
um formador de opinio por excelncia. Ao final de cada dia de
trabalho, ele tem a oportunidade de dividir a informao
recebida com a sua comunidade, ou seja, com familiares,
amigos, vizinhos, etc. Tudo isso acontece muito rapidamente.
Por isso a importncia da oficializao da informao, caso
contrrio, a entropia da informao encontra o cenrio ideal
para atuar.

Como ningum diz nada,


a gente inventa ...
O silncio absoluto da Direo de uma empresa
extremamente prejudicial para o seu pblico interno que, por ter
capacidade criativa, usa da falta de informao para construir
um cenrio hipottico.
Tenho afirmado, em minhas palestras, que tanto os diretores de
empresas quanto os pilotos de avio deveriam falar mais.
Viajo muito e fico feliz quando ouo a voz do piloto,
principalmente nos momentos em que o avio est enfrentando
uma turbulncia. Ouvir o piloto falar me tranqiliza.
Existem empresas que passam por longos perodos de
turbulncia, sem que a sua direo se dirija aos empregados
para falar sobre o assunto. E na falta de informao oficial, as
pessoas inventam.
Assim, a criatividade das pessoas incentivada. Elas
constroem estrias e, alm de acreditarem nelas, repassam
para o maior nmero de pessoas possvel, determinando um
contexto de mentiras, suposies e, at mesmo, delrios.

exatamente assim que so originados os boatos. Como


ningum diz nada, a gente inventa .... Foi exatamente isso que
ouvi de um empregado da rea administrativa de uma empresa
pblica.
Oficializar significa publicar e assinar. Uma informao, mesmo
que verdadeira, se divulgada apenas verbalmente, acaba sendo
deteriorada por cada pessoa que a repassa.
A realidade e o alcance da entropia da informao, como
chamado esse processo, foram estudados em detalhe pela
moderna psicologia experimental.
Uma informao que transmitida de boca em boca, por um
certo nmero de indivduos, sofre alteraes cumulativas, ao
longo do caminho, at tornar-se algo inteiramente distinto do
que era na sua origem. A anlise dos resultados obtidos
conclusiva e mesmo mensagens curtas e simples podem sofrer
alteraes surpreendentes.
Esses dados servem para mostrar o quanto as empresas
devem levar em considerao o fator que, na maior parte das
vezes, determina a criao das famosas rdio peo ou rdio
corredor. A ttulo de curiosidade, nas minhas andanas por
esse Brasil, conheci uma empresa na qual existe a rdio
elevador.

De que adianta um Jornal Interno


bonito, se ele nada diz?
O contedo, ou seja, a informao o aspecto mais explcito da
comunicao (embora tambm possua aspectos implcitos), ou
seja, o aspecto imediatamente expresso.
Aquilo que comunica um determinado contedo torna-se
importante na vida de uma pessoa, porque faz chegar a ela

uma mensagem e, por isso, provoca uma determinada


influncia.
De nada adianta um canal ou instrumento de Comunicao
Interna arrojado, se nele no houver o contedo que interessa
ao pblico interno.
Mas o que realmente interessa ao pblico interno em nvel de
informao?

O empregado no tem noo do


tamanho e da importncia da nossa
empresa ...
Em primeiro lugar, temos que lembrar que ningum gosta
daquilo que no conhece. Portanto, preciso colocar
disposio do pblico interno um alto nvel de informao sobre
a empresa e todas as suas caractersticas.
Existem pessoas que trabalham 20 anos em uma empresa,
sem saber o que ela realmente faz. Estou me referindo
informao corporativa: quem somos, onde estamos, qual o
nosso negcio, o que oferecemos ao mercado, como nos
remuneramos, quais os nossos objetivos, etc.
As empresas vm, j h alguns anos, fazendo Planejamento
Estratgico e definindo misso, viso e valores. O desafio no
est na construo desses conceitos, mas em como fazer com
que eles existam na mente e no corao dos empregados.
Visito muitas empresas e, sempre que fico esperando na
recepo, levanto a cabea e encontro um quadro com a
misso e/ou a viso da empresa. Geralmente, so frases muito
compridas, sem vrgulas e pontos.
Sou uma pessoa apaixonada por vrgulas e pontos. Minha me
passou a vida toda alfabetizando crianas e, embora eu no

fosse sua aluna, quando estava aprendendo a ler, ela me


contou a estria de um homem que leu um livro sem pontos e
vrgulas. Segundo ela, ao terminar de ler o livro, o homem
morreu porque no tinha conseguido respirar. Foi a forma que
ela encontrou para me mostrar a importncia de pontuar.
Mas voltando questo da misso, viso e valores, tenho
colecionado misses, sempre tentando entend-las. A que mais
me chamou a ateno, at hoje, foi a do Grupo Po de Aucar.
Nela diz: Nossa misso vender qualidade de vida. Para isso,
buscamos internamente qualidade de vida, para ter a
capacidade de servir qualidade de vida.
At hoje, foi uma das poucas misses que encontrei, que se
refere ao pblico interno como decisivo para o encantamento e
a satisfao do cliente.
Esse o grande desafio das empresas: incluir o pblico interno
como parte determinante para o sucesso de um processo. Mas
o desafio maior ainda fazer com que os empregados se
envolvam com os conceitos e objetivos da empresa. Por isso a
importncia de se trabalhar a informao corporativa.
Assim como ningum gosta daquilo que no conhece, posso
afirmar que ningum luta por aquilo que no sabe o que e
ningum informa sobre o que no sabe.
Essas trs frases so suficientes para que o endomarketing
seja percebido no apenas como um conjunto de tcnicas e
estratgias utilizadas para que o pblico interno conhea
campanhas publicitrias em primeira mo e se apaixone pelo
produto ou servio da empresa.
Endomarketing bem mais do que isso: dar valor e
visibilidade informao, em todos os nveis, para que os
empregados tenham uma viso compartilhada da empresa,
seus objetivos, processos e resultados.

Simplificando, onde queremos e precisamos chegar, o que


vamos fazer para chegar l e, quando chegarmos, preciso
comemorar.

O folder era muito complexo,


ningum leu ...
A maior preocupao das pessoas com a sua vida na
empresa. Agora, estou me referindo informao de Recursos
Humanos: salrios direto e indireto, reajustes, dissdios,
benefcios, incentivos, planos de cargos, programas de
participao nos resultados, etc.
H pouco tempo estive numa empresa que havia acabado de
lanar um Programa de Participao nos Resultados. Estava
feliz com isso. Mas a felicidade era algo platnico, j que o
empregado no sabia o que estava acontecendo. O lanamento
havia sido feito atravs da distribuio de um folheto, cujo texto,
de to complexo e extenso, no havia sido compreendido pelas
pessoas.
A informao de recursos humanos , na maior parte das
vezes, difcil de ser entendida e assimilada. Por isso a
importncia da empresa criar e manter canais especficos para
esse tipo de informao, alm de abord-la da forma mais
explicativa e direta possvel.

muito ruim conhecer o produto


que vou ter que vender, pela televiso
...
Endomarketing no apenas vender um produto para dentro,
mas tambm vender um produto para dentro, de preferncia

antes que ele seja divulgado


comunicao de massa.

atravs

dos

meios

de

No h dvidas de que deve ser muito ruim, para uma pessoa,


conhecer o produto com o qual vai trabalhar atravs do jornal
ou da televiso.
As agncias de propaganda j tm adotado a prtica de, a cada
campanha publicitria, fazer um broadside, ou seja, um
resumo da campanha num material grfico ou eletrnico, para
entregar ao pblico interno.
Mas preciso mais do que isso. O empregado precisa ver,
ouvir, sentir, cheirar e experimentar o novo produto com o qual
passar a conviver. Estou falando do impacto sensorial, to
importante quando se deseja vender alguma coisa.
Esse tipo de estmulo ideal para o lanamento de novos
produtos e/ou servios, quando o objetivo fazer com que a
pessoa acredite e aprecie aquilo que vai produzir, vender ou
simplesmente manipular.
A informao sobre produto/servio pode estar em todos os
canais e instrumentos de comunicao com o pblico interno e
no apenas num broadside.

Adoro as receitas culinrias ...


J falei da informao corporativa, de recursos humanos e de
produto/servio, mas no novidade o fato das pessoas
gostarem de saber quem est de aniversrio, quem nasceu,
quem se formou, quem casou, quem ganhou prmio, etc.
Dicas de portugus, de sade, receitas culinrias, charadas,
charges, tudo isso pode e deve ser considerado contedo de
comunicao interna. O importante no imaginar que,
divulgando apenas esse tipo de informao, a empresa est
fazendo endomarketing.

exatamente por isso que continuamos comprando revistas


cujas matrias abordam: como prender o homem da sua vida; a
melhor maneira de aproveitar os vestidos do ano passado; ou
voc se considera bonita?
E essa no apenas uma tendncia do pblico feminino,
apesar das perguntas acima estarem relacionadas com ele. Os
homens tambm gostam de receber informaes mais leves, do
dia-a-dia, que refiram-se s pessoas e o seu universo.
Dicas, independente de quais forem, so e sempre sero
apreciadas pelo pblico interno. Existem empresas que
conseguem ser muito criativas neste sentindo, usando da
informao cotidiana para fazer com que as pessoas leiam,
acessem ou assistam ao canal de comunicao que foi
colocado a sua disposio. Obviamente, nele tambm so
veiculadas informaes mais srias, corporativas, cuja
absoro acaba acontecendo como uma conseqncia.
Portanto, aquilo que consideramos mais leve pode ser uma boa
isca para que as pessoas assimilem tambm os contedos
mais pesados. Em endomarketing, nada acontece de forma
isolada. Tudo pode ser considerado complementar.

Tudo o que eu queria era poder


defender a minha empresa ...
A informao, dentro de uma empresa, nem sempre positiva.
Existem informaes negativas como: demisses em massa,
acidentes de trabalho, acidentes ecolgicos, etc.
Quando um fato muito negativo acontece na empresa, o
primeiro passo admitir que no existe outro caminho a no ser
repassar um bom nvel de informao sobre o assunto para o
pblico interno.

O segundo passo reunir o mximo de informaes oficiais,


relatando o fato da forma mais clara e transparente possvel,
preferencialmente utilizando o parecer tcnico de profissionais
da rea, alm da posio da empresa em relao ao
acontecido.
Existem empresas que tm como prtica no abordar assuntos
como, por exemplo, acidentes. Mas a imprensa, por no ter
nenhum compromisso com a empresa, acaba por divulg-lo. A
comunidade fica sabendo e comenta. O empregado, por sua
vez, cobrado e induzido a comentar informalmente o assunto.
Tudo o que eu queria era poder defender a minha empresa.
Ouvi essa frase de um empregado, logo aps a imprensa ter
divulgado que a empresa na qual ele trabalha havia provocado
um acidente com grandes prejuzos para a natureza.
A empresa sobre a qual estou falando optou por no abordar o
assunto internamente, pois entendia que, se assim o fizesse,
estaria aumentando a sua repercusso. Em funo disso, seus
empregados no receberam o contedo de que necessitavam
para, no ambiente em que vivem e entre as pessoas com as
quais se relacionam, defender a empresa.
Todos sabemos que o pblico interno formador de opinio.
Portanto, quanto mais informaes oficiais ele receber, mais
subsdios ter para desmistificar boatos, destruir percepes
equivocadas e, principalmente, contribuir para uma boa imagem
da empresa na qual trabalha junto comunidade onde vive.

Eu desejava apenas mais


uma festa de Natal ...
Esta foi uma das frases mais triste que ouvi nos ltimos tempos.
Estive visitando uma empresa no mesmo dia em que alguns
dos seus empregados, com muitos anos de casa, estavam

sendo demitidos. Um deles voltou para o seu local de trabalho,


para se despedir dos colegas e deixou escapar essa frase: eu
desejava apenas mais uma festa de Natal.
Ele entendia os motivos da empresa e j esperava pela
demisso, mas tinha a esperana de que acontecesse aps a
festa de final de ano.
A demisso , sem dvida alguma, a pior deciso que pode ser
tomada dentro de uma empresa. Sofrem os dois lados: quem
demite e quem demitido. Por isso, o repasse da informao
sobre essa deciso precisa ser cuidadosamente planejado.
Sempre bom fazer com que no anteceda uma grande festa
ou comemorao da empresa. Tambm bom investigar sobre
a vida da pessoa que est sendo demitida, para ver se no
existe, naquele momento, algum outro tipo de sofrimento.
Informaes negativas devem ser repassadas da forma mais
digna e ntegra possvel, a fim de que as pessoas as entendam
e absorvam como algo necessrio e no como um capricho da
empresa.

A informao chega na gente


de uma forma muito fria ...
Em endomarketing, existem dois tipos de esforos: o
informativo e o motivacional. O ideal que a empresa trabalhe
a informao sempre de uma forma motivacional, mas isso nem
sempre possvel.
Muitas vezes, preciso repassar a informao com a maior
neutralidade possvel, o que impede a abordagem motivacional.
Muitas vezes, ficamos em dvida se devemos utilizar textos
longos ou curtos, leves ou um pouco mais pesados. Costumo
dizer que, quando a informao negativa e o objetivo

repass-la de forma clara, transparente e, principalmente,


neutra, melhor trabalharmos com textos mais longos e
consistentes.
Quando a informao positiva, no temos outro caminho a
no ser utiliz-la como fator de motivao, utilizando textos
mais curtos, ilustraes e frases de efeito.

Na prtica, cada um por si


e Deus por todos ...
At aqui, abordei um dos caminhos para a motivao: a
informao, que considero o mais importante.
O outro caminho, o da integrao, j que ningum feliz num
ambiente no qual no se sente vontade.
Em ambincia organizacional, a integrao precisa ser vista em
quatro nveis:
* integrao entre pessoas;
* integrao da pessoa com a empresa;
* integrao da pessoa com as chefias; e
* integrao entre reas.
Uma das percepes mais preocupantes que tenho coletado
nas empresas diz respeito ao conceito de times que, segundo
as pessoas, s existem quando os resultados so positivos.
Nas empresas onde a cultura do resultado muito forte, as no
conformidades em um processo fazem com que o sentimento
de time seja deixado de lado. A empresa acaba partindo para a
busca de culpados individualmente.
J ouvi de muitas pessoas que os times existem apenas no
discurso. Na prtica, cada um por si e Deus por todos.

A integrao entre as pessoas a mais difcil de ser alcanada,


especialmente nas empresas que trabalham com turnos, onde
um precisa almoar correndo para que o outro colega tambm
possa almoar, ou onde um passa o posto de trabalho para o
outro correndo, na nsia de ir para casa descansar, o que
impede que aconteam momentos nos quais seja possvel
estabelecer relacionamentos saudveis.
Em outras empresas, o relacionamento entre as pessoas de
uma mesma rea muitas vezes forte, mas restrito aos
feudos construdos intuitivamente para protegerem-se daquilo
que consideram perigos corporativos.

Aqui, as pessoas no
se misturam ...
Existem ainda as empresas nas quais no acontece nenhum
vnculo social entre as pessoas, ou seja, a comunicao entre
elas basicamente tcnica.
A comunicao interpessoal favorecida pelo endomarketing,
pois o repasse de um alto nvel de informao ao pblico
interno evita a construo de boatos e desentendimentos
internos, mas no tem o poder de resolver completamente essa
questo.
O que se pode fazer estabelecer programas internos que
incentivem o trabalho em grupo, ou seja, a reunio das pessoas
em torno de um objetivo comum, alm de festas e reunies que
propiciem o contato direto.

No fui eu que entrei nessa


empresa, ela que entrou
em mim ...

A integrao da pessoa com a empresa um dos principais


objetivos do endomarketing e se beneficia de todos os seus
canais, instrumentos e aes.
Tenho encontrado empresas que conseguiram fazer desse
vnculo algo muito forte, mesmo havendo uma profunda
conscincia do pblico interno sobre o fato de trabalharem
numa empresa dura, com processos e procedimentos que
deixam as pessoas cada vez mais padronizadas.
Quando esse tipo de relao se estabelece de forma profunda,
no existe a vontade das pessoas de se afastarem da empresa
e a crtica somente acontece porque se sentem responsveis
pela realidade do ambiente no qual trabalham.
Tudo o que se refere a endomarketing contribui para o
relacionamento da pessoa com a empresa. Estou falando de
um conjunto de esforos que, se bem trabalhados e
direcionados, acabaro por determinar uma relao bastante
intensa e verdadeira.
A integrao das pessoas com as chefias intermedirias a
mais difcil de ser trabalhada, pois envolve a questo do poder.
E j que estou citando o poder, penso que seja importante
abordar o poder da comunicao:
* 8% da comunicao est naquilo que a pessoa diz;
* 38% da comunicao est no tom da sua voz; e
* 54% da comunicao est no seu comportamento.
Portanto, o poder da comunicao est em como a pessoa vive
aquilo que diz.
Assim, talvez os problemas de integrao entre as pessoas e
suas chefias estejam exatamente nesse fator: nem todos os
lderes so capazes de viver, na prtica, os conceitos que
defendem junto aos seus subordinados.

O funcionrio da minha rea confia


mais em mim do que na
prpria esposa ...
bem verdade que durante algum tempo, em determinadas
empresas, houve filtro nesse tipo de relao, buscando uma
certa neutralidade para concentrar e manter o foco no
resultado. Hoje, no entanto, esse filtro j aparece de forma
bastante reduzida.
Tenho defendido a idia de que um lder mais que um canal
de comunicao da empresa. Ele a empresa e deve
comportar-se como tal, demonstrando conhecer, aceitar e
acreditar na mensagem ao repass-la.
O papel das lideranas no processo da informao tem sido
considerado estratgico por um grande nmero de empresas
que busca, atravs de aes de treinamento, sensibiliz-las e
conscientiz-las neste sentido.
O primeiro passo, em nvel de conscientizao, mostrar que o
poder da comunicao no est no reter ou deter informao e
sim no faze-la circular.
Afinal, assegurar-se do poder atravs da reteno da
informao ou do conhecimento uma atitude negativa tanto
para o profissional quanto para a empresa na qual ele atua.
Mas conscientizar pouco. As empresas precisam
instrumentalizar seus gestores com canais de comunicao
oficiais, neutros e desobstrudos, que auxiliem o processo como
um todo.
Muitas empresas utilizam-se de profissionais que ocupam
cargos de chefia para repassar a informao para a parte de
baixo da pirmide organizacional, sem que esses estejam

preparados para isso ou tenham instrumentos de apoio em


nvel de comunicao.
A empresa no deve acreditar que, depois que uma deciso
transformada em informao e repassada para os gestores, o
seu contedo chegar intacto at o pessoal da base.
A verdade que o papel do gestor no o de um canal de
comunicao e sim o de representante da empresa no que se
refere informao. Ele deve falar em nome da organizao e,
para isso, tem que estar consciente do objetivo a ser atingido
com uma determinada informao, alm de dominar
plenamente o seu contedo.
Portanto, para que a liderana acontea alinhada com os
objetivos globais da empresa, os gestores precisam ter acesso
a um alto e qualificado nvel de informao, oriundo da parte
superior da pirmide organizacional.
Em segundo lugar, preciso lembrar que um canal de
comunicao tem que ser neutro e um ser humano jamais
neutro. Dependendo do seu grau de motivao e de
envolvimento com a empresa, a informao sofrer variaes
positivas ou negativas.
Mesmo que uma informao seja repassada com o seu
contedo literal, o comportamento do gestor, ao transferi-la,
pode fazer com que o pblico interno tenha uma percepo
negativa do assunto. Isso acontece porque uma mesma
informao pode ser transmitida associada a expresses de
alegria, medo, insegurana, ironia ou autoridade, determinando
a forma como ser percebida pelo pblico interno.

Somos engenheiros. No temos a


obrigaode saber nos comunicar ...

O papel do lder, hoje, inclui desafios como: promover o


direcionamento da informao, ter uma viso empresarial ao
repassa-la ao subordinado e, principalmente, fazer com que ela
sirva como fator de motivao da equipe.
Infelizmente, nem todas as pessoas que exercem funes de
chefia esto preparadas para assumir esse nvel de
responsabilidade em relao informao que recebem ou
constroem e que devem repassar a sua equipe.
Dentro desse contexto, no existem dvidas quanto ao fato de
que as lideranas precisam ser treinadas. O treinamento, por
sua vez, precisa incluir uma srie de fatores, entre eles o
entendimento sobre como a informao deve se processar
internamente dentro da empresa e quais as tcnicas e
estratgias que podem ser utilizadas para faz-la fluir de forma
eficaz e motivadora.
Sem esse entendimento, a informao ser repassada a partir
do grau de conhecimento, motivao e encantamento do gestor
em relao ao assunto.
Existem empresas que, alm de sensibilizar, conscientizar e
capacitar seus gestores, criam e produzem materiais
informativos para apoiar esse processo, que servem de
subsdio para o momento da transmisso como cartilhas,
CDRoms e, at mesmo, flip-charts com o contedo a ser
trabalhado.
So empresas que no possuem mais a iluso de que um
profissional, pelo simples fato de exercer um cargo de chefia,
est preparado para ser um agente de comunicao. So
empresas que investem no treinamento sistemtico desses
profissionais, certas de que o resultado ser refletido nos nveis
de qualidade e de produtividade do pblico interno.
So empresas que acreditam na informao como a mais
eficiente estratgia de aproximao com o empregado e, no
gestor, como um importante parceiro para que isso acontea.

Mas existem empresas nas quais as lideranas utilizam-se da


comunicao apenas como uma forma de cobrana, o que
afasta completamente seus subordinados, principalmente por
no serem criados espaos, formais ou informais, para que a
integrao acontea.
A verdade que muitos gestores ainda consideram-se
amadores no processo da comunicao. Somos engenheiros,
no temos a obrigao de saber nos comunicar, disse-me o
gestor de uma grande empresa. Temos que aprender tudo o
que se refere comunicao, complementou, com a humildade
de quem reconhece a importncia do assunto sobre o qual
estvamos conversando.

Temos que conviver com


vrias empresas numa s ...
Tenho convivido com a percepo das pessoas de que cada
clula, cada rea, cada mini-fbrica que compe a empresa na
qual
trabalham

uma
organizao
independente,
especialmente pelas diferenas de gerenciamento que existem
entre elas.
Enquanto existem reas nas quais as pessoas tm autonomia
para tomar decises e so incentivados a ter iniciativa, em
outras o processo est centralizado na figura do lder. Tudo isso
numa nica empresa.
Mas o que mais prejudica a integrao entre reas nas
empresas a ausncia de programas, instrumentos ou aes
que permitam que uma possa trocar experincias com a outra.
Em resumo, o individualismo que existe entre as reas pode
estar sendo estimulado pela prpria empresa, mesmo que no
haja a inteno para isso.
Uma boa sada pode ser o desenvolvimento de programas de
valorizao das reas, distinguindo aquelas que se destacam e

que podem servir de exemplo para as demais. Outro esforo


interessante a realizao de matrias jornalsticas sobre cada
uma das reas da empresa para publicao em jornais internos,
jornais murais, jornais virtuais ou eletrnicos. O que faz, quem
so as pessoas que nela trabalham, quais suas ltimas
descobertas, quais seus desafios. Tudo isso pode ser contedo
para as matrias e, certamente, servir para a informao das
demais reas da empresa.
Conheo uma empresa que possui um programa denominado
Portas Abertas, atravs do qual, uma vez por ms, uma
determinada rea da empresa abre as suas portas para receber
as demais e contar aquilo que faz e como faz.
Tambm j vi esse mesmo programa sendo realizado de uma
outra forma: uma vez por ano, todos os empregados da
empresa passam o dia num grande auditrio, assistindo a
apresentao de cada rea que pode ser feita atravs de uma
palestra, da apresentao de uma pea de teatro, de um filme,
de uma msica, etc., dependendo do nvel de criatividade de
cada uma.
Existem muitas formas de se estabelecer processos de
integrao dentro de uma empresa, mesmo quando ela possui
diversas unidades espalhadas pelo Pas. Mas, para isso,
preciso que a empresa entenda a importncia da integrao
nesses quatro nveis, que deve acontecer paralelamente a todo
o esforo voltado para a informao.

IV - AS DIVERSAS FACES
DO ENDOMARKETING
Queremos fazer endomarketing.

Por onde devemos comear?


Temos sido procurados por empresas de todos os portes e
segmentos, que podem ser agrupadas da seguinte forma:
* empresas que desejam fazer endomarketing, mas no sabem
por onde comear, o que preocupante em funo do alto nvel
de expectativa e, principalmente, da forma lrica com que
olham para a questo. Para elas, endomarketing algo bonito,
moderno e que precisa ser implantado, muitas vezes porque
desejam se equiparar a outras empresas. No existe uma viso
clara em relao ao assunto, o que dificulta completamente o
incio de um processo;
* empresas que possuem um objetivo definido, determinado por
um fato ou um cenrio (positivo ou negativo), e acreditam que
trabalhar a Comunicao e o Marketing Interno pode ajudar e,
at mesmo, acelerar o processo. Empresas com esse tipo de
demanda so mais fceis de serem trabalhadas, pois a relao
mais objetiva e o esforo mais concreto.
A verdade que temos tido a oportunidade de conviver com a
diversidade do endomarketing. So tantas as questes pelas
quais temos sido procurados, so tantos os trabalhos
desenvolvidos, que nos surpreendemos com aplicaes at
ento no imaginadas.
Neste captulo, meu desafio comentar um pouco dessa
diversidade, mostrando as diversas faces do endomarketing
com as quais temos convivido.

Esta empresa no possui uma


poltica de Recursos Humanos ...
As empresas, na sua maioria, possuem uma poltica de
Recursos Humanos. Pode no ser a melhor poltica, mas ela
existe.

O que no existe uma comunicao de Recursos Humanos,


atravs da qual possam ser divulgadas polticas salarial, de
cargos, de benefcios, de treinamento, etc.
Quando realizamos auditorias de clima e de ambincia
organizacional, um dos fatores pesquisados gesto de
recursos humanos, atravs de questes relacionadas com
remunerao, avaliao de desempenho, benefcios, incentivos
e treinamento. Geralmente, a mdia mais baixa da pesquisa,
o que no significa que a empresa esteja errando em suas
polticas. O erro est em no divulg-las.
Ao divulg-las, a empresa obrigada a se posicionar, o que
exige uma postura corajosa, mas pode produzir resultados
muito positivos na percepo do pblico interno.
Quando inauguramos a agncia, imaginvamos que seramos
procurados pelas reas de Marketing das empresas. Hoje,
podemos dizer que o nosso cliente a rea de Recursos
Humanos.
Posicionamos a HappyHouse como uma agncia de Recursos
Humanos, ou seja, uma agncia de propaganda para atender
as demandas dessa rea em termos de comunicao.
Cada vez mais as empresas investem na divulgao de
polticas de Recursos Humanos, estabelecendo, atravs dessa
rea e seus programas, um relacionamento direto com o
empregado.
Para uma grande empresa brasileira, trabalhamos no
planejamento de um projeto denominado Relacionamento
Empresa-Empregado, composto pelos programas: Rede de
Comunicao de Recursos Humanos; Uma Boa Empresa para
se Trabalhar; Conversando com os Empregados; e Liderando
pelo Exemplo. Cada um desses programas, composto por
canais, instrumentos e aes. Todos coordenados pela rea de
Recursos Humanos, com o foco no comprometimento e na
comunicao com os empregados.

Temos que democratizar


a informao ...
Algumas organizaes j tm claro que a informao o
produto da Comunicao Interna e a principal estratgia de
aproximao da empresa com os seus empregados. Por isso
tomam a deciso de implementar um programa de
endomarketing, cujos recursos sejam capazes de fazer fluir a
informao internamente.
comum a empresa estar consciente da importncia de
trabalhar o processo da informao. Mas, na maioria das vezes,
no possui uma cultura preparada para isso.
Mais do que canais e instrumentos, as empresas precisam de
coragem para democratizar a informao internamente.
preciso ter conscincia de que uma mesma informao ser
percebida de forma diferente por pessoas diferentes. A
informao, percebida diferentemente, ser processada
tambm de forma desigual, porque h, entre as pessoas,
diferenas cognitivas determinadas pelo seu contedo de
memria.
A memria humana no um sistema passivo como a dos
computadores, que recebe a informao codificada e a
armazena assim como foi recebida, independente da sua
importncia ou ordem de chegada.
O ser humano julga a informao recebida, considerando-a
relevante, irrelevante, verdadeira, falsa, prioritria, no
prioritria, etc. antes de coloc-la na memria.
Neste caso, a ordem de chegada importante porque a
informao que chega pode combinar, complementar, destoar e
at mesmo desfazer aquela que j existe arquivada.

O julgamento feito pelo ser humano determinado pela sua


escala de valores e critrios de relevncia, seus limites de
racionalidade, seus objetivos pessoais, seus objetivos grupais,
seu estilo de liderana, suas limitaes, etc.
Isso significa que toda e qualquer resposta do pblico interno
uma varivel constante, com a qual precisamos aprender a
conviver.
Ocorre que nem todas as empresas esto preparadas para
isso.
H pouco tempo tivemos uma experincia bastante negativa
neste sentido, quando fomos contratados por uma empresa que
parecia muito entusiasmada com a possibilidade de trabalhar a
informao em todos os nveis.
Fizemos um diagnstico de necessidades em nvel de
comunicao e marketing interno, planejamos todo o processo,
que foi devidamente aprovado. Mas, na hora de implantar,
tivemos todas as dificuldades possveis.
No planejamento estava previsto um Conselho de Empregados
para dar suporte e sustentao a todo esforo, que nunca
conseguimos reunir. As desculpas eram as mais variadas
possveis.
O planejamento tambm previa a implantao de um Jornal de
Parece, com edies espalhadas por toda a empresa. Criamos
e administramos a produo de um Jornal de Parede que
jamais foi afixado.
Depois de muitas cobranas, soubemos que aquele modelo,
que havia sido aprovado pelo cliente, no estava sendo
considerado o mais adequado, segundo a sua percepo. Os
painis produzidos foram descartados.

Partimos ento para a criao e produo de outro Jornal de


Parede, com o mesmo formato, porm com outro layout. Esse
tambm no foi afixado.
Foram
necessrias
algumas
tentativas
para
que
entendssemos que a empresa no estava tendo coragem de
se expor. No momento em que esse Jornal comeasse a
funcionar, a cara da empresa estaria na parede.
Para eles, era mais fcil continuar com a Revista Interna,
editada a cada dois ou trs meses, cujas matrias passavam
pela reviso de mais de dez pessoas. Na Revista, no havia
risco de exposio. Ela somente era impressa depois que todas
as reas haviam concordado com o seu contedo.
O Jornal de Parede deveria ter edies semanais. A informao
precisaria ser processada de forma mais rpida e, certamente,
no haveria tempo para tantas aprovaes. Resultado: era
melhor protelar o seu incio. Faltava coragem s pessoas que
estavam conduzindo o processo.
Tambm nessa empresa, havia ficado decidido que o
endomarkerting seria conduzido pelas reas de Comunicao
Social e de Recursos Humanos, em parceria. Jamais
conseguimos nos reunir as duas reas ao mesmo tempo. Elas
no desejavam trabalhar juntas pelo simples fato de no
conseguirem se expor uma para a outra.
Estou citando esse episdio, que foi bastante desgastante para
ns, para ilustrar que no basta a inteno de trabalhar a
informao corporativa, de recursos humanos, de produto, etc.
preciso uma deciso muito forte nesse sentido e, acima de
tudo, coragem no apenas da empresa, mas das pessoas
designadas para coordenar o processo.

As pessoas no conhecem,
nem reconhecem os benefcios ...

O marketing de benefcios uma importante parte do


endomarketing e tem sido uma das grandes demandas por
parte das empresas que nos contratam.
Tenho ouvido a frase acima de gestores de empresas de todos
os portes e segmentos. A quantidade de benefcios oferecidos
pelas empresas ao seu pblico interno no tem sido
proporcional ao reconhecimento por parte das pessoas.
Visitando uma empresa, na primeira hora da manh, me
deparei com um caf da manh servido para algumas pessoas.
Era um caf da manh completo, comparvel aos servidos
pelos hotis. Perguntei o que estava acontecendo ali e recebi a
seguinte resposta: para as pessoas que fazem exames de
sangue. Todas as semanas, temos colaboradores realizando
exames peridicos de sade e, como elas vm em jejum, a
empresa oferece um caf da manh aps o exame.
Fiquei impressionada. Quando preciso fazer um exame de
sangue, marco hora, tenho que me deslocar at o laboratrio,
esperar ser chamada por uma senha e voltar para o trabalho
com fome, permanecendo assim at a hora do almoo.
Ser que os empregados reconhecem o alto nvel de
preocupao dessa empresa com o seu bem estar? Poder fazer
o exame na prpria empresa j um privilgio. Receber o caf
da manh, aps o exame, extrapola aquilo que chamamos de
benefcio. um carinho.
Mas ser que as pessoas reconhecem? Certamente no,
porque possuem uma tendncia a acreditar que a empresa no
est fazendo mais do que a sua obrigao.
Mas quando as pessoas reconhecem aquilo que recebem da
empresa? Quando saem de uma empresa e vo para outra que
no oferece os mesmos benefcios.
uma tendncia natural. As pessoas acostumam muito rpido
com aquilo que bom e deixam de dar valor.

Por isso a importncia de fazer Marketing de Benefcios. A


empresa precisa utilizar todos os canais e instrumentos de
Comunicao Interna para lembrar os colaboradores de tudo
aquilo que recebem em nvel de benefcios.
Temos atendido essa demanda sempre atravs de campanhas,
cujos instrumentos so integrados atravs de um mesmo
conceito. Outra preocupao fazer com que os esforos
sejam sistemticos. O ideal que a empresa nunca pare de
divulgar seus benefcios.
Quando me refiro campanha, estou falando de um conjunto
de instrumentos que inclui: cartilha de benefcios, cartaz,
banners real e virtual, mala-direta e anncios no jornal interno,
no jornal eletrnico e em outros canais de comunicao da
empresa.
Em alguns casos, elencamos os benefcios oferecidos pela
empresa e planejamos uma divulgao sistemtica, com um
segmento a cada ms. Exemplo: no primeiro ms alimentao,
no outro transporte, depois assistncia mdica, assistncia
odontolgica, exames mdicos, treinamento, plano de seguros,
bonificaes, programa de participao nos resultados, auxlio
educao, auxlio creche, etc.
Quando termina uma rodada de divulgao, comeamos outra,
com uma nova abordagem sobre cada um. Assim, o empregado
passa a conhecer e reconhecer o conjunto de benefcios a que
tem direito.
Em outros casos, fazemos campanhas especficas para um
nico segmento de benefcio. Grandes empresas tm aceitado
fazer uma campanha para benefcios ligados sade, outra
campanha para benefcios ligados educao, outra para
alimentao, etc. Neste caso, o investimento maior. O
resultado, por sua vez, acontece de uma forma mais imediata.

A informao pode
ser um benefcio ...
As empresas oferecem muito mais benefcios do que imaginam,
mas acabam se tornando refns da percepo do pblico
interno. Como o empregado no reconhece, a empresa tambm
acaba por no acreditar no valor daquilo que oferece.
Benefcio no apenas assistncia mdica e ticket restaurante.
Benefcio tudo o que oferecido ao pblico interno para que
ele tenha uma maior qualidade de vida e bem estar. Um
chuveiro para que ele tome banho antes de ir para casa
benefcio, uma refeio com menos calorias, um programa de
treinamento, uma palestra motivacional, a visita da Assistente
Social para auxiliar num problema familiar, etc. Tudo isso
benefcio.
A viso da empresa em relao a esse assunto que precisa
ser mudada. Esse o primeiro passo no sentido de obter uma
percepo positiva por parte do pblico interno.
A informao, por exemplo, um benefcio. Quando o
empregado consegue reconhece-la como um benefcio,
porque a informao est sendo percebida como fundamental
para o seu relacionamento com a empresa. Essa frase eu ouvi
de uma empresa que j faz endomarketing h cinco anos e, por
isso, tem usufrudo de uma relao muito saudvel com o seu
pblico interno.

Queremos estar entre As


100 Melhores ...
Todas as empresas, hoje, querem estar entre As 100 Melhores
Empresas para Voc Trabalhar da Revista Exame. Fazer com
que a empresa conste nessa edio especial da revista tornou-

se objeto de desejo especialmente dos profissionais de


Recursos Humanos.
Temos sido procurados por empresas que colocam esse como
o objetivo maior de qualquer esforo de endomarketing que
venham a implementar. Alguns Diretores argumentam que, em
suas empresas, existem tantos aspectos positivos quanto nas
que esto entre As 100 Melhores ..., questionando-se porque
ainda no tiveram a sua empresa convidada para participar.
Realmente, se folhearmos a edio especial da Revista Exame,
vamos encontrar uma srie de benefcios e de incentivos
oferecidos aos empregados que diferenciam umas empresas
das outras.
Mas as empresas no esto l apenas porque possuem
diferenciais e, sim, porque so capazes de divulg-los com
eficcia para o seu pblico interno, a ponto de torn-los
reconhecidos.
No a Revista Exame que coloca uma empresa entre As 100
Melhores .... So os seus empregados.
A participao acontece atravs da aplicao de uma pesquisa
que respondida pelos empregados da empresa. So eles, a
partir da percepo que possuem e que evidenciam em suas
respostas, que determinam se a empresa estar l ou no.
Mas a percepo positiva, por parte do pblico interno, no
pode ser conquistada atravs de um nico esforo ou somente
em funo da vontade dos Diretores de uma empresa.
preciso muito endomarketing para que as pessoas reconheam
tudo aquilo que feito em seu favor.
Portanto, quando uma empresa consegue estar nas pginas da
edio especial da Revista Exame, deve fazer uma campanha
interna comemorativa cujo briefing seja: Obrigada. Voc nos
colocou entre As 100 Melhores .... Afinal, a percepo do
pblico interno que decide tal fator.

Premiando as pessoas,
elas produziro mais ...
At pouco tempo atrs, o mercado confundia Marketing de
Incentivos com endomarketing, utilizando as duas expresses
para definir um programa de premiaes. Hoje, j existe o
entendimento de que Marketing de Incentivos apenas uma
importante parte do endomarketing.
E como parte importante, tem sido uma das grandes demandas
nessa rea. Temos participado de grandes concorrncias para
programas de incentivos, juntamente com empresas
especializadas nesse assunto.
Mas existe uma questo importante que precisa ser colocada:
Marketing de Incentivos deve ser entendido como um fator de
motivao momentnea, j que pressupe apelos materiais, ou
seja, estmulos externos.
Geralmente, a motivao acaba juntamente com o programa.
um esforo isolado com incio, meio e fim.
Motivao quer dizer: movimento para a ao. O movimento
algo fsico, J que nenhum rgo do nosso corpo se movimenta
sem que haja um impulso mental. Por isso, tenho defendido a
idia de que a motivao decorrente de foras interiores. Isso
significa que, para motivar uma pessoa a qualquer ao,
preciso conseguir acionar a sua mente e o seu corao.
Por outro lado, importante lembrarmos que o ser humano
precisa de desafios para sentir-se vivo. Portanto, o desafio de
um programa de incentivos pode ser muito mais motivador do
que o prmio por ele oferecido.
Mas se associado ao desafio, a mensagem do programa de
incentivos for capaz de mexer com o lado emocional das

pessoas a quem se destina, teremos ento um esforo de


sucesso, independente dos prmios que sero oferecidos.
Existem muitas frmulas prontas: o campeo ganha uma
viagem e aqueles que atingirem a meta, ganham uma televiso
(sorteada, na maior parte das vezes). muito pouco para
emocionar pessoas.
Programas de Incentivo no podem ser desenvolvidos ao acaso
e nem pela improvisao. Ao contrrio, devem fazer parte de
um contexto mercadolgico estruturado a partir dos objetivos
globais da empresa.
Mesmo um Programa de Incentivos criado de forma
emergencial deve estar amarrado ao planejamento
mercadolgico, podendo servir inclusive para corrigir rumos e
modificar estratgias que, por ventura, estejam equivocadas ou
necessitem ser reafirmadas.
Frmulas prontas produzem pequenos resultados. Cada tipo de
esforo relacionado com incentivo precisa ter um raciocnio e
um acompanhamento diferenciados, cujo encadeamento deve
ser dar de acordo com a poltica de incentivos da empresa, o
posicionamento do programa, o conceito a ser trabalhado e as
regras para participao. Tudo isso, acontecendo de forma
criativa, emocional e, principalmente desafiadora.
Por fim, vale lembrar que a chave para o sucesso de um
programa de incentivos est no planejamento, na tica, na
transparncia e na simplicidade do processo. Para uma
empresa, prometer e no cumprir o mesmo que corromper a
prpria integridade.

Estamos diante de uma


certificao e precisamos
comunicar ...

As certificaes para a qualidade tm contemplado aspectos da


comunicao em suas normas e essa uma tendncia
crescente.
Durante alguns anos, os programas voltados para a qualidade e
produtividade alcanavam resultados bastante pequenos por
falta de processos de Comunicao Interna. Na maior parte das
vezes, os conceitos acabavam no descendo para a base da
pirmide organizacional e os programas ficavam apenas na
inteno.
Hoje, no entanto, as empresas buscam criar e implantar
processos de Comunicao e de Marketing Interno em funo
de uma certificao e, depois, o mantm como mais uma
estratgia de gesto da empresa.
O objetivo, quando nos procuram, estabelecer a
Comunicao necessria para o processo da certificao.
Estabelecido o processo, acaba acontecendo uma cultura de
Comunicao Interna na empresa que decide por mant-la
funcionando mesmo depois de obtida a certificao.
Trabalhamos, recentemente, num processo de Certificao da
OHSAS (segurana e sade ocupacional). Tnhamos poucos
meses para disseminar os conceitos/informaes sobre a
norma e sensibilizar as pessoas, j que a certificao estava
marcada para um prazo de menos de seis meses, o que nos
levou a dividir o esforo em fases.
Reunimos todo o contedo que precisava ser divulgado e fomos
abordando por etapas, numa comunicao crescente e
acessvel ao pblico interno da empresa que havia nos
contratado.
Essa empresa opera atravs de turnos e, um dos nossos
desafios, era atingir aqueles que trabalham de madrugada.
Para isso, criamos o Agente OHSAS.
A idia no era um guimic ou um personagem engraado,
mas um ser humano que representasse o empregado e que

repassasse a ele todos os conceitos voltados para a segurana


e sade ocupacional.
Todos os materiais grficos (banners, cartilhas, cartazes,
painis, informativos, etc.) tinham a figura do Agente OHSAS na
sua programao visual.
O lanamento da campanha aconteceu atravs de materiais
que apresentavam o Agente OHSAS como algum responsvel
pelo processo de comunicao daquele esforo.
Na segunda etapa da campanha, o Agente OHSAS ganhou
vida e passou a circular pela empresa, falando com as pessoas
e distribuindo materiais, principalmente nos turnos que,
normalmente, so relegados a um segundo plano em nvel de
comunicao.
A campanha foi um sucesso e os resultados atingidos. Mas o
esforo no acabou a, pois o grande desafio de uma
certificao a sua manuteno, para a qual foram criadas
outras formas de comunicao, sempre na mesma linha,
complementando aquilo que j havia sido feito.

Feliz da empresa que possui


uma filosofia interior ...
Concordo plenamente com essa frase: feliz da empresa que
possui uma filosofia interior.
Mas no fcil construir uma filosofia interior. Somente as
empresas que j fazem endomarketing h algum tempo
possuem uma.
Ter uma filosofia interior significa trabalhar a Comunicao
Interna alicerada num nico conceito que, de to forte, amplo e
consistente, capaz de representar o jeito de ser e de atender
da empresa.

Tenho convivido com algumas filosofias interiores bem


diferentes uma da outra, mas que possuem o mesmo objetivo
de atuarem como um credo e, conseqentemente, como um
caminho definido para a comunicao.
Cito-as aqui (sem os nomes das empresas nas quais existem),
apenas para mostrar que so diferentes na sua concepo,
mas iguais nos objetivos e resultados. So as filosofias do
encantamento, do cultivar relacionamentos, e do a gente
nunca pra. Conceitos originados no posicionamento dessas
empresas para o mercado, que passam a fazer parte do dia-adia dos empregados, em todos os nveis, por serem reforados
atravs dos esforos de endomarketing.
Costumo dizer que muito mais fcil trabalhar para uma
empresa quando ela possui uma filosofia interior, pois funciona
como uma linha mestra para tudo.
A integrao visual e de linguagem, to importante para os
canais, instrumentos e aes de Comunicao Interna, torna-se
quase que automtica.

O Programa de Endomarketing
funciona como uma plataforma ...
Assim como existem empresas que trabalham sempre a mesma
filosofia interior, outras escolhem, a cada ano, um novo conceito
a ser abordado atravs do Programa de Endomarketing.
Atuo j h alguns anos para um grupo empresarial que vem
renovando o seu esforo de Comunicao e Marketing Interno
atravs de novos conceitos, num movimento que tem se
mostrado bastante saudvel em todos os sentidos.
O processo bastante cuidadoso:

* no ms de dezembro, a empresa aplica uma pesquisa de


clima da qual participam todos os seus empregados;
* no ms de janeiro, com base nos resultados da pesquisa,
elaborado o Planejamento do Programa de Endomarketing para
o ano seguinte, no qual definido o conceito que ser
trabalhado;
* no ms de fevereiro, so criados e produzidos todos os
materiais para a implementao do planejamento;
* no ms de maro, o Programa de Endomarketing lanado
em todas as unidades da empresa, atravs de uma palestra
motivacional e da apresentao dos canais, instrumentos e
aes aos empregados.
O programa o mesmo desde o seu incio, h cerca de cinco
anos. O que muda, a cada ano, o conceito: num ano
proposta uma revoluo interior, no outro trabalhado o
conceito de superao, no outro misso, viso e valores...
Mas apesar de permanecer com a mesma estrutura, a cada ano
so encerradas e criadas novas aes. Os canais de
informao, que j esto consolidados, se repetem com a
renovao dos instrumentos. Exemplo: o Jornal de Parede o
mesmo, mas renovam-se as colunas, os cartazes
motivacionais, o objetivo da urna que est a ele acoplada e que
utilizada para programas participativos, etc.
Para a empresa, o programa funciona como uma plataforma
que renovada e reforada todos os anos, com resultados
bastante consistentes.

Nosso organograma
feito lpis ...

Outro motivo pelo qual as empresas nos procuram para


desenvolver processos de comunicao capazes de auxili-las
em seus cenrios de mudana.
Hoje, as empresas esto mudando rapidamente. So
mudanas de estrutura, de foco, de mercado, etc. Mudanas
que geram um sentimento de incerteza nas pessoas envolvidas.
Mais do que isso, mudanas que passam a fazer parte da vida
das pessoas como algo normal, comum, do cotidiano.
Esta a era que estamos vivendo e com a qual temos que nos
acostumar. Pessoas que ocupam lugares estratgicos nas
empresas precisam estar preparadas para a inovao
constante.
No estou falando da inovao tecnolgica, pois para esta as
pessoas tm mostrado-se bastante preparadas. Estou falando
da inovao conceitual, da inovao do conhecimento.
Profissionais que ocupam cargos de liderana nas empresas
precisam estar preparadas para entender o processo da
informao. Somente assim sero capazes de contribuir para
que a informao se transforme em conhecimento na mente do
pblico interno.
Jornais e revistas tm veiculado artigos que defendem a idia
de que as pessoas resistem mudana, o que no acredito.
Para mim, as pessoas resistem quilo que no conhecem.
Muitas transformaes empresariais fracassam porque so mal
explicadas ou no explicadas ao pblico interno.
dentro desse contexto que o endomarketing se coloca como
uma das mais poderosas ferramentas de gesto na atualidade.

O problema que a mudana


reflete no cliente ...

O problema que a mudana reflete no cliente. Ele liga e


atendido por uma pessoa que no conhece. Esta a
preocupao de um dos empregados da empresa na qual o
organograma parece feito lpis.
Obviamente, a mudana constante acaba refletindo no cliente,
principalmente se a empresa ainda no tiver o seu processo de
atendimento padronizado.
Esta tem sido mais uma das faces do endomarketing:
padronizar sistemas e processos de atendimento, disseminando
atitudes e conceitos a serem utilizados no contato com o
cliente.
Quando padronizado o processo de atendimento, a mudana,
principalmente em nvel de recursos humanos, acontece sem
grandes prejuzos para o cliente.
Para o estabelecimento de um jeito nico e especial de atender,
existem tecnologias especficas que, se aliceradas num bom
programa de endomarketing, trazem grandes diferenciais para a
empresa.
Neste caso, o marketing agindo de dentro para fora no
sentido literal da expresso.
Muitos so os motivos pelos quais temos sido procurados: para
uma grande comemorao, conquista de um prmio, divulgao
de metas, administrao de um determinado conflito ou, at
mesmo, para fazer a comunicao de uma determinada gesto,
no caso de empresas pblicas e de instituies onde os
gestores tm um perodo limitado de atuao.
Muitas vezes, a empresa nos procura apenas para reorganizar
o seu processo de comunicao interna que est abandonado,
ou cresceu desordenadamente. sobre isso que pretendo me
deter no captulo seguinte, ao abordar a dimenso de um
Programa de Endomarketing.

V - A DIMENSO DE UM
PROGRAMA DE
ENDOMARKETING
Temos mais de 40 canais
de Comunicao Interna ...
O endomarketing tem acontecido de uma forma muito intuitiva
em algumas empresas. Os profissionais vo criando canais,
instrumentos e aes para atender necessidades pontuais, sem
que haja um planejamento para isso.
Tenho encontrado empresas que fazem campanhas internas
para tudo. A cada novo programa ou desafio, uma nova
campanha. A cada deciso, um novo esforo de comunicao.
E a cada esforo, um desperdcio de recursos humanos,
materiais e financeiros.
As campanhas so tantas, que se tornam pouco atrativas ao
pblico interno. Para cada campanha um novo lettering, um
novo guimic. Para cada campanha uma determinada cor. A
empresa passa a conviver com uma srie de smbolos e de
cones que mais confundem do que comunicam.
Quando a empresa est dividida em unidades por diversos
pontos geogrficos, o problema maior ainda: cada unidade
cria e implanta os seus esforos, ignorando a importncia de
uma comunicao corporativa.
Existem empresas que chegam a ter mais de 40 canais de
comunicao com o pblico interno, se somados os esforos
das unidades. A Direo da empresa perde completamente o

controle sobre o processo da informao. Cada um informa o


que considera importante e o esforo corporativo, quando
acontece, perde-se no meio de tanta comunicao.

Achei que nunca iria assimilar


aquela quantidade de programas ...
Outro fator que contribui para o descontrole num processo de
Comunicao a quantidade de programas internos que as
empresas vo assumindo e implementando. Quando entrei
nesta empresa, fiquei quase louco. Achei que nunca iria
assimilar aquela quantidade de programas ... disse-me o
Facilitador (cargo de chefia intermediria) de uma grande
indstria.
So programas, na sua maioria, voltados para a qualidade e
produtividade. Apesar dos objetivos serem comuns, os esforos
so muitos e precisam da participao dos empregados.
Por serem programas participativos, precisam ser comunicados
a fim de que sejam assimilados pelas partes do meio e de baixo
da pirmide organizacional. exatamente a que acontecem
novas campanhas internas, cada uma do seu jeito, com a sua
programao visual e os seus apelos.
Hoje, no se pode dizer que as empresas no fazem
endomarketing. Elas fazem, mas a maioria de uma forma no
planejada, desorganizada e exagerada, sempre tentando
cumprir com objetivos especficos e necessidades pontuais,
sem conseguir prever o resultado final na percepo do
empregado.

Quando surge algo que precisa ser


comunicado que vamos

ver o que fazer ...


Um Programa de Endomarketing um conjunto de canais,
instrumentos e aes.
Para facilitar o entendimento dos termos que costumo usar, vou
dar um exemplo bem simples: um Jornal de Parede (alguns
chamam de Jornal Mural ou de Painel de Parede) um canal; o
cartaz motivacional ou informativo que nele afixado um
instrumento; e o evento que foi feito para o lanamento do
Jornal Mural uma ao.
O ponto forte de um planejamento de endomarketing, alm da
determinao de um posicionamento da empresa para dentro e
dos conceitos que sero trabalhados, a determinao de
canais oficiais de comunicao com o pblico interno.
Simplificando, um Programa de Endomarketing um conjunto
de canais, atravs dos quais a empresa se comunica com os
seus empregados.
Determinados os canais, no sero necessrias tantas
campanhas, j que deles o papel de veicular as mensagens
necessrias. A partir do momento que uma empresa possui
canais oficiais de comunicao interna, todo e qualquer esforo
ou programa pode ser comunicado atravs deles. Isso significa
que a demanda ser pela criao de instrumentos para veicular
nesses canais e no pela criao de campanhas inteiras.
Uma grande empresa no precisa mais do que cinco ou seis
canais de Comunicao Interna. O importante que eles
funcionem como a imprensa, com informaes recentes e uma
veiculao sistemtica.
Estamos trabalhando para uma grande empresa brasileira que
convivia com esse problema, at que decidiu concentrar todo o
processo em seis veculos: um jornal interno corporativo (com
encartes para cada regio de atuao da empresa); um jornal
mural (o mesmo modelo em todas as unidades); um jornal

eletrnico (enviado pela corporao e complementado por cada


regional); uma intranet corporativa; um sistema informativo para
o pessoal que trabalha em turnos; e um sistema participativo de
perguntas e respostas.
Isso suficiente para que a informao seja utilizada como uma
estratgia de aproximao com o empregado. E suficiente,
tambm, para que no sejam necessrias a criao e a
produo de uma nova campanha a cada deciso ou projeto da
empresa.
A comunicao, tanto informativa quanto motivacional,
acontece atravs desses veculos. Os empregados, por sua
vez, quando desejam alguma informao corporativa, sabem
onde procurar, por se tratarem de veculos oficiais.

Quando vejo aquela marca,


sei que a empresa est
falando comigo ...
Os canais, instrumentos e aes, por sua vez, precisam estar
integrados atravs de uma marca e de um slogan, que servem
para identificar a comunicao empresa/empregados.
A empresa sobre a qual comentei, adotou uma marca interna
cujo layout representa no apenas os seis veculos, mas os
conceitos de movimento e sinergia, presentes em todo o
esforo que est sendo desenvolvido.
Quando uma empresa assina canais, instrumentos e aes com
uma mesma marca/slogan, estabelece um vnculo com o
empregado atravs desses cones. Ao ver a marca/slogan,
sabe que a empresa est falando com ele.
As empresas, em geral, protegem sua marca externa e a sua
imagem corporativa. No comum vermos grandes marcas
sendo usadas de forma diferente em campanhas diferentes. Da

mesma forma, no comum vermos grandes empresas


utilizando posicionamentos e conceitos diferentes em cada
campanha publicitria.
Esse mesmo cuidado precisa ser tomado em relao ao pblico
interno. Por isso a importncia de definirmos uma dimenso
para o Programa de Endomarketing da empresa, com canais
oficiais que faro parte desse programa e uma marca e slogan
para assin-los.
Um bom Programa de Endomarketing no deve ser medido
pelo nmero de canais e de instrumentos criados, produzidos e
distribudos aos empregados. Ao contrrio, quando o esforo
est sendo muito grande, porque no foi bem planejado.
Pequenas e mdias empresas podem ter grandes resultados,
utilizando apenas dois ou trs canais e algumas aes de
aproximao entre a Direo e os empregados. Em
endomarketing, o importante qualidade e no quantidade.
Determinado um posicionamento e planejado um programa,
tudo o que acontecer na empresa poder ser comunicado
atravs dele.
Depois que uma empresa planeja, cria e implanta um bom
processo de informao e de integrao, torna-se mais exigente
e passa, ento, a desejar uma programao visual e uma
linguagem adequada, alm de uma relao com o
posicionamento interno, sempre que possui uma nova demanda
a ser divulgada aos seus empregados.
Estou falando de informaes como: um novo plano de carreira
e de remunerao, um novo programa de treinamento; um
sistema de padronizao do atendimento; um programa de
incentivos, etc.
O meu objetivo, ao abordar esse assunto, no fazer uma
crtica s empresas que fazem muitas campanhas de
endomarketing. Campanhas internas so importantes e
necessrias. Quero apenas chamar a ateno das empresas

que, para cada deciso ou programa, fazem uma campanha,


sem que haja qualquer integrao entre os esforos.

O novo sempre para a sede.


As unidades so esquecidas ...
sempre mais fcil fazer endomarketing numa empresa,
quando o seu pblico interno est reunido em um nico lugar. A
diversidade geogrfica de algumas empresas dificulta
processos de comunicao interna, alm de impedir uma maior
integrao entre as pessoas.
Quando me referi, h pouco, sobre o fato de diferentes
unidades de uma mesma empresa praticarem uma
comunicao interna tambm diferente, o fiz com o objetivo de
chamar a ateno das empresas que perdem o controle ou no
possuem uma comunicao corporativa.
Mas existe um outro problema dentro desse mesmo contexto: a
informao corporativa nem sempre chega at as unidades. E
quando chega, fica faltando a comunicao local, to
importante para o dia-a-dia das pessoas no ambiente em que
trabalham.
O grande desafio das empresas conseguir fazer uma
comunicao corporativa, que chegue a todo o seu pblico
interno, independente de onde esteja, mas sem deixar de
construir espaos para a comunicao local.
Para isso, preciso selecionar, sensibilizar e capacitar agentes
de endomarketing em cada uma das unidades, a fim de que
trabalhem no sentido de valorizar a comunicao corporativa e,
ao mesmo tempo, produzam a comunicao local nos espaos
determinados para isso.

Esses agentes devem reunir-se sistematicamente para


trocarem suas experincias na conduo do processo em cada
uma das unidades.
Para algumas empresas, temos trabalhado com kits
endomarketing, conjuntos de instrumentos, especialmente
motivacionais, que so enviados para as unidades de uma
mesma empresa no incio do ano, com toda a abordagem
conceitual que ser feita ao longo do perodo. Por exemplo: se
o assunto foco na atitude, so produzidos todos os cartazes
motivacionais que sero usados ao longo do ano e enviados
dentro do kit. Assim, por j terem recebido os instrumentos a
serem utilizados no esforo motivacional, os agentes de
endomarketing podero concentrar a sua atuao nos canais e
instrumentos informativos, que no podem ser produzidos com
antecedncia.
Quando o Programa de Endomarketing abrange toda a
empresa, privilegiando a comunicao local com espaos
especficos para isso, mas sem abrir mo da informao
corporativa, a tendncia de que no acontea a percepo
evidenciada na frase acima: o novo sempre para a sede. As
unidades so esquecidas.

Aqui tudo comea de novo,


o tempo todo ...
Um Programa de Endomarketing sistemtico e integrado
atravs de um mesmo padro de programao visual e de
linguagem, pode e deve ter a sua estrutura mantida por muitos
anos. Canais, instrumentos e aes podem ser renovadas,
recriadas, reforadas e, at mesmo, substitudas, enquanto a
estrutura permanece a mesma.
O que eu chamo de estrutura o formato escolhido pela
empresa e o posicionamento adotado para dentro.

Posicionamento o ato de desenvolver a oferta e a imagem da


empresa de forma a faz-la ocupar um lugar distinto e
valorizado na mente do consumidor.
Toda e qualquer organizao empresarial deve posicionar-se
diante do seu pblico interno da forma como deseja ser
percebida por ele.
Assim como no marketing externo, ao posicionarmos a empresa
na mente do empregado temos que fortalecer uma posio
privilegiada como, por exemplo, a nmero um, a maior, a
mais capacitada ou aquela que se preocupa com a qualidade
de vida das pessoas, etc.
A nica diferena para o marketing externo est no fato de que
essa posio no necessita ser exclusiva, ou seja, no importa
que seja adotada internamente por uma outra empresa. O
importante que a empresa seja especial para o seu
empregado e que ele acredite nisso e lute para mant-la nesse
patamar.
Mas importante que o posicionamento psicolgico, provocado
pelo esforo de endomarketing, seja sustentado por um
posicionamento real, a fim de que no se estabelea apenas
um jogo mental e sim uma relao de credibilidade entre a
empresa e o empregado.
Para isso, a empresa deve identificar as possveis diferenas
que existem entre o seu jeito de ser e o da concorrncia,
aplicando critrios para selecionar as suas caractersticas mais
importantes. A partir da, basta sinalizar para o pblico interno
qual a sua grande diferena, ou seja, qual a caracterstica que a
torna especial, e posicionar-se atravs dela. Essa diferena, por
sua vez, pode ser buscada tanto na gesto quanto no ambiente
ou tanto em nvel de benefcios quanto de incentivos.
O posicionamento para dentro deve ser criteriosamente
escolhido, pois passar a fazer parte do DNA da empresa e
ser reforado, ao longo dos anos, atravs dos esforos de
comunicao com o pblico interno.

Mais do que isso, o posicionamento servir como um fio


condutor
do
relacionamento
empresa/empregado,
especialmente em cenrios de mudana que, hoje, fazem parte
do dia-a-dia de empresas de todos os portes e segmentos.
Mudanas podero acontecer sem que o posicionamento seja
alterado, o que passar ao pblico interno a idia de certeza em
relao postura adotada.
exatamente porque as empresas vivem constantes cenrios
de mudana, que as pessoas tm a impresso de que tudo
comea de novo, o tempo todo. Por isso, a importncia das
empresas assumirem e manterem um posicionamento para
dentro.

VI - AS VERDADES E
MENTIRAS
DO ENDOMARKETING

O estresse est no ar...


Verdade. O estresse est no ar em todas as empresas e
representado pelas palavras de ordem: resultado, foco, meta,
desafio, lucro, entre outras.
Diretores, Gerentes, Supervisores, Encarregados, Chefes de
reas e outras chefias intermedirias trabalham completamente
voltadas para o crescimento da empresa, tendo como bssola
metas semanais, mensais, trimestrais, semestrais e anuais.
uma corrida contra o tempo e em favor do resultado.
O pblico interno dividido em turnos, para que a produo
seja sistemtica e crescente. Os horrios, muitas vezes
alternados, desgastam as pessoas fisicamente e aumentam o
seu nvel de estresse, pois so impedidos de programar
atividades pessoais como estudar ou cuidar da famlia.
A cobrana, por sua vez, alimenta uma competio acirrada
entre os diferentes turnos e as diferentes reas, o que dificulta
qualquer processo de integrao.
Quando converso com as pessoas da base da pirmide
organizacional, para levantar necessidades de comunicao
interna, ouo que trabalham sob presso, num alto nvel de
stress, pois nada pode falhar. Sentem-se pessoas
padronizadas, verdadeiras mquinas a servio de metas cada
vez mais difceis de serem atingidas.
Apesar de acreditarem que a cobrana gera resultados, citam o
aumento de atividades e de responsabilidades que no param
de crescer, fazendo com que fiquem cada vez mais fechados
e duros como pessoa.
Ao mesmo tempo, as empresas operam com menos recursos,
enxugando tudo o que consideram excesso. As pessoas, por
sua vez, sentem-se trabalhando por trs.

Mas esta a realidade atual e, certamente a futura. As


empresas esto tendo que conviver com um estresse constante
e as pessoas tambm.
No entanto, isso no quer dizer que, dentro desse contexto, no
haja espao para o endomarketing. Ao contrrio, empresas
ficam mais eficientes adquirindo mquinas e aprendendo novos
processos, mas nem por isso esquecem das pessoas. Afinal,
tecnologia as empresas podem comprar, pessoas motivadas,
no.

Comunicao Interna e Marketing


Interno so a mesma coisa...
No verdade. Comunicao Interna e Marketing Interno no
so a mesma coisa, embora os termos possam ser utilizados
com o mesmo fim.
Quando a empresa toma uma deciso, transforma em
informao e a repassa atravs de uma circular, impressa num
papel timbrado, que passa por todas as pessoas e, depois
afixada no mural, juntamente com outros materiais, est
fazendo Comunicao Interna.
Quando a empresa toma uma deciso, transforma em
informao e a repassa atravs de um cartaz colorido, ilustrado
e com uma frase de efeito capaz de fazer do contedo um fator
de motivao, colocando-o num espao especfico para esse
tipo de abordagem dentro do Jornal de Parede, est fazendo
Marketing Interno. Quando a empresa divulga esse mesmo
assunto tambm atravs de um anncio no jornal interno, de
um banner na intranet, est fazendo ainda mais Marketing
Interno.
A diferena no est apenas no contedo, mas principalmente
na forma.

Mas se nos determos no contedo, tambm podemos encontrar


uma diferena marcante entre Comunicao Interna e
Marketing Interno. Se levarmos em considerao que uma
empresa no apenas comunica fatos, mas tambm cria fatos
para encantar seus empregados, vamos nos deparar com mais
esta diferena. A Comunicao Interna, apenas comunica fatos.
O Marketing Interno tambm cria fatos para comunicar.

Endomarketing uma
ao de auto-ajuda...
No verdade. Endomarketing algo concreto, palpvel e, at
mesmo, mensurvel.
Mas ainda existe uma miopia muito grande em relao
endomarketing. Algumas pessoas relacionam a palavra com
eventos, palestras motivacionais, estourar de bales,
distribuio de camisetas e de bottons.
Certa vez, algum me perguntou se endomarketing uma
espcie de auto-ajuda para empresas. Respondi que algo
muito concreto, pois consiste em dar valor e visibilidade
informao que j existe dentro da empresa e que precisa ser
trabalhada.
O trabalhar a informao se d atravs da utilizao de
tcnicas e estratgias de marketing que, embora sirvam para
envolver, sensibilizar e emocionar, o objetivo final a
qualidade, a produtividade e, por conseqncia, o lucro.
Costumo dizer que os empresrios no decidem investir em
endomarketing por causa dos lindos olhos das pessoas e sim
porque desejam envolvimento total com o negcio e seus
desafios.
Portanto, no uma espcie de auto-ajuda. Endomarketing
algo muito concreto, palpvel e at mesmo mensurvel.

preciso chamar o empregado de


colaborador...
No verdade. O importante no como ele chamado e, sim,
como tratado pela empresa na qual trabalha.
Existem empresas que, pelo simples fato de chamarem o seu
empregado de colaborador, acreditam estar fazendo
endomarketing.
Existem empresas que, por terem sido pblicas, fazem questo
de se dirigir s pessoas como empregados. Para elas, a
expresso funcionrio lembra funcionalismo pblico, o que
consideram pejorativo.
Outras, no se importam de usar a expresso funcionrio que
no errada, pois vem de funo, de funcional.
Mas se fssemos nos deter no certo ou no errado, teramos que
admitir que errado chamar de colaborador, pois o que as
empresas querem e precisam, neste momento, no de quem
colabore e, sim, de quem trabalhe, de quem exera plenamente
a sua funo.
Pode-se dizer o mesmo de expresses como parceiro e de
tantas outras utilizadas para definir pblico interno.
Como tudo em endomarketing, o certo aquilo que est de
acordo com a cultura da empresa. Portanto, cada uma deve
escolher o termo que melhor se adapte ao seu jeito e realidade.
Errado acreditar na obrigatoriedade de determinadas
expresses.

Toda campanha interna tem que


ter um guimic...

No verdade. Bonequinhos, personagens, guimics no


precisam estar em todas as campanhas de comunicao
interna.
Existem empresas que colecionam guimics, fazem concursos
internos para que as pessoas criem e dem nomes a
personagens que tm como desafio prevenir contra os perigos
do fumo, chamar a ateno para a qualidade total, informar
sobre uma nova certificao, etc.
No sou contra a utilizao de guimics. Desejo apenas
chamar a ateno para a fora que um personagem pode
assumir junto ao pblico interno. Quando esse tipo de cone
realmente bom, bem planejado, bem criado, pode se tornar um
importante elo de ligao entre a empresa e os seus
empregados.
Por isso no podem ser vrios, nem estar em toda e qualquer
campanha. As pessoas podem sentir-se representadas por um
guimic ou no, depende de onde ele colocado e sob quais
condies.

Os empregados no ligam para


o jornalzinho...
No verdade. O Jornal e/ou a Revista Interna so de grande
importncia para os empregados, principalmente se for
entregue na sua casa e atingir, tambm, a sua famlia.
Algumas pessoas confundem jornal interno com house-organ.
Outras, tratam esse canal de comunicao com o pblico
interno como algo de pouca importncia.
Sempre que converso com pessoas nos vos ou nas salas de
espera dos aeroportos, o assunto invariavelmente : o que
voc faz? Onde trabalha? Quando digo que dirijo uma empresa

de comunicao interna, seguidamente ouo: ento voc faz


jornalzinho?
Em primeiro lugar, comunicao interna no s jornalzinho.
Em segundo lugar, por que jornalzinho? As pessoas no
imaginam o trabalho que d fazer um jornal interno. Se
soubessem, no se refeririam a ele de forma to pejorativa.
O jornal interno o jornal dos empregados. Eles gostam de
poder se ver nas suas pginas. Seu contedo deve representar
a vida das pessoas na empresa.

O Sindicato sempre mais rpido...


Verdade. Os Sindicatos tm sido mais rpidos que as empresas
na comunicao com os empregados.
Mas o problema no est exatamente na agilidade, pois esta
certamente decorrente da simplicidade dos instrumentos que
utiliza para processar a sua mensagem.
No meu entender, o problema est na liberdade que possuem
para a abordagem das questes no momento de transform-las
em mensagens.
As empresas tm um compromisso muito grande com a
verdade e com os caminhos que sero seguidos pela
mensagem
transmitida.
Comprometem-se
com
as
conseqncias da mensagem na vida dos empregados,
pensam em cenrios futuros, fazem suposies. J o Sindicato,
ao veicular uma mensagem, equivocada ou no, verdadeira ou
no, pode voltar atrs sem que isso represente perda de
credibilidade, pois alvo de um menor grau de cobrana por
parte das pessoas.
Para a empresa, a responsabilidade maior. Por isso, em
perodos de negociaes, existe um imenso cuidado com aquilo

que ser colocado na mo do empregado em nvel de


informao. A empresa sempre ter que fazer valer o que est
informando. Por isso, as diferenas de tempo na comunicao.

Se a empresa no fala, o
Sindicato fala...
Verdade. Para a empresa, no pode existir informao-tabu,
pois se a empresa no fala, o Sindicato fala.
Em endomarketing, a verdade, por pior que seja, tem o mrito
de ser verdade.
Da mesma forma, no h perguntas para as quais no exista
uma resposta, mesmo que seja: no sei. A empresa no tem a
obrigao de saber tudo, nem de ter a resposta no exato
momento em que questionada pelo pblico interno. Mas tem a
obrigao de responder, explicando esses limites e
proporcionando um nvel aceitvel de segurana.
Neste caso, o tempo mais uma vez determinante. O menor
espao possvel entre a deciso ou o fato e a informao sobre
ele, decisivo para uma maior ou menor entropia da
informao, ao mesmo tempo em que determina, tambm, um
maior ou menor grau de sofrimento para as pessoas.

O pblico interno sempre


tem razo...
No verdade. O pblico interno nem sempre tem razo.
Mas a questo no qual das partes tem razo e, sim, quem
domina o processo. A comunicao interna uma
responsabilidade da empresa e a ela cabe a sua administrao.

Quando me refiro a posicionamento, o fao tambm em relao


cultura de assumir uma posio, que precisa ser adotada pela
empresa, sob pena de se tornar refm de seus empregados
Uma empresa que no se posiciona, no respeitada. Mas
posicionar-se, apenas, no basta. preciso informar sobre a
sua posio com firmeza, independente de qual seja a
presso que est recebendo por parte do pblico interno.

importante utilizar
depoimentos dos empregados...
Verdade. Veicular depoimentos positivos dos empregados,
sobre os mais diversos assuntos, atravs dos canais de
comunicao interna, uma estratgia que traz bons resultados
em nvel de motivao.
estratgico colocar na voz do pblico interno aquilo que, se
dito pela empresa, poderia parecer forado. No Marketing de
Benefcios, por exemplo, bastante eficaz veicular a
declarao das pessoas sobre como e em que situao j se
beneficiaram daquilo que oferecido pela empresa.
Da mesma forma, tambm bastante positiva a utilizao da
figura do elemento humano na programao visual dos
instrumentos. Pessoalizar a comunicao interna algo que
agrada muito s pessoas. Fazer com que se enxerguem nos
instrumentos, mesmo que sejam assinados pela empresa,
contribui para a aproximao das duas partes.

Em endomarketing, tudo
deve ser muito colorido...

Verdade. Em endomarketing, tudo deve ser muito colorido, pelo


simples fato de que a cor seduz.
Algumas empresas utilizam a cor como um cone para
identificar os diferentes canais. Outras, optam por utilizar todas
as cores do mundo nos seus instrumentos. Mas existem
aquelas que, por estarem lanando uma nova marca, adotando
um novo posicionamento externo ou, simplesmente, buscando
um envolvimento maior por parte do pblico interno, decidem
por trabalhar apenas a cor da imagem corporativa.
Trabalhamos para uma empresa, cuja marca era amarela com
preto. Essa empresa passou por uma fuso com outra, cuja
marca era vermelha. Aps a fuso, foi adotada uma nova marca
e a cor escolhida foi a vermelha.
Isso significa que pelo menos metade do pblico interno da
nova empresa, aps a fuso, estava acostumada a uma
imagem corporativa amarela. Era necessrio incentiv-los a
adotarem a nova cor da imagem corporativa. A partir da, a cor
vermelha foi adotada em todos os canais e instrumentos de
comunicao interna, sempre utilizando a fotografia das
pessoas no ambiente de trabalho para dar leveza aos materiais.
O resultado foi muito positivo.
Algumas empresas possuem, na sua marca corporativa, cores
bem difceis de serem trabalhadas. Ento, adotam uma terceira
cor para representar a comunicao interna. Essa terceira cor
passa a fazer parte de todos os materiais, a fim de que o
empregado identifique, na sua presena, a empresa falando
com ele.

Informao nunca demais...


Depende. As pessoas costumam repetir a frase acima, mas ela
no completamente verdadeira.

Informao nunca demais desde que o empregado saiba o


que fazer com ela. A quantidade ideal de informao definida
a partir do seu nvel de interesse.
Obviamente, alguns temas despertam imediato interesse,
enquanto outros precisam que o receptor seja estimulado a
receb-lo. Nem tudo o que importante para a empresa,
tambm o para o pblico interno. As pessoas, pela sua
natureza, diferem quanto ao grau de interesse em relao a um
determinado assunto.
A tcnica deve estar exatamente na observao das reaes do
pblico interno. Somente a partir dessa atitude que ser
possvel determinar as caractersticas do contedo que ele mais
aprecia.
preciso ter cuidado com a overdose em nvel de informao.
Tudo o que acontece em excesso pode deixar de ter
importncia na percepo do pblico interno.

As pessoas preferem os canais


de comunicao mais arrojados...
No verdade. So os canais mais simples que encantam
verdadeiramente as pessoas.
Uma informao pode ser repassada atravs de um jornal, um
cartaz, um jogral, coral, pea teatral ou rap. A sua eficcia
depender das caractersticas do pblico que dever absorvla.
Da mesma forma, uma informao pode ser repassada atravs
de painis luminosos, banners eletrnicos e out-doors internos.
Neste caso, depende do investimento que a empresa deseja
fazer para transmitir a mensagem.

No existem limites para a criatividade em Comunicao


Interna. Tenho visitado empresas que se destacam no pelo
investimento, mas pela diversidade e simplicidade dos canais e
instrumentos que utilizam.
Entrando em uma empresa, h pouco tempo atrs, me deparei
com um floor-door que dizia: voc est entrando em um novo
tempo. Ao implementar uma mudana bastante profunda em
sua estrutura e processos, a empresa estava repassando essa
mensagem para que o pblico interno entendesse que, a partir
daquele momento, nada seria igual a antes.
A questo : canais arrojados e tecnolgicos ou canais
simples? Os canais mais sofisticados so maravilhosos e,
certamente, apreciados pelo pblico interno. Mas so os canais
mais simples, diretos e emocionais que tocam o corao das
pessoas.

A Intranet um importante canal


de Comunicao Interna...
Verdade. Mas a intranet deve ser entendida como um canal
complementar de comunicao interna e no como algo que
possa cumprir com a misso de repassar informao
isoladamente.
No h dvidas de que os meios eletrnicos, entre eles a
internet, esto revolucionando a comunicao em todos os
nveis, especialmente a interna. Nas empresas, a intranet vem
encantando pelo poder que possui de romper barreiras
geogrficas com rapidez e eficincia.
Para o pblico interno, a intranet garante o acesso fcil e rpido
a informaes corporativas e estratgicas. Considerando que
ter acesso a esse tipo de informao sempre foi difcil para

quem se situa na base da pirmide organizacional, a intranet


uma enorme vantagem nesse sentido.
Mas, os usurios da intranet deparam-se com os mesmos
desafios da internet: grande volume de informao, contedo
nem sempre atualizado, dificuldade na hora de decidir o que
ou no importante, sem contar a necessidade de domnio de
outros idiomas, quando se trata de empresas multinacionais.
A intranet deve ser considerada, portanto, um canal de
comunicao interna complementar, no podendo ser usada
isoladamente, sob pena de no atingir o pblico interno como
um todo.
O que acontece, na maior parte das vezes, o ato de
assustar o empregado com uma intranet muito lotada e
confusa. Deparar-se com o acmulo de informao num nico e
eletrnico canal pode faz-lo sentir-se automaticamente
desinformado.
Para ser eficaz, a intranet precisa ser reconhecida pelo pblico
interno como um canal de comunicao confivel e acessvel,
cujo formato e funcionamento, atravs dos mais diversos links,
permite uma infinidade de oportunidades de informao a que
ele tem direito de escolher e decidir receber.

Comunicao Interna um processo,


no uma pessoa...
Verdade. Um esforo de Endomarketing bem planejado e
implantado deve acontecer, independente das pessoas que o
tm sob a sua responsabilidade.
Tenho ouvido muitas expresses como: era a fulada quem
tocava a Comunicao Interna, mas como ela saiu da empresa
..., estamos sem estagirio de Relaes Pblicas, por isso

tudo est to abandonado ..., como se endomarketing fosse


uma pessoa e no um processo.
Visitei uma empresa que possui muitas unidades no interior de
Minas Gerais e conheci uma profissional de Relaes Pblicas
que uma verdadeira herona, andando pelas unidades e
fazendo com que a comunicao interna acontea, dentro das
limitaes e variveis da empresa, especialmente as
geogrficas. Numa reunio que fizemos com um grupo de
empregados, as reclamaes eram relacionadas com a
presena dela, todos os dias, naquela unidade.
Um processo de endomarketing no pode depender de uma
pessoa. Ele precisa estar estruturado de tal forma que possam
existir agentes de comunicao interna em cada local, a
responsabilizarem-se pela sua manuteno e continuidade.
Estabelecida uma cultura de comunicao interna na empresa,
no importa quais e quantos so os profissionais que iro
trabalh-la. Os canais, instrumentos e aes precisam
acontecer independente de quem esteja no seu comando, caso
contrrio, uma demonstrao clara de que o processo no
existe.

muito difcil comprometer


as chefias intermedirias...
Depende. Se as lideranas forem sensibilizadas e treinadas
para entender o papel estratgico que possuem no processo de
informao da empresa, no ser to difcil assim.
Os verdadeiros lderes so capazes de influenciar pessoas, o
que j faz deles profissionais de comunicao interna.
A histria da humanidade nos presenteou com muitos modelos
de liderana. Jesus Cristo , talvez, o mais completo deles.
Tinha um plano e uma misso grandiosa e envolvente (que

todos tenham vida e que tenham abundncia). Era focado nos


seus objetivos e tudo o que fazia estava voltado para a sua
misso. Selecionou pessoalmente seus colaboradores e
montou sua equipe. Sabia que a vitria no se conquista
sozinho. Era um educador por excelncia e no tinha medo de
dividir seus conhecimentos. Era radical com seus valores,
principalmente com a verdade. Sempre esteve presente, nos
bons e maus momentos. Soube obter o comprometimento e o
melhor desempenho de pessoas comuns. Com eles, assumiu
riscos e rompeu paradigmas.
Jesus Cristo foi um homem de comunicao interna. Um lder
que possui caractersticas prximas s citadas no pargrafo
acima, precisa apenas ser treinado para que entenda a teoria e
a prtica do endomarketing e o seu papel nesse contexto.
Entretanto, se a chefia intermediria no possui caractersticas
de liderana, o problema no est no fato de se comprometer
ou no com um programa de endomarketing, e sim, no fato de
no ter condies para influenciar pessoas.

A rdio peo aumenta,


mas no inventa...
Verdade. Na maior parte das vezes, existe um fundo de razo
naquilo que est sendo comentado atravs da rdio-peo.
Certamente existem distores de tamanho, mas no
necessariamente de contedo.
Ocorre que, muitas vezes, a empresa ainda no tomou a
deciso e o pblico interno j comenta o assunto como fato
consumado. Mas existe toda uma tendncia para que seja
tomada uma determinada deciso. Portanto, o contedo em
questo verdadeiro. O que no pode ser considerada
verdadeira, a informao repassada pela rdio-peo, pelo
simples fato de ainda no ter sido tomada a deciso. Se a

informao decorrncia de uma deciso, esse processo no


pode existir.
Mas existe, porque a comunicao humana social e intuitiva.
Os empregados se comunicam mesmo que a empresa no
queira. As pessoas encontram-se para tomar cerveja no final do
dia, vo para casa no mesmo nibus, se telefonam noite e,
invariavelmente, comentam sobre a empresa na qual
trabalham.
Portanto, para acabar com a rdio-peo, preciso acabar com
as pessoas.
Atravs de um bom programa de endomarketing, pode-se
minimizar os efeitos da rdio-peo e no fechar as suas portas.
Quando uma empresa repassa um alto nvel de informao
para os seus empregados, proporciona um cenrio no qual os
comentrios sero mais positivos que negativos, alm de serem
alicerados em decises j tomadas e, no, em suposies.

De comuniclogo
todo mundo tem um pouco...
Verdade. De comuniclogo todo mundo tem um pouco e a
comunicao interna, por sua vez, um prato cheio para o
exerccio dessa atividade que desperta tanto interesse de
profissionais das mais diversas reas.
Costumo dizer que trabalhar com marketing interno muito
mais difcil do que com marketing externo. Primeiro, porque o
produto com o qual se trabalha - a informao muito mais
estratgica e, em alguns momentos, complexa. Segundo,
porque no marketing interno, o cliente est muito mais prximo
e vido por dar a sua opinio.
No marketing interno, a percepo do consumidor no precisa
necessariamente de um esforo de pesquisa para ser

levantada. Ele d a sua opinio durante um evento, no corredor,


numa reunio com a sua chefia, etc. uma proximidade que
assusta e, ao mesmo tempo, permite o feedback quase
automtico.
Todos, independente de cargo ou funo, sentem-se no direito
de opinar e criticar canais, instrumentos e aes de
endomarketing. Muitas vezes, somente conseguem valoriz-los
quando, ao trocar de emprego, passam a conviver com uma
empresa na qual os mesmos esforos no existem.

Para fazer endomarketing, preciso


ter mania de perseguio...
Verdade. Essa frase eu ouvi de um profissional responsvel
pelo endomarketing de uma grande empresa, que est
acostumada com os retornos por parte do pblico interno.
Quando se faz endomarketing, preciso pensar em todos os
tipos de repercusso que uma mesma mensagem pode ter,
pois os empregados costumam nos surpreender com suas
reaes.
A mania de perseguio representa exatamente essa
incerteza que geralmente temos em relao ao pblico interno,
pois uma mesma mensagem pode ser percebida das mais
diversas formas e, muitas vezes aquilo que julgamos que v ter
uma repercusso positiva, acaba nos mostrando o contrrio.
Portanto, cuidado nunca demais e o que serve para uma
empresa, no serve para outra. Cada empresa uma empresa,
cada segmento de pblico interno um segmento de pblico
interno, cada problema nico e diferente, cada questo pode
ser avaliada e tratada das mais diversas formas.
Cada empresa precisa encontrar o seu jeito de comunicar e
fazer dele algo intenso, profundo e verdadeiro.

O resultado de um esforo de
endomarketing imediato...
No verdade. Em endomarketing, no existe resultado curto
prazo, exatamente por causa de todos os fatores e variveis
que comentei nos itens acima.
Quando fazemos endomarketing, temos que ter conscincia de
que os resultados iro acontecer a mdio ou longo prazo,
dependendo do nvel de resistncia existente entre as pessoas
que fazem o dia-a-dia da empresa.
Mas, at hoje, nunca vi uma empresa se arrepender de ter
desenvolvimento esforos nesse sentido. Por menor que sejam,
os resultados sempre surpreendem.

Depois que a empresa comea


a fazer endomarketing,
no pode parar...
Verdade. A empresa que no pretende dar continuidade a um
processo de endomarketing, no deve come-lo, sob pena de
perder a credibilidade em relao ao seu pblico interno.
J convivi com empresas que desistiram na primeira dificuldade
ou no primeiro vamos cortar custos. Endomarketing no pode
ser visto como um custo e, sim, como um investimento.
A empresa que comea um processo, o mantm por trs ou
seis meses e, depois, decide por encerr-lo, certamente ouvir
de seus empregados frases como: aqui, tudo o que comea,
no termina, mais uma vez, dinheiro colocado fora, ou mais
um programa que no deu certo.

Tenho percebido, em minhas andanas pelas empresas, que as


pessoas j no acreditam mais na palavra programa,
exatamente pela quantidade de esforos iniciados e no
terminados.
Antes de terminar esse captulo, quero lembrar um livro que
todos lemos na infncia ou na adolescncia, de Richard Bach,
cujo protagonista Ferno Capelo Gaivota, uma gaivota que
acreditou poder voar to alto quanto uma guia, embora
soubesse que gaivotas no foram criadas para voar to perto
do cu.
Ferno se recusava a fazer vos baixos e no desistia de
treinar suas asas para voar o mais alto possvel, mesmo sendo
motivo de piada e dissidncia em seu bando, que o considerava
um louco.
Indiferente aos comentrios dos outros, ele treinava para voar
cada dia mais alto, quando, enfim, atingiu seu objetivo. Mas,
antes disso, caiu e ficou muito machucado, o que no o fez
abandonar a sua meta.
O bando tentou fazer o mesmo, mas no tinha a uma
determinao igual, por isso no conseguiu.
E Ferno olhou o mundo bem l de cima e achou ainda mais
bonito do que imaginava, mas ficou triste quando percebeu que
seus companheiros no teriam o mesmo privilgio, pelo simples
fato de no acreditarem nos seus sonhos.
A primeira a acreditar no vo deve ser a empresa. E o desafio
maior est em fazer com que o consumidor - pblico interno
seja capaz de voar to alto quanto ela.

VII - A PESQUISA DE
AMBINCIA
ORGANIZACIONAL
Em Marketing, o que importa
a percepo do consumidor...
Sempre que comeamos a atuar numa empresa, ouvimos as
pessoas que nela trabalham. O objetivo levantar percepes
e sentimentos dos empregados em relao empresa e seus
processos de comunicao, atravs da tcnica da conversao.
A partir da, originamos um relatrio da situao da empresa em
nvel de comunicao e marketing Interno. Esse relatrio, serve
de base para o nosso trabalho, especialmente no que se refere
linguagem utilizada pela empresa, pois so evidenciadas as
frases mais utilizadas pelas pessoas para expressar seus
sentimentos.
Quando a empresa possui vrias unidades, o trabalho feito
em cada uma, a fim de estabelecermos um comparativo entre
elas.
Geralmente, esses dados servem como subsdio, referncia e
alicerce para que a empresa reveja e valide conceitos, canais,
instrumentos e aes de comunicao interna; crie um padro
de comunicao para si; e desenvolva um esforo no sentido de
alinhar a percepo de seus colaboradores com os objetivos
estratgicos da empresa.
A conversa acontece com segmentos especficos de pblico
interno em grupos heterogneos de at quinze pessoas (50%
com pessoas da base da pirmide organizacional, 25% com

mdias gerncias e 25% com gerncias), para o levantamento


de dados.
Esses dados so analisados, levando em considerao os dois
caminhos da motivao: informao e integrao.
A partir da, elaborado o Planejamento do Programa de
Endomarketing a ser implementado na empresa.

Para fazer Pesquisa de Clima,


a empresa precisa estar preparada...
Um outro caminho para o levantamento de sentimentos e
percepes do pblico interno a Pesquisa de Ambincia
Organizacional ou Pesquisa de Clima, como chamada na
maioria das empresas.
Sem dvida, para fazer esse tipo de pesquisa, a empresa
precisa estar preparada para ouvir crticas e elogios e para
entender que nem sempre a percepo do empregado coincide
com a realidade existente.
Ao receber os resultados da Pesquisa de Clima, muitos
Diretores de empresa entendem que precisam, num curto
espao de tempo, implementar mudanas relacionadas com
tudo aquilo que foi apontado como negativo pelos empregados.
Ocorre que cada pessoa possui um conceito, uma concepo e
uma percepo a respeito de cada assunto. Tudo isso muito
subjetivo, o que torna extremamente difcil a avaliao das
respostas no sentido de estabelecer indicadores em relao ao
que deve ou no ser mudado na empresa.
O que precisa ficar claro que a Pesquisa de Clima mostra a
percepo e no a realidade. Portanto, o que precisa ser
mudada a percepo das pessoas e no os aspectos
pesquisados.

A Pesquisa de Clima deve ser vista como um excelente


caminho para levantar, explorar, examinar, avaliar e monitorar
o que pensa e como se sente o pblico interno de uma
empresa.
Sua freqncia deve variar em funo da cultura e do momento
de cada organizao. Para uma boa comparao dos
resultados, o ideal realizar uma edio a cada ano ou, no
mximo, a cada dois anos.
Uma Pesquisa de Ambincia Organizacional, para ser
completa, precisa contemplar os fatores: motivao; imagem
interna e externa; gesto de recursos humanos; qualidade e
produtividade; e comunicao.
Em cada um desses fatores, devero ser pesquisadas variveis
como:
Motivao
* Relao com o trabalho
* Esprito de equipe
* Padres de liderana
* Comprometimento com a mudana
Imagem Interna e Externa
* Relacionamento com o pblico interno
* Relacionamento com o pblico externo
* Ambincia organizacional
* Atendimento
Gesto de Recursos Humanos
* Treinamento e desenvolvimento
* Benefcios
* Remunerao
* Reconhecimento e recompensa
Qualidade e Produtividade
* Qualidade
* Produtividade

* Segurana e sade ocupacional


* Meio ambiente
Comunicao
* Processo da Informao
* Canais de Comunicao
Esse formato permite a anlise por fator, com recomendaes
especficas para cada varivel.
Alm dos fatores e variveis, devem ser contemplados os
diversos perfis de empregados existentes na empresa como:
Diretoria
* Diretoria a qual o empregado pertence.
Gerncia
* Gerncia ou rea a qual o empregado pertence.
Nvel
* Cargo e/ou funo do empregado: Diretor, Gerente,
Supervisor, Encarregado, Operador, Vendedor ...
Segmento de atuao
* Existem empresas que possuem diversos segmentos de
atuao como, por exemplo, rodovirio e ferrovirio.
Escolaridade
* Nvel de escolaridade do empregado: primrio, tcnico,
superior, ps-graduao ...
Tempo de Servio
* Tempo de servio do empregado para a empresa: at 5 anos,
at 10 anos, at 15 anos, at 20 anos, mais de 20 anos ...
Assim, tambm possvel uma anlise por diretorias,
gerncias, nvel funcional, segmento de atuao, escolaridade
e tempo de servio.

Alm disso, preciso ressaltar a importncia das questes


abertas, atravs das quais as pessoas podem expor seus
sentimentos em relao empresa.
Em meu primeiro livro, publiquei alguns exemplos de
questionrios de Pesquisa de Clima. Depois, soube que muitas
empresas fizeram uso desses questionrios, obviamente,
adequando-as sua cultura e necessidades.
Por acreditar que possa ser interessante como exemplo, decidi
colocar neste livro um modelo de questionrio completo, ou
seja, que contempla os fatores e as variveis e considero
imprescindveis para uma boa pesquisa de ambincia
organizacional.
Abaixo, sugestes de perguntas que devem fazer parte de cada
fator e respectiva varivel:
Motivao
* Relao com o trabalho
1) Possuo, hoje, um nvel de entusiasmo maior do que aquele
que possua quando ingressei na ________.
2) Gosto do trabalho que realizo na ________.
3) Utilizo todos os meus conhecimentos na realizao do meu
trabalho.
4) Na rea em que atuo, o trabalho bem distribudo entre as
pessoas.
Motivao
* Esprito de equipe
5) Sinto-me vontade para solicitar ou oferecer ajuda aos meus
colegas de trabalho.
6) Na minha rea, existe a cooperao de todos para que os
resultados sejam atingidos.

7) Na minha opinio, existe na ________ um clima de


cooperao entre as diversas reas que compem a empresa.
8) Relaciono-me profissionalmente ou informalmente com
colegas de outras reas.
Motivao
* Padres de liderana
9) Recebo do meu superior imediato as informao de que
necessito para o bom desempenho do meu trabalho.
10) Conheo claramente as metas que tenho para cumprir e as
negocio com o meu superior imediato.
11) Considero o meu superior imediato uma referncia em nvel
profissional, de forma a confiar totalmente nas decises por ele
tomadas.
12) Sinto-me vontade na presena do Gerente da minha rea.
Motivao
* Comprometimento com a mudana
13) Tenho sido informado sobre as mudanas que esto
acontecendo na ________.
14) O meu superior imediato tem conduzido as atividades da
rea na qual trabalho de acordo com as mudanas e as
decises corporativas tomadas pela ________.
15) Considero positivas as mudanas que esto acontecendo
na ________.
16) Acredito que o meu trabalho contribui para que essas
mudanas tenham resultado positivo para a ________.
17) Acredito que a ________ valoriza a segurana das suas
informaes (sigilo das informaes estratgicas e
confidenciais).

Imagem Interna e Externa


* Relacionamento com o pblico interno
18) Na minha opinio, a ________ uma empresa que se
preocupa em estabelecer uma relao de proximidade com os
seus colaboradores.
19) Sinto-me parte da ________ ao ponto de comemorar com
as suas vitrias.
Imagem Interna e Externa
* Relacionamento com o pblico externo
20) A imagem que os meus familiares e amigos possuem da
________ de uma empresa forte e vencedora.
21) Na minha opinio, o servio oferecido pela ________ de
primeira linha em nvel de qualidade, ao ponto de satisfazer
plenamente o cliente final.
22) Na minha opinio, a ________ uma empresa que
estabelece um bom relacionamento com a comunidade onde
atua.
23) Na minha opinio, a ________ uma empresa respeitada
pela sociedade, imprensa e pblicos formadores de opinio.
Imagem Interna e Externa
* Ambincia organizacional
24) Na minha opinio, a ________ uma empresa que se
preocupa com o bem estar dos seus colaboradores (qualidade
de vida).
25) Sinto vontade de ir at a ________ todos os dias para
trabalhar.
26) Para mim, a ________ possui um clima agradvel e
prazeroso para se trabalhar.
Imagem Interna e Externa
* Atendimento

27) Quando necessito obter informaes ou servios internos


da ________ considero-me bem atendido.
28) Na minha opinio, a ________ presta um timo
atendimento ao cliente externo (pessoas que procuram a
empresa, visitantes, fornecedores, clientes, etc.).

Gesto de Recursos Humanos


* Treinamento e desenvolvimento
29) A rea na qual trabalho possui um programa de treinamento
para os colaboradores.
30) Tenho tido a oportunidade de me atualizar e aperfeioar
atravs de programas de treinamento como cursos, palestras e
seminrios.
31) Na minha opinio, a ________ uma empresa que
incentiva a atualizao e o aperfeioamento dos seus
colaboradores.
32) Considero de boa qualidade os programas de treinamento
que a ________ oferece aos seus colaboradores.
Gesto de Recursos Humanos
* Benefcios
33) Recebo informaes sobre os benefcios a que tenho direito
como colaborador da ________.
34) Acredito que a ________ possui qualidade e quantidade em
benefcios se comparada com outras empresas brasileiras.
35) A assistncia mdica atende integralmente as minhas
necessidades e as de minha famlia.
Gesto de Recursos Humanos
* Remunerao
36) O sistema de remunerao adotado pela ________ claro
para mim.

37) Considero o meu salrio compatvel com as minhas


responsabilidades e com o trabalho que realizo na ________.
38) Comparando com o mercado (outras empresas), acredito
que a ________ possui um bom sistema de remunerao.
Gesto de Recursos Humanos
* Reconhecimento e recompensa
39) Recebo retorno do meu superior imediato sobre o meu
desempenho (se est positivo ou negativo).
40) Recebo informaes sobre os critrios bsicos para
promoo na ________.
41) Na rea em que trabalho, o reconhecimento e a
recompensa so baseados no resultado concreto das
atividades que cada um realiza.
42) Na minha viso, a ________ uma empresa que sabe
reconhecer e recompensar o esforo de seus colaboradores.
43) Costumo procurar o meu superior imediato para buscar
informaes sobre o meu desempenho profissional.

Qualidade e Produtividade
* Qualidade
44) Na minha opinio, a ________ uma empresa que se
preocupa com a melhoria contnua de seus processos internos.
45) Eu e meus colegas de trabalho adotamos os procedimentos
definidos pela empresa para a obteno da qualidade em todos
os processos.
Qualidade e Produtividade
* Produtividade
46) A ________ uma empresa que fornece aos seus
colaboradores as condies necessrias para uma maior e
melhor produtividade.

47) Sinto-me participante e responsvel pelas conquistas


obtidas pela ________ em relao qualidade, segurana e
produtividade.
Qualidade e Produtividade
* Segurana e sade ocupacional
48) A ________ oferece a infra-estrutura necessria para o bom
desempenho das atividades no meu local de trabalho.
49) Na minha opinio, a ________ se preocupa com a sade
fsica e mental dos seus colaboradores.
50) Costumo adotar medidas no sentido de melhor cuidar da
minha sade fsica e mental.
51) As medidas de segurana adotadas pela ________ so
adequadas para a execuo do meu trabalho.
52) Respeito as normas e procedimentos determinados pela
________ para maior segurana de seus colaboradores.
Qualidade e Produtividade
* Meio ambiente
53) Na minha opinio, a ________ uma empresa que se
preocupa com a preservao do meio ambiente.
54) As atitudes que adoto no meu dia-a-dia de trabalho esto
voltadas para a preservao do meio ambiente.

Comunicao
* Processo da Informao
55) Conheo claramente a misso, a viso, os valores,
princpios e metas que a ________ se prope a atingir.
56) Sou informado sobre o que acontece na ________.
57) Considero o meu superior imediato um canal de informao
sobre as decises e deliberaes da Direo da ________.

58) Na rea em que trabalho, existe liberdade para falar, opinar,


contribuir e sugerir.
Comunicao
* Canais de Comunicao
59) Na minha opinio, o contedo desses canais e instrumentos
cumprem com o seu papel de repassar um bom nvel de
informao para os empregados da ________.
Essas so, no meu entender, as questes que devem compor
uma Pesquisa de Ambincia Organizacional.

O sistema garante o sigilo


das informaes?
Esta uma das grandes preocupaes do pblico interno
quando participa de uma pesquisa de clima: a garantia de que
no ser identificado.
O ideal que o planejamento, a aplicao e a anlise de uma
pesquisa sejam feitos por uma empresa contratada e que os
questionrios sejam guardados em envelopes lacrados, por
reas, cuja abertura e manuseio ser feito apenas por essa
empresa.
importante que o empregado saiba que a sua empresa
receber os resultados da pesquisa atravs de um relatrio,
sendo desnecessrio ter acesso aos questionrios.
Uma grande empresa brasileira, para a qual trabalhamos, fez a
sua Pesquisa de Ambincia Organizacional do ano de 2002 on
line. Os empregados acessaram o questionrio e o
responderam atravs do seu terminal de computador.
Essa empresa teve toda uma preocupao em criar, produzir e
veicular uma srie de instrumentos de comunicao com o
pblico interno, a fim de que ele entendesse que o fato de ser

on line no colocaria em risco a identidade do participante, to


importante nesse tipo de investigao.
O esforo de comunicao interna contemplou: cartilhas,
cartazes, banners eletrnicos, informativos especiais para
gerentes e para os coordenadores da pesquisa em cada
unidade (grficos e eletrnicos).
Logo aps a sua anlise, os dados foram divulgados por fator,
atravs do mesmo esforo em nvel de comunicao interna.
Mesmo tendo sido, pela primeira vez, on line, a empresa teve
um aumento no nmero de participantes em relao ao ano
anterior, certamente originado pela campanha de lanamento e
pelas mensagens repassadas atravs dela.

VIII - A CONCRETIZAO DO
ENDOMARKETING ATRAVS
DO PROCESSO CRIATIVO
Se os clientes pudessem passar um
dia aqui, veriam que todos tm
os mesmos problemas ...
Quando a Analisa me convidou para escrever este captulo do
seu quarto livro, pensei: vai ser muito fcil. Primeiro porque
admito que tenho facilidade para escrever. Segundo porque
sabia que escreveria sobre um assunto que domino. E como
costumo dizer, ningum pode escrever bem, quando no sabe

bem ao certo o que deve escrever. Seria um contar de histrias.


Histrias reais que vivo, juntamente com a minha equipe de
criao, todos os dias.
No entanto, a tarefa no foi to fcil. Foi preciso encontrar um
problema. Afinal, uma rea de criao busca solues criativas
e com resultados para os problemas de comunicao interna
dos seus clientes. assim que inicio este captulo, buscando
um problema. Logo me lembrei de uma frase de um colega:
Ah! Se os clientes pudessem passar um dia aqui, veriam que
todos eles tm os mesmos problemas. E assim eu comeo
este captulo, abrindo as portas da nossa criao para que voc
possa enxergar atravs dos nossos olhos.
O grande problema dos profissionais da maioria da empresas
sejam eles de recursos humanos, de comunicao,
administrao ou marketing achar que nas outras empresas
os problemas so menores. Na verdade, todas as empresas na
sua essncia nascem horizontais e pouco segmentadas. Ou
existe alguma que j nasceu com 15 diretores, 90 gerentes e 7
nveis hierrquicos? Conforme as empresas vo crescendo, os
profissionais vo se encarregando de construir muros cada vez
mais altos. Muros que separam os departamentos, impedem as
relaes e o fluxo livre de informaes.
Todas as empresas enfrentam os mesmos obstculos: lderes
que no sabem liderar; empregados que no se consideram
reconhecidos; a sede distante das filiais; diretores que no
enxergam o comprometimento da sua equipe; entre outros.
Portanto, o que fazemos na criao simplesmente construir
escadas para transpor esses muros. Com o passar do tempo,
as organizaes descobrem que possvel usar essas escadas
para diminuir a altura desses muros e, assim, mudar o clima
interno, a partir da percepo dos empregados a respeito da
empresa que fazem parte.

Preciso de um folheto

para ...
Tenho insistido diariamente com a minha equipe para que antes
de sairmos criando as peas, faamos uma reflexo sobre o
real problema do cliente. muito comum os clientes solicitarem
uma pea especfica para atender um determinada demanda.
Mas nem sempre o problema estar solucionado com a
confeco e entrega da pea solicitada. Isso acontece porque
os clientes ficam to envolvidos com o problema e com a
necessidade de resolv-los, que acabam se apegando aos
instrumentos utilizados com xito em outra ocasio.
Temos que dissociar o problema da pea solicitada, e
apresentar uma soluo. Isso no significa que a pea no ser
feita, ou que o cliente est errado. Mas, s vezes, preciso
complementar o instrumento utilizado com outro. Ou at mesmo
substitu-lo. Afinal, a questo solucionar o problema.
Costumo dizer que se fosse para a criao executar o que
pedido, sem pensar e refletir, estaramos sendo um
departamento de comunicao interna de nossos clientes. E
no isso que somos. As empresas nos contratam pelo nosso
expertise e esperam ouvir a nossa opinio corporificada em
peas e aes.
O conselho que tenho a dar a todos os profissionais
relacionados com endomarketing que primeiro tentem definir
o real problema. Depois, quando estiverem julgando ou
recebendo a soluo para este problema, levem em conta que,
s vezes, as solues apresentadas sero diferentes daquelas
esperadas. No significa que voc no deve ter a sua opinio e
tampouco no fazer uso dela, mas importante no ficar refm
sempre dos mesmos instrumentos.

Aqui isso no funciona ...

Uma coisa entender a cultura e os valores dos clientes. Isso


tambm faz parte do nosso dia-a-dia. Outra, no evoluirmos e
no adaptarmos a comunicao s mudanas. J trabalhamos
para clientes que estavam em um crculo vicioso. A clima
interno no mudava porque a comunicao corporativa e os
canais oficiais de comunicao interna estavam completamente
defasados. Existem empresas e pessoas que so tomadas pelo
medo. Ficam na espera de um ambiente perfeito para realizar
mudanas, para comunicar de uma nova maneira. Um ambiente
que nunca vai chegar. Uma hora o mercado, em outra a
mudana do gerente ou, ainda, a chegada do final de ano.
Enquanto isso, o clima interno segue no seu status quo.
Quando isso ocorre, uma das solues dar visibilidade rea
de recursos humanos, comeando pela criao de um lettering.
Um lettering que demonstre o nascimento de uma rea ativa e
passe a assinar todos os seus instrumentos de comunicao
com o pblico interno.
As empresas no podem acreditar que, por terem tratado o
pblico interno sempre de uma mesma forma, precisam
continuar a faz-lo. bvio que, s vezes, essa mudana deve
ser lenta e gradual, para no chocar, nem existir sem
credibilidade. preciso surpreender o pblico interno, inclusive
na forma, no contedo e na linguagem utilizada, mas sem que
ela deixe de ser verdadeira. A criatividade no s pode evoluir
enquanto o processo de comunicao avana, como tambm
deve ser parte desse avano.
Se uma mudana de software, uma implantao de uma nova
fbrica ou ainda um novo modelo de gesto, entre outros, ditam
um novo posicionamento frente ao mercado, porque a
comunicao no pode endossar uma nova postura da
empresa para dentro?

Pensamos em fazer
uma campanhazinha ...

Existem empresas que ficam presas ao fato de acreditarem que


todo problema pode ser resolvido com uma campanhazinha.
Algumas informaes necessitam urgncia ou, ento, no
merecem tanto destaque dentro da empresa. Obviamente, tudo
depende da empresa e das caractersticas do pblico interno
com o qual precisamos falar, alm da dimenso e da
importncia estratgica da informao.
Dentro do processo criativo, temos que ter clareza sobre at
onde as peas devem ir, at que ponto a comunicao deve
chegar. s vezes, um banner criativo na intranet alicerado por
uma abertura de tela funcionam para que a mensagem seja
transmitida. Para as urgncias de comunicao de um cliente,
criamos uma matriz de e-mail com a seguinte cartola: Aviso
Importante ou No Deixem de Ler e assinamos com a
logomarca interna. Quando as pessoas recebem o e-mail j
sabem da importncia que deve ser dada mensagem.
O e-mail se transformou no mais utilizado canal de
comunicao entre as pessoas e, tambm, da empresa para
com as pessoas. A revista Voc S/A publicou uma nota na qual
conta a histria de um empresrio que resolveu dar um susto
nos 400 empregados que trabalham na sede da empresa em
So Paulo. Ele suspendeu a comunicao por e-mail durante
um ms inteiro, dando incio a um esforo de incentivo
comunicao face a face. O objetivo era fazer com que as
pessoas utilizassem o e-mail apenas para o envio de
documentos e relatrios. O resultado foi um aumento nos
contatos pessoais e no fluxo dos corredores e escadarias.
Por estar sendo demasiadamente utilizado dentro das
empresas, o e-mail est se tornando um canal de comunicao
to banal quanto o telefone. Por isso a importncia de existirem
e-mails diferenciados, sempre que a empresa deseja chamar a
ateno das pessoas para uma determinada mensagem.
Para a estruturao de uma nova rea de uma outra empresa,
desenvolvemos uma manual contendo as prticas, as metas e
os objetivos de cada empregado, bem como dicas para o

esforo de vendas e outras posturas que a empresa desejava


imprimir no novo departamento. Esse material alicerou as
partes comportamental e tcnica, abordadas atravs de
palestras.
Com algumas excees, as empresas devem fazer campanhas
especficas quando o assunto estratgico, mas sempre
utilizando os canais de comunicao interna j existentes.
Estou me referindo a campanhas de marketing de benefcios;
para o uso consciente da internet; para uma mudana de sede;
para a implantao de um novo sistema, etc.

Mas o empregado saber que a


empresa est falando com ele?
Fazer endomarketing pressupe a criao de marca e slogan
internos, alm de letterings para identificar determinados
programas.
A vantagem dos cones de comunicao interna a percepo
dos empregados de que aquela comunicao feita para ele. A
escolha do nome das marcas internas, bem como dos slogans
dependem de uma sria de variveis que devem ser levadas
em considerao. So elas: cultura, clima interno, objetivo,
estratgia, filosofia.
A seguir, alguns exemplos de slogans criados para programas
de endomarketing ou campanhas especficas:
Equipe (nome do cliente). Reunindo Esforos Assinatura
criada para sinalizar o momento no qual a empresa estava
passando. Os colaboradores foram envolvidos em um programa
de incentivos, visando atingir a meta estabelecida do ano.
Nome da empresa: Uma Nova Dimenso Slogan que
assinou todos os canais e instrumentos que marcaram uma
nova era na empresa.

DESAFIO OHSAS. Segurana e Sade em Primeiro Lugar


Conceito criado para a conquista de uma certificao de grande
importncia para a empresa.
Equipe (nome do cliente). Cultivando Relacionamentos
atravs de uma logomarca com este conceito, foi desenvolvido
todo um programa de CRM, voltado para empregados de callcenter e de linha de frente em lojas da empresa.
O nico cuidado a ser tomado no banalizar o uso desta
ferramenta. A criao de logomarcas e slogans deve ser bem
pensada, levando em conta o posicionamento que a empresa
quer ter e transmitir. Caso contrrio, passar a contar com um
festival de letterings, logomarcas e slogans, que mais
confundem do que sensibilizam ou informam o empregado.

Como eu sei que estou escolhendo


o canal certo?
To importante quanto considerar os hbitos de consumo de
informao por parte do pblico interno, reconhecer o ritmo de
trabalho de cada um. Imagine fazer uma maladireta
sofisticada, mesmo abendo que ela ficar fechada, em cima da
mesa, juntamente com muitas outras, tambm no abertas. A
criatividade deve estar servio da quebra de rotina, do
inesperado, do inusitado.
Recordo de um ao que fizemos para comemorar o
aniversrio de dois anos de um cliente e a conquista de x mil
clientes. Criamos uma campanha com o mote do pequeno
prncipe e a colocamos em prtica durante o expediente. A idia
foi demonstrar que, nesse perodo, cada empregado tinha sido
responsvel por cativar um nmero y de clientes. No dia do
aniversrio desenvolvemos um jingle e, nos horrios de
entrada e sada, uma banda tocou e cantou a msica. Mas a
ao no parou por a. Como a empresa havia produzido um

livro contando a sua histria nesses dois anos, produzimos um


marcador de livros com a letra do jingle e meninos que
lembravam o pequeno prncipe, distriburam uma rosa de
chocolate, com o livro e o marcador.
Isso serve para ilustrar que, s vezes, a mdia escolhida pode
estar certa, mas o tratamento dado no o mais correto.
Temos tido muito sucesso com aes que rompem com a rotina
diria. Recentemente, lanamos um jornal mural em um outro
cliente, com uma campanha de teasers. A grande sensao
foram os floor door (adesivos de cho) que simulavam pegadas.
Os empregados, ao andar pela empresa, seguiam as pegadas
e chegavam at o jornal mural.
Tudo o que puder ser feito possibilitando a experimentao e o
envolvimento dos empregados, sem dvida, atinge um efeito
muito maior, pelo impacto sensorial. Quando criamos um
brinde, temos que imaginar a utilidade que ele ter. Com um
brinde til, as pessoas interagem. Um brinde intil jogado fora
e a ao cai no esquecimento.

Eu no gostei...
preciso tomar cuidado para no cair na cilada do processo
criativo. Toda vez que criamos, estamos concebendo uma obra
atravs das nossas prprias percepes. Na maior parte das
vezes, um processo doloroso, porque nele libertamos algo
que nosso e que passar a ser compartilhado. Estamos
expondo a todos o que pensamos.
A grande diferena dos criativos de uma agncia e de uma obra
de arte ou de uma escultura o fato de que, enquanto o
primeiro cria para satisfazer a necessidade de outras pessoas,
o segundo cria para si mesmo. A crtica ou a opinio de
terceiros no so decisivas para influenciar a obra de pintores,
escultores e artistas. Ns, ao contrrio, no podemos nos dar
ao luxo de criar pela arte. Existe um problema a ser resolvido
atravs da nossa criatividade e no podemos perder este foco.

Cada vez mais os profissionais de recursos humanos devem


conhecer o que agrada ou no os empregados da sua empresa,
independente do seu gosto pessoal. preciso saber filtrar
aquilo que gosto particular do que serve ou no para a
empresa. Confesso que difcil e quase que um exerccio
dirio, mas preciso. Caso contrrio, o risco de prejudicar a
mensagem constante.
Lembro de um trabalho desenvolvido para divulgao de um
projeto de educao dos empregados. Foi solicitado que o
termo 1 grau e 2 grau fossem substitudos por ensino
fundamental e ensino mdio. Aconteceu que o segmento de
pblico que receberia a mensagem era composto por pessoas
que nunca tinham ouvido falar desses novos termos. No
preciso dizer que o sucesso do projeto ficou comprometido pela
falta de entendimento.

para ontem ...


Mas o maior desafio de todo e qualquer processo criativo numa
agncia de propaganda, seja ela interna ou externa, lutar
contra o tempo. Um tempo que no existe, j que os clientes
desejam tudo para ontem, hoje ou amanh.
Penso que a prpria cultura de agncia estimula essa
inexistncia de prazos aceitveis para o desenvolvimento de
um bom trabalho. Acostumamos a trabalhar para ontem e isso
passa a incorporar o processo, mesmo sabendo que havero
prejuzos em nvel de qualidade.
O ideal seria nos empaparmos do assunto, ou seja, termos
muito tempo para pensar nele antes de darmos incio ao
processo criativo. Mas, na maior parte das vezes, isso
impossvel.

Assim, aquilo que chamamos de empapamento acaba


acontecendo em todos os momentos da nossa vida: no
trabalho, em casa, no carro, na praia, etc.
s vezes, conseguimos encontrar um caminho criativo para a
resoluo de um determinado problema, assistindo a um
comercial de televiso de uma empresa que nada tem a ver
com aquela para a qual estamos trabalhando.
Talvez seja esse o cio criativo, que integra trabalho, estudo e
divertimento. Para o criador, o ambiente positivo aquele capaz
de integrar esses trs elos.
Antigamente, estudvamos num local, trabalhvamos em outro
e nos divertamos num terceiro. Hoje, a criatividade, assim
como a busca pela felicidade e realizao, faz com que
juntemos tudo isso.
Estamos, portanto, permanentemente criando.

E assim vou
respirando endomarketing ...
O trabalho, antigamente, comeava e terminada no bater o
ponto. Era fsico, braal, repetitivo, sem emoo.
O trabalho ps-industrial, ao contrrio, no nos abandona
nunca. intelectual. Podemos transport-lo para casa, para a
rua, para o shopping, para a praia ou at mesmo para o
momento de buscar um filho na escola, pois ele segue com a
nossa mente.
O trabalho moderno carregado de emoes, de paixo, de
valores. mais que trabalho, identificao com a causa.
A minha causa tem sido o endomarketing. Minha vida um
constante cavocar na busca de tudo aquilo que possa servir
para estabelecer uma maior aproximao da empresa com o
seu pblico interno.
E assim vou respirando endomarketing, sempre pensando em
poder compartilhar desse ar com o mximo de pessoas
possvel.
E assim vou seguindo o meu caminho, deixando o meu rastro.

Analisa de Medeiros Brum,


Vero de 2003.